Curso Seis Sigma

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Mail: [email protected]

1

Contenido 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Introducción Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestión de procesos en la empresa Gestión de proyectos y liderazgo Fase de Definición Fase de Medición Fase de Análisis Fase de Mejora Fase de Control 2

1. Introducción

3

1. Introducción 

Antecedentes de Seis Sigma



Definición de Seis Sigma



Las metodologías Seis Sigma



Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma 4

Antecedentes de Seis Sigma 

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.



En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.



Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5

Antecedentes de Seis Sigma 

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.



Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.



La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid6y

Beneficios de Seis Sigma 

Reducciones de costo (menos defectos y errores)



Mejoras en las utilidades y la productividad



Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado)



Reducciones de tiempos de ciclo



Cambios culturales

7

Razones por las que funciona SS   

 

 

Liderazgo de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas Enfoque al proceso y al cliente Aplicación de Métodos estadísticos adecuados 8

Seis Sigma como estrategia 

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente



Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y 9

Metodologías Seis Sigma 

Seis Sigma DMAIC 



Diseño para Seis Sigma DFSS 



Utilizada para reducción de errores o defectos

Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos

Lean Sigma Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)

10

Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Proyecto Seis Sigma

Medición

Análisis

Control Mejora

11

Las fases de Seis Sigma (DMAIC) 

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)



Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)



Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s



Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa 12

Modelo DFSS - DMADV 

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente



Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones



Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación



Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente



13

Las fases de Lean Sigma (DMAIC) 

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)



Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)



Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s



Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa 14

Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma

15

Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE

TAMAÑO

TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN

TAMAÑO

DISPERSIÓN

TAMAÑO

FORMA

TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

16

Estadísticas Básicas 

Medidas de tendencia central   



Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersión   

Rango (valor mayor – valor menor) Desviación estándar (medida de dispersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes 17

Histograma de Frecuencia • Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. •La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o σ, ± 3σ cubre el 99.73%. LIE



LSE

DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

18

La distribución Normal Estándar Tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva desde +- infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

19

La Distribución Normal Estándar La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

X x-3σ

x-2s

x-s

x

x+s

x+2s

x+s3

z -3

-2

-1

0

1

2

3

20

Características de la Distribución Normal

68% 34% 34%

+1s

95% +2s

99.73% +3s

21

El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

z= x-µ σ 22

Área bajo la curva normal ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? 85.36 86 87

0

1

Área bajo la curva normal ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78% 80

-1.42

85.36

0

Interpretación de Sigma y Zs LSE Especificación superior

LIE Especificación inferior

Z

s xi

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media a punto de inflexión de la curva normal

_ X

porcentaje p de partes fuera de Especificaciones

¿Qué es Sigma? (σ ) 

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente 

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.



2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.



4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 σ tiene rendimiento del 99.9997%

26

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma 

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

27

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo

Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ LIE - Límite inferior de especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Límite Superior de especificación

28

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

29

2. Despliegue de Seis Sigma 

Análisis FODA



Organización de apoyo para Seis Sigma



Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma

30

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas) 

Fuerzas:  



Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: 



Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

31

Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) 

Oportunidades: 



Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

Amenazas: 

Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

32

Enlace de proyectos con metas organizacionales 

Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales



Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas  ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios? 

¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?

33

Organización para Seis Sigma

34

Roles en Seis Sigma 

Champions 



Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos: 

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su 35 responsabilidad, a veces actúan como

Roles en Seis Sigma 



Patrocinadores ejecutivos (Sponsors) 

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma



Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Master Black Belts 

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción



Son responsables de apoyar a los Black Belts

36

Roles en Seis Sigma 

Black belts:  Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma  Instructores del personal en la empresa 







Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma 37

Roles en Seis Sigma 

Green Belts: 

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes



Están bajo la tutela de los Black Belts



Líderes de proyecto en su área



Miembros de equipos multidisciplinarios Seis 38 Sigma

Reconocimiento y refuerzo 

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes



El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos



Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora

39

3. Gestión de Procesos de negocio

40

3. Gestión de procesos 

Enfoque de procesos



Métricas de desempeño



Voz del clientes



QFD y Benchmarking 41

Sistemas y procesos 

Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico



Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño

42

Funciones vs proceso Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O) Ventas y Mktg.

Ingeniería

Admón. Finanzas

Operaciones

Recursos Humanos

Tecnologías Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

43

Enfoque de procesos

44

Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO Conjunto de actividades

(Incluyendo recursos)

interrelacionadas o que interactúan

Salida

PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados

Actividades de medición y seguimiento

ISO 9004:2000

45

Métricas de desempeño de procesos 

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente



Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo



Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

46

Métricas de desempeño de proceso 

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad



KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad



CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado 47

¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

¿Con qué? Recursos, cap. ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIÓN

¿Con quien? Personal involucrado

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIÓN

¿Cómo? Procedimient osy métodos 48

Mapa de procesos SIPOC Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Entradas

Procesos y sistemas

Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentación

Retroalimentación

Banco de información

49

50

COPs

51

52

Símbolos de diagrama de flujo Proceso

Desición Documento

Datos

Proceso Predefinido

Preparación Operación Entrada Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador 53

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

¿Bueno?

Retrabajo

No

Fin Sí

54

Diagrama de Flujo Físico Muestra distancias y movimientos Edificio A

Edificio B

55

56

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado 57

Visita al consultorio médico

a so íne Pe ngu Sa n

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y en ión c am Ex scrip Pre

Pr

Espera Espera

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s on lc de lir ar Sa g ar Pa in m Ca

se ar rse nt ra Se gist Re

se ar nt nar S e mi r a Ca in m de a a er Ca ad rm am f e Ll en la

58

 

  





 

Esperar al dependiente Pedir artículo AV Dependiente pregunta por art. Búsqueda de artículo Transporte de artículo NAV Entregar artículo al cliente AV Inspección por el cliente NAV Elaboración de factura Empaque del artículo AV

15 min. NAV 2 min. 5 min. 20 min. 5 min.

NAV NAV

2 min. 5 min. 10 min. NAV 5 min.

59

Beneficios de la mejora de procesos 

Reducción de los costos



Mejora del tiempo de entrega



Mejoras incrementales



Calidad en el servicio



Calidad en el producto 60

Tipos de clientes 

Clientes internos: 



Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

Clientes externos:  Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso



Intermediarios, compran el producto para su

reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final 

Grupos impactados, no compran ni usan el 61 producto pero son impactados por el.

Modelo de Kano 

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo   

Deleitadores Satisfactores Insatisfactores

Satisfacción Del cliente Satisfactores

Deleitadores Desempeño Insatisfactores

62

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida       

Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos 63

Escuchar la Voz del cliente 

La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

64

Escuchar su voz de forma reactiva 

La información llega a la empresa se tome o no acción



Quejas, devoluciones, garantías, descuentos



Con este se inicia 65

Escuchar su voz de forma proactiva 

Se busca la información con el cliente



Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas



Identificar las caract. Importantes para

66

Grupos de interés Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA

CLIENTES

SOCIEDAD PROVEEDORES



ADMINISTRACIÓN Y EMPLEADOS

67

Matriz de Causa Efecto

1 Actividad A 2 Actividad C 3 Actividad B 5 Actividad D 10 Actividad E 9 Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

9 9 8 6 7 8

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

10 10 6 7 8 0

Requisito

10 9 10 6 4 4

Ordenando los números resultantes se observa que:

8

Requisito

Entradas del Proceso

9

Trato

Salidas o CTQ’s

10

Exactitud

Importancia del Ciente

Respuesta

Lista para el Pareto

Total

262 252 218

171 168 104

Las actividades A, B y C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s)

68

Despliegue de la función de calidad – QFD 

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal



El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) 69

Casa de la calidad (QFD)

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Dificultad para lograr la meta

Meta

Relación de mejoramiento

Números de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeño de la competencia.

Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Desempeño actual

Necesidades del cliente

Características de diseño del producto

Importancia para el cliente

Correlaciones Técnicas

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

70

Benchmarking 

Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.

71

Gestión de Proyectos Seis Sigma

4. Gestión de proyectos

72

4. Gestión de proyectos 



Definición y características de proyectos Costos de calidad



Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos



Programación y monitoreo de proyectos 73

Gestión de proyectos – Etapas 

Planeación – decidir que hacer



Programación – decidir cuando hacerlo



Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

74

Definición de proyecto 

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: 

Las metas y objetivos específicos



En el desempeño o tecnología deseados



Dentro de las restricciones de tiempo y costo 75 Con los recursos asignados



Características de los proyectos exitosos 

El problema está referido a un área clave del negocio



El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables



Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso



Hay un apoyo adecuado de la organización 76

Problemas encontrados en los proyectos 



No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes



Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo



El proceso puede ser cambiado

 

77

Costos de calidad 

Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema



Las categorías de los costos de calidad son:    

Costos Costos Costos Costos

de de de de

prevención evaluación falla interna falla externa

78

Costos de calidad óptimos C O S T O

Al infinito Costo total de calidad Costo de falla

S E Costo de evaluación R Más prevención V . CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

79

Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio 

Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:



Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración





Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos



Determinar la ganancia neta

80

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros 

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales



Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir



Tasa interna de retorno IRR



Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados



Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso 81 neto por el proyecto / Inversiones

Análisis de decisiones en proyectos 

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: 

Cambios en la tecnología



Competencia



Falta de materiales



Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

82

PERT (Program evaluation review technique) EJEMPLO:

Cambio de oficinas

Actividad A B C D E F G H I J

Tiempo de la Descripción Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Diseñar instalación A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D= 4 5

2

E = 8 A = 3 F = 2

6

H= 2

4

1

J= 3 7

9

G = 2 8 B = 5

C= 3 I= 5

3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente. t = Tiempo esperado de duración de la actividad

83

Gráfica de Gantt ID 1 2 3 4 5

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION

21/04/2003 25/04/2003

1 Sem.

21/04/2003 02/05/2003

2 Sem.

21/04/2003 23/04/2003

0.5 Sem.

21/04/2003 23/05/2003

5 Sem.

21/04/2003 09/05/2003

3 Sem.

Apr 2003 18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

84

30

1

Documentación del proyecto 

El documento inicial es el Project Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación



Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto

85

Revisión de proyectos 

Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:



La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero



La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final



Efectividad de acciones correctivas

86

Equipos de trabajo 

El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora



Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: 





La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar 87

Reconocimiento a miembros del equipo 

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:



Materiales  



Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles 

Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

88

Proceso del cambio 



El modelo clásico tiene tres fases: 

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio



Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos



Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca 89

Proceso del cambio 

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:   

  

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa 90

Agente de cambio 

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio 

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos



Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

91

5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición

92

5. Fase de Definición 

Propósitos



Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto





Project Charter



Definición del problema 93

Fase de Definición Propósitos  

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados



Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente



Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)



Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del 94



Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

95

Definición de los CTQs 

Las características del producto/servicio que son importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente

Calidad Del Producto Calidad del Servicio

Documento sin errores Legibilidad adecuada

 Trato e interacción  Confiabilidad  Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Precio

Relación de valor Garantía

96

Selección inicial del proyecto 

Selección inicial del proyecto  Debe tener amplia aceptación por los involucrados  Simple pero no trivial 





Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

97

Revisión del enfoque del proyecto 

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?



¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

98

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma 

Líder del equipo (Black Belt)



Miembros (Green Belts)



Asesor (Master Black Belt)



Patrocinador (Champion, Sponsor)

99

Definición de Project Charter 

Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos



El Project Charter   



Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

100

Project Charter 

La propuesta del proyecto debe incluir:  

 

  

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos 101

Project Charter - Ejemplo 

Descripción general del problema



Alcance



Meta medible



Sigmas



Recursos  Nombre, Rol  Otros participantes



Costos y beneficios  Fechas arranque y final por cada fase DMAIC  Impacto financiero  

Beneficios estimados Costos estimados

102

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) 

Personal impactado por los cambios: 



Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas



Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto



Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades 103

Definición del problema 

Se debe definir claramente el problema (proyecto) 

Las descripciones del problema a veces son vagas



Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema



Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser



104 La definición del problema debe tener elementos

Definición del problema

105

Ejemplo de definición del problema 

Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana 

X1 = Curar la enfermedad 

X2 = Curar el cáncer 



X3 = Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición 106

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs 

Obtener limones frescos recién exprimidos Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)  Cómo se transportan los limones 





Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Y = ƒ(X1, X2) Xs: 

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista



Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a

Y = ƒ(X1)

107

Relaciones de sigmas 

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 108

Métricas de referencia 

Defectos por unidad DPU



Defectos por millón de oportunidades



Tiempo promedio de cuentas por cobrar



Líneas de programa de software sin error



Reducción en desperdicios 109

Salidas – Fase de definición 

Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo



Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente 110 Plan de trabajo

   

6. Metodología Seis Sigma Fase de medición

111

6. Fase de Medición 

Propósitos y salidas



Plan de colección de datos



Herramientas de la fase de medición



Capacidad de sistemas de medición



112

Fase de medición 

Propósitos: 





 





Determinar req. de información para el proyecto Definir las Métricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA) Llevar a cabo la recolección de datos

113

Tipos de información para proyectos Atributos

PASA

Variables

NO PASA ORDEN DE ENVIO

CIUDAD

UNIDAD DESCRIPCION

Tiempo

TOTAL

1

$10.00

$10.00

3 10

$1.50 $10.00

$4.50 $10.00

2

$5.00

$10.00

Error

114

Plan de recolección de datos 

Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:  

 

 

Qué información se va a recolectar Por qué se necesita Quién es responsable Cómo se va a recolectar Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar

115

Definiciones operativas 

El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles: 



Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys” Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

116

117

Las 7 herramientas estadísticas



Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.



Diagrama de Pareto – para identificar prioridades



Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: 

Correlación positiva o negativa

118

Las 7 herramientas estadísticas



Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)



Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos



Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora 

Cartas de control por atributos y por variables

119

Las 7 herramientas estadísticas



Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..



Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:   

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor

120

Hoja de verificación 

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso

DIA DEFECTO 1 Tamaño erróneoIIIII I Forma errónea I Depto. Equivocado IIIII Peso erróneo IIIII IIIII Mal Acabado II TOTAL 25

2 IIIII III I I IIIII III III 20

3 IIIII III III I IIIII III I 21

4 IIIII II II I IIIII IIIII I 21

TOTAL 26 9 8 37 7 87

121

Estratificación



DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares. 122

Diagrama de Pareto 

Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.



La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%? 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

a

b

c

d

e

123

Diagrama de Pareto 

EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:  A. Ortografía 20 

B. Sintaxis

60



C. No legible

80



D. Cantidad equiv. 30



E. Mal impresa



Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa 124

10

Carta de tendencia y Diagrama de dispersión 

Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)



El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)



La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión 125

Capacidad de Proceso

126

LSE Especificación superior

LIE Especificación inferior

Z

s xi

_ X

porcentaje p de partes fuera de Especificaciones 127

Teoría del camión y el túnel El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. camión (variación del proceso) tiene 10’ y chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, variabilidad del proceso es mayor a especificación.

El el la la

El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Ancho 9´ Nigel´s Trucking Co.

128

acidad del proceso – Fracción defectiva Zi

LIE - Media del proceso

=

Desviación Estándar

LSE - Media del proceso

Zs =

Desviación Estándar

fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

129

Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial

LIE ) / 6 σ

Cp = (LSE -

Debe ser ≥ 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real

Menor | ZI - ZS | / 3

El Cpk debe ser ≥ 1 para que el

Cpk = 130

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma 

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ± 1.5 σ sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 σ a la larga tendrá 4.5 σ hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

131

Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. LSE

CORRIDA

Cpk

Z.st

Z.lt

0.00 0.17

1.5 2.0

0.0 0.5

308,538

0.50

3.0

1.5

66,807

0.83

4.0

2.5

6,210

1.00

4.5

3.0

1,350

1.17

5.0

3.5

233

1.33

5.5

4.0

32

1.50

6.0

4.5

3.4

PPM. lt 500,000

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

132

Ejemplo de capacidad de proceso Process Capability of Viscosidad LSL

USL Within Overall

Process Data LSL 9.00000 Target * USL 14.00000 Sample Mean 11.74400 Sample N 50 StDev(Within) 0.85577 StDev(Overall) 0.80259

Potential (Within) Capability Cp 0.97 CPL 1.07 CPU 0.88 Cpk 0.88 CCpk 0.97 Overall Capability Pp PPL PPU Ppk Cpm

9.6 Observed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM Total 0.00

10.4

Exp. Within Performance PPM < LSL 671.85 PPM > USL 4191.66 PPM Total 4863.51

11.2

12.0

12.8

Exp. O verall Performance PPM < LSL 314.35 PPM > USL 2470.24 PPM Total 2784.59

1.04 1.14 0.94 0.94 *

13.6

133

Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor

95.5% de rendimiento

1,000,000 unidades

Después de la inspección de recepción

97% de rendimiento De las operaciones

45,000 Unidades desperdiciadas

de Maquinado 28,650 Unidades desperdiciadas

94.4% de 51,876 Unidades desperdiciadas

En los puestos rendimiento de prueba 1er intento

YRT = .955*.97*.944 = Correcto la 87.4% 125,526 unidades desperdiciadasprimera vez por millón de oportunidades 134

Relaciones de sigmas 

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 135

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? 

 









¿Qué proceso se considera? CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? ¿Cuántas están libres de defectos? Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 0.113 Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

Facturación y 1,283 1,138

1 - 0.887 =

24 0.113 / 136 24 =

Capacidad de los sistemas de medición Estudios R&R por atributos

137

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos 

Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.



Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

138

GR&R de Atributos - Ejemplo Legenda de Atributos G =1Bueno NG =2No Bueno

REPORTE

FECHA: NOMBRE: PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA:

Población Conocida Muestra # Atributo 1 G 2 G 3 G 4 G 5 G 6 G 7 G 8 G 9 NG 10 NG 11 G 12 G 13 NG 14 G 15 G 16 G 17 NG 18 G 19 G 20 G

% DEL EVALUADOR

Persona #1 #1 G G G G G NG G G G NG G G NG G G G NG G G G

(1)

% VS. EL ATRIBUTO

#2 G G G G G G G G G NG G G NG G G G NG G G G

-> (2)

->

#1 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G

Persona #2 #2 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G

95.00%

100.00%

90.00%

95.00%

Acuerdo

Acuerdo

Y=Sí N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Y=Sí N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”.

¡90% es lo mínimo!

(3)

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO ->

85.00%

139

Interpretación de Resultados 1. % del Evaluador es la consistencia de una persona. 2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”. 3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. 4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo 140 con el “experto”.

Salidas de la fase de medición 

Sistema de evaluación R&R validado



Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X’s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso.



Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva. 141

7. Metodología Seis Sigma Fase de análisis

142

7. Fase de Análisis 

Propósitos y salidas



Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)



Herramientas para la fase de análisis



Verificación de causas raíz 143

Fase de Análisis 

Propósitos: 

 

Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más importantes: 



Las pocas Xs vitales

Salidas:  

Causas raíz validadas Factores de variabilidad identificados

144

QFD

FASE DE ANÁLISIS

Diagrama Causa Efecto Definición Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad

Diagrama de relaciones Diagrama de Ishikawa Diagrama de Árbol

Medición Y, X1, X2, Xn

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

X's Causas potenciales

Pruebas de hipótesis Diagrama de Flujo del proceso

X's vitales No

¿Causa Raíz?

Si

Causas raíz validadas

145

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

146

¿ Qué es el AMEF? 

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: 

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.



Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.



Documentar los hallazgos del análisis.

147

Modos de fallas vs Mecanismos de falla 

El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).



Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla 148

Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuados Monto equivocado Servicio no adecuadoTiempo de respuesta149 exc.

Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. Ejemplos: Serv. incompleto Operación errática

Servicio deficiente Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Material incorrecto Demasiado esfuerzo requerimientos

Error en servicio No cumple

150

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Número _________________

Preparó _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Resultados de Acción

Paso del proceso

Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla

S e v .

Causa(s) Potencial(es) o Mecanismos de falla

O c c u r

Controles Proceso Actuales

D e R Acción t P Sugerida e N c

Responsable y fecha límite de Terminación

Acción Adoptada

S O D R e c e P v c t N

151

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Número _________________

Preparó _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______ Resultados de Acción

Paso de proceso

Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla

S e v .

O Causa(s) c Controles del Potencial(es) c Proceso de los Mecanismos u Actual de falla r

D e R Acción t P Sugerida e N c

Responsable y fecha límite de Terminación

Acción Adoptada

S O D R e c e P v c t N

Factura correcta

Relacione los pasos del proceso

Pasos del proceso Del diagrama de flujo 152

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Número _________________

Preparó _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Resultados de Acción

Paso del proceso

Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla

D i v

Causa(s) Potencial(es) oMecanismos de falla

O c c u r

Controles de Proceso Actuales

D e R Acción t P Sugerida e N c

Responsable y fecha límite de Terminación

Acción Adoptada

S O D R e c e P v c t N

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad equivocada CON CLIENTE Molestia Insatisfacción

Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final

CTQs del QFD o Matriz de Causa Efecto

153

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________

Responsable ____________

AMEF Número _________________

Preparó _______________

Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Resultados de Acción

Paso del proceso

Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla

S e v .

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad 7 erronea

O D Causa(s) Controles de c e R Potencial(es) Diseño/Proces Acción c t P de los Mecanismos o Actuales Sugerida u e N de falla r c

Responsable y fecha límite de Terminación

Acción Adoptada

S O D R e c e P v c t N

Identificar causas y mecanismos de falla que originan los modos de falla identificados.

CON CLIENTE Molestia Insatisfacción

Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones

154

Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo) Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

155

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Número _________________

Preparó _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Resultados de Acción

Pasos del proceso

Factura incorrecta

Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla

Datos incorrectos

S e v .

Causa(s) Potencial(es) de los Modos de falla

O c Controles de c Proceso actual u r

D e t e c

R P N

Acción Sugerida

Responsable y fecha límite de Terminación

Acción Adoptada

S O D R e c e P v c t N

LOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad erronea

7

3

5 105

Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección

CON CLIENTE Molestia Insatisfacción

Causas probables a atacar primero 156

Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.  Describir la acción adoptada y sus resultados.  Recalcular número de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del proceso 

157

Herramientas de la Fase de Análisis Identificación de causas potenciales Análisis de Regresión Pruebas de Hipótesis

158

Identificación de causas potenciales Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Verificación de causas raíz

159

Tormenta de ideas 

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.



Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado



El problema a analizar debe estar siempre visible



Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas 160

Tormenta de ideas 

Permite obtener ideas de los participantes

161

Diagrama de Ishikawa 

Anotar el problema en el cuadro de la derecha



Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a:  Medio ambiente  Mediciones  Materia Prima o información de trabajo  Maquinaria o equipos  Personal y  Métodos o 162  Las diferentes etapas del proceso de servicio

Diagrama de Ishikawa Medio ambiente Clima húmedo Distancia de la agencia al changarro

Clientes con ventas bajas Malos itinerarios

Métodos Frecuencia de visitas

Posición de exhibidores

Falta de supervi Falta de ción motivación

Elaboración de pedidos

Seguimiento semanal Conocimiento de los mínimos por ruta

Descompostura del camión repartidor

Maquinaría

Personal

Medición

Materiales

Rotación de personal Ausentismo

¿Qué produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Tía Rosa? Tipo de exhibidor

Diagrama de relaciones

Perdida de mercado debido a la competencia

No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

Falta de prog. De la op. En base a los pedidos

Influencia de la situación econ del país

Falta de No hay control coordinación al fincar de inv..... En proc. pedidos entre marketing y la op. Programación deficiente

Capacidad instalada desconocida Falta de control de inventarios en compras

Compras aprovecha ofertas

Mala prog. De ordenes de compra

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

Altos inventarios

No hay coordinación entre marketing operaciones

Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras Duplicidad Demasiados deptos de cada unidad con compras de funciones de inv..... Y desarrollo corporativo

Falta de com..... Entre No hay com..... Entre las dif. áreas de las UN y la oper. la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p. No hay com..... Entre compras con la op. general

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicación entre las unidades del negocio

164

Diagrama de árbol o sistemático Meta

Medio Meta

Medio Meta

Primer nivel

Segundo nivel

Medio Tercer nivel Medios

Cuarto nivel Medios

Medios Medios o planes Meta u objetivo

Medios o planes

165

Verificación de posibles causas 

Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H

QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE: 

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.



Seleccionar la manera que: 

Represente la causa de forma efectiva, y 166

Modelando relaciones entre variables Análisis de regresión

167

Análisis de Regresión El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre: • Una sola “X” predictora y una sola “Y” • Múltiples predictores “X” y una sola “Y” • Varios predictores “X” entre sí

168

Correlación

Definiciones

Establece si existe una relación entre las variables y responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?" Regresión Describe con más detalle la relación entre las variables. Construye modelos de predicción a partir de información experimental u otra fuente disponible. Regresión lineal simple Regresión lineal múltiple Regresión no lineal cuadrática o cúbica 169

Correlación de la información de las X y las Y Correlación Negativa Evidente r = -1 25

20

20

15

15

10

Y

Y

Correlación Positiva Evidente r=1 25

5

Sin Correlación r 25 =0 20

0 0

5

10

15

20

25

X

10 5 0 0

5

10

15

20

25

X

Correlación Positiva 25 r=0.8 20

Y

15

Correlación Negativa r=25 0.8 20

10 5 0 0

5

10

15

20

25

X

15

10

Y

Y

15

5

10 5

0 0

5

10

15 X

20

25

0 0

5

10

15

20

25

X

170

Ejemplo

Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta.

Ventas

Publicidad

4.1

2.1

2.2

1.5

2.7

1.7

6

2.5

8.5

3

4.1

2.1

9

3.2

8

2.8

7.5

2.5

171

Resultados de la regresión lineal Fitted Line Plot Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad 10

S R-Sq R-Sq(adj)

9

0.572711 95.7% 95.1%

8

Ventas

7 6 5 4 3 2 1 1.50

1.75

2.00

2.25 2.50 Publicidad

2.75

3.00

3.25

172

Interpretación de los Resultados La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X

r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los puntos a la recta de regresión (debe tender a ± 1) r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total en el modelo (R-sq)

173

Regresión múltiple 

La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X’s)

Ventas 271.8 264 238.8 230.7 251.6 257.9

Prod. Prod. A B 33.5 40.5 3 5 36.1 36.5 9 34.6 37.3 6 1 33.1 32.5 3 2 35.7 33.7 5 1 34.4 34.1 6 4

Prod. C 16.6 6 16.4 6 17.6 6 17.5 16.4 16.2 8

174

Resultados de la regresión Múltiple Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C The regression equation is Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C Predictor Coef Constant 488.74 Prod. A -0.278 Prod. B 3.2134 Prod. C -20.293

SE Coef T P 88.87 5.50 0.032 1.395 -0.20 0.860 Signifi0.5338 6.02 0.027 cativos 2.981 -6.81 0.021

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0% 175

Pruebas de Hipótesis

176

Pruebas de Hipótesis Atributos

Variables No Normal Varianza Homogenei dad de Varianzas de Levene

Tablas de Contingencia Chi Cuad.

Medianas

Correlación

Correlación Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman

Normal Variancia 1- Población - Chi

2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Bartlett

Proporciones - Z

Medias Pruebas Z, t 1- Población Residuos 2- Poblaciones

ANOVA Una vía Dos vías

Correlación Regresión

distribuidos normalmente

177

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales Pruebas de Medias Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de la muestra es igual a un objetivo conocido. Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales. ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. Pruebas de Proporciones Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una proporción es igual a la meta o si dos 178 proporciones son iguales.

¿Qué representa esto? Sit. después

Sit. antes

B A 80.0

B B B B BB AA AAAA A 82.5

85.0

87.5

BB A

B

90.0

92.5

¿La mejora es significativa? 179

Prueba de Hipótesis Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa? Pregunta estadística: ¿La media del Después (85.54) es significativamente diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se da por casualidad en una variación de día a día.

180

Prueba de Hipótesis

Ho: Hipótesis Nula: No existe diferencia entre el Antes y el Después

Ho: Ha:

Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Después son diferentes.

µa µa

=µ b ≠µ b

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada

181

Pruebas de Hipótesis Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población. Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3 Media 1 = Media 2 Pasos: 7. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba 8. Determinar el estadístico de prueba 9. Determinar la región de rechazo 10.Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo 182

ANOVA – Análisis de varianza

Ho : µ1 = µ2 = µ3 = ......... = µa Ha : A lg unas µ' s son diferentes

183

ANOVA – Ejemplo de datos

Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño

Horas de capacitación 15 20 25 30 35

7 12 14 19 7

Respuesta Nivel de desempeño 7 17 18 25 10

15 12 18 22 11

11 18 19 19 15

9 18 19 23 11 184

One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35 Source DF SS MS F P Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000 Error 20 161.20 8.06 Total 24 636.96 S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Mean StDev ------+---------+---------+---------

Level N +--15 5 9.800 20 5 15.400 25 5 17.600 30 5 21.600 35 5 10.800

3.347 (-----*----) 3.130 (----*----) 2.074 (----*----) 2.608 (----*----) 2.864 (-----*----) ------+---------+---------+---------+---

Pruebas de Hipótesis Atributos

Variables No Normal Varianza Homogenei dad de Varianzas de Levene

Tablas de Contingencia Chi Cuad.

Medianas

Correlación

Correlación Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman

Normal Variancia 1- Población - Chi

2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Bartlett

Proporciones - Z

Medias Pruebas Z, t 1- Población Residuos 2- Poblaciones

ANOVA Una vía Dos vías

Correlación Regresión

distribuidos normalmente

186

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta. Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.

187

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales. Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales. Pruebas de Varianzas Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales. 188

Salidas de la fase de análisis 

El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz: 

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.



Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis

189

8. Metodología Seis Sigma Fase de Mejora

190

8. Fase de Mejora 

Propósitos y salidas



Métodos de Simulación



Diseño de experimentos



Técnicas de creatividad



Implantación y verificación de soluciones

191

Fase de mejora 

Propósito: 



Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz

Salidas 

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas



Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) 192 contra lo alcanzado

FASE DE MEJORA Causas raíz Diseño de experimentos Métodos de Simulación

Efecto de X's en las Y = CTQs

Ideas

Técnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodología TRIZ

Generación de soluciones

Evaluación de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)

No

¿Solución factible? Si

Implementación de soluciones y verificación de su efectivdad

Soluciones verificadas

193

Herramientas de la fase de mejora 

Métodos de Simulación de procesos administrativos



Diseño de experimentos



Métodos de creatividad



Ingeniería Industrial

194

Métodos de Simulación para generar soluciones Excel, SimQuick y Arena

195

Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV Assumptions Startup Costs Selling Price Fixed Costs Depreciation/Yr

$ $ $ $

150,000 Variable Costs 35,000 Cost of Capital 15,000 Tax Rate 10,000 Demand/Yr

Year 0 Demand Revenue Fixed Cost Variable Cost Depreciation Profit before Tax Tax Profit after Tax Net Cash Flow Net Present Value

(150,000)

1 9.0 315,000 15,000 236,250 10,000 53,750 18,275 35,475 45,475

75% of Revenue 10% 34% 10.0 units 2 12.0 420,000 15,000 315,000 10,000 80,000 27,200 52,800 62,800

3 8.0 280,000 15,000 210,000 10,000 45,000 15,300 29,700 39,700

4 11.0 385,000 15,000 288,750 10,000 71,250 24,225 47,025 57,025

$12,017.78

196

Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q M/G/1 queuing computations average

Arrival rate 1 per hour Average service TIME 0.5 hours Standard dev. of service time 0.5 hours Time unit hour Utilization P(0), probability that the system is empty Lq, expected queue length L, expected number in system Wq, expected time in queue W, expected total time in system

service RATE

2

per hour

50.00% 0.5000 0.5000 1.0000 0.5000 hours 1.0000 hours

197

Modelos de simulación en Excel •

ENTIDADES / OBJETOS:

•

BUFFERS (COLAS):

•

ENTRANCES (ENTRADAS):

•

WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):

•

EXITS (SALIDAS):

•

DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):

•

RESOURCES (RECURSOS):

•

PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):

198

SimQuick

Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco

WORK STATION

ENTRANCE Puerta Clientes Llegan cada 2 min. En promedio Entrance(s)

Puerta

Cola

Cajero

Clientes Cap. 100 servidos hay 0 inciales

Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Distrib. Normal Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min. Objects entering process Objects unable to enter Service level

56.40 6.00 0.92

Work Station(s) Cajero

Work cycles started Fraction time working Fraction time blocked

54.60 0.99 0.00

Buffer(s)

Mean inventory Mean cycle time

6.41 14.04

Final inventory Mean inventory

53.60 26.33

Cola

Clientes servidos

199

Simulación con Arena

200

Operación Bancaria

201

Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones

202

¿Qué es un diseño de experimentos? Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas

Salidas (Y)

Proceso

Entradas

Salidas (Y)

Diseño de Producto

203

El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar: 

Las X’s con mayor influencia en las Y’s



Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones



Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s 

Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada

204

Factores y niveles 

Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc. - Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2) Factor cuantitativo, dos niveles

Factor Niveles B. Tiempo del método 30 min. 60Factor min. cualitativo, dos niveles E. Tipo de documento Factura Propuesta

205

Los Factores Pueden Afectar... 1. La Variación del Resultado Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio T. Respuesta Bajo

3. La Variación y el Promedio Satisf. alta Satisf. Baja

Tiempo de respuesta

4. Ni la Variación ni el Promedio T. Respuesta Alto

Tiempo de respuesta

Ambos niveles producen el mismo resultado

Tiempo de respuesta

206

Tipos de Salidas Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. Objetivo Ejemplos de Salidas 1. El Valor Meta es el Mejor

Lograr un valor meta con variación mínima

• Entrega de trámites

Meta

2. El Valor Mínimo es el Mejor Tendencia de salida hacia cero

0 3. El Valor Máximo es el Mejor

Tendencia de salida hacia arriba

• Tiempo de Ciclo • Tiempo de respuesta • Errores en docs. • Durabilidad • Operación sin falla 207

Diseño de experimentos Factor A. Empleado Factor B. Método de Servicio

Método 1 Método 2

Juan

Pedro

90 87 95 92

84 87 79 78

Y = Satisfacción Del cliente

•

¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?

•

¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?

•

¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente? 208

Tabla ANOVA – Experimento de satisfacción del cliente Origen Empl.

P El empleado es

DF

SS Sec

SS Aj

MS Aj

F

1

162.0 0 2.000

162.0 0 2.000

46.29

1

162.00 0 2.000

0.57

0.492

72.00 0 14.00 0

72.00 0 3.500

20.57

0.011

Métod o Empl.* Métod o Error

1

72.000

4

14.000

Total

7

250.00 0

significativo.

0.002 El Método sólo no es significativo. El Método combinado con el empleado, si es significativo.

209

Gráfica de efectos principales Main Effects Plot (data means) for Res

-1

1

-1

1

90

Res

88

86

84

82 A

B

210

Gráfica de interacciones Interaction Plot (data means) for Res A -1 1

Mean

90

85

80

-1

1

B

211

Gráfica superficie de respuesta Surface Plot of Res

95

90

Res

85

1

80 0 -1

A

B

-1

0 1

212

Generación de soluciones con métodos de creatividad

213

SCAMPER 

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto       

¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? 214

Lista de atributos 

Lista de atributos: Dividir el problema en partes  Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente

Atributo

Ideas

Cuerpo

Plástico

Metal

Interruptor

Encendido/Apagado

Encendido/Apagado /luminosidad media

Batería

Corriente

Recargable

Bombillo

de Vidrio

Plástico

Peso

Pesado

Liviano

215

Análisis morfológico 

Conexiones morfológicas forzadas

Ejemplo:  Mejora de un bolígrafo Tapa

Fuente Tinta

De múltiples Metal caras

Tapa pegada

Sin repuesto

Cuadrado

Sin Tapa

Permanente

En forma de Madera cuentas

Retráctil

Repuesto de papel

En forma de Papel escultura

Tapa desechable

Repuesto hecho de216 tinta

Cilindrico

Material

Vidrio

de

pensamiento 





Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela



Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta



Interesante, estímulos y cambios  



Visión global y del control del proceso 217

Pensamiento forzado con palabras aleatorias 

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.



Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables  



 

Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia 218 territorial

Listas de verificación Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.  

 

 

Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse? Cuándo debería hacerse? Quién lo haría? Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse? 219

Mapas mentales 

Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves



Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento



Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque:  Todo Mapa Mental necesita un único centro. 220



TRIZ 

Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos: 

Varios trucos (con referencia a una técnica)



Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)



Métodos complejos (combinación de trucos y física)

221

TRIZ – 40 herramientas     

     

Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidac ión Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación





  

 





Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles 222de

TRIZ – 40 herramientas         

Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad

  



    

Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales 223 compuestos

Generar y evaluar las soluciones 

Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño



Probar en pequeño la efectividad de las soluciones



Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones



Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H) 224

Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después EJEMPLO 1 poner en práctica las soluciones. * LISTADO Obtener laMEDIDAS aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe DE LAS CORRECTIVAS inmediato etc.¿A Es QUE? decir, - ¿COMO? NO CUANDO JUICIO QUIEN Comunicar a todos los involucrados de DONDE la mejoraRESU a realizar. DOC. A PROC. DE LTAD AUTOR. O 1 JULIO 97

DEPTO. A

2 JULIO 97

DEPTO. B

PERSISTENCIA DE J. PÉREZ ERRORES

IMPACTO DE ERRORES

L.TORRES

225

Implantación de soluciones

15

226 GU OQCSTORY.PPT

Verificación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajoEjemplo alegre). 1. 2.5 *% Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si 2.33 2.19 2.14 2.22 %Dfuera <1% D 2.1 existen similares tanto dentro como de la planta, 2 2áreas y operaciones 1.9 E 1.8 1.76 para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. 1.7 1.6 F 1.5 1.5 1.4 1.32 1.3 E 1.2 1.1 C 1 1 0.99 0.94 0.94 0.9 0.87 0.79 T U 0.5 S 0 O 227 May-97

Jun-97

Jul-97

Ago-97

S ep-97

Oct-97

Nov-97

Dic-97

Ene-98

Feb-98

Mzo-98

Abr-98

9. Metodología Seis Sigma Fase de Control

228

9. Fase de Control 

Propósitos y salidas



Plan de control



Control estadístico del proceso



Técnicas Lean 229

Fase de Control 



Objetivos: 

Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado



Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas:   

Planes y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y 230 recomendaciones

FASE DE CONTROL Soluciones implementadas Documentar Estándares y Capacitar de trabajo Herramientas Lean

Plan de Calidad CEP Poka Yokes

Auditoria del Plan de calidad

Si

¿Proceso en control? No Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEF

231

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)

PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01

SE EJECUTA TRABAJO?

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SI

NO SE RECHAZA SOLICITUD

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

SALIDA SYLLABUS PLUS

RESPONSABLE

EJECUTIVO DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION TELEFONICA

LINIERO DE ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL CLIENTE CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

REGISTRO O EVIDENCIA

INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIÓN

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

TERMINACION DE SOLICITUDES

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD)

SUPERVISION DEL SERVICIO

LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION

ANALISIS DE INDICADORES

LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPROMISOS DE SERVICIO

NOTAS CRITERIO DE ACEPTACIÓN

RECURSOS

DOCUMENTOS RELACIONADOS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL TERMINAL PORTATIL SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR

SYLLABUS INDIVIDUAL

SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

INDICE DE RECHAZO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIÓN 7.2.2-01

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

REVISION DE AREAS DE ÉXITO

SYLLABUS INDIVIDUAL

METAS CUMPLIDAS

232

CEP objetivos y beneficios 

El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control



Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable



Entre los beneficios se encuentran: 

Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

233

CEP por variables y atributos 

El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia



El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

234

Variación – Causas comunes Límite inf. de especs.

Límite sup. de especs.

Objetivo 235

Variación – Causas especiales Límite inf. de especs.

Límite sup. de especs.

Objetivo 236

Patrones de anormalidad en la carta de control “Escuche la Voz del Proceso” Región de control, M E D I D A S C A L I D A D

captura la variación natural del proceso original LSC

LIC

Tendencia del proceso Causa Especial

El proceso ha cambiado

identifcada

TIEMPO

237

Carta de Individuales (I-MR) • Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos. • Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad • La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)

238

Ejemplo: Carta I-MR I -MR Chart of Pulse2

I ndividual Value

150

1 1

125

1

1 1 1

UCL=113.2

100 _ X=80

75 50

LCL=46.8 1

9

18

27

36

45 54 Observation

63

72

81

90

1

Moving Range

60 1

1

45

UCL=40.75

30 __ MR=12.47

15 0

LCL=0 1

9

18

27

36

45 54 Observation

63

72

81

Observar las situaciones fuera de control

90

239

Carta p (Cont..) Ejemplo:

Gráfica P para Fracción Defectiva

0.5

Proporci ón

3.0SL= 0.4484 0.4

LSC

0.3 0.2

p

0.1

P= 0.1128

0.0

- 3.0SL= 0.000 0

5

LIC

10

Número de muestra

• Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía. • Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi.

240

Herramientas Lean para control

241

Herramientas Lean de control  

  

  

Muda 5S’s (Organización del lugar de trabajo) Administración visual Kaizen Poka Yoke TPM Estándares de trabajo Estandarización

242

Muda, los 7 desperdicios 

El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:  

    

Recursos en exceso Inventarios Retrabajos / Reinspecciones Movimientos Proceso de firmas Esperas Transportes

243

5S’s     



Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal) En Inglés:     

Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo) Systematize (hacer de la limpieza una rutina) Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) 244

Administración visual 

Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo



Uso de pizarrones para mostrar el estado de:     



Niveles de servicio Los programas La calidad del producto o servicio Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos

Archivos de documentos y de computadora

245

Kaizen Blitz 

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:  

 

2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación del proyecto 246

Poka Yoke 

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:       

Olvidos Malos entendidos Identificación errónea Falta de entrenamiento Distracciones Omisión de las reglas Falta de estándares escritos o visuales

247

TPM 

El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad



Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo: 



Falla del equipo ajustes Arranques y paros menores reducida

Preparación y Velocidad

248

Estándares de Trabajo 









Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura. Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados Proporcionar un método de evaluar el desempeño Proporcionan una base para mantenimiento y mejora Son la base de la capacitación y auditoria 249

Otros Estándares de Trabajo 

Códigos de colores



Pizarrón de control para monitoreo del desempeño



Matrices de capacitación cruzada



Etc.

250

Estandarización 1. Controles para la mejora 2. Formas para eliminar causas 3. Datos de control de resultados 4. Aplicación de soluciones en otros procesos 5. Uso de métodos de estandarización 251

Prevención de la reincidencia – Estandarización

22

252 GU OQCSTORY.PPT