Capitulo 04.pdf

EJEMPLOS DE TEMAS CUALITATIVOS PARA LOS CUALES SE DEBEN ESPECIFICAR REQUERIMIENTOS NORMA BS 6548 - IEC 706-1

- Requerimientos de habilidades de mantención - Necesidad de contar con herramientas o instrumentos de prueba especiales - Necesidad de realizar ajustes - Estandarización de repuestos - Identificación clara de las funciones de los subsistemas - Acceso para inspección visual - Facilidades construidas en el equipo para realizar pruebas

EJEMPLOS DE TEMAS CUALITATIVOS PARA LOS CUALES SE DEBEN ESPECIFICAR REQUERIMIENTOS NORMA BS 6548 - IEC 706-1

-

Puntos de prueba claramente indicados en el equipo Uso apropiado de rotulaciones y códigos de colores Uso de componentes intercambiables enchufables Uso de sujetadores rápidos Uso de tomadores apropiados en los componentes reemplazables - Alcance y contenido de los manuales técnicos - Consideración de las limitaciones del factor humano durante el diseño del item

EJEMPLO: PARA UN SISTEMA ELECTRONICO, EL CLIENTE FIJA 0,6 horas, COMO TIEMPO PARA CADA REPARACION. TIEMPO EFECTIVO (TMPR) = 0,7 horas - t

M =1 - e = 1 - e

0,6 / 0,7

= 0,5756

EL CLIENTE NO ESTA SATISFECHO MAS QUE EN UN 57 % DE LOS CASOS. POR LO TANTO ES NECESARIO MEJORAR EL TMPR.

a) Se requiere una acción sobre la organización y la capacitación del personal b) Se requiere una acción sobre el sistema (naturaleza de los componentes de repuesto, accesibilidad, etc.

PREDICCIÓN DE LA MANTENIBILIDAD MILITARY HANDBOOK

MAINTAINABILITY PREDICTION

MIL – HDBK – 472 12 JANUARY 1984

LISTA DE CHEQUEO PARA APLICARLA A UN PROYECTO DE INVERSIÓN

BASES DEL MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO METAS OBJETIVOS

PROCEDIMIENTOS

POLITICAS E.D.I.M. PRONOS TICO DE RECURS OS.

M. P. P.MATRIZ

PLANIFICACION DE TRABAJOS

O.T.M.

ABAS TECIM IENTO

PROG RAMACION EV ALUACION DE RESULTADOS

SISTEMA DE EVALUACION DE RESULTADOS Indicadores Tablero de Control (Balanced Scorecard) (BSC) (Apuntes Pag 258 a 274)

DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS 8º procedimiento  EVALUACION DE RESULTADOS, establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la función mantenimiento que asegure su control y mejoramiento contínuo.

DECISIONES ANALISIS

COSTO --- BENEFICIO

COMPARACION ENTRE LOS BENEFICIOS ESPERADOS Y LOS COSTOS EN QUE SE INCURRIRA

RECURSOS EMPLEADOS

RESULTADOS

ORIENTAR LOS ESFUERZOS DE MEJORAMIENTO EN EL SENTIDO APROPIADO “PARA ADMINISTRAR SE REQUIERE MEDIR”

DECISIONES NO HAY BENEFICIOS MEDIBLES QUE SE GENEREN DENTRO DE UN AREA DE MANTENIMIENTO LOS EFECTOS DEL TRABAJO DE MANTENCION OPERACIONES SE NOTAN EN INSTALACIONES OTRAS AREAS INVENTARIOS CALIDAD

DECISIONES EN MANTENCION SON ALTAMENTE INTUITIVAS

EL SISTEMA DE MANTENCION ENTRADAS

INFORMACION DE ENTRADA

SALIDAS

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE MANTENCION

INFORMACION DE SALIDA

DECISIONES

RECURSOS

PROCESO DE MANTENCION

RESULTADOS

EL SISTEMA DE MANTENCION

1 .1 .1

In d ic a d o re s m á s u tiliz a d o s e n m a n te n im ie n to . INDICADORES MÁS UTILIZADOS EN EL MANTENIMIENTO

P a ra m ed ir la E F IC A C IA d e la g estió n . NOM BRE

FO R M U LA

1 .-T asa d e O cu rren cia d e F allas 2 .- T iem p o p erd id o p o r fallas co m o p o rcen taje d el to tal d el tiem p o p erd id o 3 .- P o rcen taje d e H o ras h o m b re o cu p ad as en trab ajo s d e em ergen cia 4 .- P o rcen taje d e H o ras h o m b re o cu p ad as en trab ajo s d e em ergen cia y to d o o tro trab ajo n o p ro gram ad o 5 .- D isp o n ib ilid ad

C an tid ad d e F allas / U n id ad d e u tiliz ació n

6 .- F allas cau sad as p o r trab ajo s d e m an ten im ien to d e m ala calid ad 7 .- M ala calid ad d e p ro d u cció n d eb id a a m an ten im ien to 8 .- C u m p lim ien to d el M an ten im ien to P rev en tiv o 9 .- P o rcen taje d e trab ajo s resu ltan tes d e las In sp eccio n es d e M an ten im ien to P rev en tiv o

V A LO R O T E N D E N C IA D ecrecien te

T iem p o p erd id o p o r fallas / T o tal d el tiem p o p erd id o p o r las m áq u in as

D ecrecien te

H o ras h o m b re o cu p ad as en trab ajo s d e E m ergen cia / T o tal d e H o ras H o m b re trab ajad as en el p erío d o H o ras h o m b re en to d o trab ajo n o p ro gram ad o / T o tal d e H o ras h o m b re trab ajad as en el p erío d o

D ecrecien te

a)T iem p o d e O p eració n / T iem p o d e o p eració n + T iem p o d e m an ten im ien to b ) T iem p o m ed io en tre fallas / T iem p o m ed io en tre fallas + T iem p o m ed io p ara rep arar c) T iem p o E fectiv o d e D isp o n ib ilid ad / T iem p o n ecesario (v er 1 .6 ) C an tid ad d e F allas cau sad as p o r trab ajo s d e m ala calid ad / C an tid ad to tal d e fallas

C recien te V alo res esp ecífico s segú n tip o d e eq u ip o s

½ a 3 % D ecrecien te 5 a 8 %

D ecrecien te 0 % D ecrecien te

C an tid ad d e u n id ad es d efectu o sas p ro d u cid as p o r m ala calid ad d e m an ten im ien to / T o tal d e u n id ad es d efectu o sas p ro d u cid as 0% C an tid ad d e in sp eccio n es realiz ad as co m p letas C recien te / T o tal d e in sp eccio n es d e M .P . p ro gram ad as 9 0 % m ín im o C an tid ad d e O rd en es d e T rab ajo resu ltan tes d e 2 0 % a 3 0 % in sp eccio n es d e M .P . / T o tal d e In sp eccio n es m áx im o d e M .P . co m p letas

Para medir los COSTOS Del Mantenimiento. NOMBRE

FORMULA

1.- Costo de Mantenimiento como porcentaje del Activo Fijo 2.- Costo unitario de Mantenimiento 3.- Unidades producidas por dólar de Mantenimiento 4. Incidencia del Costo de Mantenimiento sobre el costo de producción 5.- Incidencia del Costo de Mantenimiento sobre las ventas 6.- Rotación del inventario de repuestos 7.- Porcentaje del Inventario de repuestos sobre el Activo Fijo 8.- Gasto anual de mantenimiento por trabajador 10.- Valor del Activo Fijo por trabajador

Costo anual de Mantenimiento / Valor del Activo Fijo (valor de reposición)

VALOR O TENDENCIA Decreciente 2 a 4%

Costo anual de Mantenimiento / Cantidad de unidades producidas Cantidad de unidades producidas / Costo de Mantenimiento Costo anual de Mantenimiento / Costo anual de producción

Decreciente

Costo anual de Mantenimiento / Valor total de las ventas anuales.

Decreciente

Consumo anual de repuestos ($) / Valor del inventario promedio anual ($) Valor del inventario promedio anual ($) / Valor del Activo Fijo en maquinarias Gasto anual en mantenimiento / Cantidad de trabajadores de mantenimiento Valor del Activo Fijo (reemplazo) / Cantidad de trabajadores de mantenimiento

Creciente, sobre 1 Decreciente

Creciente Decreciente

Creciente Creciente

Para medir la eficacia de la ADMINISTRACIÓN de Mantenimiento. NOMBRE

FORMULA

1.- Eficiencia de la Mano de Obra

HH totales previstas para trabajos / HH reales ocupadas en esos trabajos Este indicador se mide trabajo por trabajo y luego se calcula el promedio aritmético. Total horas de sobre tiempo / Total horas trabajadas Cantidad de O.T.M. planificadas y ejecutadas / Total de O.T.M. ejecutadas

2.- Sobre tiempo mensual 3.- Cobertura de la Planificación del Mantenimiento. 4.- Cobertura de la programación del Mantenimiento 5.- Cumplimiento de la planificación (medida en costos) 6.- Cumplimiento de la programación de Mantenimiento. 7.- Productividad de la mano de obra de mantenimiento

Cantidad de O.T.M. programadas y ejecutadas / Total de O.T.M. ejecutadas Cantidad de O.T.M. ejecutadas dentro de (+/-) 15 % del costo estimado / Total de O.T.M. estimadas y ejecutadas Cantidad de O.T.M. programadas y ejecutadas / Total de O.T.M. programadas

Horas Productivas (manos activas + actividades de apoyo) / 8 horas de trabajo (ver 3.6.9) 8.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y corriente programado atrasado que tiene recursos materiales / Total de HH disponibles por semana 9.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y total programado atrasado / Total de HH disponibles por semana 11.- Cobertura de inspecciones Total de HH ocupadas en O.T.M. de de Mantención Preventiva inspecciones de M.P. / Total de HH trabajadas 12.- Indice de stockout Ordenes por materiales no atendidas por bodega / Total de órdenes enviadas a bodega 13.- Cantidad de trabajadores Cantidad de Trabajadores / Cantidad de por planificador Planificadores

VALOR O TENDENCIA Normal: 100% Valores aceptables: 120 a 140% Decreciente 3a6% Creciente Aceptable 85 % Creciente Aceptable 85% Creciente Aceptab. 60% Creciente Aceptab. 95% Creciente Aceptab 55 a 62% Decreciente Aceptab. 3 a 5 semanas Decreciente Aceptab. 5 a 8 semanas Creciente Aceptab. 15% Decreciente Máximo. 15% 25 / 1

El Modelo Administrativo de Mantenimiento se complementa con un Sistema de

Para medir la eficacia de la ADMINISTRACIÓN de Mantenimiento. NOMBRE

FORMULA

1.- Eficiencia de la Mano de Obra

HH totales previstas para trabajos / HH reales ocupadas en esos trabajos Este indicador se mide trabajo por trabajo y luego se calcula el promedio aritmético. Total horas de sobre tiempo / Total horas trabajadas Cantidad de O.T.M. planificadas y ejecutadas / Total de O.T.M. ejecutadas

2.- Sobre tiempo mensual 3.- Cobertura de la Planificación del Mantenimiento. 4.- Cobertura de la programación del Mantenimiento 5.- Cumplimiento de la planificación (medida en costos) 6.- Cumplimiento de la programación de Mantenimiento. 7.- Productividad de la mano de obra de mantenimiento

Cantidad de O.T.M. programadas y ejecutadas / Total de O.T.M. ejecutadas Cantidad de O.T.M. ejecutadas dentro de (+/-) 15 % del costo estimado / Total de O.T.M. estimadas y ejecutadas Cantidad de O.T.M. programadas y ejecutadas / Total de O.T.M. programadas

Horas Productivas (manos activas + actividades de apoyo) / 8 horas de trabajo (ver 3.6.9) 8.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y corriente programado atrasado que tiene recursos materiales / Total de HH disponibles por semana 9.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y total programado atrasado / Total de HH disponibles por semana 11.- Cobertura de inspecciones Total de HH ocupadas en O.T.M. de de Mantención Preventiva inspecciones de M.P. / Total de HH trabajadas 12.- Indice de stockout Ordenes por materiales no atendidas por bodega / Total de órdenes enviadas a bodega 13.- Cantidad de trabajadores Cantidad de Trabajadores / Cantidad de por planificador Planificadores

VALOR O TENDENCIA Normal: 100% Valores aceptables: 120 a 140% Decreciente 3a6% Creciente Aceptable 85 % Creciente Aceptable 85% Creciente Aceptab. 60% Creciente Aceptab. 95% Creciente Aceptab 55 a 62% Decreciente Aceptab. 3 a 5 semanas Decreciente Aceptab. 5 a 8 semanas Creciente Aceptab. 15% Decreciente Máximo. 15% 25 / 1

El Modelo Administrativo de Mantenimiento se complementa con un Sistema de

EJEMPLO DE COBERTURA Y CUMPLIMIENTO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRANACIÓN TRABAJADORESHH / SEM TOT HH / SEM 10 45 450 OTM OTM HH EJECUT PROGR EJECUT MENOS Nº OTM HH PLANIF TOT HH HH HH HH PLANIF % DIF 1 100 100 100 120 20 20% 2 50 150 3 67 217 67 60 -7 -10% 4 34 251 34 40 6 18% 5 120 371 120 110 -10 -8% 6 15 386 7 10 396 10 8 70 466 70 9 0 466 0 10 24 490 24 11 28 518 28 12 115 633 13 23 656 F1 45 -45 F2 32 -32 F3 44 44 0 0% F4 50 -50 -50 CANT HH PGRM 453 501 CANT OTM PGRAM 9 CANT OTM EJEC 8 CANT OTM PGRAM Y EJECUT 4 CANT OTM PLANIF Y EJECUT 5 Cobertura Planificación 5/8 Cobertura Programación 4/8 Cumplimiento Planificación dentro de +/- 15% 3/5 Cumplimiento Programación 4/9

TALLER DE MANTENIMIENTO DATOS cantidad de personal horario de trabajo de lunes a viernes días de la semana de lunes a viernes horas de la semana / trabajador 5ds*9hrs total horas de dotación del taller 45*12 CTPT el viernes 1 de agosto CTPC el viernes 1 de agosto supervisor de primera linea planificador programador costo anual de mantenimiento valor del AF valor de reposición valor del AF valor de libros valor del AF valor comercial

N° OTM OTM eficien INDICADORES FORM VALOR estánd OTM PROGR EJECUT mdo 12 hh planif hh ejecuthh dif % Cobertura planificación a5/9 56% 85% 9 horas 1 100 110 10 10% 91% Cobertura programación a5/9 56% 85% 5 2 50 -50 ##### ##### Cumplimiento planificac a3/5 60% 60% 45 3 67 67 0 0% 100% Cumplimiento programac a5/10 50% 95% 540 4 34 50 16 47% 68% sobretiempo a82/622 13% 6% 2300 hh 5 120 -120 ##### ##### CTPT al 9 de agosto a2300+50+120+15+10+70 2565 4,75 5a8s 600 hh 6 15 -15 ##### ##### CTPC el 1 de agosto a600/540 1,1111111 3a5s 1 7 10 -10 ##### ##### Eficiencia de la m de o 91% 120% 1 8 70 -70 ##### ##### Densidad de supervisión a1/12 8% 150000000 9 0 60 60 ##### 0% Costo Mant como % AF 8% 2a4% 2000000000 10 24 30 6 25% 80% Gasto anual Mant/trabaj 10714286 1000000000 TOTAL 490 317 Valor AF / trabajador 142857143 2300000000 F1 56 Hrs prog no ejecutadas 265 cantidad de OTM ejecutadas 9 F2 90 Hrs previstas 291 cantidad de OTM planificadas y ejecutadas 5 F3 100 87 -13 -13% 115% Hrs ejecutadas previstas 344 cantidad de OTM programadas y ejecutadas 5 F4 72 454% eficiencia mdo en hh 0,84593 T fall cantidad de OTM programadas 10 305 91% T eje 622 cantidad de OTM dentro de +/- 15% 3 horas de sobretiempo 622 - 540 82 el costo de mantenimiento como % del AF es alto. Lo que indica que se está gastando más dinero que el necesario. Será necesario averiguar en que se está gastando demás la planificación y la programación de las otm están bajo los niveles óptimos lo que quiere decir que la capacidad de pensar por adelantado lo que se va a hacer es pobre el sobretiempo es exesivo lo que confirma el desorden la CTPT no es muy alta lo que indica que la cantidad de personal es la adecuada. La CTPC es baja por lo que el problema es de abastecimientos de repuestos la densidad de supervisión es normal 12 trabajadores por supervisor. Hay un planificador por 12 trabajadores lo que es mas de lo necesario,. la habilidades del planificador no son buenas. Deberá ser capacitado. de las 9 otm ejecutadas 4 fueron de fallas o sea 44% el % de hh en trabajos de emergencia y no programados fue 49% no debía ser más de 8%

Ensamblado de LHD Sandvik en planta de Santiago

CURSO MEDICION, CONTROL ESTADISTICO Y MEJORA CONTINUA DEL MANTENIMIENTO

Relator: Ing. Ernesto Gramsch S.

CARACTERISTICAS GENERALES

DE LOS MODELOS DE EVALUACION -

NUMEROSOS INDICADORES TEMAS BASICOS Disponibilidad Costos Planificación y Programación Productividad Uso de los recursos NO SE EXPLICITA LA RELACION INDICADOR -- FUNCION -- RESULTADO

INFORMES PARA EL CONTROL DE LA GESTION COSTOS  CAUSAS Y EFECTOS DE LAS FALLAS  EFECTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA  MANO DE OBRA NECESARIA Y DISPONIBLE  POR ESPECIALIDAD  LISTA DE TRABAJOS DE MANTENCION  RECURSOS OCUPADOS POR TIPO DE MANTENCION  HISTORIAL (costos, fallas, trabajos ejecutados)  CARGA DE TRABAJO ATRASADA POR PRIORIDADES  ORDENES ABIERTAS  TIEMPO PERDIDO POR FALLAS  SOBRETIEMPO  MTBF 

Ejemplo: Tabla II La medición del rendimiento de mantención en una empresa de transmisión y distribución eléctrica. Perspectiva

Objetivos Estratégicos

Indicadores Claves de Rendimiento ICR

Finanzas

Reducir los costos de Operación y Mantención

Costos de Operación y Mantención por usuario

Clientes

Aumento de la Satisfacción del Usuario

Minutos perdidos por usuario. Razón de satisfacción del usuario

Procesos Internos

Enfatizar la integridad del sistema

% del tiempo en que el voltaje excede los límites. Cantidad de Revisiones a los planes de contingencia (mejoramientos)

Aprendizaje y Crecimiento

Desarrollo de una fuerza de trabajo multiespecialista y empoderada

% del equipo de trabajo entrenado. Horas de entrenamiento por empleado

PORCENTAJE

COSTO TOTAL ANUAL DE MANTENCION COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS TOTALES 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

PROMEDIO USA 4,9

HTS ACHS 4,9

0

5

10

15

20

NUMERO DE LA EMPRESA

25

30

PORCENTAJE

COSTO TOTAL ANUAL DE MANTENCION POR TRABAJADOR DE MANTENCION

450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

PROMEDIO USA 170.000 ACHS HTS 81812

1

6

11

16

21

NUMERO DE LA EMPRESA

26

COSTO TOTAL ANUAL DE MANTENCION COMO % DEL VALOR DE REPOS. DEL ACT.FIJO 6

PORCENTAJE

5 4 3 2 1

ACHS HTS 2,63

0 1

6

11

16

21

NUMERO DE LA EMPRESA

26

VALOR INVENTARIO REPUESTOS COMO % DEL VALOR DE REPOS. DEL ACT.FIJO 4 3.5

PORCENTAJE

3 2.5 2 1.5

PROMEDIO USA 1,06

1 0.5 0 1

6

11

16

21

NUMERO DE LA EMPRESA

26

VALOR DE REPOSICION DEL ACT.FIJO POR TRABAJADOR DE MANTENCION 14000000

PORCENTAJE

12000000 10000000 8000000 6000000 4000000

ACHS HT US$ 1.208.436

2000000 0 1

6

11

16

21

NUMERO DE LA EMPRESA

26

CANTIDAD DE TRABAJADORES POR SUPERVISOR DE 1ª LINEA 30

CANTIDAD

25 20 PROMEDIO USA 11,6

15 10 5 0 1

6

11

16

NUMERO DE LA EMPRESA

21

26

% STOCKAUT

16

PORCENTAJE

14 12 10 PROMEDIO USA 6,6

8 6 4 2 0 1

6

11

16

NUMERO DE LA EMPRESA

21

26

CANTIDAD DE SUPERVISORES POR PLANIFICADOR

16 14 CANTIDAD

12 10 PROMEDIO USA 2,8

8 6 4 2 0 1

6

11

16

NUMERO DE LA EMPRESA

21

26

PORCENTAJE DE OTM DE MANTENCION PREVENTIVA

60

CANTIDAD

50 40

PROMEDIO USA 21 %

30 20 10 0 1

6

11

16

NUMERO DE LA EMPRESA

21

26

SEMANAS CUADRILLA DE CARGA DE TRABAJO PENDIENTE 6 PROMEDIO USA 2,8

CANTIDAD

5 4 3 2 1 0 1

6

11

16

NUMERO DE LA EMPRESA

21

26

• Perspectiva – Financiera (el punto de vista del inversionista) – Cliente (los atributos del rendimiento que valora el cliente) – Procesos internos (los medios de corto y largo plazo necesarios para obtener los objetivos financieros y del cliente) – Aprendizaje y crecimiento (capacidad de mejorar y crear valor)

La Cartilla Equilibrada de Indicadores (Panel de Control)

• Enfoque tiene dos dimensiones: estratégico y operacional. • Equilibrio apunta a lograr un equilibrio adecuado entre lo que quiere ser el negocio y la precisión de su enfoque • Integración es crítica. Asegura que los esfuerzos de la organización enlazan en forma sustentable con la prioridad estratégica y el cambio Características de un Sistema de Gestión Estratégica en relación con la Cartilla Equilibrada de Indicadores

Objetivos Medidas Estratégicos (ICRs)

Metas

Planes de Acción

Perspectiva

Finanzas

Misión Y Estrategia

Clientes Procesos Internos Aprendizaje Crecimiento

Fig. 3, La Cartilla Equilibrada de Indicadores (Balanced Scorecard) Relaciona los objetivos estratégicos con las acciones de corto plazo.

Proceso Estratégico de Administración del Rendimiento de Mantención

Estrategia Corporativa

Estrategia de Mantención

Objetivos De Mantención

Planes de Acción

Medidas y Metas

Cambios Estruct. e Infraestr.

Revisiones Periódicas

Mediciones del Rendimiento

Implementación . De Planes

Formulación de estrategias para las operaciones de Mantención. Opciones estratégicas tales como:  Desarrollo de capacidades  Uso de terceros  Empoderamiento de los operadores  Multiespecialistas  Mantenimiento Predictivo  Aumento de la Participación  Otros Formulación de la ESTRATEGIA Mantención

• La Planificación Estratégica tiene un fuerte y positivo efecto sobre el rendimiento de una empresa • Las METAS de los Grupos influyen sobre el Rendimiento del Grupo

BASES TEORICAS DEL ESQUEMA DE LA CARTILLA EQUILIBRADA

Implantación y uso de un Software de Mantenimiento CMMS Análisis de RAMS Sistema de Ingeniería de Mantenimiento Análisis de la Gestión de los Activos

SISTEMA DE INFORMACION PARA MANTENCION (típico) disponible, también en Internet Parque de EDIM

Ingreso al Sistema

1 Solicitud de Trabajo

9

Aprobación

2

3

Planificación

Informes 10 de Gestión Historial

COMPUTADOR 5

8 7

Ejecución de Trabajos

4

Mantenimiento Preventivo y Predictivo

6

Programación

BODEGA DE REPUESTOS

DEPTO. ADQUISICIONES

SISTEMA DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO (SIM) Un ambiente integrado de Mantenimiento Predictivo constituido por: Sensores instalados en las máquinas, vibraciones, temperaturas, niveles de lubricante, desplazamientos relativos, partículas, rendimientos Sistemas expertos recolectores y analizadores de los datos, especializados en mantenimiento predictivo. Estación de Mantenimiento Computador tipo PC con un software dedicado integrador de los diversos sistemas expertos que es un ambiente virtual en el cual interactuan e intercambian información.

Software para Análisis de Confiabilidad Product Menu (Item Software) • AvSim+ • FaultTree+ • Hazop Plus • Item QA • • • •

LccWare MainTrain MKV RCMCost

32-bit Availability Simulation Using RBD & Fault Trees (Monte Carlo) 32-bit Fault Tree & Event Tree Analysis 16- bit Hazard & Operability Studies 32-bit Failure Mode & Effects Analysis (FMEA) and Control Plan assessment 32-bit Life Cycle Cost Analysis 32-bit MTTR Calculation 16-bit Markov Analysis 32-bit Reliability Centred Maintenance

Software para Análisis de Confiabilidad Product Menu (Item Software) • Reliability WorkBench 32-bit Single Integrated program for performing FMECA, MTBF & RBD Analysis • SpareCost 32-bit Calculation of spares required for equipments supported at sites and base • TelStress 16-bit HRD, CNET & Bellcore Reliabilty Prediction (MTBF) • Weibull-Pro 16-bit Failure & Repair Analysis

APT (Asset Performance Tools) • APT LIFESPAN, análisis del ciclo de vida • APT STOCK / SPARES estrategias de repuestos • APT MAINTENANCE intervalos óptimos de mantenimiento • MAINTENANCE WORK PERFORMANCE DATABASE 35.000 tareas de mantenimiento • RELIABILITY DATABASE datos estadísticos de confiabilidad • APT PROJECT priorización de objetivos de proyectos sobre la base de análisis de datos de costos / beneficios / riesgos

APT (Asset Performance Tools) • APT SCHEDULE, análisis de trabajos programados • DECISION NAVIGATOR guía de toma de decisiones • APT INSPECTION intervalos óptimos de inspección • FMECA base de datos de análisis de fallas • LOGIG incidentes, análisis de causa raíz • CRITICALITY base de datos para evaluar y priorizar sobre la base de una mezcla de objetivos de negocios

PASOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN CMMS 0. IDENTIFICACION DE LA INFORMACION NECESARIA PARA PREPARAR LAS TABLAS (traspaso de la información de fallas y costos) 1. DEFINICION DE EQUIPOS DE INTERES PARA MANTENIMIENTO (Activos, UCM, ubicación técnica, edim) costos, rendimiento, riesgo

PASOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN CMMS 2. PLANIFICACION DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO (cambio de la cultura de los mantenedores hacia la planificación detallada de trabajos) 3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (análisis de fallas, retroalimentación al plan de MP, actualización sistemática)

PASOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN CMMS 4. SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO (OTM) (cobertura completa, redacción inteligente, uso del computador y la palm, historial) 5. PROGRAMACION DE LOS TRABAJOS (programación real no sólo distribución de trabajos, repuestos en terreno)

PASOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN CMMS 6. IMPLANTACIÓN Y USO (capacitación amplia, completa, uso de la información para tomar decisiones por parte de los supervisores)

MANTENIMIENTO Centrado en la CONFIABILIDAD

Mantención Centrada En La Confiabilidad »Ideas basicas. • La FUNCION que realizan las máquinas es más importante que las máquinas mismas. • Los resultados de la función dependen de su DISPONIBILIDAD. • La DISPONIBILIDAD es función de la CONFIABILIDAD y de la MANTENIBILIDAD. • Si las máquinas no fallaran no habría necesidad de MANTENCION. • Son las FALLAS, por lo tanto, los eventos mas importantes que orientan la mantención.

Mantención Centrada En La Confiabilidad

• Consiste en: LOGRAR • Una alta relacion entre el nivel de mantencion y las necesidades reales de la produccion • Lograr la reduccion del costo del ciclo de vida • Mantener la confiabilidad intrinseca de la maquinaria en su valor previsto segun el diseño

Mantención Centrada En La Confiabilidad

• Consiste en: LOGRAR • Una alta relacion entre el nivel de mantencion y las necesidades reales de la produccion • Lograr la reduccion del costo del ciclo de vida • Mantener la confiabilidad intrinseca de la maquinaria en su valor previsto segun el diseño

Mantencion Centrada En La Confiabilidad

• Consiste en: LOGRAR • Una alta relacion entre el nivel de mantencion y las necesidades reales de la produccion • Lograr la reduccion del costo del ciclo de vida • Mantener la confiabilidad intrinseca de la maquinaria en su valor previsto segun el diseño

HISTORIA DE FALLAS Y MANTEN. PREVENTIVA CONVEYOR

RADIAL STACKING

USA$ 19,137

USA$ 15,525 0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

DIAS DE OPERACION Mantención Preventiva

Fallas

500

550

600

650

Las 7 Preguntas BASICAS De RCM 1. ¿Cuales son las funciones y los estándares de rendimiento asociados del activo en su contexto presente de operación? 2. ¿De qué modo falla desde el punto de vista funcional? 3. ¿Qué causa cada falla funcional? 4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla? 5. ¿De qué manera influye cada falla? 6. ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada falla? 7. ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea proactiva apropiada?

Como debemos partir? • Analice las Fallas • Identifique las metas de su Programa de Mantenimiento • Examine todo el proceso de Mantención

ACTIVIDAD RCM GRUPO N°1 INSPECCION STACKER 2

COMPLEJO UNIDADES DE PROCESO SISTEMAS

ANALISIS FUNCIONAL

SUBSISTEMAS EQUIPO COMPONENTES O PARTES

ANALISIS DE PLANTAS COMPLEJAS

ACTIVIDAD RCM GRUPO N°1 INSPECCION STACKER 2

Beneficios Esperados de RCM • Aumento en la Confiabilidad de la planta • Menos actividades de Mantenimiento Correctivo – Menos reparaciones de Emergencia

• Eliminación de muchas tareas de MP • Mejor comprensión y vigilancia de las fallas del equipo, por parte de todo el personal de la planta

RCM GRUPO N°1

INFORME DE INSPECCION STACKER 2

3.

ETAPAS DE LA INSPECCION

3.1 Reunión de inicio e inducción 3.2 Medición de cotas sobre plataforma

3.3 Pruebas y registro desplazamiento deslizadores sin atril 3.4 Pruebas y registro desplazamiento deslizadores con atril vacío 3.5 Retiro de tapas deslizadores

Beneficios Esperados de RCM • Reducción en la Frecuencia y Duración de las Reparaciones Generales • Mejor uso de los repuestos • Menor Costo Global del plan de Mantenimiento • La formalización de las actividades de mantenimiento que promueve el “RCM”, apoya y potencia las actividades de “mejoramiento continuo”

PASOS EN EL PROCESO MCC • Paso 1: Definir las funciones de cada activo • Paso 2: Identificar las fallas funcionales que pueden ocurrir • Paso 3: Identificar los modos de falla y las causas • Paso 4: Identificar los efectos de las fallas • Paso 5: Identificar síntomas y métodos de detección y medidas inmediatas • Paso 6: Identificar las tareas proactivas y/o correctivas para evitar las fallas • Paso 7: Identificar cambios en el diseño

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EL TPM ES UNA HERRAMIENTA DE GESTION QUE MANTIENE LOS MEDIOS DE PRODUCCION EN FUNCIONAMIENTO. ES INTEGRAR HOMBRE, MAQUINA Y EMPRESA EN TRES OBJETIVOS BASICOS COMUNES: • Mejorar el Proceso de Producción • La Calidad • El Ambiente de Trabajo

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

¿COMO LO IMPLEMENTAMOS? • Las cinco eses del Kaizen • Gestión a la Vista • TPM Gestional • TPM Máquinas • Mejoramiento Continuo

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Mantenimiento Preventivo

Capacitación Auto Mantenimiento del personal

Mejoramiento Organización de la Realimentación Continuo de Información

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Fundamentalmente el TPM persigue dos Objetivos:

 

Mejorar la Cultura Empresarial Mejorar las Máquinas e Instalaciones

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Lograr los objetivos del TPM requiere de esfuerzos:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL En la práctica los objetivos del TPM se reducen a tres: CERO DETENCION CERO DEFECTO

CERO PERDIDA

ANOMALIAS VISIBLES

C Detenciones

ANOMALIAS OCULTAS

 Defectos  Suciedad  Desgastes  Deformaciones  etc.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CERO DETENCION

La Máquina no se detiene

E E E E

Error Error Error Error

El Hombre detiene a la Máquina

de de de de

Operación Mantenimiento Proyecto Construcción

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CERO DETENCION

Las Máquinas son concebidas para trabajar, no para estar detenidas. Este es el nuevo enfoque

El Hombre no puede ni debe permitir que las Máquinas se detengan

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL En TPM las SEIS Grandes Pérdidas son:

CERO PERDIDA

1.PERDIDAS POR DETENCION DE LA MAQUINA

Pérdidas relativas a paradas por roturas impredecibles. Pérdidas relativas a paradas precedidas de desgastes.

2. PERDIDAS POR CAMBIO DEL TIPO DE PRODUCTO Interrupción del ciclo de producción para preparar la máquina para otro producto o para regular el proceso.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CERO PERDIDA

3. PERDIDAS POR DETENCIONES TEMPORALES

-Interrupción del ciclo de producción por algún problema cualquiera que produce falla intermitente.

4. PERDIDAS POR DISMINUCION DE LA VELOCIDAD DE PRODUCCIÓN Cuando las máquinas son operadas con una velocidad menor a la establecida en el programa de producción.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CERO PERDIDA

5. PERDIDAS POR DEFECTOS EN LOS PRODUCTOS -Piezas defectuosas y retrabajos. -Todo lo realizado fuera del programa de producción es una pérdida.

6. PERDIDAS POR ENTRADAS EN REGIMEN

Inestabilidad de las máquinas y sus operadores en el inicio o retorno del proceso (al comienzo de la jornada, al retomar el trabajo después del almuerzo, etc.).

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

CERO DEFECTO

CADA DIA LOS CLIENTES EXIGEN MAS Y MEJOR CALIDAD

El camino más eficiente, para que la calidad del producto mejore permanentemente, es mejorando la Calidad del Proceso Productivo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

ACCIONES DIARIAS CONTINUAS

QUE ACOMPAÑAN TODOS LOS MOMENTOS DE LA VIDA DEL MEDIO DE TRABAJO

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL JEFE DE PLANTA

METODOS

CAPACITACION

MANTENIMIENTO

GRUPO

JEFE DE GESTION OPERATIVA

COORDINADOR

TPM

La base de la transformación y reformulación de la industria moderna es el trabajo en grupo. El TPM es un trabajo de grupo, y está integrado por personas de distintos entes de Producción.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Jefe de Equipo

Proceso en TPM

Asistente de Producción

Operador de Máquina Mantenedor

EQUIPO

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL JEFE DE PLANTA

JEFE DE EQUIPO

Es el líder funcional del grupo Debe garantizar el buen funcionamiento del grupo hacia los objetivos propuestos.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ASISTENTE DE MANTENCION

Es el que define todas las necesidades del mantenimiento preventivo de las máquinas y es el soporte técnico para el diagnóstico de fallas. Apoya al Grupo TPM, brindándole asistencia permanente de mantenimiento.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL OPERADOR DE MAQUINA

•Es el responsable por el equipo. Implica el cuidado, la limpieza, las inspecciones, lubricaciones y regulaciones para la operación. •Su característica principal tiene que ser la búsqueda del Mejoramiento Continuo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ASISTENTE DE PRODUCCION

•Forma y capacita a los Operadores de Máquinas proveyendo la asistencia necesaria para la correcta ejecución de los trabajos. •Participa en el Equipo con el diagnóstico de fallas. •Analiza e investiga la fase donde se origina el defecto y provee soluciones.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TECNICO DE AREA

•Es el nexo del Area de Métodos dentro del Grupo.

•Garantiza la participación concreta y continua del soporte técnico en el lugar de trabajo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL LA REUNION

• La Reunión es la herramienta más importante para • En cada Reunión todos los

el éxito del TPM.

integrantes del Equipo intercambian las ideas propuestas e inquietudes que han surgido para mejorar el trabajo. • Las Reuniones promueven el autocontrol y la autogestión haciendo que el Equipo y sus integrantes logren mayor autonomía en su trabajo.

La Reunión promueve el Mejoramiento Personal

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MEJORAMIENTO PERSONAL Modificar la actitud frente a las Instalaciones Operador Autonomo: conserva las instalaciones.

El trabajo del Operador y el Mantenimiento como dos entes separados.

Incorporar los principios y operaciones del TPM Formación de los Operadores en la prevención de Inconvenientes.

Intervenciones no codificadas Actuar sobre lo ocurrido.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Transfiere a la producción las responsabilidades del mantenimiento

Exige que cada uno asuma la responsabilidad por la máquina, conservandola

El Operador es el “ojo” del mantenimiento. Viviendo en contacto con la Máquina, es quién mejor orienta las acciones preventivas.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

IMPLEMENTACION DEL

TPM

1° NIVEL: 1.- Limpieza inicial 2.- Contramedidas a raíz del problema 3.- Normas de limpieza, lubricación e inspección

2° NIVEL : 4.- Inspección General 3° NIVEL: 5.- Inspección Autónoma 4° NIVEL: 6.- Orden y Aseo 7.- Mantenimiento Autónomo Completo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 1.- Limpieza Inicial

 Limpieza de la Máquina y el Puesto de Trabajo  Identificar problemas ocultos  Familiarizarse con la Máquina  Sensibilizarse con sus necesidades  Discutir los problemas encontrados con el Grupo. Es necesario utilizar los cinco sentidos al efectuar las inspecciones turno a turno o diarias

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 2.- Ataque a la raíz del problema Limpiar es realizar una Inspección. Luego de limpiezas periódicas se van encontrando cuales son las causas que ocasionan los desperfectos en la máquina y se mejora la accesibilidad de la Maquina. Si se eliminan los focos que producen la suciedad se podrá mantener la Máquina con menos esfuerzo..

Evitando ensuciar se evita limpiar

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Objetivos: • Reducir el tiempo dedicado a la limpieza • Facilitar la Inspección • Facilitar el descubrimiento de las causas de la suciedad •Volver el equipo lo más accesible posible. Comprender que, los puntos difíciles de limpiar son:

 Difíciles de Inspeccionar  Difíciles de Lubricar  Difíciles de Mantener.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 3.- Normas de Limpieza, Lubricación e Inspección Establecer las normas que reducen el tiempo dedicado a la limpieza, la lubricación y la inspección de las máquinas

Precisar la actualidad diaria y periódica de las intervenciones

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 4.- Inspección General % MANTENIMIENTO

% PROGRAMACION DE

AUTONOMO

LAS ACTIVIDADES

En cada Inspección y Limpieza se registran determinados datos para iniciar la elaboración de: 3.- Escuchar si hay ruidos en la... MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

2.- Controlar tensión correa 1.- Revisar nivel de aceite

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

5.- Inspección Autónoma Este paso tiene el propósito de formar al hombre capaz de elaborar los Manuales de Procesos y Chek List definitivos, a la vez que puedan analizar en el menor tiempo posible todos los inconvenientes con los que se puedan enfrentar.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Manual de Procedimientos

Para resolver las interrogantes que resultan de la Inspección Autónoma se debe; capacitar al personal, con cursos específicos, de corta duración; que les permita resolver los problemas con que se enfrentan.

Con el conocimiento teórico y con la experiencia obtenida se elaboran el Manual de Procedimientos y el Check List definitivo de la máquina.

Check List: 1.- Revisar nivel de aceite 2.- Controlar tensión correa 3.- Escuchar si surgieron ruidos extraños 4.- Controlar las tarjetas de señalización