Bsc

EL BALANCED SCORECARD

UNMSM

1

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DINÁMICO QUE EMERGE DE LA FORMALIDAD E INCLUSO DE LO NO PLANEADO

Estrategias Deliberadas se desarrollan y revisan

Visión Estratégica basada en descubrir mercados inesperados y necesidades de cliente desarticuladas

...Se prueban con clientes y mercados

Las estrategias cambian de acuerdo al aprendizaje de las estrategias de la línea provocando...

UNMSM

2

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉS DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO

1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos. 2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir. 3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la organización. 4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional. 5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones. 6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”. 7. Expresa el intento estratégico de la organización. 8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave. 9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para asegurar una ventaja competitiva sostenible. Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14) UNMSM

3

LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Desarrollar un concepto de negocios, definir la misión y donde se tiene que dirigir la organización - darle un propósito, una dirección a largo plazo, estableciendo una misión. 1. Convertir a desempeño.

la

misión

en

objetivos

específicos

de

2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeño meta. 3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y efectivamente. 4. Evaluar el desempeño, revisar la situación, iniciando ajustes correctivos a la misión, objetivos, estrategia a la luz de experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevas ideas y oportunidades. UNMSM

4

La Visión 1

Organizarse

2 Asegurar el acceso al Mercado

3

4

5

Incrementar Rapidamente las Reservas

Maximizar el Valor

Asegurar la Eficiencia Operativa

6

7

Optimizar la Base de Activos

Tener Etica

Crear una Organización en Aprendizaje Continuo

UNMSM

5

OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA

1 Énfasis externo •El negocio donde competimos, se define fuera de la empresa, por ocurrir lo más importante en el mercado. 2 Énfasis Interno •Necesitamos poner más atención a lo que hacemos internamente. 3 Mezcla externa e interna

UNMSM

6

COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO Estrategia I Visión de la Empresa

Implementación II

Agenda Estratégica

V I S I Ó N

Competencia Escenarios

Formulación Marcador de Balanceado la Estrategia

Base

Tendencia de la Industria

UNMSM

Diseño de Negocio

Plataforma de Capacidad 7

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS El Porcentaje de Éxito en la Implantación de la Estrategia es muy Bajo “Menos del 10% de las estrategias formuladas, se ejecutan efectivamente” “67% de los esfuerzos de reingeniería, no alcanzan ningún resultado La Implementación de la Estrategia es muy Importante “La estrategia de mejoría, es lo más importante para las empresas en los próximos 5 años”

UNMSM

8

LAS CUATRO BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La Barrera del Personal Las metas personales, los incentivos y las competencias, no se ligan a la Estrategia.

La Barrera de la Visión La Estrategia, no es entendida por quienes deben de Implementarla.

Estrategia

La Barrera de la Administración Los sistemas de Administración, están diseñados para el control operativo y muy poco tiempo se le dedica a la Estrategia.

La Barrera Operativa El proceso de presupuestación y planeación Estratégica

UNMSM

9

EL BALANCED SCORECARD FUNCIONA: Introducción del BSC Brown & Root Engineering (Rockwater)

Mobil Oil (USM&R)

1993

1993

CIGNA Property 1993 and Casualty

UNMSM

Status

año

Status

Perdiendo dinero

1996

#1 en crecimiento y rentabilidad

#7 en rentabilidad

1996

#1 en rentabilidad

1996

Rentable acción + 80%

$400 M de perdida

10

Pregunta

Respuesta

¿ Como puede una organización compleja, alcanzar resultados?

Alineación.

El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear sus Recursos y Energías a su Estrategia.

Recursos Humanos

Estrategia

Equipo Ejecutivo

$ Recursos Financieros

Tecnología

Reingeniería y Programas de Cambio UNMSM

11

EL BALANCED SCORECARD CONSISTE EN CUATRO COMPONENTES Desarrollo Trasladar la Visión y Estrategia a Objetivos y Medidas

El Proceso de Conexión Ligar a las Areas de las Empresas, a través de objetivos en Cascada, Comunicaciones Estratégicas y Compensación. El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje Probar la teoría de la Estrategia para Actuar.

El Proceso de Planeación Crear los Caminos para Ajustar el Desempeño a través de Metas Severas y Diseño de las Iniciativas Estratégicas y la Distribución de los Recursos. UNMSM

12

MÁS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD CAPTURA LA LÓGICA DE SU ESTRATEGIA. Financiera

Interna

Cliente

Aprendizaje y Crecimiento La Estrategia es un Conjunto de Hipótesis UNMSM

13

PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:

¿Como mejorar el Valor Económico Agregado? VEA

Entender mejor las necesidades de los clientes.

Incrementar el retorno del Capital Invertido Maximizar utilización de los Activos Existentes

Cliente

Integrar al Negocio, para reducir costos

Interna

Aprendizaje y Crecimiento UNMSM

14

PARADOJA •

No hay fundamento para afirmar, que existe aversión de los inversionistas, hacia las inversiones a largo plazo. Mas bien: • Lo que no les gusta o no conocen, es el proyecto de negocios de cada empresa. Si su inversión es ganadora: • Y no lo captan, significa UN VALOR no entendido. Si Usted si lo cree: ¿ Por qué no cobra más en ACCIONES, que en efectivo? Corolario: SI QUIERE CONVENCER, PRIMERO HABRÍA QUE COMPORTARSE CON CONGRUENCIA

UNMSM

15

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: UTILIZANDO LA PROPOSICIÓN DE VALOR

Valor

Financiera

Valor = (Producto/Atributos de Servicio)

+Imagen + Relaciones Interna

Funcionalidad

Precio

UNMSM

Calidad

Precio

Tiempo

Aprendizaje y Crecimiento

16

PERSPECTIVA INTERNA : MODELOS DINÁMICOS DE TRABAJO

Financiera

Cliente

Necesidades del Cliente Identificadas

Aprendizaje y Crecimiento

UNMSM

Modelo Genérico de Cadena de Valor Ciclo de Innovación

Identificar Desarrollar y Lanzar el grado de Servicio Productos y Servicios del Mercado

“Innovación”

Ciclo de Operación

Ciclo de Servicios Post-Venta

Mercadear Entregar y Vender los los Productos Productos y Servicios

Servicio al Cliente

Necesidad del Cliente Satisfecha

“Excelencia “Calidad Operativa” de Servicio”

17

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE : LOS MANEJADORES DE VALOR Financiera

Cliente Aprendizaje de =ƒ la Organización

Interna

[(

Competencia Humana

) ,(

Infraestructura de Tecnología

) ,(

Clima Laboral

)]

Objetivos Típicos Habilidades y Competencias

• Habilidad Estratégica • Niveles de Entrenamiento • Competencia Clave

UNMSM

Conocimiento

• Tecnología Estratégica • Base de Datos Estratégicas • Captura de Experiencia • Patentes y Derechos

Clima para la Acción

• Liderazgo • Rendir Cuentas • Alineación • Moral • Equipo de Trabajo

18

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS... La Estrategia de Crecimiento “Mejorar la estabilidad para ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales” Ampliar la mezcla de Ingresos

La Estrategia de productividad “Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los clientes, a canales más efectivos de distribución” Mejorar VEA®

Incrementar la confianza del cliente a nuestro escenario financiero

Entender necesidades del cliente

Desarrollar nuevos productos

Mejorar la Eficiencia Operativa

Perspectiva Financiera

Incrementar la satisfacción del Cliente a través de ejecución superior

Ventas cruzadas de la línea de producto

Mover el canal apropiado

Minimizar problemas

Perspectiva del Cliente

Proveer de respuestas rápidas

Incrementar la productividad de empleados Desarrollar Habilidades Estratégicas

UNMSM

Acceso a Información Estratégica

Alinear Metas Personales

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

19

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES

F1- Mejorar VEA® F2- Ampliar mejora de ingresos

C1- Incrementar la Satisfacción del Cliente C2- Incrementar Producto Satisfacción “Post-Venta” I1- Entender a nuestros Clientes I2- Crear productos Innovadores I3- Ventas Internas I4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de costo I5- Minimizar Programas Operativos I6- Servicios de Respuesta

Desarrollo

Cliente

F3- Reducir Estructura de Costos

Interna

Financiero

Objetivos Estratégicos

UNMSM

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas D2- Proveer Información D3- Alinear Metas Personales

Medidas Estratégicas Indicadores de Logro VEA® Crecimiento de Ingresos Cambio de los Costos Participación del Mercado

Indicadores de Avance VAM

Encuesta de Satisfacción

Retención de Clientes

Ingreso de Nuevos Productos Porcentaje de Ventas Internas Cambio en la Mezcla de Canales Porcentaje de Errores en el Servicio Tiempo de Entrega

Satisfacción de Empleados Ingreso por Empleado

Ciclo del Desarrollo del Producto

% de Cobertura de Trabajo Estratégico % de Disponibilidad de Información Estratégica 20

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES

F3- Reducir Estructura de Costos

Cambio de los Costos

I1- Entender a nuestros Clientes I2- Crear productos Innovadores I3- Ventas Internas I4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de Costo I5- Minimizar Programas Operativos I6- Servicios de Respuesta

Desarrollo

Cliente

F1- Mejorar VEA® F2- Ampliar mejora de ingresos

C1- Incrementar la Satisfacción del Cliente C2- Incrementar Producto Satisfacción “Post-Venta”

UNMSM

Medidas Estratégicas Indicadores de Logro VEA® Crecimiento de Ingresos

Interna

Financiero

Objetivos Estratégicos

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas D2- Proveer Información D3- Alinear Metas Personales

Participación del Mercado

Indicadores de Avance VAM

Encuesta de Satisfacción

Retención de Clientes

Ingreso de Nuevos Productos Porcentaje de Ventas Internas Cambio en la Mezcla de Canales Porcentaje de Errores en el Servicio Tiempo de Entrega

Satisfacción de Empleados Ingreso por Empleado

Ciclo del Desarrollo del Producto

%de Cobertura de Trabajo Estratégico %de Disponibilidad de Información Estratégica 21

¿ CUÁL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?

Criterio para un buen Balanced Scorecard #1. Relación Causa y Efecto Cada objetivo relacionado, debe ser parte de una cadena de causa y efecto, que representa la Estrategia.

Una Estrategia, es un juego de Hipótesis, de Causas y Efectos

#2. Ligada a Resultados Financieros Cada medida relacionada, debe relacionarse a resultados financieros.

#3. Generadores de Desempeño Un equilibrio entre medidas de resultados y de desempeño.

#4. Medidas que Originan Cambios Algunas medidas que provocan el Cambio de sus Procesos.

Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia UNMSM

22

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Economías de Escala Reducción de Costos

Minimización Riesgo Potencial

Margen Real

Rentabilidad

Financiero UNMSM

23

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Lanzamiento Productos Complementarios

Aprobación Crédito 48 Horas

Protección de Depósitos

Servicio al Cliente

Minimización Riesgo Potencial

Eficientes Canales de Distribución

Crecimiento en los Productos y Clientes Clave

Margen Real

Pricing Competitivo

Minimización Clientes Clave Perdidos

Rentabilidad

Cliente UNMSM

Economías de Escala Reducción de Costos

Financiero 24

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios

Venta Cruzada

Lanzamiento Productos Complementarios

Aprobación Crédito 48 Horas

Reingeniería y ABC

Optimación Red de Distribucion

Interna UNMSM

Protección de Depósitos

Servicio al Cliente

Economías de Escala Reducción de Costos

Minimización Riesgo Potencial

Eficientes Canales de Distribución

Crecimiento en los Productos y Clientes Clave

Margen Real

Pricing Competitivo

Minimización Clientes Clave Perdidos

Rentabilidad

Cliente

Financiero 25

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Preparación Tecnológica

Desarrollo Personal Clave

Sistema de Control de Gestión

Sistema de Riesgo

Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios

Venta Cruzada

Aprobación Crédito 48 Horas

Reingeniería y ABC

Optimación Red de Distribucion

Interna UNMSM

Lanzamiento Productos Complementarios

Protección de Depósitos

Servicio al Cliente

Economías de Escala Reducción de Costos

Minimización Riesgo Potencial

Eficientes Canales de Distribución

Crecimiento en los productos y Clientes Clave

Margen Real

Pricing Competitivo

Minimización Clientes Clave Perdidos

Rentabilidad

Cliente

Financiero 26

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC Principales Indicadores

Preparación Tecnológica

Desarrollo Personal Clave

Sistemas de Control de Gestión

Sistema de Riesgo

Aprendizaje y Crecimiento UNMSM

Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios

Venta Cruzada

Lanzamiento Productos complementarios

Aprobación Crédito 48 Horas

Reingeniería y ABC

Optimación Red de Distribucion

Interna

Protección de Depósitos

Servicio al Cliente

Economías de Escala Reducción de Costos

Minimización Riesgo Potencial

Eficientes Canales de Distribución

Crecimiento en los productos y Clientes Clave

Margen Real

Pricing Competitivo

Minimización Clientes Clave Perdidos

Rentabilidad

Cliente

Financiero 27

EL BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATÉGICA

I. Definir los Caminos

Objetivos agregados por tema y en forma lógica, proyectara a la organización, a un nuevo nivel de desempeño estratégico.

II. Establecer las Metas

La relación “Causa - Efecto” del Balanced Scorecard, posibilita a la Organización, a definir altas expectativas

III. Identificar las Espectativas

El Balanced Scorecard, crea el escenario para dar prioridades a identificar y alinear las inversiones, con los programas de implantación para lograr metas severas.

IV. Ligar la asignación de los recursos y los presupuestos UNMSM

Lograr que el presupuesto sea el “ año 1 “ del Plan a Largo Plazo

28

I. DEFINIR LOS CAMINOS. Camino Estratégico: Distribución y Procedimiento

Rentabilidad

Financier a

Financiera

Crecimiento de Ingresos

Producto

Crecimiento de Ingresos

Productividad Client e

Calidad del Producto

Lealtad de Cliente Cliente

Probabilidad

Marca

Experiencia en Compras

Intern a

Fabricas Clase A

Interna

Crecimiento UNMSM

Excelencia Marca/Moda

Tiendas Destino

Distribución y Procedencia

Crecimient o

Habilidades para Relacionar Habilidades de Fábrica

Experiencia de Comprar

Administración de Planes de Linea

Mercadear Comprar/Planear Habilidades

29

II. ESTABLECER METAS SEVERAS.

$1b

Plan de Categorías

Brecha de Ingresos

Número de Tiendas Crecimiento de Ingresos

Ventas por Tienda

Tamaño Promedio por Tienda

Venta por Metro Cuadrado

Plan de Mercaderías

Atraer Nuevos Clientes

•Requerimientos de Procedimiento _Volumen _Costo _Tiempo • Administración de la Fábrica •Recursos Humanos

Estrategia de Margen

Generar Lealtad a los Clientes

UNMSM

30

II. ESTABLECER METAS SEVERAS Camino Estratégico: Distribución y Procedimiento Financier a

• Utilidad de Operación

Crecimiento de Ingresos

• Ventas Actuales VS año anterior

• 12%de Incremento

• Tasa de Devolución -Calidad • Lealtad de Clientes -% de Clientes Activos - # de Unidades • Encuestas • % de Mercancia de Fábricas Clase “A”

• Reducir 50% cada año • 60% • 2.4 Unidades • 99% de Satisfacción

Calidad del Producto

Intern a Fábricas Clase A

•Habilidades para Reaccionar •Habilidades de Fábrica

UNMSM

Metas

Probabilidad

Client e

Crecimient o

Medidas

Experiencia de Comprar

Administración de Planes de Linea

Mercadear Comprar/Planear Habilidades

• 20% de Incremento

• 70% año 3

• Artículos en Inventario • 85% Contra Plan

• % de Habilidades Estratégicas Disponibles

• Año 1 50% Año 3 75% Año 5 90%

31

III. IDENTIFICAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Camino Estratégico: Distribución y Procedimiento Financier a

Probabilidad Crecimiento de Ingresos

Client e

Calidad del Producto

Intern a Fábricas Clase A

Crecimient o

•Habilidades para Reaccionar •Habilidades de Fabrica

UNMSM

Experiencia de Comprar

Administración de Planes de Linea

Mercadear Comprar/Planear Habilidades

Metas • 20% de Incremento • 12%de Incremento

Iniciativa • Programa Adecuado

Lealtad del Cliente • Marcador Directo • Programa de Recompensa • Clientes Preferentes

• Reducir 50% cada año • 60% • 2.4 Unidades • 99% de Satisfacción • 70% año 3

Iniciativas de Negocios Cruzados Programa de Desarrollo de Proveedores de Fábrica

• 85% Rediseñar el Desarrollo de Proceso del Personal • Año 1 50% Año 3 75% Año 5 90%

1. Identificar Trabajo Estratégico 2. Crear Patrones de Competencia 3. Evaluar el Personal Actual 4. Proyectar Requerimientos 5. Identificar Brechas 6. Crear Desarrollo del Personal

32

DISEÑO DE UN NEGOCIO Preguntas Clave Dimensión Criterio fundamental

Selección de Clientes Visión

• • • • • • • • • •

UNMSM

¿Por qué los clientes cambian? ¿Cuáles son las prioridades de los clientes? ¿Cuáles son los generadores de rendimiento para el negocio? ¿A que clientes queremos servir? ¿Qué clientes nos generan valor? ¿Qué productos/servicios queremos vender? ¿Qué actividades de soporte, tenemos que desempeñar en 33 el

DISEÑO DE UN NEGOCIO Dimensión Diferenciación

Preguntas clave • •

• •

Compensación de Valor

•

• UNMSM

¿Cuál es nuestra base para diferenciarnos? ¿Por qué los clientes nos compran a nosotros? ¿Quiénes son nuestros competidores clave? ¿Qué tan convincente es nuestra diferenciación contra los competidores? ¿Cómo paga el cliente nuestros servicios? ¿Cómo se compensa a los accionistas, por el valor

34

DISEÑO DE UN NEGOCIO Dimensión Sistema de Adquisiciones

Sistemas Operativos o de Manufactura

Preguntas clave • • • •

•

Intensidad de Capital

•

.

•

• UNMSM

¿Cómo compramos? ¿Relaciones a largo plazo? ¿Antagonista o asociado? ¿Cuánto fabricamos directamente vs. subcontratos? ¿En qué se basa nuestro sistema de manufactura o servicio? ¿Necesitamos cambios tecnológicos? ¿Tenemos un sistema operativo con un alto costo fijo? O bien, ¿ enfoque más flexible? 35

DISEÑO DE UN NEGOCIO Dimensión Investigación y Desarrollo

Configuración de Organización

Preguntas clave • • • • • •

Mecanismo para confrontar al Mercado

UNMSM

• • • •

¿Interno o externo? ¿Enfocado al proceso o al producto? ¿Velocidad en el desarrollo? ¿Centralizado o descentralizado? ¿Funcional o matricial? ¿Promoción interna o externa de personal? ¿Fuerza de ventas? ¿Distribución de bajo costo? ¿Administración de cuentas? ¿Licencias, hibridos?

36

De: Ventas

A: Rendimiento

Participación de Mercado.

Participación del Valor de Mercado Poder del Producto. Poder del Cliente. Tecnología UNMSM

Diseño del

37

MIGRACION DE VALOR Accionista Valor/VE Migración

...que satisface las prioridades de los Clientes.

Diseño del Negocio...

Alternativa de Nuevo Diseño

Genera Valor, Rendimiento y Riqueza

•Cliente Dinámico •Alternativas de

Cambiar prioridades de los Clientes

Decisión

UNMSM

38

PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

De un sistema de control administrativo

a un sistema de administración estratégico

Visión y Estrategia

Incentivos

Presupuesto

Plan financiero y de distribución de recursos Corto Plazo

UNMSM

Trasladar la visión

Revisiones mensuales

Comunicar y ligar

Balance Scorecard

Retroalimentación y Capacitación

Planeación Estratégica Largo Plazo

39

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La Estrategia, se el punto de referencia por el proceso de administración. La Visión compartida, es la base para el aprendizaje estratégico.

La administración de metas eficientes de arriba hacia abajo Comunicación La comunicación abierta y sobre la Estrategia, permite Enlaces darle capacidad de decisión a ejecutivos y empleados La compensación se liga a la Estrategia

Trasladar la Visión Balanced Scorecard

Retroalimentación y Aprendizaje

Planeación del Negocio

Sistema de retroalimentación para probar la hipótesis basada en la estrategia Equipos para resolver problemas El desarrollo estratégico es un proceso continuo

Metas estrechas se analizan y aceptan Las iniciativas estratégicas se identifican claramente Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia Los presupuestos anuales se ligan UNMSM

40

¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO ESTRATÉGICO? Global Visión / Estrategia 1. ¿Es Estratégica? El Marcador Balanceado F C I L

3. ¿Generará Acciónes?

UNMSM

2. ¿Concuerda?

Desempeño

4. ¿Producirá Conocimiento Estratégico? 41

EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN

Corporativo

Definición del Rol

Corporativo / Grupo

Administrador del portafolio

Integrador

Dueño

•Discutir Temas Estratégicos •Negociar Alineación •Proveer de Herramientas Administrativas •Identificar / Promover sinergias •Equilibrar Recursos ( Particular y Capital) •Agregar Integridad

Unidades de negocio

UNMSM

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

42

LIGA CORPORATIVO / UNIDAD DE NEGOCIO Accionistas Corporativo/Estrategia de grupo, comunicada por temas clave / roles, compartidos por unidad de negocio Corporativo / grupo Las Estrategias de la unidad de negocio, reflejan los temas corporativos, como resultado de estrategias únicas Unidad A

Unidad B

Unidad C

Funciones Soporte

Departamentos

Facilidades del Balanced Scorecard Liga temas comunes (Resultados) Comunicaciones de estrategias únicas de la unidad (indicadores futuros)

Equipo/Individuos

UNMSM

43