Bsc
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- Words: 4,481
- Pages: 61
SCORECARD Tablero de Comando CMI Dirección Apoyo Desarrollo Institucional
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH
¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia
¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué?
g)
El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
h)
i)
Alternativa 1: Método Tradicional (ocupado actualmente)
¿Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como éstas: - “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes” - “¿Quieres que recaude o no?” - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes mañana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego. Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra
Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año
Alternativa 2: Balanced Scorecard ( método propuesto )
Es un método que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas – La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización
Permite alinear la organización con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
Metodología
I.-
Definición del foco estratégico
II.-
Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento IV.- Establecer una cultura de ejecución
Metodología Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos II Medición
I Foco
III Alinear
IV Cultura
Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard
La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; – – – –
Usan algunas perspectivas según les acomode No están relacionados con los objetivos estratégicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan básicamente para emitir informes
Un BSC captura tanto impulsores como resultados
El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica
El BSC promueve el aprendizaje y la acción
I.- Cómo se logra el Foco Estratégico
Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
II.- Cómo se logra la Medición
Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros?
Perspectiva de los Procesos
Perspectiva del Cliente
¿En que procesos debemos lograr la excelencia ?
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor?
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas
Metas
Medios
Cliente Objetivos Medidas
Metas
Procesos Internos Medios
Estrategia
Objetivos Medidas
Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas
Metas
Medios
Metas
Medios
Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuesta
METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos:
Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.
MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos:
Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.
Relación entre el objetivo y la acción Objetivo
Dirección deseada
¿Qué queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
¿Cómo sabemos si vamos bien?
Metas
Resultado esperado
¿Cuánto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?
Planes de acción
Implementación, avance de Medios y aprendizaje
Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos
Ejemplo de las “3 M”
Dirección
Medidas
Metas
Objetivos
Medidas
incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU
Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU
Tener al menos el Mas del 10% 10% de los Entre 5 y 10% alumnos con Menos de 5% puntajes nacionales
¿Qué quiero lograr?
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
Metas
Toma de decisión
Inductor
Inductor Publicitar la excelencia académica de la universidad
Proyecto
Plan Acción
-Que -Programas -Como de publicidad -Quien -Acreditación -Cuando -Como de carreras -Para que
¿Cómo logro la meta?
Medios
Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.
El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión.
Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos •Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigación y la prestación de servicios.
• • • •
Índices ( o KPI )
% m2 digitalizados y actualizados. Nº PC’s nuevos y/o sustituidos. Nº puestos/Alumnos. Nº proyectos puestos en marcha.
• Nº profesores que imparten docencia en otros campus. • Nº y % Becarios existentes. • Tiempo medio que tarda una persona en Desarrollar las capacidades de las personas. egresar. • Nº profesores que viajan al extranjero al año. • % Contratos-Programa evaluados. • Nº memorias elaboradas al año. • % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Mejorar los procesos de enseñanza• % asignaturas revisadas anualmente después aprendizaje. de la implantación. • % de titulaciones con perfil de competencias. • % de actuaciones de mejora propuestas Mejorar los procesos de investigación, e implantadas. • Nº Publicaciones ISI innovación • Nº proyectos investigación. y transferencia tecnológica. • Nº investigadores en concursos.
Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.
• Nº de quejas y participaciones. • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. • Grado satisfacción usuarios.
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
-Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. (usuarios) -Fidelización Del Alumno Egresado
Índices ( o KPI )
• • • • •
Buzón sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. Nº de cursos. Nº de alumnos participantes. Nº de egresados que participan en formación continua
•Progresar en la relación y en el compromiso de la Universidad con su entorno
• Nº profesores externos en cursos estacionales de Extensión Universitaria.
Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos educativos, para que la enseñanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.
• Nº de profesores por alumno • Evaluación docente • Nº de matrículas en cursos efectivamente realizados
Mejorar la situación Financiera de la USACH
• Nº proyectos financiados con bancos. • Nº entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. • Ingresos generados por prestación de servicios sobre el total de ingresos corrientes.
Optimización de recursos
•Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.
III.- Como se logra el Alineamiento
Se logra a través de la comunicación e integración
¿Qué es alineamiento o despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinación operativa. Involucramiento y compromiso
¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?
Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos
Estrategia
Recursos Humanos
Evaluación Selección
Tradicional
Pobre
Satisfacción
Capacitación Compensación
Desempeño
Falta de
Procesos
E f e c t o
Alineados
Alto Desempeño
Estrategia Selección
Evaluación
C a u s a
Capacitación
BSC
Compensación
Satisfacción
C O M P E T E N C I A S
¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
Beneficios al aplicar el BSC
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Ideas importantes
El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica. El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico. La disciplina es la clave para su implementación. El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
Indicadores aplicados a la Universidad
¿Por qué debe haber un sistema de indicadores?
Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc.
Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas
Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados.
No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin.
Cada usuario de los indicadores de forma intuitiva o matemática toma de decisión que necesite ponderación individual.
establecerá, y para cada realizar, su
Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos.
La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera
Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores. Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.
Perspectiva Financiera Son validos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados. La diversificación de las fuentes de financiamiento. La reestabilización de los activos. La disminución de los activos. Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. – Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO. – Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
Ejemplo: Nombre Indicador: RecFin2 Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica. Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional. Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Ejemplo: Numerador: Aportes Fiscales 300 320
TRANSFERENCIAS De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública 321
De Organismos del sector público
322
De empresas del descentralizadas.
500
FINANCIAMIENTO FISCAL
510
Aporte Fiscal Directo 511
520
e
instituciones
Aporte Fiscal Directo
Aporte Fiscal Indirecto 521
700
Estado
Aporte Fiscal Indirecto
OTROS INGRESOS 737
Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del presupuesto universitario, según la clasificación: Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones universitarias. Partida 200 : 210 Venta de activos físicos. 220 Venta de activos financieros. Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles 311 De Persona Natural 312 Donaciones Partida 400 : Endeudamiento interno y externo. Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional 510 Aporte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI). Partida 700 : Otros ingresos Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario. Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad
Perspectiva del Cliente
Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.
Perspectiva del Cliente Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: – Tienen preferencias diferentes. – Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. – El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. – Tiempo: Agilidad en los tramites. – Calidad: Excelencia Académica – Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia.
Perspectiva del Cliente Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones. La satisfacción del cliente. La cuota del mercado. La retención de cliente. Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes? Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad. Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
Ejemplo: Código: RecFis2 Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios. Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio. Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios. Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad. Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema
Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor. Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad. Formula: Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad,
Perspectiva Procesos Internos
Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
Perspectiva Procesos Internos
Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes. Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación) En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos: – Deben ser ramificados por niveles. – Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. – Las universidades, ya están familiarizadas
Ejemplo: Código: Proceso 1 Denominación: Dedicación lectiva del alumnado. Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades. Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: – las competencias de su gente – el uso de la tecnología como impulsor de valor – la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento La
Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: – Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un
indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Los inductores específicos de los indicadores clave: Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de información Motivación Delegación de poder Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: ¿Cuáles son las competencias necesarias? ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene? Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla – Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y – las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones. El conjunto de las diferencias de estas dos
Ejemplo: Código: RecHum2_ Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magíster. Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster. Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo. Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso. Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades,
Áreas de Conocimiento, Universidades
Desafío de implementación KPIs Pertinencia interna, Respecto a Visión y planificación estratégica
El desafío
Crear un sistema de KPIs
Facilitar análisis, evaluaciones y decisiones descentralizada s
KPIs pertinencia IES (calidad, benchmarking, intereses de partes interesadas, procesos clave
Implementar un cuadro de mando
Comprendan procesos y resultados
Ayuden a evaluar unidades académicas
Valoración oportuna y automática del KPI
Implementación y uso Visión
Solución: Propiciar articulación entre gestión estratégica y operacional
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
Conclusiones.
Bibliografia. Norton – Kaplan A. Kovacevic N-G Olve J & S Roy Otros. David López Rojas [email protected]
Perspectiva Es una categoría usada en el cuadro de mando, que provee un contexto para objetivos e indicadores claves de desempeño. Se pueden definir perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las más habituales son 1) Satisfacción de clientes, 2) Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e innovación)
Visión
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs
Objetivo Representa la descripción del cómo la perspectiva de un cuadro de mando será alcanzada. Un objetivo está asociado con una perspectiva específica y con una o más KPIs. Tema: Es una agrupación lógica de objetivos relacionados o grupos generales de indicadores claves de desempeño.
Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas Iniciativa: KPIs, Data Mart Data Warehouse Es un programa diseñado para alcanzar determinados objetivos. Meta Es el valor del KPI que significa cumplir con el Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, objetivo. Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica KPI (Key perfomance indicator) Es una combinación de una o más medidas. Es una métrica clave que ayuda a monitorear
Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se encuentra organizado y resumido en dimensiones y medidas, dentro de una estructura multidimensional definida por OLAP.
Visión
OLAP: (online analytical processing) BSC Modelo multidimensional de datos, que Perspectivas incluye mecanismos de agregación, para Objetivos, temas, organizar grandes cantidades de datos y iniciativas metas y KPIs permitir su rápida visualización a través de Niveles dimension análisis en línea. es
Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Medida s
Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Dimensión: Es una organización jerárquica de categorías, o niveles, de los atributos de los hechos, registrados por sistemas data mart o por data warehouse.
Visión
Hecho: Evento específico. Se almacenan en tablas de hechos, que forman el núcleo de los sistemas data warehouse.
BSC Perspectivas Medida Objetivos, temas, Es el conjunto de valores numéricos asociado iniciativas metas y KPIs a los hechos del sistema data warehouse.
KPI: Key perfomance indicator: -
Cubos OLAP:
Es una combinación de una o más medidas. Aceleran la valoración de KPIs Es una métrica clave que ayuda a monitorear el progreso hacia una meta específica de desempeño.
Data mart:
Dimensiones, Hechos. Medidas Mart Data Warehouse
Es un subconjunto de un data warehouse, a KPIs, Data menudo tiende a contener datos focalizados en un nivel departamental o en un área específica de trabajo.
Data warehouse:
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Es una base de datos específicamente Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica estructurada para consultas y análisis. Habitualmente contiene datos que representan la historia del la empresa u
Visión
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas Base de datos: Es una colección de información, KPIs, Data Mart Data Warehouse datos, vínculos y otros objetos organizados y presentados para servir propósitos específicos tales como búsquedas, ordenamientos, Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, recombinación de datos y apoyo a Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica las operaciones. Las bases de datos son almacenadas en
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH
¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia
¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué?
g)
El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
h)
i)
Alternativa 1: Método Tradicional (ocupado actualmente)
¿Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como éstas: - “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes” - “¿Quieres que recaude o no?” - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes mañana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego. Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra
Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año
Alternativa 2: Balanced Scorecard ( método propuesto )
Es un método que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas – La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización
Permite alinear la organización con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
Metodología
I.-
Definición del foco estratégico
II.-
Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento IV.- Establecer una cultura de ejecución
Metodología Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos II Medición
I Foco
III Alinear
IV Cultura
Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard
La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; – – – –
Usan algunas perspectivas según les acomode No están relacionados con los objetivos estratégicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan básicamente para emitir informes
Un BSC captura tanto impulsores como resultados
El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica
El BSC promueve el aprendizaje y la acción
I.- Cómo se logra el Foco Estratégico
Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
II.- Cómo se logra la Medición
Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros?
Perspectiva de los Procesos
Perspectiva del Cliente
¿En que procesos debemos lograr la excelencia ?
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor?
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas
Metas
Medios
Cliente Objetivos Medidas
Metas
Procesos Internos Medios
Estrategia
Objetivos Medidas
Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas
Metas
Medios
Metas
Medios
Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuesta
METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos:
Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.
MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos:
Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.
Relación entre el objetivo y la acción Objetivo
Dirección deseada
¿Qué queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
¿Cómo sabemos si vamos bien?
Metas
Resultado esperado
¿Cuánto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?
Planes de acción
Implementación, avance de Medios y aprendizaje
Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos
Ejemplo de las “3 M”
Dirección
Medidas
Metas
Objetivos
Medidas
incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU
Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU
Tener al menos el Mas del 10% 10% de los Entre 5 y 10% alumnos con Menos de 5% puntajes nacionales
¿Qué quiero lograr?
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
Metas
Toma de decisión
Inductor
Inductor Publicitar la excelencia académica de la universidad
Proyecto
Plan Acción
-Que -Programas -Como de publicidad -Quien -Acreditación -Cuando -Como de carreras -Para que
¿Cómo logro la meta?
Medios
Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.
El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión.
Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos •Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigación y la prestación de servicios.
• • • •
Índices ( o KPI )
% m2 digitalizados y actualizados. Nº PC’s nuevos y/o sustituidos. Nº puestos/Alumnos. Nº proyectos puestos en marcha.
• Nº profesores que imparten docencia en otros campus. • Nº y % Becarios existentes. • Tiempo medio que tarda una persona en Desarrollar las capacidades de las personas. egresar. • Nº profesores que viajan al extranjero al año. • % Contratos-Programa evaluados. • Nº memorias elaboradas al año. • % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Mejorar los procesos de enseñanza• % asignaturas revisadas anualmente después aprendizaje. de la implantación. • % de titulaciones con perfil de competencias. • % de actuaciones de mejora propuestas Mejorar los procesos de investigación, e implantadas. • Nº Publicaciones ISI innovación • Nº proyectos investigación. y transferencia tecnológica. • Nº investigadores en concursos.
Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.
• Nº de quejas y participaciones. • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. • Grado satisfacción usuarios.
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
-Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. (usuarios) -Fidelización Del Alumno Egresado
Índices ( o KPI )
• • • • •
Buzón sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. Nº de cursos. Nº de alumnos participantes. Nº de egresados que participan en formación continua
•Progresar en la relación y en el compromiso de la Universidad con su entorno
• Nº profesores externos en cursos estacionales de Extensión Universitaria.
Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos educativos, para que la enseñanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.
• Nº de profesores por alumno • Evaluación docente • Nº de matrículas en cursos efectivamente realizados
Mejorar la situación Financiera de la USACH
• Nº proyectos financiados con bancos. • Nº entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. • Ingresos generados por prestación de servicios sobre el total de ingresos corrientes.
Optimización de recursos
•Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.
III.- Como se logra el Alineamiento
Se logra a través de la comunicación e integración
¿Qué es alineamiento o despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinación operativa. Involucramiento y compromiso
¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?
Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos
Estrategia
Recursos Humanos
Evaluación Selección
Tradicional
Pobre
Satisfacción
Capacitación Compensación
Desempeño
Falta de
Procesos
E f e c t o
Alineados
Alto Desempeño
Estrategia Selección
Evaluación
C a u s a
Capacitación
BSC
Compensación
Satisfacción
C O M P E T E N C I A S
¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
Beneficios al aplicar el BSC
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Ideas importantes
El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica. El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico. La disciplina es la clave para su implementación. El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
Indicadores aplicados a la Universidad
¿Por qué debe haber un sistema de indicadores?
Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc.
Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas
Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados.
No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin.
Cada usuario de los indicadores de forma intuitiva o matemática toma de decisión que necesite ponderación individual.
establecerá, y para cada realizar, su
Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos.
La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera
Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores. Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.
Perspectiva Financiera Son validos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados. La diversificación de las fuentes de financiamiento. La reestabilización de los activos. La disminución de los activos. Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. – Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO. – Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
Ejemplo: Nombre Indicador: RecFin2 Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica. Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional. Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Ejemplo: Numerador: Aportes Fiscales 300 320
TRANSFERENCIAS De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública 321
De Organismos del sector público
322
De empresas del descentralizadas.
500
FINANCIAMIENTO FISCAL
510
Aporte Fiscal Directo 511
520
e
instituciones
Aporte Fiscal Directo
Aporte Fiscal Indirecto 521
700
Estado
Aporte Fiscal Indirecto
OTROS INGRESOS 737
Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del presupuesto universitario, según la clasificación: Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones universitarias. Partida 200 : 210 Venta de activos físicos. 220 Venta de activos financieros. Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles 311 De Persona Natural 312 Donaciones Partida 400 : Endeudamiento interno y externo. Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional 510 Aporte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI). Partida 700 : Otros ingresos Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario. Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad
Perspectiva del Cliente
Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.
Perspectiva del Cliente Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: – Tienen preferencias diferentes. – Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. – El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. – Tiempo: Agilidad en los tramites. – Calidad: Excelencia Académica – Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia.
Perspectiva del Cliente Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones. La satisfacción del cliente. La cuota del mercado. La retención de cliente. Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes? Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad. Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
Ejemplo: Código: RecFis2 Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios. Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio. Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios. Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad. Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema
Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor. Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad. Formula: Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad,
Perspectiva Procesos Internos
Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
Perspectiva Procesos Internos
Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes. Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación) En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos: – Deben ser ramificados por niveles. – Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. – Las universidades, ya están familiarizadas
Ejemplo: Código: Proceso 1 Denominación: Dedicación lectiva del alumnado. Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades. Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: – las competencias de su gente – el uso de la tecnología como impulsor de valor – la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento La
Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: – Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un
indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Los inductores específicos de los indicadores clave: Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de información Motivación Delegación de poder Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: ¿Cuáles son las competencias necesarias? ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene? Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla – Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y – las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones. El conjunto de las diferencias de estas dos
Ejemplo: Código: RecHum2_ Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magíster. Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster. Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo. Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso. Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades,
Áreas de Conocimiento, Universidades
Desafío de implementación KPIs Pertinencia interna, Respecto a Visión y planificación estratégica
El desafío
Crear un sistema de KPIs
Facilitar análisis, evaluaciones y decisiones descentralizada s
KPIs pertinencia IES (calidad, benchmarking, intereses de partes interesadas, procesos clave
Implementar un cuadro de mando
Comprendan procesos y resultados
Ayuden a evaluar unidades académicas
Valoración oportuna y automática del KPI
Implementación y uso Visión
Solución: Propiciar articulación entre gestión estratégica y operacional
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
Conclusiones.
Bibliografia. Norton – Kaplan A. Kovacevic N-G Olve J & S Roy Otros. David López Rojas [email protected]
Perspectiva Es una categoría usada en el cuadro de mando, que provee un contexto para objetivos e indicadores claves de desempeño. Se pueden definir perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las más habituales son 1) Satisfacción de clientes, 2) Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e innovación)
Visión
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs
Objetivo Representa la descripción del cómo la perspectiva de un cuadro de mando será alcanzada. Un objetivo está asociado con una perspectiva específica y con una o más KPIs. Tema: Es una agrupación lógica de objetivos relacionados o grupos generales de indicadores claves de desempeño.
Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas Iniciativa: KPIs, Data Mart Data Warehouse Es un programa diseñado para alcanzar determinados objetivos. Meta Es el valor del KPI que significa cumplir con el Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, objetivo. Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica KPI (Key perfomance indicator) Es una combinación de una o más medidas. Es una métrica clave que ayuda a monitorear
Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se encuentra organizado y resumido en dimensiones y medidas, dentro de una estructura multidimensional definida por OLAP.
Visión
OLAP: (online analytical processing) BSC Modelo multidimensional de datos, que Perspectivas incluye mecanismos de agregación, para Objetivos, temas, organizar grandes cantidades de datos y iniciativas metas y KPIs permitir su rápida visualización a través de Niveles dimension análisis en línea. es
Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Medida s
Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Dimensión: Es una organización jerárquica de categorías, o niveles, de los atributos de los hechos, registrados por sistemas data mart o por data warehouse.
Visión
Hecho: Evento específico. Se almacenan en tablas de hechos, que forman el núcleo de los sistemas data warehouse.
BSC Perspectivas Medida Objetivos, temas, Es el conjunto de valores numéricos asociado iniciativas metas y KPIs a los hechos del sistema data warehouse.
KPI: Key perfomance indicator: -
Cubos OLAP:
Es una combinación de una o más medidas. Aceleran la valoración de KPIs Es una métrica clave que ayuda a monitorear el progreso hacia una meta específica de desempeño.
Data mart:
Dimensiones, Hechos. Medidas Mart Data Warehouse
Es un subconjunto de un data warehouse, a KPIs, Data menudo tiende a contener datos focalizados en un nivel departamental o en un área específica de trabajo.
Data warehouse:
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Es una base de datos específicamente Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica estructurada para consultas y análisis. Habitualmente contiene datos que representan la historia del la empresa u
Visión
BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas Base de datos: Es una colección de información, KPIs, Data Mart Data Warehouse datos, vínculos y otros objetos organizados y presentados para servir propósitos específicos tales como búsquedas, ordenamientos, Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, recombinación de datos y apoyo a Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica las operaciones. Las bases de datos son almacenadas en
