Bsc

MODELO REFERÊNCIA PA R A G E S T Ã O D E INCUBADORAS: Abordagem por Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance pela Metodologia BSC

SETEMBRO/

2004

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ Escola Politécnica Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia – COPPE

Grupo de Produção Integrada / Politécnica & COPPE / UFRJ LabCIM – Laboratório de Manufatura Integrada por Computador LabSIG – Laboratório de Sistemas Integrados de Gestão

Cidade Universitária Centro de Tecnologia – Bloco I – Fundos do Bloco D Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ CEP: 21945-970 Tel/Fax: (21) 2562-7414 / (21) 2562-7416 e-mail: [email protected] www.gpi.ufrj.br

2 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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Grupo de Produção Integrada - GPI / Politécnica & COPPE / UFRJ: Prof. D.Sc. Heitor Mansur Caulliraux Coordenador do Projeto MGInc [email protected] Equipe do Projeto: André Valadares, M. Sc. Elaine Yamashita, M. Sc. Rafael Paim, M. Sc. Sergio Mecena, M. Sc. Renata Seldin, Eng. Daniel Karrer Juliana Calfa Paulo Henrique Santos Ricardo Clemente Equipe RedeTec: Armando Clemente Secretário Executivo Paula Gonzaga Gerente Roberta Alves Responsável Técnica da ReINC Equipe ReINC: Prof. José Rousso Coordenador da ReINC

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ÍNDICE I.

JUSTIFICATIVA .................................................................................................8

II.

HISTÓRICO.........................................................................................................9

III.

OBJETIVO DO PROJETO ................................................................................10

III.1

DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS ..............................................................11

III.2

COORDENAÇÃO

DO

CONJUNTO

DE

EMPREENDIMENTOS,

A

MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS E O ESTÁGIO DAS INCUBADORAS DO ESTADO..................................................................................................................13 III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................14

III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO ...................................................................................................15 III.3

SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL .............................16

IV.

A INCUBADORA COMO UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR

PROJETOS.....................................................................................................................19 IV.1

A GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................................19

IV.2

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS ...........................24

IV.3

A APLICAÇÃO

DE EMPRESAS

DA

ABORDAGEM

DE

GESTÃO

POR

PROJETOS

ÀS INCUBADORAS

27 IV.3.1 WBS DO PROJETO SELEÇÃO .......................................................32 IV.3.2 WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO............................................34 IV.3.3 WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO ...................................................37

V.

O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA INCUBADORA 41

V.1

METODOLOGIA BSC........................................................................................41 V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................42

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V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS...........................................................42 V.1.3 OBJETIVOS ..................................................................................44 V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES.....................................................44 V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO..................................................44 V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS ....................................................44 V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS .................45 V.2

INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA ...................45 V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE ........................................................46 V.2.2 INDICADORES DO MS PROJECT ...................................................48

VI.

DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS DE SUPORTE AO MODELO 50

VII.

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................55

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos ................................................................ 9 Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas.................................................. 12 Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP ................................................ 13 Figura 4 - Níveis de Maturidade..................................................................................... 14 Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG ............. 17 Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI .......................... 20 Figura 7 – Gestão de projetos......................................................................................... 22 Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de projetos ................................................................................................................... 27 Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43)28 Figura 10 - Construção da WBS..................................................................................... 29 Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação ................... 30 Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação ................................................................. 31 Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora).. 31 Figura 14 - Template de Seleção .................................................................................... 33 Figura 15 - Template de Pré-Incubação.......................................................................... 35 Figura 16 - Template de Incubação ................................................................................ 37 Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .......................................... 43 Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance...... 45

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Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora .......................................................... 47 Figura 20 - Mapa de causa-e-efeito entre os indicadores do Sebrae .............................. 48 Figura 21 – Arquitetura do Sistema de Gestão............................................................... 51 Figura 22 – Funcionamento da Ferramenta da ReINC................................................... 53 Figura 23 - Desdobramento Estratégico dos Indicadores............................................... 54

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I.

JUSTIFICATIVA Este documento é resultado do terceiro projeto de um conjunto de trabalhos

conduzidos pela Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC), realizados entre os anos de 2000 e 2002, e agora novamente em 2004. O primeiro projeto, desenvolvido pela ReINC, e o segundo, pela PUC-Rio, tiveram como objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para Incubadoras de empresas baseado em processos e indicadores do Rio de Janeiro e realizar a implantação do referido modelo. O objetivo deste terceiro projeto é realizar os desdobramentos necessários para uma efetiva implantação das propostas de desenvolvimento e implantação de um modelo de gestão baseado em indicadores de desempenho e gestão de projetos. A necessidade de um terceiro projeto se caracterizou pela situação atual na qual se inserem as incubadoras do Estado, onde: 1)

Recursos oficiais e de fomento são reduzidos, ampliando a

necessidade de estabelecer parcerias para a obtenção de recursos junto aos stakeholders; 2)

As fontes de financiamentos necessitam de visibilidade dos

resultados para os recursos aplicados, o que remete a necessidade de uma lógica que permita a medição de performance de forma consistente e comparável. Tal quadro imprime uma situação crítica às incubadoras do Estado, levando as incubadoras à necessidade de se tornarem capazes de gerir um conjunto de projetos, que se complementem de forma sinérgica, e que viabilizem o funcionamento técnico e financeiro das mesmas. Tal fato demonstra a necessidade premente ao corpo gerencial das incubadoras de possuir ferramental e fundamentos que o permitam exercer tal gestão de forma eficiente.

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II.

HISTÓRICO No período de 2000-2003 foi desenvolvido um conjunto de projetos, levados a

cabo pelo Grupo de Produção Integrada (GPI – Escola Politécnica & COPPE/UFRJ) e entidades parceiras com o intuito de apoiar o desenvolvimento do movimento de incubadoras no país. Em especial, no período entre 2000 e 2001, foi realizado um projeto de desenvolvimento do framework para estruturação de um modelo de gestão para incubadoras do Estado do Rio de Janeiro. Este projeto teve como objetivo gerar um modelo para a gestão de organizações com as características das incubadoras. Deste modo, foram estabelecidos os fundamentos do Modelo de Gestão para Incubadoras, mostrado como ponto de partida para o movimento das incubadoras na Figura 1.

Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos

No período de 2001-2002 foram desenvolvidos estudos e levantamentos sobre o papel das redes de incubadoras e modelos de gestão e governança que impactavam as

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incubadoras, identificando-se os pontos que ainda necessitavam de desenvolvimento e implementação. Neste mesmo período, a Incubadora Gênesis/ PUC-Rio, a partir dos resultados do primeiro projeto, desenvolveu e implementou seu próprio Modelo de Gestão na organização (2º Projeto), corroborando a aplicabilidade dos conceitos desenvolvidos e a eficácia de gestão auferida a partir do modelo de gestão sugerido anteriormente. Os resultados obtidos no conjunto de projetos realizados até aqui mostravam a necessidade de estruturação de instrumental (principalmente ferramentas tecnológicas, suportado por Tecnologia de Informação), para que as incubadoras pudessem implementar seu modelo de gestão, gerando também discussões acerca de um modelo de implantação que vinculasse pontos estratégicos globais com requisitos específicos das incubadoras. Iniciava-se assim o 3º projeto, de revisão e implementação do Modelo de Gestão das Incubadoras.

III.

OBJETIVO DO PROJETO O projeto que deu origem a este documento representa a continuidade dos projetos

realizados no período entre 2000 e 2002, desenvolvido pela ReINC e pela PUC-Rio, que tinham como principal objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para as Incubadoras no Rio de Janeiro. Dada a sua importância e contribuição ao desenvolvimento do Modelo de Gestão desde o primeiro projeto realizado entre o Grupo de Produção e a Rede de Incubadoras, a Incubadora Tecnológica da PUC-Rio servirá como piloto de implantação do Modelo de Gestão proposto neste documento. Este documento tem como objetivo listar os desdobramentos necessários para uma efetiva implantação das propostas geradas pelos projetos anteriores, através da composição de um sistema de gestão dos projetos das incubadoras, bem como de um sistema de medição de performance baseado na metodologia Balanced Scorecard. Deste modo, objetivou-se implantar um Sistema de Indicadores de Desempenho que fosse compatível com o nível de maturidade e com as necessidades específicas das incubadoras. Este Modelo de Gestão é suportado pela implementação de um conjunto de ferramentas de TI que habilitam e facilitam o processo de gerenciamento da incubadora. 10 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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Ao pensar tais desdobramentos, três características se fizeram presentes, marcadamente pela razão de ser das incubadoras: 1. O forte drive de gestão de projetos destas entidades; 2. A característica de representar um “nó” de coordenação de uma rede de empreendimentos e a maturidade da gestão de projetos; 3. A necessidade de se pensar uma estrutura de sistema escalonável e evolutiva, permitindo uma evolução e amadurecimento dos módulos componentes a serem utilizados. Estas características serão detalhadas nos itens a seguir.

III.1 DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS Dentre as considerações apresentadas em trabalhos anteriores, podem ser destacadas, para efeito da questão aqui tratada, as seguintes (REINC, 2001): •

“O sucesso das incubadoras é, em grande parte, medido pelo sucesso de

suas empresas residentes...”; •

“O processo principal de uma incubadora é a transformação de

candidatos em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto...”. Com base nas colocações acima, pode-se afirmar que um dos objetivos do Modelo de Gestão de uma incubadora é o de aumentar o foco para o sucesso das empresas residentes, já que do sucesso destas depende o sucesso da própria incubadora. Quanto mais rápido uma residente passar com sucesso pelo processo de incubação - se tornando auto-suficiente -, mais eficaz poderá ser considerada a incubadora e mais rapidamente serão abertas vagas para o nascimento de novos empreendimentos. De acordo com o PMI (2000:4) “um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Essa definição, mesmo sendo semelhante às apresentadas por vários outros autores, é particularmente interessante devido à ênfase dada à singularidade de um projeto. Apesar de possuir seu processo central (o processo de incubação de empresas) muito bem definido, como representado na Figura 2, pode-se afirmar que o produto

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entregue pelas incubadoras não é repetitivo, na medida em que cada nova empresa possui características únicas.

Incubação de empresas

Pré-incubação

Seleção

Incubação

Graduação

Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas

A premissa anterior e o fato de que cada incubadora precisa estar atenta para o sucesso de suas empresas residentes (seu produto) levaram à proposta de utilização dos conceitos da Gestão de Projetos para o gerenciamento das incubadoras. A proposta de estruturação do modelo de gestão das incubadoras apresentada nesse documento está baseada nas seguintes premissas: •

O processo central de incubação de uma empresa pode ser considerado e

estruturado como um projeto; •

Os processos de gerenciamento de projetos, conforme definidos pelo

PMI e que serão citados no item IV.1, podem ser aplicados à gestão do projeto de incubação; •

Uma vez que cada incubadora possui um conjunto de empresas

residentes, que serão consideradas como projetos sob a coordenação da incubadora, ela será tratada como uma empresa gestora de uma carteira de projetos (esse assunto será detalhado no item IV.3); •

A incubadora deve selecionar os projetos (empresas residentes) que

comporão o seu portfólio (carteira de projetos), segundo critérios consistentes com sua área de atuação e seus objetivos estratégicos; 12 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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•

Além das empresas residentes, que deverão ser consideradas como

projetos de incubação, outra classe importante para o sucesso do modelo de gestão é a dos projetos de melhoria empreendidos pelas diversas incubadoras. Esses são considerados “projetos especiais” ou estratégicos e que visam a melhoria sistêmica da organização1. A Figura 3 mostra a lógica de operação de uma incubadora que gere projetos, caracterizados por apresentarem as fases de iniciação, planejamento, execução, controle, replanejamento e finalização. Segundo essa lógica, uma incubadora tem rotinas de operação e de gestão, onde está inserido o processo de incubação de uma empresa (Figura 2) e também projetos especiais, necessários para a operação e existência da própria incubadora.

Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP

III.2 COORDENAÇÃO

DO

CONJUNTO

DE

EMPREENDIMENTOS, A MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS E O ESTÁGIO DAS INCUBADORAS DO ESTADO Uma das questões mais críticas a análise e ao estudo das incubadoras e seus elementos de gestão é a trajetória de evolução pela qual passa o modelo de incubação, 1

Estes projetos seriam o que se denomina de Iniciativas, na estrutura do Balanced Scorecard (Norton e Kaplan, 1998).

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implicando em fatores e exigências para o sistema destas organizações que se diferenciam tanto no tempo quanto de incubadora para incubadora. Nesta seção procurar-se-á estabelecer uma análise teórica desta evolução, estabelecendo uma classificação quanto ao estágio no qual se inserem as incubadoras do Estado do Rio de Janeiro. III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS Ao se fazer uma análise da evolução das incubadoras pode-se identificar um quadro de maturidade para estas organizações, que partiram do compartilhamento de estrutura física para uma organização que coordena um conjunto de outras organizações. Nesse sentido, identificou-se um quadro consistente de evolução da gestão das incubadoras, que iniciaram suas atividades como uma organização que visava compartilhar custos, passaram a gerir um conjunto de serviços, visando a qualidade superior dos mesmos, evoluíram para serem gestoras de projetos, e caminham para se tornarem organizações coordenadoras de uma carteira de empreendimentos, sinérgicos e estratégicos entre si, como pode ser visto na Figura 4.

Nível 4 – Carteira de projetos orientada para a inovação Nível 3 – Sucesso da incubadora baseado no sucesso das residentes Nível 2 – Qualidade no serviço Nível 1 – Compartilhando custo Nível 0 – Incubando empresas Figura 4 - Níveis de Maturidade

Reflexo da própria evolução de maturidade das organizações “incubadoras”, estas hoje se caracterizam por serem um nó central de coordenação de um conjunto de empreendimentos, que giram em torno da governança central desta organização, compartilhando seus objetivos e resultados.

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A segunda dimensão desta maturidade foca na questão da maturidade do processo de gestão da organização, no caso, na maturidade dos processos de gestão de projetos. Entende-se que uma organização, em sua evolução de gestão, poderá partir de uma forma mais simplificada de definição e realização de cada uma das tarefas da gestão, para a execução com maior complexidade e riqueza de conhecimento das mesmas. III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO Dentro deste aspecto, encontramos no Estado do Rio de Janeiro diferentes estágios de desenvolvimentos apresentados pelas incubadoras. Tal distinção se deve a questões de idade e de desenvolvimento da incubadora, bem como a características relacionadas ao ambiente externo das mesmas e ao tipo de relacionamento com a instituição que dá origem e suporte à incubadora. A priori, as incubadoras do Estado se encontram localizadas entre os níveis 2 e 3 de maturidade, existindo uma preocupação intensa com o sistema de acompanhamento e com a qualidade dos serviços oferecidos pela incubadora ao conjunto de incubadas. Por outro lado, em algumas incubadoras inicia-se a preocupação com a gestão e acompanhamento do desenvolvimento do plano de negócio das distintas incubadas. Está nova tendência levará as incubadoras, no curto e médio prazo, a se estruturarem para gerir os projetos de cada incubada, inserindo ao sistema, hoje de acompanhamento reativo, uma estrutura gestora pró-ativa. Tal quadro já é notado em algumas incubadoras da rede. Estas se utilizam dele já possuindo inclusive inserção de sistemas de tecnologia de informação para sustentar tal formato de gestão. O conjunto de incubadoras do estado, quanto ao modelo de gestão, se classificam em três quadros distintos: 1. Incubadoras estruturadas para atenderem demandas de serviços advindas das incubadas: neste quadro o suporte gestor está focado em estrutura de comunicação com as incubadas, seja esta formal ou informal, e em flexibilidade de reposta a necessidade via relacionamentos institucionais. 2. Incubadoras estruturadas com sistemas gestores de acompanhamento baseado no plano de negócio da incubada, e retorno advindo dos gestores 15 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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das incubadas, e com estruturas de compartilhamento de serviços organizada. 3. Incubadoras que apresentam definida visão de negócio (da incubadora) e possuem estrutura gestora de acompanhamento pró-ativo das incubadas. O estágio atual de complexidade das atividades de gestão das incubadoras foi identificado como embrionário em sua grande maioria, definido por um ferramental básico e de não complexidade para a execução das atividades de gestão. Dado esta tipologia de incubação no estado, pode-se intuir que a exigência de implementação do modelo de gestão, ora proposto, será distinta para cada uma destas incubadoras, implicando em diferentes necessidades e tempo de ciclo de implementação.

III.3 SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL Dado o modelo financeiro e a fluidez destas organizações, as soluções de integração de sistemas informatizados para apoio às atividades que apresentem custo elevado, alta complexidade e abrangência não representam alternativas compatíveis à realidade das organizações onde o Modelo deve ser implantado. A necessidade de se pensar em uma Arquitetura Integrada de Sistemas (AIS), que seja modular e que possua soluções de baixo custo se faz necessária, pois ela servirá como ferramental de suporte de TI para o Modelo de Gestão de tais tipos de organizações. A Figura 5 representa o formato e os elementos que compõem o Modelo de Gestão (MG) simplificado das incubadoras. Podemos observar que a medição de performance dos processos da Incubadora é realizada através de uma arquitetura específica de indicadores que está ligada a uma arquitetura estratégica de indicadores. Deste modo, dadas as características apresentadas nos levantamentos dos diversos projetos, dois pontos foram identificados como característicos da gestão das incubadoras: 1) A incubadora como organização representa a gestão de uma carteira de projetos; 16 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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2) É inerente a necessidade de acompanhamento por parte dos stakeholders do desempenho econômico e social do conjunto de projetos patrocinados.

Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG

Dadas as condições escassas de recursos e as necessidades prementes de implementação, este quadro foi determinante na definição de um modelo de gestão simplificado. O quadro geral concebido foi reduzido para os pontos de gestão que foram identificados como críticos (leia-se Gestão de Projetos e Medição de Desempenho). Deste modo, vale ressaltar que tal quadro representa, na verdade, um subconjunto das necessidades identificadas. O sistema proposto é composto por dois níveis. O primeiro deles é o nível da Rede de Incubadoras (ReINC) e stakeholders, interessados no desenvolvimento e retorno dos projetos. Neste nível, os projetos são entendidos como o conjunto de incubadoras. Em um segundo nível, conectado com este primeiro, estão em si as incubadoras que são compostas por um conjunto de empresas residentes e, também, por suas empresas graduadas. O modelo, em cada um dos níveis, se decompõe nos seguintes itens: a) Sistema de Gestão de Projetos; b) Sistema de Gestão de Indicadores; c) Ferramentas; d) Sistema de Capacitação. 17 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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O Sistema de Gestão de Projetos é compreendido pelo levantamento, segundo uma ótica de projetos, dos processos inerentes à atividade de incubação (Aranha, 2001). Estes processos em formato de gestão de projetos se reagrupam em um template de referência para a gestão por projeto dos processos de incubação. As atividades geridas no escopo do processo de incubação são monitoradas por uma lógica de gestão de indicadores de desempenho. Deste modo, as atividades realizadas geram indicadores de desempenho que traduzem a eficácia, efetividade e eficiência de gestão de todo o sistema. Foi pensando também em um processo de acompanhamento do desempenho das incubadoras (tracking), que criticaria os resultados obtidos em uma lógica de comparação entre as elas (benchmarking). O sistema de indicadores do nível da Rede de Incubadoras (ReINC) será a Arquitetura Estratégica de Indicadores, enquanto o sistema de indicadores do nível das incubadoras será a Arquitetura de Indicadores Específica das mesmas, ou seja, os indicadores gerados pela própria incubadora que visam medir a performance de seus processos. Estes dois sistemas foram traduzidos no Modelo de Referência suportado por Tecnologia da Informação (como já mencionado anteriormente, a escolha por parte dos stakeholders se concentrou nas ferramentas MS Project e Excel, pelo seu baixo custo de aquisição). Este ferramental comporta o conhecimento e conteúdo dos dois sistemas: o de gestão de projetos e o de acompanhamento e monitoramento de indicadores de desempenho. O último componente se traduz na lógica de implantação. Os pontos críticos nas discussões de incubadoras têm sido a aceitação e cultura de utilização dos conhecimentos de gestão. Deste modo, no escopo do projeto, o Modelo de Gestão acopla um esforço concatenado de lógica de implantação, composta de três elementos: I. Curso de capacitação: com o intuito de formação efetiva do corpo discente, que deveria ser capaz, ao final do curso, de implementar soluções de gestão a partir do aprendizado. Os cursos de capacitação envolvidos foram: 1)

Indicadores de Desempenho e Sistemas de Acompanhamento de

Performance; 2)

Negociação;

3)

Gestão de Projetos: PMBoK; 18

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4)

Modelagem de Processos;

5)

Formação na ferramenta de Gestão de Projetos (MS Project);

6)

Formação na ferramenta de Sistema de Gestão por Indicadores de

Desempenho (SGpIND). II. Construção de templates específicos, que são inseridos nos sistemas de TI apresentados (MS Project). De certo modo, os templates de referência servem como ponto de partida para a implementação e o detalhamento das especificidades de cada incubadora. III. Desenvolvimento de projetos de implementação específicos de cada

incubadora, estes projetos seriam acompanhados pela equipe técnica capacitada do projeto e estão previstos para a 2ª fase do projeto.

IV.

A

INCUBADORA

COMO

UMA

ORGANIZAÇÃO

ORIENTADA POR PROJETOS Na literatura, foi encontrada a caracterização de um tipo particular de organização, denominado Organização Orientada por Projetos (OOP), que se encontra na função de coordenação de uma rede de empreendimentos, dos quais não possui controle direto, mas possui a responsabilidade de governança dos mesmos, definindo lógica de acompanhamento, modelo de medição de performance, gestão da eficiência de seu portfólio, bem como o risco inerente ao mesmo. Uma análise dos resultados, fatores e características desse tipo de organização mostra significativas similaridades àquelas presentes no formato gestor das incubadoras de empresas. A OOP é uma organização onde suas atividades finalísticas são organizadas no formato de projetos, tendo em alguns casos uma estrutura de apoio e/ou uma lógica de terceirização/automação para algumas de suas atividades que não são finalísticas e não estão estruturadas como projetos. IV.1

A GESTÃO DE PROJETOS

A referência básica para a discussão de gerenciamento de projetos utilizada para esta proposta é a estrutura proposta pelo PMI (2000). A idéia por trás dessa estrutura é 19 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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destacar as atividades que, apesar de serem parte integrante dos projetos, se constituem em um conjunto de atividades de nível diferenciado, por terem como objetivo principal conduzir o projeto ao sucesso, no que tange os seus compromissos de prazo, custo, escopo e qualidade. Essas atividades referem-se aos processos de gerenciamento de projetos que, conforme apresentados pelo PMI, são reunidos em cinco grupos principais que se subdividem num total de 39 processos. Os processos de gerenciamento de projetos segundo o PMI são apresentados na figura a seguir:

Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI

A seguir são apresentadas algumas informações adicionais a respeito dos processos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMI: •

Iniciação – autorização do projeto ou fase: i. Iniciação;

•

Planejamento – Trata-se do conjunto de atividades que devem culminar

na elaboração de um plano completo de ação, visando o alcance dos objetivos definidos para o projeto, tentando ao máximo respeitar expectativas custo, prazo, escopo e qualidade. As atividades que compõem o processo de planejamento do projeto são: i.

Desenvolvimento do Plano do Projeto;

ii.

Planejamento do Escopo;

iii.

Detalhamento do Escopo;

iv.

Definição das Atividades;

v.

Seqüenciamento das Atividades; 20

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•

vi.

Estimativa da Duração das Atividades;

vii.

Desenvolvimento do Cronograma;

viii.

Planejamento dos Recursos;

ix.

Estimativa dos Custos;

x.

Orçamento dos Custos;

xi.

Planejamento da Qualidade;

xii.

Planejamento Organizacional;

xiii.

Montagem da Equipe;

xiv.

Planejamento das Comunicações;

xv.

Planejamento da Gerência de Risco;

xvi.

Identificação dos Riscos;

xvii.

Análise Qualitativa dos Riscos;

xviii.

Análise Quantitativa dos Riscos;

xix.

Planejamento de Respostas a Riscos;

xx.

Planejamento das Aquisições;

xxi.

Preparação das Aquisições;

Execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano

definido no processo anterior. Trata-se efetivamente de realizar o projeto: i.

Execução do Plano do Projeto;

ii.

Garantia da Qualidade;

iii.

Desenvolvimento da Equipe;

iv.

Distribuição das Informações;

v.

Pedido de Propostas;

vi.

Seleção de Fornecedores;

vii.

Administração dos Contatos;

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•

Controle – De forma objetiva, trata-se do conjunto de atividades

necessárias para se verificar se o plano de ação definido anteriormente está sendo seguido. Como resultado principal tem-se a identificação de desvios, que vão levar à necessidade de replanejamento (representado no PMI pela conexão de retorno entre o controle e o planejamento). Durante o replanejamento devem ser estabelecidas ações de correção de rumo, ou a modificação dos objetivos do projeto, caso eles tenham se tornado obsoletos. As atividades componentes do processos de controle são:

•

i.

Controle Integrado de Mudanças;

ii.

Verificação do Escopo;

iii.

Controle do Cronograma;

iv.

Controle de Custo;

v.

Controle da Qualidade;

vi.

Relato de Desempenho;

vii.

Controle e Monitoração dos Riscos;

Encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a)

de uma forma organizada, documentando seus resultados e histórico. As atividades componentes desse processo são: i.

Encerramento Administrativo;

ii.

Encerramento dos Contratos.

Esses grupos de processos se relacionam e interagem de muitas maneiras na condução de um projeto (ver Figura 7 abaixo). Início

Planejamento

Processo de Incubação Execução

Controle

Finalização

Replanejamento

39 processos conformam a gestão de projetos O projeto em si

Figura 7 – Gestão de projetos

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Além de serem agrupados conforme apresentado acima, os 39 processos ainda se classificam de acordo com áreas de conhecimentos, que segundo o PMI são: •

Gerenciamento da integração: inclui os processos requeridos para

assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados; •

Gerenciamento do escopo: abrange os processos requeridos para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto, levando sempre em consideração os objetivos do projeto, e a possibilidade de que eles se tornem obsoletos ou se modifiquem; •

Gerenciamento do tempo: inclui os processos requeridos para assegurar

que o projeto será implementado no prazo previsto; •

Gerenciamento do custo: inclui os processos necessários para se buscar

manter o projeto dentro das expectativas de prazo estabelecidas pelos interessados e pelo plano do projeto; •

Gerenciamento da qualidade: inclui os processos necessários para

garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido; •

Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para

garantir

a

regular

e

apropriada

geração,

coleta,

disseminação,

armazenamento e descarte final das informações do projeto; •

Gerenciamento de RH: inclui os processos necessários para tornar mais

efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto; •

Gerenciamento do risco: é um processo sistemático de identificar,

analisar e responder aos riscos do projeto; •

Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários à obtenção

de bens e serviços externos à organização executora.

23 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

A combinação de áreas de conhecimento e processos de gerenciamento, conforme apresentados pelo PMI, fornece uma estruturação razoável e um ponto de partida interessante para as empresas que querem melhorar seu desempenho no gerenciamento de projetos. Outros métodos existem e podem ser utilizados como alternativa ao PMI, a depender do tipo de organização (como exemplo, pode-se citar, entre outros, WISOCKI et al., 1995 e CCTA, 1999). Todos possuem semelhanças, vantagens e desvantagens.

IV.2

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS

A discussão em torno do tema “gerenciamento de projetos” vem mudando o seu centro de atenção do projeto individual para o conjunto de projetos e sua inserção no sistema organizacional. Gerenciar projetos como se cada um fosse um fim em si mesmo, sem avaliar os impactos de seu sucesso ou insucesso para os objetivos estratégicos da organização, ou sem sequer avaliar qual a real contribuição do projeto para a estratégia organizacional são práticas ainda existentes em muitas organizações, mas que têm sido contestadas e modificadas em prol de um gerenciamento integrado dos projetos, sendo eles considerados como parte integrante da estratégia. Segundo Levine (2002), o gerenciamento de portfólio é atualmente o caminho para integrar o gerenciamento de projetos e o gerenciamento das operações, contribuindo para o estabelecimento de um ambiente voltado para o desenvolvimento estratégico da organização. Para que se possa proporcionar um ambiente de gerenciamento de portfólio minimamente eficaz, deve-se considerar elementos como os indicados a seguir: •

Existência de um processo de planejamento estratégico que leve a

empresa a definir seus objetivos estratégicos (geralmente isso é feito através de uma abordagem top down) e, a partir de cada objetivo, gerar indicadores associados que possuam metas a serem alcançadas; •

Possibilidade de associar a cada objetivo estratégico planos de ação a

serem conduzidos como projetos para se alcançar ou obter os resultados 24 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

desejados. Por exemplo, uma empresa pode ter definido como objetivo estratégico aumentar seu market-share em cinco por cento no período de um ano. Para alcançar esse objetivo a empresa pode ter decidido estabelecer dois projetos, sendo um de reengenharia dos processos de produção para permitir customização de produtos e, o outro, um projeto de implantação de um sistema de CRM (Customer Relationship Management) para melhorar a interface entre a empresa e seus clientes; •

Estabelecimento de processos de gerenciamento do portfólio, além dos

processos já prescritos pelo PMI (os processos do PMI possuem foco muito voltado para cada projeto). Esses processos deveriam considerar, pelo menos: •

Processos e políticas que permitam a avaliação e seleção de

projetos propostos, levando a organização, no médio prazo, a selecionar projetos com base na sua contribuição para os objetivos estratégicos da empresa; •

Processos de encerramento de projetos. O portfólio de projetos de

uma organização deve permanecer sob constante avaliação. Mesmo depois de iniciado um projeto, deverá sempre ser questionada a sua viabilidade. Mudanças no ambiente, revisão da estratégia e outros fatores podem tornar projetos obsoletos, mesmo aqueles que já estejam iniciados e possuam razoável quantidade de trabalho realizado. Os processos de encerramento devem prever essa possibilidade e se utilizar dos mecanismos necessários para, sempre que possível, eliminar projetos obsoletos, contribuindo para que o portfólio de projetos possua apenas projetos que estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização; •

Processos que permitam o monitoramento constante do portfólio

e de seu desempenho para verificar se os objetivos estratégicos a serem alcançados com cada projeto serão efetivamente conseguidos, além de monitorar se qualquer mudança, na estratégia ou no ambiente, pode tornar obsoletos quaisquer projetos que façam parte do portfólio. Se

25 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

isso acontecer, devem ser acionados os processos de encerramento, conforme descrito no item anterior; •

Processos de troca de informações e comunicação que vão além

das dimensões do projeto, permitindo a troca de informações entre projetos diferentes e com a organização que gerencia o portfólio, contribuindo para o crescimento organizacional, e permitindo o monitoramento e controle integrado de todo o portfólio em relação à estratégia da empresa e ao interesse dos stakeholders; Toda organização, orientada ou não por projetos, possui uma área (formal ou informal) de operações. Nos casos das organizações orientadas a projetos, essa área de operações é também formada por projetos. A diferença é que os resultados de um projeto estratégico estão diretamente ligados ao alcance de um ou mais objetivos estratégicos, enquanto a área de operações se encarrega de realizar as atividades necessárias para gerar valor aos clientes da organização. Os resultados de cada projeto operacional, por sua vez, estão muito mais relacionados a uma necessidade dos clientes da organização. Esse é o caso, por exemplo, das empresas de consultoria. A Figura 8 dá uma idéia simplificada do conceito mencionado acima. Os projetos inseridos dentro da visão de operações são empreendimentos incubados, que seguirão as etapas do processo de incubação de empresas. Já os projetos inseridos no portfólio de projetos seriam projetos especiais estabelecidos pelos planos de ação, que deveriam aumentar a capacidade da incubadora para o gerenciamento de projetos de incubação. Esses projetos devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Sendo assim, toda a carteira de projetos da OOP estaria alinhada à sua estratégia, visando atingir as metas estabelecidas pela mesma.

26 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de projetos

Se consideradas as duas discussões apresentadas anteriormente, ou seja, gerenciamento de projetos e gerenciamento de portfólio de projetos, pode-se dizer que a maturidade de uma organização gestora de projetos deverá ser avaliada considerando-se ambas as variáveis, a saber: capacidade de gerenciamento de projetos e, em um nível mais alto de maturidade, capacidade de gerenciamento de portfólios de projetos. As duas discussões impactam o atual Modelo de Gestão com foco no desenvolvimento das incubadoras e exigem a integração das ferramentas de suporte: a ferramenta voltada para a gestão de projetos e a ferramenta voltada ao sistema de medição de performance.

IV.3 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM INCUBADORAS DE EMPRESAS

DE

GESTÃO

POR

PROJETOS

ÀS

No primeiro projeto (2000-2001), foram mapeados os processos básicos de uma incubadora de empresas, dividindo-os em dois grandes blocos. O primeiro deles, que tratava diretamente do período de residência das incubadas, incluía os seguintes processos: 27 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

•

Pré-incubação:

conjunto

de

iniciativas

para

estímulo

ao

empreendedorismo e melhoria da qualidade dos projetos candidatos à incubação; •

Seleção de candidatos ao programa de incubação;

•

Assistência e acompanhamento de empresas residentes;

•

Graduação: saída das empresas incubadas da incubadora;

•

Acompanhamento das graduadas e dos impactos econômicos, sociais e

tecnológicos associados a elas; •

Captação de recursos: objetiva a melhoria e o crescimento dos

programas de incubação. O segundo grupo de processos era constituído pelos chamados processos de apoio, subdivididos ainda em específicos e rotineiros (aqueles passíveis de automação via Sistemas Integrados de Gestão). A Figura 9 ilustra a lógica dos processos mencionados acima. Processos Principais Pré-Incubação

Seleção

Assistência e Acomp.

Acomp. & Impactos

Graduação

Captação de Recursos

Processos de Apoio Rotineiros Planejamento

Marketing

Contabilidade Finanças Recursos Humanos

Compras

Serviços Gerais

Equipamentos

Jurídico

Processos de Apoio Específicos Biblio./ Inf. Eventos

Ambiência

Assessoria de Imprensa

Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43)

O Modelo de Referência resultante do projeto atual teve como um dos objetivos revisar e detalhar os processos de incubação de forma a encaixá-los na ótica de gestão 28 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

por projetos. Sendo assim, a seqüência de processos principais seria agrupada na forma de um projeto para cada residente, a ser gerido pela incubadora. Parte dos processos de apoios se instanciará no formato da WBS quando vinculados diretamente ao projeto de residência e parte se tornará rotina das incubadoras. Esta parte dos processos de apoio deve ser terceirizada e/ou automatizada por sistemas informatizados, ou ainda sistemas integrados de gestão, sejam eles desenvolvidos internamente ou pacotes comprados, utilizados de forma individualizada, ou de forma padronizada entre as diversas incubadoras do Estado do Rio de Janeiro, a fim de facilitar a integração das informações pela ReINC. Uma vez automatizados estes processos passam a ser considerados como inputs ou recursos para o gerenciamento do projeto principal de incubação de empresas pela incubadora. Os projetos eventuais e de melhoria, considerados importantes para a incubadora, mas que não são passíveis de padronização, compõem ainda mais uma “classe” de projetos, chamada de “projetos especiais” que deverão ter suas WBS’s próprias.

Seleção

Seleção

Plano d e negócio co nsiderado fraco

Empreendedor consid erado fraco

Can didato s para pré-incubação

Comunidade acadêmica

Identificar id éia

Empreen dedor

Idéia transformada em bem e/ou serviço (possivelment...

Comunidade acadêmica

Seleção para Pré-in cubação

Incubadora

Necessidade de capacitar futuros empreen dedores

Suporte contábil (Externo ou Interno)

Suporte juríd ico (Externo ou Interno)

Realizar palestras, workshops e curso s

Incubadora

Consultoria especializada

Figura 10 - Construção da WBS

29 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

A proposta delineada de estruturação das macro-atividades da incubadora está ancorada nas seguintes definições: •

O processo central de incubação deverá ser considerado e estruturado

como um projeto (vide Figura 10), e será utilizado como um template a ser usado pelas incubadoras que forem implementar o Modelo de Gestão proposto pelo projeto. Sendo assim o processo de incubação se converterá no primeiro nível da estrutura analítica (WBS) do “projeto de incubação”; •

O projeto de incubação deverá ser detalhado até o segundo nível da

WBS, conforme representado pela figura a seguir, que apresenta uma visão simplificada de como deverá ser essa WBS:

Residente X

Apoio

Coordenação

Instalação

Adm. Geral

Desenvolvimento da oferta inicial

Buscar parceiros e colaboradores

Desenvolver oferta

Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação

•

Os processos de gerenciamento de projetos definidos pelo PMI serão

aplicados para gerenciamento do projeto de incubação. Deverão ser feitas considerações a respeito da aplicabilidade de cada área de conhecimento definida pelo PMI e do grau de profundidade da aplicação dos processos selecionados (deve-se evitar o enrijecimento e burocratização exagerada dos projetos em um primeiro nível de maturidade); •

Considerando que cada incubadora possui um conjunto de empresas

residentes, que serão consideradas como projetos de responsabilidade da incubadora, uma incubadora será na realidade tratada como uma empresa gestora de projetos; •

Considerando as informações acima, as discussões já realizadas e as

informações apresentadas no histórico de projetos, pode-se dizer que os 30 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

elementos que precisam ser combinados para a estruturação do modelo de gestão são: •

Projetos de incubação (as residentes), possuindo uma WBS de

segundo nível genérica; •

Processos de apoio rotineiros;

•

Processos de apoio específicos rotineiros;

•

Processos de gerenciamento de projetos (a princípio os 39

propostos pelo PMBoK); •

Projetos especiais.

Na Figura 12 pode-se observar o Processo de Incubação inserido na lógica de Gestão de Projetos:

Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação

Um Projeto Especial o qual visa a alavancagem e a inserção de melhorias na Incubadora também pode ser gerido de acordo com a lógica do PMI como está representado na Figura 13:

Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora)

Uma questão em aberto é o tratamento a ser dado por atividades que hoje são incluídas na etapa de pré-incubação e pós-incubação, se estas devem ser tratadas como projetos separados, vale ressaltar que a indicação por se agrupar a WBS seria a de apenas as tarefas destas atividades que estariam inerentes ao desenvolvimento da residência da incubada. Acredita-se que as tarefas que ocorram dissociadas da residência (por exemplo, capacitação de alunos e estabelecimento de redes temáticas) sejam consideradas projetos à parte.

31 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

Com o intuito de padronizar esta gestão por projetos, através da utilização do MS Project, foram criados três templates, que visam fazer uma descrição genérica e abrangente dos seguintes projetos: Seleção, Pré-incubação e Incubação. Estes modelos foram consolidados e consumados durante o curso de MS Project. É importante notar que estes templates são modelos que possuem um forte grau de generalização e não visam se adequar a nenhuma situação em particular, mas fornecer um molde para que as situações específicas de cada incubadora se adaptem e sejam inseridas livremente, independentemente do nível de detalhamento definido pelo usuário. Abaixo seguem as 3 WBS dos projetos mencionados acima, com explicações conceituais no final de cada uma para facilitar a adequação da realidade particular de cada incubadora ao template.

IV.3.1

WBS DO PROJETO SELEÇÃO

O template do projeto de Seleção de empresas para a residência na incubadora contempla três grandes fases, como pode ser observador na Figura 14. A primeira consiste na captação que, envolve desde o lançamento do edital até o final do período de recebimento de planos de negócios. O segundo grupo refere-se ao processo de avaliação dos planos de negócios e dos empreendedores para a seleção das empresas que ocuparão as vagas da incubadora. Na fase final, prevê-se uma etapa para a formalização da entrada da empresa no período de incubação.

32 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

ID 0 1

Task Name

1 Aug '04 S M T W T

1.1 Elaboração do Edital 1.2 Lançamento do Edital

15 Aug '04 S S M T W T

F

1.3 Recebimento dos Planos de Negócios

5

2 Seleção dos Projetos recebido s

6

2.1 Primeira etapa da seleção

7

2.1.1 Análise dos Planos de Negócios

8

2.1.1.1 Análise Tecnológica

9

2.1.1.2 Análise Mercadológica

10

2.1.1.3 Análise Financeira

11

2.1.2 Av aliação dos Empreendedores

12

2.1.3 Div ulgação dos resultados da primeira fase 2.2 Segunda etapa da seleção

14

2.2.1 Apoio à elaboração das apresentações

15

2.2.2 Apresentação para a Banca Av aliadora

16 17

F

1 C aptação

3

13

8 Aug '04 S S M T W T

Se leção_Tem plate

2 4

F

2.2.3 Div ulgação dos Resultados Finais 3 C ontratos

18

3.1 Elaboração dos contratos de residëncia

19

3.2 Assinatura

Figura 14 - Template de Seleção

1) Captação 1.1) Elaboração do Edital - preparação e especificação dos termos e das condições pertinentes ao processo de seleção; 1.2) Lançamento do Edital - lançamento e divulgação do edital; 1.3) Recebimento dos planos de negócios – etapa na qual são recebidos os planos de negócios das empresas que se candidataram a um determinado edital; 2) Seleção dos Projetos Recebidos 2.1) Primeira etapa da seleção – consiste na análise dos planos de negócios e empreendedores pela equipe da incubadora, incluindo: 2.1.1) Análise dos planos de negócios – análise e pré-seleção dos planos de negócios que se adequam às condições e regras definidas no edital. Envolve três tipos de análise: tecnológica, mercadológica e financeira; 2.1.2)

Avaliação

dos

empreendedores

–

análise

dos

empreendedores/sócios das empresas que estão se propondo a executar o plano de negócios através de entrevistas e análises comportamentais, por exemplo;

33 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

2.1.3) Divulgação dos resultados da primeira fase – consiste na divulgação dos projetos pré-selecionados para a segunda fase da seleção; 2.2) Segunda etapa da seleção – consiste na análise dos planos de negócios e empreendedores pela banca avaliadora, incluindo: 2.2.1) Apoio à elaboração das apresentações – consiste no apoio fornecido pela equipe da incubadora aos empreendedores para a elaboração da apresentação a ser feita à banca avaliadora; 2.3) Apresentação para a Banca Avaliadora – consiste na apresentação dos planos de negócios pelos empreendedores e conseqüente avaliação das empresas pela Banca Avaliadora (professores, consultores, conselho da incubadora etc.) para seleção final das empresas a serem incubadas; 2.4) Divulgação dos resultados – divulgação dos resultados do processo seletivo e comunicação dos aprovados. Pode incluir também um feedback aos não aprovados sobre como melhorar seus planos de negócios; 3) Contratos 3.1) Elaboração dos contratos de residência – preparação e especificação dos termos e das condições do contrato de residência, que irá pautar todo o período de permanência na incubadora; 3.2) Assinatura – assinatura do contrato entre a incubadora e os empreendedores.

IV.3.2

WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO

O projeto de pré-incubação, conforme desenhado no template da Figura 15, consiste na preparação de empreendedores e no desenvolvimento preliminar de idéias com o objetivo de melhor preparar os empreendedores para a incubação. Dessa forma, a pré-incubação envolve, primeiramente, a identificação de idéias e empreendedores em laboratórios de pesquisa e através de palestras para a divulgação do empreendedorismo. Em seguida, são selecionadas as idéias que apresentam, segunda a perspectiva da incubadora, bom potencial de desenvolvimento de negócios. Finalmente, os 34 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

empreendedores passam por fases de capacitação, levantamento de informações de mercado e planejamento com o apoio da incubadora. ID 0 1

Task Name

1 Aug '04 S M T W T

1.1 Identif icar laboratórios e linhas de pesquisa de interesse 1.2 Identif icar pesquisadores e boas idéias

4

1.3 Cadastrar interessados

5

2 D ifusão do empreendedorismo

6

2.1 Organizar e div ulgar palestras

7

2.2 Realizar palestras

3.1 Solicitar propostas aos interessados 3.2 Receber e av aliar propostas

12

3.3 Av aliar candidatos

15 16 17

F S

22 Aug S M

2.3 Cadastrar participantes interessados

11

14

15 Aug '04 S S M T W T

3 Seleção para Pré-Incubação

10

13

F

1 Identificação d e idéias

3

9

8 Aug '04 S S M T W T

Pré-Incubação_Te m plate

2

8

F

3.4 Assinar conv ênio de pré-incubação 4 D esen vo lvimento da Pré-in cu bação 4.1 Capacitação e Consolidação 4.1.1 C apacitar empreendedores 4.1.2 C onsolidar idéia

18

4.2 Captar Recursos

19

4.3 Realizar Prospecção Tecnológica

20

4.4 Negociar direitos de uso

21

4.5 Realizar Pesquisas Qualitativ a e Quantitativ a

22

4.6 Apoiar elaboração dos planos de negócios

Figura 15 - Template de Pré-Incubação

1) Identificação de Idéias 1.1) Identificar laboratórios e linhas de pesquisa de interesse – pesquisa de laboratórios e linhas de pesquisa que possuam atividades pertinentes ou de interesse da incubadora; 1.2) Identificar pesquisadores e boas idéias – seleção de pesquisadores e idéias, dentro dos laboratórios, que representem potencial de desenvolvimento na incubadora; 1.3) Cadastrar interessados – consiste na manutenção de um cadastro dos dados dos pesquisadores interessados em desenvolver suas idéias; 2) Difusão do empreendedorismo 2.1) Organizar e divulgar palestras – conceber e divulgar palestras visando criar uma cultura de empreendedorismo; 2.2) Realizar palestras - realizar palestras sobre empreendedorismo; 2.3) Cadastrar participantes interessados – registrar os dados dos participantes interessados em montar um empreendimento e organizar em um banco de dados (eletrônico ou manual); 35 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

3) Seleção para pré-incubação 3.1) Solicitar propostas aos interessados – solicitar, aos interessados, que desenvolvam propostas de projetos para pré-incubação; 3.2) Receber e avaliar propostas – receber e avaliar as propostas para préincubação, com vistas a identificar as idéias de maior potencial e interesse para a incubadora; 3.3) Avaliar candidatos – Avaliar os candidatos a pré-incubação; 3.4) Assinar convênios de pré-incubação – formalizar a entrada do (s) empreendedor (es) na fase de pré-incubação; 4) Desenvolvimento da Pré-Incubação 4.1) Capacitação e consolidação 4.1.1) Capacitar empreendedores – identificar as necessidades de desenvolvimento dos empreendedores, com vistas a transformarem suas idéias em um empreendimento, e supri-las, capacitando-os; 4.1.2) Consolidar idéia – ajudar no amadurecimento e consolidação da idéia, definindo o escopo do projeto; 4.2) Captar recursos – consiste em apoiar os empreendedores na captação de recursos para o desenvolvimento do projeto; 4.3) Realizar prospecção tecnológica – apoiar os empreendedores na busca de pesquisadores, laboratórios, professores etc. capazes de apoiar a realização do projeto; 4.4) Negociar os direitos de uso – apoiar o empreendedor na formalização dos direitos de uso dos resultados da pesquisa junto aos seus parceiros; 4.5) Realizar pesquisas qualitativa e quantitativa – apoiar elaboração de pesquisas no mercado para testar a exeqüibilidade do bem ou serviço, com o objetivo de conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes; 4.6) Apoiar elaboração dos planos de negócios – acompanhar e ajudar na estruturação e elaboração do plano de negócios de cada conjunto de empreendedores. 36 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

IV.3.3

WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO

O projeto de incubação consiste em tratar cada empresa, durante o período da residência, como um projeto específico. A idéia é que a incubadora, logo após a seleção das empresas, discuta e acorde os prazos para a execução do plano de negócios proposto pelos empreendedores. A partir do desenvolvimento do cronograma relativo ao período de residência, a empresa passa a executar o projeto e a ser acompanhada e avaliada pela incubadora, a partir do planejamento realizado. O template do projeto de Incubação pode ser visto na Figura 16. ID 0 1 2 3

Task Name

1 Aug '04 S M T W T

3 Desen vo lvimento da Oferta Inicial 3.1 Buscar parceiros e colaboradores

7

3.2 Desenvolver a oferta

8

3.2.1 Definir público/segmento alv o

9

3.2.2 Especif icar características e dif erenciais do produto/serv iço

10

3.2.3 Desenvolver estratégia de marketing

11

3.2.3.1 Def inir modelo de precif icação

12

3.2.3.2 Desenv olv er material promocional básico

13

3.2.4 Desenv olv er produto/serv iço

15

3.2.5 Explorar mercado (teste de mercado e comercialização) 3.2.6 Realizar primeiras v endas 4 Desen vo lvimento Financeiro

18

4.1 Buscar fontes de financiamento para desenv olv imento tecnológico

19

4.2 Submeter projetos aos órgãos de f inanciamento 4.3 Executar projeto de desenv olv imento tecnológico 5 Desen vo lvimento Organizacional

22

5.1 Realizar planejamento estratégico

23

5.2 Desenv olv er modelo de gov ernança da empresa

24

5.3 Formalizar juridicamente o modelo de gov ernança

26

5.4 Elaborar projeto organizacional 6 Crescimento e Consolidação

27

6.1 Elaborar plano de marketing

28

6.2 Estruturar vendas

29

6.2.1 Definir canais de v endas

30

6.2.2 Consolidar processo de v endas

31

6.2.3 Definir modelo de remuneração de v endedores

32 33

6.2.4 Estruturar f orça de v endas 6.3 Estruturar área técnica

34

6.3.1 Definir modelo e processos de entrega

35

6.3.2 Definir parceiros e colaboradores necessários ao crescimento do negócio

36 37 38 39 40

22 Aug S M

3.2.3.3 Def inir processo de v endas

14

25

F S

1.2 Administração geral

6

21

15 Aug '04 S S M T W T

1.1 Coordenação

5

20

F

1 Apo io

2 Instalação na incubadora

17

8 Aug '04 S S M T W T

Incubação_Te m plate

4

16

F

6.3.3 Formular políticas de remuneração de parceiros e colaboradores 6.3.4 Desenv olv er parceiros e colaboradores 6.4 Exploração do mercado (crescimento da base de clientes) 6.5 Desenv olv imento de nov as of ertas 7 Gradu ação

41

7.1 Planejar transição

42

7.2 Desinstalação

Figura 16 - Template de Incubação

1) Apoio 1.1) Coordenação – tarefas de coordenação executadas pela incubadora com relação à residente;

37 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

1.2) Administração geral – gestão dos recursos e da infra-estrutura disponibilizada à empresa; 2) Instalação – etapa na qual a incubada se instala fisicamente na sala e obtém todos os recursos estruturais e de suporte necessários (luz, telefone, etc.); 3) Desenvolvimento da oferta inicial 3.1) Buscar parceiros e colaboradores – consiste na busca e formalização da relação com os parceiros e colaboradores para o desenvolvimento efetivo do produto/ serviço; 3.2) Desenvolver a oferta 3.2.1) Definir público/segmento alvo – identificar e estabelecer o público-alvo da oferta inicial da empresa; 3.2.2) Especificar características e diferenciais do produto/serviço – a partir da definição do público-alvo, estabelecer quais são diferenciais e as respectivas características da oferta; 3.2.3) Desenvolver estratégia de marketing 3.2.3.1) Definir modelo de precificação – levantar informações no mercado e definir como a oferta será precificada; 3.2.3.2) Desenvolver material promocional básico – desenvolver material para apoiar a divulgação e a busca dos primeiros clientes para a oferta; 3.2.3.3) Definir processo de vendas – definir quem ofertará o produto/serviço no mercado e como será o processo de vendas (etapas e participantes); 3.2.4) Desenvolver produto/serviço – é a atividade de desenvolvimento do produto/serviço, propriamente dita; 3.2.5) Explorar mercado (teste de mercado e comercialização) – consiste em apresentar a oferta ao mercado, buscando informações sobre aceitação, mudanças necessárias, melhoria do processo de vendas etc.;

38 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

3.2.6) Realizar primeiras vendas – é a etapa na qual as primeiras vendas do produto/serviço seriam realizadas; 4) Desenvolvimento Financeiro 4.1) Buscar fontes de financiamento para desenvolvimento tecnológico – pesquisar fontes de financiamento, entender o processo de obtenção de financiamentos para desenvolvimento tecnológico; 4.2) Submeter projetos aos órgãos de financiamento – selecionar alternativas de financiamento interessantes, elaborar e submeter os projetos; 4.3) Executar projeto de desenvolvimento tecnológico – obtido o financiamento, é a execução do projeto; 5) Desenvolvimento Organizacional 5.1) Realizar planejamento estratégico – uma vez que a empresa obteve as primeiras experiências no mercado, é prevista a elaboração de um planejamento estratégico para a empresa; 5.2) Desenvolver modelo de governança da empresa – discutir e estabelecer o modelo de governança da empresa que apóie adequadamente seu crescimento e garanta sua continuidade, conforme os objetivos definidos pelos sócios; 5.3) Formalizar juridicamente o modelo de governança – formalizar o modelo estabelecido através de mudanças no contrato social e outros contratos necessários; 5.4) Elaborar projeto organizacional – estabelecer estrutura que viabilize o crescimento planejado da empresa; 6) Crescimento e Consolidação 6.1) Elaborar plano de marketing – elaborar plano contendo descrição das ofertas da empresa, perspectivas de receitas e lucros da empresa, público-alvo da empresa, modelo de precificação, canais de vendas e distribuição a serem utilizados e plano de promoção; 6.2) Estruturar vendas

39 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

6.2.1) Definir canais de vendas – selecionar os parceiros de vendas da empresa, conforme a estratégia de distribuição da empresa; 6.2.2) Consolidar processo de vendas – desenvolver o processo de vendas e as ferramentas de apoio; 6.2.3) Definir modelo de remuneração de vendedores – estabelecer percentuais para remuneração e as metas de vendas; 6.2.4) Estruturar força de vendas – implantar o modelo de vendas; 6.3) Estruturar área técnica 6.3.1) Definir modelo e processos de entrega – desenvolver processos para garantir que a empresa será capaz de entregar os produtos/serviços; 6.3.2) Definir parceiros e colaboradores necessários ao crescimento do negócio

–

definir

os

perfis

e

quantitativos

necessários

ao

desenvolvimento técnico do negócio; 6.3.3) Formular políticas de remuneração de parceiros e colaboradores – estabelecer como os parceiros técnicos e os colaboradores serão remunerados; 6.3.4) Desenvolver parceiros e colaboradores – capacitar e treinar os parceiros e colaboradores da empresa. 6.4) Exploração do mercado (crescimento da base de clientes) – garantir atuação da força de vendas e entrega dos serviços, visando o crescimento da base de clientes da empresa e o equilíbrio financeiro do negócio a partir da oferta inicial da empresa; 6.5) Desenvolvimento de novas ofertas – definir quais novos produtos/serviços serão desenvolvidos pela empresa; 7) Graduação 7.1) Planejar transição – planejamento da transição de empresa residente para empresa graduada; 7.2) Desinstalação – saída física da empresa de dentro da incubadora, vagando a sala e liberando os recursos da mesma. 40 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

V.

O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA

INCUBADORA Como evolução natural das diferentes fases dos projetos, ocorreu a opção nesta fase pelo desenvolvimento de uma lógica de medição baseada no Balanced Scorecard (BSC), já que esta foi a opção inicial de metodologia para o modelo de gestão das incubadoras que foi gerado em 2001 (ReINC, 2001).

V.1 METODOLOGIA BSC A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é um processo de gestão, baseado na utilização de um conjunto de objetivos estratégicos aos quais estão ligados indicadores de desempenho que estão organizados e articulados de maneira lógica, de forma que permitam a compatibilização de medidas que retratam a performance passada e norteiem o desempenho futuro da organização. Nesta estrutura, a avaliação do desempenho empresarial está apoiada em indicadores organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas perspectivas se relacionam através de diagramas de causa-e-efeito existentes entre os diversos atributos de cada uma das perspectivas, que têm por objetivo traduzir a estratégia da organização. As estruturas de indicadores de desempenho elaboradas para as incubadoras deverão partir das seguintes premissas: a) O sucesso das incubadoras é, em grande parte, definido pelo sucesso das empresas residentes. b) O processo principal de uma incubadora é a transformação de candidatos em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto. c) Os clientes foram definidos como sendo a entidade gestora e os órgãos de fomento que são os grandes financiadores das atividades das incubadoras. d) Tem como base os propósitos gerais das Incubadoras de Empresas, identificados

em

NBIA

(1997):

promover

a

integração

universidade/empresa; incentivar o desenvolvimento tecnológico; incentivar 41 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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o desenvolvimento econômico; gerar novos empregos e renda; e difundir e apoiar a cultura empreendedora. Estas estruturas genéricas de indicadores podem ser customizadas, ou seja, serem direcionadas de acordo com a visão/estratégia de cada incubadora. Processos e relações de causa-e-efeito (circuitos virtuosos) devem ser focalizados, objetivando o alcance de metas particulares a cada incubadora. A metodologia do BSC fornece opções de sustentação e apoio para a fase de implementação da estratégia. A estratégia da organização pode ser refinada usando subestratégias (por exemplo, estratégias específicas para uma determinada área). Objetivos estratégicos devem ser derivados destas sub-estratégias e depois melhor detalhados usando padrões para medidas específicas. A maneira como as metas serão atingidas é colocada em um programa de ação na forma de instruções de operação e este programa deve ser distribuído pela organização de acordo com as áreas de atuação. Pode-se destacar alguns passos fundamentais para a implantação do Balanced Scorecard. São eles:

V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA O primeiro passo, conforme já foi explicado, não faz propriamente parte do sistema de medição, mas sim é a base para todas as etapas subseqüentes. Sendo uma ferramenta de gestão estratégica, é necessário formular a visão e a estratégia do negócio. Existem diferentes escolas de estratégia, que trabalham o processo de sua formulação de formas variadas. É importante novamente ressaltar que essas metodologias e ordem sugeridas acima não são exclusivas, podendo ser substituídas. O importante é que a estratégia deve estar definida, pois será base para o resto do trabalho.

V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS Em geral, o mapa final do BSC é dividido em quatro vistas: financeira, preocupada com a saúde financeira da empresa, onde temos indicadores como receita; de clientes, com indicadores que medem a penetração da empresa no mercado e a satisfação dos clientes; processos internos, relativo às medidas dos processos internos 42 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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que são relevantes dentro da organização; e aprendizagem e crescimento, preocupada com medidas que terão impacto no futuro da empresa (seu crescimento e organização). A Figura 17 mostra a lógica das quatro vistas do Balanced Scorecard e suas ligações com a estratégia e visão organizacional.

PROCESSOS PROCESSOS INTERNOS INTERNOS ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA E VISÃO E VISÃO

APRENDIZADO E APRENDIZADO E CRESCIMENTO CRESCIMENTO

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?

Obje ti v o s Ob je ti v os Ind ic ad ore In dic a d ore s s Meta s Meta s In icia ti v as Inicia ti v a s

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Ob je Objtiev o s ti v o s In dic a do re Ind ic a dore s s Meta s Meta s Inicia ti v a s In icia ti v as

CLIENTES CLIENTES

Ob je ti v os Obje ti v os In d ic ad ore Ind ic ad ore s s M e ta s Me ta s Inicia In icia ti v as ti v as

FINANCEIRO FINANCEIRO Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Ob je ti v o s Obje ti v os In dic ad ore Indic adore s s Me ta s Meta s Inicia ti v as In icia ti v as

Quatro Vistas do BSC

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Ainda que para a maioria dos casos as vistas sugeridas originalmente (Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) sejam suficientes e adequadas, existem alternativas para casos particulares. Um exemplo claro está em organizações sem fins lucrativos que, como a própria classificação indica, possuem outra finalidade que não a financeira. Para esses casos, por exemplo, a inclusão de uma nova vista, ou então agrupamento de antigas pode ser uma alternativa. Em outros casos, por questões estratégicas, pode-se incluir uma nova vista (uma quinta), que chame atenção a algum outro ponto relevante.

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V.1.3 OBJETIVOS Como terceiro passo, sugere-se definir os objetivos estratégicos que representem melhor a missão e a visão da organização para cada uma das quatro vistas definidas pela metodologia Balanced Scorecard. Pode-se encontrar em cada vista mais de um objetivo, para assim, atender da melhor maneira possível a estratégia da organização.

V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES O próximo passo é a escolha dos indicadores de desempenho para cada uma das vistas adotadas. Repetindo, deve-se atentar para a estratégia da organização, uma vez que esses indicadores devem comunicá-la para as pessoas e equipes que serão monitoradas por eles. Esses indicadores guiarão as pessoas para o atendimento dos objetivos de cada uma das vistas, que por sua vez, direcionam para a realização da estratégia formulada.

V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO O passo seguinte pode ser encarado como simultâneo/posterior à definição de indicadores. Acontece que a definição das relações de causa-e-efeito permite normalmente o melhor entendimento da realidade da empresa, o que permitiria conseqüentemente uma crítica aos próprios indicadores de desempenho, com adição de novos, percepção de outros como desnecessário etc.

V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS A definição das metas para cada indicador é importante na medida que significam um norte para as pessoas. E uma vez que esses indicadores estão relacionados à estratégia, o atendimento das metas individuais converge para a realização da estratégia da empresa, apoiando também a comunicação e implantação da mesma.

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V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS Finalmente, também como operacionalização da estratégia, sugere-se pensar em iniciativas que contribuiriam para o atingimento das metas. Repare que esse seria o primeiro passo para a elaboração do orçamento dos centros de custo, mais uma possibilidade para essa ferramenta. Neste caso para as incubadoras que operam como OOPs, neste momento serão inseridos aqueles projetos especiais que configuram objeto de melhorias e alavancagem para a organização. Em tese, não deverá existir projeto especial não vinculado ao BSC da incubadora.

Rotina Operação

Inicio

Rotina Gestão

Planejamento

WBS Projeto Especial Execução

Inicio

Planejamento

Controle

Controle

iniciativas

Replanejamento

Processo de Incubação Execução

Finalização

Finalização Objetivos

Replanejamento

Iniciativas

Fin

Repositório

Cliente indicadores Processos/Proj

Aprendizado e Cresc.

Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance

V.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA A identificação de indicadores de desempenho que possam avaliar o andamento dos projetos se faz extremamente importante dentro da configuração de gestão proposta por este modelo. O acompanhamento dos indicadores de desempenho de cada incubadora buscará alinhar as seguintes categorias de indicadores: •

Indicadores do SEBRAE Nacional e SEBRAE RJ;

•

Indicadores do MS Project; 45 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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•

Indicadores específicos acompanhados por cada incubadora e por suas

empresas incubadas. Uma vez composto o conjunto de indicadores de desempenho de incubadoras de empresas e identificadas suas relações de causa-e-efeito pretende-se ter uma base de critérios estruturados de avaliação que facilite e sirva como diferencial para a captação de recursos junto às instituições de fomento e patrocinadores. Cabe ressaltar que os indicadores devem refletir objetivos específicos de cada incubada, mas também de cada incubadora. Os indicadores medidos através da lógica de gestão por projeto devem refletir o atendimento dos processos aos objetivos traçados pela incubadora, como por exemplo, grau de inovação, custos, flexibilidade, qualidade, prazo e confiabilidade. V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE O SEBRAE-RJ definiu um conjunto de indicadores de desempenho a serem medidos pelas incubadoras do Rio de Janeiro trimestralmente, a saber: 1. Número de novas empresas incubadas no ano 2. Número de empresas graduadas 3. Satisfação da Incubadora com o Sebrae 4. Número de postos de trabalhos gerados pelas empresas incubadas 5. Número de empregos gerados pelas empresas graduadas 6. Receita Bruta total das empresas incubadas 7. Taxa de mortalidade das empresas (desdobrado em: i. Taxa de mortalidade de empresas incubadas ii. Taxa de mortalidade de empresas graduadas) 8. Número de empresas beneficiadas pelo Sebrae No nível ReINC o indicador “Taxa de Mortalidade das Empresas Graduadas” ainda dá origem a um outro indicador, chamado “Ganho de Incubação”, onde o percentual da taxa de mortalidade de empresas que não passaram pelo processo de incubação (índice fornecido pelo SEBRAE) é comparado à taxa de mortalidade daquelas empresas que foram incubadas. Este indicador visa mostrar o ganho (em 46 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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termos de sobrevivência de novas empresas) obtido pelo investimento em Incubadoras de Empresa. Cabe ressaltar ainda que, no escopo das incubadoras, a árvore de indicadores resultante é o somatório dos indicadores do SEBRAE com os específicos das incubadoras e, por isso, a visão das incubadoras poderá estar contaminada apenas pelos objetivos do SEBRAE (lembrando que uma incubadora têm outros stakeholders como mostra a Figura 19).

CNPq

SEBRAE

Incubadora Governos e Prefeituras

Outras Instituições Interessadas Gestora

Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora

Uma breve análise permite dizer que no escopo da ReINC, observa-se que o objetivo estratégico para as incubadoras é o de ampliar o Faturamento Bruto das mesmas e o número de postos de trabalhos gerados, não necessariamente pelo aumento da eficiência das empresas incubadas, mas sim pela redução das taxas de mortalidade (o que faria ter-se um número de empresas graduadas igual ao das empresas incubadas). Nesta lógica, o aumento da capacidade de incubação passa a ser crítico, e o aumento do número de incubadoras do Estado como reflexo de tal árvore de indicadores, passa a ser algo que deveria ser perseguido pela ReINC. O diagrama de causa-e-feito entre os indicadores do Sebrae pode ser observador na Figura 20.

47 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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Financeira

Faturamento Bruto das Incubadoras

Clientes

Satisfação das incubadoras com o SEBRAE

Processos

Número de Postos de trabalhos gerados pelas empresas graduadas

Ganho da Incubação

Número de empresas graduadas Número de Postos de trabalhos Gerados pelas Incubadoras

Taxa de mortalidade das empresas

Aprendizado & Crescimento

Número de Novas Empresas Incubadas

Número de empresas beneficiadas pelo SEBRAE

Figura 20 - Mapa de causa-e-efeito entre os indicadores do Sebrae

V.2.2 INDICADORES DO MS PROJECT Em específico os indicadores de medição da performance dos projetos deverão ter como dimensões de ocorrência: •

Prazo

•

Custo

•

Qualidade

E deverão ter como dimensões de tendências: •

Escopo

•

RH

•

Comunicação

•

Risco

48 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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•

Aquisição

Os indicadores da gestão de projetos estarão inseridos na perspectiva relativa a processos, e integrados aos demais indicadores da incubadora de acordo com a lógica de causa-e-efeito da árvore de indicadores da mesma. Para as medidas referentes às dimensões Prazo e Custo, um conjunto de indicadores tradicionalmente utilizados são os indicadores referentes ao método de análise do valor agregado (Earned Value Analysis – EVA). Para o caso do modelo de gestão das incubadoras de empresas os principais indicadores para avaliação dessas duas dimensões são (MEREDITH & MANTEL, 2003): •

Índice de desempenho da programação (Schedule Performance Index – SPI), obtido através da razão: BCWP (custo orçado do trabalho realizado)/ BCWS (custo orçado do trabalho programado);

•

Índice de desempenho do tempo (Time Performance Index), obtido através da razão: STWP (Tempo programado para o trabalho realizado)/ ATWP (Tempo real para o trabalho realizado);

•

Índice de desempenho de custo (Cost Performance Index – CPI), obtido através da razão: BCWP (custo orçado do trabalho realizado)/ ACWP (custo real do trabalho realizado);

•

Índice do custo da programação (Cost of Schedule Index – CSI), obtido através da razão: CPI * SPI; Existem outros indicadores definidos pelo EVA. Os indicadores indicados neste

documento e os demais devem ser adaptados para serem aplicados para as incubadoras, especialmente nos casos em que seja mais difícil definir o percentual de conclusão das etapas definidas no plano de negócio da organização ou quando for difícil (possivelmente a maioria dos casos) orçar e controlar custos do desenvolvimento do empreendimento. No caso das demais dimensões (escopo, qualidade, RH, riscos etc), outros indicadores poderão ser propostos. Os indicadores nessas seções são mais difíceis de serem estabelecidos principalmente por serem, aparentemente, mais dependentes de 49 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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cada tipo de projeto. Por essa razão a definição desses indicadores deverá ser realizada durante a implantação do modelo de gestão para cada incubadora.

VI.

DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS DE SUPORTE

AO MODELO As ferramentas básicas de suporte ao modelo foram customizadas pelo Grupo de Produção Integrada (GPI/ Escola Politécnica & COPPE/ UFRJ) a partir de ferramentas do MS Office, particularmente, MS Excel e MS Project. A idéia da arquitetura simplificada é isolar a extração de informações do MS Project (com o código Visual Basic associado) em uma planilha específica do MS Excel (chamada de Métricas do Project) e isolar a entrada dos dados que são inseridos manualmente em outra planilha específica (MS Excel). As duas visões são combinadas (a princípio com uma necessidade menor de programação) em uma planilha Excel denominada cockpit com programação voltada para a interface com os usuários. Todas essas planilhas e outras, necessárias ao funcionamento adequado da ferramenta e interação com o usuário, estão contínuas em um workbook do MS Excel. Vale a pena ressaltar que a ferramenta possui uma lógica de uso incremental, ou seja, o usuário está livre para decidir em que nível irá utilizar os recursos da ferramenta. Algumas métricas sairão do Project, outras deverão ser inseridas manualmente na planilha “Métricas do Excel”. Se o usuário decidir por não gerenciar seus projetos com o MS Project, a lógica na ferramenta não é afetada, tendo-se apenas o ônus de uma inserção manual das métricas (dados recolhidos) nos campos. A arquitetura inicial para o Sistema de Gestão dos Indicadores que culminaria no cockpit de acompanhamento de projetos é mostrada na Figura 21.

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Figura 21 – Arquitetura do Sistema de Gestão

Segue abaixo uma breve descrição do funcionamento: - Acompanhamento: O usuário terá acesso a um relatório consolidado da situação de todos os indicadores de sua unidade de negócios em um determinado momento através do cockpit em Excel. Nele, haverá uma lista de indicadores organizados de acordo com suas respectivas vistas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento). Para um melhor acompanhamento, o usuário contará também com uma planilha com a descrição e o orçamento de cada plano de ação. Além disso, poderá verificar o valor atual do indicador, o diagnóstico de sua presente situação e a linha de ação a seguir. Também terá acesso a um mapa de relacionamento, que é uma matriz n x n (sendo n o número de indicadores de sua incubadora). Esta matriz permitirá a visualização dos impactos que cada indicador gera, bem como quais indicadores impactam aquele determinado indicador. Outro recurso será a planilha “Série Histórica”, que conterá um registro de todos os valores assumidos por cada indicador no tempo, de acordo com uma periodicidade definida. Nesta planilha haverá também uma opção “Construir Gráfico”, permitindo uma melhor visualização do comportamento de cada indicador no tempo.

- Criação e Edição de Indicadores: 51 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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Será permitido também ao usuário criar novos indicadores, através da planilha “Criação e Edição de Novos Indicadores”. Estes indicadores poderão ser usados com suas métricas medidas oriundas do Project (pré-definidas) ou medidas que deverão ser inseridas pelo usuário. - Consolidação de dados: Haverá uma planilha para a inserção de medidas que servirão para as métricas dos indicadores. Nesta planilha, chamada “Métricas do Excel”, o usuário deverá inserir todas as medidas que compõem as métricas dos indicadores que não podem ser retiradas do Project. Haverá também uma tabela que contem as métricas do Project. Esta planilha estará travada ao usuário. Ele não poderá modificá-la, tendo acesso a ela somente para leitura de dados. - Input de dados: Por fim, há o Microsoft Project, onde o usuário deverá criar seus cronogramas. Porém a liberdade do usuário possuirá uma limitação: seus arquivos deverão seguir uma formatação pré-determinada, para que a interação com o Excel na extração dos dados seja preservada. Para o usuário, o seqüenciamento lógico da utilização da ferramenta seria: - Cadastramento dos indicadores nas planilhas “Criação e Edição de Indicadores” e “Planos de Ação”; - Referenciamento dos indicadores às métricas localizadas nas planilhas “Métricas do Excel” e “Métricas do Project”; - Geração e visualização da atual condição dos indicadores nas planilhas “Cockpit” e “Mapa de Relacionamento”; - Geração de uma base de dados de suporte ao sistema na planilha “Série Histórica”. A ReINC também possuirá sua própria ferramenta de acompanhamento dos indicadores das incubadoras. Esta proporcionará um acompanhamento consolidado dos indicadores do SEBRAE, bem como um acompanhamento de toda a situação dos indicadores individuais de cada incubadora. Por fim, esta ferramenta gerará um extrato 52 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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do mapa de indicadores da ReINC, contendo a atual situação dos indicadores consolidados do SEBRAE.

Figura 22 – Funcionamento da Ferramenta da ReINC

Cabe ressaltar ainda que as incubadas devem possuir seus próprios BSC’s construídos, de maneira que as interfaces e relações de causa-e-efeito entre os indicadores das incubadas e das incubadoras pudessem ser observadas. Isto permitiria a incubadora o seguinte comportamento: 1) detectar que indicadores da incubada impactam em seus próprios indicadores; 2) analisar de os ciclos virtuosos aos quais estes indicadores da incubada fazem parte; 3) investir nos indicadores de melhor relação investimento/retorno, para impulsionar o ciclo de maneira positiva, alcançando uma maximização de seus próprios indicadores. Nota-se que desta maneira, parte do BSC das incubadoras é a consolidação da estrutura de indicadores das incubadas. Isso se encaixa perfeitamente na lógica do Balanced Scorecard, uma vez que este propõe a tradução da estratégia da unidade de negócios para os processos e projetos da mesma, através de um aparato de medição consistente com a referida estratégia. As incubadas que passam pelo processo de seleção são em teoria, as que mais são capazes de satisfazer tais interesses estratégicos. Como 53 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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esses interesses estão, pela lógica BSC, desdobrados em indicadores de desempenho, é possível concluir que os indicadores agregados das incubadas dêem origem aos indicadores da incubadora. Porém isto não significa que os objetivos estratégicos das incubadas e das incubadoras tenham que estar necessariamente alinhados. Para a incubadora, basta que a incubada possua indicadores que impactem positivamente em seus ciclos virtuosos. Pode-se extrapolar esse raciocínio para as demais relações ao longo da cadeia hierárquica abaixo. Da mesma maneira, os indicadores agregados das incubadoras consolidam-se em indicadores da ReINC. Os indicadores agregados da ReINC consolidam-se em indicadores do Sebrae RJ. Os indicadores agregados do Sebrae RJ, consolidam-se em indicadores do Sebrae Nacional. SEBRAE Nac.

SEBRAE RJ

SEBRAE Estaduais

Reinc

Incubadora 1

Incubada 1

Incubada 2

Incubadora 2

Incubadora n

Incubada n

Figura 23 - Desdobramento Estratégico dos Indicadores

54 Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ

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VII.

BIBLIOGRAFIA

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