Blue Ocean Strategy.docx

BLUE OCEAN STRATEGY

Oleh: Aslam Said

041724253001

Viktor Maria Akbar Soratomo Tukan

041724253011

Rahadias Danar Muria

041724253019

Kelas A2M

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2019

Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru) menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne adalah bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajah, yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Intinya bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi, bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja yang sistematis guna menciptakan samudera biru. Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh sejumlah pemain; semakin penuh sesak oleh pemain maka prospek laba dan pertumbuhan akan menurun dan berkurang. Untuk mencapai pertumbuhan dan tingkat laba yang diinginkan, para pemain selalu menggunakana strategi kompetitif sebagai alternatif konvensional. Strategi ini menantang perusahaan untuk keluar dari persaingan dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, dengan kompetisis pun tidak menjadi relevan. Strategi Samudra Biru mengikuti logika strategis yang disebut inovasi nilai. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas, harga dan posisi biaya. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi factor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Penciptaan samudera biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli. Nilai perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya. Inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem ini yang menjadikan penciptaan samudera biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan. Strategi samudera biru lebih menfokuskan pada langkah-langkah strategis yang menjadi unit analisa untuk: 1. Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing/belum ada pesaing 2. Menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan karena permainan-permainan baru akan dibentuk 3. Menciptakan dan menangkap peluang baru

4. Mendobrak pertukaran nilai –biaya 5. Memadukan keseluruhan system kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dengan biaya rendah Prinsip-prinsip Perumusan

Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip

1. Merekontruksi batasan-batasan pasar

1. Kurangnya Risiko pencarian

2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka

2. Kurangnya Risiko perencanaan

3. Menjangkau melalui permintaan yang ada

3. Kurangnya risiko skala

4. Melakukan rangkaian strategis dengan tepat

4. Kurangnya risiko model bisnis

Prinsip-prinsip Eksekusi/Pelaksanaan

Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip

5. Mengatasi hambatan-hambatan utama 5. Kurangnya risiko organisasi dalam Organisasi 6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam 6. Kurangnya risiko manajemen strategi Kerangka Kerja Analisis Samudra Biru a. Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan. a. Tiga tingkatan produK Produk Inti : merupakan manfaat inti untuk pemecahan masalah yang dicari konsumen ketika mereka membeli produk atau jasa.

Produk Aktual : memiliki lima karakteristik antara lain tingkat kualitas, fitur, rancangan, nama merek, dan kemasan. Produk Tambahan : penawaran jasa dan manfaat tambahan bagi konsumen b. Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri. Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, Anda harus memulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke non konsumen industri tersebut. Menurut Kim dan Mauborgne (2005) Menggambar kanvas strategi menghasilkan tiga hal yaitu :

 Dengan menggambar kanvas strategi dapat menunjukan profil strategi suatu industri dengaN menggambarkan secara jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang mungkin dimasa depan) yang mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain industri.  Menunjukan profil strategis dari kompetitor muktahir dan potensial, mengidentifikasi faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis.  Menunjukan profil strategis perusahaan atau kurva nilai perusahaan yang menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan investasi pada faktor-faktor tersebut dimasa depan.

Model analisis Kim dan Mauborgne (2005) digunakan untuk menjangkau permintaan melampaui permintaan pasar yang ada, memperluas pasar yang belum masuk sebagai konsumen, mengejar segmentasi yang lebih tajam. Cara membaca kanvas strategi di atas adalah:  Perusahaan yang sedang berada di jalan yang benar atau pertumbuhan meningkat, kurva nilainya atau persaingan dapat memenuhi ketiga kriteria yaitu : fokus, divergensi, dan moto memikat yang menarik pasar.  Perusahaan yang cenderung terperangkap dalam samudra merah atau kompetisi gontok-gontokan atau berdarah-darah bisa pula berakibat pertumbuhan melambat, kurva nilainya bertemu dengan pesaingnya.  Perusahaan yang memberikan penawaran dan pasokan terlalu banyak kepada pelanggan, karena kurva nilainya pada kanvas strategi menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor.  Perusahaan yang tidak memiliki strategi yang koheren, kurva nilainya terlihat zig-zag tanpa pola atau alasan yang jelas sehingga antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain belum mencapai suatu pola yang sama atau ada kemiripan dari produk atau jasa yang diberikan kepada pembeli. b. Kerangka Kerja Empat Langkah Kerangka yang merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru.

c. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dari analisa sebelumnya, tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan untuk menciptakan suatu kurva nilai baru

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. a. Fokus Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal. b. Divergensi Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok

dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya. c. Moto yang memikat Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan otentik. Enam Langkah merekonstruksi batasan-batasan Pasar : a. Mencermati industri-industri alternative Alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tetapi tujuan sama. b. Mencermati kelompok-kelompok Strategis dalam Industri Sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi sama yan diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan kinerja. c. Mencermati Rantai Pembeli Dengan mencermati kelompok pembeli, perusahaan bias mendapatkan pengetahuan baru mengenai bagaimana cara mendesain ulang kurva nilai mereka untuk berfokus pada kelompok pembeli yang sebelumnya diabaikan. d. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap e. Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli Industri berorientasi emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada produk-produk komoditas dengan menambahkan emosi dan dengan melakukan itu, bisa merangsang permintaan baru.

f. Mencermati Waktu Dengan mencermati waktu, dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan, dapat membentuk masa depan dan membuka samudra biru baru.

Empat Langkah dalam memvisualkan strategi Kebangkitan Visual

Eksplorasi Visual

Pameran

Strategi Komunikasi Visual

Visual  Membandingkan

 Pergi ke lapangan  Menggambar

bisnis

dengan

untuk

menjelajahi

bisnis

pesaing

enam

jalan

kanvas

 Tuangkan

profil

strategi

strategis yang lalu

depan

dan akan datang

masa

dengan

penciptaan samudra

berdasarkan pada

untuk

menggambar

biru

wawasan

dibandingkan

kanvas

strategi  Mengamati

yang ada

apa

yang

dilakukan strategi

perlu

dari

khas

produk

dan

pada  Melihat factor apa harus

dihapuskan, diciptakan diubah

pengamatan

di

lapangan

atau

hanya

proyek-proyek dan

 Mendapatkan

jasa alternative

yang

dari  Dukung

didapat

keunggulan

 Melihat perubahan

yang

langkah-

langkah

umpan-balik

operasional yang

mengenai

memungkinkan

kanvas

strategi alternative

perusahaan

dari

menutup

konsumen,

celah

konsumen pesaing,

demi mewujudkan

dan nonkonsumen.

strategi baru

 Menggunakan umpan-balik

itu

untuk membangun strategi depan terbaik

masa

Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya konsumen baru, perusahaan perlu memahami mengenai dunia non konsumen. Tingkat pertama, yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu industri karena kebutuhan, tetapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri. Pada tingkatan ini, siap berpindah jika diberikan lompatan nilai sehingga mampu meningkatkan frekuansi pembelian serta menjadikan permintaan laten yang besar. Tingkat Kedua, Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar. Tingkat Ketiga, Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di pasar yang letaknya jauh dari pasar kita, yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari industri kita adalah suatu pilihan. Strategy samudera biru bukanlah sekadar wacana teoretis, melainkan sesuatu yang sudah banyak dipraktikkan, sadar tidak sadar, oleh berbagai pelaku bisnis. Sekadar contoh kasus dapat disimak sebagai berikut: 1. Cirque du Soleil yang dibentuk oleh seorang seniman bohemian. Organisasi ini melihat dunia sirkus adalah red ocean yang keras dan penuh darah karena setiap sirkus berlomba mencari pemain atraksi yang lebih hebat, binatang yang lebih bagus, dan sebagainya. Perlombaan ini menciptakan cost yang tinggi dalam dunia sirkus, padahal market share masing-masing malah mengecil. Lantas, apa solusi blue ocean dari Cirque du Soleil? Jawabannya adalah memadukan sirkus dengan teater, yaitu sirkus yang diberikan struktur cerita dimana pemain sirkus juga berperan sebagai aktor. Akibatnya, orang yang tidak menyukai sirkus tapi menyukai teater bisa terangkul, atau orang yang tidak menyukai teater tapi menyukai sirkus, bisa terangkul oleh Cirque du Soleil. Walhasil, Cirque melaju sukses sendirian di sini. Salah satu resep ampuh dari blue ocean strategy juga jadinya adalah menggeser perhatian dari sekadar customer ke non-customer , sebagaimana juga akan tampak dari kasus berikut. Dalam bahasa postmodern, kita mungkin bisa mengatakan blue ocean strategy semacam maklumat bagi ” the death of customer .” 2. Produsen anggur Australia Casella Wines. Casella Wines melihat bahwa persaingan di industri anggur mengandalkan kualitas dan usia anggur, kemasan mewah, pemasaran above-the-line , tradisi dan sejarah anggur, ragam rasa anggur, dan kerumitan rasa anggur. Padahal, Casella Wines mengamati, faktor-faktor itu hanya berpengaruh pada penikmat anggur, itu pun terbatas pada penikmat sejati, yang jumlahnya segelintir, sedangkan

mayoritas massa di AS tidak menyukai anggur karena faktor-faktor yang rumit itu tadi. Makanya, Casella Wines memutuskan untuk membuat anggur dengan citra koktil atau softdrink yang tidak mementingkan usia, kemasan mewah, kerumitan rasa anggur, dan lain-lain. Casella Wines membuat anggur jadi minuman massal yang menarik bagi orangorang (yang jumlahnya sangat besar) yang tadinya tidak menyukai anggur. Casella Wines menciptakan blue ocean dengan merangkul non-customer anggur dan melakukan inovasi nilai. Keampuhan pergeseran perhatian kepada non-customer ini juga sekaligus mengamini pendapat Drucker (1989: 5) bahwa “hasil dicapai dengan memanfaatkan peluang, bukan dengan memecahkan masalah,” dan salah satu peluang yang potensial digarap adalah mengubah non-customer menjadi customer . 3. Netjets. Memadukan antara penerbangan komersial kelas bisnis dan kepemilikan pesawat pribadi. Perusahaan ini melihat bahwa perusahaan memilih membeli jet pribadi karena ingin para eksekutifnya terbebas dari keriuhan khas penerbangan (antri tiket, terlalu banyak penumpang, dan sebagainya). Kekurangannya adalah, biaya perawatan pesawat terlalu tinggi dan juga belum tentu jam terbang dari para eksekutif perusahaan sepadan dengan biaya yang dikeluarkan. Netjets kemudian mengajukan solusi blue ocean cerdas dengan memecah kepemilikan satu pesawat dalam sejumlah saham. Setiap pemilik saham dari pesawat itu jadinya bisa menggunakan pesawat Netjets bak pesawat jet pribadi tanpa harus pusing memikirkan biaya perawatan. Biayanya pun sangat kompetitif karena hanya sedikit lebih tinggi dari tiket kelas bisnis dan jauh lebih rendah daripada membeli pesawat sendiri. Inilah juga salah satu contoh dari value innovation sebagaimana disebutkan sebelumnya. 4. Blue ocean strategy juga memberikan kita wawasan untuk meneropong situasi bisnis di Indonesia, seperti Bakmi Japos berhasil menggeser bakmi GM dengan franchise -nya, Mizan dan LKIS boom dengan membuat blue ocean berupa wacana filsafat, toko buku QB sukses dengan melakukan inovasi-nilai ala blue ocean dengan menggabungkan toko buku dan leisure place , dan lain-lain.