Strategy Execution & Monitoring.docx

STRATEGY EXECUTION & STRATEGY MONITORING

Oleh: Aslam Said

041724253001

Viktor Maria Akbar Soratomo Tukan

041724253011

Rahadias Danar Muria

041724253019

Kelas A2M

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2019

STRATEGY EXECUTION

Pada semua organisasi kecuali organisasi terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi memerlukan pergeseran tanggung jawab dari para ahli strategi menjadi manajer divisi dan fungsional. Masalah implementasi dapat muncul karena pergeseran tanggung jawab ini, terutama jika keputusan perumusan strategi mengejutkan para manajer tingkat menengah dan bawah. Manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan pribadi yang dipersepsikan daripada kepentingan organisasi, kecuali keduanya bertepatan. Ini adalah alasan utama mengapa manajer divisi dan fungsional harus terlibat sebanyak mungkin dalam kegiatan perumusan strategi dan implementasi strategi. Perumusan dan implementasi strategi dapat dikontraskan dengan cara-cara yang diilustrasikan dalam Gambar 10-2. Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk organisasi kecil, besar, mencari laba, atau nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial antara berbagai jenis dan ukuran organisasi. Menerapkan strategi memerlukan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menutup fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi penetapan harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan tunjangan karyawan baru, menetapkan prosedur pengendalian biaya, mengubah strategi periklanan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, mentransfer manajer di antara divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis-jenis kegiatan ini jelas sangat berbeda antara manufaktur, jasa, dan organisasi pemerintah. Tujuan tahunan adalah tonggak yang diinginkan organisasi untuk mencapai untuk memastikan keberhasilan implementasi strategi. Tujuan tahunan sangat penting untuk implementasi strategi karena lima alasan utama: 1. Mereka mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya. 2. Mereka adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer. 3. Mereka memungkinkan pemantauan kemajuan secara efektif menuju pencapaian tujuan jangka panjang. 4. Mereka menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen. 5. Mereka sangat penting untuk menjaga rencana strategis di jalur. Waktu dan upaya yang cukup besar harus dicurahkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi yang akan dilaksanakan. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan tahunan diperlukan untuk alasan-alasan yang disebutkan sebelumnya. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan jauh lebih dari sekadar kegiatan stempel. Tujuan dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai berikut: Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk tindakan, mengarahkan dan menyalurkan upaya dan kegiatan anggota organisasi. Mereka memberikan sumber legitimasi dalam suatu perusahaan dengan membenarkan kegiatan kepada para pemangku kepentingan. Mereka berfungsi sebagai standar kinerja. Mereka berfungsi sebagai sumber penting motivasi dan identifikasi karyawan. Mereka memberikan insentif bagi manajer dan karyawan untuk melakukan. Mereka memberikan dasar untuk desain organisasi.

Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan sangat penting untuk keberhasilan dalam semua jenis dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan sering dinyatakan dalam hal profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok pelanggan, dan produk. Kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administrasi yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang dinyatakan. Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Setiap hari, diperlukan kebijakan untuk membuat strategi berjalan. Kebijakan memfasilitasi penyelesaian masalah yang berulang dan memandu implementasi strategi. Kebijakan adalah instrumen penting untuk implementasi strategi, untuk setidaknya enam alasan: 1. Kebijakan menetapkan batas, kendala, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk menghargai dan memberi sanksi perilaku. 2. Kebijakan membuat karyawan dan manajer tahu apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan strategi akan dilaksanakan dengan sukses. 3. Kebijakan memberikan dasar untuk kontrol manajemen dan memungkinkan koordinasi lintas unit organisasi. 4. Kebijakan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk mengambil keputusan. Kebijakan juga mengklarifikasi pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa. 5. Kebijakan mendorong pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di mana berbagai masalah biasanya muncul. 6. Kebijakan mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Dalam organisasi yang tidak melakukan perencanaan strategis, alokasi sumber daya seringkali didasarkan pada faktor dan bias politik atau pribadi, daripada didasarkan pada analisis dan pemikiran yang jelas. Ahli strategi harus waspada terhadap sejumlah faktor yang biasanya melarang alokasi sumber daya yang efektif, termasuk perlindungan yang berlebihan terhadap sumber daya, penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang cukup. Di bawah level perusahaan, sering kali tidak ada pemikiran sistematis tentang sumber daya yang dialokasikan dan strategi perusahaan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan implementasi strategi karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus memberi semangat pada sumber daya yang disediakan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya: Manajer biasanya memiliki lebih banyak tugas daripada yang bisa mereka lakukan. Manajer harus mengalokasikan waktu dan sumber daya di antara tugas-tugas ini. Tekanan menumpuk. Biaya terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Perumusan dan implementasi strategi. Perbedaan pendapat yang jujur, perlindungan wilayah, dan persaingan untuk sumber daya yang terbatas pasti dapat menyebabkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai pertikaian antara dua pihak atau lebih mengenai satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena individu memiliki harapan, persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, dan kepribadian yang berbeda. Kesalahpahaman antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf (seperti spesialis sumber daya manusia) dapat terjadi. Misalnya, tujuan manajer penagihan untuk mengurangi kredit macet hingga 50 persen pada tahun tertentu dapat bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan

sebesar 20 persen. Konflik harus dikelola agar implementasi strategi berhasil. Mengelola konflik adalah masalah strategis di sebagian besar, jika tidak semua, organisasi. Type of Organizational Structure The Functional Structure Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini adalah yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan kegiatan berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi dan operasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Universitas dapat menyusun kegiatannya berdasarkan fungsi-fungsi utama yang meliputi urusan akademik, layanan kemahasiswaan, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan akuntansi. Selain sederhana dan murah, struktur fungsional juga mempromosikan spesialisasi tenaga kerja, mendorong penggunaan bakat manajerial dan teknis secara efisien, meminimalkan kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat. Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah bahwa hal itu memaksa akuntabilitas ke atas, meminimalkan peluang pengembangan karir, dan kadang-kadang ditandai dengan moral karyawan yang rendah, konflik garis atau staf, delegasi otoritas yang buruk, dan perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan pasar. The Divisional Structure Struktur divisi (desentralisasi) adalah tipe kedua yang paling umum. Divisi kadang-kadang disebut sebagai segmen, pusat laba, atau unit bisnis. Seiring pertumbuhan organisasi kecil, semakin sulit mengelola berbagai produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya diperlukan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses di berbagai lokasi. Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara: (1) berdasarkan wilayah geografis, (2) berdasarkan produk atau layanan, (3) oleh pelanggan, atau (4) melalui proses. Dengan struktur divisi, kegiatan fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi yang terpisah. The Strategic Business Unit (SBU) Structure Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi meningkat, mengendalikan dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi para ahli strategi. Peningkatan penjualan sering kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa. Rentang kendali menjadi terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam sebuah organisasi konglomerat besar yang terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra, chief executive officer bisa mengalami kesulitan bahkan mengingat nama depan presiden divisi. Dalam organisasi multidivisional, struktur SBU dapat sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi. ConAgra telah menempatkan banyak divisi menjadi dua SBU utama: (1) makanan konsumen dan (2) merek pribadi dan makanan komersial. Struktur SBU ConAgra diilustrasikan pada Gambar 10-5. Makanan komersial adalah "makanan untuk restoran," sedangkan makanan konsumen adalah "makanan di toko kelontong." Matrix Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi memerlukan perencanaan partisipatif, pelatihan, pemahaman timbal balik yang jelas tentang peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang sangat baik, serta rasa saling percaya dan percaya diri. Struktur matriks lebih sering digunakan oleh bisnis A.S.

karena perusahaan mengejar strategi yang menambahkan produk baru, kelompok pelanggan, dan teknologi ke dalam rentang kegiatan mereka. Dari perubahan-perubahan ini akan muncul manajer produk, manajer fungsional, dan manajer area geografis, yang semuanya memiliki tanggung jawab strategis yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis, memiliki prioritas strategis yang kira-kira sama, organisasi matriks dapat menjadi bentuk struktural yang efektif. Do and Don’t in Developing Organizational Charts Jangan biarkan seorang individu menjadi ketua dewan direksi dan CEO perusahaan, meskipun Seifi Ghasemi baru-baru ini ditunjuk sebagai CEO, Presiden, dan Ketua penyedia gas-industri besar, Air Products & Chemicals Inc. Juga, Home Depot baru-baru ini menunjuk CEO mereka Craig Menear untuk juga menjadi ketua dewan direksi perusahaan. Menear adalah orang pertama yang memegang gelar CEO dan ketua Home Depot sejak pendiri perusahaan, Bernie Marcus. Sebenarnya, ketua jauh lebih baik daripada ketua untuk jabatan orang papan atas. Pergerakan signifikan di antara perusahaan Amerika adalah untuk membagi ketua dewan dan posisi CEO di perusahaan publik.5 Pergerakan ini termasuk meminta New York Stock Exchange dan Nasdaq untuk mengadopsi aturan pencatatan yang akan memerlukan posisi terpisah. Sekitar 50 persen perusahaan dalam indeks saham S&P 500 memiliki posisi terpisah, naik dari 22 persen pada tahun 2002, tetapi ini masih menyisakan banyak ruang untuk perbaikan. Di antara perusahaanperusahaan Eropa dan Asia, pemisahan dalam dua posisi ini jauh lebih umum. Sebagai contoh, 79 persen perusahaan Inggris membagi posisi, dan semua perusahaan Jerman dan Belanda secara virtual membagi posisi. Strategic Production / Operation Issues Restructuring and Reengineering Restrukturisasi dan rekayasa ulang menjadi hal biasa di lanskap perusahaan di seluruh Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi lebih mementingkan kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan. Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi sebenarnya dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan kehancuran. Tetapi kerugian dari restrukturisasi dapat dikurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan PHK karyawan yang tertunda dan aktual. Avon Products baru-baru ini direstrukturisasi, mengurangi enam unit bisnis komersialnya menjadi dua— (1) Pasar Maju dan (2) Pasar Berkembang — pada dasarnya pergi ke divisi dengan struktur tipe wilayah geografis. Manage Resistance to Change Perlawanan terhadap perubahan mungkin menjadi ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Perlawanan sering terjadi dalam organisasi dalam bentuk sabotase mesin produksi, absensi, mengajukan keluhan yang tidak berdasar, dan keengganan untuk bekerja sama. Orang-orang sering menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang terjadi atau mengapa perubahan terjadi. Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya memerlukan informasi yang akurat. Implementasi strategi

yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim organisasi yang kondusif untuk perubahan. Perubahan harus dilihat oleh manajer dan karyawan sebagai peluang bagi perusahaan untuk bersaing lebih efektif, daripada dipandang sebagai ancaman terhadap mata pencaharian semua orang. Decide Where and How to Produce Goods Pendekatan produksi Just-in-time (JIT) telah bertahan dalam ujian waktu. Just-in-time secara signifikan mengurangi biaya implementasi strategi. Bagian dan bahan dikirim ke lokasi produksi seperti yang dibutuhkan, alih-alih ditimbun sebagai lindung nilai terhadap pengiriman selanjutnya. HarleyDavidson melaporkan bahwa di satu pabrik saja, JIT membebaskan $ 22 juta yang sebelumnya terikat dalam persediaan dan sangat mengurangi pemesanan ulang waktu tunggu. Faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum menemukan fasilitas produksi termasuk ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah yang berlaku di daerah tersebut, biaya transportasi terkait dengan pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar utama, risiko politik di daerah atau negara, dan ketersediaan karyawan yang terlatih. Beberapa faktor ini menjelaskan mengapa banyak operasi manufaktur di China pindah kembali ke Meksiko, atau ke Vietnam, atau bahkan kembali ke Amerika Serikat. Tabel 10-12 mencantumkan cara perusahaan saat ini mengurangi biaya tenaga kerja, produksi, dan operasi agar tetap sehat secara finansial. Employee Stock Ownership Plans Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) memungkinkan perusahaan mendapatkan manfaat lain, seperti penghematan pajak yang besar. ESOP adalah program imbalan kerja yang memenuhi syarat pajak, kontribusi pasti, di mana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi tunai. Rencana ini memberdayakan karyawan untuk bekerja sebagai pemilik; ini adalah alasan utama mengapa jumlah ESOP telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan yang mencakup lebih dari 14 juta karyawan. Strategic Human Resource Issues Linking Performance and Pay to Strategy Sistem kompensasi organisasi perlu diselaraskan dengan hasil strategis. Keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi, pembayaran jasa, dan bonus perlu mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan perusahaan. Sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan jangka panjang dapat membantu dalam menghubungkan kinerja dan membayar untuk strategi. Persentase bonus tahunan manajer yang dikaitkan dengan hasil jangka pendek versus jangka panjang harus bervariasi berdasarkan tingkat hierarki dalam organisasi. Penting bahwa bonus tidak hanya didasarkan pada hasil jangka pendek, karena sistem seperti itu mengabaikan strategi dan tujuan perusahaan jangka Panjang. Berbagi hasil mengharuskan karyawan atau departemen untuk menetapkan target kinerja; jika hasil aktual melebihi tujuan, semua anggota mendapat bonus. Lebih dari 26 persen perusahaan AS menggunakan beberapa bentuk pembagian keuntungan; sekitar 75 persen dari rencana pembagian keuntungan telah diadopsi sejak 1980. Carrier, anak perusahaan United Technologies, telah sukses luar biasa dengan pembagian keuntungan di enam pabriknya di Syracuse, New York; Pabrik ban Firestone di Wilson, North Carolina, telah mengalami kesuksesan yang sama dengan pembagian keuntungan.

Balance Work Life and Home Life Strategi kerja dan keluarga sekarang mewakili keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan manfaat seperti bantuan perawatan lansia, penjadwalan yang fleksibel, pembagian kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim panas di tempat, jalur bantuan karyawan, perawatan hewan peliharaan, dan bahkan rujukan layanan halaman. Gelar-gelar perusahaan baru seperti Koordinator Pekerjaan dan Kehidupan dan Direktur Keragaman menjadi umum. Secara global, secara luas diakui bahwa negara-negara terbaik untuk wanita pekerja adalah Islandia, Norwegia, Swedia, Finlandia, dan Denmark, yang semuanya berada di atas Amerika Serikat. Menurut laporan World Economic Forum 2014 tentang kesenjangan gender global, Amerika Serikat, pada kenyataannya, berada di peringkat nomor 20 secara keseluruhan. Develop a Diverse Workforce Suatu organisasi mungkin paling efektif ketika tenaga kerjanya mencerminkan keragaman pelanggannya. Untuk perusahaan global, tujuan ini bisa optimis, tetapi itu adalah tujuan yang berharga. Enam manfaat dari memiliki tenaga kerja yang beragam adalah sebagai berikut: 1. Wanita dan minoritas memiliki wawasan, pendapat, dan perspektif yang berbeda yang harus dipertimbangkan. 2. Tenaga kerja yang beragam menggambarkan perusahaan yang berkomitmen untuk tidak melakukan diskriminasi. 3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat membantu menarik pelanggan, membangun loyalitas pelanggan, dan merancang / menawarkan produk / layanan yang memenuhi kebutuhan / keinginan pelanggan. 4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi perusahaan terhadap tuntutan hukum diskriminasi. 5. Perempuan dan minoritas mewakili kelompok besar pelamar yang memenuhi syarat. 6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung jawab sosial dan posisi etis perusahaan. Use Caution in Hiring a Rival’s Employees Sebuah artikel baru-baru ini yang berjudul “Dos and Don'ts of Poaching Workers” di Investor's Business Daily memberikan panduan untuk dipertimbangkan sebelum merekrut karyawan perusahaan pesaing.13 Praktek mempekerjakan karyawan dari perusahaan pesaing memiliki tradisi panjang, tetapi semakin lama semakin meningkat dalam gugatan hukum kami. lingkungan, perusahaan harus mempertimbangkan apakah orang tersebut memiliki akses ke "formula saus rahasia, daftar pelanggan, algoritma pemrograman, atau informasi hak milik atau rahasia" dari perusahaan pesaing. Jika orang tersebut memiliki informasi itu dan bergabung dengan perusahaan Anda, tuntutan hukum dapat mengikuti perekrutan tersebut, terutama jika orang tersebut di bawah kontrak di perusahaan saingan atau telah menandatangani "perjanjian tidak lengkap". Develop a Corporate Wellness Program Program kesehatan perusahaan telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir karena sebagian dari Undang-Undang Perawatan Terjangkau, yang meningkatkan insentif dan hukuman maksimum yang dapat digunakan pengusaha untuk mendorong kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, sebagian besar perusahaan sekarang memiliki "wortel", seperti memberikan diskon kepada karyawan untuk

premi asuransi atau bahkan uang tunai tambahan, dan "tongkat," seperti mengenakan biaya tambahan untuk premi bagi mereka yang tidak membuat kemajuan untuk menjadi sehat.

STRATEGY MONITORING

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dengan berlalunya waktu, karena banyak alasan. Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil di masa lalu, siklus hidup produk lebih lama, siklus pengembangan produk lebih lama, kemajuan teknologi lebih lambat, perubahan lebih jarang terjadi, ada lebih sedikit pesaing, perusahaan asing umumnya lemah, dan ada lebih banyak industri yang diatur. Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini termasuk tren berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan Meningkatnya kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurasi Meningkatnya jumlah variabel Tingkat cepat usang bahkan rencana terbaik Peningkatan jumlah peristiwa domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi Menurunnya rentang waktu perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat kepastian yang pasti

Evaluasi strategi diperlukan untuk semua ukuran dan jenis organisasi. Evaluasi strategi harus memulai pertanyaan manajerial tentang harapan dan asumsi, harus memicu peninjauan tujuan dan nilainilai, dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi. 4 Terlepas dari ukuran organisasi, sejumlah “manajemen dengan berkeliling” di semua tingkatan sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Kegiatan evaluasi strategi harus dilakukan secara berkelanjutan, bukan pada akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi. Menunggu sampai akhir tahun, misalnya, dapat mengakibatkan perusahaan menutup pintu gudang setelah kuda-kuda telah melarikan diri. Beberapa pertanyaan kunci tambahan yang mengungkapkan perlunya penilaian kualitatif dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut: 1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi dan rendah? 2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang dan jangka pendek? 3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat dan pasar yang tumbuh cepat? 4. Seberapa baik saldo investasi perusahaan di antara divisi yang berbeda? 5. Sejauh mana strategi alternatif perusahaan bertanggung jawab secara sosial? 6. Apa hubungan antara faktor-faktor strategis utama internal dan eksternal perusahaan? 7. Bagaimana pesaing utama cenderung merespons strategi tertentu? Kegiatan evaluasi strategi akhir, mengambil tindakan korektif, membutuhkan membuat perubahan untuk secara kompetitif memposisikan perusahaan untuk masa depan. Contoh perubahan yang mungkin diperlukan adalah mengubah struktur organisasi, mengganti satu atau lebih individu kunci, menjual divisi, atau merevisi misi bisnis. Perubahan lain dapat mencakup menetapkan atau merevisi tujuan, menyusun kebijakan baru, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal, menambah tenaga penjualan tambahan, mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja baru. Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi yang ada akan ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus dirumuskan.

Tidak ada organisasi yang bisa bertahan sebagai pulau; tidak ada organisasi yang bisa lepas dari perubahan. mengambil tindakan korektif diperlukan untuk menjaga organisasi tetap pada jalur menuju pencapaian tujuan yang dinyatakan. dalam buku-bukunya yang menggugah pemikiran Future Shock dan The Third Wave, Alvin Toffler berpendapat bahwa lingkungan bisnis menjadi begitu dinamis dan kompleks sehingga mereka mengancam orang dan organisasi dengan goncangan di masa depan, yang terjadi ketika sifat, jenis, dan kecepatan perubahan mengalahkan orang atau kemampuan dan kapasitas organisasi untuk beradaptasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan organisasi untuk berhasil beradaptasi dengan keadaan yang berubah. Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi penting yang memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Analisisnya mensyaratkan bahwa perusahaan mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan menggunakan informasi itu, dalam hubungannya dengan langkah-langkah keuangan, untuk secara memadai dan lebih efektif mengevaluasi strategi yang diterapkan: 1. Apakah perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai sepanjang langkah-langkah seperti inovasi, kepemimpinan teknologi , kualitas produk, efisiensi proses operasional, dan sebagainya? 2. Apakah perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan kompetensi intinya dan keunggulan kompetitifnya? 3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan? Terlalu banyak organisasi membuang strategi alternatif yang tidak dipilih untuk implementasi walaupun pekerjaan yang ditujukan untuk menganalisis opsi-opsi ini akan memberikan informasi yang berharga. Strategi alternatif yang tidak dipilih untuk implementasi dapat berfungsi sebagai rencana darurat jika strategi atau strategi yang dipilih tidak berfungsi. Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkapkan perlunya perubahan besar dengan cepat, rencana darurat yang tepat dapat dilaksanakan tepat waktu. Rencana darurat dapat mempromosikan kemampuan ahli strategi untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan-perubahan utama dalam basis internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini. Misalnya, jika di bawah asumsi dusta tentang ekonomi ternyata salah dan rencana kontingensi siap, maka manajer dapat membuat perubahan yang tepat dengan segera. Terkadang, kondisi eksternal atau internal menghadirkan peluang yang tak terduga. Ketika peluang tersebut terjadi, rencana darurat dapat memungkinkan organisasi untuk memanfaatkannya dengan cepat. Linneman dan Chandran melaporkan bahwa perencanaan kontingensi memberi pengguna, seperti DuPont, Dow Chemical, Consolidated Foods, dan Emerson Electric, tiga manfaat utama, sebagai berikut: 1. Memungkinkan respons cepat untuk berubah. 2. Ini mencegah panik dalam situasi krisis. 3. Itu membuat manajer lebih mudah beradaptasi dengan mendorong mereka untuk menghargai betapa variabel masa depan bisa. Selain itu, Linneman dan Chandran menyarankan bahwa perencanaan kontinjensi yang efektif melibatkan proses lima langkah, sebagai berikut: 1. 2. 3. 4.

Identifikasi peristiwa baik dan buruk yang dapat membahayakan strategi. Tentukan kapan peristiwa baik dan buruk akan terjadi. Tentukan pro dan kontra yang diharapkan dari setiap acara kontingensi. Mengembangkan rencana darurat untuk acara darurat utama.

5. Menentukan titik pemicu peringatan dini untuk peristiwa kontingensi utama. Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit didefinisikan oleh American Accounting Association (AAA) sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti mengenai pernyataan tentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk memastikan tingkat tanggapan korespondensi antara pernyataan ini dan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang berminat. Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk menentukan apakah mereka telah disusun sesuai dengan prinsip akuntansi yang diterima secara umum (GAAP) dan apakah mereka secara adil mewakili kegiatan perusahaan. Auditor independen menggunakan seperangkat standar yang disebut standar audit yang diterima secara umum (GAAS). Kantor akuntan publik sering kali memiliki badan konsultasi yang menyediakan layanan evaluasi strategi. Manajemen strategis tidak harus menjadi mekanisme birokrasi yang berkelanjutan. Alih-alih, itu harus merupakan proses pembelajaran reflektif diri yang membiasakan para manajer dan karyawan dalam organisasi dengan isu-isu strategis utama dan alternatif yang layak untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut. Manajemen strategis tidak boleh menjadi ritual, kaku, diatur, atau terlalu formal, dapat diprediksi, dan kaku. Kata-kata yang didukung oleh angka, bukan angka yang didukung oleh kata-kata, harus mewakili media untuk menjelaskan masalah strategis dan respons organisasi. Peran kunci dari para ahli strategi adalah untuk memfasilitasi pembelajaran dan perubahan organisasi yang berkelanjutan. R. T. Lenz menawarkan enam pedoman untuk manajemen strategis yang efektif: 1. Buat proses tetap sederhana dan mudah dimengerti. 2. Menghilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas. 3. Jaga agar proses ini tidak rutin; beragam tugas, keanggotaan tim, format rapat, pengaturan, dan bahkan kalender perencanaan. 4. Menyambut berita buruk dan mendorong pemikiran pendukung setan. 5. Jangan biarkan teknisi memonopoli proses perencanaan. 6. Sedapat mungkin, libatkan manajer dari semua area perusahaan.