~bab I, Ii, Iii , Iv & V Gabung 05122017.pdf

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sistem informasi dan teknologi informasi merupakan hal yang menjadi suatu kebutuhan utama dalam segala bidang, banyak perusahaan berlomba-lomba untuk mendapatkan sistem informasi yang terbaru untuk mendapatkan keunggulan kompetitif meski harus mengeluarkan biaya yang besar. Pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi telah diterapkan dalam berbagai bidang usaha. Baik perusahaan maupun instansi yang berhasil melakukan integrasi antar teknologi dengan strategi bisnis menunjukkan peningkatan pendapatan yang signifikan. Sistem informasi rumah sakit saat ini menjadi lebih kompleks, dimana kebutuhan informasi yang efektif dan efisien, pengolahan data yang terus meningkat, menuntut setiap rumah sakit harus membuat setiap komputer mampu mengolah informasi untuk dijadikan bahan dalam merencanakan, mengarahkan dan memantau setiap proses bisnis yang ada di rumah sakit. Perencanaan strategis sistem informasi bermanfaat bagi rumah sakit untuk mencapai tujuan dalam arti visi dan misinya tercapai. Oleh karena itu perlu digambarkan tujuan pengelolaan informasi yang selaras dengan tujuan bisnis rumah sakit, terlebih saat ini dengan adanya beberapa kebijakan pemerintah terkait pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) atau Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan, rumah sakit dituntut harus mampu melakukan kendali mutu dan kendali biaya. Berubahnya sistem pendapatan Rumah sakit dari fee for service menjadi paket INA CBGS membuat setiap rumah sakit perlu menyesuaikan strategi pada komponenkomponen

pendukung

kemajuan

pelayanan

di

rumah

sakit,

salah

satunya

pengembangan sistem informasi. Untuk mengetahui seberapa baik SI/TI yang ada pada RSI. Assyifa,

maka

dievaluasi menggunakan metode Ward and Peppard- Cassidy. Pemilihan metode Ward and Peppard - Cassidy dikarenakan metode ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI di masa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang

1

2

bisnis, serta meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan SI/TI dengan maksimal dengan cara melakukan penyelarasan terhadap strategi bisnis organisasi. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis. Metode Ward and Peppard meliputi 4 (empat) aspek analisis. Aspek-aspek tersebut ialah analisis lingkungan bisnis internal, analisis lingkungan bisnis eksternal, analisis lingkungan SI/TI internal dan analisis lingkungan SI/TI eksternal. Agar lebih spesifikasi pada proses analisis dan adanya rencana peningkatan kelas pada Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi, maka penulis mencoba menggabungkan metode Ward and Peppard dengan metode Anita Cassidy yang terdiri dari 4 (empat) tahap yaitu Visioning, Analysis, Direction dan Recommendation. Sebelum memulai semua tahapan analisis ini penulis mengumpulkan data dan informasi mengenai RSI. Assyifa melalui wawancara. Tahap selanjutnya dilakukan analisis dalam 4 aspek tersebut, setiap analisis tersebut didukung oleh tool analisis. Analisis lingkungan bisnis internal dan analisis lingkungan bisnis eksternal menggunakan tool analisis SWOT dan analisis Value Chain. Adapun analisis lingkungan SI/TI internal dan eksternal menggunakan tool analisis SWOT dan Mc Farlan Grid. Sebagai acuan dalam melakukan penyesuaian sistem informasi pelayanan kesehatan yang telah ditetapkan pemerintah melalui BPJS Kesehatan, maka dalam hal ini penulis melakukan analisis dengan topik “ Perencanaan Strategis Sistem Informasi dengan Metode Ward and Peppard - Cassidy Pada Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi”. Dengan tujuannya adalah membuat portofolio sistem informasi yang bisa di implementasikan di RSI. Assyifa kota Sukabumi.

3

1.2 Rumusan Masalah Masalah yang dipaparkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana analisis perencanaan strategis sistem informasi dengan Metode Ward and Peppard - Cassidy diterapkan untuk perencanaan sistem informasi di RSI. Assyifa Sukabumi ? 2. Bagaimana penerapan kebijakan pemerintah terkait Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) pada Perencanaan Strategis Sistem Informasi di RSI. Assyifa ? 3. Portofolio seperti apa yang sesuai serta dapat memberikan kontribusi untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa yang akan datang ?

1.3 Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Memperoleh hasil analisis perancangan strategis sistem informasi dengan menggunakan Metode Ward and Peppard - Cassidy untuk RSI. Assyifa Kota Sukabumi berupa dokumen PSSI. 2. Mendapatkan Perencanaan Strategis Sistem Informasi RSI. Assyifa yang disesuaikan dengan kebijakan Pemerintah. 3. Membuat portofolio aplikasi dengan menggabungkan metode ward and Peppard dan Cassidy untuk mendukung kebutuhan bisnis saat ini dan pada masa yang akan datang di RSI. Assyifa

1.4 Batasan Masalah Batasan masalah dalam penelitian ini sebagai berikut : 1. Metode analisis menggunakan metode Ward and Peppard - Cassidy 2. Pembuatan rencana strategis sistem informasi manajemen rumah sakit pada RSI. Assyifa Kota Sukabumi dengan Metode Ward and Peppard - Cassidy ini berdasarkan data dan informasi yang diperoleh pada tahun 2015 - 2016. 3. Perencanaan strategis sistem informasi

hanya mencakup komponen yang

berhubungan langsung dengan pelayanan pasien di RSI. Assyifa Kota Sukabumi.

4

1.5 Metodologi Penelitian Pendekatan penelitian yang penulis lakukan menggunakan metodologi versi John Ward and Joe Peppard (2002, 3 Ed.) dan versi Cassidy (2006) dengan tahapan penelitian sebagai berikut: 1.

Mengidentifikasi Masalah dan menentukan Tujuan Hal ini dilakukan agar penelitian mempunyai target yang jelas dan terdefinisi sehingga penelitian berjalan dengan baik

2.

Studi Pustaka dan pengumpulan data Dalam tahap ini penulis mempelajari jurnal-jurnal penelitian dan buku-buku yang diterbitkan dari Luar dan dalam negeri serta melakukan wawancara dengan orang orang yang berpengalaman untuk mengumpulkan data-data

3.

Membuat analisis dan interprestasi Penulis memulai dengan menganalisis lingkungan bisnis eksternal Rumah Sakit dan analisis lingkungan internal Rumah Sakit, menganalisis lingkungan bisnis eksternal Sistem lnformasi/Teknologi Informasi dan lingkungan bisnis internal Sistem lnformasi/Teknologi linformasi Rumah Sakit.

4.

Mengidentifikasi Strategi SI/TI di RS Islam Assyifa Mempelajari visi, misi, tujuan dan strategi Sl organisasi Sistem informasi di RS Islam Assyifa

5.

Mengidentifikasi kebutuhan informasi dan solusi SI/TI

6.

Mengidentifikasi Kritikal sukses dan factor kunci kritis

7.

Mengidentifikasi strategi bisnis Rumah Sakit Islam Assyifa

8.

Mengidentifikasi Strategi manajemen SI/TI

9.

Menyusun Portofolio RS Islam Assyifa

10. Menyusun Kesimpulan dan Saran

5

1.6 Sistematika Penulisan Bab

I

Pendahuluan Bab ini diawali dengan penjelasan mengenai latar belakang, dilanjutkan dengan identifikasi masalah, tujuan,

batasan masalah, metodologi

penelitian, sistematika penulisan. Bab

II

Landasan Teori Bab ini memuat dasar-dasar teori tentang konsep strategi organisasi dan bisnis, konsep perancangan strategis sistem informasi dan konsep analisis kompetitif faktor internal dan eksternal beserta implikasinya serta pemilihan metodologinya.

Bab

III

Objek dan Metodologi Penelitian Bab ini menguraikan keadaan dan objek penelitian dan langkah-langkah dalam penelitian serta pendekatan analisis yang digunakan dalam melakukan perancangan strategis sistem informasi Rumah sakit islam assyifa sukabumi, meliputi penggunaan metode pengumpulan data primer dan sekunder melalui wawancara, kunjungan langsung dan studi kepustakaan serta metodologi perencanaan strategis sistem informasi dari John Ward & Peppard – Cassidy dan metode analisis PEST, 5‟s Competitive Forces, analisa SWOT dan Matriks Mc. Farlan.

Bab

IV

Perencanaan strategis sistem informasi perusahaan Bab ini mengurai analisis terhadap kebutuhan penyusunan rencana strategis sistem informasi Rumah sakit islam assyifa dengan berdasarkan analisis lingkungan eksternal melalui melalui analisis PEST dan 5‟s competitive forces serta analisis lingkungan internal dengan value chain analysis, analisis proses bisnis, kemudian dilanjutkan analisis SWOT. Kemudian dilakukan proses perancangan strategis sistem informasi menggunakan metode Ward & Peppard Cassidy yang berujung pada future application portfolio.

6

Bab

V

Kesimpulan dan Saran Bab ini memuat kesimpulan dan saran dari hasil analisis perancangan strategis sistem informasi Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi, yang memerlukan pengkajian lebih lanjut diluar tesis ini.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Strategi Definisi strategi menurut (Porter,1996) di dalam tulisannya yang berjudul “What is Strategi?” membedakan dua hal yang sering disamakan dalam dunia manajemen, yaitu strategi (Strategy) dan efektivitas operasional (operational effectiveness). Strategi didefinisikan sebagai “Melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing atau melakukan kegiatan yang sama dengan pesaing dengan dengan menggunakan berbagai cara”. Sedangkan efektifitas operasional didefinisikan sebagai “Melakukan kegiatan-kegiatan sejenis yang lebih baik dari yang pesaing lakukan. Kegiatan ini termasuk tindakan efisiensi,

contohnya

mengurangi

cacat

dari

produk

yang

dihasilkan

atau

mengembangkan produk yang lebih baik dengan cepat”. Walau demikian Porter mengungkapkan bahwa keduanya sama-sama penting untuk mencapai keunggulan kompetitif (Porter,1996) Thompson Jr, Strickland III dan Gamble (2005) mendefinisikan strategi sebagai “Gerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang mempekerjakan manajer untuk menarik pelanggan, bersaing dengan sukses, melakukan pertumbuhan usaha dan mencapai tujuan”. Secara garis besar definisi strategi ini selaras dengan gabungan definisi strategi dan efektifitas operasional versi Porter. Definisi lebih umum diberikan oleh Wheelan dan Hunger, strategi didefinisikan “Rencana utama yang komprehensif, yang menyatakan bagaimana perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan ketidakunggulan dengan memperkecil kerugian” (Wheelan, Hunger : 2004). Berdasarkan definsi diatas, penulis membuat kesimpulan bahwa strategi adalah keunggulan kompetitif, yang akan membuat perusahaan lebih unggul dibanding dengan kompetitornya dengan memotret lingkungan bisnis dan memiliki tahapan-tahapan analisis, serta langkah-langkah strategis.

7

8

2.2 Definisi Strategi SI/TI Pearlson dan Saunders menggunakan istilah strategi SI dan tidak mengenal istilah strategi TI. Definisi strategi SI menurut Pearlson dan Saunders (Pearlson,2004:30) adalah “Rencana sebuah organisasi untuk menyedikan layanan informasi”. Mereka menempatkan strategi SI berada dalam satu kesatuan yang disebut segitiga strategi SI (IS Strategi Triangle). Segitiga strategi sistem informasi dapat dilihat pada Gambar 2.1 (Pearlson dan Saunders,2004:20).

Strategi Bisnis

Strategi Organisasi

Strategi Informasi

Gambar 2.1 Segitiga strategi sistem informasi (Pearlson dan Saunders,2004:20).

Segitiga strategi SI ini terdiri dari strategi bisnis, strategi organisasi, dan strategi informasi. Ketiga harus membentuk suatu keselarasan (alignment). Tetapi pada penjabaran lebih lanjut, Pearlson dan Saunders mendifinisikan strategi informasi adalah strategi SI. Sedangkan strategi SI ini sendiri memiliki komponen yang diuraikan dalam bentuk matriks yang terdiri dari hardware, software, networking dan data serta disilangkan dengan pertanya what, who dan where. Berbeda dengan Pearlson dan Saunders, Ward dan peppard terlebih dahulu membedakan antara sistem informasi (SI) dengan Teknologi Informasi (TI), (Ward, Peppard 2002:3). Ward dan Peppard melakukan definisi tentang TI yaitu “khusus untuk teknologi, pada dasarnya peragkat keras, perangkat lunak dan jaringan telekomunikasi”. Definisi Ward dan Peppard tentang strategi SI sebagai berikut “bersangkutan dengan organisasi diperlukan sistem informasi atau kelompok aplikasi” sedangkan strategi TI adalah “Berhubungan dengan teknologi, infrastruktur dan keterampilan yang spesialis”.

9

Menurut Lederer dan Sethi strategis sistem informasi didefinisikan sebagai proses mengidentifikasi suatu pemetaan aplikasi berbasis komputer yang akan membantu suatu organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan mewujudkan tujuan bisnisnya. Berdasarkan definsi diatas, penulis membuat kesimpulan bahwa strategi SI adalah sebuah rencana organisasi untuk mengelola informasi berbasis komputerisasi yang berfungsi untuk menunjang proses bisnis yang sedang dijalankan.

2.3 Proses bisnis dalam organisasi Proses dapat dipahami sebagai sekumpulan aktivitas yang memanfaatkan input untuk diberi nilai tambah sehingga dapat menghasilkan output yang diinginkan. Sedangkan bisnis dalam organisasi dapat dipahami sebagai upaya untuk menghasilkan nilai tertentu untuk memenuhi kebutuhan. Proses bisnis dapat dipahami sebagai aktivitas aktivitas yang merespon bussines event dan “pekerjaan” yang dilakukan oleh sebuah sistem untuk mentransformasi sebuah Input menjadi output yang bernilai tambah kepada pelanggan. Proses bisnis adalah suatu kumpulan pekerjaan yang saling terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu. Suatu proses bisnis dapat dipecah menjadi beberapa subproses yang masing-masing memiliki atribut sendiri tapi juga berkontribusi untuk mencapai tujuan dari superprosesnya. Analisis proses bisnis umumnya melibatkan pemetaan proses dan subproses di dalamnya hingga tingkatan aktivitas atau kegiatan. Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses bisnis adalah: 1.

Definitif: suatu proses bisnis haruss memiliki batasan, masukan, serta keluaran yang jelas.

2.

Urutan: suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai waktu dan ruang.

3.

Pelanggan: suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses.

4.

Nilai tambah: transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai tambah pada penerima.

10

5.

Ketertarikan: suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait dalam suatu struktur organisasi.

6.

Fungsi silang: suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup beberapa fungsi. Seringkali pemilik proses, yaitu orang yang bertanggung jawab terhadap kinerja

dan pengembangan berkesinambungan dan proses, juga dianggap sebagai suatu karakteristik proses bisnis. Menurut Raisinghani, implementasi sistem lnformasi/Teknologi informasi dalam organisasi bisnis yang diorganisir dengan baik dapat meningkatkan pengembangan dan penerapan pengetahuan dan kemampuannya dengan lebih baik, lebih lanjut Raisinghani mengemukakan: There are four critical success factors for strategically using and managing IT. First, enterprises must be able to quantity the value of IT. They must know how IT contributes to the creation of the value and wealth of their organization. The second factor involves the ability to collect and organize intelligence, both internally and externally. This intelligence includes information about your market, your customer, and your potential customers. Third, enterprises need to understand the wide spectrum of capability and productivity of IT people within the same skill set. The final success factor is to invest in IT people that can invent and create new tools or services. The internal and external business information problem has existed for centuries - the best hope for the future is the wise use of business intelligence tools. (Raisinghani, Journal. 2009)

Pendapat diatas menunjukkan bahwa investasi dalam sistem informasi dan teknologi informasi dapat memberikan alat baru dalam pelayanan sehingga lebih mampu meningkatkan kualitas layanannya (sebagai

critical success Factor-CSF dalam

pengelolaan IT). Selanjutnya pemberian layanan melalui implementasi sistem informasi / teknologi informasi membutuhkan pengetahuan dan pengukuran berkesinambungan atas layanan tersebut. Adapun bagan yang menunjukkan keterbukaan sistem informasi dan teknologi informasi dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi bisnis sesuai tabel 2.1

11

Tabel 2.1 Keterhubungan antara sistem informasi dengan lingkungannya Purpose

Focus Internal

external

Operational Efficiency

Management Effectiveness

Business Advantage Throught change

Data processing, automation of business tasks and processes

Management information systems (and executive and information systems)

Electronics links between organizations automation data exchange

Sharing information by direct access from one company to another‟s information resources

Internal business integration by process, job and organization redesign External business integration changing the roles of the firms in the industry

Sumber: Ward & Peppard (2002:34) Terdapat beberapa hal yang menjadikan teknologi informasi menjadi faktor keunggulan strategis dalam sistem informasi antara lain: 1. Peningkatan kecepatan dan kapasitas komponen elektronik 2. Ketersediaan informasi dalam bentuk digital yang semakin banyak. 3. Tingkat portabilitas dari peralatan elektronik yang semakin meningkat. 4. Kemampuan konektivitas dan mobilitas yang semakin tinggi. 5. Pemakaian yang semakin mudah dan memasyarakat. 6. Kemampuan operasi logika secara paralel dan otomatisasi layanan secara paralel yang tinggi. 7. Semakin mendekatkan kepada Stake Holders dengan kemampuan teknologi komunikasi yang relatif semakin murah (stakeholders enhancement).

2.4

Perencanaan Strategis Sistem Informasi Sebelum melakukan perencanaan strategis atas sistem informasi yang

didalamnya

terkandung

perencanaan

strategi

penggunaan

teknologi

informasi,

perencanaan strategi bisnis dan perencanaan strategi manajemen dan organisasi harus terlebih dahulu ditentukan. Berikutnya adalah uraian mengenai pemahaman atas konsep strategi, strategis, manajemen strategi dan perencanaannya dalam ruang lingkup organisasi bisnis dan sistem informasi serta teknologi informasi.

12

2.4.1

Pengertian strategi bisnis dan manajemen Strategi dapat diartikan sebagai cara yang menyeluruh untuk mencapai tujuan

jangka panjang melalui perencanaan yang tepat, “Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term: which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fullilling stakeholder expectations." (Johnson, 2005:9) “Strategy is about affecting the overall activities of an organization in ways to make the organization a winner. Strategy is about survival in fierce competition, and this book is about strategy” (Drejer, 2002). Sedangkan manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya (Fred, 2006:5). Pengertian lainnya mengenai manajemen strategi dalam rangka penciptaan nilai (Value Creation) antara lain : “Strategic management is a process of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decissions that enable the organisation to define and achive its mission, and ultimately to create value” (porth, 2006.2).

Sedangkan pengertian yang mengarah pada tekanan dan perubahan adalah : “Strategic management os conoered with the long term, and the norms of society are under constant and continual pressure from the forces of change. What is sacred to one generation may become profane to the next” (Hussey, 1998:140).

Pada dasamya strategi digunakan untuk mempertahankan dalam kondisi kompetensi dan untuk memenangkan persaingan. Sedangkan strategi manajemen merupakan proses yang dilakukan dalam menggunakan strategi untuk pencapaian tujuan organisasinya

khususnya

mempertahankan

organisasi

dalam

persaingan

serta

memenangkannya. 2.4.2

Pengertian Perencanaan Strategis Strategis merupakan rencana yang bersifat jangka panjang dalam rangka

pencapaian sebagian tujuan tertentu, pengertian ini dikemukakan dalam: “A plan design to archive a particular long-term aim, the art of planning, directing military activa in a war or battle often oontrasted with tacticsan action or strategy carefully planned to achive a specilic end. Tactic the art of disposing arm forces in order of battle and of organizing operations, especially during contact with an enemy often contrasted with strategy" (Oxford, concise dictionary, 2000).

13

Rencana strategis meliputi kejelasan tujuan organisasi, penetapan tujuan yang realistis dan sasaran sesuai dengan pemyataan misi dan menentukan kerangka waktu yang terkait dengan kapasitas pelaksanaan yang dimiliki oleh organisasi (dalam jangka menengah). Rencana strategis berfokus pada masa depan dan perhatian utamanya adalah daya adaptasi organisasi terhadap perubahan di lingkungannya, semakin sering perubahan dalam organisasi semakin sering pula peninjauan ulang terhadap rencana strategis yang harus dilakukan. (McLeod, 200125-26) Rencana

strategis

adalah

alat

bantu

yang

kuat

bagi

insitusi

untuk

mengekspresikan visi perusahaan kepada seluruh masyarakat tentang bagaimana sebaiknya keadaan dunia ini. Rencana strategis adalah suatu kesempatan untuk menerangkan apa masalah utama dunia yang dirasakan oleh organisasi yang harus dihadapi secara efektif memecahkan masalah tersebut. Rencana ini menerangkan bagaimana organisasi akan membuat perubahan-perubahan dalam rangka untuk mengangkat masalah-masalah di suatu komunitas lokal, daerah atau dunia secara umum dengan mengumpulkan kekuatan dan atau mengembangkan keahlian baru. Terlebih dari itu, rencana strategis merupakan janji dari organisasi untuk masyarakat tentang apa saja yang direncanakan untuk dicapai. Sedangkan perencanaan strategis adalah suatu proses yang partisipatif, sistematis, berkelanjutan yang membantu sebuah organisasi untuk memusatkan semua kegiatan untuk pencapaian misinya dan memastikan bahwa semua stafnya bekerja untuk pencapaian sasaran yang sama. Perencanaan mengarahkan antisipasi tindakan yang harus diambil untuk menciptakan kondisi yang diinginkan. Definisi kondisi yang diinginkan, demikian pula pemilihan arah serta tindakan-tindakan yang akan dicapai secara sistematis dan terorganisir (McLeod,2001:25-26). Pengertian mengenai manajemen strategis antara lain: “Strategic management is concerned with the iverall direction of the firm and with those issues that require a substantial proportion of the organization's resources to deal with and play themselves out over a long time. Strategic management is also about ensuring the success and survival of the organization by adapting the organization to change in its environment and making sure that the organization is competitive. Therefore, we can say that strategy is the link between the organization and its environment and that the task of strategic management is to determine how the organization should dep/oy its resources in the environment

14

and adapt the organization to satisfy the long-term objectives of the firm” (drejer, 2002 :7).

Pengertian manajemen strategis ini berkaitan dengan arah keseluruhan perusahaan dan dengan isu-isu yang memerlukan proporsi yang besar dari sumber daya organisasi untuk menangani dan memerankan organisasinya terhadap kompetisi lingkungan untuk waktu yang lama. Manajemen strategis juga tentang memastikan keberhasilan dan kelangsungan hidup organisasi dengan menyesuaikan organisasi terhadap perubahan lingkungan dan memastikan bahwa organisasi yang kompetiif. Oleh karena itu penulis dapat mengatakan strategi yang merupakan penghubung antara organisasi dan lingkungan dan bahwa tugas dari manajemen strategis adalah untuk menentukan bagaimana organisasi tersebut harus mengerahkan sumber daya dalam organisasi dan beradaptasi dengan lingkungan dalam rangka memenuhi tujuan jangka panjang perusahaan. 2.4.3

Pengertian Strategi sistem informasi Sistem informasi dan teknologi informasi memiliki komponen strategis dan taktis.

Komponen strategis adalah permasalahan jangka panjang yang perlu diketahui oleh manajemen puncak. Komponen taktis adalah permasalahan operasional jangka pendek yang biasanya dibutuhkan oleh manajemen menengah dan spesialis strategi sistem informasi menentukan kebutuhan informasi, sistem untuk bisnis dan komponen fungsionalnya. Tujuannya adalah untuk menentukan kebutuhan terhadap aplikasi sistem informasi maupun teknologi informasi yang berkaitan erat dengan perencanaan bisnis dan masalahnya. Strategi teknologi informasi menentukan bagaimana kebutuhan berdasarkan prioritas dalam strategi sistem informasi dan tenologi infomasi yang mengembangkan dan mengoperasikan aplikasi saat ini dan yang akan datang. Pengertian strategi sistem informasi antara lain: “It was found that, in some cases, information technology (IT) had been critical to the implementation of an organisation 's strategy. The dominant sense in which the term is used is that a strategic information system (SIS) is an information system which supports an organisation in tum/ling its business goals” (Clark‟s, Roger, Live journal, Erratum July 2005).

15

Lebih lanjut Clark’s merangkum beberapa pendapat lainnya dalam jurnalnya yaitu, interpretasi alternatif istilah adalah bahwa hal itu tidak perlu khusus sebuah IS, melainkan kombinasi dari bagian-bagian dari cluster organisasi sistem informasi yang memberikan informasi ke dalam proses perencanaan strategis (Higgins & Vincze 1992, p.93, dalam Clark‟s, Roger, The path of development strategic information system theory. Live Journal, erratum July 2005). Fungsi yang terlibat termasuk pengumpulan, pemeliharaan dan analisis data mengenai sumber daya internal, dan intelijen tentang pesaing, pemasok, pelanggan, pemerintah dan berbagai organisasi lainnya yang relevan dari interpretasi strategi yang ada, sebagian besar yang memiliki banyak hubungannya dengan

persaingan

antara

perusahaan.

Teori

chamberlin

tentang

persaingan

monopolistis melihat perusahaan sebagai heterogen, dan bersaing atas dasar perbedaan aset, seperti pengetahuan teknis, reputasi, kemampuan untuk kerja sama tim, budaya organisasi dan ketrampilan, dan aset tak terlihat lainnya (Chamberlin 1933, itami 1987 dalam Clark‟s, Roger. 7716 path of development strategic information system theory. Live Journal, erratum July 2005). Persaingan karena itu berarti mengolah kekuatan dan kemampuan yang unik. dan membela diri terhadap imitasi oleh perusahaan lain. Alternatif lain melihat persaingan sebagai proses terkait dengan inovasi pada produk, pasar, atau teknologi (schumpeter 1950, dalam Clark‟s, Roger, The path of development strategic information system theory. Live Journal, erratum July 2005).

16

Gambar 2.2 Diagram strategi sistem informasi Sumber: Hussey (1988:191) 2.5

Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI. Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dapat dijelaskan

sebagai berikut ; strategi bisnis merumuskan sasaran, arah, dan kebijakan bisnis berdasarkan dampak potensial lingkungan bisnis terhadap organisasi.. Sebagian besar dari strategi-strategi TI yang ada, kuat dalam hal teknologi dan terminologi teknis namun lemah pada pengidentifikasian kebutuhan aplikasi dan aspek bisnisnya. Cara yang tepat untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan atau memikirkan ulang bisnis dengan menganalisis permasalahan bisnis yang ada sekarang dan perubahan lingkungan dan menjadikan TI sebagai salah satu resep solusi. Secara garis besar, hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan Strategi TI digambarkan pada gambar 2.3 (Ward dan Peppard, 2002 :40)

17

Dampak dan potensial dari SI/TI

Strategi Bisnis Keputusan – keputusan bisnis Tujuan-tujuan dan arahan perubahan

Pendukung bisnis

Kemana bisnis diarahkan dan mengapa

Arahan untuk bisnis

-

Strategi SI Berdasarkan bisnis Orientasi permintaan Fokus pada aplikasi

Infrastruktur dan pelayanan

Kebutuhan dan prioritas

-

Strategi TI Berdasarkan Aktifitas Orientasi pemenuhan Fokus pada teknologi

Bagaimana melaksanakannya

Gambar 2.3 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward & Peppard 2002)

Dari gambar 2.2. tersebut, terlebih dahulu penulis mengidentifikasikan dampak potensial, kemudian mengevaluasi informasi dan sistem apa yang dibutuhkan untuk mendapatkan strategi selanjutnya menentukan bagaimana mencapai sistem informasi tersebut melalui sisi teknologi. Dalam menentukan strategi SI/TI untuk mendukung tercapainya visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal berikut : mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan dan arah bisnis, kapan tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan

yang harus dilakukan. Jadi dalam

membangun suatu strategi SI/TI, yang menjadikanisu utamanya adalah penyelasaran (alignment) strategi SI/TI dengan strategi bisnis organisasi.

2.6

Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI Faktor penting dalam proses dari perencanaan strategis SI/TI adalah

penggunaan metodologi. Metodologi merupakan kumpulan dari metode, teknik dan tools yang digunakan untuk mengerjakan sesuatu. Tujuan dari penggunaan metodologi dalam

18

perencanaan strategis SI/TI adalah untuk meminimalkan resiko kegagalan, memastikan keterlibatan semua pihak yang berkepentingan serta meminimalkan ketergantungan terhadap individu, dan lebih menekannkan kepada proses dan sasaran yang ditentukan. Terdapat beberapa metodologi perencanaan strategis yang dikembangkan. Berikut ini akan dibahas beberapa metodologi perencanaan strategis SI/TI versi ward dan Peppard, versi James Martin dan versi Turban et al.

2.6.1

Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI Versi Ward dan Peppard Pendekatan metodologi ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI dimasa lalu yang

kurang sejalan dengan tujuan bisnis organisasi dan kurang cepat dalam menangkap peluang bisnis, serta tidak memiliki keunggulan kompetitif. Ini terjadi karena suatu organisasi kurang mampu memanfaatkan SI/TI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkankarena perencanaan strategis SI/TI yang lebih focus pada ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis, Gambar 2.4 menunjukan skema dari perencanaan strategis SI/TI Ward dan Peppard.

Eksternal Business Environment

Eksternal IS/IT Environment

Internal IS/IT Environment

Internal IS/IT Environment

IS/IT STRATEGY PROCESS

Business IS Strategy

IS/IT Management Strategy

Current Application Portfolio

IT Strategy

Future Application PortFolio

Gambar 2.4 Model Perencanaan Strategis SI/TI (Ward & Peppard 2002)

19

Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward dan Peppard, 2002:187). Tahapan masukan terdiri dari : 1.

Analisa lingkungan bisnis internal, yang mencakupaspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.

2.

Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industry dan iklim bersaing perusahaan.

3.

Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan insfrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat ini.

4.

Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh competitor, pelanggan dan pemasok Sedangkan tahapan keluaran merupakan kegiatan yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri dari : 1.

Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portopolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.

2.

Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia SI/TI

3.

Strategi manajemen SI/TI, yang mencakup rencana pengembangan SDM elemenelemen

umum

yang

diterapkan

melalui

organisasi,

untuk

memastikan

konsistensipenerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan. Beberapa teknik atau metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SI/TI

pada

metodologi ini,

mencakup

analisis

Strengths, Weakness,

Opportunities, Threats (SWOT) (Ward dan Peppard, 2002), analisis Five forces Competitive (Porter, 1998) analisis value chain (Porter and Millar, 1985), metode Critical Success Factors (Ward dan Pappard, 2002), dan McFarlan’s Strategic Grid (McFarlan, 1984:93-103).

20

2.6.2

Metodologi Perencanaan Strategis Sistem Informasi Versi Anita Cassidy Metode Anita Cassidy memberikan langkah-langkah perencanaan sistem dan

teknologi informasi dengan penyelarasan terhadap strategi bisnis organisasi. Metode Anita Cassidy terdiri dari 4 fase yaitu fase visioning, analysis, direction, dan recommendation (Cassidy, 2006: 41).

Gambar 2.5 Metodologi Perancangan strategi sistem informasi Sumber : Cassidy (2006:9)

1.

Visioning Phase Tahap pertama dalam perencanaan sistem dan teknologi informasi. Tujuan dari visioning phase untuk menentukan visi dari kegiatan, serta menyusun rencana proyek dengan berbagai proses yang ada. Pada tahap visioning harus dapat dipahami seluruh tujuan, proses, dan cakupan setiap proses bisnis secara menyeluruh. Visioning Phase lebih berfokus pada keadaan organisasi bukan pada sistem dan teknologi informasi. Berbagai analisis internal dan ekternal dilakukan untuk membantu fase ini dalam mengidentifikasi tujuan, proses, manajemen, dan arah bisnis organisasi.

2.

Analysis Phase Analysis phase (fase analisis) bertujuan untuk mengidentifikasi bagaimana sistem informasi yang sudah ada dan telah berjalan pada organisasi, perananan sistem informasi selama ini, dan juga sebagai upaya memindai tujuan organisasi dan

21

keterkaitannya dengan sistem informasi yang ada, bagaimana sistem informasi akan menyesuaikan atau dilakukan pengembangan guna terciptanya keselarasan. Fase analisis mendokumentasikan dan menganalisis secara objektif. Berbagai teknik pengumpulan data dapat digunakan pada fase ini seperti dokumentasi, wawancara, observasi, dan kuesioner untuk mendapatkan dan mendokumentasikan berbagai proses yang ada dalam mendukung bisnis organisasi. 3.

Direction Phase Direction Phase merupakan tahapan akan dibentuknya sebuah tujuan strategis dan sasaran sistem informasi yang terangkum dalam sebuah visi misi sistem informasi berdasarkan analisis dan pemahaman mendalam segala kondisi organisasi. Fase ini merupakan sebuah proses yang dilakukan setelah melewati 2 fase sebelumnya. Direction Phase merumuskan tujuan strategis yang diperlukan untuk membantu bisnis dalam mencapai tujuan. Direction Phase terdiri dari berbagai proses seperti: 1) menentukan bagaimana mengukur nilai atau kemajuan SI secara berkelanjutan, 2) menentukan arah aplikasi bisnis dan proyek-proyek khusus yang diperlukan, 3) menentukan arsitektur komputer teknis dan proyek-proyek yang diperlukan untuk mencapai tujuan, termasuk perubahan di bidang PC, server, jaringan, dan telekomunikasi, 4) menentukan layanan SI yang diinginkan arsitektur, yang mencakup orang-orang dan proses yang diperlukan sistem, 5) menentukan bagaimana mengalokasikan sumber daya dan peran outsourcing atau alternatif lainnya.

4.

Recommendation Pada direction phase menghasilkan roadmap pengembangan dan proyek sistem informasi. Recommendation sebagai tahapan untuk mendokumentasikan dan merangkum

seluruh

proses

yang

telah

dilakukan

sebelumnya.

Fase

ini

menghasilkan secara detail tentang pelaksanaan pengembangan SI beberapa tahun ke depan yang mencakup ringkasan biaya, waktu pelaksanaan, dan serta sumber daya yang dibutuhkan. Recommendation Phase membantu dalam perencanaan, membantu dalam menentukan pilihan, serta keuntungan dan kerugian dari masing-

22

masing pilihan. Fase ini juga menentukan rekomendasi yang tepat dengan returnon-investment analysis dan mengidentifikasi dampak organisasi.

2.7

Implikasi Manajemen Dengan melihat evolusi SI/TI, tergambar implikasi manajemen baik dari lapisan

bisnis terbawah hingga

ke lapisan tertinggi eksekutif, tempat dimana visi strategis

muncul

Business Strategic Management

Executive Management

IS/IT Strategic Management

Impact Analysis

User Management

Information System Management

Information Analysis

User Operations

Project and Computer Management

System Design

Gambar 2.6 Hubungan antara bisnis, Sistem infomasi Strategis, Sistem Informasi Manajemen, dan Pemrosesan Data Sumber: McFarlan Grid

Aplikasi pada keseluruhan aplikasi Sistem informasi Strategis, Sistem Informasi Manajemen, kontribusinya

dan

Pemrosesan

kepada

bisnis

data

perlu

sekarang

dan

direncanakan masa

dan

depan.

dikelola

Portfolio

menurut tradisional

mempertimbangkan hubungan sistem yang satu dengan lainnya dan tugas yang sedang dilakukan, dari pada dengan kesuksesan bisnis. Model portfolio yang dikembangkan oleh

23

McFarlan mempertimbangkan kontribusi Sl/TI terhadap bisnis sekarang dan di masa depan berdasarkan dampak industrinya. Model McFarlan seperti pada gambar 2.6 mengusulkan kepada penulis agar melakukan analisa terhadap semua yang ada. Aplikasi yang potensial dan direncanakan dikategorikan ke dalam empat kategori berdasarkan kajian terhadap kepentingan bisnis dari aplikasi masa kini dan masa mendatang. Aplikasi didefinisikan sebagai strategis, Potensial tinggi, kunci operasi dan dukungan, berdasarkan arus dan kontribusi yang diharapkan untuk mencapai bisnis yang sukses.

Gambar 2.7 Portfolio Aplikasi Sumber: Ward & Peppard (2002)

2.8

Analisa Lingkungan Eksternal PEST (Politics, Economics, Social, dan Technology) Analisa lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan pendekatan

analisa PEST (Politics, Economics, Social, dan Technology). PEST digunakan untuk menggambarkan situasi dan kondisi lingkungan yang relevan dengan proses bisnis yang dilakukan suatu organisasi ditinjau dari 4 faktor yaitu faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Dua faktor lain yang cukup dominan yaitu faktor hukum dan ekologi umumnya digabungkan kedalam salah satu dari 4 faktor yang ada, yaitu faktor hukum digabungkan

24

dalam faktor politik dan faktor ekologi dimasukkan dalam faktor sosial. Hasil analisis menggunakan PEST dapat dimanfaatkan sebagai acuan dalam mengembangkan SllTl terutama hasil analisis yang terkait dengan teknologi yang ada sekarang dan perkembangannya di masa yang akan datang. Pengenalan keempat faktor tersebut secara baik dapat dimanfaatkan dalam menggali peluang bisnis yang ada atau ancaman yang mungkin menghambat proses bisnis sehingga langkah-langkah antisipasi dapat dilakukan dengan tepat dan cepat. Analisa ini digunakan, mengingat objek penelitian yang tidak lepas dari kebijakan pemerintahan yang berkaitan dengan BPJS Kesehatan.

2.9

Five Forces Competitive Factor Analisa Five Forces Competitive Factor merupakan sebuah kerangka kerja untuk

analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter dari Harvard Business School pada tahun 1979, seperti digambarkan oleh Ward dalam bukunya Strategic Planning for Information System, yaitu: “An enterprise exists within an industry, and, to succeed, it must effectively deal with the competitive forces that exist within the particular industry" (Ward & Peppard, 2002:95). Menunjukkan bahwa sangat penting bagi perusahaan dalam suatu industri untuk secara efektif melakukan analisa kekuatan kompetitif dalam industri tersebut agar mencapai kesuksesan. Analisa ini menggunakan konsep-konsep yang dikembangkan dalam salah satu bidang ekonomi, industrial organization, untuk mendapatkan lima kekuatan yang dapat digunakan untuk menjelaskan intensitas persaingan dan daya tarik pasar. Adapun lima kekuatan tersebut adalah sesuai gambar 2.8 :

25

Gambar 2.8 Porters Five Forces Competitive Factor Sumber : Ward & Peppard (2002)

1. Threat of new entrants Pasar yang menguntungkan dapat menarik perhatian perusahaan untuk masuk kedalamnya dan hal tersebut dapat mempengaruhi keuntungan dari perusahaan yang telah lebih dahulu berada di pasar. 2. Rivalry among existing competitors Bagi banyak pelaku industri, ini merupakan foktor utama persaingan dalam industri. Persaingan dapat terjadi dengan begitu keras dan terkadang persaingan terjadi diluar faktor harga seperti inovasi, marketing, dan lain lain. 3. Threat of substitute Products Keberadaan produk pengganti akan memberikan pelanggan lebih banyak pilihan atau pertimbangan dalam membuat keputusan untuk membeli sebuah produk dan tentunya dapat mempengaruhi market share perusahaan.

26

4. Bargaining power of suppliers Dapat digambarkan sebagai input dari pasar. Penyedia bahan mentah, komponen komponen, pekerja, dan layanan bagi perusahaan dapat menjadi sumber kekuatar yang mempengaruhi perusahaan tersebut. 5. Bargaining power of buyer Digambarkan

sebagai

output

pasar.

Kemampuan

dari

pelanggan

untuk

mempengaruhi perusahaan. Sama halnya dengan kekuatan supplier. Pelanggan yang memiliki pengaruh yang kuat dapat menekan perusahaan untuk memberikan perubahan pada harga. Menggunakan analisa Five competitive forces adalah diperlukan, karena perusahaan berinteraksi dengan pelanggan, pemasok dan pesaing, tetapi, selain interaksi ini, ada potensi pendatang baru ke dalam pasar yang kompetitif tertentu dan produk dan jasa pengganti potensial. Untuk bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan ini, hal ini jelas penting untuk memahami interaksi dan implikasi, dalam hal bagaimana untuk menghindari kerugian dan untuk memahami peluang untuk mendapatkan keuntungan kompetitif (Ward and Peppard 2002:95).

2.10 SWOT Analysis Untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan digunakan matriks SWOT. Hasil analisis SWOT dapat menggambarkan secara jelas peluang (Opportunity) atau kesempatan dan keuntungan dari faktor eksternal dan ancaman (Threat) eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan (Strength) dan faktor-faktor positif yang berasal dari internal organisasi dan kelemahan (Weakness) dan faktor-faktor 'iegatif dari internal. Hal ini seperti dijelaskan oleh Fred R David bahwa: The Strengths-Weaknesses-OpportunitiesThreats (SWOT) Matrix is an important matching tool that helps managers develop four types of strategies: SO (strengthsopportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies, ST (strengths-threats) Strategies, and WT (weaknesses-threats) Strategies. (Fred R David, 2011:178).

Penting untuk menggunakan analisis SWOT kedalam bagian dari perencanaan strategis sistem informasi, karena Mendokumentasikan kekuatan, kelemahan, peluang, dan

27

ancaman bisnis adalah penting karena aspek ini mungkin memiliki dampak pada sistem informasi, dan peluang bagi sistem infomasi untuk terus ditingkatkan, sesuai penjelasan Anita Casidy : “Document the strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) of the business. This is important because these aspects may have an impact on IS, and there may be opportunities for IS to improve the weaknesses or capitalize on the strengths” (Casidy, 2006: 101)

Anaiisa SWOT dapat menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, menurut Hubeis dan Najib bahwa: 1.

Strategi SO (Strength Opportunities atau Kekuatan-Peluang) merupakan strategi yang cngnakan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai perluang yang ada.

2.

Strategi WO ( Weakness Opportunity atau kelemahan - peluang) merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan peluang.

3.

Strategi ST (Strength Threats atau Kekuatan - Ancaman) merupakan strategi untuk memanfaatkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang melingkupi perusahaan.

4.

Strategi WT (Weakness Threats atau Kelemahan Ancaman) merupakan strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir anwman yang ada. (Hubeis dan Najib, 2014:97). Cara membuat analisis SWOT dapat dilihat pada diagram yang terdiri dari :

1.

Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

2.

Kuadran

2,

meskipun

menghadap

berbagai

ancaman,

perusahaan

masih

mempunyai kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diferensiasi produk atau pasar.

28

3.

Kuadran 3. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

4.

Kuadran 4, kuadran ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi beberapa ancaman dan kelemahan internal. ( Rangkuti, 2014:20).

Gambar 2.9 Analisa SWOT Sumber : Rangkuti (2014)

2.11 Value Chain Analysis Dalam

analisis

ini

dilakukan

analisis

kerangka

rantai

kegiatan

yang

menggambarkan keterkaitan antar satu kegiatan dengan kegiatan yang lain. Analisis rantai nilai memberikan kerangka untuk identifikasi & inventarisasi fungsi bisnis,dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama & aktivitas pendukung. Porter

mengklasifikasikan

aktifitas-aktifitas

pendukung (John Ward, Joe Preppard, 2002:264) : 1. Logistik masukan (lnbound) 2. Operasi (Operations) 3. Logistik keluaran (Outbound) 4. Pemasaran & penjualan (Sales & Marketing) 5. Layanan (Services)

utama

dan

aktititas-aktifitas

29

Aktifitas Pendukung meliputi : 1. Infrastruktur (Infrastructure) 2. Manajemen sumber daya manusia (Human resource management) 3. Pengembangan produk & teknologi (Product and Technology Development) 4. Pengadaan (Procurement) Analisis rantai nilai yang telah dijelaskan diatas digambarkan pada gambar 2.10:

Gambar 2.10 Value Chain Analysis Sumber : Ward & Peppard (2002) 2.12 Critical Success Factor Rockart mendefinisikan critical success factor„s sebagai “the limited number of areas in which results, if they are satisfactmy, wil ensure successful competitive oerfonnance for the organization. They are the few key areas where „things must go right‟ :of the business to flourish” (Ward and Peppard, 2002: 209-210). Critical success factors merupakan batasan area suatu hasil, jika memuaskan akan menjamin suksesnya kompetitif kinerja bagi organisasi. Critical success factors merupakan penentuan aktivitas utama yang segala sesuatunya harus baik bagi pertumbuhan bisnis di masa mendatang. Dalam perencanaan strategis

sistem informasi, critical success factors

mempunyai peranan sebagai penghubung strategi bisnis organisasi dengan strategi sistem informasinya, dengan memberikan fokus pada perencanaan strategis sistem

30

informasi pada area area yang strategis dan memprioritaskan usulan sistem informasi serta memberikan evaluasi strategis sistem informasi, seperti ditunjukan pada gambar 2.11.

Gambar 2.11 Proses dasar critical success factors Sumber : Ward & Peppard (2002.21 1)

2.13 Teori Pendukung Yang Berkaitan Dengan Perencanaan Strategis SI/TI Pada sub bab ini peneliti akan membahas meengenai teori-teori yang mendukung proses pembuatan framework model perencanaan strategis SI/TI. Bab ini diperlukan agar peneliti dapat membuat kriteria ideal sebuah framework model perencanaan strategis SI/TI untuk Rumah sakit. 2.13.1 Keamanan dan Manajemen Organisasi Sistem keamanan merupakan salah satu bagian penting dalam setiap proses pengembangan suatu bisnis dan investasi, karena dengan sistem keamanan yang baik resiko atas kehilangan sejumlah nilai yang diinvestasikan menjadi lebih kecil. Dengan pesatnya perubahan teknologi dan usaha menerapkannya sebagai salah satu sarana berbisnis menyebabkan perubahan nilai informasi, sehingga mempengaruhi proses bisnis

31

yang sedang berjalan. Melihat dari kondisi tersebut, membuat keamanan sistem informasi menjadi salah satu perhatian yang harus direncanakan dengan sebaik-baiknya. Oleh karena itu, keamanan sistem informasi harus terjamin dalam batas-batas yang diterima. Menurut (Garfinkel,1995) keamanan komputer melingkupi 4 aspek, yaitu :

1.

Privacy / Confidentiality Aspek ini menjaga informasi dari orang yang tidak berhak mengakses, yang dimana lebih ke arah data-data yang bersifat privat, contohnya : Email seorang pemakai (user) tidak boleh dibaca oleh administrator. Sedangkan Confidentiality berhubungan dengan data yang diberikan ke pihak lain untuk keperluan tertentu dan hanya diperbolehkan untuk keperluan tertentu tersebut. Contohnya : data-data yang sifatnya pribadi (seperti nama, tempat tanggal lahir, social security number,agama, status perkawinan, penyakit yang pernah diderita, nomor kartu kredit dan sebagainya) harus dapat diproteksi dalam penggunaan dan penyebarannya. Adapun bentuk serangan dalam bentuk usaha penyadapan (dengan program Sniffer), sedangkan usaha-usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan privacy dan confidentiality adalah dengan menggunakan teknologi kriptografi.

2.

Integrity Aspek ini memastikan informasi tidak boleh diubah tanpa seijin pemilik informasi. Contohnya : E-mail di Intercept ditengah jalan, diubah isinya, kemudian diteruskan kealamat yang dituju. Adapun bentuk serangan yang dilakukan adanya virus, trojan horse atau pemakai lain yang mengubah informasi tanpa ijin, "Man in the middle attack" dimana seseorang menempatkan diri ditengah pembicaraan dan menyamar sebagai orang lain.

3.

Authentication Aspek ini merupakan metode untuk menyatakan bahwa informasi betul-betul asli atau orang yang mengakses atau memberikan informasi adalah betul-betul orang yang dimaksud. Dapat menggunakan dukungan tools yang membuktikan keaslian dokumen, dapat dilakukan dengan teknologi watermaking (untuk menjaga

32

"Intellectual Property" yaitu dengan menandai dokumen atau hasil karya dengan "tanda tangan" pembuat) dan digital signature. Acces Control, yaitu berkaitan dengan pembatasan orang dapat mengakses informasi. User harus menggunakan password, biometric (ciri-ciri khas orang) dna sejenisnya. 4.

Avaibility Aspek ini berhubungan dengan ketersediaan informasi ketika dibutuhkan. Adapun ancaman yang dapat terjadi meliputi : Denial Of Service Attack (DoS Attack) dimana server dikirimi permintaan (biasanya palsu) yang bertubi-tubi atau permintaan yang diluar perkiraan sehingga tidak dapat melayani permintaan lain atau bahkan sampai down, hang, crash.

2.13.2 Anggaran dalam Organisasi Hakekat

penerapan

sebuah

aplikasi

teknologi

informasi

adalah

untuk

memberikan nilai tambah bagi organisasi yang menerapkannya, dimana dalam perusahaan komersial prinsip ini disebut sebagai “Business Value Of Information Technology”. Dalam implementasinya, besarnya manfaat tersebut memang harus sepadan dengan tingginya biaya yang perlu dialokasikan untuk membangun aplikasi tersebut. Membahas hal ini Ward dan Peppard (2002) menggambarkan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan Strategi TI (lihat Gambar 2.4), dalam gambar tersebut dapat dilihat bahwa cara yang tepat untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan atau memikirkan ulang bisnis dengan menganalisis permasalahan bisnis maka selalu dikaitkan dengan keuntungan dalam bentuk financial, sehingga diperlukan sebuah perencanaan anggaran yang tepat untuk mendukung perencanaan strategis SI/TI. Metode yang digunakan untuk menganalisis bisnis strategi adalah Balance Scorecard. Adapun tujuan dari pemetaan ini adalah untuk mendapatkan perspektif yang lebih jelas dan perspektif finalsial organisasi, serta internal bisnis. Pemetaan ini akan mengarahkan kebutuhan sistem informasi dan teknologi informasi akibat strategi bisnis yang telah disusun (Agus Sunarto, Zainal A. Hasibuan, 2007).

33

2.13.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia Teknologi Informasi Penyiapan sumber daya manusia merupakan salah satu kunci utama keberhasilan pengembangan industri teknologi informasi (information technology) di Indonesia. Berdasarkan diskusi panel yang diadakan di Jakarta Foreign Correspondents Club (JFCC), Andrew Hairs, Managing Director Monroe Consulting Group dan Menurut Wakil Ketua Umum Bidang Penelitian dan Standarisasi Asosiasi E-commerce Indonesia (idEA) Jonathan Sofian Lusa, memberikan gambaran Indonesia saat ini mengalami kekurangan jumlah SDM yang diperlukan untuk pertumbuhan ekonomi negara, khususnya pada sektor teknologi terlebih tenaga muda yang saat ini lebih memilih berbisnis Start Up. Menurut Armein Z.R. Langi ada beberapa pokok pikiran sebagai terobosan untuk mengatasi krisis SDM ini : 1. Untuk menjamin kualitas SDM, spesifikasi- spesifikasi

SDM yang hendak

dikembangkan harus ditentukan oleh kecenderungan (trend) kebutuhan industri IT agar tetap kompetitif secara global. Penekanan pembinaan SDM ditujukan pada dua jalur: tenaga kerja inovatif (yang padat pengetahuan) dan tenaga kerja efisien (yang bersertifikasi). 2. Untuk menjamin aspek kuantitas, pembinaan SDM harus memanfaatkan teknologi IT sejak dini. Keharusan SDM untuk melek IT (menggunakan aplikasi komputer, memrogram komputer, dan mengakses Internet berbahasa Inggris) dibuat setara dengan keharusan melek baca - tulis. Materi pendidikan berkualitas tinggi harus dibentuk dalam format IT dan disebarkan ke seluruh Indonesia dengan murah atau bahkan gratis 2.13.4 Tata Kelola Teknologi Informasi Ada berbagai macam pendapat yang dilontarkan oleh para peneliti dan akademisi yang mendalami tata kelola TI mengenai definisi tata kelola TI. (Peterson, 2001) berpendapat bahwa “Tata kelola TI adalah kombinasi dari mekanisme struktural, proses dan relasional yang diterapkan oleh organisasi”.

34

Weill & Ross, peneliti Tata Kelola Ti dari Massachussets Institute of Technology (MIT), menyimpulkan bahwa “Keuntungan yang diperoleh oleh atau perusahaan yang menerapkan tata kelola TI 20% lebih tinggi dari pada organisasi atau perusahaan sejenis yang tidak menerapkannya”. Pendapat ini didukung oleh kajian mereka pada lebih dari 300 organisasi atau perusahaan di beberapa negara. Menurut (Sambamurthy & Zmud, 1999) serta (Ribers, 2002) secara eksplisit mengatakan “Bagaimana struktur, proses dan mekanisme relasional yang ideal dan optimal untuk suatu organisasi dalam rangka

mewujudkan tata kelola TI yang baik

tergantung dari kondisi, situasi dan tantangan yang mempengaruhi organisasi.” Dari definisi diatas peneliti dapat menyimpulkan bahwa tata kelola TI adalah kombinasi antara mekanisme struktural, proses dan mekanisme relasional yang ideal dan optimal untuk suatu organisasi.

2.14 Rumah Sakit Arti Hospital yaitu rumah sakit berasal dari kata Latin, hospes (tuan rumah), yang juga menjadi akar kata hotel dan hospitality (keramahan). Rumah Sakit dinyatakan oleh WHO : Expert Committee On Organization Of Medical Care: is an integral part of social and medical organization. the function of which is to provide for the population complete health care. both curative and preventive and whose out patient service reach out to the family and its home environment; the hospital is also a centre for the training of health workers and for biosocial research. (WHO : 1978) Suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan yang memberikan pelayanan kesehatan jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri dari observasi, diagnostik, terapeutik dan rehabilitatif untuk orangorang yang menderita sakit, cidera dan melahirkan yang disebut dengan Rumah Sakit dalam PERMENKESRI. No.1045/MENKESIPER/XI/2006 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit. Rumah Sakit sebagai sarana kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan meliputi pelayanan promotif, preventif, kuratif dan rehabilitative

35

yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. (Departemen Kesehatan Republik Indonesia, 2008) Dalam Undang-Undang Republik indonesia, Rumah Sakit diartikan institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat damrat (Undang-undang no. 44 tahun 2009) Perihal tentang rumah sakit dari beberapa pandangan diatas, rumah sakit merupakan sarana pelayanan kesehatan bagi masyarakat dalam hal promosi kesehatan. pencegahan, pengobatan dan pemulihan yang diselenggarakan dalam layanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah sakit umum memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit. Rumah sakit juga merupakan sarana upaya kesehatan yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian.

2.14.1 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit Organisasi Pelayanan Kesehatan seperti Rumah Sakit diselenggarakan tentu saja mempunyai tugas dan fungsinya yaitu : 1.

Tugas sekaligus fungsi dari Rumah Sakit, menurut UU no. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit, yaitu: a. Melaksanakan pelayanan medis, pelayanan penunjang medis, b. Melaksanakan pelayanan medis tambahan, pelayanan penunjang medis tambahan, c.

Melaksanakan pelayanan kedokteran kehakiman,

d. Melaksanakan pelayanan medis khusus, e. Melaksanakan pelayanan rujukan kesehatan, f.

Melaksanakan pelayanan kedokteran gigi,

g. Melaksanakan pelayanan kedokteran sosial, h. Melaksanakan pelayanan penyuluhan kesehatan, i.

Melaksanakan pelayanan rawat jalan atau rawat darurat dan rawat tinggal (observasi),

j.

Melaksanakan pelayanan rawat inap,

36

k.

Melaksanakan pelayanan administratif,

l.

Melaksanakan pendidikan para medis,

m. Membantu pendidikan tenaga medis umum, n. Membantu pendidikan tenaga medis spesialis, o. Membantu penelitian dan pengembangan kesehatan, p. Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi, 2.

Fungsi Rumah Sakit yang tercantum dalam Undang-Undang Rumah Sakit di indonesia adalah a. Penyelenggaraan Pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit. b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang pan'puma tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis. c. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan. d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

2.14.2 Jenis dan klasifikasi Rumah Sakit 1.

Jenis rumah sakit di indonesia berdasarkan kepemilikan (Satrianegara, M.Fais, 2014 :158-159) : a. Rumah sakit milik Pemerintah 1) RS bukan BLU Permenkes No. 983/MENKES/SK/Xll1992, pedoman Organisasi RS pada pasal 46. Adanya Dewan penyantun sebagai badan penasihat. 2) RS Pemerintah dengan bentuk BLU KepMenKes No. 124/MENKES/SK/Vlll/2005 penetapan 13 eks Rumah sakit Perusahaan JAWATAN (Perjan) menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT, Keuangan)

37

b. RS milik BUMN c.

Rumah sakit milik Swasta 1) RS milik Perseroan terbatas (PT) 2) RS milik Yayasan sesuai dengan UU Yayasan

2.

Klasifikasi Rumah Sakit Klasifikasi Rumah Sakit di lingkungan Kementrian Kesehatan Indonesia berdasarkan Permenkes No. 340 Tahun 2010 yaitu : a. Berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit dikategorikan dalam: 1) Rumah Sakit Umum selanjutnya disebut RSU; 2) Rumah Sakit Khusus selanjutnya disebut RSK, b. Rumah sakit diklasifikasikan berdasarkan tugas, fungsi, kemampuan pelayanan kesehatan dan kapasitas sumber daya organisasi dalam beberapa kelas: 1) RSU diklasifikasikan sebagai berikut: a) RSU Kelas A; b) RSU Kelas B Pendidikan; c) RSU Kelas B Non-Pendidikan; d) (4) RSU Kelas C; e) RSU Kelas D. 2) Bersadasarkan fungsinya RSU Kelas A dan RSU Kelas B Pendidikan menyelenggarakan dan/atau digunakan untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian secara terpadu dalam bidang pendidikan profesi kedokteran dan pendidikan kedokteran berkelanjutan.

2.14.3 Pelayanan Rumah Sakit berdasarkan Kelas Klasifikasi Rumah Sakit berdasar pelayanan kesehatan meliputi: 1. Pelayanan Rumah Sakit tipe A Meliputi pelayanan Umum. Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Spesialis Dasar, Pelayanan Spesialis Penunjang, Pelayanan Medik Spesialistik lain, Pelayanan Penunjang Klinik, Pelayanan Penunjang Non Klinik, Pelayanan

38

Administrasi dan dapat ditambah dengan pelayanan Spesialistik Gigi Mulut, Sub Spesialis Luas. 2. Pelayanan Rumah Sakit tipe B Meliputi Pelayanan Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan spesialis Dasar, Pelayanan Spesialis Penunjang, tiga jenis Pelayanan Medik Spesialistik lain, Pelayanan Penunjang Klinik, Pelayanan Penunjang Non Klinik dan Pelayanan Administrasi dan dapat ditambah dengan pelayanan Spesialistik Gigi Mulut, Sub Spesialis terbatas. 3. Pelayanan Rumah Sakit tipe C 4. Meliputi pelayanan Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Spesialis Dasar, empat jenis Pelayanan Spesialis Penunjang, Pelayanan Penunjang Klinik, Pelayanan Penunjang non Klinik, Pelayanan Administrasi. 5. Pelayanan Rumah Sakit tipe D Meliputi pelayanan Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Spesialis Dasar, empat jenis Pelayanan Spesialis Penunjang, Pelayanan Penunjang Klinik, Pelayanan Penunjang Non Klinik, Pelayanan Administrasi.

2.15 Dasar Pendukung Penelitian Selain menggunakan teori yang dipaparkan sebelumnya, beberapa penelitian sejenis juga turut digunakan sebagai dasar pendukung penelitian yang dilakukan, diantaranya : Tabel 2.2 Penelitian Sejenis Peneliti

Tahun

Judul Jurnal

Hasil Penelitian

Satwika Parama Putra, Kemas Rahmat SW, M Eng, Erda Guslinar Perdana, S.T, M.T

2014

Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Ward and Peppard Pada PT. Medika Antapani

Melakukan Tahapan ISSP yang akan di analisis kedalam bentuk Balance Scorecard dan Critical Success Factor, yang bertujuan untuk mengetahui proses apa saja yang bisa menjadi rekomendasi pengembangan kegiatan bisnis PT. Medika Antapani. Yaitu Strategi SI Bisnis, dan Strategi Manajemen SI/TI.

39

Peneliti

Tahun

Judul Jurnal

Hasil Penelitian

Anna Meutia, Eko Darwiyanto S.T., M.T., Dawam Dwi Jatmiko S.T., M.T.

2014

Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit Dengan Metode Ward and Peppard Serta Implementasi Prototype Modul Rawat Jalan Pada Rumah Sakit Khusus Ibu dan Anak (RSKIA) Kota Bandung

Melakukan evaluasi pada penerapan SI/TI terhadap berbagai aspek yang terdapat pada internal dan eksternal RSKIA menggunakan metode Ward and Peppard. Dengan tujuan membuat dokumen perencanaan strategis sistem informasi (PSSI) yang berisi rekomendasi terkait strategi SI, strategi TI, dan strategi manajemen SDM.

Hery Harjono Muljo, Bens Pardamean

2013

Information Systems Strategic Planning for a Naval Hospital

Membuat perencanaan strategis Sistem Informasi (IS) untuk sebuah rumah sakit angkatan laut di Indonesia. Dengan tujuan untuk penambahan layanan dan produk baru yang mengarah pada perbaikan pada layanan pasien saat ini. konsep telemedicine topik utamanya

Hendrianto Suryo Ardi Nugroho, Eko Darwiyanto, S.T., M.T., Gede Agung A. W, S.Kom.

2017

Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit Kusuma Ungaran dengan Metode Anita Cassidy

Membuat perencanaan strategis sistem informasi dengan menerapkan empat fase yaitu visioning, analysis, direction dan recommendation dan menghasilkan dokumen PSSI untuk pengembangan SI di RS Kusuma Unggaran

Dana Indra Sensuse dan Hendri Sopryadi

2008

Perencanaan Strategis Sistem Dan Teknologi Informasi Pada St. Ignatius Education Center Palembang

Bentuk perencanaan strategis sistem informasi dijabarkan dalam strategi SI, Strategi TI dan Strategi manajemen SI/TI. Proses identifikasi strategis menggunakan metode Ward and Peppard. Perancangan aplikasi portfolio mendatang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis St. Ignatius Education Center dan mengikuti roadmap pelaksanaan aplikasi dan infrastruktur perencanaan strategis SI/TI.

40

Dari penelitian sejenis sebelumnya yang penulis sampaikan dalam Tabel 2.2, penulis mendapatkan beberapa

pemahaman

yang memperkuat penulis untuk

melakukan penelitian perencanaan strategis sistem informasi, diantaranya : 1. Metode Ward and Peppard cukup efektif untuk digunakan dalam menganalisis proses perencanaan strategis sistem informasi. 2. Proses pembuatan rencana strategis sistem informasi bisa dilakukan pada masing-masing komponen bisnis. 3. Rumah sakit merupakan organisasi yang cukup komplek, dimana berbagai disiplin ilmu ada didalamnya, kondisi ini menjadi tantangan tersendiri bagi penulis untuk membuat perencanaan strategis sistem informasi yang bisa diterima oleh semua profesi. 4. Komitmen organisasi menjadi elemen penting dalam mengimplementasikan hasil penelitian 5. Belum adanya penelitian perencanaan strategis sistem informasi pada era JKN, kerena memang era JKN dimulai pada awal tahun 2014.

BAB III OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Profil Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi Meningkatnya kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan mendorong rumah sakit untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat. Seiring dengan bermunculannya rumah sakit baru, disamping laju pertambahan penduduk Kota Sukabumi pun semakin meningkat, setiap rumah sakit yang ada memiliki kesempatan untuk meraih potensi pengembangan. Manajemen Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi dengan dukungan segenap komponen yang ada senantiasa berkomitmen untuk menjalankan amanat yang diberikan oleh Yayasan Assyifa guna mewujudkan visi rumah sakit “Menjadi rumah sakit unggul, profesional, dan terpercaya dalam pelayanan kesehatan yang islami”. Dalam implementasinya komitmen tersebut tercermin pada rencana strategis dan program kerja yang dilakukan dalam berbagai tahapan, baik jangka panjang, jangka menengah, maupun jangka pendek (tahunan). Sejalan dengan itu, Rumah Sakit telah menyusun kerangka rencana pengembangan untuk masing-masing tahapan, yang memuat rencana program, kebijakan beserta target dan sasaran yang akan dicapai. Dalam rencana strategis rumah sakit tahun 2014 – 2018, telah ditetapkan bahwa target rumah sakit adalah mewujudkan “Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi menjadi Rumah Sakit Kelas B Yang Memberikan Pelayanan Paripurna Serta Menjadi Rumah Sakit Pendidikan Di Tahun 2018”. Selaras dengan visi Kota Sukabumi yakni “Terwujudnya Kota Sukabumi sebagai pusat pelayanan berkualitas bidang pendidikan, kesehatan dan perdagangan di Jawa Barat berlandaskan iman dan taqwa”, maka target yang telah ditetapkan oleh rumah sakit pun sangat relevan karena menyatukan bidang pelayanan kesehatan dan pendidikan yang menjadi icon Kota Sukabumi, sehingga dalam realisasinya dapat mendukung program pemerintah.

41

42

Dengan tujuan memberikan pelayanan kesehatan secara profesional dengan Akhlakul Karimah serta menjadi rumah sakit pendidikan. Rumah Sakit Islam Assyifa dalam melaksanakan tugas dan fungsinya selain menyediakan jasa pelayanan kesehatan, juga melaksanakan fungsi sosial sebagaimana dilihat dari bentuk badan hukumnya sebagai Yayasan yang bersifat nirlaba. Fungsi sosial rumah sakit merupakan agenda yayasan dan rumah sakit yang dilaksanakan secara terencana pada setiap tahunnya serta difokuskan terhadap pemberian pelayanan kesehatan secara cuma-cuma kepada masyarakat khususnya kaum dhuafa dalam bentuk bakti sosial pemeriksaan kesehatan, penyuluhan kesehatan, khitanan massal, operasi bibir sumbing, operasi mata katarak, pemberian bantuan bagi kegiatan sosial dan juga berbagai aktivitas sosial lainnya. Melalui program pelayanan kesehatan yang bersifat promotif, preventif, kuratif dan rehabilitative, Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi di lingkup wilayah Sukabumi sebagai sarana kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang sangat strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi dituntut untuk lebih memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan peraturan perundang-undangan, bahkan ditargetkan dapat memberikan pelayanan yang lebih tinggi dari standar yang ada.

3.1.1 Sejarah Rumah Sakit Islam Assyifa Rumah Sakit Islam Assyifa didirikan oleh Yayasan Assyifa. Pada mulanya yakni tahun 1967 Assyifa merupakan Balai Pengobatan (BP).Setelah kurang lebih sepuluh tahun menjadi Balai Pengobatan (BP).Assyifa kemudian berkembang menjadi Rumah Sakit Bersalin tepatnya pada tahun 1978. Karena pada saat itu kebutuhan masyarakat Sukabumi akan adanya rumah sakit umum semakin besar, maka berdasarkan Izin Pendirian Rumah Sakit dari Departemen Kesehatan RI Nomor : 1179 / Yanmed / RSKS / SK / 1988, dari tahun 1988 Assyifa

43

meningkatkan pelayanan kesehatannya menjadi Rumah Sakit Umum Swasta pertama dan satu-satunya di wilayah Kota dan Kabupaten Sukabumi. Seiring dengan perkembangannya pada tahun 1990 Assyifa diklasifikasikan sebagai Rumah Sakit Swasta Pratama atau disetarakan dengan Rumah Sakit Umum Pemerintah dengan Rumah Sakit Umum Pemerintah Tipe C. Hingga saat ini Rumah Sakit Islam Assyifa masih berdiri dan semakin menunjukkan eksistensinya dengan diterbitkannya Izin Penyelenggaraan Operasional Rumah Sakit dari Departemen Kesehatan RI dengan Nomor. YM.02.04.3.5.255 tentang Izin Penyelenggaraan Perpanjangan III kepada YAYASAN ASSYIFA untuk Menyelenggarakan Rumah Sakit Umum dengan nama "RUMAH SAKIT ISLAM ASSYIFA" tertanggal 6 Pebruari 2006. Pada tahun 2010 seiring dengan berlakunya Undang-undang Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit. Rumah Sakit Islam Assyifa berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor.759/MENKES/SK/VI/2010 tertanggal 24 Juni 2010 ditetapkan sebagai Rumah Sakit Swasta dengan Klasifikasi Rumah Sakit KELAS C. Dengan adanya otonomi daerah, yang mana pemberian izin Rumah Sakit KELAS C merupakan kewenangan pemerintah daerah, maka berdasarkan Surat Keputusan Kepala BPMPT Kota Sukabumi Nomor. 440/03/SIO-RS/BPMPT/XI/2016 tentang Pemberian Izin Operasional Rumah sakit untuk Menyelenggarakan Rumah Sakit dengan nama "RUMAH SAKIT ISLAM ASSYIFA" dan Terakreditasi “KARS”.

3.1.2 Visi dan Misi Rumah Sakit Islam Assyifa 1. Visi a. Menjadi rumah sakit unggul, profesional, dan terpercaya

dalam

pelayanan kesehatan yang islami. 2. Misi a. Mewujudkan profesionalisme dalam pelayanan kesehatan dengan nilainilai islam ; b. Mengembangkan kualitas dan kuantitas sarana/prasarana pelayanan secara berkesinambungan ;

44

c.

Menyelenggarakan Pendidikan dan Pelatihan yang bermutu ;

d. Meningkatkan keahlian dan kesejahteraan Sumber Daya Manusia (SDM).

3.1.3 Tujuan & Fungsi Rumah Sakit Islam Assyifa Sesuai dengan amanat Undang-Undang Republik Indonesia nomor 44 tahun 2009, Tujuan RSI. Assyifa adalah: 1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan. 2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat, lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit. 3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit. 4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya manusia rumah sakit, dan Rumah Sakit 5. Memberikan Pelayanan Kesehatan Secara Profesional dengan Akhlakul Karimah serta Menjadi rumah sakit pendidikan. Fungsi RSI. Assyifa adalah : 1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan seuai dengan standar pelayanan rumah sakit. 2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis. 3. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan. 4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahan bidang kesehatan.

3.1.4 Rencana Strategis Rumah Sakit Islam Assyifa Rencana strategis tahun ini bahwa Rumah Sakit Islam Assyifa mempersiapkan Rumah sakit pendidikan di Tahun 2018 dan menuju pelayanan Syariah dengan target

45

mendapatkan Sertifikasi Syariah melalui MUI (Majelis Ulama Indonesia) dan MUKISI (Majelis Upaya Kesehatan Islam Idonesia), dengan melakukan peningkatan mutu diseluruh sektor pelayanan Rumah Sakit yang telah terakreditasi KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit) pada Tahun 2016.

3.1.5 Kegiatan Operasional Rumah Sakit Islam Assyifa Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi mempunyai aktivitas utama untuk menjalankan fungsi rumah sakit pada umumnya yaitu memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat promotive, preventive, curative dan rehabilitative. Adapun kegiatan pelayanan Rumah Sakit Islam Assyifa meliputi : 1.

Pelayanan Umum dan Gawat Darurat (IGD) 24 jam. Instalasi Gawat Darurat (IGD) RSI. Assyifa Sukabumi beroperasi 24 Jam dengan dokter dan perawat terlatih dan bersertifikat. IGD RSI. Assyifa siap melayani dalam hal : a. Kedaruratan Penyakit Dalam b. Kedaruratan Bedah c.

Kedaruratan Anak

d. Kedaruratan Kebidanan dan Kandungan Instalasi Gawat Darurat memiliki armada ambulans yang dilengkapi dengan peralatan khusus untuk dapat melakukan tindakan-tindakan awal yang dianggap perlu selama perjalanan. Fasilitas IGD memiliki 10 Tempat tidur, dilengkapi dengan ruang resusitasi dan peralatan medis penting lainnya, dengan pemilahan pasien yang infeksius dan non infeksius serta ruang isolasi. 2. Pelayanan Rawat Inap, dengan klasifikasi pembagian kamar perawatan : a.

Rawat Inap Dewasa/ Umum

b.

Rawat Inap Anak

c.

Rawat Inap Bersalin/ Kebidanan

d.

Rawat Inap Intensif (ICU)

e.

Rawat Inap Isolasi

46

f.

Rawat Inap Perinatal

Pada saat ini jumlah tempat tidur di rawat inap sebanyak 152 tempat tidur. Adapun Daftar Kelas, Ruangan dan Tempat Tidur Rawat Inap di Rumah Sakit Islam Assyifa yaitu : Tabel 3.1 Daftar Ruangan Rawat Inap RSI. Assyifa

NO

NAMA RUANGAN

VVIP

1

MARWAH

15

2

ARAFAH I

1

3

VIP

I

II

III

ICU

ISO

PERI

JML

15 3

2

2

3

1

2

14

ARAFAH II

4

4

4

10

1

3

26

4

ARAFAH III

2

4

3

17

1

27

5

MINA

7

14

6

2

29

6

ICU

7

SHAFA

8

MADINAH

9

RAUDHAH

2

JUMLAH TEMPAT TIDUR

30

6

6

12

12 2

18

8

2

4

2

3

8

28

22

38

15 6

5

Sumber : Instalasi Rawat Inap RSI. Assyifa 3. Pelayanan Rawat Jalan, terdiri dari Pelayanan Poliklinik meliputi : a. Poliklinik Umum b. Poliklinik Kesehatan Ibu dan Anak ( KIA ) c.

Poliklinik Gigi (Dentist)

d. Poliklinik Psikologi e. Poliklinik Anak (Paediatrics) f.

Poliklinik Kandungan & Kebidanan (Obstetric & Gynaecology)

g. Poliklinik Penyakit Dalam (Internal Medicine) h. Poliklinik Mata (Ophalmology) i.

Poliklinik Bedah Umum (General Surgery)

5

152

47

j.

Poliklinik Bedah Tulang (Orthopaedic Surgery)

k.

Poliklinik Bedah Saluran Kemih (Urology)

l.

Poliklinik Bedah Syaraf (Neuro Surgery)

m. Poliklinik Bedah Mulut (Oral Surgey) n. Poliklinik Bedah Anak o. Poliklinik Spesialis Kulit dan Kelamin p. Poliklinik THT (ENT) q. Poliklinik Syaraf (Neurology) r.

Endoscopy

4. Pelayanan Operasi (OK) 5. Pelayanan Bersalin (VK) 6. Pelayanan Medical Check Up (MCU) 7. Pelayanan Home Care dan Home Visite (Kunjungan ke rumah pasien) 8. Pelayanan dan Fasilitas Penunjang meliputi : a. Pelayanan Farmasi ( Pelayanan 24 Jam ) b. Pelayanan Laboratorium Klinik dan Patologi ( Pelayanan 24 Jam ) c.

Pelayanan Radiologi (Rontgen) ( Pelayanan 24 Jam )

d. Pelayanan Penunjang Diagnostik e. Fisioterapi f.

Pelayanan Konsultasi Gizi

9. Pelayanan Umum a. Konsultasi Bidang Keagamaan (Binrohis) b. Pelayanan Ambulance ( Pelayanan 24 Jam ) c.

Pemulasaraan Jenazah : Memandikan, Mengkafani & Sholat Jenazah

d. Koperasi Primer ( KoKassyifa ) e. Kantin f.

Areal parkir yang luas dan memadai.

48

10. Peralatan penunjang operasional Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi memiliki berbagai macam peralatan guna menunjang kegiatan operasional yang antara lain terdiri dari : a. Peralatan medik dan penunjang medik di setiap unit fungsional / instalasi sesuai standar pelayanan yaitu : 1)

Alat Rongent

2)

Laparotomi Set

3)

Laboratorium Set

4)

Sectio Caesaria Set

5)

EKG

6)

USG

7)

Panoramic dan Cephalometri

8)

Perlengkapan Kamar Operasi

9)

Perlengkapan Kesehatan Gigi dan Mulut

10) Anastesi Set 11) Apendik Set 12) Vacum Set 13) Mata Set 14) THT Set 15) UGD Set 16) ICU Set 17) Photo Fundus b. Peralatan ruang perawatan baik berupa alat kesehatan maupun non alkes seperti laundry set dan generator set, Mobil Ambulance, Mobil Jenazah, mobil operasional serta kulkas mayat.

49

3.2 Struktur Organisasi RS Islam Assyifa Rumah Sakit Islam Assyifa merupakan suatu organisasi yang besar dan kompleks, karenanya dalam menjalankan aktivitas sehari-hari seluruh karyawan harus dapat melakukan koordinasi antar Bidang/Bagian/Instalasi dengan baik. Oleh karenanya perlu menetapkan struktur organisasinya untuk memudahkan dan menjalankan kegiatan sesuai dengan ketetapan yang berlaku dari Yayasan Assyifa (Gambar 3.1)

Gambar 3.1 Struktur Organisasi RSI. Assyifa

50

51

3.3 Uraian Tugas RS Islam Assyifa Berdasarkan SK Pengurus Yayasan RSI. Assyifa Nomor : 41/P/YA/SK/IV-2016, dimana Rumah sakit dipimpin oleh Direktur yang dibantu oleh 2 (dua) Kepala Bidang yang membawahi beberapa Instalasi/Ruangan dan

3 (tiga) Kepala Bagian yang

membawahi beberapa Sub. Bagian dan Unit. Direktur beserta jajarannya Bidang dan Bagian memiliki Uraian Tugas sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan pelayanan di Rumah Sakit Islam Assyifa Kota Sukabumi. 3.3.1 Uraian Tugas Direktur Dalam memimpin operasional rumah sakit yang meliputi pengelolaan pelayanan medis, pelayanan keperawatan, pelayanan penunjang medis, keuangan, Administrasi umum, pengadaan sarana dan prasarana rumah sakit, Direktur memiliki uraian tugas sebagai berikut : 1.

Menyusun Program Kerja atau Rencana Kerja dan Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja (RAPB) tahunan Rumah Sakit dengan para pembantu Direktur dan diusulkan kepada Pengurus Yayasan Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi 60 (enam puluh) hari sebelum anggaran tahun berikutnya dimulai.

2.

Melaksanakan semua kebijakan yang telah ditetapkan oleh Pengurus Yayasan Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi yang telah sesuai dengan peraturan perundang-undangan tentang yayasan dan rumah sakit.

3.

Mengkoordinir segala sumber daya yang tersedia, agar rumah sakit sebagai suatu badan usaha nirlaba (non profit) dapat berjalan sesuai dengan maksud dan tujuannya.

4.

Melakukan pengawasan melekat terhadap pelaksanaan kerja disetiap lini guna memastikan terlaksananya prinsip-prinsip pengelolaan rumah sakit secara sehat.

5.

Membuat dan menyampaikan laporan berkala triwulan dan tahunan maupun insidentil atas jalannya pelaksanaan pengelolaan rumah sakit kepada Pengurus Yayasan.

6.

Merencanakan pengembangan rumah sakit bersama dengan Pengurus Yayasan.

52

7.

Mengadakan hubungan dengan instansi lain dalam rangka pengembangan rumah sakit.

8.

Membuat Laporan Pertanggung Jawaban di akhir masa jabatan (LPJ).

3.3.2 Uraian Tugas Bidang Pelayanan Medis Tugas Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan membantu Direktur dalam menyusun pedoman pengorganisasian, pedoman pelayanan, panduan pelayanan, memimpin,

merencanakan,

mengorganisasikan,

melaksanakan,

mengontrol

serta

mengevaluasi pengelolaan pelayanan medis dan asuhan keperawatan yang meliputi pelayanan instalasi gawat darurat, instalasi rawat jalan, Instalasi Kamar bedah dan instalasi rawat sesuai pedoman, panduan dan standar prosedur operasional (SPO) yang berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa serta standar yang telah ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku baik dalam hal sarana prasarana maupun sumber daya manusia (SDM) yang ada di lingkup Bidang Pelayanan Medis Keperawatan, dengan uraian tugas : 1. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan medis.. 2. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan medis. yang berlaku. 3. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan medis. 4. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan medis.jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. 5. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit. 6. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup bidang pelayanan medis. dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

53

7. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup bidang pelayanan medis. 8. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari Sub Bagian dan Unit Kerja di lingkup bidang pelayanan medis. 9. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan. 10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur. Secara teknis Bidang Pelayanan Medis dibantu oleh Seksi dan beberapa Instalasi, diantaranya : 1. Kepala Seksi Keperawatan; Uraian Tugas Ka. Sie Keperawatan : a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian keperawatan. b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian keperawatan yang berlaku. c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian keperawatan d. Melaksanakan fungsi perencanaan yang meliputi : merencanakan, menyusun dan menetapkan kebijakan direktur rumah sakit. Merencanakan jumlah dan katagori

tenaga

perawatan

yang

di

butuhkan

secara

keseluruhan,

mengusahakan kelengkapan peralatan perawatan, membuat laporan bulanan tentang pelaksanaan kegiatan , memelihara serta mengembangkan sistem pencatatan dan pelaporan keperawatan yang tepat dan akurat. e. Melaksanakan fungsi penggerakan dan pelaksanaan yang meliputi : memberikan bimbingan kepada kepala ruangan, untuk terlaksana nya asuhan keperawatan, melaksanakan program orientasi bagi tenaga perawat yang baru, memelihara hubungan yang baik dengan unit kerja yang ada di rumah sakit.

54

f. Melaksanakan fungsi pengawasa, pengendalian dan penilaian yang meliputi : mengendalikan pelaksanaan kebijakan dan peraturan tata tertib pelayanan keperawatan

yang

berlaku,

mengendalikan

pendayagunaan

tenaga

keperawatan secara efektif dan efisien, melaksanakan kunjungan berkala dan atau sewaktu-waktu ke unit keperawatan, agar tujuan asuhan keperawatan yang ingin di capai tetap terjamin hal ini di lakukan secara mandiri atau dengan kepala ruangan. g. Merencanakan jumlah dan katagori tenaga perawat/bidan yang di butuhkan rumah sakit secara kesuluruhan h. Merencanakan

pembinaan

dan

pengembangan

karier

tenaga

keperawatan/bidan antara lain melalui pelatihan dan pendidikan lanjutan i.

Memelihara

serta

mengembangkan

sitem pencatatan

dan

pelaporan

keperawatan yang tepat, sehingga tercipta nya sitem informasi rumah sakit yang akurat. j.

Memperhatikan kesejateraan tenaga perawatan/bidan yang berada di bawah tanggung jawab nyauntuk meningkatkan semangat kerja yang baik

k. Pada setiap bulan, membuat laporan dan meminta laporan ke seluruh unit ruangan di lingkup keperawatan l.

Menampung dan menanggulangi usulan serta keluhan baik masalah tenaga keperawatan/bidan maupun pelayanan keperawatan

m. Melaksanakan

rapat-rapat

secara

berkala

sesuai

jadwal

yang

telah

ditentukan. n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur. 2. Kepala Instalasi Gawat Darurat; Uraian Tugas Ka. Inst. Gawat Darurat : a.

Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Pedoman Pelayanan, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat Darurat.

55

b.

Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Pedoman Pelayan, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat Darurat yang berlaku.

c.

Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Pedoman Pelayanan, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat Darurat.

d.

Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat Darurat jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan.

e.

Membuat jadwal jaga bulanan dokter jaga di Instalasi Gawat Darurat.

f.

Membuat daftar inventarisasi alat medis dan rumah tangga serta obat – obatan sesuai standard ruangan Instalasi Gawat Darurat.

g.

Membuat rencana pengadaan alat medis, rumah tangga atau obat – obatan sesuai anggaran tahunan.

h.

Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

i.

Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup Instalasi Gawat Darurat dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

j.

Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup Instalasi Rawat Inap.

k.

Pada setiap bulan meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari Unit Kerja di lingkup Instalasi Rawat Inap.

l.

Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan.

m. Membuat laporan instalasi Gawat Darurat bulanan n.

Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur secara langsung atau Kepala Bidang Pelayanan Medis.

56

3. Kepala Instalasi Rawat Inap; Uraian Tugas Ka. Inst. Rawat Inap : a. Menyusun Rencana Strategis (renstra), Pedoman Pengorganisasian, Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan di Instalasi Rawat Inap. b. Melaksanakan Rencana Strategis (renstra), Pedoman Pengorganisasian, Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan di Instalasi Rawat Inap yang berlaku. c.

Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan Rencana Strategis (renstra), Pedoman Pengorganisasian, Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan Instalasi Rawat Inap.

d. Melakukan usulan revisi/addendum Rencana Strategis (renstra), Pedoman Pengorganisasian, Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan di Instalasi Rawat Inap jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. e. Membuat jadwal jaga bulanan dokter penanggungjawab rawat inap f.

Membuat daftar inventarisasi alat medis dan rumah tangga serta obat – obatan sesuai standard ruangan rawat inap.

g. Membuat rencana pengadaan alat medis, rumah tangga atau obat – obatan sesuai anggaran tahunan. h. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit. i.

Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup Instalasi Rawat Inap dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

j.

Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup Instalasi Rawat Inap.

k.

Pada setiap bulan meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari Unit Kerja di lingkup Instalasi Rawat Inap.

l.

Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan.

m. Membuat laporan Instalasi Rawat Inap Bulanan, Triwulan dan Tahunan

57

n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur secara langsung atau Kepala Bidang Pelayanan Medis. 4. Kepala Instalasi Kamar Bedah Uraian Tugas Ka. Inst. Kamar Bedah : a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Kamar bedah. b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Kamar bedah yang berlaku. c.

Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Kamar bedah.

d. Melaksanakan

fungsi

perencanaan

yang

meliputi

:

merencanakan,

menyusun dan menetapkan kebijakan direktur rumah sakit. Merencanakan jumlah dan katagori tenaga perawatan di Instalasi Kamar bedah yang di butuhkan secara keseluruhan, mengusahakan kelengkapan peralatan perawatan, membuat laporan bulanan tentang pelaksanaan kegiatan, memelihara serta mengembangkan sistem pencatatan dan pelaporan keperawatan yang tepat dan akurat di Instalasi Kamar bedah. e. Melaksanakan fungsi penggerakan dan pelaksanaan yang meliputi : memberikan bimbingan kepada kepala ruangan IBS, untuk terlaksana nya asuhan keperawatan di Instalasi Kamar bedah, melaksanakan program orientasi bagi tenaga perawat yang baru, memelihara hubungan yang baik dengan unit kerja yang ada di rumah sakit. f.

Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penilaian yang meliputi : pelayanan

mengendalikan pelaksanaan kebijakan dan peraturan tata tertib keperawatan

yang

berlaku

di

Instalasi

Kamar

bedah,

mengendalikan pendayagunaan tenaga keperawatan secara efektif dan efisien, agar tujuan asuhan keperawatan peri operetif yang ingin di capai tetap terjamin.

58

g. Merencanakan pembinaan dan pengembangan karier tenaga keperawatan di Instalasi Kamar bedah antara lain melalui pelatihan dan pendidikan lanjutan h. Memelihara serta mengembangkan sitem pencatatan dan pelaporan keperawatan Peri Operatif yang tepat, sehingga tercipta nya sitem informasi rumah sakit yang akurat. i.

Memperhatikan kesejateraan tenaga perawatan yang berada di bawah tanggung jawab nyauntuk meningkatkan semangat kerja yang baik di Instalasi Kamar bedah.

j.

Pada setiap bulan, membuat laporan dan meminta laporan ke Kepala Ruangan dan Kepala unit di lingkup Instalasi Kamar bedah.

k.

Menampung dan menanggulangi usulan serta keluhan baik masalah tenaga keperawatan maupun pelayanan keperawatan di Instalasi Kamar bedah.

l.

Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan.

m. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

3.3.3 Uraian Tugas Bidang Penunjang Medis Bidang Penunjang Medis, dengan tugas pokok memimpin, mengkoordinasikan semua kebutuhan pelayanan medis, melakukan pemantauan dan pengawasan penggunaan fasilitas, kegiatan pelayanan medis. Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Bidang penunjang Medis membawahi beberapa instalasi yang berkaitan langsung dengan pelayanan medis rumah sakit yakni Instalasi Rekam Medis, Instalasi Farmasi, Instalasi Laboratorium, Instalasi Radiologi dan Instalasi gizi. Dengan uraian tugas : 1. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bidang Penunjang Medis. 2. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang penunjang yang berlaku.

59

3. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang penunjang medis. 4. Melakukan usulanrevisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang penunjang medis.jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. 5. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit. 6. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup bidang penunjang medis. dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. 7. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup bidang penunjang medis. 8. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari Sub Bagian dan Unit Kerja di lingkup bidang penunjang medis. 9. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan. 10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur. Secara teknis Bidang Pelayanan Medis dibantu beberapa Instalasi, diantaranya : 1. Kepala Instalasi Farmasi Uraian Tugas Ka. Inst. Farmasi : a. Merencanakan dan menyusun kebijakan program/kegiatan Instalasi Farmasi. b. Memberi pengarahan dan bimbingan teknis kepada staf Instalasi Farmasi. c.

Menggerakkan dan mengkoordininasikan pelaksanaan pengadaan, penyimpanan dan penyaluran barang farmasi kepada pasien dan unit lain.

60

d. Menggerakkan

dan

mengkoordininasikan

kegiatan

pelaporan,

pengumpulan dokumen dan administrasi lain di Instalasi Farmasi. e. Merencanakan dan menyusun prosedur kegiatan dan uraian tugas seluruh staf di Instalasi Farmasi. f.

Merencanakan pembagian tugas dan kerja seluruh staf Instalasi farmasi.

g. Merencanakan dan menyusun anggaran pendapatan, belanja dan kegiatan Instalasi Farmasi. h. Merumuskan rencana kerja rutin dan pengembangan Instalasi Farmasi. i.

Membuat rencana pengadaan barang farmasi sesuai kebutuhan dan permintaan dari seluruh unit.

j.

Merencanakn penambahan tenaga, penempatan, mutasi dan rotasi staf Instalasi Farmasi.

k.

Pelayanan kefarmasian yang sebaik-baiknya kepada pasien dan unit lain sesuai dengan prosedur dan uraian tugas.

l.

Pembuatan, pengolahan, peracikan, pencampuran, pengubahan bentuk, penyimpanan dan penyerahan obat dan barang farmasi lain.

m. Pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan penyerahan barang farmasi dari sumber yang resmi kepada orang yang berhak menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku. n. Penyelenggaraan catatan, laporan dan data-data yang diperlukan. o. Menerima tugas lain yang diberikan oleh Ka. Bidang Penunjang Medis dan direktur. p. Memantau pelaksanaan tugas staf Instalasi Farmasi sesuai dengan prosedur yang berlaku. q. Memantau pelaksanaan pelayanan staf Instalasi farmasi sesuai dengam uraian tugas masing-masing. r.

Memantau dan mengendalikan penggunaan anggaran belanja Instalasi Farmasi.

61

2. Kepala Instalasi Gizi Uraian Tugas Ka. Inst. Gizi : a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Gizi. b. Memberikan pengarahan pelaksanaan dan bimbingan teknis pada staff/karyawan di Instalasi Gizi. c.

Menghitung kebutuhan Rencana Anggaran Belanja tahunan (RAB)

d. Menyusun standar diit pasien sesuai dengan penyakit yang diderita. e. Menyusun standar makanan /snack bagi karyawan RS f.

Merumuskan pengaturan pelaksanaan ketenagaan di Instalasi Gizi

g. Merencanakan dan membuat pengajuan kebutuhan perlengkapan untuk pelaksanaan kegiatan pelayanan gizi. h. Adanya pedoman menu i.

Terselenggaranya pengolahan / penyediaan dan penyaluran makanan

j.

Adanya pengawasan nilai gizi makanan

k.

Tersedianya laporan pencatatan harian penerimaan bahan makanan

l.

Terjalinnya hubungan kerja fungsional dengan semua unit

m. Terselenggaranya kegiatan penyuluhan dan konsultasi Gizi. n. Memantau pelaksanaan bimbingan tekhnis atas pelaksanaan tugas pegawai di Instalasi Gizi o. Adanya pengawasan cita rasa dan variasi makanan p. Menindak lanjuti hasil pengawasan dan evaluasi 3. Kepala Instalasi Laboratorium Uraian Tugas Ka. Inst. Laboratorium : a. Memberikan pengarahan pelaksanaan dan bimbingan teknis pada staf di Instalasi Laboratorium. b. Merencanakan usulan kegiatan Laboratorium. c.

Menghitung rencana pendapatan Laboratorium.

d. Merumuskan pengaturan pelaksanaan ketenagaan di Laboratorium.

62

e. Merencanakan dan membuat pengajuan kebutuhan peralatan dan Reagensia untuk terlaksananya kegiatan pelayanan laboratorium. f.

Adanya prosedur pemeriksaan laboratorium.

g. Terselenggaranya kegiatan pemeriksaan laboratorium. h. Adanya pengawasan hasil pemeriksaan laboratorium (pemantapan mutu laboratorium) i.

Tersedianya laporan pencatatan harian kegiatan laboratorium.

j.

Terjalinnya hubungan kerja fungsional dengan semua unit di RS.

k.

Memantau pelaksanaan bimbingan tekhnis atas pelaksanaan tugas staf di Instalasi Laboratorium.

l.

Adanya kegiatan pemantapan mutu laboratorium.

m. Menindak lanjuti / evaluasi hasil kegiatan pemantapan mutu. 4. Kepala Instalasi Radiologi Uraian Tugas Ka. Inst. Radiologi : a. Memberikan pengarahan pelaksanaan dan bimbingan teknis pada staf di Instalasi Radiologi. b. Merencanakan usulan kegiatan Radiologi. c.

Menghitung rencana pendapatan Radiologi.

d. Merumuskan pengaturan pelaksanaan ketenagaan di Radiologi. e. Merencanakan dan membuat pengajuan kebutuhan peralatan dan Reagensia untuk terlaksananya kegiatan pelayanan Radiologi. f.

Adanya prosedur pemeriksaan Radiologi.

g. Terselenggaranya kegiatan pemeriksaan Radiologi. h. Adanya pengawasan hasil pemeriksaan Radiologi ( pemantapan mutu Radiologi) i.

Tersedianya laporan pencatatan harian kegiatan Radiologi.

j.

Terjalinnya hubungan kerja fungsional dengan semua unit di RS.

k.

Memantau pelaksanaan bimbingan tekhnis atas pelaksanaan tugas staf di Instalasi Radiologi.

63

l.

Adanya kegiatan pemantapan mutu Radiologi.

m. Menindak lanjuti / evaluasi hasil kegiatan pemantapan mutu. 5. Kepala Instalasi Rekam Medis Uraian Tugas Ka. Inst. Rekam Medis : a.

Menyusun Rencana Aksi Strategis (Strategic Action Plan) setiap tahunnya di lingkungan Instalasi Rekam Medis.

b.

Menyusun rencana anggaran kebutuhan setiap tahunnya di lingkungan Instalasi Rekam Medis.

c.

Mencapai visi dan melaksanakan misi Instalasi Rekam Medis.

d.

Membuat uraian tugas SDM di lingkungan Instalasi Rekam Medis.

e.

Membuat Standar Operasional Prosedure (SOP) Instalasi Rekam Medis.

f.

Membuat grafik Barber Johnson bulanan, triwulan dan tahunan.

g.

Membuat laporan rekapitulasi kegiatan Instalasi Rekam Medis.

h.

Menyelenggarakan pembuatan laporan Ekstern Rumah Sakit.

i.

Mengelola dan bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan Rekam medis.

j.

Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh atasan.

3.3.4 Uraian Tugas Bagian Penunjang Non Medis Membantu Direktur dalam memimpin, merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, mengontrol serta mengevaluasi pengelolaan rumah tangga rumah sakit, pengadaan barang dan jasa non medis, pencatatan/inventarisasi barang-barang medis dan non medis, melaksanakan kegiatan tatagraha (Laundry, pengemudi, parkir), melaksanakan pengelolaan dan pelayanan Bimbingan Rohani Islam (Binrohis) terhadap pasien terutama di rawat inap dan pre/post operasi, memberikan pelayanan pemulasaraan jenazah, mengembangkan dan meningkatkan sistem rumah sakit berbasis komputer, pembuatan dan pengembangan perangkat lunak, pemeliharaan integritas dan keamanan data, mengontrol pelaksanaan sistem manajemen data base, melaksanakan tugas-tugas pemrograman yang berhubungan dengan pemasangan dan pemeliharaan

64

perangkat keras dan perangkat lunak serta melakukan pemeliharaan sarana rumah sakit baik medis maupun non medis secara berkala serta melaksanakan kesehatan lingkungan dan pengolahan limbah sesuai standar prosedur operasional (SPO) yang berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa serta standar yang telah ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku baik dalam hal pelayanan penunjang non medis maupun sumber daya manusia (SDM) yang ada di Bagian Administrasi Umum. Dengan uraian tugas : 1. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non medis. 2. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non medis yang berlaku. 3. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non medis 4. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non medis jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. 5. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit. 6. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup bagian penunjang non medis dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. 7. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup bagian penunjang non medis. 8. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari Sub Bagian dan Unit Kerja di lingkup Bagian penunjang non medis. 9. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan. 10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

65

Secara teknis Bagian Penunjang Non Medis dibantu beberapa Sub. Bagian, diantaranya : 1. Kepala Sub. Bagian Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit (PSRS) Uraian Tugas Ka. Sub. Bag PSRS : a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit. b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit yang berlaku. c.

Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit

d. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. e. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit. f.

Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup

Sub.

Bagian

pemeliharaan

sarana

rumah

sakit

dalam

melaksanakan tugas dan fungsinya. g. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup sub. bagian pemeliharaan sarana rumah sakit. h. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja dari Unit Kerja di lingkup Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit. i.

Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan.

66

j.

Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Kepala Bagian Penunjang Non Medis.

2. Kepala Sub. Bagian Rumah Tangga Uraian Tugas Ka. Sub. Bag. Rumah Tangga : a. Menyusun Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah Tangga. b. Melaksanakan program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah Tangga yang berlaku. c.

Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah Tangga.

d. Melakukan usulan revisi program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah Tangga jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. e. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup Sub. Bagian Rumah Tangga dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. f.

Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup Sub. Bagian Rumah Tangga.

g. Pada setiap bulan laporan mengenai pelaksanaan program kerja dari Sub. Bagian Rumah Tangga. h. Melaksanakan

tugas-tugas

lain

yang

diperintahkan

oleh

atasan

langsung. 3. Kepala Sub. Bagian Teknologi Informasi Uraian Tugas Ka. Sub. Bag TI : a. Menyusun Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi Informasi. b. Melaksanakan program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi Informasi yang berlaku.

67

c.

Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi Informasi.

d. Melakukan usulan revisi program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi Informasi jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan. e. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup Sub. Bagian Teknologi Informasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. f.

Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya manusia di lingkup Sub. Bagian Teknologi Informasi.

g. Pada setiap bulan laporan mengenai pelaksanaan program kerja dari Sub. Bagian Teknologi Informasi. h. Melaksanakan

tugas-tugas

lain

yang

diperintahkan

oleh

atasan

langsung.

3.3.5 Uraian Tugas Bagian Administrasi Umum Kepala Bagian Administrasi Umum merupakan pembantu Direktur dalam memimpin,

merencanakan,

mengorganisasikan,

melaksanakan

mengontrol

serta

mengevaluasi pengelolaan kegiatan kepegawaian, ketatausahaan dan pemasaran dan humas rumah sakit, serta bertanggung jawab langsung kepada Direktur, dengan uraian tugas :

1.

Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi perencanaan kegiatan kepegawaian dan promosi kesehatan dan humas rumah sakit

2.

Melakukan usulan, revisi uraian tugas seluruh SDM di lingkungan Bagian Administrasi Umum;

3.

Melakukan usulan, revisi peraturan yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi Bagian Administrasi Umum;

68

4.

Mengusulkan rancangan peraturan yang akan diberlakukan di lingkungan Bagian Administrasi Umum;

5.

Membuat surat-surat masuk dan keluar untuk lingkungan internal dan eksternal terkait dengan tugas pokok dan fungsi di Bagian Administrasi Umum;

6.

Bersama sama dengan Kepala Sub.Bagian di lingkungan Bagian Administrasi Umum setiap tiga bulan terakhir pada setiap tahun melakukan evaluasi kegiatan dan anggaran tahun sebelumnya sebagai dasar penyusunan rencana program kerja serta strategi di Bagian Administrasi Umum pada tahun berikutnya;

7.

Bersama sama dengan Kepala Sub.Bagian di lingkungan Bagian Administrasi Umum setiap tiga bulan terakhir pada setiap tahun menyusun rencana program kerja serta strategi di Bagian Administrasi Umum;

8.

Memberikan arahan dan masukan kepada SDM di lingkungan Bagian Organisasi &SDM dalam melaksanakan tugas dan fungsinya ;

9.

Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku SDM di Bagian Administrasi Umum dalam melaksanakan tugas dan fungsinya ;

10. Pada setiap awal bulan, awal triwulan dan akhir tahun meminta laporan pertanggung jawaban mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari Sub.Bagian Kepegawaian dan Sub.Bagian Promosi Kesehatan dan Humas; 11. Kepala Bagian Administrasi Umum melakukan monitoring dan evaluasi terhadap setiap laporan pertanggung jawaban bulanan dan triwulan yang telah diberikan oleh Ka.Sub.Bag Kepegawaian dan Sub.Bagian Promosi Kesehatan dan Humas; 12. Kepala Bagian Administrasi Umum memberikan

laporan

pertanggung

pada setiap bulan, triwulan, akhir tahun jawaban

kepada

Direktur

mengenai

pelaksanaan program kerja serta strategi rumah sakit di lingkungan Bagian Administrasi Umum; 13. Menyusun RAPB setiap tahunnya; 14. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur. Secara teknis Bagian Administrasi Umum dibantu beberapa Sub. Bagian, diantaranya :

69

1. Ka. Sub. Bagian Kepegawaian : Uraian Tugas Sub. Bagian Kepegawaian : a. Menyusun program kerja dan rencana sumber daya di Sub Bagian Kepegawaian agar tugas-tugas dapat dilaksanakan dengan lancar b. Menyusun pengembangan sumber daya manusia dengan berkoordinasi dengan unit diklat c.

Menjabarkan dan memberitahukan tentang kebijaksanaan pimpinan rumah sakit kepada staff untuk acuan tugas

d. Membimbing

dan

mendidik

staff

dalam

rangka

meningkatkan

kemampuan dan pengetahuan e. Memproses permohonan cuti pegawai Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi f.

Melayani dan mempersiapkan surat menyurat dan kegiatan lain yang berkaitan dengan kepegawaian rumah sakit

g. Memproses penilaian prestasi kerja pegawai (DP3) dari masing-masing pimpinan unit kerja di lingkungan Rumah Sakit Islam Assyifa h. Mengadakan koordinasi dengan bagian lain dalam rangka pembinaan pegawai, pengembangan karier maupun peningkatan kesejahteraan pegawai i.

Membuat/menyusun laporan berkala, baik bulanan, triwulan, maupun tahunan mengenai hasil kegiatan/pekerjaan yang telah dilaksanakan kepada atasan langsung.

j.

Meneliti draf surat-surat atau naskah yang masuk pada Sub Bagian Kepegawaian sebelum dilanjutkan kepada atasan agar terhindar dari kesalahan.

k.

Menyusun draf Keputusan / Edaran dan Kebijakan lain dari Pimpinan serta memprosesnya

l.

Menyusun

kebutuhan

keperluan

peralatan

kantor

melengkapi sarana kerja di Sub Bagian Kepegawaian

dalam rangka

70

m. Menyiapkan bahan dan menyelesaikan usulan rotasi, mutasi maupun demosi

kepegawaian

lainnya

sesuai

prosedur

agar

mendapat

penyelesaian tepat pada waktunya n. Memproses permintaan pengantar berobat, ijin, sakit dan lainnya yang menjadi hak karyawan sesuai peraturan dan ketentuan yang berlaku o. Memproses usulan penjatuhan hukuman disiplin karyawan sesuai peraturan dan ketentuan yang berlaku p. Melakukan

evaluasi

penilaian

kinerja

karyawan

sebagai

bahan

penyusunan remunerasi q. Mengikuti rapat dinas rutin bulanan/triwulan yang diadakan oleh Kepala Bagian Administrasi Umum untuk membantub menyelesaikan masalahmasalah yang berkaitan dengan tugas pada bagian Administrasi Umum r.

Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan dalam rangka pelaksanaan tugas kedinasan

2. Ka. Sub. Bagian Ketatausahaan Uraian Tugas Ka. Sub. Bagian Ketatausahaan a. Menyusun perencanaan kegiatan berupa pedoman pengorganisasian, pedoman pelayanan, program kerja dan panduan pelayanan di lingkup Sub Bagian Ketatausahaan b. Memberikan motivasi bekerja kepada para pelaksana c.

Melaksanakan tata persuratan dan administrasi rumah sakit.

d. Melaksanakan pelayanan logistik direktur e. Membuat agenda rapat direktur f.

Mengontrol perizinan rumah sakit dan izin profesi

g. Memberikan advokasi h. Membuat perjanjian kerja dengan karyawan i.

Membuat perjanjian kerjasama dengan Pihak Ketiga

j.

Menyusun laporan kinerja rumah sakit

k.

Membuat laporan kinerja

71

l.

Melaksanakan pengawasan dan evaluasi pelaksanaan seluruh kegiatan

3. Ka. Sub. Bagian Pemasaran dan Humas Uraian Tugas Ka. Sub. Bagian Pemasaran dan Humas : a. Pada akhir tahun berjalan menyusun rencana atau program kerja atau strategic action plan Sub Bagian Pemasaran dan Humas untuk tahun depan. b. Pada akhir triwulan ke III menyusun rencana belanja kebutuhan Sub Bagian Pemasaran dan Humas. c.

Setiap 1 (Satu) bulan sekali melakukan pembinaan di lingkungan Sub Bagian Pemasaran dan Humas.

d. Membuat laporan hasil pembinaan kepada Kepala Bagian Administrasi Umum. e. Melakukan komunikasi aktif dengan pihak-pihak terkait. f.

Membuat

rencana

penawaran

pelayanan

kesehatan

ke

perusahaan/asuransi yang belum bekerja sama dengan RSI.Assyifa. g. Melakukan kunjungan secara berkala kepada perusahaan yang telah atau yang belum bekerja sama sesuai jadwal yang telah ditentukan. h. Melakukan komunikasi dan sosialisasi mengenai pelayanan, tata tertib dan peraturan yang berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa kepada pelanggan dan masyarakat. i.

Melakukan

koordinasi

dengan

Unit

Penagihan

terkait

dengan

Perusahaan / Asuransi yang diindikasikan atau sudah bermasalah tentang pembayaran ke rumah sakit. j.

Menjaga kerahasiaan pelanggan dan unsur rumah sakit terkait dalam upaya penyelesaian masalah.

k.

Menyusun usulan revisi uraian tugas, substansi peraturan yang diberlakukan di lingkup Sub Bagian Pemasaran dan Humas.

l.

Melaksanakan tugas sesuai uraian tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) yang berlaku di Sub Bagian Pemasaran dan Humas.

72

m. Mengusulkan upaya peningkatan angka kunjungan ke rumah sakit. n. Mengawasi dan membimbing pelaksana di lingkup Sub Bagian Pemasaran dan Humas dalam melaksanakan tugasnya. o. Melakukan survey kepuasan terhadap pelayanan kesehatan yang ada di Rumah Sakit Islam Assyifa mengenai SDM maupun fasilitas yang ada di Rumah Sakit Islam Assyifa. p. Melaksanakan tugas-tugas lain atas perintah Pimpinan. q. Pada awal bulan membuat laporan bulanan, triwulan dan tahunan kegiatan Sub Bagian Pemasaran dan Humas ditujukan kepada Kepala Bagian Administrasi Umum.

3.3.6 Uraian Tugas Bagian Keuangan Membantu Direktur dalam memimpin, merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, mengontrol serta mengevaluasi pengelolaan keuangan rumah sakit yang meliputi pelayanan Administrasi Pasien, Penerimaan , Penagihan, Pengeluaran, Penyusunan Laporan Keuangan, Perhitungan dan Pelaporan Pajak sesuai standar prosedur operasional (SPO) yang berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa serta standar yang telah ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku, baik dalam hal sarana prasarana maupun sumber daya manusia ( SDM ) yang ada dibagian Keuangan, dengan uraian tugas : 1. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi perencanaan pengelolaan penerimaan, pengeluaran, kegiatan akuntansi dan pelaporan keuangan rumah sakit. 2. Mengatur jalannya pelayanan administrasi Keuangan mulai dari Administrasi Pasien, Penerimaan Pendapatan, Penagihan pasien perusahaan, pengeluaran biaya, verifikasi data keuangan serta Perhitungan dan pemotongan pajak. 3. Menyusun laporan kegiatan secara periodik ( bulanan, triwulan dan tahunan ) kepada direktur.

73

4. Memberikan arahan dan masukan kepada SDM dilingkup Bagian Keuangan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. 5. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan prilaku SDM di Bagian Keuangan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. 6. Melakukan penilaian kinerja seluruh Kepala Sub Bagian dilingkup Bagian Keuangan. 7. Melaksanakan koordinasi dengan pihak internal dan eksternal terkait dengan tugas dan fungsinya. 8. Melakukan perhitungan unit cos dan analisa keuangan terkait dengan tugas dan fungsinya. 9. Memfasilitasi memenuhi kebutuhan sarana dan prasarana yang diperlukan di Bagian Keuangan dalam upaya menunjang tugas pokok dan fungsi. 10. Membantu direktur mengadakan gelaraan rapat penyusuna rencana anggaran pendapatan belanja pada tahun berjalan 11. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan Direktur. Secara teknis Bagian Keuangan dibantu beberapa Sub. Bagian, diantaranya : 1. Kepala Sub. Bagian Akuntansi Uraian Tugas Ka. Sub. Bag. Akuntansi a. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi perencanaan pengelolaan penerimaan dan pengeluaran keuangan rumah sakit. b. Mengatur jalannya Proses Akuntansi Keuangan rumah sakit c.

Menyelenggarakan perencanaan program anggaran pendapatan dan belanja setiap tahun anggaran,

d. Mempersiapkan data untuk analisa keuangan, e. Pencatatan neraca keuangan, f.

Mengontrol pelaksanaan program anggaran pendapatan dan belanja,

74

g. Membuat hitungan dan pelaporan pajak rumah sakit sebagai badan hukum, membantu perhitungan dan pelaporan pajak karyawan sebagai pribadi h. Menyusun laporan kegiatan secara periodik ( bulanan, triwulan dan tahunan ) kepada Bagian Keuangan. i.

Memberikan arahan dan masukan kepada SDM dilingkup Sub Bagian Akuntansi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

j.

Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan prilaku SDM di lingkup

Sub Bagian Akuntansi dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya. k.

Melakukan penilaian kinerja seluruh Kepala Unit di lingkup Sub Bagian Akuntansi

l.

Melaksanakan koordinasi dengan pihak internal dan eksternal terkait dengan tugas dan fungsinya.

m. Memfasilitasi

memenuhi

kebutuhan

sarana

dan prasarana

yang

diperlukan di lingkup Sub Bagian Akuntansi dalam upaya menunjang tugas pokok dan fungsi. n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan Atasan. 2. Kepala Sub. Bagian Penerimaan dan Pengeluaran Uraian Tugas Ka. Sub. Bag. Penerimaan dan pengeluaran : a. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi perencanaan pengelolaan penerimaan dan pengeluaran keuangan rumah sakit. b. Mengatur

jalannya

pelayanan administrasi

Keuangan

mulai

dari

Administrasi Pasien, Penerimaan Pendapatan, Penagihan pasien perusahaan, dan pengeluaran biaya operasional rumah sakit c.

Menyusun laporan kegiatan secara periodik ( bulanan, triwulan dan tahunan ) kepada Bagian Keuangan.

75

d. Memberikan arahan dan masukan kepada SDM dilingkup Sub Bagian Penerimaan & Pengeluaran dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. e. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan prilaku SDM di lingkup Sub Bagian Penerimaan & Pengeluaran dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. f.

Melakukan penilaian kinerja seluruh Kepala Unit di lingkup Sub Bagian Penerimaan & Pengeluaran

g. Melaksanakan koordinasi dengan pihak internal dan eksternal terkait dengan tugas dan fungsinya. h. Memfasilitasi

memenuhi

kebutuhan

sarana

dan prasarana

yang

diperlukan di lingkup Sub Bagian Penerimaan & Pengeluaran dalam upaya menunjang tugas pokok dan fungsi. i.

Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan Atasan.

3.4 Tempat, Waktu dan Objek Penelitian Penelitian ini dilakukan di Unit kerja Sub. Bagian Teknologi Informasi, Rumah Sakit Islam Assyifa Kota Sukabumi, penelitian di mulai pada bulan Mei sampai dengan September 2017, dengan objek penelitian Perencanaan Strategis SI/TI.

3.5 Metode Pengumpulan Data Tahap pengumpulan data dilakukan untuk membantu proses penelitian melalui : 1. Pengamatan Langsung Pengamatan terhadap organisasi yang terkait, mempelajari visi dan misi organisasi, tujuan organisasi, struktur organisasi, proses bisnis serta kebijakan dan prosedur yang ada. 2. Studi Lapangan Metode pengumpulan data dengan mengadakan peninjauan langsung pada instansi yang dijadikan objek penelitian. Metode pengumpulan data ini memiliki beberapa tahapan, yaitu :

76

a. Pengamatan (observation), pengumpulan data dilakukan dengan mendatangi secara langsung organisasi/ Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi. b. Wawancara (interview), pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan tanya jawab secara langsung dengan pimpinan maupun staf organisasi untuk memperoleh gambaran secara umum tentang Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi dan masalah-masalah yang berkaitan dalam penelitian.

3.6 Metodologi Penelitian Penelitian ini dengan menggunakan pendekatan metodologi versi Ward and Peppard (2002) dan versi Casisdy (2006). Metodologi versi penelitian pada gambar 3.2 terdiri dari beberapa tahapan : 1. Tahapan identifikasi masalah dan merumuskan tujuan 2. Tahapan studi pustaka dilakukan bersamaan dengan pengumpulan data 3. Tahapan input menggunakan versi Ward and Peppard

a. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi. Analisis ini dengan menggunakan alat analisis Value Chain, analisis proses bisnis, analisis SWOT dan analisis Critical Sucsess Factor.

b. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan iklim bersaing perusahaan. Dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan analisis lima faktor kompetitor. 4. Melakukan metode analisis menggunakan versi Anita Cassidy, yang terdiri dari : a. Analisis lingkungan SIITI internal, yang mencakup kondisi SllTl organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya, bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi.

77

b. Analisis lingkungan SllTl eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang yang ada, serta penggunaan SllTl oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok. 5. Proses Perencanaan Strategi SI/TI (Direction Phase), mengembangkan visi dan misi SI serta mengembangkan rencana SI/TI. 6. Portofolio Aplikasi Tahapan ini untuk mendapatkan gambaran portofolio aplikasi bagi RSI. Assyifa kota Sukabumi di masa yang akan datang.

78

Ward & Peppard IDENTIFIKASI & PERUMUSAN MASALAH

Identification – Ward & Peppard

STUDI PUSTAKA & PENGUMPULAN DATA

Analisis Value Chain Analisis Proses Bisnis

ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS EKSTERNAL

Analisis Competitive Force Analisis PEST

ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS INTERNAL

Analisis SWOT Analisis CSF

ANALISIS LINGKUNGAN SI/TI EKSTERNAL

ANALISIS LINGKUNGAN SI/TI INTERNAL

PROSES PERENCANAAN STRATEGI SI/TI

Direction - Cassidy

Recommendation Cassidy PORTOFOLIO APLIKASI

Cassidy

Gambar 3.2 Model Penelitian

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Analisa Value Chain RSI. Assyifa Analisis Value Chain merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk berupa barang atau jasa. Rantai nilai pelayanan kesehatan berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari penerimaan pasien sampai pasien menerima hasil atau dampak dari pelayanan kesehatannya. Analisis ini juga digunakan untuk memahami secara lebih baik dalam menentukan keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya. Analisis value chain untuk memahami secara lebih baik hubungan Rumah sakit dengan supplier obat dan alat kesehatan, hubungan dengan pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri perumahsakitan maupun kerjasama dalam penyediaan fasilitas kesehatan. Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategic yang kedepannya dapat dikembangkan supaya efektif dan efisien, dengan dukungan SI/TI yang memadai dan terorganisir oleh Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi. Untuk mencapai visi, misi serta tujuan, Rumah Sakit Islam Assyifa melakukan targeting pada masyarakat umum dan masyarakat yang memiliki penjamin untuk pemeliharaan kesehatannya (Asuransi/Perusahaan). Dengan adanya rencana dari pemerintah yang akan menerapkan Universal Coverage dimana seluruh penduduk menjadi peserta program jaminan kesehatan, maka diperlukan suatu sistem informasi yang

dapat

mendukung

para

praktisi

kesehatan

memperoleh

informasi

yang

berhubungan dengan pelayanan pada pasien yang didesain secara baik dan userfriendly. Analisa value chain terhadap RSI. Assyifa dengan melihat misi utama Rumah Sakit yang mempengaruhi aktivitas pelayanan kesehatan RSI. Assyifa, sifat dan relative pentingnya aktivitas

rantai nilai. Proses analisis Value Chain ini dilakukan penulis

dengan cara mengunjungi dan berdiskusi dengan pimpinan setiap unit kerja/instalasi yang ada di RSI. Assyifa dengan mengacu pada Struktur Organisasi dan Tata Kerja yang

79

80

telah disampaikan sebelumnya, dengan membaca SOP yang ada di setiap unit kerja dan memotret Aktivitas-aktivitas yang ada di RSI. Assyifa dapat digolongkan dalam primary activity (Aktivitas Utama) dan support activity (Aktivitas Pendukung). Segala aktivitas pelayanan medis 24 Jam di RSI. Assyifa harus saling mendukung dan berkaitan satu sama lain untuk mencapai visi Rumah Sakit yaitu menjadi Rumah Sakit Unggul, Profesional dan Terpercaya. Hasil analisis aktivitas Pelayanan di RSI. Assyifa teridentifikasi dalam tabel 4.1. Tabel 4.1 Identifikasi Aktivitas-aktivitas di RSI. Assyifa No

Aktivitas

Bagian

1

Informasi Pasien

Humas

2

Registrasi Pasien Rawat Inap, rawat jalan dan gawat darurat

Rekam Medis

3

Pemeriksaan rawat jalan

Pelayanan Medis

4

Asuhan keperawatan rawat jalan Perawatan pasien rawat inap

Inst. jalan Inst. inap

Pelayanan pemeriksaan pasien Laboratorium Pelayanan pemeriksaan pasien Radiologi Asuhan keperawatan rawat inap Pelayanan & tindakan

Penunjang Medis

5

6

7

8 9

pasien

Rawat Rawat

Penunjang Medis Inst. Rawat inap Pelayanan

Dokumen a. Jadwal Praktek Dokter b. Informasi Pelayanan RSI. Assyifa c. Informasi Pasien/Ruang rawat inap a. Prosedur tetap registrasi pasien rawat jalan, gawat darurat dan rawat inap b. Daftar informasi asuransi, perusahaan dan rekanan a. Standar pelayanan minimal RSI. Assyifa b. Daftar kode diagnose INA CBGs Aturan pengisian askep Prosedur pelayanan keperawatan Prosedur pemeriksaan pasien Prosedur pemeriksaan pasien Aturan pengisian askep Prosedur indakan

Kriteria Aktivitas Aktivitas Utama

Aktivitas Utama

Aktivitas Utama

Aktivitas pendukung Aktivitas Utama

Aktivitas Utama

Aktiitas Utama

Aktivitas pendukung Aktivitas Utama

81

No

Aktivitas

Bagian

Dokumen

Kriteria Aktivitas

operasi Pelayanan pembayaran pelayanan dan penunjang medis Pelayanan pembayaran rawat inap Penyediaan obat dan alat kesehatan habis pakai Pelayanan gizi

medis Keuangan

operasi Prosedur pembayaran

Keuangan

Prosedur pembayaran

Aktivitas utama

Penunjang medis

Aktivitas utama

Pelayanan gudang obat dan alkes Reimbursement of care

Penunjang medis Rekam medis

Manajemen & review pelayanan Pengelolaan SDM

Kesekretariatan & humas SDM

Rincian rekening hasil pelayanan Pelaporan keuangan

Keuangan

Pelayanan laundry, linen Pemeliharaan Sarana prasarana (PSRS) Pengelolaan sistem informasi Pelayanan rumah tangga

Rumah tangga

Prosedur persediaan obat dan Alkes Jadwal pemberian makan ruang rawat inap Prosedur distribusi obat a. Kerjasama asuransi kesehatan b. Kerjasama bisnis pelayanan kesehatan Perjanjian kerjasama Aturan kepegawaian Prosedur tetap rekening Prosedur pelaporan Prosedur laundry

24

Pelayanan PromKes

Pemasaran

25

Pelayanan UKGS (usaha Klinik Gigi Sekolah) Kegiatan Audit internal RS (AIRS)

Pelayanan medis

Prosedur pelayanan PSRS Prosedur layanan error Prosedur permintaan rumah tangga Jadwal kunjungan Promosi kesehatan Jadwal kunjungan UKGS

SPI

Jika terjadi kasus

10

11

12

13

14 15

16 17 18 19 20 21 22 23

26

Penunjang medis

Keuangan

Inst. PSRS Sub. Bag. TI Rumah tangga

Aktivitas utama

Aktivitas pendukung Aktivitas utama Aktivitas utama

Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas utama Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung

Dari hasil identifikasi seluruh kegiatan yang dilakukan oleh RSI. Assyifa dikelompokan aktivitas utama dan aktivitas pendukung yang digambarkan dalam diagram value chain pada gambar 4.1

82

AKTIVITAS SEKUNDER

Sistem Pendukung Infrastruktur

Sistem Akuntansi, Pembendaharaan, AIRS, PSRS, CSSD

Manajemen SDM

Sistem SDM

Pengelolaan Teknologi Pelayanan

Sistem Informasi Rumah Sakit

Penerimaan Pasien

Proses layanan rawat jalan, layanan rawat inap/Bedah Sentral

Pengambilan obat dan alat kesehatan

Registrasi Pasien, Layanan Rekam Medis

Proses layanan penunjang medis

Pembayaran – pengambilan hasil pemeriksaan

Pelayanan berkualitas

AKTIVITAS PRIMER RSI. ASSYIFA

Gambar 4.1 Analisis Value Chain RSI. Assyifa

Aktivitas pendukung meliputi pengelolaan Teknologi pelayanan sebagaimana misi Sub. Bagian TI RSI. Assyifa yaitu memelihara sistem informasi komputerisasi pelayanan pasien rawat jalan, rawat inap, penunjang medis, keuangan, back office secara efektif dan efisien serta mendukung penyelenggaraan usaha dan operasional rumah sakit, dengan merancang struktur data base, serta menyediakan perangkat keras dan lunak. Aktivitas

Manajemen

Sumber

Daya

Manusia,

akivitas

yang

mengelola

perekrutan, pengontrakan, penempatan SDM, Karier, pengembangan dan pendidikan SDM dan pemberian kompensasi bagi karyawan, agar dapat mendukung tujuan organisasi Rumah Sakit. Aktivitas pendukung Sumber Daya Keuangan yaitu aktivitas yang berhubungan dengan perencanaan anggaran dan administrasi keuangan dari setiap unit kerja di

83

Rumah Sakit yang meliputi Pengembangan Usaha Rumah Sakit (PURS), Akuntansi, Keuangan, Bendahara dan penggajian. Tabel 4.2 Identifikasi Sistem dalam Mata Rantai Nilai Primary Activities RSI. Assyifa No 1 2

3

4

5

Rantai Nilai Penerimaan / Informasi layanan Pasien Pelayanan rekam medis; regiatrasi rawat jalan, rawat inap & Bedah Sentral Proses pelayanan & pemeriksaan dokter rawat jalan, rawat inap & Bedah Sentral Pelayanan penunjang medis : Laboratorium, Radiologi, farmasi Customer service : pembayaran, informasi (kehumasan)

Identifikasi sistem yang sudah ada a. Informasi pelayanan/jadwal praktek dokter b. Prosedur sistem perjanjian asuransi/perusahaan SIMRS, Aplikasi : a. Pendaftaran rawat jalan & gawat darurat b. Pendaftaran Rawat inap & Operasi

Masih manual

SIMRS, Aplikasi : a. Sistem Informasi Laboratorium (belum terintegrasi) b. Sistem Informasi Radiologi (belum terintegrasi) c. Sistem informasi Farmasi (belum terintegrasi) Masih Manual

Hasil Tabel 4.2 dapat diidentifikasikan dari setiap kegiatan rantai nilai apakah sudah didukung oleh sistem informasi ataupun teknologi informasi. Dari penerimaan pasien atau informasi pelayanan pasien sudah dilengkapi dengan sistem informasi jadwal dokter. Namun demikian sistem komputer tidak mendukung fasilitas jaringan. Proses transaksi pelayanan rawat jalan masih dilakukan manual, belum ada sistem yang mendukung proses pengobatan pasien. Demikian pula dengan mata rantai nilai unit-unit penunjang sistem yang ada pada unit penunjang belum terkoneksi dengan SIMRS seperti tercantum dalam Tabel 4.3 Tabel 4.3 Identifikasi Sistem dalam Mata Rantai Nilai Support Activity RSI. Assyifa No 1 2 3

Rantai Nilai Pengelolaan Teknologi Pelayanan Manajemen SDM Sistem pendukung Infrastruktur

Identifikasi sistem yang sudah ada Sistem Manual Sistem Informasi Pengelolaan SDM Manual Sistem Informasi manual

Identifikasi sistem informasi dalam mata rantai nilai support activity tabel 4.3 kurang mendukung Sistem Informasi Manajemen di RS untuk melakukan aktivitas back

84

office dengan efektif dan efisien. Semua aktivitas sudah menggunakan komputer, namun dilakukan manual karena masih dalam rencana pengembangan.

4.2 Proses Bisnis RSI. Assyifa Proses bisnis sangat penting untuk mendokumentasikan proses bisnis kritikal di RSI. Assyifa. Awal pemetaan proses bisnis dalam kepemimpinan di RSI. Assyifa dengan menentukan visi jangka panjang, tujuan organisasi, keterlibatan penyataan misi dan pengembangan usaha rumah sakit. Pelayanan kesehatan yang ditawarkan oleh RSI. Assyifa kepada masyarakat kota Sukabumi dan sekitarnya, yang mengharuskan rumah sakit memiliki sistem informasi dan inventory yang baik serta mulai memikirkan kearah universal coverage supaya teratur demi menciptakan cost containment di RSI. Assyifa. Analisis Proses bisnis RSI. Assyifa dilakukan dengan cara melakukan pengkajian sekumpulan aktifitas pelayanan kesehatan yang dimulai dari proses pemetaan dalam pelayanan

medis

terhadap

pasien

dimulai

dari

penerimaan

pasien,

proses

pendaftaran/registrasi pasien, proses pelayanan rekam medis, proses pelayanan medis rawat jalan, proses pelayanan 24 jam (IGD, Rawat Inap, Laboratorium), dan proses pelayanan kamar bedah, serta proses pelayanan penunjang medis lainnya yang saling terkait untuk menghasilkan output pelayanan yang berkualitas sehingga dapat mencapai visi RSI. Assyifa , seperti yang tergambarkan pada gambar 4.1 hasil analisis value chain. Pemetaan pada manajemen kepuasan pelanggan RSI. Assyifa adalah proses penanganan keluhan pelanggan dan permintaan informasi. Proses pelayanan obatobatan dan alat kesehatan di Inst. Farmasi dan proses pembayaran hasil pelayanan yang sudah didapatkan pasien. Proses bisnis yang akan dikaji pada RSI. Assyifa ini adalah bagian-bagian yang memegang peranan penting untuk meningatkan cost containment proses bisnis yang dimungkinkan untuk mengarah kepada perencanaan universal coverage. RSI. Assyifa mempunyai kegiatan utama untuk menjalankan fungsi rumah sakit pada umumnya yaitu

85

memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat promotive, preventive, curative dan rehabilitative. Selanjutnya gambaran proses bisnis RSI. Assyifa yang diharapkan dapat bermanfaat untuk membantu RSI. Assyifa dalam memahami proses bisnis dengan baik dan dapat meningkatkan performance dari pengelolaan proses bisnisnya. Dengan mengidentifikasi

permasalahan

yang

mungkin

terjadi,

mengembangkan,

mendokumentasikan serta mengkomunikasikannya pada semua pemangku kepentingan bisnis. Proses bisnis aktivitas utama dalam analisis value chain RSI. Assyifa dalam gambar BPMN sebagai berikut : 1.

Proses Bisnis Pelayanan Medis

Proses bisnis Pelayanan medis RSI. Assyifa terdiri dari Instalasi Rawat jalan, Instalasi Rawat inap, Instalasi Bedah Sentral dan Instalasi Gawat Darurat. a.

Proses Bisnis Instalasi Rawat Jalan Proses bisnis rawat jalan di RSI. Assyifa terdiri dari pasien rawat jalan, bagian Registrasi (Pendaftaran/Rekam Medis)dan dokter di klinik. Penjelasan gambar 4.2 bahwa pasien datang ke rawat jalan melalui perjanjian atau bisa juga langsung registrasi terlebih dulu. Setiap pasien harus mendapat satu Rekam Medis (RM) setiap kali datang ke klinik rawat jalan. Pasien baru diberi Rekam medis baru jika pasien lama petugas harus mencarinya di pengarsipan. Petugas mengantar rekam medis pasien kepada Dokter (manual), sehingga dokter dapat memeriksa pasien. Dokter melakukan anamnesis kepada pasien dan mencatat dalam rekam medis (menulis hasilnya dalam lembaran RM konvensional).

86

Proses Bisnis Rawat Jalan Pasien

Registrasi

Dokter/Klinik

Kasir

Inst. Farmasi

Start

Yes

Registrasi dengan perjanjian

Menerima Berkas RM

Registrasi tanpa Perjanjian

Pemeriksaan Pasien

Siapkan Berkas Rekam Medis Rawat Jalan

Pemberian resep

Pembuatan Tagihan pelayanan Rawat Jalan

Resep

Dengan Perjanjian?

No

Pembuatan Kwitansi

Kwitansi

Perhitungan Harga Resep

Pemberian Obat

Resep

Berkas RM Rajal

End

Gambar 4.2 Proses Bisnis Rawat jalan RSI. Assyifa Resep diberikan oleh dokter kepada pasien sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Setelah diberi resep pasien membayar hasil pelayanan rawat jalan di kasir rawat jalan dan resepnya kemudian ditukar dengan obat untuk dibawa pulang. Sementara itu dokter mencatat segala pelayanan dalam Rekam Medis, kemudian memberikan rekam medis kebagian registrasi/bagian pengelolaan RM. b.

Proses Bisnis Instalasi Rawat Inap Proses bisnis rawat inap merupakan bagian strategis yang menentukan masuknya pasien, perpindahan dan keluarnya pasien. Pada gambar 4.3 terlihat jelas bahwa pasien datang dengan membawa surat pengantar dari dokter untuk masuk ruang rawat inap, petugas rekam medis menerima pasien dan melakukan registrasi, jika pasien setuju maka pasien mempersiapkan diri untuk masuk rawat inap dengan menandatangani persetujuan dirawat. Petugas melakukan registrasi pasien rawat inap dan melaporkan pasien masuk ke bagian Perawatan.

87

Proses Bisnis Rawat Inap Pasien

Start

Registrasi

Rawat Inap

Kasir

Registrasi Rawat Inap

Menerima pasien Rawat Inap

Billing RI

Ruangan Ada..?

Melakukan Perawatan RI

Membuat Kwitansi RI

Surat Perintah Rawat (SPR)

No

Yes Surat Rujukan Siapkan berkas Rekam Medis RI

Kwitansi RI

End

Berkas RM RI

Pasien keluar RI

End

Gambar 4.3 Proses Bisnis Rawat Inap Setelah pasien mendapat pelayanan medis dari dokter, pasien mendapat resep dari dokter, dan diberikan ke bagian kasir. Pasien dipanggil bagian kasir untuk membayar hasil pelayanan dan menerima resep. Kuitansi dicetak petugas dan diberikan kepada pasien. c.

Proses Bisnis Instalasi Bedah Sentral Proses bisnis Bedah sentral merupakan bagian strategis yang menentukan masuknya pasien, tindakan bedah dan keluarnya pasien pasca pemulihan. Pada gambar 4.4 terlihat jelas bahwa pasien datang diantar petugas rumah sakit membawa surat pengantar dari dokter dan berkas rekam medis untuk masuk ruang bedah sentral, pasien masuk ruang persiapan kamar operasi untuk kemudian dilakukan tindakan pembedahan oleh dokter, setelah selesai pembedahan pasien diantarkan ke ruang pemulihan, setelah kondisi pasien stabil

pasien dibawa ke

88

ruangan sebelumnya (Rawat jalan/Rawat inap) berikut billing pelayanan di Instalasi Bedah Sentral.

Proses Bisnis Instalasi Bedah Sentral Pasien

Start

Surat Perintah Operasi

Instalasi Bedah Sentral

Penerimaan Pasien Rencana Operasi

Ranap/Rajal

Rekapan Pemakaian

Pemeriksaan Kelengkapan SIO

Tindakan Pembedahan

Pemulihan Pasien

Rekapan Pemakaian

End

Gambar 4.4 Proses Bisnis Instalasi Bedah Sentral d.

Proses Bisnis Instalasi Gawat Darurat Proses bisnis Instalasi Gawat darurat di RSI. Assyifa terdiri dari pasien Gawat Darurat, bagian Registrasi (Pendaftaran/Rekam Medis) dan dokter jaga di Gawat Darurat. Penjelasan gambar 4.5 bahwa pasien datang ke Gawat Darurat langsung registrasi terlebih dulu atau langsung ke Gawat Darurat jika kasus Emergency. Setiap pasien harus mendapat satu Rekam Medis (RM) setiap kali datang ke Gawat Darurat. Pasien baru diberi Rekam medis baru jika pasien lama petugas harus

89

mencarinya di pengarsipan. Petugas mengantar rekam medis pasien kepada Dokter (manual), sehingga dokter dapat memeriksa pasien. Dokter melakukan anamnesis kepada pasien dan mencatat dalam rekam medis (menulis hasilnya dalam lembaran RM konvensional). Proses Bisnis Inst. Gawat Darurat Pasien

Registrasi

IGD

Kasir

Inst. Farmasi

Start

Registrasi Pasien GD

Menerima Berkas IGD

Siapkan Berkas IGD

Pemeriksaan Pasien

Pembuatan Tagihan pelayanan IGD

Resep

Kasus Gawat Darurat

Pembuatan Kwitansi

Kwitansi Rawat Inap?

Perhitungan Harga Resep

Pemberian Obat

Yes Surat Perintah Rawat Inap

No

Berkas IGD

Resep End

Gambar 4.5 Proses Bisnis Instalasi Gawat Darurat RSI. Assyifa Jika hasil pemeriksaan Dokter pasien memerlukan perawatan lanjutan, maka dokter akan memberikan Surat Perintah Rawat (SPR) dan pasien/keluarga pasien diarahkan ke bagian Informasi untuk melakukan pemesanan kamar rawat inap sesuai dengan keinginan pasien jika tidak diperlukan perawatan Resep diberikan oleh dokter kepada pasien sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Setelah diberi resep pasien membayar hasil pelayanan gawat darurat dibagian kasir dan resepnya kemudian ditukar dengan obat untuk dibawa pulang. Sementara itu dokter mencatat segala pelayanan dalam Rekam Medis, kemudian memberikan rekam medis kebagian registrasi/bagian pengelolaan RM.

90

2.

Proses Bisnis Penunjang Medis Proses bisnis Penunjang medis RSI. Assyifa terdiri dari Instalasi Farmasi, Instalasi Laboratorium, Instalasi Radiologi dan Instalasi Gizi. a. Proses Bisnis Instalasi Farmasi Proses bisnis farmasi, penjelasan sederhananya adalah pasien datang ke Instalasi Farmasi dengan membawa resep dari dokter, petugas menerima resep tersebut dan menginformasikan waktu proses pengemasan obat. Setelah mendapat persetujuan pasien petugas melakukan proses pengemasan dan akan memanggil pasien untuk menginformasikan total biaya resep, jika pasien menyetujui petugas farmasi memberikan bukti persetujuan pembelian resep kebagian kasir dan mengarahkan pasien untuk melakukan pembayaran, setelah obat siap petugas memberikan obat sambil menjelaskan cara pemakaian obat kepada pasien/keluarganya dan pasien menerima obat dengan tanda terima.

Proses Bisnis Inst. Farmasi Pasien

Inst. Farmasi

Start

Menerima resep

Kasir

Membuat kwitansi pembelian resep

Resep

Menghitung Biaya Resep

End

No

Setuju ?

Yes Bukti persetujuan pembelian obat

Mempersiapkan obat sesuai resep

Obat Sesuai Resep

End

Gambar 4.6 Proses Bisnis Instalasi Farmasi

Kwitansi

91

b. Proses Bisnis Instalasi Laboratorium Proses bisnis yang tampak pada gambar 4.7 merupakan proses bisnis Laboratorium RSI. Assyifa. Setelah Laboratorium menerima surat permintaan yang dibawa pasien berupa perintah pemeriksaan dari dokter sesuai dengan yang tercatat, petugas Laboratorium mengambil sampel dari pasien sesuai dengan surat permintaan apa saja yang akan diperiksa. Sampel yang berhasil diambil akan diproses untuk pemeriksaan baik secara manual atau dengan bantuan alat canggih Laboratorium. Karena hasil dari alat canggih belum terhubung dengan sistem informasi yang ada maka hasilnya dicatat pada lembar hasil laboratorium sesuai ketentuan. Pasien bersedia diambil sampelnya untuk diperiksa dan di analisis, setelah menunggu beberapa saat, pasienakan menerima hasil laboratorium untuk diberikan kepada pasien untuk disampaikan kepada dokter yang memeriksanya (kembali ke Dokter yang merawat).

Proses Bisnis Instalasi Laboratorium Pasien

Inst. Laboratorium

Start

Menerima Permintaan Pemeriksaan Lab

Form Rujukan Pemeriksaan Lab

Pengambilan Sample darah/ urine

Kasir

pembuatan Kwitansi pemeriksaan Lab

Kwitansi

Analisis Pemeriksaan Lab

Hasil Pemeriksaan Lab

End

Gambar 4.7 Proses Bisnis Instalasi Laboratorium

92

c.

Proses Bisnis Instalasi Radiologi/USG Proses bisnis yang tergambar pada gambar 4.8 dapat dijelaskan sebagai berikut sebelum pasien masuk ruang Radiologi, dipastikan bahwa pasien membawa surat rujukan Radiologi dengan lengkap, hal ini supaya tidak ada kesalahan sedikitpun dalam melakukan pemeriksaan, karena proses pemeriksaan di Bagian Radiologi mempunyai efek kontaminasi yang membahayakan bagi tubuh manusia. Setelah surat diteliti, pasien akan diperiksa oleh operator Radiologi dan

pasien

dipersilahkan

menunggu

hasilnya

setelah

hasil

dapat

diinterprestasikan oleh Dokter penanggungjawab radiologi. Petugas akan memeriksa, hasilnya yang diproses melalui Computer Radiology (CR) sehingga nenghasilkan film yang dapat diinterprestasikan oleh dokter ahli.

Proses Bisnis Instalasi Radiologi Pasien

Inst. Radiologi

Start

Menerima Permintaan Pemeriksaan Rad

pembuatan Kwitansi pemeriksaan Rad

Pengambilan Foto Rotgen/USG

Kwitansi

Form Rujukan Pemeriksaan Rad

Kasir

Pembacaan Hasil Rotgen/USG

Hasil Pemeriksaan Expertise

End

Gambar 4.8 Bisnis Proses Instalasi Radiologi/USG

93

RSI. Assyifa memiliki pelanggan baik pasien peserta asuransi/perusahaan, BPJS maupun pasien pribadi baik yang datang dari kota sukabumi dan sekitarnya maupun dari luar kota. Layanan medis yang ditawarkan untuk seluruh golongan masyarakat terlebih dengan adanya program pemerintah melalui BPJS (Badan Pengelola Jaminan Sosial) Kesehatan yang sudah bekerjasama dengan RSI. Assyifa RSI. Assyifa memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit (SIMRS) dalam mendukung proses layanan medis yang mampu untuk mendata pasien dan memberikan informasi pelayanan medis, ruang perawatan pasien atau informasi kapasitas tempat tidur yang tersedia. Dalam proses pelayanan medis di klinik maupun ruang perawatan RSI. Assyifa masih dilakukan secara manual, demikian pula dengan proses layanan penunjang medis. Namun demikian proses layanan penunjang medis sudah memiliki Sistem Informasi yang belum terintegrasi dengan SIMRS. Proses bisnis RSI. Assyifa sesuai prosedur tetap yang dibuat oleh masingmasing bagian, dan semua sistem dan prosedur belum tertuang dalam buku pedoman penyelenggaraan kegiatan RSI. Assyifa yang bisa menjadi pedoman tunggal dalam melakukan kegiatan di RSI. Assyifa. Namun demikian RSI. Assyifa sudah memiliki kumpulan uraian tugas sesuai dengan struktur organisasi yang sudah disahkan dan menjadi pedoman bagia setiap bagian untuk melakukan aktivitas pekerjaan masingmasing. Sehingga dalam hal ini hasil analisis proses bisnis RSI. Assyifa dapat dikategorikan kedalam tingkat sedang/semi terstruktur. RSI. Assyifa telah berupaya untuk memenangkan pasar, sebagai salah satu Rumah sakit islam terbesar di kota Sukabumi, RSI. Assyifa menawarkan pelayanan medis dan rawat inap bernuansa islami. Kualitas pelayanan dengan standar rumah sakit tipe C Plus dan memenuhi harapan pelanggan dan selera pelanggan. Proses bisnis RSI. Assyifa bersifat kompleks karena melibatkan beberapa bagian dan saling tergantung satu sama lainnya. Jika bagian satu bermasalah maka akan mempengaruhi proses bisnis bagian lainnya. Dan hal ini akan menjadi suatu permasalahan yang sangat beresiko yang mempengaruhi kualitas pelayanan kepada pasien.

94

Pengelolaan RSI. Assyifa setiap tahunnya berdasarkan hasil laporan seluruh kegiatan semua bagian maupun unit, untuk menentukan kegiatan tahun yang akan datang. Laporan kegiatan tahunan dibuat oleh seluruh bagian maupun unit, khususnya laporan keuangan secara periodik diaudit oleh Kantor Akuntan Publik. Dari hasil analisis laporan tahunan sebagai dasar proses pengendalian dan perencanaan dengan membuat RKA (Rencana Kerja dan Anggaran) yang telah ditetapkan Manajemen RSI. Assyifa. Namun perencanaan dan realisasi RKA sering terjadi perbedaan dengan anggaran yang ditetapkan. Perencanaan dan pengendalian dalam proses bisnis RSI. Assyifa tidak pasti dan bisa berubah. Setiap kesalahan maupun kelalaian yang bisa timbul dalam proses bisnis RSI. Assyifa bisa dikendalikan dengan meninjau ulang standar operating procedure (SPO) yang berisi kebijakan dan prosedur aktivitas setiap bagian atau unit yang ada di RSI. Assyifa. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan kualitas dan kepuasan pelanggan.

4.3 Analisis Porter’s Five Competitive Force Analisis kekuatan kompetitor dibuat melalui diskusi dengan Bidang Pelayanan Medis, Bidang Penunjang Medis, Bidang Penunjang Non Medis, Sub. Bagian Pemasaran dan Instalasi Farmasi, dimana dari hasil SOP yang dipelajari ke lima unit tersebut sangat berkaitan dengan materi-materi dalam melakukan analisis ini, dan dapat memberikan gambaran penuh tentang bagaimana posisi bsinis RSI. Assyifa didalam industry perumahsakitan. Gambaran kekuatan penuh mengenai tingkat persaingan dari industri perumahsakitan, baik dari sisi supplier dan pelanggan serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari dorongan (forces) ini akan memberikan konstribusi terhadap tingkat persaingan (competitive rivalry) atau tingkat persaingan dalam industry perumahsakitan. Analisis kekuatan kompetitor untuk RSI. Assyifa terlihat pada Gambar 4.9 analisis ini juga berguna untuk melihat tingkat persaingan bisnis rumah sakit secara eksternal dengan mengetahui kekuatan bisnis rumah sakit.

95

Ancaman Pendatang : RS Betha Medika, RS Kartika Kasih, RS Hermina, Prakter Kedokteran

-

Kekuatan Pemasok : Pemasok Obat & Alkes Penjual ART & ATK Bank Tenaga kerja Pemerintah

Keadaan Persaingan RSI. Assyifa

-

Kekuatan Pembeli : Pasien Umum Pasien BPJS Pasien Perusahaan Pasien Asuransi non BPJS

Ancaman Pengganti (Substitusi) : - Pelayanan medis yang kurang berkualiatas

Gambar 4.9 Analisis Kekuatan Kompetitor RSI. Assyifa Penjelasan analisis persaingan bisnis perumahsakitan pada gambar 4.9 adalah 1.

The threat of a substitute product or Service (Ancaman Pengganti) Bagaimana substitusi terhadap jasa pelayanan medis di RSI. Assyifa ? Saat ini konsumen dapat memperoleh pelayanan medis dengan mudah, akan tetapi semakin banyak pelayanan medis lain yang ditawarkan di luar RSI. Assyifa. Adanya Klinik Fasilitas Kesehatan tingkat I yang menawarkan jasa (home visite), jasa klinik fisioterapi yang menawarkan terapi fisik lanjutan di rumah pasien. Hal-hal tersebut ada beberapa yang sudah dilakukan oleh RSI. Assyifa tetapi terbatasnya tenaga kesehatan menjadikan layanan tersebut menjadi tidak optimal. Maka perlunya manajemen strategi untuk menjadikan pelayanan medis yang mempunyai kelas dimata pelanggan, menghasilkan pelayanan yang berkualitas melebihi standar akreditasi, memberikan pelayanan medis baru yang mampu memberikan inovasi dan ide-ide baru, terus berinovasi menciptakan pelayanan medis yang handal, berguna dan hebat dan terus mengikuti perkembangan kemajuan teknologi dengan memperhatikan isu universal coverage.

96

2.

The threat of the entry of new competitor (Pesaing baru) Tingkat kemudahan maupun kesulitan bagi pesaing baru untuk masuk kedalam industri perumahsakitan. Kekuatan ini biasanya dipengaruhi besar kecilnya hambatan yang mask kedalam industri, yaitu dipengaruhi oleh besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, proses perizinan, akses terhadap bahan baku. Akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merk, skill, lingkup ekonomi dan semakin tinggi hambatan masuk, maka semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang baru. Ancaman masuk pendatang baru yaitu RS Betha Medika, RS Kartika Kasih, RS Hermina Sukabumi serta Klinik Jalur farma yang berjarak sekitar 5 kilometer, yang mengembangkan bisnisnya dengan rencana tambahan layanan rawat inap. Namun, sebenarnya RSI Assyifa tidak perlu takut dengan hadirnya ancaman kompetitor baru. kompetitor baru sedikit mengalami kesulitan pada saat masuk kedalam bisnis perumahsakitan ini dikarenakan juga modal yang cukup besar dan pelanggan yang sudah nyaman dengan pelayanan medis di RSI. Assyifa, oleh karena itu RSI. Assyifa harus melakukan strategi manajemen yang baik dengan mempertahankan loyalitas pelanggan dengan barbagai cara perbaikan layanan kepada pelanggan, tetap menjadikan pelayanan medis yang berkualitas dan tahan lama dan berdaya saing yang kuat dengan mengikuti perkembangan teknologi kesehatan.

3.

The bargaining power of customer (Kekuatan Pelanggan) Semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pelanggan dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat. Bagaimana kekuatan yang dimiliki pelanggan RSI. Assyifa ? jumlah kunjungan pasien rawat jalan rata-rata berjumlah 150 (seratus lima puluh) per hari dan pasien masuk rawat inap rata-rata 30 (tiga puluh) pasien perhari. Rata-rata pemakaian tempat tidur dalam satu bulan adalah 70 %. Saat ini konsentrasi pelanggan yang berkunjung berada di Klinik Spesialis mata dan Klinik Spesialis bedah. Ketersediaan ruang rawat inap bedah cukup terbatas sehingga ada beberapa pasien yang sempat ditolak karena ruangan rawat inap

97

sudah penuh. Tarif pelayanan rawat jalan dan rawat inap cukup bersaing dengan rumah sakit yang setara dengan RSI. Assyifa sehingga terjangkau oleh pelanggan RSI. Assyifa. RSI. Assyifa mempunyai pelanggan tetap yaitu pasien kontraktor (BPJS/Asuransi) maupun pasien umum. Pasien kontraktor adalah pasien pelanggan tetap yang mempunyai hubungan kontrak kerjasama dalam jangka waktu tertentutentang

pemberian

pelayanan

kesehatan

dengan

batasan-batasan

pelayanan kesehatan tertentu sesuai perjanjian. Jalinan kerjasama RSI. Assyifa antaralain Asuransi Kesehatan, BPJS Kesehatan dan Instalsi Swasta yang menjalin kerjasama dalam mendapatkan layanan medis di RSI. Assyifa. Pasien umum adalah pasien yang tidak mempunyai ikatan kerjasama dengan RSI. Assyifa yang datang unuk mendapatkan layanan kesehatan sesuai dengan keinginan pelanggan. Saat ini perbandingan pasien kontraktor dengan pasien umum adalah 25% berbanding 75 %. Untuk mempertahankan pelanggan RSI. Assyifa secara periodic membuka program Operasi Katarak Gratis bekerjasama dengan Yayasan Jalinan Kasih, operasi bibir sumbing bekerjasama dengan SmileTrain dan sunatan masal yang bekerjasama dengan Toko mas family. Strategi lainya adalah tetap meningkatkan pelayanan medis yang berkualitas, member pelayanan garansi berupa promosi kesehatan, seminar kesehatan maupun senam hamil khusus usia kehamilan lebih besar dari 4 Bulan. 4.

The bargaining power of suppliers (Kekuatan Supplier) Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya. Posisi kekuatan tawar menawar yang dimiliki RSI. Assyifa terhadap Supplier pada dasarnya sama dengan rumah sakit lainya. RSI. Assyifa memiliki posisi yang cukup kuat karena memiliki jumlah supplier yang banyak dan beragam. Namum apabila dibandingkan dengan supplier-supplier yang memiliki skala bisnis yang besar, maka kekuatan tawar menawar RSI. Assyifa pun menjadi tidak terlalu besar terhadap harga yang disepakati.

98

Suplier merupakan tempat dimana RSI. Assyifa membeli obat-obatan, Alat Kesehatan,

Alat

Tulis

Kantor

dan

alat

RT

lainnya

untuk

kepentingan

penyelenggaraan pelayanan kesehatan. Dalam hal ini RSI. Assyifa punya langganan supplier perusahaan farmasi tertentu, sehingga kekuatan supplier tinggi karena terkonsentrasi pada sebagian kecil saja. Untuk mempertahankan loyalitas supplier, maka RSI. Assyifa harus menjaga hubungan yang sangat baik. Segala kewajiban dalam pelunasan pembayaran kepada Supplier tidak lamban (sesuai dengan aturan kesepakatan kerjasama), hal ini supaya RSI. Assyifa tidak kekurangan pasokan obat, alat kesehatan dan lainnya. 5.

The intensity of competitive rivalry (Intensitas Persaingan) Kondisi persaingan bisnis perumahsakitan di Indonesia berkembang cukup pesat, beberapa rumah sakit di daerah Sukabumi yang merupakan pesaing baru telah merubah tampilan dan megembangkan pelayanan medisnya serta menambah fasilitas ruang rawat inap. intensitas persaingan semakin banyak jumlahnya. Diantaranya RS Betha Medika dan RS Kartika Cibadak. Pelayanan kesehatan dari rumah sakit pesaingnya juga cukup berkualitas dan

perbedaan harga yang bersaing. Namun demikian loyalitas pelanggan terhadap RSI. Assyifa yang cukup baik. Karena keunggulan dalam hal pelayanan kesehatan dengan tenaga-tenaga keperawatan yang senior, terampil dan cekatan sehingga membuat RSI. Assyifa lebih unggul dibanding pesaingnya. Dengan mengetahui dan memahami posisi RSI. Assyifa, terhadap kualitas pelayanan kesehatan, yang selalu mengedepankan peningkatan mutu

dan sasaran

keselamatan pasien dan keluarganya dengan tujuan kepuasan pelanggan dan karyawannya. Hal ini dapat mendukung rancangan strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan dalam industry perumahsakitan khususnya di kota Sukabumi.

99

4.4 Analisis PEST RSI. Assyifa (Analisis Lingkungan Eksternal) Rumah Sakit Islam Assyifa perlu melihat Supersystem RSI. Assyifa dengan melakukan analisis PEST yang bertujuan untuk menyikapi pengaruh faktor eksternal bagi rumah sakit sehingga dengan tepat dan cepat dapat mengantisipasi menjadi sesuatu yang berdampak positif. Analisis PEST dilakukan dengan cara melakukan diskusi langsung dengan Direktur RSI. Assyifa dengan pertimbangan saat ini Direktur RSI. Assyifa merupakan Ketua Asosiasi Rumah Sakit Swasta Indonesia (ARSSI) Cabang Cianjur – Sukabumi (CISUKA) sehingga memahami betul unsur-unsur eksternal yang berpengaruh terhadap pelayanan yang ada di Rumah sakit. Analisis PEST merupakan suatu cara atau alat yang digunakan untuk menjelaskan pengaruh lingkungan luar terhadap RSI. Assyifa di daerah Sukabumi dan sekitarnya juga suatu cara untuk mengevaluasi kecenderungan dan perkembangan masa depan RSI. Assyifa. 1.

Faktor Politik Kondisi politik biasanya dikaitkan juga dengan hukum, karena arah dan stabilitas

dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama untuk menentukan strategi rumah sakit. Faktor politik dan hukum menentukan parameter hukum dan bagaimana kepastian sistem regulasi rumah sakit harus beroperasi secara optimal. Kondisi politik dan kebijakan pemerintah berpengaruh pada aktifitas bisnis rumah sakit setiap harinya, baik didalam melakukan pelayanan terhadap pasien maupun penyelenggaraan layanan kesehatan. Sistem regulasi pemerintah terhadap pelayanan kesehatan RS sudah diatur sedemikian rupa supaya kualiatas elayanan kesehatan dapat memenuhi standar dan mutu kualitas terjaga. Peraturan yang harus dipatuhi oleh penyelenggara Rumah sakit antara lain Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang kesehatan, bahwa setiap pelayanan kesehatan yang dilakukan tidak boleh menentang dari isi Undang-Undang Kesehatan yang mengatur bagaimana penyelenggaraan kesehatan di Indonesia. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit, yang mana berisi tentang peraturan penyelenggaraan rumah sakit berdasarkan jenis dan

100

pelayanannya. Kementrian Kesehatan Republik Indonesia tentang Standar Kesehatan Nasional tahun 2009, tentang bentuk dan tata cara penyelenggaraan Pembangunan Kesehatan. Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) tentang Pelayanan Kesehatan pada Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) No. 71 tahun 2003, dimana setiap rumah sakit yang bekerjasama dengan pemerintah dalam hal pelayanan kesehatan (JKN), yang berisi tentang peraturan pelayanan kesehatan, peraturan pemberian obat maupun peraturan rujukan maka perlu mematuhi Permenkes tersebut. Peraturan Menteri Kesehatan No. 59 tahun 2014 tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan dalam pelayanan Program Jaminan Kesehatan, bahwa dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan terhadap pasien peserta JKN RSI. Assyifa harus mematuhi standar tarif yang telah ditetapkan oleh Menteri Kesehatan Republik Indonesia. Isu strategis tentang standar Akreditasi Rumah Sakit dari Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) No. 12 Tahun 2012 tentang Akreditasi. Payung-payung hukum lainnya yang berpengaruh pada operasional rumah sakit lainya adalah Undang-Undang No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran, Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 2007 tentang Pembagian urusan Pemerintah antara Pemerintah, Pemerintah Daerah Propinsi dan pemda Kota/Kabupaten, Permenkes No. 147 tahun 2010 tentang perizinan RS dan Permenkes No. 340 tahun 2010 tentang Klasifikasi RS, Permenkes No. 52 tahun 2016 dan Permenkes No. 4 tahun 2017 tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan. Peraturan-peraturan tersebut sangat berpengaruh pada pelaksanaan kegiatan atau aktivitas bisnisnya, dan adanya pengurangan pendapatan RSI. Assyifa, tetapi beberapa tindakan politik juga dibuat untuk memberikan manfaat dan melindungi rumah sakit antara lain dalam hak paten, subsidi pemerintah dan sebagainya. Peraturan global pun turut berpengaruh antara lain Indikator Library Measurement yaitu indikator rumah sakit yang mewajibkan untuk memberi laporan kejadian luar biasa tentang kesehatan. 2.

Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian memiliki peranan penting dalam mendukung berbagai

aspek salah satunya aspek kesehatan. Pada penyampaian paparan realisasi ekonomi Indonesia tahun 2016 di gedung DPR tanggal 18 Januari 2017, menteri Keuangan Sri

101

Mulyani memperkirakan ekonomi Indonesia selama kurun waktu tahun 2016 tumbuh minimal 5%. Apabila diperhatikan, realisasi pertumbuhan ekonomi saat ini bertolak belakang dengan semangat awal pemerintahan. Pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2015-2019. Secara umum pemerintah berkeyakinan bahwa sampai tahun 2018 perekonomian di Indonesia akan lebih baik sehingga berdampak posistif pada segala aspek. Kebijakan pemerintah tentang perekonomian di Indonesia yang masih labil, tentang penyesuaian BBM dan tarif dasar listrik saat ini, yang berpengaruh kepada kenaikan harga bahan pokok sehari-hari. Hal tersebut mengakibatkan perekonomian yang kurang pasti bagi masyarakat kurang mampu. Keadaan ini yang mendorong meningkatya angka kesakitan (morbiditas) karena ketidakmampuan keluarga miskin untuk memenuhi hidup sehat. Padahal dalam pergulatan ekonomi global dunia sangat dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh dan sehat untuk dapat menjawab dan bersaing dalam memajukan ekonomi bangsa, sehingga tidak terjadi bangsa yang secara administrasi telah merdeka, tetapi kenyataannya terjajah secara ekonomi, artinya kebijakan-kebijakan pemerintah dikendalikan oleh Negara-negara yang punya ekonomi lebih kuat. Oleh sebab itu rumah sakit mempunyai peranan penting dalam meningkatkan kesehatan masyarakat dengan membangun manusia yang sehat dan kuat dengan melakukan promotif kesehatan bagi masyarakat. Karenanya dengan adanya program pemerintah tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan dapat membantu masyarakat yang kurang mampu untuk bisa menikmati pelayanan kesehatan Nasional 3.

Faktor Sosial Budaya dan Demografi Faktor – faktor sosial budaya yang mempengaruhi lingkungan RSI. Assyifa

mencakup ;keyakinan, nilai-nilai, sikap dan opini yang berkembang dan gaya hidup di lingkungan RSI. Assyifa berada. Perkembangan sosial masyarakat Indonesia sudah taraf waspada, hal ini terasa jelas mulainya penurunan nilai-nilai sosial dan norma-norma adat istiadat; sopan santun,

102

kegotong royongan, keramah tamahan dan yang lainnya, telah mengalami krisis. Angka kejahatan oleh pada pemuda diwilayah kota Sukabumi dan sekitarnya, membawa dampak terhadap sosial kaum muda yang cenderung melakukan hal-hal yang melanggar norma-norma dan kaidah sosial. Bahkan cenderung untuk berprilaku primitive, merasa bangga dan hebat ketika mampu melanggar aturan atau tidak mematuhi sesuatu yang seharusnya dipatuhi. Masih terjadinya poligami dan poliandri, pernikahan dini, pergaulan bebas,

narkoba,

yang

mempengaruhi

kehidupan

sosial

masyarakat

dan

laju

pertumbuhan penduduk yang tidak terkendali di daerah Sukabumi. Secara

demografi,

penduduk

merupakan

subyek

sekaligus

obyek

pembangunan. Demikian penting pemetaan penyebaran penduduk agar layanan kesehatan yang baik dapat terjangkau dengan mudah. Jika faktor-faktor sosial budaya mengalami perubahan, maka permintaan berbagai pelayanan medis dan aktivitas juga mengalami perubahan. Dampak ketidakamanan dilingkungan masyarakat juga akan mempengaruhi kunjungan rumah sakit. Faktor demografi, yang harus diperhatikan oleh RSI. Assyifa adalah ukuran populasi, struktur umur, distribusi geografis, pencampuran etnis serta distribusi pendapatan. Perubahan yang sangat dinamis, mengharuskan RSI. Assyifa harus menganalisis perubahan tersebut dalam konteks yang sangat umum, bukan hanya secara domestik saja. 4.

Faktor Teknologi Faktor teknologi dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan

ancaman bagi rumah sakit. Kemajuan teknologi secara signifikan telah merubah produk, merubah relative competitive cost serta menjadikan barang ataupun jasa menjadi cepat usang. Teknologi informasi kesehatan dibidang bisnis rumah sakit dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja pelayanan kesehatan. Teknologi telah menambah nilai dalam meningkatkan layanan maupun membantu kinerja fungsional bisnis pada pelayanan kesehatan khususnya di rumah sakit. Isu strategis tentang smart hospital setidaknya bisa mengurangi ruang atau tempat penyimpanan arsip.

103

Bahkan hampir sebagian rumah sakit swasta dan pemerintah menggunakan teknologi informasi dalam sistem pelayanan kesehatannya. Selain itu teknologi informasi dimanfaatkan

untuk meningkatkan layanan

seperti

menjalin

hubungan

dengan

konsumen/pasien maupun untuk melakukan promotif dimana saat ini dunia internet menjadi sangat mudah diadopsi sebagai sarana komunikasi. Kemajuan teknologi infrmasi dan penerapannya juga semakin berkembang, RSI. Assyifa sudah menyediakan fasilitas internet dan wifi bagi karyawan dan pengunjung rumah sakit sehingga hal ini menjadi peluang untuk memungkinkan komunikasi ke pengguna dengan mudah dan lancer. Dari segi fungsional rumah sakit, faktor teknologi dapat dimanfaatkan untuk membantu proses kegiatan para praktisi medis maupun non medis. Proses pelayanan kesehatan dapat tercipta dengan menggunakan teknologi informasi kesehatan yang sesuai untuk bidang kesehatan. Seperti konsep e-health yang sering didengungkan dalam

lingkungan

kesehatan

ataupun

dalam

membantu

proses

layanan

dan

penyembuhan pasien. RSI. Assyifa yang dilengkapi jaringan internet 24 jam, dapat digunakan di seluruh lingkungan pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa sehingga dapat dimanfaatkan untuk membantu mendapatkan informasi yang cepat. Program pemerintah tentang pelayanan kesehatan, yang menawarkan teknologi kesehatan dalam proses pelayanan pasien peserta BPJS melalui program pemerintah mengharuskan rumah sakit untuk mengunakan sistem informasi INA-CBG‟s dalam proses pengolahan data pelayanan penagihan pasien peserta BPJS. Hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi RSI. Assyifa untuk segera menyelaraskan strategi bisnisnya dengan strategi sistem informasi yang ada di RSI. Assyifa untuk mendukung seluruh pelayanan kesehatannya.

4.5 Lingkungan Internal RSI. Assyifa RSI.

Assyifa

mempunyai

kekuatan

maupun

kelemahan

dalam

segi

fungsionalnya. Analisis lingkungan internal rumah sakit memberikan kesempatan untuk memahami lingkungan internal dalam organisasinya, sehingga dapat menyesuaikan

104

secara keseluruhan maupun penyelarasan dengan keperluan rumah sakit yang selalu berkembang. Adapun rincian faktor internal RSI. Assyifa adalah sebagai berikut : 1.

Lingkungan Manajemen/Kepemimpinan RSI. Assyifa RSI. Assyifa merupakan rumah sakit umum milik Yayasan Assyifa, yang sudah

berdiri sejak 50 Tahun yang lalu, sebagai salah satu Rumah Sakit Islam di kota Sukabumi, RSI. Assyifa menerima pelayanan medis untuk seluruh golongan masyarakat. Sejak pertengahan tahun 2015 RSI. Assyifa sudah bekerjasama dengan Pemerintah dalam hal penerimaan pasien BPJS (Program Asuransi Pemerintah) dengan berbagai resiko yang sudah dipikirkan baik-baik. Struktur organisasi yang terbangun dengan baik dan konsisten,adanya visi dan misi yang jelas yang menjadi kekuatan bagi rumah sakit untuk menghadapi persaingan yang ada. 2.

Lingkungan Sumber Daya Manusia RSI. Assyifa merupakan rumah sakit type C, dalam standarnya harus membuka

Klinik Umum, Gigi dan

Klinik Kesehatan Ibu dan Anak (KIA), RSI. Assyifa sudah

mempunyai klinik spesialis Penyakit Dalam, spesialis Anak, Spesialis Kandungan, Spesialis Bedah Umum, spesialis Mata, spesialis THT, Sub Spesialis Urologi, sub spesialis Bedah Mulut, dukungan dokter-dokter Umum, dokter Anestesi dan dokter gigi. Pendidikan keperawatan minimal D3 atau ahli madya keperawatan, S1 Keperawatan dengan profesi Ners yang terampil, didukung dengan ketenagaan lainya sesuai bidangnya antara lain Apoteker, Ahli Gizi, Analis Kesehatan (Laboratorium), Radiograper, Perekam kesehatan (rekam medis), Keuangan, Kasir Gudang Umum, Sekretaris, Kehumasan, Rumah Tangga, Teknik elektro dan Sarjana Komputer. Daya kemampuan dan kompetensi yang tinggi merupakan kekuatan rumah sakit untuk memotivasi terwujudnya kecakapan. Derajat pendidikan akademik Strata Tiga belum ada, dan kemampuan kepemimpinan rumah sakit masih dirasa kurang, dengan dukungan bahasa asing yang minimal, hal ini menjadi kelemahan faktor SDM. 3.

Lingkungan Keuangan Sejak tahun 2011 sampai tahun 2016 menurut informasi manajemen pendapatan

rumah sakit selama 5 tahun terakhir mengalami peningkatan seiring dengan semakin

105

meningkatnya pelayanan tampak adanya pertumbuhan yang positif untuk RSI. Assyifa Hal ini dikarenakan adanya dukungan kemitraan yang baik dengan perusahaan dan asuransi sehingga meminimalkan piutang yang tak tertagih (bad debt) menjadi terjamin. Pertumbuhan pendapatan rumah sakit dan jaminan pembayaran masyarakat miskin (dengan kerjasama dengan pemerintah/BPJS) merupakan kekuatan dari unsur keuangan. 4.

Lingkungan Operasional Pelayanan Pelayanan yang ditawarkan RSI. Assyifa harus yang berkualitas dengan adanya

indikator mutu pelayanan untuk mengukur kinerjanya. Sistem penjamin mutu RSI. Assyifa sudah berjalan sesuai dengan akreditasi versi 2012. Hal ini menjadi faktor kekuatan yang baru dalam mempersiapkan pengembangan pelayanan yang semakin berkualiatas. Meskipun saat ini seluruh karyawan harus bekerjakeras dan berkomitmen tinggi akan kualitas pelayanan untuk mengurangi resiko dampak patient safety. Namun demikian sistem informasi yang saat ini berjalan belum menjadi andalan untuk mendukung patient safety karena SI belum terintegrasi dengan baik, pekerjaan yang konvensional mempunyai resiko tertukarnya data sehingga menjadi hal yang sangat fatal jika ada human error. Hal ini perlu diupayakan perencanaan strategis SI/TI yang terintegrasi. 5.

Lingkungan Pemasaran Rumah sakit kadang terbentur etika rumah sakit dan etika kedokteran dengan

adanya kegiatan pemasaran atau proporsi. Rumah sakit tidak boleh memamerkan atau mempromosikan kecanggihan alat-alat medis/kedokteran yang dipakai. Cara pemasaran rumah sakit ini melalui kegiatan-kegiatan kesehatanyang berguna bagi masyarakat antara lain mengadakan seminar, sunatan, operasi katarak, operasi bibir sumbing secara gratis. RSI. Assyifa bekerjasama dengan beberapa rekanan seperti Jalinan Kasih Indosiar, SmileTrain dan Toko Mas Family untuk kegiatan-kegiatan tersebut, hal ini berguna sebagai peluang untuk memeperkenalkan RSI. Assyifa sebagai Institusi kesehatan kepada masyarakat kota Sukabumi.

106

4.6 Pemetaan Analisis SWOT Analisa SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan rumah sakit dalam skala yang lebih luas. Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis keadaan lingkungan rumah sakit sebagai proses awal dari suatu kegiatan perencanaan maupun pembuatan strategi bisnis. Lingkungan rumah sakit disini mencakup semua faktor baik yang berada didalam maupun diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan rumah sakit. Analisis lingkungan rumah sakit ini mencakup tentang lingkungan eksternal dan internal. Kekuatan diidentifikasi bertujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan RSI. Assyifa supaya dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis perumahsakitan. Dengan mengetahui meningkatkan

kekuatan

yang

dimiliki

RSI.

Assyifa

dapat

mempertahankan

kekuatan sebagai modal untuk dapat bersaing.

dan

Mengidentifikasi

kelemahan bertujuan untuk mengetahui kelemahan-kelamahan yang ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka RSI. Assyifa dapat memperbaikinya supaya menjadi lebih baik. Kelemahan yang tidak teridentifikasi atau yang belum teridentifikasi akan merugikan RSI. Assyifa sendiri. Oleh karenanya dengan semakin cepat mengetahui kelemahan RSI. Assyifa segera mungkin mencari solusi untuk mengatasi kelemahannya. Mengetahui peluang yang ada baik saat ini maupun peluang dimasa yang akan datang, maka RSI. Assyifa mampu menyusun strategi mencapai peluang tersebut,. Strategi dapat disiapkan sedini mungkin dan terrencana sangat baik sehingga peluang yang teridentifasi dapat direalisasikan. Berbagai jalan untuk dapat mewujudkan peluang/kesempatan dan mempertahankan kelangsungan bisnis rumah sakit tidak terlepas dari banyaknya ancaman. Ancaman teridentifikasi dengan baik, dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga RSI. Assyifa dapat meminimalkan resiko ancaman tersebut. Lingkungan eksternal RSI. Assyifa akan memberikan gambaran tentang Peluang dan Ancaman (OT) bagi rumah sakit yang meliputi lingkungan umum seperti pengaruh faktor : ekonomi, social/budaya, politik dan hokum teknologi, demografi dan sebagainya.

107

Sedangkan lingkungan internal rumah sakit akan memberikan gambaran Kekuatan dan Kelemahan (SW) yang ada didalam perusahaan, mencakup analisis mengenai keadaan internal perusahaan seperti faktor : sumber daya, kapabilitas serta kompetensi yang dimiliki RSI. Assyifa. Hasil analisis lingkungan ini akan memberikan potret keadaan actual RSI. Assyifa dengan analisis SWOT. Analisis SWOT ini dilakukan dengan melakukan brainstorming kepada para manager yang ada dibawah Direktur langsung, brainstorming ini dilaksanakan di waktu khusus tepatnya pada hari Rabu tanggal 8 Nopember 2017, dimana penulis meminta faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menurut masing-masing bidang dan bagian, kelima manager tersebut adalah Kepala Bidang Pelayanan Medis, Kepala Bidang Penunjang Medis, Kepala Bagian Penunjang Non Medis, Kepala Bagian Administrasi Umum dan Kepala Bagian Keuangan. Dari hasil brainstorming tersebut, dapat di identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal RSI. Assyifa yang bisa dilihat dalam tabel 4.4, 4.5, 4.6, 4.7 sebagai rangkumannya. Tabel 4.4 Identifikasi Faktor Internal dan Kekuatan RSI. Assyifa NO 1 2 3 4 5 6 7 8

KEKUATAN (Strengths) Salah satu RS Swasta Terbesar di kota Sukabumi Standar Pelayanan sudah terakreditasi KARS Versi 2012 Sudah memiliki SIMRS Fasilitas peralatan medis yang memadai Memiliki SDM berpengalaman dan terampil Tersedianya pola tarif sistem paket Adanya pengawasan Standar Mutu pelayanan medis (PMKP) Tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS Tipe C

Hasil identifikasi dari faktor internal terhadap kelemahan-kelemahan yang harus menjadi perhatian RSI. Assyifa pada Tabel 4.5 Tabel 4.5 Identifikasi faktor internal dan Kelemahan RSI. Assyifa NO 1 2 3 4 5

KELEMAHAN (Weakness) Belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI Banyaknya karyawan senior yang belum familier dengan perkembangan teknologi informasi Proses pelayanan pelanggan belum berjalan secara optimal Realisasi anggaran belum sepenuhnya mengacu pada alokasi anggaran Komunikasi dengan bahasa inggris belum dikuasai oleh sebagian banyak karyawan

108

Hasil identifikasi dari faktor eksternal dan peluang sebagai dasar untuk menentukan nilai kecocokan untuk RSI. Assyifa tabel 4.6 Tabel 4.6 Identifikasi faktor Eksternal dan Peluang RSI. Assyifa NO 1 2 3 4 5

PELUANG (Opportunities) Fasilitas RSI. Assyifa terus meningkat dan cenderung bertambah Adanya fasilitas Internet untuk karyawan maupun pelanggan Kerjasama yang baik dengan para Supplier Adanya kerjasama dengan pihak-pihak untuk melaksanakan CSR Pemukiman penduduk yang cukup padat & perusahaan di sekitar rumah sakit

Identifikasi faktor eksternal dan ancaman pada tabel 4.7 menggambarkan ancaman untuk RSI. Assyifa saat ini Tabel 4.7 Identifikasi faktor Eksternal dan Ancaman RSI. Assyifa NO 1 2 3 4 5 6

ANCAMAN (Threaths) Jarak yang begitu dekat antara RS competitor dengan RSI. Assyifa Regulasi pemerintah yang semakin ketat Adanya ketidakpuasan pasien pada dokter spesialis terutama dalam hal jadwal praktek dan jadwal visite Masih belum solidnya komitmen SDM yang berada di dalam rumah sakit Adanya pasien yang kurang mampu yang berkunjung belum mengikuti peserta program JKN Adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS

4.6.1

Acuan Matriks IFA dan EFA Analisis faktor internal dilakukan dengan membuat tabel IFA/EFA (Internal factor

analysis/Evaluasi faktor internal). Matrik ini diigunakan untuk mengetahui faktor dalam/intermal RSI. Assyifa berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang penting. Dalam perumusan strategi ini untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dibidang fungsional dari aktivitas usaha. Matrik EFA/EFE (Eksternal Factor

Analysis/Evaluasi

Faktor

Eksternal)

merupakan

acuan

matrik

simpulan

indentifikasi faktor strategis yang penting dari faktor eksternal yang berkaitan dengan peluang dan ancaman. Matriks EFA/EFE memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang fungsional tersebut dan penilaiannya bersifat intuitif dalam mengembangkan matriknya. Pada prinsipnya tahapan kerja dalam acuan matriks IFA/EFI dan EFA/EFE tahapannya sama. Acuannya terdiri banyak faktor, yang jumlah bobot harus selalu 1,0

109

(satu koma nol). Nilai seluruh (skor total) organisasi dengan rata-rata 2,5 (dua koma lima). Nilai dibawah menandakan organisasi internal lemah, bila nilai diatas menandakan organisasi internal kuat. Lagkah-langkah pembuatan matriks IFA/EFI dan EFA/EFE sebagai berikut : 1.

Menentukan faktor-faktor sukses kritis, dengan menggunakan sepuluh sampai duapuluh faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan terdahulu kemudian kelemahannya. Penulisan harus spesifik, dengan prosentasi, rasio dan angka perbandingan. Faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada proses pembuatan matriks IFA/EFA ini hasil dari analisis SWOT yang dibuat sebelumnya.

2.

Berikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (nol koma nol : tidak penting) sampai 1,0 (satu koma nol : amat sangat penting). Bobot menunjukan kepentingan relatif dan faktor suksesnya jasa pelayanan RS. Tanpa mempedulikan apakah kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi rumah sakit diberi bobot tertinggi. Jumlah bobot harus sama dengan 1,0 (satu koma nol). Dalam proses brainstorming yang dilakukan kepada 5 (lima) manager yang berada dibawah Direktur langsung, penulis membuat bobot skala ordinal sebagai berikut : 0,00

diartikan = tidak penting

> 0,00 - 0,05 diartikan = cukup penting > 0,05 - 0,10 diartikan = penting > 0,10 - 0,15 diartikan = sangat penting > 0,15 - 1,0 3.

diartikan = amat sangat penting

Berikan rating/peringkat 1 (satu) sampai 4 (empat) pada setiap faktor untuk menunjukan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat=1 (satu)), kelemahan kecil (peringkat=2(dua)), kekuatan kecil (peringkat=3(tiga)) atau kekuatan utama (peringkat 4(empat)).

4.

Memberikan peringkat berdasarkan keadaan rumah sakit, sedang bobot langkah dua didasarkan keadaan industri rumah sakit.

dalam

110

5.

Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot dalam setiap variabel.

6.

Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Pembobotan dan pemberian rating pada faktor internal dilakukan melalui cara

berdiskusi dengan membandingkan RSI. Assyifa dengan pesaing utamanya atau ratarata industri perumahsakitan lainnya (Hasil Brainstorming terlampir). Tabel 4.8 Acuan (matriks) Internal Factor Analysis (IFA)/Evaluasi Faktor Internal (EFI) NO

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT

RATING

BOBOT X RATING

KEKUATAN (Strengths) 1 2 3 4 5 6 7 8

Salah satu RS Swasta Terbesar di kotas Sukabumi Standar Pelayanan sudah terakreditasi KARS Versi 2012 Sudah memiliki SIMRS Fasilitas peralatan medis yang memadai Memiliki SDM berpengalaman dan terampil Tersedianya pola tarif sistem paket Adanya pengawasan Standar Mutu pelayanan medis Tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS Tipe C TOTAL NILAI KEKUATAN

0,08

4

0,32

0,09

4

0,36

0,08

3

0,24

0,08

3

0,24

0,09

4

0,36

0,07

4

0,28

0,08

3

0,24

0,06

3

0,18

0,63

2,22

KELEMAHAN (Weakness) 1

2

3 4

5

Belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI Banyaknya karyawan senior yang belum familier dengan perkembangan teknologi informasi Proses pelayanan pelanggan belum berjalan secara optimal Realisasi anggaran belum sepenuhnya mengacu pada alokasi anggaran Komunikasi dengan bahasa inggris belum dikuasai oleh sebagian banyak karyawan

0,09

1

0,09

0,08

2

0,16

0,07

2

0,14

0,08

2

0,16

0,05

2

0,1

TOTAL NILAI KELEMAHAN

0,37

0,65

TOTAL NILAI MATRIK IFA/EFI

1

2.87

111

Hasil dari Internal Factor Analysis (IFA)/Evaluasi Faktor Internal (EFI) yang ditunjukan pada tabel 4.8 dapat disimpulkan bahwa : Hasil dari matriks evaluasi faktor internal diperoleh skor 2,87, artinya penjumlahan pada tabel IFA/EFI lebih besar dari nilai 2,50. Hal ini menunjukan bahwa RSI. Assyifa adalah organisasi memiliki kekuatan internal lebih kuat sehingga mempunyai kemampuan untuk dapat mengeliminasi kelemahan yang ada. Dari analisis kekuatan, nilai tertinggi adalah 0,36 yaitu RSI. Assyifa sudah terakreditasi KARS 2012 dan memiliki SDM yang berpengalaman dan terampil dan nilai terendah adalah 0,18 yaitu tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS setipe C. Analisis Kelemahan, nilai tertinggi adalah 0,16 yaitu karyawan senior yang belum familier terhadap perkembangan teknologi informasi serta realisasi angaran yang belum mengacu pada alokasi anggaran dan nilai terendah adalah 0.09 yaitu belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI. Tabel 4.9 Acuan (matriks) EFA/EFE (Eksternal Factor Analysis/Evaluasi Faktor Eksternal) NO

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT

RATING

BOBOT X RATING

PELUANG (Opportunities) 1

2 3 4 5

Fasilitas RSI. Assyifa terus meningkat dan cenderung bertambah Adanya fasilitas Internet untuk karyawan maupun pelanggan Kerjasama yang baik dengan para Supplier Adanya kerjasama dengan pihakpihak untuk melaksanakan CSR Pemukiman penduduk yang cukup padat & perusahaan di sekitar rumah sakit TOTAL NILAI PELUANG

0,09

4

0,36

0,09

4

0,36

0,09

3

0,27

0,1

4

0,4

0,09

4

0,36

0,46

1,75

ANCAMAN (Threaths) 1 2 3

Jarak yang begitu dekat antara RS competitor dengan RSI. Assyifa Regulasi pemerintah yang semakin ketat Adanya ketidakpuasan pasien pada dokter spesialis terutama dalam hal jadwal praktek dan jadwal visite

0,09

2

0,18

0,1

1

0,1

0,09

2

0,18

112

NO

FAKTOR STRATEGIS

4

Masih belum solidnya komitmen SDM yang berada di dalam rumah sakit Adanya pasien yang kurang mampu yang berkunjung belum mengikuti peserta program JKN Adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS

5

6

BOBOT

RATING

BOBOT X RATING

0,09

3

0,27

0,07

2

0,14

0,1

1

0,1

TOTAL NILAI ANCAMAN

0,54

0,97

TOTAL NILAI MATRIK EFA/EFE

1

2,72

Hasil dari EFA/EFE (Eksternal factor Analysis/Evaluasi Faktor Eksternal) yang ditunjukan pada tabel 4.9 dapat disimpulkan bahwa : Hasil dari matriks evaluasi faktor eksternal diperoleh skor total 2,72. Hal ini menunjukan bahwa RSI. Assyifa dapat menanggapi secara baik peluang yang ada dan mampu menanggulangi hal-hal yang mengancam. Dan analisis peluang (Opportunities), nilai tertinggi adalah 0,36 yaitu fasilitas rumah sakit yang cenderung berkembang dan bertambah, adanya fasilitas internet dan pemukiman penduduk disekitar rumah sakit yang cukup padat dan nilai terrendah adalah 0,27 yaitu kerjasama yang baik dengan pihak supplier obat dan alat kesehatan. Analisis ancaman (Threaths), nilai tertinggi adalah 0,27, yaitu masih belum solidnya SDM yang berada di rumah sakit. Dan nilai terrendah adalah 0,1 yaitu regulasi pemerintah yang semakin ketat dan adanya RS lain yang sudah

terakreditasi KARS (Komisi

Akreditasi Rumah Sakit Indonesia).

4.6.2

Internal Eksternal Matriks (Analisis Faktor Internal-Eksternal)

Analisis faktor internal-eksternal dapat dilakukan dengan : 1.

Matriks SWOT Berdasarkan hasil IFA /EFI sama dengan 2,87 dan EFA/EFE sama dengan 2,72 pada Internal Eksternal matriks (IE Matriks) keduanya pada posisi medium atau menengah yang tepatnya pada set V dengan strategi “Hold & Maintain” pada gambar 4.10.

113

Hasil acuan matrik internal dan eksternal diatas, dapat diketahui skor untuk faktor internal yang terdiri dari nilai kekuatan sama dengan 2,22 dan nilai kelemahan sama dengan 0,65 sehingga didapat Nilai kekuatan dikurangi nilai kelemahan sama dengan 2,22 – 0,65 = 1,57 jadi selisih nilai kekuatan dengan nilai kelemahan didapat 1,57. Untuk faktor eksternal, nilai peluang sama dengan 1,75 dan skor ancaman sama dengan 0,97 sehingga didapat nilai peluang dikurangi nilai ancaman sama dengan 1,75 – 0,97 = 0,78 yang berarti selisih skor peluang dengan skor ancaman memiliki nilai 0,78. Titik temu selisih nilai Kekuatan – Kelemahan (sumbu X) dengan selisih nilai Peluang – Ancaman (Sumbu Y) yang berada pada sumbu (X,Y) yaitu (1,57 . 0,78) dan berada pada area Strategi Agresif, yaitu berarti bahwa RSI. Assyifa dapat memilih strategi yang tepat adalah strategi agresif gambar 4.10

114

O STRATEGI TURN-AROUND

STRATEGI AGRESIF

0.78

O

S

1,57

STRATEGI DEFENSIF

STRATEGI DIVERSIFIKASI

T Gambar 4.10 Posisi SWOT RSI. Assyifa

Sehingga RSI. Assyifa dapat memilih alternative strategi, yang dapat dilakukan pada posisi ini yaitu strategi agresif sebagai berikut : a.

Penetrasi Pasar RSI. Assyifa dalam upaya penambahan kunjungan pasien, harus mencoba memasuki pasar orang lain.

b.

Pengembangan Pasar RSI. Assyifa perlu berinovasi yaitu membentuk pasar yang baru dan sebelumnya belum pernah dikelola

115

c.

Pengembangan Produk Baru RSI. Assyifa harus mengupayakan penambahan produk baru yang spesialisasi dan bentuk produk sesuai keinginan pelanggan.

2.

Matrik Internal – Eksternal Matrik ini berguna untuk menentukan posisi RSI. Assyifa berdasarkan kekuatan

bisnis dan daya tarik industri. Parameter yang digunakan adalah parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi RSI. Assyifa, hal ini dilakukan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih detail. Berdasarkan hasil IFA/EFI sama dengan 2,87 dan EFA/EFE sama dengan 2,72 pada Internal Eksternal matriks (IE Matriks) keduanya pada posisi medium atau menengah yang tepatnya pada sel V dengan strategi “Hold & Maintain” pada gambar 4.11

3.0

4.0 Growth (Pertumbuhan) I Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

2,72

Growth (Pertumbuhan) II Konsentrasi melalui Integrasi horizontal

2.0

1.0 Retrenchment (Penciutan) III Strategi Turn-around

3.0 2,87

Stability (Stabilitas) IV Berhenti sejenak atau berlanjut

Growth (Pertumbuhan) V Konsentrasi melalui Integrasi horizontal. Stabilitas strategi tidak berubah atau strategi laba

Retrenchment (Penciutan) VI Perusahaan terikat atau jual habis kewaspadaan

Growth (Pertumbuhan) VIII Diversifikasi konglomerat

Retrenchment (Penciutan) IX Kebangkrutan atau likuiditas

2.0 Growth (Pertumbuhan) VII Diversifikasi konsentrik 1.0

Gambar 4.11 Matriks Internal - Eksternal

116

Pada gambar 4.11 menunjukan pertumbuhan RSI. Assyifa diwilayah V matrik pertumbuhan dan strategi yang sesuai bagi RSI. Assyifa pada strategi pertumbuhan dengan konsentrasi integrasi horizontal atau strategi stabilitas keuntungan dengan tujuan untuk menghindari kehilangan konsumen dan kehilangan keuntungan. Artinya RSI. Assyifa dapat melakukan kegiatan meningkatkan jenis pelayanannya kepada pelanggan dengan meningkatkan fasilitas dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akusisi atau joint venture dengan instansi lebih baik dalam industry yang sama (rumah sakit) maupun dengan industry yang mendukung kelancaran pelayanan yang ditawarkan oleh RSI. Assyifa.

4.6.3

MatriksTOWS/SWOT Matriks

TOWS

(Threats-Opportunities-Weakness-Strengths)

penulis

buat

sebagai alat analisis untuk mencocokan yang penting dan membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu Strategi S-O (Strenghts – Opportunities), Strategi W-O (Weakness-Opportunities), Strategi S-T (Strengths – Threats), Strategi W-T (Weakness – Threats). Strategi TOWS ini merupakan bagian terbesar dan tersulit dalam mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci. Dalam mengembangkan matriks SWOT/TOWS memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satupun kecocokan terbaik. Panduan strateginya adalah 1.

Strategi Kekuatan dan Peluang (S-O) dipakai untuk memanfaatkan peluang dengan jalan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki oleh RSI. Assyifa.

2.

Strategi Kelamahan dan Peluang (W-O) dibuat untuk memanfaatkan peluang eksternal yang muncul dari lingkungan bertujuan mengatasi kelemahan.

3.

Strategi Kekuatan dan Ancaman (S-T), strategi untuk menghadapi dan mengatasi ancaman dengan jalan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki oleh RSI. Assyifa.

4.

Strategi Kelemahan dan Ancaman (W-T), strategi itu untuk menghindari ancaman untuk melindungi rumah sakit yang ada didalam organisasi.

Peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan merupakan faktor yang spesifik yaitu bersifat

umum

namun

sangat

tergantung

pada

tujuan

rumah

sakit.

dengan

117

konsekuensinya, peluang yang relevan dengan tujuan belum tentu relevan bagi tujuan lain. Hasil identifikasi sebelumnya ada beberapa komponen yang menyangkut teknologi informasi, maka dibuat matriks analisis TOWS dan alternative strateginya pada tabel 4.10 Tabel 4.10 Matriks TOWS/SWOT RSI. Assyifa SWOT MATRIX

Strength

Faktor Internal a. Salah satu RS Swasta Terbesar di kotas Sukabumi b. Standar Pelayanan sudah terakreditasi KARS Versi 2012 c. Sudah memiliki SIMRS d. Fasilitas peralatan medis yang memadai e. Memiliki SDM berpengalaman dan terampil f. Tersedianya pola tarif sistem paket g. Adanya pengawasan Standar Mutu pelayanan medis h. Tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS Faktor Eksternal Tipe C

Weakness a. Belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI b. Banyaknya karyawan senior yang belum familier dengan perkembangan teknologi informasi c. Proses pelayanan pelanggan belum berjalan secara optimal d. Realisasi anggaran belum sepenuhnya mengacu pada alokasi anggaran e. Komunikasi dengan bahasa inggris belum dikuasai oleh sebagian banyak karyawan

Opportunisties

S-O Strategies :

W-O Strategies

a. Fasilitas RSI. Assyifa terus meningkat dan cenderung bertambah b. Adanya fasilitas Internet untuk karyawan maupun pelanggan c. Kerjasama yang baik dengan para Supplier d. Adanya kerjasama dengan pihak-pihak untuk melaksanakan CSR e. Pemukiman penduduk yang cukup padat & perusahaan di sekitar rumah sakit

a. Memperluas pangsa pasar dan promosi secara continue (Sa,d,f) (Oa,c,d,e) b. Melakukan pegembangan SI/TI untuk meningkatkan efektivitas proses bisnis (Sb,c) (Ob) c. Melakukan edukasi kesehatan kepada masyarakat (Sa,e,g) (Oe)

a. Aplikasi SI yang terintegrasi antar unit kerja (Wa,b) (Oa,b) b. Peningkatan promosi kesehatan (Wc) (Od,e) c. Melakukan pembentukan ulang panita pengadaan (Wd) (Oa,c) d. Meningkatkan pangsa pasar (Wc) (Oc,e)

Threath :

S-T Strategies :

W-T Strategies

a. Jarak yang begitu dekat antara RS competitor dengan RSI. Assyifa b. Regulasi pemerintah yang semakin ketat

a. Pasar rumah sakit diperkuat (Sa,b,d,h) (Ta,c,e,f) b. memperkuat komitmen pelayanan (Sb,e,g)

a. Antisipasi perkembangan SI/TI (Wa,b) (Ta,d,f) b. Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan (Wc,d) (Oa,b,c,f)

118

c. Adanya ketidakpuasan (Tc,d,f) pasien pada dokter c. Penyelenggaraan paket spesialis terutama dalam murah bagi pasien hal jadwal praktek dan menengah kebawah jadwal visite (Sf,h) (Ob,e) d. Masih belum solidnya komitmen SDM yang berada di dalam rumah sakit e. Adanya pasien yang kurang mampu yang berkunjung belum mengikuti peserta program JKN f. Adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS

c. Aktif dalam organisasi perumahsakitan PERSI, ARSSI (Wc,d) (Ob,e)

4.7 Analisis Critical Success Factor (CSFs) RSI. Assyifa Analisis CSFs mempunyai peranan sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi (rumah sakit) dengan strategi sistem informasinya, dengan memfokuskan proses perencanaan strategi sistem informasi pada area yang strategis dan memprioritaskan usulan aplikasi sistem informasi serta megevaluasi strategi sistem informasi di RSI. Assyifa. Hasil analisis proses bisnis dan Matriks TOWS yang penulis sampaikan sebelumnya pada RSI. Assyifa, juga membantu dalam membuat analisis critical success factor sehubungan dengan kualitas pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa, sehingga memungkinkan RSI. Assyifa untuk melakukan strategi : 1.

Market Share RSI. Assyifa memiliki visi untuk menjadi rumah sakit yang unggul, professional

dan terpercaya dalam pelayanan yang islami, dengan demikian rumah sakit ini harus berusaha memperoleh pangsa pasar yang besar dalam mencapai visinya tersebut. Menjadi RS yang unggul mengandung arti bahwa RSI. Assyifa menjadi pimpinan pasar di kota Sukabumi dan sekitarnya yang dicerminkan dari unggul dan besarnya market share yang dimiliki RSI. Assyifa dibanding dengan kompetitornya. 2.

Kepuasan dan kesetiaan pelanggan Dalam menjalankan bisnis perumahsakitan, RSI. Assyifa harus terus menjaga

kepuasan pelanggan. Tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan inilah yang akan

119

membawa profit dan growth bagi keberadaan usaha RSI. Assyifa. Tanpa dibangunnya kepuasan dan kesetiaan pelanggan, maka RSI. Assyifa mustahil mampu bertahan menghadapi persaingan ketat. Salah satu hal yang dapat menjadi indikator bagi point ini adalah frekuensi kunjungan pasien di RSI. Assyifa. 3.

Relasi yang baik dan berkelanjutan dengan supplier dan pihak ketiga lainnya RSI. Assyifa yang menawarkan pelayanan medis lengkap melebihi RS Tipe C,

maka perlu menempatkan kedudukan Supplier dan pihak ketiga lainnya agar memegang peranan cukup penting. Hubungan kerjasama yang baik dengan supplier dan pihak ketiga lainnya memungkinkan RSI. Assyifa untuk dapat melaksanakan kerjasamakerjasama dalam promosi kesehatan dan CSR yang dapat menjadikan RSI. Assyifa unggul dari pesaingnya dimata konsumen. Hubungan yang baik dengan supplier obat dan alat kesehatan juga dapat memastikan bahwa produk-produk yang masuk ke dalam RSI. Assyifa merupakan produk berkualitas baik. 4.

Hubungan internal yang baik dengan para karyawan Sumber Daya Manusia yang bekerja di RSI. Assyifa merupakan bentuk

representative perusahaan dimata pelanggannya. Merekalah yang akan berhadapan langsung dengan pelanggan dan menentukan apakah akan menciptakan kepuasan pelanggan atau justru malah sebaliknya. Oleh sebab itu, perlakukan yang baik dan sesuai

terhadap

karyawan

harus

diberikan,

agar

para

karyawan

pun

dapat

memperlakukan pelanggan sesuai dengan yang diharapkan. 5.

Memiliki sumber daya manusia yang kompeten dan siap dikembangkan Kunci lainnya untuk mampu bertahan dan menjadi rumah sakit terkemuka adalah

dengan memiliki sumber daya manusia yang memiliki kemampuan sesuai dengan posisi yang diberikan kepadanya. Tak hanya sampai disitu, sebaiknya karyawan pun masih memiliki potensi untuk terus dikembangkan menjadi lebih baik, dengan cara memberikan kesempatan waktu (dispensasi) jika ada karyawan yang mengajukan untuk melakukan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, dengan perjanjian yang telah diatur sebelumnya.

120

6.

Persiapan Sertifikasi Syariah Strategi lain untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanan, serta

mempertahankan posisi pimpinan pasar di Sukabumi, setelah sebelumnya telah lulus pada Akreditasi versi KARS 2012, sebagai satu satunya rumah sakit berlabelkan Islam di Sukabumi, maka dipandang perlu dilegalisasikan melalui Sertifikasi Syariah dari MUKISI (Majelis Upaya Kesehatan Islam Seluruh Indonesia) untuk mendapatkan pengakuan resmi dari pemerintah dan mempunyai pandangan yang positif dari pelanggan, jika hal ini berhasil dilakukan maka akan meningkatkan kepercayaan para pelanggan khususnya dari kalangan ulama yang ada di kota Sukabumi.

4.8 Identifikasi CSF’c berdasarkan analisis TOWS Berdasarkan hasil analisis yang disampaikan sebelumnya, Penulis melakukan identifikasi Critical Success Factor berdasarkan hasil strategi TOWS terlihat pada tabel 4.11 Tabel 4.11 CSF’s pada Strategi SO (Strength, Opportunities) No

Strategi SO

Description

Critical Success Factor RSI. Assyifa harus menyediakan dukungan SI dan Fasilitas lainnya untuk memperluas pangsa pasar.

SI/TI yang diusulkan a. Aplikasi pengelolaan data pelanggan. b. Sistem registrasi on line c. Sistem pengelolaan pasien asuransi non BPJS

1.

Memperluas pangsa pasar dan promosi secara continue.

Melakukan penetrasi pasar dan mengembangkan layanan medis

2.

Melakukan pegembangan SI/TI untuk meningkatkan efektivitas proses bisnis.

Usaha memperbaiki SI agar terintegrasi untuk mendukung proses bisnis yang efektif dan efisien.

Memberikan wewenang kepada Sub.bag. TI untuk melakukan proses kerja pengembangan SI

SIMRS yang terintegrasi dengan sistem INA CBGs

3.

Melakukan edukasi kesehatan kepada masyarakat.

Melakukan upaya preventif sebagai salah satu fungsi dari rumah sakit

Mengoptimalkan fungsi promkes dan home care

Sistem online

konsultasi

121

Faktor krisis yang untuk peningkatan pengembangan pelayanan medis perlu didukung aplikasi pengelola data pelanggan untuk mengidentifikasi kearah mana akan memperluas pasarnya. Dengan memperluas jejaring kerjasama dengan instansi lainpun perlu dilakukan, sehingga harus didukung oleh suatu sistem yang mampu memberikan informasi untuk pengelolaan kerjasamanya. Pada tabel 4.12 dapat diidentifikasikan faktor kritikal

dari hasil analisis SWOT

dalam strategi W-O yaitu mengetahui kelemahan yang ada untuk mencari solusi dari peluang bisnisnya. Tabel 4.12 CSF’s pada Strategi WO (Weakness, Opportunities) No

Critical Success Factor Mengembangkan SI yang ada untuk mendukung bisnis proses utama

SI/TI yang diusulkan SIMRS yang terintegrasi

Usaha memperbaiki SI agar terintegrasi untuk mendukung proses bisnis yang efektif dan efisien

Membuat kebijakan dalam pengembangan karyawan untuk mendukung promosi kesehatan

SI knowledge Management

Upaya memperbaiki biaya sesuai dengan rencana anggaran Memperluas pangsa pasar dengan memperluas kerjasama dengan institusi atau asuransi kesehatan non bpjs

Membuat kebijakan dalam pengelolaan rencana cost containment

SI pengelolaan barang inventaris

Memperluas kerjasama dengan instansi atau asuransi kesehatan non bpjs.

SI yang mendukung pengelolaan kerjasama dengan pihak ketiga

Strategi WO

Description

1

Aplikasi SI yang terintegrasi antar unit kerja.

Sistem yang berfungsi untuk memperpendek siklus aktivitas sehingga menjadi efektif dan efisien

2

Peningkatan promosi kesehatan.

3

Melakukan pembentukan ulang panita pengadaan.

4

Meningkatkan pangsa pasar.

Pada tabel 4.13 didapat faktor krisis untuk keberhasilan dalam membuat solusi dari permasalahan yang ditemui pada analisis kekuatan dan ancaman yang ada sebagai berikut :

122

Tabel 4.13 CSF’s pada Strategi ST (Strength, Threats) No

Strategi ST

Description

Critical Success Factor Melakukan a. Peningkatan penetrasi pasar kualitas relasi dan dengan pasien mengembangkan b. Peningkatan layanan medisnya jumlah pasien c. Memperkenalkan layanan panoramic

SI/TI yang diusulkan SIMRS yang terintegrasi

1

Pasar rumah sakit diperkuat

2

Memperkuat komitmen pelayanan

Melakukan komitmen pelayanan prima

Peningkatan kualitas pelayanan di rawat jalan

SI Pelayanan dan jasa medis dokter

3

Penyelenggaraan paket murah bagi pasien menengah kebawah

Usaha memberikan pelayanan yang terjangkau bagi pasar menegah kebawah

a. Peningkatan kualitas relasi dengan pasien b. Peningkatan jumlah pasien c. Memperkenalka n layanan panoramic

SI dengan program tawaran paket pelayanan murah

Identifikasi critical success factor untuk mencari alternative solusi dalam mencapai tujuan organisasi rumah sakit terlihat tabel 4.14 Tabel 4.14 CSF’s pada Strategi WT (Weakness, Threats) No

Strategi WT

Description

Critical Success Factor Mengimbangi kemajukanTIK dengan mengembangkan SI.

1

Antisipasi perkembangan SI/TI

Persaingan bisnis yang ketat dan kemajuan TI mengantisipasi perkembangan SI di era Universal Coverage

2

Meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan

Meningkatkan pelayanan sesuai harapan pelanggan

Peningkatan performance RS

3

Aktif dalam organisasi perumahsakitan PERSI, ARSSI

Memperluas kerjasama dan pengetahuan Manajemen RS

Pendayagunaan pengetahuan SDM untuk meningkatkan kualitas pelayanan

SI/TI yang diusulkan Aplikasi SIMRS yang terintegrasi sehinggan pelayanan menjadi lebih efektif dan efisien Aplikasi SIMRS yang terintegrasi sehinggan pelayanan menjadi lebih efektif dan efisien Aplikasi Knowledge (sebagai media konsultasi dan presentasi)

123

4.9 Analisis Lingkungan SI Eksternal Pada perkembangan teknologi yang sanggat pesat dan tren teknologi informasi yang semakin berkembang serta dengan banyaknya kebutuhan perusahaan yang bergantung pada teknologi informasi untuk menjalankan proses bisnisnya. Beberapa perkembangan tren teknologi informasi yang dapat dimanfaatkan oleh RSI. Assyifa antara lain adalah teknnologi web dan mobile applications, CCTV yang terintegrasi dan VPN. 1. Teknologi web Kebutuhan akan penggunaan teknologi web dapat membantu kinerja RSI. Assyifa dalam meningkatkan promosi serta penyebaran informasi karena pada tren perkembangan saat ini konsumen lebih mengharapkan yang bersifat instan serta bersifat mobile dimana dapat melihat tanpa harus datang langsung, RSI. Assyifa dapat memanfaatkan teknologi ini untuk membagi informasi mengenai RSI. Assyifa, media pemasaran, pelayanan pelanggan serta peningkatan hubungan dengan suplier, dengan adanya aplikasi berbasis web diharapkan dapat menarik lebih banyak pelanggan. 2. Mobile Applications Pada jaman yang serba modern saat ini, pemanfaatan akan kebutuhan aplikasi mobile sanggat meningkat pesat hal ini dapat dijadi sebuah peluang bagi RSI. Assyifa dalam meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan serta dapat meningkatkan nilai brand rumah sakit dengan adanya pemanfaatan teknologi juga dapat membatu proses bisnis lainnya terutama untuk pemasaran. 3. CCTV yang Teritegrasi Pemanfaatan tren teknologi CCTV dalam peningkatan keamanan pada saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan yang sanggat penting bagi perusahaan, dengan tingkat keamanan yang baik maka dapat meningkatkan kepuasan terhadap pelanggan, hal ini dapat dijadikan sebuah peluang pada RSI. Assyifa dalam meningkatkan keamanan serta meningkatakan kenyamanan pelanggan dalam melakukan pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa.

124

4. Virtual Private Network (VPN) VPN adalah singkatan dari Virtual Private Network, merupakan sebuah jaringan pribadi

yang

menggunakan

medium

nonpribadi

(misalnya

internet)

untuk

menghubungkan antar remote-site secara aman. Dengan menggunakan teknologi VPN dapat menghemat biaya Setup Jaringan serta dapat meningkatakan keamanan data yang dikirim menggunakan media internet tanpa diketahui oleh orang yang tidak berkepentingan, hal ini sanggat bermanfaat bagi RSI. Assyifa dalam meningkatakan keamanan transaksi dengan BPJS Kesehatan.

4.10 Analisis Lingkungan SI Internal Hasil identifikasi terhadap RSI. Assyifa meliputi evaluasi portopolio aplikasi yang ada, value dan evaluasi manajemen teknologi informasi serta kebijakan penggunaan TI. 4.10.1 Portofolio Aplikasi RSI. Assyifa Saat ini Berdasarkan informasi dari Sub. Bagian Teknologi Informasi RSI. Assyifa Aplikasi Sistem Informasi di RSI. Assyifa yang saat ini belum terintegrasi seluruhnya, namun sudah digunakan di beberapa unit kerja khususnya administrasi pelayanan untuk mendukung proses bisnisnya tampak pada tabel 4.15

125

Tabel 4.15 Sistem Informasi Manajemen RSI. Assyifa

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN RSI. ASSYIFA SUKABUMI Pendaftaran / Laboratorium Rekam Medis  Data ICD,  Data Golongan Tindakan, Pemeriksaan Diagnosa  Data Tarif  Data Dokter  Transaksi  Data Poli, Pemeriksaan Ruangan, Laboratorium MASUKAN Kelas  Transaksi  Data Pasien Pemeriksaan Darah Tepi  Transaksi Registrasi  Transaksi Pasien Pemeriksaan Sumsum  Transaksi Tulang Index Pasien  Kartu Berobat  Laporan Pemeriksaan  Bukti Laboratorium Transaski Poli  Label Pasien  Gelang Pasien KELUARAN  Laporan Kunjungan Pasien  Laporan Sensus Pasien Sumber data : Sub.Bag. TI RSI. Assyifa, 2016 SYSTEM

Radiologi

Farmasi

Keuangan

Logistik

SDM

 Data Kelompok Barang  Data Inventory Barang  Data Anggaran  Transaksi Rencana Belanja  Transaksi Distribusi Barang  Transaksi Pengeluaran  Laporan Distribusi Barang  Laporan Realisasi Belanja  Laporan Stok Barang  Laporan Anggaran

 Data Unit Kerja  Data Jam Dinas Kerja  Data Karyawan  Transaksi Absensi  Transaksi Cuti, Sakit  Transaksi Kenaikan Berkala / Golongan / Ruang  Laporan Absensi  Laporan Karyawan

 Data Kelompok Pemeriksaan  Data Tarif  Data Nilai Normal  Transaksi Pemeriksaan Tadiologi  Transaksi Input Expertise

 Data Jenis Obat  Data Supplier  Data Obat  Transaksi Penjualan  Transaski Retur  Transaksi Faktur

 Transaksi Kasir Rawat Jalan  Transaksi Kasir Rawat Inap  Transaksi Jasa Medis

 Laporan Pemeriksaan Radiologi

 Laporan Obat  Laporan Penjualan  Laporan Pajak

 Laporan Pendapatan Rawat Jalan  Laporan Pendapatan Rawat Inap  Laporan Pembagian Jasa Medis

Berdasarkan tabel 4.15 diatas, penulis menyimpulkan bahwa RSI. Assyifa belum merumuskan aplikasi strategi masa yang akan datang yang merupakan aplikasi kritis terhadap bisnis kedepan. Aplikasi operasional utama yang saat ini digunakan yang menurut RSI. Assyifa dapat menentukan keberhasilannya terdapat tujuh (7) aplikasi seperti tampak pada tabel 4.30 yaitu Aplikasi Pendaftaran, aplikasi laboratorium, aplikasi radiologi, aplikasi farmasi, aplikasi keuangan, aplikasi logistik dan aplikasi SDM. Aplikasi potensial tinggi yang merupakan aplikasi inovatif yang mungkin dapat menciptakan peluang untuk meraih keuntungan di masa yang akan datang, belum terpikirkan. Sedangkan aplikasi pendukung yang merupakan aplikasi bermanfaat tetapi tidak kritis terhadap keberhasilan bisnis, juga belum dipikirkan, karena kebijakan manajemen masih memandang bahwa aplikasi saat ini sudah cukup, dan lebih berkonsentrasi pada produktivitas untuk efisiensi rumah sakit. Portopolio aplikasi Sistem Informasi di RSI. Assyifa saat ini seperti pada tabel 4.16 Tabel 4.16 Portofolio aplikasi RSI. Assyifa saat ini STRATEGIC

HIGH POTENTIAL

Belum Ada

Belum Ada

Aplikasi Pendaftaran Aplikasi Laboratorium Aplikasi Radiologi Aplikasi Farmasi Aplikasi Keuangan Aplikasi Logistik Aplikasi SDM

Belum Ada

KEY OPERATIONAL

SUPPORT

Ketarangan Portofolio saat ini : 1.

Aplikasi Strategic Aplikasi yang dibutuhkan dalam menunjang strategi ke depan Hasil identifikasi : Belum Ada

126

127

2.

Aplikasi High Potential Aplikasi yang mungkin dibutuhkan untuk bersaing dimasa mendatang Hasil identifikasi : Belum Ada

3.

Aplikasi Key Operational Aplikasi yang saat ini dibutuhkan untuk beroperasi Hasil identifikasi : 7 Aplikasi

4.

Aplikasi Support Aplikasi yang penting tapi tidak krusial bagi kompetisi Hasil identifkasi : Belum Ada

4.10.2 Nilai Portofolio Aplikasi Saat ini Sistem informasi Manajemen RSI. Assyifa terdiri dari aplikasi-aplikasi yang mendukung bisnis proses saat ini sebagai berikut : 1.

Aplikasi Pendaftaram Aplikasi untuk menginput data pasien baru dan registrasi ulang pasien lama, dan input penanggung biaya, aplikasi ini sudah digunakan setiap hari selama 24 jam untuk pasien rawat jalan, rawat inap dan IGD.

2.

Aplikasi Laboratorium Aplikasi untuk transaksi nilai laboraorium

3.

Aplikasi Radiologi Aplikasi untuk transaksi nilai radiologi

4.

Aplikasi Farmasi Aplikasi untuk transaksi nilai Farmasi

5.

Aplikasi Keuangan Aplikasi untuk melakukan proses pembayaran (transaksi nilai)

6.

Aplikasi Logistik Aplikasi untuk penerimaan, permintaan barang dan stock barang

7.

Aplikasi SDM Aplikasi untuk pendataan karyawan RSI. Assyifa

128

Sistem aplikasi yang ada di RSI. Assyifa saat ini berdasarkan informasi kepala sub. Bagian TI RSI. Assyifa dirasakan belum optimal. Karyawan masih melakukan duplikasi pekerjaan, pelaporan medis yang kompleks tidak mudah dibuat oleh bagian Rekam medis, bahkan sebagian besar laporan hasil pelayanan masih dibuat secara manual oleh bagian rawat jalan, radiologi, laboratorium maupun bagian perawatan.

4.11 Proses Perencanaan Sistem Informasi Penyusunan rencana strategi RSI. Assyifa pada dasarnya mengacu pada ketentuan dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Yayasan Assyifa untuk lima tahun kedepan yang disampaikan dalam rencana kerja dan rencana strategis RSI. Assyifa : 1.

Rencana strategi harus realistis

2.

Mengacu pada laporan keuangan 3 tahun terakhir

3.

Stabilitas cashflow atau kesesuaiannya dengan Sisa Hasil Usaha

4.

Menjaga keseimbangan antara pendapatan minimal sebesar 12% dan indicator kenaikan beban maksimal 10%

5.

Program peningkatan produktivitas

6.

Menyusun prioritas piliham kegiatan yang tepat

7.

Mewaspadai perubahan-perubahan sistem pelayanan rumah sakit Sehingga proses perencanaan Sistem Informasi/Teknologi Informasi dalam

penyusunannya juga tidak boleh mengabaikan ketentuan dan kebijakan yang ada dan telah ditetapkan.

4.12 Pengelolaan Sumber Daya SI/TI Penentu keberhasilan dalam penegembangan SI/TI pada sebuah perusahaan ditentukan oleh kualitas Sumber daya manusia pada personil SI/TI yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Berikut rekomendasi kualifikasi staff pada divisi SI/TI adalah : 1.

IS/IT manager a. Pria/wanita b. Lulusan S1/S2 bidang komputer dengan IPK minimal 3.3

129

c. Memiliki kemampuan dalam menganalisis sistem informasi dan bisnis yang baik d. Memahami berbagai macam bahasa pemograman dan arsitektur jaringan. e. Memiliki tangung jawab yang tinggi dalam penyelesaian tugas. f. Menguasai bahasa inggris yang baik g. Memiliki pengalaman dibidang IT atau Posisi yang sama minimal 3 tahun. h. Jumlah 1 orang 2.

IS/IT Development and Maintenance a. Pria/Wanita b. Lulusan D3/S1 bidang Komputer. c. Memiliki kemapuan bekerja dalam tim. d. Menguasi bahasa pemograman baik berbasis web, desktop maupun mobile. e. Menguasai arsitektur jaringan komputer. f. Memiliki tangung jawab yang tinggi. g. Mampu bekerja dalam tekanan. h. Memiliki pengalaman pada bidang yang sama minimal 2 tahun. i. Menguasai pemahaman komputer yang baik baik hardware maupun software. j. Jumlah 2 orang.

3.

Database Administrator a.

Pria/wanita

b.

Lulusan D3/S1 bidang komputer.

c.

Menguasai berbagai macam database.

d.

Mampu bekerja secara tim

e.

Bertangung jawab dalam penyelesaian tugas.

f.

Berpengalaman pada bidang yang sama minila 2 tahun.

g.

Jumlah 1 orang.

130

4.13 Portofolio Aplikasi Sistem Informasi Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan oleh penulis seusai dengan model penelitian yang dibuat sebelumnya, didapatkan hasil perencanaan strategis system informasi di RSI. Assyifa, berupa portofolio aplikasi pada tabel 4.17, yang dikategorikan berdasarkan kontribusinya terhadap strategi bisnis dan perannya dalam proses bisnis RSI. Assyifa. 1.

Kategori pertama aplikasi strategis, yaitu aplikasi yang bersifat kritis terhadap kelangsungan strategi bisnis RSI. Assyifa, ada sembilan aplikasi.

2.

Kategori kedua aplikasi operasional kunci yaitu aplikasi yang digunakan RSI. Assyifa untuk mendukung keberhasilan bisnis saat ini, ada sembilan aplikasi.

3.

Kategori ketiga aplikasi pendukung, yaitu aplikasi yang tidak kritis terhadap keberhasilan bisnis RSI. Assyifa tetapi bermanfaat ada sepuluh aplikasi.

4.

Kategori keempat aplikasi potensi tinggi, yaitu aplikasi yang mungkin berguna untuk keberhasilan bisnis RSI. Assyifa dimasa yang akan datang, ada sembilan aplikasi.

Tabel 4.17 Aplikasi Portofolio yang diusulkan STRATEGIC

HIGH POTENTIAL

Sistem Informasi Pelayanan Gizi Aplikasi transaksi pembayaran penunjang medis Aplikasi Informasi Manajemen terintegrasi Aplikasi Keamanan System Sistem Informasi Denah Rawat Inap Aplikasi Registrasi On Line Aplikasi Clinical Pathway Aplikasi pengelolaan pelanggan Aplikasi Konsultasi online

Aplikasi pengelolaan Diklat Aplikasi Bisnis RS Aplikasi Reimbursement Aplikasi Manajemen Aset Aplikasi Pemeriksaan Dokter Virtual Aplikasi Bridging System BPJS Aplikasi Bridging E-Katalog Aplikasi Grouping Retensi Berkas RM Sistem Informasi Knowledge Management

Sistem Aplikasi pengelolaan Rekam Kesehatam Rawat Jalan dan Rawat Inap Sistem Informasi Keuangan Aplikasi transaksi pembayaran rawat inap Aplikasi transaksi bedah sentral Aplikasi transaksi rawat jalan Aplikasi transaksi keperawatan Aplikasi Informasi Laboratorium Aplikasi Informasi Radiologi Sistem Informasi Farmasi

Aplikasi asuhan keperawatan Aplikasi Audit manajemen internal Aplikasi inventori obat dan Alkes Aplikasi PSRS (Pemeliharaan Aset) Aplikasi Penyusutan Inventori Aplikasi Pelayanan Laundry Aplikasi Bridging INACBGs Aplikasi pengelolaan Jasa medis Aplikasi pengelolaan pasien non BPJS Aplikasi pengelolaan MOU

KEY OPERATIONAL

SUPPORT

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan Hasil analisis atas kondisi RSI. Assyifa serta rumusan strategis system informasi menuju universal coverage dan SIMRS yang terintegrasi, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut : 1.

Proses bisnis di RSI. Assyifa yang menyediakan layanan jasa kesehatan yang berkualitas dikawasan Kota Sukabumi, perlu didukung system informasi dan Teknologi Informasi yang kedepannya mengarah kepada Smart Hospital. Metode Ward and peppard – Cassidy cukup efektif untuk membuat suatu perencanaan strategis system informasi dan cukup sesuai dengan kondisi yang ada di RSI. Assyifa saat ini.

2.

Untuk melakukan proses Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit, perlu mendapat data-data pembanding yang matang, melihat tren perkembangan SI/TI, serta melakukan studi banding ke RS yang sudah mengimplementasikan SIMRS yang terintegrasi, karena memerlukan biaya yang cukup besar, terlebih dengan adanya kebijakan pemerintah terkait Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) membuat setiap rumah sakit harus melakukan cost containment. Pada perencanaan strategis system informasi yang penulis sampaikan,

penulis lebih mengarahkan

kepada

mendukung

aplikasi-aplikasi

yang

kedepannya

bisa

rumah

sakit

memberikan pelayanan secara tepat dan cepat, mulai dari unsur revenue centre sampai dengan cost centre sehingga cost containment bisa tercapai di era Universal Coverage. 3.

Hasil Perencanaan Strategi Sistem Informasi menuju Smart Hospital berupa portopolio aplikasi, yang dikategorikan berdasarkan kontribusinya terhadap Strategi Bisnis dan perannya dalam proses bisnis RSI. Assyifa. Kategori pertama aplikasi strategis, yaitu aplikasi yang bersifat kritis terhadap kelangsungan Strategi bisnis RSI. Assyifa ada 9 (sembilan) aplikasi. Kedua aplikasi operasional, yaitu aplikasi

131

132

yang digunakan RSI. Assyifa saat ini untuk mendukung keberhasilan bisnis ada 9 (Sembilan) aplikasi. Ketiga aplikasi pendukung, yaitu ada 10 (sepuluh) aplikasi yang kritis terhadap keberhasilan bisnis RSI. Assyifa tetapi bermanfaat. Keempat aplikasi potensi tinggi, yaitu ada 9 (Sembilan) aplikasi yang mungkin berguna untuk keberhasilan bisnis RSI. Assyifa dimasa yang akan datang.

5.2 Saran Penulis menyarankan untuk menghadapi persaingan global dan universal coverage, maka : 1.

RSI. Assyifa perlu melakukan penambahan SDM di Sub. Bagian TI, penambahan diperlukan mengingat saat ini hanya ada 2 (dua) SDM di unit kerja tersebut, menambah tenaga programmer yang memahami web programming akan sangat membantu proses implementasi dari portofolio aplikasi yang telah disampaikan.

2.

RSI. Assyifa perlu meningkatkan kerjasama dengan rumah sakit lain yang ada di Kota Sukabumi untuk pelayanan penunjang medis yang belum ada di RSI. Assyifa sehingga bisa dilakukan profit sharing, serta bekerjasama dengan Asuransi kesehatan non BPJS.

3.

Untuk menarik customer menengah keatas yang memiliki fasilitas jaminan kesehatan BPJS, RSI. Assyifa perlu menambah fasilitas rawat inap VIP dengan mengikuti maksimal pembayaran selisih VIP sesuai dengan Permenkes No. 04 tahun 2017. Dan untuk menarik custumer dari kalangan Ulama di kota Sukabumi sebaiknya RSI. Assyifa melaksanakan Sertiikasi pelayanan RS Syariah, dengan mempertimbangkan perencanaan strategi rumah sakit menuju Smart Hospital.

133

DAFTAR PUSTAKA A. Lederer and V. Sethi, “The implementation of strategic information systems planning” Journal of Strategic Information System, 1996. Alter, S., Information Systems – The Foundation of e-Business, Prentice Hall, New Jersey, 2002. Harrington, H, J., Business process improvement,1991. Hunger. J. David & Thomas L. Wheelen, Strategic Management and Business Policy, 9th Edition, Pearson Prentice Hall, 2004. Jogiyanto, Sistem Informasi Strategik Untuk Keunggulan Kompetitif. Yogyakarta: Andi, 2006. John Ward, Joe Preppard, Strategic Planning For Information System, Third Edition, March 2002. Keputusan Menteri Kesehatan, Nomor 340, tentang Klasifikasi Rumah Sakit, 2010. Langi Armein Z. R., Pengembangan Sumber Daya Manusia Untuk Industri Teknologi Informasi dan Software di BHTV Porter. Michael E, What Is Strategi? , 1996. Martin. J., Information Engineering (Book II,Planning and Analysis). Prentice-Hall, 1990. Meutia Anna, Darwiyanto Eko dan Jatmiko Dwi Dawam. Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit Dengan Metode Ward and Peppard Serta Implementasi Prototype Modul Rawat Jalan Pada Rumah Sakit Khusus Ibu dan Anak (RSKIA), Bandung-Indonesia Muljo Harjono Hery and Pardamean Bens, Information Systems Strategic Planning for a Naval Hospital Nugroho Ardi H S, Darwiyanto Eko, Agung Gede, Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit Kusuma Ungaran dengan Metode Anita Cassidy Putra Parama S, Rahmat Kemas SW, M Eng, Perdana Guslinar Erda, Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Ward and Peppard Pada PT. Medika Antapani Permenkes, Nomor 59, Tentang Standar Tarif Pelayanan Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan, 2014.

Kesehatan

Dalam

Permenkes, Nomor 147, Tentang Perizinan Rumah Sakit, Tahun 2010. Permenkes, Nomor 12, Tentang Akreditasi Rumah Sakit, Tahun 2012. Permenkes, Nomor 04, Tentang Perubahan Kedua Atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 52 Tahun 2016 Tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan Dalam Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan, Tahun 2017. Permenkes, Nomor 52, Tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan, Tahun 2016.

Dalam

134

Pearlson, K.E., C.S. Saunders., Managing And Using Information System : A Strategic Approach 2nd Edition, Jhon Wiley & Sons, Inc, 2004. Peterson, R. R., Information Governance: An empirical investigation into differentiation and integration stratgic decision-making for IT, 2001. P. Weill and J. W. Ross, “IT Governance: How Top Peformers Manage IT Decision Rights for Superior Results,” Int. J. Electron. Gov. Res., vol. 1, 2004. Rachman Yuline Irin Perencanaan Strategis Sistem Informasi Pada RSUD Palembang BARI Republik Indonesia, Undang-Undang, Nomor 44 Tentang Rumah Sakit, Tahun 2009. Republik Indonesia, Undang-Undang, Nomor 29 Tentang Praktik Kedokteran,Tahun 2004 Republik Indonesia , Undang-Undang, Nomor 36, Tentang Kesehatan, Tahun 2009 Simson Garfinkel, “PGP: Pretty Good Privacy,” O‟Reilly & Associates, Inc., 1995. Setiawan, H. S., Model Perencanaan Strategis Sistem Informasi untuk Industri Manufaktur: Studi Kasus PT. Meiwa Indonesia. Universitas Indonesia, 2007. Sambamurthy, V. and Zmud, R. W, Arrangements for Information Technology Governance: A Theory Of Multiple Contingencies, 1999. Thompson, Arthur A., Strickland III, A.J, ,and Gamble, E.J, Strategic Management Concept and Cases, McGraw Hill, Singapore, 2005. Turban, E., Mclean, E., & Wetherbe, J., Information technology for management: improving quality and productivity, New York: John Wiley and Sons, 1996. Weningsih, R.I, Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit dengan metode Ward Peppard & Cassidy (Studi Kasus : RS Cahya Kawaluyan), 2015. https://id.techinasia.com/talk/indonesia-mengalami-krisis-tenaga-kerja-di-sektor-teknologi (14-06-2017 Jam 15:44) http://economy.okezone.com/read/2016/01/26/320/1297314/maraknya-start-upindonesiakekurangan-tenaga-kerja-sektor-it (14-06-2017 Jam 15:55)

135

DAFTAR ISTILAH

Data adalah fakta yang melekat dalam suatu obyek dan merupakan atribut dari obyek tersebut. Informasi adalah data yang telah diproses melalui tahapan deskripsi, analisis, dan penyimpanan Teknologi Informasi adalah teknologi untuk memproses data menjadi informasi, biasanya terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan telekomunikasi Sistem informasi adalah cara manusia atau organisasi untuk memanfaatkan teknologi, mengumpulkan, memproses, menyimpan, menggunakan, dan menyebarkan informasi Proses bisnis adalah sekelompok langkah atau kegiatan yang saling berhubungan dimana orang menggunakan informasi dan sumber daya lainnya untuk menciptakan nilai bagi pelanggan internal maupun eksternal Aplikasi adalah perangkat lunak yang digunakan berkaitan dengan aktivitas atau proses bisnis suatu organisasi Portofolio aplikasi adalah kumpulan aplikasi yang dikelompokkan berdasarkan kontribusinya terhadap bisnis dan dampaknya terhadap organisasi Aplikasi strategis adalah aplikasi yang kritis terhadap kelangsungan strategi bisnis di masa depan Aplikasi operasional adalah aplikasi tergantung kepadanya

dimana keberhasilan organisasi saat ini

Aplikasi pendukung adalah aplikasi yang berguna bagi organisasi tetapi tidak kritis terhadap keberhasilan strategi bisnis Aplikasi potensi tinggi adalah aplikasi yang mungkin bermanfaat untuk keberhasilan bisnis di masa depan Strategi adalah sekumpulan aksi terintegrasi yang bertujuan meningkatkan daya saing organisasi relatif terhadap pesaing sehingga mampu bertahan hidup dalam jangka panjang Perencanaan strategi adalah proses penetapan cara untuk mencapai strategi tersebut dilakukan dengan merencanakan sejumlah aksi yang diperlukan dan mengembangkan sumber daya secara efektif Perencanaan strategi sistem informasi adalah proses identifikasi portofolio aplikasi yang akan diimplementasikan sejalan dengan strategi bisnis dan mampu menciptakan keunggulan dibandingkan pesaing Rantai nilai adalah rangkaian aktivitas organisasi berupa perancangan, produksi, pemasaran, pendistribusian, dan pelayanan purna jual produk atau jasa Critical Success Factor (CSF) adalah tindakan yang harus dilakukan agar sasaran organisasi tercapai Analisis SWOT adalah analisis untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman terhadap organisasi, untuk kemudian ditetapkan strategi organisasi

136

Lampiran 1

HASIL BRAINSTORMING MENENTUKAN RATING Didapatkan hasil brainstorming dalam penentuan rating/peringkat, yang didiskusikan pada hari Rabu 08 Nopember 2017 sebagai berikut :

NO 1 2

Salah satu RS Swasta Terbesar di kotas Sukabumi Standar Pelayanan sudah terakreditasi KARS Versi 2012

3

Sudah memiliki SIMRS

4

Fasilitas peralatan medis yang memadai Memiliki SDM berpengalaman dan terampil Tersedianya pola tarif system paket Adanya pengawasan Standar Mutu pelayanan medis Tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS Tipe C

5 6 7 8

Rata2 Rating

KEKUATAN (Strengths) 4

4

4

4

3

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

4

3

3

4

3

4

3

3

4

4

3

4

4

4

4

4

3

4

3

4

4

2

3

4

3

3

3

3

4

3

4

3

2

2

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

KELEMAHAN (Weakness) 1

2

3 4

5

Belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI Banyaknya karyawan senior yang belum familier dengan perkembangan teknologi informasi Proses pelayanan pelanggan belum berjalan secara optimal Realisasi anggaran belum sepenuhnya mengacu pada alokasi anggaran Komunikasi dengan bahasa inggris belum dikuasai oleh sebagian banyak karyawan

137

NO 1

2 3 4 5

Rata2 rating

PELUANG (Opportunities) Fasilitas RSI. Assyifa terus meningkat dan cenderung bertambah Adanya fasilitas Internet untuk karyawan maupun pelanggan Kerjasama yang baik dengan para Supplier Adanya kerjasama dengan pihakpihak untuk melaksanakan CSR Pemukiman penduduk yang cukup padat & perusahaan di sekitar rumah sakit

4

3

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

3

4

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

1

1

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

1

2

2

2

3

3

4

3

2

1

1

2

2

2

1

2

1

1

1

1

ANCAMAN (Threaths) 1

2 3

4

5

6

Jarak yang begitu dekat antara RS competitor dengan RSI. Assyifa Regulasi pemerintah yang semakin ketat Adanya ketidakpuasan pasien pada dokter spesialis terutama dalam hal jadwal praktek dan jadwal visite Masih belum solidnya komitmen SDM yang berada di dalam rumah sakit Adanya pasien yang kurang mampu yang berkunjung belum mengikuti peserta program JKN Adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS

138

Lampiran 2

HASIL BRAINSTORMING MENENTUKAN BOBOT Didapatkan hasil brainstorming dalam penentuan rating/peringkat, yang didiskusikan pada hari Rabu 08 Nopember 2017 sebagai berikut :

NO 1 2

Salah satu RS Swasta Terbesar di kotas Sukabumi Standar Pelayanan sudah terakreditasi KARS Versi 2012

3

Sudah memiliki SIMRS

4

Fasilitas peralatan medis yang memadai Memiliki SDM berpengalaman dan terampil Tersedianya pola tarif system paket Adanya pengawasan Standar Mutu pelayanan medis Tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS Tipe C

5 6 7 8

KELEMAHAN (Weakness) 1

2

3 4

5

Rata2 Bobot

KEKUATAN (Strengths)

Belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI Banyaknya karyawan senior yang belum familier dengan perkembangan teknologi informasi Proses pelayanan pelanggan belum berjalan secara optimal Realisasi anggaran belum sepenuhnya mengacu pada alokasi anggaran Komunikasi dengan bahasa inggris belum dikuasai oleh sebagian banyak karyawan TOTAL NILAI BOBOT

0,08

0,08

0,07

0,08

0,08

0,08

0,09

0,09

0,04

0,09

0,08

0,09

0,08

0,08

0,07

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,09

0,08

0,15

0,07

0,09

0,09

0,09

0,09

0,07

0,07

0,08

0,07

0,08

0,07

0,09

0,08

0,08

0,09

0,08

0,08

0,05

0,06

0,08

0,06

0,06

0,06

0

0

0

0

0

0

0,07

0,13

0,09

0,09

0,09

0,09

0,07

0,06

0,08

0,08

0,08

0,08

0,06

0,08

0,05

0,07

0,07

0,07

0,04

0,07

0,15

0,07

0,07

0,08

0,07

0,05

0,04

0,05

0,05

0,05

1

1

1

1

1

1

139

NO 1

2 3 4 5

Fasilitas RSI. Assyifa terus meningkat dan cenderung bertambah Adanya fasilitas Internet untuk karyawan maupun pelanggan Kerjasama yang baik dengan para Supplier Adanya kerjasama dengan pihakpihak untuk melaksanakan CSR Pemukiman penduduk yang cukup padat & perusahaan di sekitar rumah sakit ANCAMAN (Threaths)

1

2 3

4

5

6

Rata2 Bobot

PELUANG (Opportunities)

Jarak yang begitu dekat antara RS competitor dengan RSI. Assyifa Regulasi pemerintah yang semakin ketat Adanya ketidakpuasan pasien pada dokter spesialis terutama dalam hal jadwal praktek dan jadwal visite Masih belum solidnya komitmen SDM yang berada di dalam rumah sakit Adanya pasien yang kurang mampu yang berkunjung belum mengikuti peserta program JKN Adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS TOTAL NILAI BOBOT

0,09

0,08

0,10

0,09

0,09

0,09

0,09

0,08

0,09

0,08

0,09

0,09

0,09

0,12

0,06

0,09

0,09

0,09

0,10

0,09

0,10

0,08

0,15

0,10

0,10

0,09

0,09

0,09

0,09

0,09

0

0

0

0

0

0

0,10

0,08

0,09

0,08

0,09

0,09

0,10

0,10

0,10

0,11

0,08

0,10

0,10

0,08

0,09

0,09

0,08

0,09

0,09

0,08

0,08

0,12

0,09

0,09

0,04

0,08

0,10

0,07

0,07

0,07

0,10

0,12

0,10

0,10

0,08

0,10

1

1

1

1

1

1

140

Lampiran 3

Foto-Foto Kegiatan di Rumah Sakit Islam Assyifa

141

142

143

144

Lampiran 4

Sistem yang sudah ada di RSI. Assyifa

145

146