Bab 2 Pengendalian Hasil.docx

BAB 2 PENGENDALIAN HASIL Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang manamelibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk memperoleh budaya bonus. Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk setiap situasi.

A. KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL Pengendalian

hasil

bersifat

konsisten

dan

membutuhkan

implementasi

dari

bentukdesentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban. Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model enterpreneural” dalam tipe perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang dihadapi. Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi. Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan pada konteks tertentu. Sebagai contoh,

ketika

Carrefour

memberdayakan

manajer

lokal

untuk

bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada semua tingkatan manajemen.

B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan mengenaiapa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya

pengarahan danmenjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil juga dapat mengurangi keterbatasan individual. Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran hasil membentuk organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi, entitasorganisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang diharapkan,organisasi dapat mengganti strukturnya.

C. ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:

Mendefinisikan Dimensi Kinerja Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yangsebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang diang gap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang didapat. Kemudian muncul panda ngan bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang dibutuhkan.Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa yang diinginkan,tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan mereka.

Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level yang lebihtinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi keuangan. Pada tingkatanyang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi keduanyamenciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen.Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untukmengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan dalamhal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang diberikankepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga penilaian mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh.

Pengaturan Target Kinerja Target kinerja mempengaruhi tindkaan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi denganmenyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja membuatkaryawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi sinyal perlunya perbaikan.

Pemberian Imbalan Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi karyawan, sepertikenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat me ndorong nilaiyang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh yang dapat mempengaruhi karyawan. Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami dari beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan ba hwa kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwahasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan preferensi mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga status. D. KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan: 1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat dikendalikan 2.

Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadaphasil yang mereka pertanggungjawabkan

3. Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan. Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang

mana ketiganya seringkali berlawanan

satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk dalam pembuatan pengorbanan.

Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian) Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban. Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika in formasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah tersedia. Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau sebagian faktoryang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol mempengaruhi ketersediaan pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.

Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang Dapat Dikendalikan Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang seharusnyad igunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan bidang hasil yangdiinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Untukmembangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi selaras dan terkendali, pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami.

Ketepatan Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir samamenunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab sosial,kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai menjadi sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran mengandung kesalahanacak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja. Objektivitas Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan objektif.Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama, memiliki pengukuranyang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua, memiliki pengukuranyang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor. Tepat Waktu Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran. Haltersebut menjadi penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.

Mudah Dipahami Dua

aspek

yang

menjadikan

faktor

mudah

dipahami

menjadi

sangat

penting.

Pertama,karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran.

Efisiensi Biaya Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi terlalu mahal

untuk

dikembangkan. Pada

saat

hal

tersebut

terjadi, perusahaan

mungkinmemerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya.

STUDI KASUS PUENTE HILLS TOYOTA Identifikasi Masalah - Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumen. -

Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya.

- Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotongtahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif. - Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuranyang menjadi dasar menentukan insentif. Solusi Penyelesaian Masalah -

Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan menjadi kurang efektif ketika pelanggan tidak mampu menyampaikan secara langsung kemungkinankomplain yang terjadi pada servis sebelumnya. Jika ingin mengetahui bagaimanakepuasan pelanggaan, perusahaan dapat melakukan interview langsung pada beberapa pelanggan dengan mengambil sample diantara mereka secara acak.

-

Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas hasil daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu, menurut saya

indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masingmasing tahapan prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang memastikan bahwa masing-masing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan benar.

-

Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut agarmemungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan kinerjanya.

Presiden Direktur /CEO M.S Lee

Keuangan/Akuntansi

Operasi dan Pengembangan Perusahaan

S.Mc Laren

J.Lee

Wakil Direktu Keuangan

Manajer

Pemasaran/penjual an

Pelayanan Pelanggan R. Prescon

R.Smith

Mananjer pelayanan

Wakil DirekturPemasaran

Pelanggan dan Teknik

Personel / Goverment

Penjualan

Contract Support

Produk Extek

Mekel Technology

Mekel Technology

HF North

P. Kenedy

D.Green

D.Green

P.Linder

Manajer Umum

Wakil Dir.Ekse/Manajer Umum

Wakil Dir.Ekse/Manajer Umum

Wakil Direktur/ Manajer Umum

Strukrur Organisasi : Houston Fearless 76, Inc.

STUDI KASUS

1. Kasus Houston Fearless 76, Inc Pada akhir tahun 2000 M.S Lee, presiden direktur / CEO Houston 76 , Inc sedang mempertimbangkan untuk membuat perubahan besar dalam sistem penjualan perusahaan. Analisis masalah :  Penjualan yang menjadi lambat karena kondisi pasar : sebagai contoh pasar mikrofilm dan motion picture processing, pelanggan biasanya menunggu untuk pengiriman mesin yang membutuhkan beberapa dan menyebabkan biaya lembur signifikan.  Kurang maksimal dalam mengembangkan pasar baru  Kesalahan yang jelas antara tujuan perusahaan dan intensif tenaga penjual didasarkan pada penjualan bukan keuntungan produk  Menggunakan struktur kompensasi yang berbeda untuk produk yang berbeda  Ramalan penjualan tidak konsisten Akuntabilitas peramalan tidak kuat karena tidak ada mekanisme untuk melindungi penjual dari peramalan yang berlebihan.  Membutuhkan sistem yang lebih baik  Komisi yang harus dibayarkan jika margin kotor produknya negatif atau rendah SOLUSI :

 Seharusnya Houston Fearless 76 mengetahui hasil yang diinginkan yang berarti lebih dari hasilkualitas yang diwakili olehcpengukuran hasil kurang disukai karena segal sesuatu dianggap setara lalu mampu untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan seperti tepat waktu dalam pengiriman mesin/persediaan yang dibutuhkan agar pelanggan tidak menunggu terlalu lama dan hal tersebut merupakan hal penting dalam pengkuran kualitas karena dapat meningkatkan niali intervensi dan mengefisiensikan biaya dengan adanya tepat waktu karena biaya lembur tidak menjadi signifikan  HF 76 melakukan pengendalian yaitu pengukuran kinerja, seperti memberikan pelatihan kepada karyawan untuk mengembangkan penjualan  Ramalan yang tidak konsisten seharusnya di evaluasi dan memperbaiki akurasi peramalan penjualan  Untuk mengatasi sistem yang lama, HF 76 mengimplementasikan sistem pengendalian polusi traffic photo-citation analyzers intensif yang baru  Komisi yang dibayarkan seharusnya menggunakan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya untuk menilai efektivitas dan membutuhkan pertimbangan yang matang. Lalu mengimplementasikan rencan intensif yang baru yaitu tidak ada pembayaran komisi hingga margin kotor lebih dari 70% dari peramalan,