Autoipari Ellatasi Lanc

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

Autóipari ellátási lánc beszállítói oldalának menedzselése Tóth Tamás Ph.D. hallgató, Kutató munkatárs Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet, ImKKK BEVEZETÉS A logisztikai stratégia egyik meghatározó kérdése, hogy milyen logisztikai struktúrát alakít ki a vállalati és abból származtatott logisztikai céljaik elérésének támogatására. A struktúra kettősségét mutatja, hogy a logisztikai csatorna az ellátási lánc menti munkamegosztást, a hálózat az ellátási lánc menti fizikai struktúrákat (raktárak helye, száma, készletek helye, szállítási útvonalak, stb.) jelenti. Ez a logisztika talán leggyorsabb ütemben változó terülte, kezdetekben ugyanis a logisztika leginkább a fizikai disztribúciót jelentette, ami kiterjedt a teljes vállalatra, majd pedig az elmúlt években a vállalaton túlmutató struktúrák, ellátási láncok, ellátási hálózatok kialakulásának tanúi lehettünk. Napjaink vállalatai számára az egyik meghatározó kérdés, hogy miként tudják ezt a vállalaton túlmutató és nem mindig átlátható láncolatot kézben tartani. Ennek a kézben tarásának az eszköze a Supply Chain Management (SCM), az ellátási lánc menedzsment. Az SCM integrálja az ellátási lánc tevékenységeit a végső felhasználó igényeinek versenyképes kielégítése céljából. Ezek a tevékenységek azonban a legritkább esetben zajlanak egyetlen vállalat keretein belül, gyakran nagyobb számú vállalat járul hozzá ahhoz, hogy adott nyersanyagból kiindulva megtörténjen a végső felhasználó igényeinek kielégítése. Az SCM egyik legfontosabb jellemzője, hogy az ellátási lánc menti feladatok integrációja úgy valósul meg, hogy közben nincs szükség (de lehetséges) ezen feladatok elvégzését biztosító vállalatok közös tulajdonlására. Ennek az integrációnak a bázisa egyrészt az információs-technológia, másrészt a vállalatok közötti bizalom [Cooper-Lambert-Pagh, 1997]. Egyszerű megválaszolni a kérdést, hogy mi is viszi a vállalatokat arra, hogy az eddigi vállalatban való gondolkodás helyébe a teljes ellátási láncban való gondolkodás lépjen. Legfontosabb érv a verseny fokozódása, és miután a lean manufacturing jegyében átszervezett vállalati folyamatok további fejlesztési potenciálja leszűkült, a hatékonyságjavítás terepe bizonyos mértékig a vállalaton kívülre, a teljes ellátási lánc menti munkamegosztás újragondolására helyeződött át. A középpontban az a felismerés áll, hogy a végső felhasználó számára nyújtott szolgáltatási színvonalhoz hozzájárulnak mind az adott vállalat tevékenységei, mind pedig az azt megelőző és az utána következő tevékenységek. Tehát, ha a vállalat versenyképessé akar válni, vagy versenyképes akar maradni, foglalkoznia kell a beszállítók és a vevők tevékenységével is. Egyes esetekben ez vezethet a partnerek cseréjéhez, az egyes tevékenységek áthelyezéséhez a vállalati láncon belül, vagy vezethet ahhoz, hogy a vállalatok közé új szolgáltató vállalatok épüljenek be bizonyos tevékenységek outsourcingja eredményeként. Azt, hogy mi történjen, a vállalat hatékonysági kritérium fogja eldönteni. Mindezek miatt a hatékonyság értelmezése mellett az ellátási lánc menti hatalmi viszonyok elemzése kap egyre nagyobb teret [Cool-Henderson 1998, Gritsch 1997]. Cool és Henderson kutatásaik során kimutatták, hogy az ellátási láncok mentén a vállalati jövedelmezőséget (profitabilitás szórását) a vevői hatalom sokkal erősebben befolyásolja, mint a beszállítói hatalom. A vállalatok a beszerzést elsősorban a költségekre és a minőségre alapozva értékelik. A vállalatokat a konkrét eredmények sokkal jobban érdeklik, nem az a fontos, hogy a beszerzési alkalmazott képezve lesz-e, avagy sem, hanem az, hogy ezzel a tényleges költségcsökkentés, vagy éppen minőségjavulás érhető-e el. Rövidtávon MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

mindenképpen hatékony ez a szemlélet, hosszabb távon azonban már vethet fel problémákat a képzés, vagy éppen az informatikai fejlesztés hiánya.

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

A BESZERZÉS SZEREPE Napjainkban a beszerzés szerepe a vállalati versenyképességben jelentős szerepet tölt be. A vevőkkel való kapcsolat irányítása a marketing feladata, a termelés és a logisztika pedig a vállalaton belüli értéktermelő folyamatok hatékonyságáért felel, a beszerzésnek arról kell gondoskodnia, hogy a beszállítói piaci lehetőségeket felismerje, valamint a beszállítók képességeit az értékesítési piac változó igényeinek megfelelően formálja. A beszerzés elsődleges feladata, hogy az anyagokat, félkész termékeket és késztermékeket, esetenként szolgáltatásokat az ellátási lánc zavartalan működése érdekében biztosítsa. Feladata mára már túllépett az anyagok megvásárlásán, mostanra már magába foglalja a beszerzés szervezését (elsősorban fel kell állítani a szervezetet, mint gazdasági információs rendszert a négy fő tényező- folyamat modell, szervezet modell, hatáskör modell, információs modell – alapján), a beszerzési stratégia kialakítását (a közeli, illetve a távolabbi fejlődési tendenciákról is szükséges megfelelő szintű információ, így lehet csak a vállalati stratégiát kiszolgálni), a beszerzések megvalósítását (az effektív beszerzési munka, kiindulva az alapanyag szükséglettől egészen a folyamatos megrendelések akadálytalan folyamatáig), valamint a beszerzési stratégia folyamatos fejlesztését (a gazdaság állandó változásba van, a befolyásoló tényezőivel együtt, ezeket a változásokat követni kell, hogy a hatékonyság növekedjen). Ezen feladatok is érzékeltetik, hogy a beszerzési stratégia kialakítása mennyire fontos. Az egyik legmeghatározóbb tényező, az anyagfolyamatok közötti információ. Ez a többirányú interaktív folyamat látja el a vezérlő funkciót, mivel a döntés alapjául szolgál. Ehhez az alábbi három területet ismerete és hatékony alkalmazása szükséges: ƒ a saját és versenytársak helyzete Figyelni kell a versenytársak kapacitását, gazdasági helyzetét (likviditás, tőkeerősség, adósság helyzetét), beszállítói struktúráját, árpolitikáját, termékfejlesztéseit. ƒ a vevők Folyamatosan nyomon kell követnie a vevők mennyiségi, minőségi, valamint termékszerkezettel kapcsolatos követelményeit, valamint ennél is fontosabb a naprakész információk rendelkezésre állása, hogy rugalmasan lehessen követni a változásokat. ƒ átfogó kép a vállalatnak a beszállítói piacáról Figyelemmel kell kísérnie a politikai és gazdasági befolyásoló tényezőket, megfelelő biztosítással csökkentenie a kockázatot, valamint számolnia kell azzal, hogy a globalizáció és a regionalizáció együttesen jellemzi a világgazdaságot és a környezetvédelmi szabályok és előírások egyre magasabb követelményeket állítanak. Elvárás a beszállítókkal szemben a fejlesztési tevékenységben való részvétel, a gyorsaság és a kockázatvállalás is. Csak a rugalmas beszállítói piac teszi lehetővé, hogy a termelés a piaci igényekhez igazodva, veszteség nélkül növekedhessen, vagy csökkenhessen. A legelemibb követelmény a minőség, hogy a beszállítók termékeit ellenőrzés nélkül lehessen felhasználni. A piacért nem vállalatok, hanem beszállítói láncok versenyeznek, az autóipari vállalatok és beszállítói együtt nyerhetnek, vagy együtt veszíthetnek ebben a világméretű vetélkedésben. A piaci árnyomás miatt az autóipari vállalatoknak kiemelt célja nem lehet más, mint ennek kivédése, enyhítése. Ehhez többek között a célárak és a jelenlegi árak közötti különbségek csökkentésére, az árfolyamváltozások kockázatának mérséklésére van szükség. A nagyvállalatok emellett elvárják a jelentősebb beszállítóiktól például a konszignációs raktárak létesítését is és cserében piacaikat, a beszállítói részesedés növekedését kínálják. A beszerzők feladata, hogy a cég számára jobbnál jobb szállítókat keressenek. Ezek meghatározásához a vállalat beszerzési stratégiája ad útmutatást. A beszerzési stratégia elemzését három fő szempont szerint végzik, amelyek a következők: MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

1. a termék piacának tulajdonságai 2. a szállító vállalat 3. a végtermék értékelése

Magas Közepes Alacsony

Az eladó alkuereje

A termék piacának tulajdonságai A piaci tulajdonságokat a kereslet, kínálat egymáshoz való viszonya, vagyis a versenyhelyzet határozza meg. A verseny erőssége – az iparág gazdasági struktúrájának – három alapvető, egymással kölcsönhatásban lévő versenytényezőjétől függ: ƒ a lehetséges belépők piaci fenyegetése Minél távolabb van egy piac a tökéletes verseny helyzetétől, annál nehezebb a piacra való bejutás, illetve megmaradás a hátrányosabb fél részéről. ƒ a beszállítók és beszerzők alkupozíciója Több tényező együttesen adja a piacon résztvevők erejét. Ilyenek a hozzájuk kapcsolódó kapacitás-kihasználtság, annak növekedése, a termék egyedisége, a használt technológia, az áttérési költségek szintje, a költség- és árstruktúra, és a vertikális integráció lehetősége. A vevők és a beszállítók hatalmi pozícióját a portfólió-mátrixszal vizsgálható. Az eladó erős pozícióban! Kihasználandó helyzet!

Az eladó erős pozícióban! Kihasználható!

Egyensúly, üzleti barátok!

Az eladó erős pozícióban! Kihasználandó helyzet!

Az egyensúly, együttműködés fejleszthető!

Az eladó gyenge pozícióban, vevő által kihasználható!

Egyensúly, de egyik fél számára sem kielégítő. Alkalmazkodás és szelekció.

Az eladó gyenge pozícióban, vevő kihasználhatja!

Az eladó gyenge pozícióban, vevő által kihasználandó!

Alacsony

Közepes A vevő alkuereje 1.ábra – A piaci hatalom portfólió-mátrixa Forrás: Szegedi Z. (1998)

ƒ

Magas

a helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése A II. világháború alatti kényszerű helyettesítő termékek használata után egy GM mérnök megalkotta az értékelemzés alapjait, miután rájött nem érdemes a hadigazdaság miatti változtatások mindegyikét visszacserélni. Az ideiglenesen használtak is megfeleltek funkcionálisan, viszont olcsóbbak. Így érdemes a vállalatoknak értékelemzés tárgyává tenni a termékeket, hogy biztosak lehessenek abban, hogy nincs a használatban lévőnél jobb.

A beszállító vállalat értékelése A vállalatok értékelésének legáltalánosabb képviselője az éves beszámoló. Ebből, és a hozzá kapcsolódó részadatokból összeállíthatók olyan komplex gazdasági mutatószámok, amelyek további elemzés alapjául szolgálhatnak. Jelentőssé vált a cash-flow elemzés is. Ha a helyzet MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

fontossága megkívánja, nemzetközileg elismert minősítő cég használata is indokolt lehet. A beszerzés stratégiájának a beszerzés elemzésére vonatkozó szempontjai: ƒ éves forgalom a megelőző évben (€) ƒ éves forgalom a tárgy évben (€) ƒ értékesíti arány az autóiparban (%) ƒ összes értékesítés (€) ƒ értékesítési arány az autóipari vállalat felé (%) ƒ tárgyévi megtakarítási cél (%) ƒ tárgyévi megtakarítási eredmény (%)

Magas Alacsony

A beszerzési piac komplexitása

A végtermék értékelése Néhány kivételtől eltekintve az autóiparban a vevők, illetve közvetlen beszállítók határozzák meg a termékeket. Ők biztosítják a rajzot, illetve a specifikációkat a beszállítók számára. A beszerzőnek, a stratégia elkészítésénél, az első lépések egyike a beszerzendő termékek fontosságának megítélése. Ennek a főbb szempontjai: ƒ az alkatrészre vonatkozó éves kiadások, és a teljes költségen belüli aránya ƒ ha a felhasználás ugyan kis létszámú, de a vállalat eladásához lényegesen hozzájárul ƒ ha több termékhez felhasználják ƒ ha a beszerzendő árucikk a piacon szűk keresztmetszetnek számít ƒ ha új termékbe épül be ƒ ha a hiány, vagy a nehezen hozzáférhetőség miatt jelentős többletköltséggel jár Nagyon jó elemzési alapot ad a Kraljic-mátrix, a piac bonyolultságáról és a termékek stratégiai fontosságáról. A beszerzési piac komplexitása az alábbi versenytényezőktől függ: Szűk keresztmetszetű termék

Stratégiai termék

- hiánycikk, nehezen beszerezhető termék - teendő: költség-elemzés és megbízható rövid távú ellátás biztosítása - döntés: decentralizált, de központilag koordinált - forrás: globális, gyakran új szállító Nem kritikus javak

- hiánycikk, nehezen hozzáférhető termék - teendő: hosszú távú ellátás biztosítása szerződéssel - döntés: központilag - forrás: bevált globális, vagy nemzeti szállító

- könnyen bárhol beszerezhető termékek - teendő: folyamatos, hatékony ellátás biztosítása - döntés: decentralizált - forrás: helyi

- viszonylag könnyen beszerezhető termék - teendő: költség/árelemzés, majd a legkedvezőbb forrásból a beszerzés biztosítása - döntés: többnyire decentralizált, de központilag koordinált - forrás: több szállító, lehetőleg helyiek

Befolyásolható, hatalmi termék

Alacsony

Magas

A beszerzendő javak stratégiai fontossága 2.ábra – Kraljic-mátrix Forrás: Szegedi Z. (2001)

Amint kialakul a potenciális beszállítók köre, megtörténik az árajánlat bekérése a következő szempontok szerint: MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

tudják-e gyártani a kért alkatrészt (a rajz szolgál a döntés alapjául) mennyi az egységár mekkora a szállítási képességig szükséges idő (ha a beszállító eddig még nem gyártott ilyen alkatrészt, akkor először a prototípusra vonatkozik) van-e szükség új szerszámra, hogy megfelelő kapacitással rendelkezzen incoterms (a nemzetközi szállítási feltételek közvetlenül befolyásolják az egységárat, a vállalat azt fogja választani, ami összességében a legjobb neki) milyen a fizetési feltétel (előre, egy időben és utólag történő fizetés, a leggyakoribb forma a 30 napos fizetési határidő) mekkora a beszállítási egység

BESZÁLLÍTÓVAL SZEMBEN TÁMASZTOTT ÁLTALÁNOS KÖVETELMÉNYEK Minőségirányítási rendszerkövetelmények az autóiparban Egy átlagos gépjármű több tízezer alkatrészből áll. A gépkocsikat előállító gyárak kezdetben szinte minden alkatrészt maguk készítettek és szerelték be a termékbe. A tömegtermelés beindításával, a szabványosított alkatrészek, részegységek kialakításával lehetőség nyílt arra, hogy a gépkocsiba beszerelendő egyes alkatrészeket már nem a gépjármű gyártó vállalat, hanem beszállítók állítsák elő. A gyártás és a beszállítói háttér fejlődésével, szinte minden nagy autógyár köré kiépült egy alkatrész beszállítói háttér. Egyes autógyárak már csak összeszerelő üzemi tevékenységet végeznek, hiszen tevékenységük csupán a beszállított alkatrészek összeszerelésére korlátozódik. Az így kialakult struktúra két veszélyt is hordoz magában. Egyrészről a nagy számú beszállítói háttér egy idő után már átláthatatlan, kezelhetetlen, másrészt az autók minősége jószerével a beszállítóknál dőlt el, hiszen az autógyárnak a már beszállított alkatrészek minőségére nincs befolyása, azoknak csak a megfelelőségét tudja ellenőrizni, egy igen nagy dolgozói létszámot igénylő idegenáru ellenőrzési rendszer működtetésével. Ezekre a veszélyek kiküszöbölésére az autógyárak a következő megoldási alternatívák közül választhatnak: ƒ Áttérnek olyan beszállítói háttérre, ahol a nagy részegység beszállítók (kormánymű, motor, futómű, elektromos rendszerek, fékrendszerek, stb.) kerülnek előtérbe és kevés kis beszállítót alkalmaznak. Ezek az elsődleges részegység beszállítók felügyelik a hozzájuk beérkező alkatrészeket, termékeket, beszállító alvállalkozóikat. Tehát az autógyárak többlépcsős beszállítói rendszert alakítanak ki és az albeszállítói felügyeletet átteszik a nagy részegység beszállítók felelősségi körébe. ƒ Minőségbiztosítási, minőségirányítási rendszerek alkalmazásának megkövetelése a beszállítóktól (ISO/TS 16949, QS9000, ISO14001, VDA, stb.) A minőségbiztosítási, minőségirányítási rendszerek megkövetelése a beszállítói háttértől több előnnyel is járhat – javul és egyenletessé válik a beszállított alkatrészek minősége. Az egyenletesen megbízható minőség szükségtelenné teheti a későbbiekben az autógyáraknál működtetett nagyszámú idegenáru átvételi rendszereket. Kialakulhat a just in time gyártási rendszer hatékony alkalmazásának alapja. Az autógyárak a minőségbiztosítási rendszer beszállítói alkalmazásánál kezdetben önállóan dolgozták ki a minőségbiztosítási követelményeket, a Chrysler a Supplier Quality Assurance Manual -t, a Ford a Q-101 Quality System Standard-t, és a General Motors a NAO Targets for Excellence-t. Mivel a beszállítók általában nem csak egy autógyárnak szállítanak be, ezért több autógyári vevő esetén a beszállítóknak minden egyes autógyár minőségügyi specifikációjának, követelményrendszerének meg kell felelniük. Ráadásul az autógyárak ezt a minőségügyi rendszer megfelelőséget és alkalmazást önállóan ellenőrzik, auditálnak, így a MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

beszállítók nagy gyakorisággal számíthattak a különféle vevői auditálásokra. Felmerült az igény az autóipari vevői minőségügyi követelményrendszerek egységesítésére. Ezért a három nagy amerikai autógyár (Chrysler, Ford, GM) elkészítette a közös szállítói követelményrendszert, melyet QS 9000-nek neveztek el. A QS 9000 létrejöttekor abban is megállapodtak az autógyárak, hogy az egyes vevői auditálások helyett elfogadnak egy független, harmadik fél általi auditálást is, bár ennek ellenére például a FORD a mai napig sok esetben a QS 9000 tanúsítás megléte mellett elvégzi a vevő általi auditálást Q 101 szerint. A beszállítói követelményrendszerek kidolgozását nem csak az amerikai autógyárak végezték el, hanem több, nagy autóipari bázissal rendelkező európai ország is. Németországban az autógyárak, a nagy autóipari beszállítók és a minőségügyi rendszereket tanúsító cégek fogtak össze és készítették el a VDA követelményrendszert (Franciaországban EAQF (Evaluation Aptitude Qualité Fournisseur), Olaszországban AVSQ (Valutazione Sistemi Qualitá)). Ezek a követelményrendszerek felépítésükben, előírásaikban hasonlóak, és szinte mindegyik az ISO 9001-es szabvány sorozatot veszi alapul és egészíti ki autóipari követelményekkel. A termék előállítók világméretű globalizációja azt eredményezte, hogy számos autóipari termék előállító és beszállító nem csak egy autógyárnak szállít be, hanem egyszerre többnek is. Ezeknél a beszállítóknál alkalmazott minőségügyi rendszereknél ugyanaz a probléma merül fel, mint az amerikai autógyárakhoz beszállítók esetén. Amennyiben egy autógyári beszállító termékeket ad el amerikai, német és francia autógyárnak, mind a három autógyár által megkövetelt minőségügyi rendszer tanúsítvánnyal rendelkeznie kell. A megoldás az előző problémához hasonló, itt is már korábban felmerült az igény az egyes autógyári követelményrendszerek egységesítésére és szabványosítására. Ezért az autógyárak, a nemzetközi szabványosítási szervezettel (ISO) közösen, a meglévő követelményrendszereik hasonlóságai alapján kidolgozták az ISO/TS 16949. szabványt, melyet először 1999 márciusában adták ki. A szabvány kiadásának célja volt, hogy felváltsa az ország-specifikus autóipari követelményrendszereket. Kezdetben ez a cél nehezen teljesült, mert az autógyárak továbbra is ragaszkodtak a saját minőségügyi követelményrendszereik alkalmazásához, de eközben az autóiparban is felgyorsult a gyártó cégek egyesülési, szövetkezési folyamata (például a Daimler és a Chrysler, vagy az Opel és a Fiat szövetsége). Ez nagymértékben elősegítette az ISO/TS 16949 szabvány vevői elfogadási és elterjedési folyamatát. Jelenleg az autóipari vevők egyenrangúnak tekintik a QS 9000-t, VDA-t, és az ISO/TS 16949-t, és bármelyiket elfogadják beszállítói minőségügyi rendszerként. Az autóipari követelményrendszerek felépítése közel azonos. Alapként az ISO 9001-es szabványt alkalmazzák és minden egyes szabványpontot kiegészítenek autóipari követelményekkel. Amennyiben egy beszállító autóipari vevőnek szállít, kötelező valamilyen autóipari minőségirányítási rendszert bevezetnie, alkalmaznia, ez a beszállítás előfeltétele. A beszállítók kiválasztási folyamata A fő szempont az, hogy annyi információt kell biztosítani, amennyivel a kockázat a minimálisra csökkenthető a kiválasztott beszállítóval szemben. A legjobb döntés a beszerzési területek, anyagosztály, termelés, fejlesztés és pénzügy információinak és igényeinek összehangolásával és számbavételével hozható meg. Két jellemző helyzetre bontható a beszállítók elemzése, egyrészt új beszállítóról van szó, másrészt pedig a jelenleginek az értékeléséről. A következő felsorolás összegzi mindazon szempontokat, amelyek mindkét helyzet esetén megalapozzák a döntéshozatalt.

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

- a szállított termék minősége - a jelenlegi gyártási kapacitások, erőviszonyok - jövőbeni termelési lehetőségek becslése - a beszállító K+F tevékenysége - a beszállító innovációs fejlesztések gyorsasága - minőségellenőrzési rendszer

- gazdasági teljesítmény - pénzügyi stabilitás

- megbízhatóság - a beszállító hosszú távú terve - a beszállító és a vevő közti kapcsolatok - garanciális és szervizszolgáltatás lehetősége - a beszállító munkaerő kapacitása

- válasz az ajánlatkérésre - bekapcsolódás a termékfejlesztés korai szakaszában - együttműködési költség - logisztikai rendszere - reklamációk kezelése - egyedi kívánságok teljesítése - azonnali szállítási lehetőség

- földrajzi elhelyezkedés - a beszállító biztonsági, kockázat megelőzési intézkedései - a beszállító vásárlási struktúrája - referenciák a beszállítóról

3.ábra: A beszállítók elemzése Forrás: Saját szerkesztés

A tapasztalatok azt mutatják, hogy ahány cég, sőt ahány helyzet, annyiféle értékelési módszer, illetve módozat van a megfelelő beszállítók kiválasztására, mégis a leggyakrabban alkalmazott három módszer a következő: 1. kategorikus módszer: Főleg a minőségi megítélés dominál. Az értékelési szempontokhoz + (megfelel), (nem felel meg), 0 (közömbös) kerül. Jól alkalmazható ugyanazon beszállító hosszú távú vizsgálatára. 2. költségarányos módszer: A módszer alapelve, hogy a beszerzendő terméket, a teljes termék arányában fejezi ki és értékeli. Két leghasználtabb területe a minőségi költségarány és a szállítási költségarány vizsgálata. 3. pontozásos súlyozásos módszer: A kritériumok különböző teljesítési szintjeihez előre definiált pontszámokat rendel. A kiemelt jelentőségű jellemzőket súlyozással érvényesíti. Előnye, a rugalmasság és a viszonylagos objektivitás. Beszállító minősítése és jóváhagyása

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

Az autóipari nagyvállalatok a beszállítók értékelésekor a következő szempontokat tartják szem előtt:

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

4.ábra: Beszállítók értékelésének szempontrendszere Forrás: Saját szerkesztés

A beszállítók minősítéséhez az is hozzátartozik, hogy meg kell felelniük az általános követelményeknek, és rendelkezniük kell a következő dokumentumokkal: ƒ Minőségi bizonyítvány (megfelelőségi nyilatkozat) ƒ Felhasználási engedély ƒ Eltérési engedély ƒ Rajz és műszaki dokumentációkezelés ƒ Minőségi hibák – PPM ƒ Folyamatképességi követelmények ƒ Speciális jellemző A beszállítók kiválasztása a tapasztalatok alapján általában három körös tárgyalási eljárásból áll, amelyhez hozzátartozik a szóban forgó vállalat auditálása, tárgyalás az üzleti feltételekről és a különböző engedélyek meglétének és érvényességének a vizsgálata. Kiválasztás és hosszú távú kapcsolat a beszállítókkal a következő négy meghatározó ponton alapul, melyeket a pénzügyi stabilitás biztosít.

5.ábra: A beszállítókkal való hosszú kapcsolat négy meghatározó eleme Forrás: Saját szerkesztés

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

A minőség biztosítása a termékben, gyártási folyamatban, beszállításban (csomagolás, azonosítás), kommunikációban, üzletben. A szállítási szolgáltatásban a megbízhatóság, gyors és gyakori szállítás, rövid átfutási időkkel, rugalmasság darabszám és féleség esetében, valamint garantált kapacitás. Műszaki hozzáértés a gyakorlatban, fejlesztési képesség, korai beszállító bevonás, és elkötelezettség egyrészt a minőség fejlesztése érdekében és a gyárthatóság garantálásában, másrészt a fejlesztési idő és költségek csökkentési lehetőségeinek kihasználása érdekében. A minimális költségek tekintetében a versenyképes árak, évenkénti árcsökkenés a folyamatos fejlődés politikájának megfelelően, minimális szállítási költségek (csomagolás, raktározás, szállítás), minimális költségek nem megfelelőségek következtében (hiány, rossz minőség), árfolyam kockázatok megosztása, fizetési feltételek az értékesítéssel összhangban, minimális szerszám és készülék költségek, minimális kommunikációs és adminisztrációs költségek biztosítása. Beszállítók besorolása Az autóipari nagyvállalatoknál általában a beszállítóikat három szinten csoportosítják: 1. szint: Ez az a szint, melyet minden beszállítónak el kell érnie a folyamatos fejlődés során. Azok a beszállítók tartoznak ide, akik ISO/TS16949, QS9000, VDA vagy ezekkel egyenértékű tanúsítvánnyal rendelkeznek, és elkötelezettek minden vevői igény kielégítésére. Ezen beszállítókat a pénzügyi stabilitás, műszaki együttműködésre való képesség, megbízható minőség, versenyképes árak és szállítási rugalmasság, pontosság jellemzi. Új üzlet esetén ezen a szinten lévő beszállítók kapnak elsődleges lehetőséget. 2. szint: A minimális követelmény ezen besorolás esetén az ISO9001:2000 tanúsítvány és elkötelezettség az 1. szintű beszállítóvá válás elérésére. 2. szintnek megfelelő státuszba akkor kerülhet egy beszállító, ha sikeresen teljesíti a minőségbiztosítási rendszer auditot (az 1. szinthez szükséges valamely tanúsítás egyikét). 3. szint: Azok a beszállítók tartoznak ebbe a körbe, akik ugyan régóta beszállítók, de nem rendelkeznek tanúsítvánnyal és a minőségbiztosítási rendszer audit eredményük sem elfogadható. Ezen beszállítók új üzleti lehetőséget nem kapnak, amíg nem mutatnak be fejlesztési tervet. A beszállítók besorolásának célja, hogy minden beszállító elérje a preferált 1. szintet, ehhez viszont az alábbi követelményeket kell, hogy teljesítse: ƒ a vállalat beszállítójaként eltöltött idő (vagy megfelelő referencia más autóipari nagyvállalatnál végzett beszállítói tevékenységről) ƒ PPM teljesítmény azonos, vagy jobb, mint a kitűzött cél (amennyiben volt ilyen cél meghatározva) ƒ ISO/TS16949, QS9000, VDA tanúsított vagy minőségbiztosítási rendszer auditon elért jó eredmény ƒ termeléskiesés nem volt a közelmúltban a beszállító hibájából ƒ PPAP benyújtva a megfelelő időben és elsőre jóváhagyva MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

ƒ folyamatosan versenyképes ár ƒ rövid határidők és gyors reagálás minden probléma megoldás esetén Általában az autóipari vállalatok a beszállítóikat teljesítményük függvényében felülvizsgálják, a beszállítóként elfoglalt pozíciójukat félévente újraértékelik. A beszállítók kiválasztásánál és a minőségbiztosítási rendszer kiértékelésénél a következő folyamat zajlik le:

8. Amely potenciális beszállító jó eredményt ér el az auditon alkalmassá válik, hogy beszállító legyen. 7. Az audit során a potenciális beszállítók minőségbiztosítási rendszerének felülvizsgálatához audit kérdőívet használata, a felmérés a beszállító tevékenységének egészére (nem csak a gyártásra) terjed ki. 6. A beszállítóval történő előzetes egyeztetést követően helyszíni audit a kiválasztott beszállítóknál. 5. Az önkéntes kérdőív felülvizsgálata, döntés arról, hogy mely potenciális beszállítóknál kell elvégezni az auditot. 4. A pályázó beszállító visszaküldi a kitöltött kérdőívet az árajánlattal együtt. 3. Önkéntes felmérő kérdőív kiküldése a potenciális beszállítóknak (néha az ajánlatkéréssel párhuzamosan). 2. A potenciális beszállítók listájából kiválasztani a tényleges beszállításra képeseket. 1. A potenciális beszállítók listájának meghatározása.

6.ábra: Beszállítók kiválasztásának általános folyamata Forrás: Saját szerkesztése

A beszállító felelőssége Minden jelenlegi vagy lehetséges beszállító felelős az általa szállított termékek minőségéért. A megfelelő minőség elérésének képessége vállalatszintű tevékenység, mely minden funkcióra vonatkozik a beszállító szervezetében. A követelmény az, hogy minden beszállító kiépítse és működtesse a saját minőségbiztosítási rendszerét úgy, hogy megfeleljen a terméktervezési, fejlesztési, gyártási és tesztelési követelményeinek. A beszállító felelős azért, hogy saját beszállítói (alvállalkozói) is megfeleljenek ezen követelményeknek. A beszállítók minőségbiztosítási rendszerének a következő követelményeket kell, hogy kielégítsék: ƒ minimum az ISO 9001:2000 szerinti minőségbiztosítási rendszer bevezetése és működtetése ƒ vezetőségi elkötelezettség a folyamatos minőség és gyártás fejlesztése iránt ƒ aktív részvétel a folyamatos termék és folyamat jobbításában és a költségek csökkentésében

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

ƒ ƒ ƒ

a minőségbiztosítási tevékenységeknek a csökkentésre, kiküszöbölésre, megelőzésre kell irányulnia, és nem a már elkövetett hibák megtalálására a beszállítónak segítenie kell az autóipari vállalatot az auditok és ellenőrzések esetén a beszállító betartja a termékre vonatkozó előírásokat és az ellenőrzési követelményeket, melyek részei a vevői megrendelések és/vagy keretszerződések tartalmaznak

A beszállítói teljesítmény mérése – Supplier Performance Monitoring Az SPM definiálja a beszállítóival szemben támasztott követelményeket, melyek alkalmazása minden beszállító esetében kötelező. Alkalmazásának célja, hogy azonos folyamatokat használjanak, folyamatosan figyelemmel kísérjék a beszállítóik teljesítményét, meghatározzák a fejlesztési irányokat, kielégítésék a vevő igényeket, valamint biztosítsák a null hiba teljesülését. A beszállítói értékelő rendszer hat területet ölel fel: minőség, költségek, szállítási feltételek, menedzsment, biztonságtechnika és környezetvédelem. Az értékelésének főbb szempontjai az alábbiak: ƒ időbeni pontosság (beszállítási pontosság) ƒ ígért minőség betartása ƒ minőségi reklamációk kezelése, megoldása ƒ ígért mennyiség betartása ƒ szállítmány sértetlensége ƒ szolgáltatási színvonal ƒ tanúsítások A beszállítókkal történő kapcsolattartás általában audit formájában történik, amelynek során jegyzőkönyv készül. Ebben a jegyzőkönyvben rögzítésre kerül, hogy minden a szerződéseknek megfelelően történt-e (észleltek-e az audit során valamilyen hibát, vagy rendellenességet), továbbá belefoglalják a felülvizsgálatok idejét. ÖSSZEGZÉS Az elmúlt néhány évtizedben elsősorban a globalizációnak, illetve a gazdasági paradigmaváltásnak köszönhetően strukturális változások zajlottak le a különböző iparágak területén, melyek a végterméket előállító nagyvállalatok mellett hatással voltak és vannak azok beszállítói hálózatára is. Igazak ezek a folyamatok a gépjárműipar területére is. Az autóipar esetében elmondható, hogy a fogyasztói (keresleti) oldalról jelentkező egyre határozottabb és folyamatos innovációs és költségcsökkentési nyomás jelentkezik, melynek eredményeként (K+F költségnövekedés, sorozatszám emelése) megfigyelhető a végtermékgyártók körében zajló koncentrációs folyamat. A fogyasztó az előző terméknél mindig jobbat és olcsóbbat szeretne. Természetesen jelentős eredmény csak a teljes vertikális beszállítói láncot magába foglaló optimalizációval lehet sikeres, ezért az elmúlt évtizedben lezajlott folyamatok együtt jártak a beszállítói piramis szűkülésével és struktúrájának átalakulásával, melyben egyre nagyobb szerephez jutnak a rendszer, illetve részegység beszállító vállalkozások. A vertikális lánc alacsonyabb szintjén is egyre inkább felértékelődik a vállalatok szellemi, illetve műszaki-fejlesztői adottságai, kapacitásai. A hatékony beszállítói együttműködés egy ellátási lánc kritikus összetevője [D. Noble, 1997]. A vezető vállalatok igyekeznek beszállítói hálózatuk teljesítményét fejleszteni. A beszállítókkal létrehozott stratégiai kapcsolatok képessé teszik a szervezeteket arra, hogy sokkal hatékonyabban működjenek együtt azokkal a beszállítókkal, akik a termékek sikerességének érdekében hajlandóak megosztani a felelősséget. A hosszú távú kapcsolat a MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

szervezet és beszállítói között azért fontos, mert a jelentős és a folyamatos haszon megvalósítása érdekében az egyes résztvevő szervezetek stratégiai és működési kapacitását befolyásolja [P.W. Balsmeier and W. Voisin, 1996], [J.H. Sheridan, 1998]. A partneri együttműködés előnyei között említhető az innovativitás, a minőség javulása, illetve a költségek csökkenése [Ellram, 1995]. A kapcsolat menedzselésének alapvető eszköze a beszállító teljesítményének mérése valamint elemzése. Beszállító-értékelési technikák alkalmazása történhet a lehető legmegfelelőbb beszállító kiválasztásának az érdekében, szolgálhatja a beszállító teljesítményének a javítását, vagy a beszállító illetve a vele való kapcsolat irányításának megszerzését [Stannack, Osborn, 1996]. Az ellátási lánc szemlélet keretében kialakított partnerkapcsolatokban a hagyományos megoldások nehézkesen alkalmazhatóak, a beszerzés feladata nem csak a jó képességekkel bíró beszállítói kör kiválasztása kell, hogy legyen, hanem annak folyamatos fejlesztése a feladat [Mikkelsen, Johansen, 1999]. A beszerzés megváltozott feladata tehát, hogy mintegy virtuális szervezetet kell létrehoznia a beszállítókkal, amelyben a célok és a hatékonysági kritériumok közösek. IRODALOMJEGYZÉK AMBRUS, T. (1997) – Beszállítói célprogram. Budapest, Ipari Kereskedelmi Idegenforgalmi Minisztérium Ipari Főosztálya BALLOU, ROLAND H. (1995) – Logistics Network Design: Modeling and Informational Considerations, The International Journal of Logistics Management, Vol. 6. No 2., p. 39-54. BOWERSOX, DONALD J. CLOSS (1996) – Logistical Management, The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill CHIKAN A., DEMETER K. (1998) - Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Budapest, Aula Kiadó DR. KNOLL I. (2001) – Logisztika a 21. században. Budapest, KIT Képzőművészeti Kiadó D. NOBLE (1997) - Purchasing and supplier management as a future competitive edge. Logistics Focus 5 pp. 23–27. DR. SZINTAY I., DR. DEÁK CS., TÓTH T., LESKÓ A. (2006) - Autóipari vállalat ellátási láncának fejlesztése. Miskolc, Innovációmendzsment, Tudásteremtés-Tudástranszfer Konferencia ELLRAM L. (1995) – A managerial Guideline for the Development and Implementation of Purchasing Partnerships. Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. No. 2 pp 10-16. GRITSCH M. (1997) - Gondolatok az ellátási lánc menti hatalmi viszonyokról. Budapest, Ph.D. házidolgozat GRITSCH M. (2001) – A logisztikai stratégia szerepe a vállalati versenyképességben: a magyar vállalatok előtt álló kihívások és lehetőségek. Budapest, Ph.D. értekezés J.H. SHERIDAN (1998) – The supply-chain paradox. Industry Week 247 (3), pp. 20–29. MIKKELSEN O., JOHANSEN J. (1999) – Supplier Competence Development in a Buyer Perspective: Towards a Conceptual Framework. Proceedings of the 8th International Annual IPSERA Conference, Belfast-Dublin P.W. BALSMEIER, W. VOSIN (1996) - Supply chain management a time-based strategy. Industrial Management 38 (5), pp. 24–27. RÁBA JÁRMŰIPARI HOLDING (2002) – RÁBA magazin. Palatia Nyomda és Kiadó Kft. LIV. Évf. 12. sz. STANNACK P., OSBORN M. (1997) – The Politics of Vendor Assesment. Emerging Issues in Purchasing and Supply Chain Management, editor: Chikán Attila, IFPMM Publications Volume 1. MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241

MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

SZEGEDI Z. (1998) – Logisztika menedzsereknek. Budapest, Kossuth Kiadó TÓTH T. (2006) – A buyer-supplier relationship assessment model. Kosice, Economic and Business Management TÓTH T. (2005) – Az ellátási lánc menedzselésének jelentősége napjainkban. Miskolc, TDK Dolgozat VERWIJMEN M., P.V. DER VLIST, K.V. DONSELAAR (1996) - Networked inventory management information systems: materializing supply chain management. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Vol. 26 No. 6. p. 16-31. VISTEON HUNGÁRIA KFT. (2001) – Visteon Hungária Kft. beszámoló 2001. VLZY A., GARTNER SZ., HENNING C. (2005) – DENSO Fenntarthatósági jelentés. Budapest, EMAS VÖRÖSMARTY GY., ÖTVÖS K. (2001) – A beszerzési stratégia jelentősége a működésben. Hazai kutatások eredményei, MLBKT IX. Kongresszus előadáskötet

MISKOLCI EGYETEM – Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 3515 Miskolc, Egyetemváros Tel./Fax: 46-565-241