Aulas - Estratégias Empresariais - Sergio.jr - 2009

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ESTRATéGIAS EMPRESARIAIS E POLíTICAS DE NEGóCIO Prof. Sergio.Jr

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Contrato Pedagógico 2

Contrato Pedagógico

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Regras de Convivência 3

Respeito mútuo Entre colegas Entre professor e alunos

Celulares e conversas paralelas à vontade, mas fora da sala de aula Contatos: E-mail: [email protected] GoogleTalk: [email protected] Blog: profsergiojr.wordpress.com Slideshare: www.slideshare.net/slsnake Prof. Sergio.Jr

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Dia a dia 4

Podem ocorrer avaliações sem avisos Trabalhos solicitados devem ser entregues nas datas. Trabalhos em atraso podem não ser aceitos Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação

O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua própria nota Faltas são responsabilidade do aluno Prof. Sergio.Jr

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Metodologia de Ensino 5

 

Aulas expositivas Discussões em grupo ou abertas  Com

 

ou sem leituras prévias obrigatórias

Método de casos Jogos

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Avaliação de Aprendizado 6



Trabalhos em grupo e/ou individuais  Entregues

impressos em formato ABNT com ou sem apresentação





Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo Percepção pessoal e única de cada aluno

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Ementa 7

Ementa

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Plano de Aulas I 8

 Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de Negócios  Administração Estratégica Modernas Escolas de Gestão Gestão Estratégica de TI

 Contexto Histórico do Planejamento Estratégico  Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias Emergentes  Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva Prof. Sergio.Jr

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Plano de Aulas II 9

Metodologias de Pesquisa de Mercado Desenvolvimento do Planejamento Estratégico 

Premissas estratégicas Análise de recursos e ambiente, análise de cenários, estratégia e estrutura Detalhamento Tomada de Decisão Implementação

Estratégias de Controle da Estratégia BSC (Balanced Scorecard) Prof. Sergio.Jr

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Objetivo Geral 10



Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratégico, proporcionando uma visão abrangente do processo e salientando a importância do método formal e sua relação com as estratégias emergentes.

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Objetivos Específicos 11

 Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos e suas ferramentas no contexto da empresa  Desenvolver a percepção dos processos básicos da organização  Compreender os conceitos e atividades relacionadas à elaboração do planejamento estratégico  Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de sobrevivências das organizações e sociedade  Desenvolver gestão dos processos

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Disciplinas Relacionadas 12

     

TGA Planejamento Estratégico Inteligência de Mercado Gestão Estratégica Gestão Estratégica de TI Planejamento Operacional

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Bibliografia Básica 13

 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Editora Bookman Porto Alegre, 2004.  SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo Prazo. Editora Best-Seller. Rio de Janeiro 2006.  PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Editora Campus. Rio de Janeiro, 1986.  KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro:  Campus, 1997.  GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000.  MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, Sumatra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006.  WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Prof. Sergio.Jr

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Bibliografia Complementar 14

 THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico. São Paulo: Thomson Learning, 2003.  ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo, Atlas, 1981.  NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa. São Paulo, Amana, 1989.  OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Uma contribuição ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas organizações. Tese de Doutorado. FEA/USP, 1986  STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must know. New York: The Free Press, 1979.  FIGUEIREDO FILHO, João Fructuoso. Um Debate acerca do Processo de Planejamento. Dissertação de Mestrado. PUC, 2000.  CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teoria e Processos. Pearson Education: São Paulo, 2005.  ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Estratégias: Formulação, Implementação e Avaliação. São Prof. Sergio.Jr

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Estratégia Empresarial 15

Estratégia Empresarial

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Introdução à Estratégia 16

 O que é Estratégia? Strategos (grego): “A Arte do General” Definição de como os recursos serão alocados para atingirem determinado objetivo Falta de uma definição mais clara na área Prof. Sergio.Jr

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Introdução à Estratégia 17



Níveis de decisão  Estratégico  Tático  Operacional

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O que é uma Estratégia de Negócio? 

Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: O

produto-mercado no qual a empresa tem que competir  O nível de investimento  As estratégias da área funcional necessárias para competir  Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas sustentáveis  A distribuição dos recursos  Os efeitos sinérgicos http://profsergiojr.wordpress.com

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Visões Estratégicas 19

Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo  A proposta hoje é a adoção de uma visão mais dinâmica acerca do tratamento das variáveis que influenciam a implementação de estratégias e a competência com a que a empresa se mobiliza frente às exigências competitivas de seu mercado Prof. Sergio.Jr 

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Administração Estratégica 20

  



Processo de adaptação contínua Ciclo de aprendizagem Surge na década de 50, a partir do relatório Gordon-Howell (Ford Foundation + Carnegie Corporation): Política de Negócios A expansão do termo levou aos cursos de Estratégia Empresarial e Administração Estratégica

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Influências sobre a Administração Estratégica 

Teoria da Evolução 

 

Organizações influenciadas e adaptadas ao ambiente Schumpeter: inovação incremental e radical







Microeconomia As forças de mercado moldam a estratégia

Chamberlin Diferenciação de produtos como premissa competitiva

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Teoria da Contingência 

Organização Industrial 







Desempenho empresarial como resultante do conjunto de forças ambientais e escolhas estratégicas da empresa A empresa pode escolher mudar de ambiente se este lhe for desfavorável

RBT (Resource Based Theory) 

Os recursos e capacidades da empresa podem se tornar Competências Essenciais e, daí, http://profsergiojr.wordpress.com

Planejamento Estratégico 22

“O fundamental numa aventura é o planejament o” Amyr Klink, Klink velejador brasileiro

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Foto e Filme 23



Planejamento Estratégico  Estático



 Pontual  Acompanhado  Correção

efeitos  Foto

de

Administração Estratégica  Dinâmica  Contínua  Gerenciado  Correção

de curso

 Filme Prof. Sergio.Jr

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Como a estratégia Es tra pacontece? re té t g ia ég at tr Es

en ia di da

Estratégia s emergent Prof. Sergio.Jr

Mintzberg et al. – Safári de Estratégia

a ad er lib de

Estratégia não realizada

Nem toda estratégia é puramente deliberada como nenhuma é essencialmente emergente. Na vida real é necessário ter o controle, mas estimular o aprendizado.

Estra t realiz égia ada

As duas juntas indicam a capacidade de prever e de reagir

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Processo da Estratégia 25

 





Estratégia pretendida: Intenção original Estratégia deliberada: Planejamento original Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada

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Safári da Estratégia 26

Safári da Estratégia Mintzberg et al, 2000

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A Fábula do Elefante e os Cegos Uma serpente?

Uma corda?

Uma coluna? Prof. Sergio.Jr

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Design 

Origem: Dec. 60, Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) 











Estrutura segue a estratégia

Estratégia como concepção Análise do ambiente (interno e externo) Modelo simples e informal Top-down, não enxerga o processo estratégico como aprendizado Normalmente aplica-se a empresas familiares

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Planejamento 





Origem: Dec. 60, Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965) Processo formal e técnico Dá direção clara, mas torna a estratégia inflexível

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Posicionamento 















Origem: Dec. 80, Michael Porter (Competitive Strategy, 1980) A estratégia é apresentada como uma posição clara de mercado O processo estratégico se dá na escolha do posicionamento Proximidade com estratégias militares de posicionamento Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia (escolhas internas) Considera apenas aspectos quantificáveis Foco em indústrias e grandes empresas A mais aplicada ainda hoje

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Empreendedora 

 



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O processo estratégico focado na visão do líder (visionário) Intuitiva A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias Busca constante por inovação http://profsergiojr.wordpress.com

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Cognitiva  







Origem na Dec. 90 O processo estratégico é um processo mental Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000)



Aprendizado  



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



Origem na Dec. 90 Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende Formulação e implementação são indistintas A liderança tem papel de conduzir o processo, não a estratégia Bottom-up, estratégias crescem como “ervas daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Poder 







A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares Prevê persuasão, barganha e conflito Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais

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Poder Micro: jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder exercido pela http://profsergiojr.wordpress.com organização

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Cultural 







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Processo coletivo baseado em interpretações do grupo Subjetivo e interpretacionista Enraizada em anseios coletivos Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes http://profsergiojr.wordpress.com

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Ambiental 

 





Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas Passividade Estratégica Baseada na Teoria da Contingência Condições externas forçam a empresa a determinados nichos Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”

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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et al, 2000) 

Configuração 





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Estratégia como processo de transformação Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças http://profsergiojr.wordpress.com

Escolas da Estratégia 38

Prescritivas

Descritivas

Como a estratégia deve ser

Como a estratégia é

  

Design Planejamento Posicionamento

     

Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental

Configuração Prof. Sergio.Jr

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Novo Contexto Empresarial 39

        

Aumento da produtividade Qualidade Capacidade de resposta Terceirização Ampliação das fronteiras da Organização Responsabilidade Social Mudanças no regime de trabalho Tecnologia Poder de compra Tachizawa e Rezende, 2000

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O Estrategista 40

O Estrategista

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O Papel do Estrategista 41

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O Papel do Estrategista 42

O Estrategista 

O Capitão  Recebe

informações e orienta:  Imediato  Timoneiro  Navegador

Stakeholders 

Mas... É ele quem manda em tudo?  Donos

do navio  Ambiente  Legislações  Outros navios

 Cozinheiro  Marinheiros Prof. Sergio.Jr

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O Papel do Estrategista 43

 Analisar oportunidades; ameaças e limitações Identificar recursos e capacidades

 Estabelecer a missão organizacional e os objetivos  Formular estratégias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponíveis  Traçar um plano de implementação da estratégia  Controlar a implementação e http://profsergiojr.wordpress.com andamento da Prof. Sergio.Jr

Ação do Estrategista 44



Atividades caracterizadas por:  Brevidade  Variedade  Descontinuidade  Pressão  Resultados

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45

Foco para o desempenho corporativo superior Administrar a tensão entre duas forças aparentemente contraditórias Melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização constante das atividades X Expansão pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas

GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

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O Estrategista 46

Valores Experiência

Conhecimento

Competências

Modelos

Estilo

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Esteriótipos Gerenciais 47

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Em síntese... 48

Fundamentos das VCs

Estratégia de Negócio Decisão de investimento no produto-mercado  Escopo do ProdutoMercado  Intensidade de investimento  Alocação de recursos nas UN

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David A. Aaker – Administração Estratégica de

Recursos/Competências Sinergias

Estratégia de área funcional     

Produto Preço Distribuição Promoção Etc.

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O Processo da Estratégia 49

O Processo da Estratégia

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50

Um Modelo de Administração Estratégica

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Adaptado de Wright et al

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51

Sob um ponto de vista cíclico

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Ambiente Externo 52

Ambiente Externo Compreendendo a selva lá fora

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Ambiente Externo 53



Composto pelo Macroambiente e pelo Setor Industrial

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Macroambie nte

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Ambiente Externo Setor Industrial

54

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55

Ambiente Externo Níveis de Análise

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Macroambiente 56

Político-legal 



 

Legislações específicas Tarifas de importações Gastos públicos Regulação econômica

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Econômicas     

Taxa de Juros PIB Inflação Câmbio Nível de emprego

* Listas não exaustivas http://profsergiojr.wordpress.com

Macroambiente 57

Tecnológicas 







Rupturas tecnológicas Aumento de qualidade Diminuição de custos Alcance de mercados

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Sociais   

 

Tradições Valores Movimentos sociais Tendências Mudanças demográficas * Listas não exaustivas http://profsergiojr.wordpress.com

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Análise Setorial 5 Forças de Mercado Fornecedores: entidade que provém recursos e matéria prima Clientes: consumidores do produto Concorrentes: empresas que disputam o mesmo mercado Novos Entrantes: possíveis novos concorrentes no mercado Substitutos: produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa

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Análise Setorial 5 Forças de Mercado 



Quanto maior a intensidade de cada força de mercado, menor a atratividade do mercado (possibilidade de lucros acima da média) As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de criar condições para um desempenho superior

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5 Forças de Mercado Modelo Novos Entrantes

Fornecedor es

Concorrent es

Clientes

Substitutos Prof. Sergio.Jr

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Novos Entrantes 61



Barreiras de Entrada  Ganhos

de Escala  Diferenciação  Capital  Custos de Mudança  Acesso a Canais  Reputação e Marca  Políticas de Governo

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Rivalidade Interna I 62









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Quantidade de Concorrentes Velocidade de Crescimento do Setor Estrutura de Custos das Empresas Níveis de Diferenciação http://profsergiojr.wordpress.com

Rivalidade Interna II 63







Aumento de Capacidade da Indústria Origens e Culturas Diversas das Empresas Interesses Específicos  Presença

Mundial  Fortalecimento de Marca Prof. Sergio.Jr

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Produtos Substitutos 64





Concorrência de produtos de outros setores Limitação de preços em função dos custos de substituição

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Poder de Barganha 65

Fornecedores 





Maior concentração Inexistência de substitutos Possibilidade de integração para a frente

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Consumidores  







Volume de compra Baixa diferenciação do produto Baixo custo de mudança Grande quantidade de fornecedores Possibilidade de integração para http://profsergiojr.wordpress.com

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Análise do Ambiente Externo 

Processo contínuo que inclui:  Rastreamento:

Identificação precoce dos sinais de mudanças e tendências do ambiente  Monitoramento: Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências do ambiente  Previsão: Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências  Avaliação: Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do Prof. Sergio.Jr

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67

Análise do Ambiente Externo

O papel da análise externa

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Ambiente Interno 68

Ambiente Interno Em busca do auto-conhecimento organizacional

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Competências Essenciais I 69

Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente Prahalad e Hamel Possibilitar crescimento empresarial Competência essencial como capacidade estratégica Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe

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Competências Essenciais II 70



Valor percebido  Benefício



Diferenciação dos concorrentes  Raras



real ao cliente

e Difíceis de imitar

Capacidade de expansão  Possibilidades

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de novos negócios

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Competências Essenciais III 71

Recursos Organizacionai s

Competência Essencial

Capacidade

Capacidade

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Vantagem Competitiva

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Competências Essenciais Vantagem Competitiva Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção Características: Valiosas Benefício real e percebido ao cliente Raras Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado Difíceis de imitar Diferenciação dos concorrentes Difíceis de substituir Aumentando valor estratégico Prof. Sergio.Jr

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Competências Essenciais Casos Canon  Aptidões

e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens

3M  Fitas

adesivas

Black & Decker  Pequenos

motores elétricos

Nike  Design,

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logística e marketing

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Competências Essenciais Diagnóstico Recursos Tangíveis Intangívei s

Capacidad es e Habilidade s

Identificação das Competência s

Vantagem Competitiv a

Competitividade Estratégica Prof. Sergio.Jr

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Melhoria Radical de Melhoria Desempenho radical de desempen ho

Melhorar os recursos e a produtividade

Criar a aproveitar novas oportunida des

üCriar oportunidades de üDefinir o melhor escopo do crescimento (novos produtos e portfólio (eliminar atividades de mercados, aumento do market baixo retorno) share) üMelhorar a produtividade da üConstruir competências (novas mão-de-obra (receitas e lucros por capacidades e recursos) funcionário) üAmpliar as capacidades üAumentar a eficiência organizacionais (revitalizar a operacional (agilidade, velocidade, organização e as pessoas) redução de desperdício) üMelhorar o retorno sobre o GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23) capital empregado http://profsergiojr.wordpress.com Prof. Sergio.Jr

Cadeia de Valor 76



  

Etapas do processo de produção do bem/serviço 5 atividades primárias 4 atividades de apoio Gestão Integrada

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Cadeia de Valor 77

Desenvolvimento Tecnológico Compra de Recursos Logístic Logístic Operaçõ a a es Externa Interna

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Marketi ng e Vendas

Atendiment o ao Cliente

Va m nt a ge

Administração de Recursos Humanos

i t i t pe m o C va

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio

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Oferta de Valor 78

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TI e Cadeia de Valor 79

Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço Prof. Sergio.Jr

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80

Fundamentos do Planejamento Estratégico Fundamentos do Planejamento Estratégico

Os pilares da construção de um plano

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81

Conceito de Planejamento Estratégico  Plano de ação para atingir objetivos escolhidos  “Rota” – GPS  “Quando não se sabe para onde vai, qualquer caminho serve!”  Não se trata de tentar adivinhar o futuro, mas de propor ações possíveis para Prof. Sergio.Jr

'Não me importo muito para onde estou indo', disse ela. 'Então não importa que caminho irá tomar'

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Diagnóstico Estratégico 82





Assim como na área médica, busca-se compreender as origens dos problemas Uso de ferramentas de Análise Estratégica

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Diagnóstico Estratégico 83

Competitividade Portifólio de Serviços/Produtos Flexibilidade e Vulnerabilidade Capacidade de transformação Recursos Inovação Estruturas de Poder Posicionamento de Mercado

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Estratégia Competitiva 84

“Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa” Porter, 1991, p. 49

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85

Estratégias Competitivas Genéricas   

Liderança em custo Diferenciação Nicho ou Enfoque

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86

Estratégias Competitivas Genéricas Liderança em custo  Foco

em processos  Low cost, low fare  Ganhos de escala  Curva de experiência  Minimização de custos  Acesso favorável a recursos  Vantagem de negociação  Guerra de preços

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87

Estratégias Competitivas Genéricas 

Diferenciação  Foco

em produto  Pode reduzir a parcela de mercado potencial  Preço Premium  Sentimento de exclusividade  Qualidade de produto

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88

Estratégias Competitivas Genéricas Nicho  Foco

em mercado  Atendimento de demandas muito específicas 

“Buracos de mercado”

 Alvo 

estratégico estreito

Concentração de esforços

 Alta

redução da parcela de mercado potencial  Interessante para empresas pequenas e médias

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89

Estratégias Competitivas Genéricas 

O perigo do meio termo  Não

atende a ninguém satisfatoriamente  Estratégia pobre  Alto risco de fracasso

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TI e as 5 Forças de Mercado 90

Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, de venda Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um produto existente Novos entrantes: TI como barreira de entrada Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado

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Competitividade 91

Competitividade Concorrência, diferenciação, cooperação e co-opetição

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First Movers 92



First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gestão (Toyota)

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First Movers 93



Vantagens  Definição

de regras e padrões  Reputação  Posição privilegiada no mercado  Custos de mudança (clientes)  Acesso a canais  Curva de aprendizagem  Lucros iniciais

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First Movers 94



Desvantagens  Custos

do Pioneirismo

 Desenvolvimento  Aprovações

legais  Treinamentos  Desenvolvimento de complementos  Incerteza

da demanda  Descontinuidades tecnológicas  Imitação

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Fast Follower 95



A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem não se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando há Fast Followers no mercado

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Fast Follower 96

 Razões para o sucesso Modelos de negócio mais adequados (Google, Ad Sense, Dell) Posição privilegiada de mercado (IE, MS Word) Timing (iTunes, Flickr) Melhores escolhas tecnológicas (VHS, Blue-Ray) Melhor gestão

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 Como evitar os Fast Followers Inovar sempre Construir um bom time de gestores tão logo possível Talentos comerciais são tão valiosos quanto talentos técnicos Agir rapidamente no surgimento de novas tecnologias ou modelos de negócio Quando fizer sentido, imitar também pode ser uma saída http://profsergiojr.wordpress.com

Hipercompetição 97



Hypercompetition Strategy

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Hiper-competição (D’Aveni) 98

 Competição elevada ao máximo  Construir VCs  Destruir VCs dos concorrentes  Não é possível obter VCs duradouras Destruição planejada das próprias VCs

 Movimento entre as “Arenas”  4 “Arenas” competitivas Custo X Qualidade Timing x Know-how Fortalezas Reservas Financeiras

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As Arenas 99

Custo X Qualidade  Preço

e Qualidade

 Resultado:

fartura

de serviços/produtos de alta qualidade e baixo preço

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As Arenas 100



Timing e Know-How 





Percepção do melhor momento para lançar novos produtos/novos mercados Saltos tecnológicos Resultado: Aumento dos custos de inovação

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As Arenas 101

Fortalezas  Barreiras

de

Entrada  Resultado:

Criação de reservas financeiras

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As Arenas 102

Reservas Financeiras  Limitar

poder das empresas menores

 Resultado:

Equilíbrio da competição – Concorrência Perfeita Prof. Sergio.Jr

Relacionamento Estratégico 103

Relacionamento Estratégico

A empresa e seus concorrentes

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Relacionamento Estratégico 104

Política de relacionamento da empresa em relação à concorrência 6 escolhas estratégicas  Inovar  Substituir  Imitar  Complementar  Colaborar  Desistir

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Relacionamento Estratégico 105

Mais agresssiva Prof. Sergio.Jr

Mais passiva http://profsergiojr.wordpress.com

106

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas “Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços” Mercados turbulentos e dinâmicos Vantagem cooperativa  Vantagem

obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses  Efeitos sobre o desempenho dos parceiros Prof. Sergio.Jr

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107

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas 3 características  Independência

jurídica  Benefícios e controle compartilhados  Contribuição mútua

Direção  Verticais:

fornecedores e clientes  Horizontais: concorrentes

Comprometimento  Acionárias  Não

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acionárias http://profsergiojr.wordpress.com

108

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas

iri

ç a z

ce r Te o ã

Menor

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i s c s r o rio ó d s r só n o i c v Co s A ro o p Comprometimento e Relacionamento

s e t n tur i Jo n Ve

Maior

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109

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas 

Motivadores  Acesso

a recursos  Acesso a mercados  Redução de custos  Fortalecimento competitivo  Desenvolvimento conjunto  Mercado  Produto  Padrões

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110

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas 

Fatores Crítico de Sucesso  Confiança  Reputação  Política

de relacionamento: comunicação  Benefício mútuo  Liderança  Clareza de objetivos

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111

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas 

Efeitos  Internalização  Transferência

de habilidades

de know-how

 Disseminação

do aprendizado  Ganhos financeiros

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112

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios 

 

Compostas por um ou mais tipos de alianças “Organizações virtuais” Expansão da Cadeia de Suprimentos

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113

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios 

Tipologia  Ágora  Licença

e franquia  Alianças  Cadeias de valor

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114

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios 

Ágora  Compradores

e vendedores negociam

livremente  Baixo nível de controle  Baixo nível de integração  Uso de sistemas de informação  Sites

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de relacionamento

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115

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios 

Licença e franquia  Uma

organização líder

 Intermediário

agregador

 Líder

controla o processo das demais  Empresas “orbitam” ao redor do líder

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116

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios 

Alianças  Alta

integração  Independência de ação

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117

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios 

Cadeias de Valor  Alta

integração  Alta interdependência  Vários elos distintos trabalhando em conjunto  Alta ordenação

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Co-opetição 118

Nalebuff e Brandenburger, 1996 Oriundo da Teoria dos Jogos Trata o mundo dos negócios como um jogo Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter  Vencedores

x Perdedores

Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer

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Co-opetição 119

Conceito de “complementador” Papéis  Simultaneidade:

complementadores e concorrentes ao mesmo tempo  

Complementadores na criação de mercados Concorrentes na divisão do mercado

Elementos de ganhar-ganhar e ganharperder em todas as relações da Rede de Valor

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120

Co-opetição A Rede de Valor Fregueses Concorrentes

Companhia

Complementador

Fornecedores Prof. Sergio.Jr

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121

Co-opetição A Rede de Valor Fregueses  Aqueles

que se beneficiam de alguma forma da empresa

Fornecedores  Aqueles

que alimentam a empresa com bens/serviços

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122

Co-opetição A Rede de Valor Concorrentes Quando os fregueses valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador

Complementadores Quando os fregueses valorizam mais o seu produto quando têm o produto do outro jogador

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Co-opetição 123



PARTS: Alavancas de mudança do jogo  Players:

jogadores  Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo  Rules: Regras  Tactics: Táticas  Scope: Escopo

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Ferramentas de Análise 124

    

Matriz Produto-Mercado Matriz BCG Matriz de Atratividade Análise SWOT Análise de Cenários

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125

Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado Igor Ansoff, 1957 Opções  Melhorar

o atual

 Inovar

4 estratégias  Penetração

no mercado  Desenvolvimento do mercado  Desenvolvimento de produto  Diversificação

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126

Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado Penetração no mercado  Vender

mais no mesmo mercado

Desenvolvimento do mercado  Vender

o atual produto em um novo mercado

Desenvolvimento de produto  Novos

produtos para o mercado atual

Diversificação  Novos

produtos para novos mercados  Estratégia mais arriscada

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127

Ferramentas de Análise Matriz Produto-Mercado

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128

Ferramentas de Análise Adoção de Inovação

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129

Ferramentas de Análise Matriz BCG 

Baseada no Ciclo de Vida do Produto  Introdução  Alto

custo e rendimento negativo

 Crescimento  Lucro

crescente

 Maturidade  Alta

concorrência e lucratividade no ápice

 Declínio  Baixo

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custo e lucro declinante

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130

Ferramentas de Análise Matriz BCG Boston Consulting Group, década de 70 Quatro quadrantes  Estrelas 

Alta competitividade

 Vacas 

leiteiras

Mercados maduros, mas lucrativos

 Interrogação 

O produto pode se tornar lucrativo?

 Pet 

(Bicho de Estimação)

Decisão de sair do mercado ou mante-lo, sem grandes investimentos

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A lto

Baix o Prof. Sergio.Jr

Crescimento

131

Ferramentas de Análise Matriz BCG

A lto

Participação

Baix a

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132

Ferramentas de Análise Matriz BCG Revisada (Wright et al, 2000)

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133

Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade   

Matriz GE ou Matriz de Portifólio Década de 60 Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões: Atratividade de mercado X Capacidade competitiva da empresa

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134

Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade Dimensões  Atratividade   

Tamanho do setor Concorrência Potencial de crescimento

 Capacidade    

do setor

competitiva

Participação de mercado Lucratividade Know-how Reputação

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At ra ti vi d a d e d o S et or

135

Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade A lta

Baix a

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Capacidade competitiva

Baix a

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At ra ti vi d a d e d o S et or

136

Ferramentas de Análise Matriz de Atratividade A lta

Baix a

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Capacidade competitiva

Baix a

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137

Ferramentas de Análise Análise SWOT Strengths: Forças da Empresa Weakness: Fraquezas da Empresa Opportunities: Oportunidades de Mercado Threats: Ameaças de Mercado

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138

Ferramentas de Análise Análise SWOT As duas primeiras perspectivas (Strengths e Weakness) analisam a organização em seu âmbito interno Opportunities e Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua

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139

Ferramentas de Análise Análise SWOT

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Fort e

Oportun idades e Ameaça s modera Muit das as Opor tunid ades

Posição Competitiva

Frac a

A meaç as Críti cas

A m bi e nt e Ex te rn o

140

Ferramentas de Análise SWOT de Portifólio (adaptado de Wright et

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141

Ferramentas de Análise Análise de Cenários Cenário: “projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado” Diagnóstic o Externo Cenários Diagnóstic o Interno

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142

Ferramentas de Análise Análise de Cenários Construção de cenários  Dimensão 

Capacidade analítica

 Dimensão 

dos fatos das percepções

Capacidade criativa

Abordagens  Projetiva 

Projetar o futuro com base em dados passados

 Prospectiva 

Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e elaboradas

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143

Ferramentas de Análise Análise de Cenários 

Abordagem Projetiva Futuro

Presente

Passado Prof. Sergio.Jr

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144

Ferramentas de Análise Análise de Cenários 

Abordagem Prospectiva Futuro Provável

Presente Passado

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Futuro Menos Provável Futuro Mais Provável http://profsergiojr.wordpress.com

145

Análise de Cenários Técnicas 



Julgamento de Especialistas  Técnica Delphi Brainstorm  Focado no problema  Aberto, multidisciplinar “Relatório PopCorn”, Faith Popcorn  Megatendências, John Naisbitt 



Cenários Múltiplos

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





Tendências em séries temporais Correlação de tendências Impactos cruzados  O impacto de cada evento sobre os outros 

“Se A ocorrer, qual será o impacto em B, C e D?”

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146

Ferramentas de Análise Análise de Cenários Técnica Delphi  Questionário

para diversos especialistas no

setor  Análise dos resultados  Resumo dos resultados  Envio do resumo para os especialistas, com um segundo questionário, possibilitando que o especialista reveja sua posição  O processo se repete até que haja uma espécie de consenso Prof. Sergio.Jr

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147

Ferramentas de Análise Análise de Cenários Caso Shell  Década

de 70  Pierre Wack  Guerra do Yom Kippur, 1973  1ª Crise do Petróleo  Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13  Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas do mundo

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APO 148

APO Administração por Objetivos

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Definição de Objetivos 149

Objetivos legitimam as pretensões da organização Dirigem esforços Passíveis de medição Bases realistas Guiam planos de ação Níveis  Estratégicos  Táticos  Operacionais Prof. Sergio.Jr

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150

Administração por Objetivos (I)   

 



“Abordagem Neoclássica” Década de 50 – Pós-guerra “A Prática da Administração de Empresas”, Peter Drucker (1954) Menor preocupação com o fim Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo Não é um modelo revolucionário

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151

Administração por Objetivos (II) Mudanças ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizações Definição dos objetivos: conhecer a organização e sua visão de futuro  Estabelecer

métodos  Definir responsabilidades

Oportunidades: a empresa não deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negócio

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152

Administração por Objetivos (III) Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organização expande as suas possibilidades  Resultado

maior que a soma das partes

Descentralização: levando em conta pontos fortes e fracos da empresa

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153

Administração por Objetivos (IV) Múltiplos objetivos Autocontrole: cada um gerencia seu próprio desempenho Autoridade e Liderança: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança

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154

Administração por Objetivos (V) 

John W. Humble (I)  Objetivos

são definidos pela alta administração  Coleta de informações  Interpretação de dados  Estabelecimento de medidas  Especificação dos objetivos

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155

Administração por Objetivos (VI) 

John W. Humble (II)  Principais

falhas citadas:

 Falta

de integração  Excesso de importância à pessoa não ao desempenho  Falta de colaboração voluntária dos gestores  Ausência de um método adequado de desenvolvimento dos gestores

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156

Administração por Objetivos (VII) 

John W. Humble (III)  Principais

falhas citadas:

 Supervalorização

da promoção  Fuga de responsabilidades  Modismos  Ações injustificadas (sem necessidade)

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157

Administração por Objetivos (VIII) 

George Odiorne (I)  “Processo

pelo qual gestores superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto os seus objetivos (...), responsabilidades e usam estas medidas como guias...”

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158

Administração por Objetivos (IX) 

George Odiorne (II)  Comprometimento

da alta cúpula  Familiarização com o modelo  Programação das medidas de resultados  Ampliação dos objetivos até as supervisões  Mudanças nas políticas de avaliação, promoções e delegação  Sistemas de custeio (centros de custo)

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159

Administração por Objetivos (X)   

Exige grande esforço pessoal Autocontrole Instrumentos especiais de avaliação  Ex.:



BSC (Balanced Scorecard)

Ressalta a importância dos propósitos

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Formulação Estratégica 160

Formulação Estratégica A estratégia em seus diversos níveis

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Formulação Estratégica 161

Planejament o Estratégico Planejament o Tático

Planejament o Operacional Prof. Sergio.Jr

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162

Questões Inerentes ao Nível de Decisão Nível Empresarial

Em quais negócios devemos atuar?

?

Nível de UN

Como devemos atuar nos negócios escolhidos?

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163

Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Nível Empresarial A corporação em foco

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164

Nível Empresarial Estratégias de Crescimento 

Crescimento Interno Orgânico, acontece em função da expansão da própria operação da empresa, sem aquisições ou associações  Preserva a cultura e características da 



Integração Horizontal 

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Aquisição de uma empresa por outra no mesmo ramo de atuação (normalmente http://profsergiojr.wordpress.com

165

Nível Empresarial Estratégias de Crescimento 



Diversificação Horizontal Relacionada  Vale-se

da mesma base de competências essenciais 

Diversificação Horizontal por Conglomerados  Normalmente

motivadas por investimentos financeiros  Não busca sinergias (em primeira análise)

Ex.: Coca-cola distribui refrigerantes e

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166

Nível Empresarial Estratégias de Crescimento 

Integração Vertical Relacionada 





Fundir empresas da mesma cadeia produtiva Normalmente foca a redução de custos, mas atuam também como transferência de knowhow e aumento de

Integração Vertical não Relacionada 

Diferente do modelo anterior, as empresas integradas podem ter aplicações diversas, inclusive fora da cadeia

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167

Nível Empresarial Estratégias de Crescimento 

Alianças Estratégicas  Conforme

já tratado, podem acontecer por diversos motivos Fortalecimento competitivo  Sinergias  Distribuição  P&D e desenvolvimento de padrões  Acesso a recursos e 

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168

Nível Empresarial Estratégias de Estabilidade 

Consiste na manutenção das operações e recursos  Fortalecimento

interno  Crescimento pode ameaçar operação  Nichos

 Incertezas Prof. Sergio.Jr

de http://profsergiojr.wordpress.com

169

Nível Empresarial Estratégias de Redução 

Reviravolra (turnaround)  Eliminar

operações não lucrativas nas UNs 

Liquidação uma UN não lucrativa quando as demais



Desinvestimento  Vender

(spin-off) unidades não lucrativas ou fora do atual escopo da organização

 Fechar

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Nível Empresarial X UN 170

... r a r b m le Em casos de empresas que le a atuam em um único V negócio, as estratégias de nível Empresarial serão as mesmas que as estratégias de Unidade de Negócio

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Estratégias Genéricas para UN (Wright et al, 2000) 171

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Ciclo de Vida do Setor 172

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173

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Grupos Estratégicos 174

Grupos Estratégicos Vizinhos ou inimigos?

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Grupos Estratégicos 175

  



Similaridade estratégica Principais fatores de sucesso na indústria Redução da quantidade de elementos de análise Competição focada

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Grupos Estratégicos 176

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177

Grupos Estratégicos Exemplo Preç o

Vectra VectraGT GTGolf Golf

Kombi Besta

Estil o

Gol Palio Uno

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206 Corsa Fiesta

Ká Celta

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Nível Funcional 178

Nível Funcional A Estratégia na Prática

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Interrelações Funcionais 179

Administraç ão da Operação

Financeir o

Marketi ng

Compras e Materiais

Tecnologia P&D Prof. Sergio.Jr

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Atuação Conjunta 180



A interoperabilidade das partes deve garantir o sucesso da operação



JIT – Just in Time  Requer

forte integração entre Operações, Logística, Tecnologia, Vendas e Compras



e-Commerce  Tecnologia,

Vendas,

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181

Capacitar a Estratégias para a empresa a operar sua Cadeia de Cadeia deTIValor como Valor de forma

pe m Co a

Tecnologia da Informação Compra de Recursos

Operaçõ es

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Marketi ng e Vendas

Va m nta

Logístic a Interna

Logístic a Externa

Atendiment o ao Cliente

ge

Administração de Recursos Humanos

iv t i t

catalisador integrada e da harmônica integração entre as Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio áreas

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Tomada de Decisão 182

Tomada de Decisão Se fôssemos Salomão...

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Tomada de Decisões 183



Processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas

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Tomada de Decisões 184

Gerando alternativas  Soluções

padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço  Brainstorming

Avaliando alternativas A

alternativa é viável?  A alternativa é satisfatória?  Suas conseqüências são aceitáveis?  Guardar para avaliação final

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Tomada de Decisões 185

Modelo Racional 



 

Informações perfeitas Lista exaustiva de alternativas Racionalidade Sempre busca os interesses da organização

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Modelo Comportamental 







Informações imperfeitas Conjunto de alternativas Racionalidade limitada Escolhe a primeira alternativa considerada http://profsergiojr.wordpress.com

Tomada de Decisões 186

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a m e u de d do ma a r o e s p s s a o e d é r a Valo nativa result cados i r l s e p t o i s l t a l s a v u o i tod eis m spect s e ív r s e s d s a po r sua d i l i b a po rhttp://profsergiojr.wordpress.com b po

Tomada de Decisões 187

Derivada da matriz de payoffs, apresenta opções em forma de diagrama

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Tomada de Decisões 188



É importante ressaltar que toda e qualquer decisão humana é influenciada por fatores de ordem pessoal, por exemplo:  Humor

 Conhecimento  Experiências

e

vivências  Valores pessoais  Volume de Prof. Sergio.Jr

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189

Implementação da Estratégia Implementação da Estratégia Fazendo a roda girar

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Estrutura Organizacional 190



Forma de alocação de recursos e execução de processos dentro da empresa

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Evolução da Estrutura 191

Inicial

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Crescimento

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Evolução da Estrutura 192

Crescimento Vertical 

Aumento da extensão da cadeia de comando  Normalmente

em função do aumento de complexidade da operação





Autoridade centralizada Torna mais fácil a

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Crescimento Horizontal 







Aumenta em função da extensão da linha de produtos/mercados Autoridade descentralizada Custos de administração menores Mais espaço para http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho Organizacional 193





Desenho organizacional: configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização Organogramas  Permitem

verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais

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Departamentalização 194

Por função: agrupam funcionários envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares  Por produto ou processo: agrupam atividades associadas a determinado produto ou processo Há outros  Por localização geográfica: agrupam modelos de É comum se de acordo com a localização física departamentaliza utilizar formatos 

de departamentalizaç ão mistos

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ção menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, etc http://profsergiojr.wordpress.com

Desenho Funcional 195

Formato – ainda – mais comum de Desenho Organizacion al

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Desenho Divisional 196

Normalmente departamentalizada por produtos, mas pode acontecer por região ou outros

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Desenho Matricial Departamentalizaç ão por produtos e por funções (divisão por projetos). É o mais flexível.

197

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Desenho por UEN 198

Reduz o poder da administração central e possibilita flexibilidade dentro das UEN

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199

Fatores que afetam o Desenho Organizacional

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Keiretsu 200

 

Origem: Japão Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e horizontalmente  Seus

conselhos administrativos são interrelacionados e, em alguns casos, há participação acionária mútua

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Exemplo de Keiretsu 201

Exemplo de Keiretsu

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A Empresa em Rede 202

 





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Foco em core competence Forte atividade terceirizada: atuação em módulos Menor custo de administração e ativos fixos Modelo comum no mercado editorial e de construção civil http://profsergiojr.wordpress.com

Cultura Organizacional 203



Cultura: Significados compartilhados  Experiências,

histórias, crenças, normas e ações compartilhadas

Determinantes Componentes

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Conseqüências

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Controle da Estratégia 204

Controle da Estratégia Ferramentas para acompanhamento e medição

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Balanced Scorecard 205

Balanced Scorecard A Organização Orientada para a Estratégia

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Introdução 206

Método de avaliação de resultados e gestão Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton  “The

Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992)

Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si  “Organização

(2001)

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Orientada para a Estratégia” http://profsergiojr.wordpress.com

Introdução 207

A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente  Nike

 Microsoft

Intangíveis  Capital

humano  Know-how  Marca e Reputação corporativa

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Introdução 208

Medidas tradicionais

Balanced Scorecard

 Tendência

 Ferramenta

de controle  Nascidas nos setores de contábil e financeiro

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de gestão estratégica e planejamento  Enfocando estratégia e resultado  Sistema de gestão  Sistema de medição

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O Balanced Scorecard (I) 209

Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:  Aprendizado

e Crescimento  Processos internos  Finanças  Clientes ou Mercado

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As Quatro Perspectivas 210

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O Balanced Scorecard (II) 211



  



Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas Alinha a organização à estratégia Mobiliza a mudança Informação mais rica e relevante acerca das operações Enfoca a organização como um todo

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O Balanced Scorecard (III) 212



Pode ser utilizado como:  Controle

da gestão: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)  Controle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)

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O Balanced Scorecard (IV) 213

Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades  Mapas

estratégicos

Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais  Indicadores

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específicos para cada nível

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O Balanced Scorecard (V) 214





Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)

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O Balanced Scorecard (VI) 215



O Balanced Scorecard não é:  Um

novo sistema de indicadores financeiros  Um sistema automático de informações  Um sistema de gestão operacional  Um formulador de estratégias  Um projeto único e isolado dentro da empresa

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O Balanced Scorecard (VII) 216



Fatores Críticos de Sucesso  Desenvolver

um bom sistema de indicadores  A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar  Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados

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217

Balanced Scorecard Perspectiva Financeira 



Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas Avalia resultados financeiros diversos  Lucro  Valor

das ações  Receita

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218

Balanced Scorecard Perspectiva de Clientes 

Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes  Qualidade

percebida  Participação de Mercado  Valor da Marca  Satisfação de Clientes

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219

Balanced Scorecard Processos Internos Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas Aspectos internos da gestão e processos  Variabilidade  Velocidade  Índice

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de não-conformidades

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220

Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento É a base de sustentação das demais perspectivas Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais Avalia aspectos como:  Treinamento  Escolaridade  Melhoria

de qualidade (aspectos técnicos)  Aprendizagem Organizacional

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221

Balanced Scorecard Implementação

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222

Montando o Balanced Scorecard Definir visão e missão Identificar objetivos estratégicos Relacionar objetivos Planejar ações para atingir os objetivos Determinar indicadores e metas Planejar ações para alcançar as metas Disseminação do BSC Implantação Prof. Sergio.Jr

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223

Balanced Scorecard Mapa Estratégico Perspectiva financeira

Desempenh o financeiro

Melhoria do Perspectiv Gestão de a de atendiment Relacionamento o clientes e mercados Perspectiv Melhoria de Novas a de processos tecnologias processos internos Perspectiva de Treinament o aprendizado e crescimento e Prof. Sergio.Jr

capacitaçãohttp://profsergiojr.wordpress.com

224

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225

Exemplo de Mapa Estratégico

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226

Exemplo de Mapa Estratégico Estratégia-Crescimento de Faturamento “Melhorar estabilidade ampliando as fontes de

EstratégiaProdutividade “Melhorar eficiência operacional movendo para canais

renda dos atuais clientes.”

de distribuição com maior custo benefício.”

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva de Processos Internos

Gerar Valor Ampliar Mix de Faturamento

Melhorar lucratividade operacional Aumentar satisfação do cliente através de melhores serviços pósvenda

Aumentar confiança do cliente em nossos produtos

Compreende r Segmentos de Clientes

Desenvol ver Novos Produtos

Cross-venda da Linha de Produto

Prover Resposta Rápida

Aumentar produtividad e do funcionário

Perspectiva de Crescimento e Desenvolve r habilidades estratégicas Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

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Mudar para o Minimizar Canal Problemas Apropriado

Acesso à Informação Estratégica

Alinhar objetivos pessoais

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227

O Balanced Scorecard (Exemplo)

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O Balanced Scorecard 228

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229

Balanced Scorecard Casos no Brasil  

Eletrosul Oxiteno  EVA

   

(indicadores financeiros) + BSC

Parceiros Voluntários (ONG-RS) Petrobrás (2001) Siemens ESPM, RJ (2000)

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Desempenho 230

Desempenho O perigo do subdesempenho satisfatório GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

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231

Aprendizagem Organizacional Aprendizagem Organizacional

The Learning Organizations

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232

Aprendizagem Organizacional 



Capacidade de criar novas idéias e disseminá-las por toda a organização Fundamentos  Arquitetura

organizacional dinâmica  Cultura participativa  Informação compartilhada  Liderança estratégica

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233

Aprendizagem Organizacional 

Competência individual  Conhecimento

explícito  Habilidade: know-how  Experiência  Julgamento de valor: percepções  Rede social

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234

Aprendizagem Organizacional 

Conhecimento  Tácito  Interno  Pessoal  Individual

 Explicito  Externo  Compartilhado

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235

Aprendizagem Organizacional 

Conversão de conhecimento  Socialização:

tácito ⇨ tácito

 Compartilhamento

 Externalização:

de experiências

tácito ⇨ explícito

 Documentação

 Combinação:  Treinamento

explícito ⇨ explícito e ensino

 Internalização:  Aprendizado

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explícito ⇨ tácito

pessoal

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236

Aprendizagem Organizacional Organizações como cérebros  Imagens

da Organização  Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito)  Decisões por toda a estrutura organizacional 

Holografia: o todo em partes

 Novas

capacidades levam a novas formas de organização 

Empresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de informação

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237

Aprendizagem Organizacional 

Organizações como cérebros  Aprendizagem

Percepção

Ação

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Análise http://profsergiojr.wordpress.com

238

Aprendizagem Organizacional 

Organizações como cérebros  Aprender

a Aprender

Percepção

Ação

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Análise

Questionamento

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239

Aprendizagem Organizacional 

Organizações como cérebros  Quatro

diretrizes para desenvolver o “Aprender a Aprender”  Aceitar

erros como um aspeto da vida em ambientes complexos  Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista  Não impor objetivos, mas sim limites  Criar estruturas e processos que facilitem os princípios anteriores

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240

Aprendizagem Organizacional 

Organizações como cérebros  Barreiras

ao “aprender a aprender”

 Não

encorajar os empregados a pensar por si próprios  Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas e punições)  Teoria adotada X Teoria praticada

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241

Aprendizagem Organizacional 

Organizações como cérebros  Holografia  Estruturas

especializadas e genéricas ao mesmo tempo  O todo em partes  Variedades de requisito: quanto do todo deve estar presente em cada parte  Funções redundantes

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242

Aprendizagem Organizacional 

Organizações como cérebros  Forças

da metáfora

 Compreensão

da capacidade de auto-

organização  Planejamento estratégico que facilita o “aprender a aprender”  Ir além da “limitada racionalidade”  Computadores podem ser usados para facilitar novos estilos de organização

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243

Aprendizagem Organizacional Organizações como cérebros Fraquezas da metáfora Conflito: Requisitos da aprendizagem e autoorganização contra as realidades do poder e controle Requer mudanças de atitudes e valores que podem mudar a “personalidade” da organização Esforço e considerável período de tempo

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Terceiro Setor 244

Terceiro Setor Administração Estratégica em Organizações sem Fins Lucrativos

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Tipos de Organizações 245

Pública 



Custeada a partir de repasses governamentais Pode existir em todos os níveis da Administração Pública

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Privada 

Mantida por contribuições de sócios, repasses governamentais e/ou vendas de produtos/serviços

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246

Tipos de Organizações Privadas 

Educacionais 



Filantrópicas 



Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado de São Paulo); ABRINQ

Culturais 



Hospital do Servidor Público

Fundações 



Instituto do Câncer

Saúde Pública 



FGV; Harvard University

Los Angeles Philharmonic Orchestra

Religiosas 

St. Patrick’s Cathedral; Exército da Salvação; Igreja Metodista; Casas André Luiz

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Questões Estratégicas 247

  

Fontes de Receita Stakeholders Questões Políticas  Por

terem características mais sociais, sofrem forte influência (impacto) de vontades políticas

  

Restrições de Atuação Nível de profissionalização da gestão Alianças Estratégicas  PPP

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– Parceria Público-Privada

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Bibliografia Consultada 248

Bibliografia Consultada Sobre os ombros de gigantes...

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Bibliografia Consultada 249

BARNEY, Jay. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, Management vol. 17, no. 1, p. 99-120, 1991. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Aplicações Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação. ação 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997 KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. tangíveis Rio de Janeiro. Elsevier, 2004 KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégia. estratégia 8 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2000 MORGAN, g. Imagens da Organização. Organização São Paulo: Atlas, 1996 NALEBUFF, B; BRANDENBURGER, A. Co-opetição. Co-opetição Rio de Janeiro: Rocco, 1996. PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. concorrência Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. superior Rio de Janeiro: Campus, 1996. SELOTI, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizações. organizações Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U Prof. Sergio.Jr

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