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Estrategias competitivas genéricas

En el capítulo 1 dijimos que la estrategia competi tiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posi ción competitiva sosteni ble en una indu stria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competW vas y con ello conseguir un excelen te rendimiento sobre la inversión pa ra la empresa. Las empresas han descu bierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia será aquella que refleje sus circunstancias particulares. No obstante, en el nivel más general identificamos tres estrategias genéricas internamente compatibles (utilizables en forma individual o com binadas) para lograr la posición c01npetitiva sostenible a largo plazo y superar la eficaci a de los rivales. En este capítu lo vamos a estudiar las e trategias genéricas, así como algunos requisitos y riesgos de cada una. La fi nalidad es exponer algunos conceptos introductorios en los que profundizaremos en el análisis posterior. En capítu los siguientes veremos cómo traduci r estas estrategias globales en otras más específicas, aplicables a algu nas clases de problema s de la industria.

l. Tres estrategias genéricas Al considerar las cinco fuerzas o factores de l a con1petencia, disponemos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un meJOr desempeño que los contrincantes en una industria: 1 . Liderazgo global en costes. 2. Diferenciación. 3. SegmenaCión.

En ocasiones una compañia logra utilizar con éxito tnás de u na estrategia aunque rara vez podrá hacerlo, según veremos l uego. Para llevar a cabo de manera eficaz alguna de ellas se requiere u n compromiso total y acuerdos de apoyo organi zativo que se dilui rán si existen varios objetivos

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principales. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar a los competidores en la ind ustria; en algunos sectores industriales su estructura significa q u e todos los integran tes pueden obtener altos rendimien tos, mientras que en otros el éxito de u na estrategia genérica apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables en sent1do absoluto.

1.1. El liderazgo en costes globales La primera estrategia, cada dfa más común durante los años setenta por la difusión del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costes globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo básico. El liderazgo en costes exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costes a partir de la experiencia , un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minim izar Jos costes en áreas como investigación y desarrol1o, fuerza de ventas, publicid ad y otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una atención dirigida al control de costes. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costes bajos frente a Jos de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posición de costes bajos aporta a la empresa rendimientos superiores al promedio en su indu stria; no obstante, la presencia de potentes fuerzas competitivas le proporciona una defensa frente a la rivalidad de los competidores, pues los costes bajos implican seguir obteniendo rendimi en tos después de que ellos hayan disipado las utilidade s en dicha concurrencia. La protege frente a los clientes poderosos, porque éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos , ya que la hacen más flexible para que encare el incre1nento del coste de los recursos productivos. Los factores que favorecen una posición de costes bajos generalmente 01iginan barreras firmes de entrada a partir de econo1nfas de escala o ventajas de costes. Finahnente, esta posición coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los productos sustitutivos de la competencia. En conclusión, el liderazgo en costes la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival más eficiente y porque éste será el p1imero en sufrir las presiones competitivas . Para alcanzar el liderazgo en costes globales se requiere una participación relativamente considerable en el mercado 1!1 otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. Tal vez haya que diseñar pro-

Estrategias <.:0mpetiti.w1s xenéricas

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duetos de fácil 1nanufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular vol umen. Y la i mpl antación de una estrategia de costes bajos exigirá posiblemente una fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la partici pación en el mercado. A su vez la pa rtici pación ofrece ahorros en las compras, reduciendo aún más los costes. EJ liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos n1árgenes de ben eficio que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posición de costes bajos. La estrategia del liderazgo en cosles parece ser la base del éxito de Briggs and Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participación del 50 por 100 a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric en el equipo y en los sun1inistros de soldadura. He aquí otras etnpresas que han aplicado eficazmen te las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: E1nerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pon t. La estrategia del liderazgo en costes a veces revoluciona u na industria en la que las bases tradidonales de la con1petencia han sido otras y en la que los competidores no están preparados ni inental ni económicamente para tomar las inedidas necesarias que les permitan minimizar los costes. En 1979 Harnischfeger inició su intento temerario de revolucionar la industria de grúas para terreno escabroso. Comenzando con una participación de inercado del 15 por 100, rediseñó sus grúas para facilitar la man ufaclura y el servicio por medi o de co1nponentes modulari zados, can1bios de configuración y menor contenido de mateliales. Instaló después áreas de subensamblado y una línea de montaje con correas transportadora s, lo cual rompía con las normas de la industria. Para ahorrar costes, ordenó grandes volÚlnene s de piezas. Todo ello le permiti ó ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar Jos precios un 15 por 100. Su participación en el mercado ha venido creciendo rápidamen te hasta alcanzar el 25 por 100 y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la Divisi ón de Equipo Hidrául i co, tnanifiesta: No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la competencia, sino que queríamos desarrollar uno que .fuera fácil de construir: intencionadamente Le fijamos un precio como motor de bajo coste 1 • 1

«Harnischfeger 's Dram atic Pickup in Cranes», Business Week, 1 3 de agosto de 1979.

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Estrategia competitiva

Los competidores se quejan amargamente de que Harnischfeger «conipró» su partici pación en el 1nercado con bajos márgenes de beneficio , acusación que la en1presa niega.

1.2. Diferenciación La segunda estrategia genérica se basa en diferenciar el producto 0 servicio que ofrecemos, creando así algo que en toda la industria se per cibe como único. Las formas en que se logra son inuy diversas: el diseño o la imagen de marca (Fieldcrest líder en la línea de toallas y lencería; Mercedes en automóviles), la tecnología (Hyster en carros montacarga ; Maclntosh en componentes de estéreo; Coleman en equipo para acampar), las características (Jenn-Air en cocinas eléctricas); el servicio al cliente (CTown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribución (Caterpillar Tractor en equipo para construcción) u otras dimensiones . En teoría, la compañía se diferencia en varias dünensiones. Así, Caterpillar no sólo es fan1osa por su red de distribución y su excelente disponibilidad de reparaciones, sino también por productos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la estrategi a de diferenciación no sólo permite prescindir de los costes, sino que constituye el principal objetivo estratégico. Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimien tos superiores al promedio. En efecto, establece u na posición defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque de fonna distinta del liderazgo en costes. La diferenciación b1inda protección en contra de la competencia porque los clientes son leales a la marca y porque dis1ninuye la sensibilidad al precio. Ta1nbién au1nenta los márgenes de beneficio y con e11o permi te prescindir de la posición de costes bajos. Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad de los consu1nidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto. La diferenciación genera márgenes más altos de beneficio para enfrentarse al poder de los proveedores; disminuye además el poder de negociación de los cJjentes ya que éstos no disponen de opciones sirnilares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará 1nejor posicionada frente a los productos sustitutivos que la competencia. La diferenciación a veces impide conseguir u na gran participación en el mercado. A inenudo requiere la percepción de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participación. Pero casi siempre la diferen-

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Estrategias competitivas ge11éric:as

··ación significará un debil itamiento del liderazgo en costes, si las activi-

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da
t.3. Segmentación La segmentación es la tercera estrategia genérica, y se centra en un gru po de clientes, en u n segmento de la línea de productos o en un n1ercado geográfico . Igual que la diferenciación, adopta inultitud de inodalidades. En contraste con los costes bajos y con la diferenciación, estrategias que bu scan alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura, ante todo, dar un servicio excelente a un mercado particular y diseña las estrategias fu ncionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposición de que Ja compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo, se diferencia al satisfacer en mayor grado las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambos objetivos . Aunque esta estrategia no logra costes bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra uno o ambos objetivos frente a su pequeño nicho . La diferencia entre las tres estrategias genéricas se 1nuestra esquen1ática1nente en l a figura 2.1.

Ventajas estratégicas

Toda la índustria

Singularidad percibida por el consumidor

Posición de costes bajos

Diferenciación

Liderazgo en costes

Objetivo estratégico Sólo un segmento

Segmentación (en foque) 1

Fiigura 2. 1 .-Tres estrategias genéricas.

82 Estrategia co111petiti11a

La empresa que consigue esta estrategia de segmen tación o «enfoque» puede obtener rendi mien tos su periores al promed jo en J a indu stria. Su

enfoque signi fica que tiene una posición de costes bajos en su mercado estratégico, una gran di ferenciación o ambas cosas. Con10 hemos visto al habl ar de] liderazgo en costes y de la diferenciación, son estrategias que l a defienden en con tra de las fuerzas cornpetitivas. La segmentación sirve. además, para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sus. titutivos o aquello en los que la competencia es más débi1. Por ejempl o, lllinois Tool Works se ha concentrado en los mercad os de especi alidades de sujetadores, en los que se diseñan productos para satisfacer las necesidades de algu nos clientes, y genera costes cambian tes. A muchos clientes no les interesan estos servicios, pero a algunos sí. Fort Howard Paper se concentra en pocos papeles de grado i ndustrial , de modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de publicidad y a la introdu cción rápida de nuevos produ ctos. Porter Paint se concentra en el mercado de pi n tores profesionale s y no en el de los pintores aficionados; su estrategia consi ste en atender al profesional median te servicios gratuitos de igualación de colores, entrega rápida en el lugar de trabajo cuando compre incluso un galón de pin tu ra y cuartos donde se si rve café gratuitamente para crear un ambiente hogareño en las tiendas de la fábrica. Un ejemplo de cómo la estrategia de segmentación o de «enfoque» alcanza una posición de costes bajos aJ atender a su mercado objetivo es MartinBrower, el tercer distribuidor más grande de alimentos en Estados Unidos. La compañía redujo su lista de clientes a las ocho pri ncipales cadenas de c01nida rápida. Su estrategia se basa totalmente en atender las necesidades especializadas de Jos clien tes, en ofrecer pocas líneas de productos, en adecuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en u bicar los almacene s según los lugares y en controlar de manera exhaustiva la contabilidad. No tiene costes bajo s cuando atiende al mercado en general , pero sí cuando atiende a su segmento. Martin-Brower se ha visto recompensada con un rápido crecimiento y con u na renta bilidad superior al pro1nedio. La estrategia de segmentación o de «enfoque» siem pre entraña algunas l im i taciones en la participación alcanzable del mercado. Generahnente hay que anteponer l a rentabilidad al volumen de ventas. Igual que 1a estrategia de diferenciación, puede realizarse a costa del liderazgo en costes globales.

Estrategias co111p etitivas genéricas

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l.4. otros i·equisitos de las estrategias genéricas Las t res estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias fu nci.onal es que acaba1no de c01nentar.,,Para implantarlas bien se requieren van os recursos y cpc1dades. Ademas, h_ay que contar con l anes organ izativos, con proced1m1entos de control y sistemas adecuados. e ah í que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo básico, si se quiere alcanzar el éxito. En la tabla 2.1 se incl u yen algunas consecuencias comunes de las estrategias genéricas en estas áreas.

Tabla 2.1

mr Liderazgo en costes globales

Diferenciación

Segmentación o «enfoque»

:

• Inversión sostenida de capital y acceso a los capitales. • Capacidades de ingeniería de procesos. • Supervisión meticulosa de la mano de obra. • Productos diseñados para facilitar la manufactura. • Sistema barato de distribución.

• Riguroso control de costes. • Informes detallados y frecuentes de control. • Organización y responsabilidades bien estructuradas. • Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos estrictos.

• Sólidas capacidades de marketing. • Ingeniería de productos. • Estilo creativo. • Gran capacidad de investigación básica. • Reputación corporativa del liderazgo tecnológico o en calidad. • Larga tradición en la industria o combinación original de capacidades obtenidas de otras industrias. • Cooperación incondicional de otros canales.

• Buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo, de desarrollo de productos y de marketing. • Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas. • Comodidades para atraer mano de obra muy bien calificada, científicos o personas creativas.

Combinación de las políticas anteriores dirigidas a determinado objetivo estratégico .

Combinación de las políticas anteriores dirigidas a determinado objetivo estratégico.

Las estrategias genéricas exi gen a veces diversos estilos de liderazgo, pueden traducirse en culturas y ambientes organizativos 1nuy distintos y atraerán a personas de lo más heterogéneas.

84 Estrategia compelitiva

2. Estancamiento en la mitad Las tres estrategias genéricas son modelos alternativos qu e nos perm 1• ten hacer frente a las fuerzas competitivas. La situación contraria a la que he1nos descrito se da cuando una empresa no desarrolla su estrategia al menos en u na de las tres direcciones -es decir, «se queda estancada en la 1nitad»- y, por tanto, se halla en u na posición estratégica extremadamente deficiente. N o tiene participación en el mercado, no realiza inversiones de capital, prefiere los costes bajos; ade1nás, no está bien diferenciada en la industria para poder presci ndir de una posición de costes bajo: o le falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo er costes en una esfera iuás liJnjtada. La empresa que se estanca en la tnitad prácticamente estará condenada a una rentabilidad baja. Pierde clientes de grandes volúmenes que reclaman precios bajos o uti lidades, pues accede a sus demandas para que no la cambien por las que tienen costes bajos. Pero también pierd e negocios de altos márgenes de ganancia ante Jas que se concentran en ese tipo de clientes o han alcanzado una diferenciación global. Probablemente su cul tura organizativa no está bien definida y su sistema de estructuras y de motivación es contradictorio. A esta categoría de e1npresas estancadas en la mitad posiblemente pertenezca Clark Equipment, que domina la mayor parte del mercado de carros montacarga s en Estados Unidos y a nivel mundial. Dos fabrican tes japone ses, Toyota y Komat su, adoptaron estrategias que consisten en atender exclusivamente segmen tos de bajo volumen, nüni1nizaron los costes de producción y abarataron los precios; aprovecharon los precios bajos del acero en su país que compensan con creces los gastos de transporte. La mayor participación de Clark Equipment (18 y 33 por 100 en Estados Unidos) no le da un claro liderazgo en costes, porque tiene una muy amplia línea de producto s y no se preocupa por reducir los costes. Esa extensa línea y la ausencia de una orientación tecnológica le han impedido alcanzar la reputación tecnológica y la diferenciación de productos de Hyster, empresa que se ha centrado en carros n1ontacargas más grandes y que ha invertido agresivamente en investigación y desarrollo. Por ello, sus rendimientos parecen rnucho menores que los de Hyster, y ha venido perdiendo telTeno en el 1nercado2 •

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Véase Werthcim (1977).

Esrraregias comperirivos genéricas

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Una empresa q u e se estan,.que en la mitad ebe adopta u na decisión f u nda111en tal. Habra de tomar las medidas necesanas para lograr <• cstra te'g.i c·i el l iderazgo en c_ostes o por lo meos l a pan a en ellos,. lo cu al supone .(>S'lS í nverswnes para modenuzarse y, qmza, la necesidad de comprar • ,,. • cuant 1 • ,• art ici pación en el mera o. tra opc1on con siste en centrarse en u sep n to en particular o dt st1nguirse en algu na fonna de la con1petenc1a (d1;enci ación). Las dos ú ltimas opiones a veces culminan en u na reducc n de partic ipación en el mercad e 1nclus? de las ventas totalc. La elec1o_n entre esta s opciones dependera necesanamcnte de las capacidades y hm1wciones de la e1npresa. No se puede implantar bien ninguna de ellas si no s·e cuen ta con recu rsos, pu ntos fu ertes, estructuras organizativas y u n estilo d i rectivo adecuado. Rara vez una compa ñía está en situación de adoptar las t res opciones. Suelen requerirse mucho tiempo y un esfuerzo sostenido para librar a la em presa de u na situación tan poco envidiable con10 ésta. Con todo, pa recen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo. Y, al hacerlo, casi siem pre se conden an al fracaso, pues en tonces no podrán evitar las contradicciones que ello supone. Los conceptos que acabamos de exponer sugieren varias relaciones entre participación en el mercado y rentabilid ad. En algunas industrias, el prob l ema de quedar atrapado en la mitad significará que las empresas peq u eñas (con u n a estrategia de seg1nen taci ón o de diferenciación) y las grandes (con u na estrategia de liderazgo en costes) son las más benefic iosas, m ientras que las de tamaño mediano son las menos beneficio sas. Ello implica u na relación en forma de U en tre rentabilidad y participación en el mercado, segú n se aprecia en la figura 2.2. Sin em bargo, la relación en forma de U que se m uestra en la figura 2.2 no se aplica a todas las industrias. En algunas no hay oportunidades para i m pl an tar la segmen tación o «enfoque» o la diferenci aci ón -todo gira en torno a los costes-, y esto sucede en el caso de varios prod uctos volumin osos. En otras indu strias, el coste tiene poca in1portancia por l as característi cas del produ cto y del consumidor. En ell as a men udo se da una relación i nversa entre participación en el mercado y rentabilidad. Y en otras, la competencia resul ta tan intensa que la ú nica manera de obtener un rendimiento superior al promedio consiste en adoptar una estrategia de segm en tación o de diferenciac ión , postura que parece adoptarse en la industria siderú rgica estadou nidense. Finalmente, la posición de costes bajos globales no siempre será incompatible con la diferenciación ni con la seg1nentación; a veces se alcan zan sin perder participación en el mercado.

86 Estrategia competitiva

Rendimiento sobre la inversión

Participaci6n en el mercado

Figura 2.2.-Diagrama de la relación en forma de U.

No existe una relación uniforme entre rentabilidad y participación en el mercado. Existiría sólo si definiéramos el rnercado para asignarles intencionadamente a las compañías con una estrategia de segmentación o de diferenciación altas participacione s en algunas industrias demasiado restringidas y si aplicárainos una definición de1nasiado amplia a las empresas con los costes más bajo s (lo cual es necesario porque los líderes en costes a menudo no tienen la mayor participación en todos los submercados) Aun si modificáramos la definición de la industria, no podríamos explicar los altos rendinúentos de las e111presas que han logrado diferenciarse en toda la industria y cuya participación en el mercado está por debajo de la del líder. Lo más importante de todo: cambiar la forma de definir la industria de una empresa a otra no resuelve el problema de determinar cuál de las tres estrategias genéricas es idónea para la compañía . Es preciso escoger ]a más conveniente para los pun tos fuertes y la que, además , sea más difícil de imitar por parte de los competidores. Los principios del análisis estructural orientan la selección y permiten al analista explicar o predecir la relación entre participación y rentabilidad en cualq uier industria. Este te1na lo explicaremo s más a fondo en el capítulo 7, en el que ampliamos el análisis estructural para incluir las diversas posiciones que las empresas ocupan en determinada industria.

Estrategias cn111pe1;rivas genéricas 81

3. Riesgos de las estrategias genéricas Los riesgos de impl antar las estrategias genéricas son fundamen talinendos: pri mero, no obtenerlas o no sostenerlas ; segundo, la posibilidad de teue el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evocionar Ja industria. Más exactmnente, las tres estrategias se fundan en eregir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ahí que no deba sorprenderno s que entrañen varias clases de riesgo. Conviene hacer explícitos los riesgos, si queremos mejorar las opciones ante las tres estrategias.

3.1. Riesgos del liderazgo en costes globales

El liderazgo en costes impone cargas a la compañía para que pueda mantener su posición: reinvertir en equipo n1oderno, econoniizar a toda costa en el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la línea de productos y estar al día en los adelantos tecnológicos. La reducción de costes mediante el volumen acumulativo no se logra automáticamente , como tampoco se obtienen las economías de escala sin prestarles mucha atención. El liderazgo en costes está expuesto a los mis1nos riesgos, inencionado s en el capítulo 1, de basarse en las economías de escala o en la experiencia como barrera s de entrada de competidores . He aquí algunos de ellos: • cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;

• aprendizaje de costes bajos por las nuevas e1npresas o por los competidores mediante la imitación o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo inoderno ; • incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de 1narketing, porque la atención está concentrada en los costes; • inflación de los costes que aminora la capacidad de la empresa para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de marca u otras técnicas de diferenciación de la competencia. El ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo en costes es el de la Ford Motor Company de los años veinte. La empresa había conquistado el liderazgo indiscutible aJ lhnitar los tnodelos y las variedades, realiza111do una agresi va integración hacia atrás, al automatizar las plantas y al reducir los costes por 1nedio del aprendizaje. El aprendizaje se faciHtó porque los

88 F.strategia competitiva

modelos no catnbiaban. Sin embargo, cuando creci eron los ingresos y muchos compradores que ya habían adquirido un au tomóvil estaban pensand o en adqui1ir uno más, el n1ercado comenzó a exigir un mejor diseño, cambios de modelo, comodidad y auton1óviles cerrados en vez de abiertos. Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban. General Motors supo aprovechar la situación ofreciendo una extensa línea de productos. Para Ford Motor los ajustes estratégicos significaron enonnes costes, debido a las rigideces provenientes de las cuantiosas inversiones para minimizar los costes de un modelo obsoleto. Sharp, emipresa dedicada a aparatos electrónicos, constituye otro ejemplo de los riesgos que entraña el liderazgo en costes cuando se e1nplea como estrategia exclusiva. Esa compañía la había util i zado duran te largo tiempo, pero se vio obligada a iniciar u na agresiva campaña para crear el reconoci mien to de marca. Su capacdad de reducir bastan te los precios de Sony y Panasonic se vio mermada ante los incrementos de costes y la legislación antidumping de Estados Unidos; su posición estratégica se erosionó por haberse concentrado exclusivmnente en el liderazgo en costes.

3.2. Riesgos de la diferenciación También la diferenciación está expuesta a una serie de riesgos: • el diferencial de costes entre los competidores de costes bajos y la compañía crece tanto que la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la n1arca. A cambi o de grandes ahorros, el público está dispuesto a sacrificar algunas características, algunos servicios o parte de la imagen que representan sus productos; • desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven más refinados; • la imitación disminu ye la diferenciación percibida , fenó1neno que suele presentarse a medida que las indu strias 1nadura n. El primer riesgo es tan importante que vale la pena co1nentarlo con mayor detenimiento. Una empresa puede alcanzar la diferenciación y, no obstante, lograr sostener un margen estrecho de diferencial de precios. Por eso, cuando se queda rezagado en los costes a causa del crunbio tecnológico o sirnple1nente por negligencia, un con1petidor de costes bajos está en condiciones de introducirse exitosamente en el 1nercado. Por eje1nplo, Kawasaki y otros fabricantes japone ses de 111otocicletas han atacado exito-

Estrateg ias co111petiti 11as genéricas

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samente a vari as e1npresas diferen iadas con10 Harley-Davidson y Trmnph ·is m otocicletas grandes, ofreciendo grand es ahorros a los usuanos.

en !" ·

3.3. Riesgos de la estrategia de segmentación o de «enfoque»

La estrategia de segmentación entraña otra serie de ri esgos: • el diferencial de costes entre los cmnpetidores de línea general y la em presa con una estrategia de «enfoque» crece y acaba elüninando tas ventajas de costes logrados al atender u n mercado pequeño o anul ando la diferenciación conseguida con ella; • se reduce la diferencia en los producto s o servicios deseados entre el mercado estratégico y el mercado en general; • los cotnpetidores descubren su b1nercados dentro del mercado estratégico y despl azan a la e1npresa orientada a la segmen tación.