11-planning And Flexibility - Henry Mintzberg.en.es (1).docx

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PlAlllNS 1111F lEllllllTY segundoY HENRY Ml # TlBERli ¿puede la planificaciónser¿flexible?planificadoressostienen que puede; algunos incluso hablan de '' una planificación flexible." Pero tal vez el verdadero propósito de un planEs paraser inflexible. Enlasiguientes extractos del libro de Henry La subida y la FtodosdePlanificación estratégica, tenemos atisbos de esta para bien y para mal. Para peor era un infame batalla de la Primera Guerra Mundial, lo que conduce a una discusión acerca de si los procesos como la creación de estrategias se pueden formalizar en absoluto. Mantener el barco en curso Considere HenriFayol de(1949)a su vez-de-la-siglo el uso de laanalogíade un barcoavelahacer hincapié en el papel de la planificación en el mantenimiento de la estabilidad: cambios injustificados ef curso son peligros constantemente amenazando negocios sin Aplan. El viento más leve contrario puede turnfrom su curso un barco que es inepto para resistir .. .lamentabledoHangesefcursopuede ser decidida en el marco del influencia ofprofound pero perturbación transitoria. . . {comparado con aprogram} carefullypondered en un tiempo sin molestias . . .El planprotege el negocio no sólo contra cambios no deseados efPor supuesto que puede beproduced por acontecimientos graves,

sino también contra las que surgen cambios en simplyfrom thepart de autoridad superior. Además, itprotects contra las desviaciones atfirst imperceptible, que terminan desviando itfrom su objetivo.

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Los supuestos que subyacen a estos comentarios unare intrigante: que el cambio de curso es una mala cosa, "vientos contrarios" ser amenazas y respuestas organizativas a que son "indeseables" y "lamentable". Cursos deben fijarse en los tiempos "inalteradas", a saber, antes de que los vientos pidenyonortesoplar. Por encima de todo, la organización nunca debe ser desviada de su curso establecido. Una buena manera de hacer frente a la ráfaga de vez en cuando tal vez, pero una diablos de una manera de hacer frente a los huracanes (leticebergs solo, o noticias del descubrimiento de oro en una isla diferente). Por supuesto, Fayol tuvo ráfagas en menteperturbaciones menores en lugar de grandes discontinuidades. Y supuso la organización sabía mucho sobre el aguayon cuestión. Estos son, por supuesto, las condiciones en que la planificación sea más lógico, donde el precio de la rigidez es relativamente baja (suponiendo que la capacidad de predecir con precisión). Como Makridakis (1990) poyonted a cabo, Estrategia. . . no debe cambiar en thefirst señal de dificultad. Se requerirá afair cantidad ofpersistence de ir más allá dificultadesy problemas. Por otra parte, Sicambios ambientales sustanciales se están produciendo,Sireacciones de los competidores se han juzgado mal, oSiel futuroestá resultando contrario a expectativas, la estrategia debe modificarse para tener en cuenta dichos cambios. En otras palabras, la estrategia debe adaptarse: Es mejor tofallow un callejón lateral que conduce a alguna de tofinish en un callejón sin salida. Y en ese caso, la organización puede también ser aconsejado para desechar sus planes, así como su proceso formal de planificación. Un problema común es que no lo hace.

Mantener la batalla en curso La "alteración" en la infame Guerra Mundial batalla de Passchendaele no era el viento, pero la lluvia. De acuerdo con Feld, se

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Estaba soleado cuando se hicieron los planes en el cuerpo de headquartros;como resultado, 250.000 soldados británicos cayeron: Los críticos argumentaron que theplanningdePasschendaelese llevó a cabo en la ignorancia casi totaldelas condiciones en que la batalla tuvieron que befought. Sin ojjicer.from alto la Subdirección de Operacionesdeel cuartel general, se afirmó, siempre setfoot {u ojos) en el campo de batalla de Passchendaele durante meses TheFour esa batalla fue inprogress. Los informes diarios sobre la condicióndeel campo de batalla werefirst ignorado, ordenó entonces sólo interrumpidas después de la batalla hizo el jefe del Ejércitodepersonalaprender que había estado dirigiendo a los hombres a avanzar a través de un mardebarro.(pag.21) To la cuenta de cotización Stokesbury (1981) en su historia de la Primera Guerra MundialYO,el "gran plan" se llevó a cabo a pesar del efecto de la constante, la lluvia torrencial en el campo de batalla, a pesar del hecho de que laarmas de fuegoobstruidos, que los soldados que llevan munición pesada se deslizaron fuera de sus trayectorias en los orificios de la cáscara de barro y ahogados, que las armas no se pudo mover hacia adelante y los heridos no pudo ser llevado hacia atrás. "Aún así, el ataque continuó, sino que dormía entre sábanas en la sede del Cuerpo y lamentó que la infantería no mostró más Offensyoespíritu ve ": [UNA] oficial del Estado Mayor .. .se acercó a ver el campo de batalla después de todo era silencio. Miró hacia el mardebarro, a continuación, dicho medio para sí mismo: "Dios mío, nos enviamos los hombres para avanzar en eso?" después de lo cual se rompió el llanto y su escolta se lo llevó. oficiales de estado mayor. . . se quejó de que infantrymenfai llevó a saludar a ellos. (Pp. 241-242)

080 1Tll11CYBlllSBICI ¿Quién debe ser culpado por una tragedia? General Haig, el comandante británico a cargo? Sin duda. Pero no exclusivamente. Detrás de él había una larga tradición, especialmente, pero no sólo en las fuerzas armadas, de la separación de la estrategia de tácticas, la formulación de

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implementación, el pensamiento de la actuación. El último enemigo, una vez más, demuestra ser nosotros mismos-no sólo la forma en que nos comportamos, pero nuestra forma de pensar acerca de comportarse. ComoFELD (1959) señala en su artículo sobre las disfunciones de organización militar tradicional, se hace una clara distinción entre los agentes en la parte trasera, que tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución, y las tropas en la parte delantera, que, a pesar de su experiencia de primera mano, se puede poner en práctica sólo los planes que se dan a ellos. Uno decide mientras que los otros saludos: Organizaciones dan más valor en el ejercicioderazón por la que en la adquisicióndeexperiencia, y dotar a los agentes involucrados en thefirst actividad con autoridad sobre los ocupados segundoyel segundo.(pag.15) la superioridaddeLos planificadores se basa en la suposición de que su posición sirve para mantenerlos informados acerca de lo que está sucediendo al ejército en su conjunto, mientras que deel conocimiento límites ejecutor topersonal experiencia. Esta hipótesis está apoyada por la estructura jerárquicadeorganización militar que establece en detalle específico de las etapas y la direccióndeel flujodeinformación.En términosdeesta jerarquía, el hombre que recibe la información es superior a la del hombre que lo transmite. . . .(pag.22) Desafortunadamente,"Las condiciones más favorables para la actividad racional, la calma y el desprendimiento, que estará en dyorectantítesis de la confusión y la participación de combate. Condiciones que entran en la elaboración de planes, por lo tanto, son de un orden diferente al de los determinyong de su ejecución. .. ". (P. 15) Por lo tanto,

080 1Tll11CYBlllSBICI mientras que la batalla de Passchendaelemayohan sido "estratégicamente desirablmi"

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resultó "tácticamente imposible." En otras palabras, funcionó maravillosamente bien en teoría. Sin embargo, los formuladores no se permitieron averiguar, hasta que fue demasiado tarde. "El punto muerto forzada por alambre de púas y armas automáticas provocó una casi completadisociacióndel pensamiento estratégico y táctico. "Pero mientras que ni" estaba en una posiciónaguíe el otro," pensamiento estratégico tenía 'dominio absoluto.' (p. 21) De ahí la tragedia. losfalaciadeformalización ¿Pueden los sistemas de hecho hacerlo? Can "planificación estratégica", en palabras de un economista de Stanford Research Institute, "recrear" el proceso del "empresario genio"? "Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para el desarrollo de la estrategia," Michael Porter escribió en The Economist (23 de mayo de 1987). Pero puede proporcionar análisis de la síntesis? Tenga en cuenta que la planificación estratégica general, no se ha presentado como una ayuda para la elaboración de la estrategia, o como apoyo a los procesos de gestión naturales (incluyendo la intuición), pero ya que el primero y en su lugardeel último. Se afirma que la práctica adecuada a pedir prestado Frederick (1913) la frase favorita de Taylor, "la mejor manera" para crear la estrategia. Hay una interesante ironía en esto, ya que la planificación perdido uno de los mensajes más importantes de Taylor. Taylor tuvo cuidado de señalar que los procesos de trabajo tienen que ser entendidos completamente antes de que puedan ser programados formalmente. Sus propias cuentas habitan en este largo y tendido. Pero cuando en la literatura de planificación es que hay una pizca de la evidencia de que los autores se molestó en averiguar cómo es que los gerentes realmente hacen que la estrategia? En su lugar, sólo se asumió que la planificación estratégica, el pensamiento estratégico, y la elaboración de la estrategia son sinónimos, por lomenosen las mejores prácticas. El director general "puede poner en grave peligro o incluso destruir las perspectivas de pensamiento estratégico por no seguir

constantemente la disciplina de la planificación estratégica", escribió Lorange (1980: 12), sin apoyo de ningún tipo.

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Los hechos son en primer lugar que ninguna de esas tablas de planificación de fantasía cada vez contenía un único cuadro que explica cómo la estrategia es en realidad para ser creado, cómo la síntesis de los empresarios genio, o incluso estrategas competentes ordinarios, es estar recreado. En segundo lugar, una gran cantidad de estudio, en gran parte por los investigadores favorables al proceso, que pretendía demostrar que la planificación paga, nunca hizo probar nada por el estilo. De hecho, una gran cantidad de evidencia anecdótica en el popularnegocioprensa sugiere exactamente la conclusión opuesta. (Y el que conoció a un gerente de nivel medio entusiasta acerca de la experiencia: "Chico, que era estratégica la planificación de la diversión: No puedo esperar para hacerloeso¡el próximo año!") Un observador conocido del sector público, Aaron Wildavsky (1974), ha llegado a la conclusión que los PBB, famosa esfuerzo de Robert McNamara en la planificación estratégicaenel gobierno de Estados Unidos, "fracasó en todas partes y en todo momento." Pero eso puede ser menorciertode los negocios, desde luego, si las experiencias de General Electric y Texas Instruments son típicos. Cuán profundamente irónico, entonces, que en el mismohoraque las empresas estadounidenses era tan crítica del comunismo, una estructura política enraizada en la planificación centralizada, que estaba tan enamorado de ese mismo proceso, y por la misma razón, la vana esperanza de que los sistemas podrían hacer en las organizaciones de maleza loseparadolos gerentes no podía. En tercer lugar es el principal argumentoyodesear seguir aquí. Formalization no ha hecho IT "innovación"tieneNunca sido "institucionalizado". Qy.ite el contrario, de hecho; planificación estratégica más a menudo ha arruinado el pensamiento estratégico. La investigación de mi como los otros nos dice que elaboración de estrategias es un proceso inmensamente complejo que involucra los momentos más sofisticados, sutiles, y en el subconsciente del ser humano

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procesos cognitivos y sociales. Hemos encontrado que la formación de la estrategia debe basarse en todos los tipos de entradas de información, muchos de ellos no cuantificable y accesible sólo a los estrategas que están conectados en lugar de unifamiliares. Sabemos que la dinámica del contexto han bloqueado sistemáticamente cualquier intento de forzar la procesar en un horario predeterminado, o sobre una pista predeterminada. Estrategias exhiben inevitablemente algunas cualidades emergentes, e incluso cuando en gran medida deliberada, a menudo parecen ser menos formal que planeaninformalmentevisionario. Y el aprendizaje, en las formas de tropiezos, los descubrimientos basados en eventos casuales, y el reconocimiento de patrones inesperados, obras de teatro, inevitablemente,unapapel clave,Sinolapapel clave en el desarrollo de estrategias que son nuevas. En consecuencia, sabemos que el proceso requiere visión, la creatividad y la síntesis;todoslo que desalienta la formalización. El fracaso de la planificación estratégica es la falta de formalización-de los sistemas de hacerlo mejor que, o incluso casi tan bien como, personas de carne y sangre. Es el fracaso de la predicción para predecir discontinuidades, de la programaciónaproporcionar la creatividad, los datos duros para sustituir suave, de programar para manejar la dinámica. Ha quedado claro que los sistemas no han ofrecido medios mejorados para hacer frente a la sobrecarga de información de los cerebros humanos; de hecho, a menudo han empeorado las cosas. La combinación mecánica de la información no resolvió ningún problema fundamental que existía con la intuición humana.Todas las promesas hechas acerca de la "inteligencia artificial", "sistemas expertos", y similares nunca se materializó en el nivel de estrategia. Los sistemas formales sin duda podría procesar más información, al menos la información dura; podrían consolidarlo, agregar, moverlo alrededor.PeroNunca podríaninteriorizareso,comprendereso,synthesizeeso.Análisisnunca fue hasta el trabajo establecido para ello. En un sentido literal, la planificación nunca aprendió. El problema en este tipo de sistemas de planificación no

esalguna categoría específica tanto como el proceso de categorización itsel £

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procesos cognitivos y sociales. Hemos encontrado que la estrategia formationortedebe recurrir a todo tipo de entradas de información, muchos de ellos no cuantificable y accesible sólo a los estrategas que están conectados en lugar de unifamiliares. Sabemos que la dinámica de el contexto han bloqueado sistemáticamente cualquier esfuerzo para forzar el proceso en un horario predeterminado, o sobre una pista predeterminada. Estrategias exhiben inevitablemente algunas cualidades emergentes, e incluso cuando en gran medida deliberada, que a menudo parecen menos formalmente plannedde manera informal visionario. Y el aprendizaje, en las formas de tropiezos, los descubrimientos sobre la base de eventos fortuitos, y el reconocimiento de patrones inesperados, inevitablemente, juega un papel clave, si no el papel clave,yonorteel desarrollo de estrategias que son nuevas. En consecuencia, sabemos que el proceso requiere visión, la creatividad y la síntesis; todas las cosas que la formalización desalienta. El fracaso de la planificación estratégica es la falta de formalización-de los sistemas de hacerlo mejor que, o incluso casi tan bien como, personas de carne y sangre. Es la falta de previsión para predecir discontinuidades, de la programación para proporcionar la creatividad, los datos duros para sustituir suave, de programación para manejar la dinámica. Ha quedado claro que los sistemas no han ofrecido medios mejorados para hacer frente a la sobrecarga de información de los cerebros humanos; de hecho, a menudo han empeorado las cosas. La combinación mecánica de la información no resolvió ningún problema fundamental que existía con la intuición humana.Todas las promesas hechas acerca de la "inteligencia artificial /' 'sistemas expertos', y similares nunca se materializó en el nivel de estrategia de los sistemas formales sin duda podría procesar más información, al menos dura la información;. Podrían consolidarlo, agregarla moverlo alrededor. pero nunca podrían interiorizan, compr ehend que, sintetizarlo. Análisis nunca estuvo a la altura fijada para la misma. En un sentido literal, la planificación Nuncalganado. El problema en este tipo de sistemas de planificación no es ninguna categoría específica tanto como el proceso de categorización itsel £