0_106199_studi Kasus Grand Jean Company.docx

Study Case: Grand Jean Company Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh : Adyan Hadikusumah (120110156001) Rekki Illahi (120110160009) Muhammad Ikhsan S. Bella (120110160066) Alvin Juliansyah Putra (120110160109) Novita (120110167001)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PADJADJARAN JATINANGOR 2019

KATA PENGANTAR Assalammualaikam Wr, Wb

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Allah SWT, Tuhan pencipta alam semesta. Berkat rahmat, karunia serta izin-Nya kami dapat menyelesaikan penyusunan Makalah Sistem Pengendalian Manajemen yang berjudul “Study Case : Grand Jean Company.”. Terima kasih juga kami ucapkan kepada teman-teman yang telah berkontribusi dengan memberikan ide-idenya sehingga makalah ini bisa disusun dengan baik dan rapi. Dalam penyusunan makalah ini kami menyadari bahwa masih ada kesalahan dan kekurangan. Oleh karena itu, kepada semua pihak kami sangat terbuka untuk menerima saran, kritik maupun masukan sebagai penyempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk pembaca.

Jatinangor, 21 Maret 2019

Tim Penyusun

BAB I PENDAHULUAN I.

LATAR BELAKANG Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di

tahun-tahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahanan pasar dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi pemimpin pasar dengan jeans yang langsung bisa dipakai setelah dicuci tanpa disetrika, jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai variasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki lalu jenis celana yang lengkap untuk wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana di tahun sebelumnya.

PRODUKSI Di 30 tahun belakangan ini, Grand Jean menjual semua produksinya secara virtual dan memulai membatasi penjualannya kepada pembeli, pembeli harus memesan lebih awal yakni empat bulan sebelum akhir tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Dan kapasitas untuk setiap pabrik berbeda, tetapi rata-rata outputnya adalah sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dengan pengecualian dua atau tiga dari semua pabrik yang biasanya memproduksi hanya blue denim jeans, juga memproduksi berbagai tipe celana panjang. Perusahaan menambah kapasitas produksinya dengan mengadakan kontrak atau memborong dengan perusahaan manufaktur yang independen. Saat ini ada 20 kontraktor yang membuat semua jenis celana panjang Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari total penjualan celana panjang Grand Jean. Tom Wicks, wakil direktur operasi produksi (lihat organization chart) mengomentari penggunaan kontraktor luar yang dilakukan perusahaan: “Mayoritas kontraktor ini sudah bergabung dengan perusahaan selama lebih dari lima tahun. Beberapa dari mereka sudah melayani Grand Jean secara efisien dan dapat dipercayai selama lebih dari 30 tahun. Dalam keinginan kami untuk mendapatkan produk yang sudah jadi, kami memahami hubungan dengan beberapa kontraktor independen yang tidak mengetahui apa yang mereka sedang kerjakan. Tetapi biasanya kita mengetahuinya dari pengalaman kontrak dan juga harga per unit di kontrak. “Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Harga maksimal yang kami ingin bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika

kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal. Jika kami tidak yakin, kami mungkin menawarkan sedikit dibawah harga maksimal untuk di tahun pertama atau kedua, sampai kontraktor mampu membuktikannya.” Karena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industry garmen cukup tinggi. Karenanya, pengusaha baru sering masuk dan memegang kendali fasilitas yang ada.

SISTEM PENGENDALIAN Mr. Wicks juga mengatakan: “kita memperlakukan 25 pabrik kita sebagai expense center. Operasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi industri dan biaya. Saya cukup bangga dengan waktu dan biaya standar yang kita miliki. Kita bahkan telah mengembangkan learning curves yang membuat kita tahu standard waktu yang layak untuk setiap pasang celana setelah waktu mulai produksi maupun pergantian jenis produk yang diproduksi. Kita juga tahu apakah tingkat total produksi sesuai dengan standar yang kita buat. Kita menggunakan informasi ini untuk rencana angggaran pabrik Staf pemasaran mengestimasi kuantitas celana panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi setiap tahunnya. Informasi ituu digunakan untuk membagi total produksi ke pabrik-pabrik yang ada. Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe celana panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan mesin dan biaya set-up mesin. Karena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita mencoba untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat efisensi terbaik. Sayangnya, bagian pemasaran selalu menyulitkan jadwal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana panjang di tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai.

“Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya yang menentukan berapa kuota tiap pabrik berproduksi setiap bulannya. Kita lihat kinerja pabrik yang lalu dan menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang dibagian ini. Anggaran tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka budget ini, maka manajer pabrik tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer pabrik tidak dapat mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan efisiensi yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. Atau mungkin disebabkan oleh ketidakhadiran pekerja, perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada pabriknya. Ketika kuota produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin masalah tersebut dapat diatasi secepat yang kita bisa. “Adanya jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, membuat kita dapat menentukan jumlah jam kerja standar yang seharusnya pada bulan tersebut. Kita membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana manajer pabrik berkinerja sebagai expense center. Saya menelepon para manajer pabrik setiap bulan untuk memberikan suatu feedback kepuasaan maupun ketidakpuasaan saya atas kinerja mereka. “Kita juga mencari hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik. sudahkah hubungan di dalam pabrik baik? Apakah pekerja-pekerjanya senang? Pemilik perusahaan ini sangat fokus pada faktor-faktor ini.” Sebuah bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr. Wicks dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5 adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. Top Manajemen Grand Jean menentukan dasar bonus dengan mengevaluasi kinerja dan profit perusahaan secara keseluruhan pada tahun tersebut. Dasar bonusnya sebesar $10,000. Tingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen Grand Jean dikalian dengan dasar bonus ini untuk menentukan bonus setiap manajer. Misalnya seorang manajer dengan tingkat kinerjanya 3 poin akan menerima bonus $30,000. Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak ahli keuangan dan pemasaran. Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar oleh supervisor dibandingkan dengan manajer pabrik.

Lima bagian pemasaran yang berada di bawah wakil presiden pemasaran (seperti pada gambar) diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan pemasaran digunakan untuk mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang berubahubah, perubahan bauran produk pun sangat diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua tipe celana panjang di dalam daerah tugasnya masing-masing. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata total kompensasinya. Pelanggannya adalah toko ritel dan distributor pakaian. Untuk penilaian kinerja bagian pemasaran, penjualan dari setiap jenis celana panjang ditentukan oleh masing-masing bagian pemasaran (contohnya, jeans biasa,blue jeans, dll). Manajer bagian pemasaran ikut berpartisipasi dalam sistem bonus perusahaan. SISTEM EVALUASI Mia Packard seorang lulusan sekolah bisnis menyatakan pendapatnya mengenai operasional produksi dan prosedur pengendalian manajemen Grand Jean. Ia berkata : “Mr. Wicks adalah eksekutif terbaik yang pernah saya temui, dan seorang pebisnis yang sangat pintar. Tetapi saya sungguh tidak menerima sistem yang dia gunakan untuk mengevaluasi manajer pabriknya (pelaksana). Suatu saat Mia melakukan kunjungan kerja yang mana adalah program orientasi perusahaannya, Secara tidak sengaja Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer itu amat kesal karena Mia memasuki gudangnya. Manajer pelaksana melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan produksi, dan dia juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama, serta meminta Mia Packard untuk tidak memberitahu Wicks.” Mia Packard akhirnya mencurigai bahwa manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika mereka meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan mereka tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung-jawabnya. Mia Packard juga menyatakan, jika ia yang menjadi manajer pelaksana, ia tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun. Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia lakukan. Seperti contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan staff administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini

menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat. Selain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru dibanding dengan pabrik yang lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin baru dengan mesin lama. Seperti mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan mungkin tidak mudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.

BAB II PERTANYAAN KASUS

1. Bagaimana Anda mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan? Apakah tujuan ini sama dengan tujuan dari departemen marketing dan 25 manajer pabrik? Jelaskan. 2. Evaluasi perencanaan manajemen yang sekarang dan sistem pengendalian pabrik produksi dan departemen marketing. Apakah kekuatan dan kelemahannya? 3. Seorang manajer pabrik menyarankan agar pabrik dioperasikan sebagai profit center karena hal itu akan mengatasi permasalahan yang ditemukan oleh Mia Packard. Manajer ini berpendapata, “Kompetitor yang dekat pemanufaktur bebas yang membuat celana panjang yang sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena persaingan pasar, hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan lain, saya harus bertanggung jawab dan mendapat imbalan yang sesuai.” Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya? 4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan: a. Menggunakan pencatatan harga jual yang dicatat oleh karyawan penjualan Grand Jean untuk celana yang terjual ke retailer dan distributor. b. Menggunakan biaya produksi standar per unit ditambah presentase mark-up yang wajar untuk laba kotor c. Menggunakan harga kontrak rata-rata yang dibayar Grand Jean Evaluasilah 3 alternatif ini. Yang mana yang akan Anda rekomendasikan? Mengapa pilihan Anda tersebut yang terbaik?

BAB III ANALISIS DAN PEMBAHASAN 1.

Tujuan keseluruhan perusahaan antara lain yaitu untuk tetap mempertahankan pangsa

pasar yang telah dimiliki sebagai perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Cara yang menunjang tujuan ini ialah perusahaan melakukan proses produksi yang efisien sehingga dapat memenuhi permintaan. Pabrik memproduksi sesuai dengan demand yang ada, jadi tidak ada produk berlebih yang tidak terjual. Perusahaan juga berkerja sama dengan kontraktor independen yang bisa memasok permintaan dengan produk yang berkualitas. Sejalan dengan hal diatas tujuan dari bagian pemasaran juga mendukung tujuan utama dari perusahaan yaitu menjual produk sesuai dengan unit dan jumlah dollar yang di rencanakan sebelumnya, dan pembagian bonus bagi karyawan pemasaran didasarkan pada produk yang terjual. Tetapi terjadi ketidakselarasan antara tujuan keseluruhan perusahaan dengan manajer pabrik, karena manajer justru menimbun hasil produksi yang berlebih untuk menutupi permintaan yang banyak di waktu tertentu.

2.

Rencana manajemen untuk menggunakan kontraktor dari luar sudah cukup baik.

Perusahaan membuat kontrak terlebih dahulu dengan kontraktor luar, dengan melihat pengalaman dan harga kontrak per unit yang ditawarkan kontraktor. Dari awal, perusahaan menetapkan harga maksimum yang akan dibayar untuk per unit produk celana panjang yang dihasilkan. Apabila kontraktor dinilai akan memberikan hasil yang memuaskan, maka Grand Jean akan membayar pada tingkat harga maksimum yang ditetapkan pada awal kontrak. Tetapi, jika hasil produksi kontraktor dinilai masih meragukan, maka Grand Jean akan menawarkan harga yang lebih rendah dari harga maksimum untuk hasil produksi 1 sampai 2 tahun pertama, hingga kontraktor membuktikan bahwa hasil produksinya berkualitas. Tetapi rencana tersebut juga memiliki kelemahan. Perusahaan mengalami ketidakpastian karena kontraktor luar ini bukanlah kontraktor yang sudah lama bekerja sama dengan Grand Jean, sehingga risiko produksi tidak tercapai masih tinggi. Hal ini dapat menimbulkan kerugian bagi Grand Jean, karena jika produksi di kontraktor luar ini tidak memenuhi target produksi, maka Grand Jean kehilangan kesempatan untuk memenuhi permintaan celana jeans di pasar. Selain itu, Grand Jean juga harus tetap membeli hasil produksi tersebut sesuai dengan harga kontrak. Sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran memiliki kekuatan dan kelemahan. Operasi pada setiap pabrik telah diuji oleh teknisi industri dan biaya.

Standar waktu dan biaya sudah ditetapkan. Bahkan Grand Jean telah mengembangkan learning curve yang dapat memberikan informasi berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi tipe celana jeans tertentu untuk mencapai standar waktu yang disyaratkan untuk setiap potong celana setiap produksi pertama atau setelah perubahan jenis produk. Informasi ini digunakan untuk penganggaran biaya pabrik. Karyawan marketing memperkirakan berapa jumlah celana panjang untuk setiap jenis celana yang ingin diproduksi setiap tahun. Informasi ini dapat digunakan untuk membagi total produksi celana jeans ke masing-masing pabrik. Jika memungkinkan, Grand Jean dapat menetapkan satu pabrik untuk memproduksi hanya satu jenis celana jeans saja. Hal ini dapat mengurangi biaya start-up dan biaya changeover. Tetapi, departemen marketing sering membuat jadwal produksi tidak teratur, karena banyak perubahan permintaan celana panjang di tengah tahun. Anggaran produksi yang digunakan oleh Grand Jean tergolong incremental budgeting, karena anggaran ini berdasarkan pada produksi bulan sebelumnya. Sistem anggaran ini memiliki kelemahan, yaitu jumlah produksi bulan sebelumnya tidak dievaluasi terlebih dahulu dan langsung dijadikan dasar anggaran bulan berikutnya. Padahal, permintaan celana jeans belum tentu sama dengan jumlah produksi yang dianggarkan, dan bisa bervariasi setiap bulan, sehingga seharusnya manajer perlu mempertimbangkan apakah jumlah produksi bulan sebelumnya sesuai dengan perkiraan permintaan celana jeans pada bulan berikutnya. Mr. Wicks juga perlu memantau secara langsung proses produksi dan jumlah hasil produksi di pabrik, karena ternyata ditemukan bahwa manajer pabrik memproduksi dengan kapasitas yang lebih besar, tetapi kelebihan hasil produksi ditimbun dan disembunyikan untuk menutupi kekurangan produksi pada saat-saat permintaan tinggi. Hal ini membuktikan pengendalian terhadap produksi masih kurang. Sebaiknya dilakukan pemeriksaan hasil produksi secara rutin untuk memantau apakah jumlah produksi sesuai dengan kapasitas dan rencana produksi yang telah ditetapkan. 3.

Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran

input), dan laba juga merupakan pusat efisiensi, maka kami setuju dan mendukung untuk menggunakan pusat laba. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Dengan menggunakan konsep pusat laba, fungsi-fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Laba dapat dijadikan sebagai indikasi untuk mengukur kinerja manajer melalui selisih revenue dan expense. Hal ini dapat mengurangi dampak dari penimbunan celana panjang setiap akhir periode produksi karena kinerja mereka dihitung berdasarkan laba yang diperoleh. Secara tidak langsung pendekatan ini akan mempengaruhi

keputusan manajer karena para manajer akan selalu termotivasi untuk meningkatkan labanya dan para manajer akan berpikir ulang untuk menimbun celana. Manajer pemasaran juga cenderung akan menyetujui pengeluaran promosi yang akan meningkatkan penjualan. Serta, pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan. 4. 3 alternatif yang ditawarkan untuk mencatat pendapatan dari tiap pabrik masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahan. 1. Menggunakan pencatatan harga jual yang dicatat oleh karyawan penjualan Grand Jean untuk celana yang terjual ke retailer dan distributor. Jika menggunakan harga jual, berarti pencatatan pendapatan sesuai dengan aktualnya, yang berarti menggambarkan pendapatan perusahaan sebenarnya, dan juga sesuai dengan catatan karyawan penjualan. Tetapi, harga jual ditentukan oleh departemen marketing, sedangkan harga jual yang dijadikan dasar pendapatan bukanlah tanggung jawab manajer pabrik. Hal ini berarti manajer pabrik bertanggung jawab atas laba dari pendapatan yang tidak dikendalikan oleh manajer pabrik.

2. Menggunakan biaya produksi standar per unit ditambah presentase mark-up yang wajar untuk laba kotor Jika menggunakan alternatif ini, pendapatan yang dicatat oleh pabrik merupakan pendapatan yang dianggap wajar, karena dihitung dengan presentase mark-up yang wajar di pasar. Tetapi ketika biaya aktualnya tidak sesuai dengan biaya standar, pendapatan yang dicatat tetap sebesar biaya produksi standar per unit ditambah mark up. Hal ini menyebabkan adanya bias dalam pencatatan pendapatan, karena tidak memperhitungkan biaya aktual produksi.

3. Menggunakan harga kontrak rata-rata yang dibayar Grand Jean Dengan menggunakan alternatif ini, manajer pabrik akan terdorong untuk menurunkan biaya produksinya supaya laba yang didapatkan lebih tinggi. Manajer pabrik akan berusaha supaya proses produksi berjalan secara lebih efisien. Tetapi, pabrik harus tetap mempertahankan kualitas produknya supaya Grand Jean bersedia membayar setingkat harga maksimum.

Dari evaluasi terhadap ketiga alternatif tersebut, kami menyarankan untuk menggunakan alternatif yang ketiga, karena risiko bias dalam pencatatan pendapatan lebih kecil, dan lebih memotivasi karyawan pabrik untuk

berproduksi seefisien mungkin dan meningkatkan

kualitasnya supaya Grand Jean membayar pada tingkat harga maksimum.

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan analisis dan pembahasan sebelumnya, maka dapat kami simpulkan bahwa perusahaan Grand Jean masih harus mengevaluasi sistem-sistem pengendalian dan penentuan responsibility centernya, dimana sebaiknya menggunakan konsep pusat laba untuk mengukur kinerja masing-masing pabriknya. Grand Jean Company juga harus meningkatkan efisiensi produksinya. Dengan perencanaan dan pengendalian yang baik, Grand Jean dapat mempertahankan posisinya di industry garmen. Untuk dapat mempertahankan pangsa pasarnya, Grand Jean juga dapat melakukan invoasi-inovasi produk yang menarik supaya variasi produknya lebih banyak lagi dan konsumen semakin tertarik membeli produk Grand Jean.