108194_makalah Spm Quality Metal Service Center.docx

Study Case: Quality Metal Service Center Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh : Adyan Hadikusumah

(120110156001)

Rekki Illahi

(120110160009)

Muhammad Ikhsan S. Bella (120110160066) Alvin Juliansyah Putra

(120110160109)

Novita Aiboy

(120110167001)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PADJADJARAN JATINANGOR 2019

KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya, kami diberi kesempatan dan kepercayaan untuk menyelesaikan makalah ini sesuai yang diharapkan. Makalah ini kami buat dengan tujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Dalam makalah ini, kami membahas “Study Case : Quality Metal Service Center”. Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Wiyas selaku dosen pengampu mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, serta teman-teman kami. Kami menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kami mohon kritik dan saran. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Jatinangor, 28 Maret 2019

Penulis

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................... ii DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang ........................................................................................ 1 1.2.Rumusan Masalah ................................................................................... 2 1.3.Tujuan ..................................................................................................... 2 BAB II LANDASAN TEORI 2.1.Mengukur Aktiva yang Digunakan ......................................................... 3 2.2.EVA versus ROI ..................................................................................... 6 2.3.Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer ........................ 6 2.4.Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas ........................................ 7 BAB III PEMBAHASAN 3.1.Sejarah Quality Metal Service Center ..................................................... 8 3.2.Permasalahan........................................................................................... 8 3.3.Pertanyaan ............................................................................................... 10 BAB IV PENUTUP 4.1.Simpulan ................................................................................................... 16 4.2.Saran ......................................................................................................... 16 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 17

ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Dibeberapa unit usaha, mereka lebih memfokuskan pada perolehan laba yang diukur dari selisih antara pendapatan dan beban. Sedangkan di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Disini kita akan membahas mengenai berbagai jenis aktiva yang digunakan oleh suatu pusat investasi, serta bagaimana cara mengukur dan mengendalikan aktiva atau asat tersebut. Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba, antara lain : 1. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan mengenai aktiva yang digunakan. 2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi. Ada dua metode yang dapat digunakan untuk menghubungkan antara laba dengan dasar investasi/aktiva : 1. ROI (Return On Investment), yang mengukur tingkat pengembalian atas investasi. Rumusnya adalah dengan membagi pendapatan dengan investasi. 2. EVA (Economic Value Added), diperoleh dengan mengurangkan beban modal dari net operating profit. Dari latar belakang tersebut, penulis membuat makalah ini dengan judul Mengukur dan Mengendalikan Aktiva Yang Dikelola Serta Kasus 7-3 (Quality Metal Service Center).

1

1.2.Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah dari makalah ini yaitu sebagai berikut: 1. Bagaiamana mengukur dan mengendalikan aktiva yang dikelola perusahaan? 2. Bagaimana pengendalian dan kinerja yang ada di perusahaan Quality Metal Service Center?

1.3.Tujuan Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan makalah ini adalah: 1. Untuk mengetahui bagaimana mengukur dan mengendalikan aktiva yang dikelola perusahaan. 2. Untuk mengetahui pengendalian dan kinerja yang ada di perusahaan Quality Metal Service Center.

2

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Mengukur Aktiva yang Digunakan Kas Kas biasanya dikendalikan secara terpusat, karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit memegang saldo kas yang dibutuhkanya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan kas keluar. Akibatnya, saldo kas aktual pada tingkat unit usaha cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan. Piutang Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan merupakan hal yang masih diperdebatkan. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil alternative yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku, yaitu harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih. Persediaan Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep. Untuk memperlihatkan laporan keuangan yang baik dengan tingkat laba yang cukup tinggi perusahaan disarankan menggunakan metode FIFO. Sedangkan untuk mengurangi pajak yang harus ditanggung perusahaan maka perusahan disarankan menggunakan LIFO karena laba yang didapat akan lebih rendah. Modal Kerja Secara Umum Perlakuan atas modal kerja bervariasi, perusahaan memasukan seluruh aktiva lancar kedalam investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Seluruh kewajiban lancar dikurangkan dari aktiva lancar.

Properti, Pabrik, dan Peralatan

3

Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan pemasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. Adapun permasalahan tersebut yaitu berupa :  Akuisisi peralatan baru  Nilai buku kotor  Disposisi aktiva  Penyusutan Anuitas  Metode penilaian yang lain Aset-aset yang disewagunausahakan Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Aktiva yang Menganggur Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva mengaggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Aktiva Tidak Berwujud Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R & D dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit usaha memandang pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka

4

pandek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut. Kewajiban Tidak Lancar Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri. Karena modal tersebut didapat melalui pinjaman hipotik atas aktiva unit usaha tersebut, maka sebaiknya dana dipinjam diperhitungkan secara terpisah dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total aktiva. Beban Modal Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol. Survei-survei Praktik Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.

2.2. EVA versus ROI

5

Ada tiga keuntungan ROI, yaitu: Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua hal yang mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya. Ada empat alasan yang mendorong untuk menggunakan EVA atas ROI, yaitu: Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk

perbandingan

investasi.

Kedua,

keputusan-keputusan

yang

meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan: Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover); Menciptakan nilai tukar unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi; dan Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan. EVA diukur dengan cara sebagai berikut: (1) EVA = Laba bersih – Beban modal, dengan: Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan. Cara lain adalah : (2) EVA = Modal yang digunakan ( ROI – Biaya modal )

2.3. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan penghitungan aktiva tetap, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, kecuali metode penyusutan anuitas dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. EVA menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa melihat profitabilitasnya, akan termotivasi untuk meningkatkan investasi jika tingkat pengembalian dari 6

investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan oleh sistem pengukuran. Lebih lanjut lagi, beberapa aktiva mungkin akan dinyatakan terlalu rendah nilainya ketika dikapitalisasi, sementara aktiva lain ketika dibebankan. Meskipun biaya pembelian aktiva tetap biasanya dikapitaliasi, sejumlah besar investasi dalam biaya awal, pengembangan produk baru, organisasi dealer, dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan sebagai beban, dan dengan demikian tidak akan terlihat dalam dasar investasi.

2.4. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usahamemperbesar, memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya. Laporanlaporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value – yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Laporan tersebut menunjukkan unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah mengalokasikan waktu mereka yang terbatas. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas di masa depan daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu. Nilai buku dari aktiva dan penyusustan berdasarkan biaya historis aktiva. Informasi ini tidaklah relevan untuk laporan yang memperkirakan masa depan. Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskusikan setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang.

7

BAB III PEMBAHASAN 3.1. Sejarah Quality Metal Service Center Quality Metal Service Center berdiri sejak satu abad yang lalu (dihitung dari dilakukannya studi kasus ini yakni pada tahun 1992). Pada tahun 1970 Quality Metal mengalami perubahan yakni merke menyadari bahwa mereka dapat berkompetisi dangan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus daripada pasar komoditas baja karbon yang lebih luas dimana harga merupakan faktor yang paling menentukan. Pada tahun 1991 volume penjualan Quality Metal melebihi $750 juta. Sejak terjadinya depresi besar (great depression), Quality mengalami pertumbuhan penjualan yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas pada tahun 1992 tercatat Quality Metal beroperasi di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar 75% dari total konsumsi metal di AS, dan juga memiliki 4 wilayah regional yang masing masing mempunyai 6 distrik dari total 23 distrik, ada staff di departemen keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia. Biasanya manajer distrik memimpin seorang pengawas gudang, seorang manajer penjualan, manajer kredit, manajer pembelian dan manajer administrasi. Wewenang pengambilan keputusan dari para manajer tersebut seperti gambar diatas. Pengawas gudang mengawasi transportasi bongkar muat,gudang dan proses reproduksi. Manajer penjualan mengatur staf yang termasuk agen penjualan “internal” yang mengadakan kontak dan menerima pesanan melalui telepon dan tim “eksternal” yang mengadakn kontak langsung dengan konsumen dan menyelesaikan penjualan besar. Harga penjualan dan besarnya diskon biasanya ditentukan oleh manajer distrik, ongkos pengankutan juga dibuat pada tingkat distrik. Manajer kredit memperkirakan risiko dari rekening konsumen yang baru, menyetujui periode kredit konsumen dalam jangka waktu yang ditetapkan kantor pusat dan melakukan tagihan kepada konsumen. Manajer pembelian mangambil persediaan dari gudang regional, distrik lain, dan perusahaan luar. Distrik mempunyai kebebasan untuk membeli barang dari pemasok luar. Meskipun demikian, manajer senior telah membuat panduan economic order quantity (EOQ) untuk pembelian persediaan dan metal disimpan di gudang distrik hanya jika permintaan lokal cukup efisien untuk

8

menyeimbangkannya. Dengan pembatasan ini, manajer pembelian mempunyai wewenang untuk memilih pemasok ditangani secara terpusat oleh kantor pusat. Pengeluaran modal di atas $10.000 dan semua keputusan sewa guna usaha modal (capital leasing) memerlukan persetujuan dari perusahaan. 3.2. Permasalahan Pada awal maret 1992, penulis kasus tersebut bertemu dengan Edward Brown, presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center (Quality), berikut hasil perbincangan: Brown : sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian. Karena anda ahli pada bidang tersebut, saya pikir anda dapat meluangkan waktu untuk meninjau kembali sistem kami. Penulis : apakah anda menemukan kelemahan pada sistem anda saat ini? Brown : saya merasa tidak yakin. Walaupun saya merasa puas dengan kinerja kami yang lalu,saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi. Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa kami dapat kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Kami tidak tahu jika pengendalian kami telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan pertumbuhan yang agresif dan ROA yang diatas rata-rata.

Industri Distribusi Metal Pusat-pusat servis banyak membeli metal dari banyak pertambangan termasuk USX, Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti Crucible, Northwestern, dan Young stown. Mereka menjual produk mereka dal lot (besaran satuan) besar, sehingga dapat mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat servis menjual produk kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil menggunakan basis lead-time yang

pendek.

Industri

distribusi

metal

merupakan

industri

yang

mapan,berkompetisi tinggi dan terpisah-pisah. Demikian pula dengan persentase industri produk baja, yang dikirim melalui pusat servis meningkat secara drastis selama tahun 1947-1982 pada tahun 1982 sekitar 22 juta ton dikirim melalui pusat servis atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja di Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci

9

yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis, yaitu: Penghematan pada pertambangan baja; Manajemen persediaan just-in-time; dan Peningkatan produktivitas dan kualitas.

Strategi Quality Metal Strategi kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik, menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yakni sebagai berikut : 1.Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus 2.Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi 3.Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program pemasaran yang dapat meningkatkan pangsa pasar

Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun, Item berikut ini dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA. 1. Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis asset pada nilai buku kotor (groos book value) 2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar aktiva pada nilai guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). 3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan jadwal harga tambang saat itu, ditetapkan unit in dan termasuk dalam dasar aktiva. 4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva. 5. Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva.

Evaluasi Kinerja dan Insentif ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus untuk manajer distrik iberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90%

10

ke atas. Tampilan 2 berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus intensif. Perhitungan tersebut menghasilkan tariff pembayaran, yang kemudian dakalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk menghasilakn jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada jumlah bonus maksimum.Bonus untuk seorang manajer distrik juga ipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992, 75% dari bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25%didasarkan pada kinerja regional. Bonus untuk sta distrik hanya didasarkan pada kinerja distrik tersebut.

Richards, manajer pusat servis distrik kolumbus, Brown merekomendasikannya sebagai salah satu manajer distrik yangcerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak) konsisten. Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta; target aset sebesar $10 juta, Ia merasa bahwa terget ROA sebesar 38% dapat dicapainya, seuai dengan kinerja historis dan peluang besar.Pada maret 1992, Ken mninjau kembali proposal investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerakan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa invesatsi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru.

3.3. Pertanyaan 1. Apakah usulan investasi modal yang ada pada tampilan 3 menguntungkan Quality Metal Service Center ? Ya, tujuan perusahaan adalah untuk keuntungan maksimum, dan sebagaimana saran dari Elizabeth Barret , dapat membantu perusahaan untuk membuat lebih banyak keuntungan. Jadi usulan investasi modal yang dijelaskan dalam tampilan 3 adalah menguntungkan bagi QMSC.

11

Investasi dalam mesin

$540000

Arus kas masuk

$286000

PV dari arus kas masuk

$39,182

Payback period

4,5 tahun

NPV

286000

IRR

2,8%

Alasan untuk pilihan :  Arus kas bersih 

IRR > COC



Payback period kurang dari standar

2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat untuk disetujui? Ken perlu mengirim proposal ini ke kantor pusat untuk persetujuan, karena usulan ini baik untuk perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan bagi perusahaan. Dan alasan lain adalah, karena belanja modal yang dibutuhkan lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan sewa modal yang dibutuhkan memerlukan persetujuan dari perusahaan.

3. Beri komentar tentang kegunaan umum dari ROA sebagai dasar untuk kinerja manajer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif? Pengukuran kinerja keuangan perusahaan dengan ROA menunjukkan kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan laba. ROA memberikan ide tentang bagaimana manajemen yang efisien dalam menggunakan aset untuk menghasilkan laba. ROA dapat dihitung sebagai Penghasilan Bersih/ Total Aset. Untuk membuatnya

lebih

efektif

QMSC

dapat

menggunakan

beberapa

perhitungan untuk mengukur kinerja seperti EVA. Untuk mengukur ROA salah satu kriteria utama dalam mengevaluasi para manajer distrik, prosedur untuk menghitung bonus insentif dapat diberikan kepada manajer distrik berdasarkan pencapaian target ROA 90% keatas. Besarnya bonus tergantung dari jumlah gaji pokok manajer dan seberapa 12

besar selisih antara target 90% ROA dan ROA dicapai. Hal ini dapat juga dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992 menunjukkan 25% bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja regional dan 75% didasarkan pada kinerja distrik. Data ini menunjukkan bahwa Quality Metal Center dapat membuat pengukuran

kinerja manajer distrik lebih efektif dengan

perhitungan ROA dalam mengoptimalisasi penggunaan asset.

4. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya? Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis profitabilitas dalam menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan terhadap total aktiva.Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total aktiva juga tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.Dasar pengukuran kinerja perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar yang terbaik karena pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan antara lain: a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri sendiri, rasio-rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat resiko yang hampir sama atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga diperlukan analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun sebelumnya (Time Saries). b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak. c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek

13

tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara keseluruhan. d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Rekomendasi untuk mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping menggunakan ROA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan penilaian kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal dengan sebutan EVA. EVA adalah pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang dihitung dengan cara mengurangkan net operating profit after tax dengan cost of capital. EVA merupakan indikator tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, EVA yang positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (Create Value) bagi pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahan. 5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian? Evaluasi hal ini dari sudut pandang pengaruh motivasi distrik manajer. Pada saat menghitung laba distrik harus ada biaya untuk pajak pendapatan sejumlah tarif pajak dikalikan dengan pendapatan yang dihasilkan masingmasing distrik karena agar semua distrik terdapat pembebanan biaya pajak untuk pendapatannya. Laba tidak harus dihitung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian, namun hal ini perlu dihitung jika distrik memerlukan suatu laporan untuk mengevaluasi kinerjanya dan untuk perencanaan di masa yang akan datang. Dengan cara ini, manajer distrik akan mengetahui perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga

14

manajer akan termotivasi untuk meminimalkan biaya dan memaksimalkan laba dari tahun ke tahun yang akan datang. 6. Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem tersebut! Menurut kelompok kami, sistem yang sekarang ini masih diperlukan pembaharuan karena dari perhitungan bonus dapat terlihat bahwa bonus insentif tanpa proyek baru justru lebih rendah dibandingkan dengan bonus insentif tanpa proyek baru. Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan karena bonus yang dihasilkan lebih rendah. Rekomendasi untuk memperbaiki sitem tersebut adalah dengan menambahkan konsep penilaian kinerja EVA. Sistem kompensasi insentif di Quality tidak memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi Kualitas Logam Service Center (QMSC). Hal ini dapat dilihat dari kasus Ken Richards yaitu Manajer Pusat Servis Distrik Columbus dalam menentukan keputusan investasi pada maret 1992, Ken meninjau kembali investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk tahun 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. Ternyata dengan adanya investasi untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru mengurangi bonus insentif Ken, yaitu dari 11,1% menjadi 4,28%. Hal ini terjadi karena basis aset meningkat dengan peralatan baru dan akan melebihi target tahun 1992. Dan hal ini akan membuat Ken berpikir untuk tidak melanjutkan investasi tersebut bahkan jika usulan Sales Manager, Ms Elizabeth Barret, bahwa perlu melakukan investasi untuk melakukan ekspansi ke dalam pasar yang baru dan mendapatkan

keuntungan

dari

pendapatan

yang

diinginkan

dan 15

pertumbuhan penjualan yang positif. Untuk memperbaiki sistem ini, seharusnya perusahaan dalam menghitung insentif tidak mengukur basis aset aktual dan dibandingkan dengan basis aset aktual yang ditargetkan, karena jika melebihi target hal ini akan dibebankan ke pada laba, dan hal ini bisa jadi akan membuat insentif manajer menjadi semakin kecil jika memutuskan untuk pembelian aset baru.

16

BAB IV PENUTUP

4.1. Simpulan Setelah dilakukan tinjauan kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian adalah Quality Metal sejak pertama kali didirikan pada satu abad yang lalu telah tumbuh menjadi perusahaan besar yang tadinya hanya sebagai distributor lokal tumbuh hingga menjadi perusahaan dengan distribusi nasional dengan penjualan melebihi $750 juta pada tahun 1991, dan pada tahun 1992 ini CEO dari Metal Quality merasa mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dilihat dari ekspansi pasar dan kompetisi yang ada. Namun dibalik itu semua telah terjadi masalah pada bagian Manajer Distrik Columbus Ken Richards yakni Elizabeth Barret selaku Manajer Penjualan melaporkan bahwa distrik kita harus mempertimbangkan untuk membeli peralatan pemrosesan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintan yang ada, dikarenakan banyak konsumen di wilayah tersebut yang mengeluh bahwa karena adanya waktu transportasi , selang waktu ( lead time ) yang sangat lama sehingga tidak memuaskan kebutuhan mereka. 4.2. Saran 

Perusahaan harus lebih memperhatikan lagi dalam melakukan investasi yang dianggap menjadikan keuntungan yang besar dilihat dari ekspansi pasar dan kesempatan yang ada, dengan cara ini perusahaan dapat menigkatkan tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dan tidak kehilangan kesempatan yang ada yang tentunnya dengan tidak membiarkan kesempatan itu hilang akan mensejahterahkan perusahaan.



Perusahaan sebaiknya tidak terlalu Fokus terhadap pengguna khusus sehingga kehilangan pelanggan lain dan menyebabkan berkurangnya tingkat keuntungan atau laba.



Perusahaan sebaiknya membuat komunikasi antar organisasi menjadi lebih mudah.

17

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. Govinday, Vijay, 2005, Management Control System, Jakarta, Salemba Empat http://chw1986.blogspot.com/2010/07/quality-metal-service-center http://digitalthree.wordpress.com/2011/11/14/pembahasan-kasus-qualitymetalservice-center/

18