Unidad 2

Rómulo Mena Campaña

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UNIDAD 2 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓON DEL PRESUPUESTO Objetivo Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de cada una de ellas. Distinguir las etapas del proceso presupuestal. Señalar los pasos considerados en los planes empresariales. Destacar el contenido y los beneficios del módulo de presupuesto. 2.1 ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera de una empresa o negocio. Esta herramienta ayuda a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en cualquier organización. Si se tiene un firme entendimiento de las etapas y principios sobre elaboración de presupuestos, entonces se estará bien situado para una eficiente administración financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras, como las señaladas en el capítulo 1 y las de los capítulos que le siguen, se obtendrá mayor capacidad de supervivencia y permanencia a largo plazo; así como, una eficiente administración que redundará en el cumplimiento del objetivo empresarial en maximizar utilidades. En un ciclo normal de planificación presupuestaria debe tenerse en cuenta las siguientes etapas. 2.1.1 Pre iniciación PRIMERA ETAPA: En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: a. Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación. b. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado. 2.1.2 Elaboración del presupuesto SEGUNDA ETAPA: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales, según las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomará decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política crediticia. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las

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políticas sobre inventarios. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre factibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas. Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo. 2.1.3 Ejecución TERCERA ETAPA: En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos. 2.1.4 Control CUARTA ETAPA: Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad. Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son: Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

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2.1.5 Evaluación QUITA ETAPA: Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. 2.2 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciarán la correcta ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse:      

Economía: inflación, devaluación, tasas de interés influyen en las proyecciones. Conocer mercados de capitales para financiamiento e inversión. Estadística: cálculos de pronósticos, series, nº índices necesarios para reducir grado de incertidumbre. Administración: Planeación, Organización, Dirección, Control. Contabilidad: representa la expresión monetaria de las decisiones gerenciales. Finanzas: análisis de inversiones, financiación, ratios para evaluar la gestión. Matemáticas: utiliza los números como medida valorimétrica para la cuantificación y evaluación de las operaciones presupuestales.

2.3 PLANEACIÓN DE UTILIDADES A CORTO PLAZO El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnostico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional. El diagnóstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organización, entre los cuales cabe destacar las políticas gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenómenos económicos (inflación, devaluación y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. Este diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay que contrarrestar. El diagnóstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir y estudia variables como precios, calidad de los productos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualización tecnológica, posicionamiento mercantil, opinión de los inversionistas y de las instituciones financieras con quienes podrían manejarse operaciones de endeudamiento. Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma para definir el futuro de la organización, trazar los planes de desarrollo, establecer las estrategias

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competitivas, seleccionar el camino de crecimiento más convenientes (intensivo, integrado o diversificado), y buscar el pleno empleo de los recursos económicos disponibles. Enfoque matemático. El enfoque matemático hacia el análisis de costo-volumen-utilidad emplea ecuaciones (1) para determinar las unidades de ventas necesarias para llegar al punto de equilibrio en las operaciones, o (2) para determinar las unidades de ventas necesarias para lograr la utilidad meta deseada. El punto de equilibrio. Es el nivel de operaciones en el cual los ingresos y los costos esperados de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no obtendrá un ingreso de operación, ni incurrirá en una pérdida de operación. El punto de equilibrio es útil en la planeación de empresas, en especial cuando las operaciones se expanden o decrecen. EJEMPLO 1. Se estima que los costos fijos para Barker Corporation son de $90 000. El precio de venta unitario, el costo variable unitario y el margen de contribución unitario son los siguientes: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $25

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $15

(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $10 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

90 000 = 9 000 10

El punto de equilibrio es de 9 000 unidades. El punto de equilibrio resulta afectado por los cambios en los costos fijos, los costos variables unitarios y el precio de venta unitario. Si los costos fijos para Barker Corporation del ejemplo 1, se incrementa en $10 000. Entonces, 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 = 100 000. 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

100 000 = 10 000 10

El punto de equilibrio en cantidad es de 10 000 unidades. Si el costo variable unitario para Barker Corporation del ejemplo 1, se incrementa en $5. Entonces

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𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $25

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $20

(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

= $5

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

90 000 = 18 000 5

El punto de equilibrio en cantidad es de 18 ,000 unidades. Si el precio de venta para Barker Corporation del ejemplo 1, disminuye en $3. Entonces 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $22

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $15

(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

= $7

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 (𝑈) =

90 000 = 12 857.14 7

El punto de equilibrio en cantidad es de 12 857.14 unidades. Utilidades meta En el punto de equilibrio, las ventas y los costos son exactamente iguales. Sin embargo, el punto de equilibrio no es la meta de la mayor parte de las empresas. Más bien, los administradores buscan maximizar las utilidades. Al modificar el punto de equilibrio, es posible estimar el volumen de ventas que se requiere para generar la cantidad de utilidades deseada o que se han fijado como meta. Para este propósito, se agrega a la ecuación del punto de equilibrio un factor para la utilidad meta, como se muestra a continuación: 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑡𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

EJEMPLO 2. Suponga que los costos fijos se estiman en $200 000 y que la utilidad deseada es $100 000. Además: precio de venta unitario =$75 y el costo variable unitario =$45 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $75

(−)𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $45

(=)𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

= $30

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑡𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

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𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =

200 000 + 100 000 30

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑈) =

300 000 = 10 000 30

Para obtener la utilidad meta de 100 000 dólares, se deberá producir y vender 10 000 unidades. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 2 1. La cadena de establecimientos Restaurantes del Norte S.A. desea un análisis de costo – volumen – utilidad para el único producto “Superestrella” que maneja: Súper estrella: Precio de venta $ 200 c/u; Costos variables $ 100 c/u; Costos fijos $ 100 000. Con esos datos, determine lo siguiente: a) Punto de equilibrio en unidades. b) Punto de equilibrio en unidad monetaria. c) Porcentaje de margen de contribución. d) Suponga que el precio de venta aumenta en 25%, ¿cuál será el nuevo punto de equilibrio en unidades y unidades monetarias? 2. A continuación se presentan los siguientes datos relativos a las operaciones de ENFRI S.A.C, empresa que se dedica a la fabricación de ropa industrial. Costos variables en la fabricación de un uniforme $ 50. Precio de venta de cada uniforme $ 70. La empresa se encuentra en un periodo de planeación, y entre otras cosas ha calculado que necesita vender 1,000 uniformes al año para encontrarse en el punto de equilibrio. Proceda, mediante esos datos, a: a) Calcular los costos fijos totales con la información presentada. b) Encontrar el nuevo punto de equilibrio en unidades y en dólares, cuando los costos fijos se incrementan a $ 30,000, suponiendo que todas las demás variables permanecen constantes. 3. La Junta del Hotel Presidente SAC pidió al Directorio una utilidad de operación sobre ventas del 20%. Los costos fijos totales son S/. 80,000, el costo variable por habitación es S/. 82 y el precio de venta S/. 200. a) ¿Cuántas habitaciones se tendrían que vender? b) ¿Cuál es el margen de contribución por habitación? c) ¿Cuál fue la utilidad? 4. Un Bar Restaurante ganó S/. 80,000 vendiendo 15,000 tragos a $ 24 cada una. Sus costos fijos fueron S/. 130,000. a) ¿Cuál es el costo variable por unidad? b) ¿Cuál es el margen de contribución total? c) ¿En cuánto se incrementaría la utilidad si se vendieran 3,000 unidades adicionales? 5. A continuación se presenta la estructura de costos de una empresa que se dedica a la fabricación de mesas de madera: Costos fijos $ 300,000 al año. Costos variables $ 70 por unidad. Precio de venta $ 170 por unidad. Capacidad normal 54,000 mesas anuales. a) Calcule el punto de equilibrio en número de mesas. b) Encuentre el número de mesas que la Cía. debe vender para obtener una utilidad antes de impuestos de $ 85,000. c) Determine el costo fijo por mesa a una capacidad del 85%. d) Suponga que los costos variables aumentan en 20%. ¿Cuál sería el nuevo punto de equilibrio en unidades y en u.m.? 6. El Sr. Miguel Villa tiene un carrito de sándwiches y hamburguesas. Vende cada sándwiches a S/. 8.00 y tiene costos variables de S/. 5.00 c/u. Vende cada hamburguesa a S/. 10.00 y tiene un costo variable de S/. 6.00 por unidad. Sus costos fijos son de S/. 10,000 mensuales, de los cuales S/. 1,000 son por concepto de intereses. En los últimos meses ha vendido 1,500 sándwiches y 1,500 hamburguesas. Tratando de determinar su utilidad por unidad reparte los costos fijos de la siguiente manera: S/. 4.00 por cada sándwich y S/. 4.00 por cada

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hamburguesa. Según sus cálculos, pierde S/. 2.00 en cada sándwich por lo que está decidido, como buen Administrador, a eliminar esa línea. a) ¿Es correcta la decisión del señor Valladolid? b) ¿Cómo presentaría usted sus recomendaciones? 2.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL. Identidad empresarial. Permite conocer el origen de la empresa, sus inicios y sus logros si la empresa ya existe, a fin de internalizar el valor de la empresa. Visión. Es una representación de lo que la institución deberá ser en el futuro. Para su definición se recomienda responder ¿Cuál es la situación futura deseada para los usuarios o beneficiarios? ¿Qué queremos ser en el futuro? ¿Cómo se puede lograr ese futuro? Misión. Es la formulación de los propósitos de la organización, y debe crear compromisos e inducir comportamientos en la organización. La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. La declaración de misión debe responder a las siguientes interrogantes: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quiénes trabajamos? Diagnóstico estratégico. Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se ubica el negocio y al análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los años anteriores. Este diagnóstico comprende los siguientes pasos: a. Análisis externo. Está relacionada con las oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio y su segmento de mercado escogido. En este caso la empresa tiene poco o ningún control. Y se enfrentan no solo al entorno general (contexto nacional), sino también al entorno específico (industria). El macro entorno está constituido por factores :económicos, demográficos, sociocultural, político, legal, tecnología, medio ambiente b. Análisis interno. La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, las ventas y compras, y el financiamiento. Análisis FODA FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

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Los cuatro componentes que conforman el FODA, las Fortalezas y Debilidades son internas de la organización y se tiene control sobre ellas, mientras que las Oportunidades y Amenazas son externas y la organización no tiene control sobre las mismas. Fortalezas. Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus competidores. Oportunidades. Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organización y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades. Factores internos que causan una posición desfavorable frente a los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente. Amenazas. Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. La matriz FODA indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. La estrategia fo: (maxi-maxi) (estrella) A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas– vs-Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. La estrategia fa: (maxi-mini) (incógnita) Esta estrategia FA (Fortalezas–vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. La estrategia do: (mini-maxi) (vaca lechera)

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La segunda estrategia DO (Debilidades–vs-Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. La estrategia da: (mini-mini) (perromuerto) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades–vs.-Amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una situación totalmente precaria, tendrá que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Sin embargo, existen alternativas, por ejemplo, reducir operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. De la matriz FODA podemos identificar la problemática de la empresa así como la situación actual en la que se encuentra. Planteamiento de estrategias De los problemas detectados se deben plantear las estrategias, que serán tomadas en cuenta en la elaboración de las propuestas al diseñar los Proyectos, Planes y Actividades. 2.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, VALORES Y MARCA Objetivo. Es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y por lo tanto, evaluable. Utilice lo siguiente para su construcción: a. b. c. d. e.

Medibles Actualizados Reales Evaluables Acotados

Valores. Constituyen el marco axiológico de la empresa, son los lineamientos de conducta que la empresa crea para su funcionamiento, se clasifican en empresariales e individuales. Marca. Tipifica a la empresa y permite su posicionamiento en el mercado, se debe considerar: logo y el lema. 2.6 INSTAURACIÓN DE POLÍTICAS

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Las políticas son ideas generales que guían el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Política empresarial. Es una de las vías para hacer operativa la estrategia y proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y los mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. Las empresas definen su política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno. Características.       

Deben ser claras y escritas. Nacen de los niveles operativos de la empresa. Permite la participación de diversos niveles jerárquicos que conforman la empresa. Son flexibles por que se pueden cambiar de acuerdo a las circunstancias y de acuerdo al juicio que tome la gerencia en la decisión apropiada. Debe ser responsable ya que cuenta con todos los grupos de interés de una empresa. Las políticas empresariales generan confianza tanto a la empresa como a sus trabajadores. Toma en cuenta los factores políticos, económicos, sociales, culturales, legales de la empresa, a nivel nacional e internacional.

Clasificación de las políticas 1. Según su jerarquía a. Estratégicas o generales: Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y que la distinga de las demás. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico. b. Tácticas o departamentales: Es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones y se refieren a cada departamento. c. Operativas o específicas: Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las técnicas computacionales. 2. Por su duración a. Políticas a largo plazo:

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Son lineamientos generales que albergan dentro de los planes de la empresa. Por ejemplo: políticas de investigación y desarrollo del producto. Política de investigación de mercados nacionales e internacionales. Política integral del producto orientado a su innovación. Política de inversiones. Políticas de formación de cuadros gerenciales. b. Política a mediano plazo: Apuntan medidas preventivas y mantenerse en el mercado. Ejemplos: política de desarrollo de nuevos métodos de producción. Políticas comerciales en materia de: mercados, redes de distribución, acuerdos comerciales, plazos de entrega, calidad de producto publicidad. Política de empleo y capacitaciones. c. Política a corto plazo: Engloban la seguridad, resultados inmediatos, etc. Ejemplos: políticas de compras. Política de existencias. Política de producción y ventas de productos más rentables. 3. Según su origen: a. Externas: Se originan por factores externos como: la competencia, los sindicatos, los proveedores, los clientes, ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del estado, otro factor es el medio ambiente. b. Consultadas: Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas. c. Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades. d. Implícitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización. Importancia:    

Facilitan la delegación de autoridad. Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan pérdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

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   

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Contribuyen a lograr objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican el personal como deben de actuar en sus operaciones. Facilitan la inducción del nuevo personal.

EJEMPLO: McDonald’s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de franquicias. La clave del éxito de McDonald’s es tener una base muy firme de personas: sus franquiciados. Organización más importante en locales de comida de servicio rápido. ESTRATEGIA: McDonald´s aplica la misma estrategia en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo más pronto posible por medio de una intensa publicidad. La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores. Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución. 1.

Política de precios:

a. Métodos de fijación de precios utilizados:  Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio bajo.  Fijación de precios según el valor percibido por los clientes. b.

Técnica de fijación de precios promocionales empleada: 

Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa un ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: $7, Ahora: $5; Ahorro: $2.

Planeamiento Estratégico Empresarial ALBERTO ZELADA ZEGARRA publicado 3 de sept. de 2010 https://es.slideshare.net/nidelvi/planeamiento-estratgico-empresarial?from_action=save Elaboración de un presupuesto http://www.gestionsocial.org/archivos/00000340/08_Elaboracion_de_un_propuesto_Parte_1 .pdfElaboración del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fernández. E-mail: [email protected] 2/ Del Rio González, Cristóbal. op. cit 3/ Martner, Gonzalo. Planeación y Presupuesto por Programas, 1ª. Edición, 1967

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4/ Dirección General de Presupuesto Universitario. Presupuesto 2002. Universidad Nacional Autónoma de México, Cd. Universitaria. 4/ Dirección General de Presupuesto Universitario. Normas de operación y clasificador por objeto del gasto 2003. UNAM. C.U. 5/ Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera Edición: 1977. México Del Río González, C. (2000) El Presupuesto. Novena edición. México: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Ramírez Padilla, D. (1994) Contabilidad administrativa. Mc Graw Hill. Octava Edición. Welsch, Hilton, Gordon, Rivera (2005) Presupuestos, Planificación y Control. Pearson Prentice Hall. Sexta Edición.