Translate Journal. Eng-ina. Mega Rahayu. Successive Cost Estimation. 8 Pages .docx

Abstract Manajemen Proyek dan Rekayasa Biaya telah membuat kemajuan luar biasa tetapi kami masih menyaksikan semua anggaran yang terlalu sering terjadi pembengkakan dan terjadi penundaan turunnya anggaran. Sebuah solusi untuk masalah besar ini dari anggaran yang berlebih benar-benar ada. Penggunaan Prinsip Berturutan telah memperagakan hal ini selama beberapa dekade kemudian. Hal ini telah menunjukkan dalam praktek yang sulit yaitu untuk membuat prognosis statistik yang akurat, tidak bias dari biaya proyek faktual atau angka penting lainnya. Hasil yang dilaporkan di sini mungkin mengejutkan, diberikan sejarah biaya berlebih yang terkenal. Di Skandinavia prinsip-prinsip ini telah diterima secara luas oleh manajemen puncak dan otoritas. Hal ini telah meningkatkan manajemen proyek profesional. Dokumentasi yang benar baru-baru ini tersedia dalam bentuk dua dataset independen dari proyek-proyek publik besar. Dokumentasi ini dan prinsip-prinsip kunci diringkas dalam makalah ini.

Pendahuluan Manajemen Proyek (MP) dan Rekayasa Biaya (RB) telah membuat kemajuan luar biasa selama beberapa dekade. Namun demikian, kami masih menyaksikan semua kelebihan anggaran yang sering terjadi dan penundaan, terutama di antara proyek-proyek yang lebih besar. Banyak penulis telah mendokumentasikan ini. Pengenalan ini tidak memberikan ruang untuk memberikan gambaran lengkap tentang tema ini, tetapi memberikan gambaran singkat sebagai latar belakang untuk menyajikan hasil terbaru yang sukses dari Skandinavia. Sumber internasional yang paling sering disebut untuk mengklaim pelampauan biaya proyek adalah Standish Group yang terkenal (2004) "Chaos Report". Hal ini menunjukkan hasil yang menyedihkan dalam sampel besar proyek TIK, dan sumber ini tidak sendirian di mengklaim sebagian besar proyek salah. Sumber kredibel lainnya termasuk Flyvbjerg, Holm & Buhl (2002, 2003). Hasilnya analisis besar adalah bahwa 90% dari serangkaian proyek besar internasional mengalami pembengkakan biaya, umumnya berukuran signifikan. Mereka juga menemukan perkiraan yang terlalu tinggi tentang manfaat proyek. Mereka lebih lanjut mendokumentasikan bahwa tidak ada perbaikan bisa dilihat selama beberapa dekade. Dataset ini didominasi oleh megaproyek publik. Merrow (2011) mendokumentasikannya situasinya tidak jauh lebih baik di sektor swasta: 65-75% megaproyek industri gagal pada target bisnis. Berbasis pada 318 megaproyek industri, analisisnya menunjukkan bahwa ada tujuh alasan kegagalan yang berulang, di antaranya memotong jalan pintas dan menghabiskan terlalu sedikit waktu dan tenaga di bagian depan. Proyek-proyek dalam analisis di atas adalah umumnya besar dan kompleks. Ini membuat pertanyaan tentang ukuran menarik - apakah ukuran itu penting? Odeck (2004) belajar ini dengan menganalisis sampel lengkap dari semua proyek jalan umum di Norwegia selama periode 3 tahun (1992-1995) – total dari 620 proyek. Hasil-hasilnya menunjukkan bahwa proyek-proyek kecil bahkan memiliki hasil yang lebih buruk daripada proyek-proyek besar - biaya yang berlebihan bahkan lebih sering dan relatif lebih besar dalam proyek-proyek kecil. Di sisi positif, ia juga mendokumentasikan bahwa total bagian proyek yang mengalami pembengkakan biaya dan ukuran rata-rata pembengkakan kurang dari yang ditunjukkan di internasional studi. Untuk meringkas ini; kita tahu fakta bahwa secara historis proyek memiliki kecenderungan kuat untuk terjadi pembengkakan biaya - besar atau kecil, pribadi atau publik - dan seiring berjalannya waktu. Demikian pula, studi tentang kelebihan biaya juga mencari alasan di balik pembengkakan biaya (dan manfaat yang kurang menguntungkan). Flyvbjerg et al. (2002, 2003) berpendapat bahwa masalah utama

adalah bahwa para perencana dan promotor sering sengaja meremehkan biaya dan risiko serta terlalu optimis pada perkiraan keuntungannya untuk meningkatkan kemungkinan bahwa proyek mereka mendapat persetujuan dan pendanaan. Pandangan ini didukung oleh penelitian lain juga - ada alasan politik atau alsan strategis untuk pembengkakan biaya. Alasan serupa diidentifikasi oleh Merrow (2011) dalam proyekproyek bisnis, dan di samping itu ia menunjuk ke estimasi biaya yang tidak memadai dan penilaian risiko. Kami tahu bahwa ada alasan strategis dan taktis untuk proyek mengalami pembengkakan biaya dan keuntungan yang kurang memuaskan. Alasan-alasan ini perlu dipahami dan ditangani dengan baik untuk meningkatkan kinerja MP. Seperangkat alasan lain untuk pembengkakan biaya diketahui berasal dari penilaian manusia, seperti yang didokumentasikan oleh Kahneman & Tversky (1979) dan kemudian dijelaskan dengan sangat baik oleh Kahneman (2011). Lange (1985) mengungkapkan alasan ini dalam tesis master: evaluasi ahli subyektif biasanya bias oleh beberapa perangkap psikologis. Paradigma ilmiah yang terkenal khas untuk budaya rekayasa; untuk fokus hanya pada hal-hal dokumenter, dan menghindari berurusan dengan hal-hal subjektif, non-dokumenter. Akibatnya, hal-hal subyektif dianggap hanya superfisial jika semua dilibatkan. Meskipun metode ilmiah untuk perkiraan biaya memang ada, bagian yang lebih besar dari anggaran atau jadwal bergantung pada evaluasi ahli subjektif. Terinspirasi oleh pengamatan ini, Lange mengidentifikasi dari literatur psikologi lebih dari 20 perangkap ketika membuat evaluasi kuantitatif semacam itu. Ini adalah pembuka mata di Skandinavia dan memulai cara berpikir yang berbeda tentang bagaimana perkiraan biaya harus dilakukan dalam prakteknya. Alat-alat dan teknik-teknik tradisional untuk perencanaan dan manajemen proyek didasarkan pada logika deterministik, meskipun para ilmuwan terkemuka pada awal menyadari bahwa ini tidak cukup. Ketika teori mencoba mengatasi ketidakpastian dalam metode tradisional ini, itu menjadi sangat rumit. Perangkat menjadi semakin menantang, terutama untuk organisasi kecil. Ketidakpastian dipandang hampir mustahil untuk ditangani, sementara menggunakan teori statistik klasik terhadap perencanaan dan memperkirakan masa depan yang tidak pasti. Prosedur yang ada terlalu primitif atau terlalu sulit untuk dioperasikan. Kesadaran ini memicu pembangunan di Denmark pada awal tahun 1970-an yang mengawali kisah yang dilaporkan di bagian selanjutnya dari makalah ini.

2. Upaya Penelitian Non Tradisional selama tahun 70-an dan 80-an Hasil yang berhasil dalam penjadwalan selama 1960-an berasal dari penggunaan Program Evaluation Review Technique, PERT, salah satu Metode Jalur Kritis yang terkenal. Hal ini memperkenalkan tiga perkiraan untuk mengukur data yang tidak pasti. Diprovokasi oleh banyak pembengkakan anggaran proyek, gagasan menggunakan logika serupa diperkenalkan pada tahun 1970an terhadap perkiraan biaya. Ini adalah upaya penelitian yang bertujuan perkiraan proyek yang lebih realistis, yang dipimpin oleh penulis kedua dari makalah ini di Technical University of Denmark, DTU. Penelitian ini segera menemui kesulitan penanganan operatif ketidakpastian. Hal tersebut kompleks sebagaimana sekelompok kunci termasuk dependensi terhadap angka statistik. Masalah ini diselesaikan dengan mengisolasi dan mendefinisikan semua ketergantungan yang signifikan di antara item biaya individu ke dalam item kontingensi. Dengan cara ini, semua item secara statistik independen satu sama lain. Masalah lain adalah mengatasi jumlah data yang sangat besar, dan ketidakpastian mereka. Hal ini diselesaikan dengan menggunakan prinsip top-down yang konsisten. Prosedur estimasi dimulai dengan satu set 8 hingga 12 item fisik utama yang mencakup seluruh ruang lingkup, dan sejumlah item kontingensi serupa. Penaksir mengevaluasi perkiraan

tiga dari masing-masing. Total biaya dihitung saat menggunakan aturan statistik normal. Efek spesifik dari setiap item yang tidak pasti pada ketidakpastian total ditetapkan sebagai "daftar sepuluh teratas". Prototipe prosedur ini diluncurkan secara lokal di Denmark selama tahun 1970-an dan diterbitkan oleh Lichtenberg (1971, 1974). Kemajuannya yang jelas membuatnya segera menyebar luas di Denmark. Namun, hal tersebut menderita kegagalan parah karena banyak perangkap ketika penduga membuat evaluasi subyektif. Hasilnya menderita dari ini dan penggunaan setelah beberapa waktu secara bertahap memudar di Denmark. Selama tahun 1980-an, masalah parah ini terpecahkan. Nils Lange (1985) memicu perkembangan baru, ketika ia mengidentifikasi lebih dari 20 perangkap psikologis yang relevan dari studi literatur psikologi internasional. Spetzler & Staël von Holstein (1975) dan Tversky & Kahneman (1983) antara lain. Dia juga membuat beberapa nasihat tentang cara melewati mereka. Upaya pengembangan lebih lanjut terjadi dalam kerja sama binasional yang tidak tradisional antara peneliti dari teori Statistik, Psikologi dan Ekonomi Teknik. Itu didasarkan pada Universitas Teknik Denmark masing-masing Norwegia, dipimpin oleh penulis kedua dan profesor Reidar Hugsted dan timnya masing-masing. Ini segera diberikan bersama profesor psikologi Norwegia, Karl Halvor Teigen (Brun & Teigen, 1988; Teigen, 1988). Dengan Norwegia sebagai mitra utama, penelitian akhir ini sebagian besar menyelesaikan masalah yang tersisa sebelum akhir tahun 1980an. Prosedur yang dihasilkan dikembangkan lebih lanjut di bagian 3. 3. Prosedur baru yang dihasilkan Pada tahun 1990 upaya penelitian menghasilkan prosedur, yang terbukti paling berhasil (Klakegg, 1993; Lichtenberg, 2000). Aplikasi utama langsungnya adalah sebagai alat berkualitas terhadap anggaran dan jadwal proyek yang lebih besar. Selain mampu memprediksi hasil akhir masa depan yang sangat akurat, ia mengidentifikasi dan memberi peringkat opsi pengoptimalan utama. Hal ini telah digunakan untuk menambah produktivitas secara signifikan dan diringkas sebagai berikut . Bagian intinya adalah workshop biasanya berlangsung selama dua hari penuh. Hal tersebut harus dipersiapkan dan dipandu oleh seorang fasilitator. Dia harus memiliki pengetahuan yang mendalam tentang prosedur dan tidak sedikit teknik evaluasi dan biasnya. Sebuah kelompok workshop didirikan dari 7 - 15 ahli dan generalis; kompeten dan dengan komposisi yang luas dan seimbang. Sesi grup berikutnya memanfaatkan sepenuhnya keahlian, pengalaman, intuisi, dan sinergi kelompok peserta. Singkatnya, berbagai kemampuan otak para peserta yang berkumpul. Komposisi ini akan membantu memoderasi beberapa bias evaluasi. Setidaknya salah satu peserta harus dari luar proyek, jika mungkin di luar perusahaan, atau dengan cara lain dapat berfungsi sebagai "The Devil’s Advocate" untuk menyeimbangkan optimisme berlebihan. Kondisi fisik harus dipersiapkan dengan baik, dan budaya perlu mendukung sikap terbuka di antara para peserta. Setelah mencapai kesepakatan mengenai titik tolaknya, tujuannya dan prosedur analisis khusus, proses brainstorming aqualitative berikut, memungkinkan kelompok pertama untuk mengidentifikasi - secara spontan dan tanpa "No Go Areas" - semua kemungkinan masalah yang tidak pasti secara keseluruhan. Hal ini kemudian dikelompokkan ke angka yang lebih kecil (8 hingga 12) dari diskrit dan kelompok-kelompok utama kontinjensi yang saling bergantung satu

sama lain.. Untuk setiap kelompok utama, prakondisi dasar, historis berorientasi dan dinormalisasi didefinisikan untuk digunakan dalam kuantifikasi barang-barang fisik berikut. Definisi lain untuk masing-masing kelompok utama kemungkinan menggambarkan situasi masa depan yang diharapkan sebenarnya dari proyek kasus. Yang terakhir ini digunakan selama proses kuantifikasi berikut item kontingensi. Setiap "salah satu / atau" risiko bencana, kecelakaan atau sejenisnya disisihkan untuk analisis risiko terpisah. Awalnya hanya 10 - 15 item utama fisik digunakan untuk menutupi total biaya, biasanya berdasarkan prosedur estimasi konvensional. Untuk struktur ini, kami menambahkan serangkaian item kontingensi, yaitu 8 - 12 kelompok masalah kontingensi yang didefinisikan di atas. Untuk memastikan kelompok workshop membuat penilaian subyektif yang benar tentang biaya dalam analisis kuantitatif selanjutnya, gunakan prosedur estimasi berikut, yang disebut prosedur Kelompok Tiga Perkiraan atau GTE. Hal ini didokumentasikan untuk dapat mengkompensasi sebagian besar jebakan evaluasi jika “aturan main” diikuti dengan hati-hati. Seperangkat aturan ini secara menyeluruh dijelaskan dalam Lichtenberg (2000). Hanya aspek utama yang dijelaskan di sini: Sebelum kuantifikasi, kelompok lokakarya akan membahas secara singkat materi pelajaran, terutama ruang lingkup dan prakondisi yang ditentukan dari setiap item, tetapi secara ketat tanpa menyebutkan angka. Kemudian, dalam keheningan total, semua peserta berkonsentrasi dan menemukan tiga perkiraan secara intuitif dari masing-masing pribadi mereka sendiri dan menuliskannya. Perundingan tidak diizinkan dalam fase ini. Tiga estimasi terdiri dari nilai ekstrem rendah dan ekstrem yang tinggi diikuti dengan nilai "paling mungkin". Dalam proses kuantifikasi berikut, satu perkiraan tiga dibuat untuk masing-masing item utama fisik berdasarkan prakondisi dasar historis, dan untuk masing-masing item kontingensi tambahan. Kuantifikasi terakhir didasarkan atas perbedaan antara prakondisi dasar dan definisi situasi aktual yang dirasakan. Nilai ekstrim dievaluasi sebelum yang paling mungkin untuk menghindari salah satu bias. Menggunakan nilai-nilai paling ekstrim di antara semua peserta mengimbangi perangkap serius meremehkan nilai-nilai rendah dan tinggi. Perhitungan statistik hasil pertama diselesaikan tanpa melanggar hukum ketidakpastian alamiah (teori statistik Bayesian). Karena kemandirian bersama yang mapan, perhitungan ini sama-sama sederhana dan benar. Hasil total dihitung. Hal ini dapat dilakukan secara manual, tetapi untuk menghemat waktu biasanya dimasukkan ke komputer dengan salah satu aplikasi perangkat lunak yang tersedia (lihat www.futuraone.com untuk informasi lebih lanjut). Hasil tingkat atas dari perhitungan awal ini mengidentifikasi "Sepuluh Daftar Teratas" dari sumber ketidakpastian lokal terbesar baik dari item fisik dan item kontingensi. Mereka yang berada di bagian atas sepuluh daftar teratas - menjadi yang paling kritis - lebih lanjut ditentukan ke dalam sub item independen jika memungkinkan. Jika hal ini tidak memungkinkan, para peserta berusaha untuk mencari ”Penyajian” tambahan informasi yang relevan untuk memperjelas situasi. Sub item yang relevan atau item asli dievaluasi ulang saat menggunakan prosedur GTE lagi. Perhitungan ulang berikut dan sepuluh daftar teratas yang telah diperbarui muncul di samping total mean dan standar deviasi. Langkah klarifikasi sebelumnya diulang berturut-turut sampai hasil total

cukup stabil. "Peraturan 20-80" yang terkenal datang dengan sendirinya berlaku di sini dan oleh karena itu hanya relatif sedikit langkah yang biasanya diperlukan sebelum semua sumber utama ketidakpastian telah ditangani dan diklarifikasi sebanyak mungkin. Pada titik waktu ini, para peserta dilengkapi dengan baik untuk menyarankan rencana aksi untuk optimasi lebih lanjut. Digunakan sebagai alat manajemen, ini membantu manajer proyek mengembangkan strategi PM dan mengoptimalkan situasi. Sejumlah varian khusus dari prosedur ini telah dikembangkan untuk berbagai aplikasi praktis: Perkiraan biaya, analisis Jadwal, analisis Manfaat / Biaya, serta untuk pengoptimalan proyek, memperoleh konsensus dan membangun tim. Contoh diberikan dalam Klakegg (1993), Lichtenberg (2000), Samset & Volden (2013), Statens vegvesen (2014), Schrøder & Lichtenberg (2013), dan www.lichtenberg.org. Jadwal pada dasarnya dianalisis sesuai dengan prosedur yang sama, tetapi bukannya struktur biaya memecah, jaringan jalur kritis tingkat atas digunakan sebagai dasar. Ini terdiri dari 10-14 kegiatan utama atau kelompok kegiatan. Untuk jaringan dasar ini, "kegiatan kontingensi" ditambahkan di tempat-tempat yang relevan dalam jaringan ditambah satu atau beberapa sebagai kegiatan akhir. Mereka mencakup kemungkinan, yang mempengaruhi rencana secara keseluruhan. Bagian kualitatif pertama dari prosedur berjalan persis seperti yang dijelaskan di atas. Proses kuantitatif menggunakan prosedur GTE. Durasi semua aktivitas fisik dievaluasi dalam kondisi prakondisi dasar, seperti yang dijelaskan di atas, sementara durasi kegiatan kontingensi dievaluasi sesuai dengan perbedaan antara prakondisi dasar dan deskripsi aktual dari situasi tertentu. Perhitungan jaringan berikut biasanya akan didasarkan pada simulasi Monte Carlo. Menggunakan prosedur Top-down yang sama seperti di atas, spesifikasi apapun memiliki bentuk sub-net.

4. Dokumentasi dan Pengalaman Prinsip Berturut-turut telah digunakan secara internasional (www.futuraone.com) sejak tahun 1990. Namun, pertama-tama di Skandinavia (www.lichtenbeg.org) di sebagian besar ruang publik dan swasta dan untuk berbagai tujuan (Archibald & Lichtenberg, 1992). Paling intensif diterapkan di Norwegia (www.concept.ntnu.no), sebagaimana didokumentasikan dalam Aass, Jermstad, Aanes Johansen & Klakegg (2010) dan Samset & Volden (2013). Selama tiga dekade, hingga seribu proyek telah dianalisis saat menggunakan prinsip-prinsip ini dengan hasil yang sukses. Namun, sulit dipercaya bahwa sebenarnya mungkin untuk mendapatkan kendali penuh atas anggaran dan jadwal proyek-proyek besar. Oleh karena itu, banyak contoh sukses sebelumnya yang secara umum telah dijelaskan sebagai keberuntungan murni, manajemen proyek yang sempurna atau sejenisnya. Namun, kemampuan untuk sepenuhnya mengontrol hasil proyek ini untuk pertama kalinya didokumentasikan dengan baik dari dua seri independen proyek besar, dirangkum di bawah ini. 4.1. Proyek publik utama Norwegia sejak tahun 2000 Komisi pemerintah pada tahun 1999 mengevaluasi praktik saat ini di banyak badan pemerintah. Akibatnya, komisi menyarankan audit kualitas anggaran berdasarkan prinsip-prinsip baru ini (Berg, 1999). Sejak tahun 2000 audit kualitas anggaran berdasarkan pada Prinsip Berturut-turut telah diwajibkan untuk semua proyek investasi sektor publik Norwegia skala besar sebelum

keputusan akhir untuk membiayai dan melaksanakan. Ambisinya adalah bahwa mulai sekarang 80% dari proyek harus tetap menganggarkan anggaran. Ambisi yang lebih tinggi dari 80% dianggap terlalu mahal. Pada 2013, 40 dari proyek-proyek ini dari semua kategori diselesaikan. Sebuah laporan resmi (Samset & Volden, 2013) menerbitkan hasilnya sejauh ini. Laporan tersebut menunjukkan bahwa tepat 80%, yaitu 32 dari 40 proyek, tetap dianggarkan (lihat Gambar 1a).

Gambar 1a. Hasil dari 40 proyek investasi publik utama Norwegia (Samset & Volden, 2013)

Gambar 1b. 40 proyek jalan di Denmark. Prognosis berwarna biru, dan hasil Hasil dari faktualnya berwarna merah (Schrøder & Lichtenberg, 2014)

4.2. Proyek jalan besar Denmark 2002-2007 Selama periode 2002 - 2007, biaya akhir semua proyek jalan raya Denmark skala besar diperkirakan menggunakan Prinsip Berturut-turut. Pada tahun 2013 sejumlah besar proyek telah selesai, dan dimungkinkan untuk membandingkan prognosis dengan biaya akhir aktual untuk 40 dari analisis ini. Hasilnya diilustrasikan pada gambar 1b. Skala vertikal menunjukkan jumlah proyek, sedangkan skala horizontal menunjukkan perbedaan antara nilai rata-rata yang diramalkan dan biaya aktual sebanding dengan deviasi standar. Hasil keseluruhan sangat sesuai dengan nilai rata-rata dan ketidakpastian yang dihitung. Namun, biaya akhir sebenarnya sekitar tujuh persen lebih rendah dari rata-rata rata-rata yang dihitung. Demikian pula, sebaran sebenarnya sedikit di bawah ketidakpastian yang dihitung. Alasan yang mungkin adalah kenyataan bahwa manajer proyek telah memanfaatkan potensi optimasi potensial yang diidentifikasi oleh analisis. Biaya akhir yang berkurang serta ketidakpastian yang sedikit berkurang kemungkinan besar disebabkan oleh rencana aksi selanjutnya. Hasil yang lebih rinci sejauh ini hanya muncul dalam bahasa Denmark di www.lichtenberg.org. Hasil ini mendokumentasikan bahwa sekarang ada kontrol yang baik dengan biaya proyek infrastruktur

besar di Norwegia dan proyek jalan di Denmark dari keputusan GO / NO GO adalah dibuat dan sampai proyek dikirim. 5. Diskusi tentang teori dan praktik Umpan balik yang khas biasanya mengejutkan pada seberapa dekat prognosis dengan hasil aktual, yang kemudian dicapai. Hal ini paling jelas dalam kasus jadwal proyek. Dewasa ini diterima seperti yang diharapkan ketika proyek-proyek besar benar-benar memenuhi biaya dan waktu di Norwegia, Swedia, dan pada tingkat yang lebih rendah di Denmark. Namun, setiap penelitian yang tidak tradisional yang mengintegrasikan berbagai bidang seperti teori statistik, psikologi dan ekonomi rekayasa memegang kelemahan, keterbatasan dan pertanyaan yang belum terpecahkan. Manfaat dan solusi penting telah terwujud selama dekade-dekade berikutnya dari aplikasi praktis. Kekuatan yang jelas sebagian terletak pada kejutan yang tidak menyenangkan sekarang dengan kepastian besar dapat dikurangi secara signifikan dan sebagian dalam peluang baru untuk efisiensi proyek dan peningkatan kerja tim yang membantu metode ini mengungkap. Pertanyaanpertanyaan diajukan sebelum bukannya sesudah fakta. Kelemahan dan keterbatasan terletak pada harus mematuhi "aturan main" - beberapa di antaranya tidak tradisional dan untuk beberapa peserta memprovokasi. Itu bisa misalnya hanya berguna dalam organisasi dengan sikap manajemen modern, dan kebijakan keterbukaan internal. Diperlukan keberanian dan kemauan yang tulus untuk memenuhi 'Naked Truth' dari tugas, apakah itu menyangkut jadwal, proposal anggaran, analisis keuangan, dll. Hal ini merupakan tantangan di hari kerja yang sibuk untuk membentuk kelompok analisis tokoh kunci yang cukup luas. Mengingat sifat inovatif dari Prinsip Berturut-turut dan bobot yang diberikan pada proses evaluasi kualitatif dan kuantitatif, diperlukan periode “running-in” yang cukup dan menuntut, dengan dukungan penuh dan tegas dari manajemen senior. Bahkan jika ini tersedia; prosesnya harus diarahkan oleh seorang fasilitator yang memiliki pemahaman yang baik tentang dinamika kelompok, statistik, dan penggunaan Prinsip Berturut-turut. Mereka mungkin sulit ditemukan. Kelemahan tipikal yang diamati adalah kompromi dengan kelompok analisis yang kurang relevan dan menerima kehadiran yang tidak siap. Bahkan yang lebih serius adalah fokus hanya pada item fisik tanpa mencukupi untuk keseluruhan efek umum dari lingkungan proyek, manajemen, klien, situasi proyek saat ini, perkembangan masa depan, dll. Kelemahan khas lainnya terletak pada penanganan estimasi tiga dengan benar dalam kelompok . Sayangnya sering dilihat bahwa signifikansi yang signifikan dari nilai maks dan min yang terdokumentasi dengan baik tidak dikompensasikan dengan baik dengan menggunakan nilai paling ekstrim dalam keseluruhan kelompok analisis. Prinsip-prinsip baru telah digunakan dalam bidang aplikasi yang luas. Namun beberapa aplikasi sejauh ini pada tahap percobaan atau bahkan hanya sebuah potensi. Penggunaannya telah menunjukkan peningkatan produktivitas yang cukup besar. Sejauh ini, ini telah dilihat sebagai efek samping. Peningkatan produktivitas sebagai tujuan utama dari suatu analisis masih perlu pengembangan dan tes lebih lanjut. Sama halnya dengan ulasan kualitas Analisis Siklus Hidup

serta gunakan sebagai analisis risiko yang tepat. Peningkatan keakuratan prognosis ekonomis hanya merupakan aplikasi yang potensial jauh, namun yang paling menjanjikan. Portofolio besar perusahaan publik dan swasta di Skandinavia dan di luarnya secara konsisten memberi kesaksian akan manfaatnya menggunakan Prinsip Berturutan. Banyak pengguna menyamakan Prinsip Berturutan dengan sepasang “Future-Glasses” atau ke "Ultra-sound scan" dari rencana, perkiraan, anggaran, dll. Ini sebagian karena gambaran spesifik dan realistis tentang bagaimana masalah akan maju dalam hal anggaran atau jadwal dan sebagian karena daftar peringkat yang paling penting sumber ketidakpastian eksternal dan internal. Ini terdiri dari faktor ancaman khusus, peluang tersembunyi atau sederhana alasan untuk ketidakpastian. Nilai daftar ini terletak pada memungkinkan klien untuk mengambil tindakan preventif atau protektif tepat waktu terhadap ancaman dan memanfaatkan peluang positif untuk meningkatkan daya saing, atau hanya untukmencapai efisiensi yang lebih besar. Kontrol dan optimalisasi jadwal proyek besar telah sangat berhasil lingkup aplikasi. Seringkali memungkinkan untuk mempercepat untuk bisa selesai tepat waktu. Johansen, Sandvin, Torp & Økland (2014) mengamati 5 tantangan dengan praktik hari ini yang masih membutuhkan lebih banyak perhatian dalam praktek Norwegia saat ini: 1) mengungkapkan ketidakpastian yang nyata dalam fase awal proyek, 2) menghindari menggali terlalu dalam detail, 3 ) mendapatkan standar deviasi yang tepat (mengungkapkan ketidakpastian yang realistis) di semua fase proyek, 4) menangani kesalahan manusia dan efek tim (heuristik dan pemikiran kelompok) dan memahami dampaknya, 5) menghindari mengabaikan peluang selama risiko dan ketidakpastian analisis (kami tampaknya memiliki celah untuk peluang). Prinsip Berturut-turut mengatasi semua tantangan ini, tetapi bahkan lebih banyak peningkatan dalam praktik dibutuhkan. Kami menghargai inisiatif tersebut dan menyarankan satu perbaikan khusus di bagian penutup. Potensinya sangat besar, tetapi tidak gratis. Investasi yang signifikan dalam pendidikan individuindividu kunci dan pelatihan fasilitator diperlukan. Demikian juga pengembangan dan implementasi prosedur organisasi untuk mendukung dan memanfaatkan metode tersebut. 6. Kesimpulan dan Langkah Kedepan Manajemen Proyek dan Rekayasa Biaya telah membuat kemajuan luar biasa selama beberapa dekade. Kami masih tahu bahwa proyek sering terlambat dikirimkan dan dengan biaya yang sangat tinggi. Makalah ini menjelaskan pengembangan dan hasil dari metode baru yang menantang cara berpikir tradisional tentang perencanaan proyek dan perkiraan biaya. Hasilnya menjanjikan sejak diperkenalkan di tahun 90-an tetapi sering dijelaskan dengan merujuk pada keberuntungan atau faktor situasional lainnya. Kemudian akhirnya pada tahun 2013 dan 2014 datang dokumentasi terpercaya yang menegaskan ada lebih dari kebetulan di balik hasil ini. Hasilnya disajikan di atas: Kontrol yang baik dengan biaya proyek infrastruktur besar didirikan di Norwegia dan Denmark menggunakan Prinsip Berturut-turut. Dokumentasi ini menegaskan bahwa kami telah menempuh perjalanan panjang, tetapi masih ada tantangan untuk pengembangan di masa depan. Klakegg, Torp & Austeng (2010) mengamati bahwa ada beberapa tantangan dalam membuat analisis, metode dan alat cukup mudah untuk memberikan dukungan praktis kepada mereka yang membutuhkannya di satu sisi, dan presisi yang

ideal dan antarmuka pengguna tingkat lanjut di sisi lain. Ada dilema nyata dalam perkembangan ini. Mungkin tidak ada yang namanya solusi sempurna untuk dilema ini. Satu masalah memiliki Prinsip Berturutan yang belum terpecahkan. Ini adalah masalah sisa eskalasi biaya proyek-proyek besar dari ide pertama dan sampai titik waktu di mana keputusan GO / NO GO dibuat. The Successive Principle adalah metode terbaik yang tersedia untuk memperkirakan biaya dari posisi tampilan dalam. Namun, praktik saat ini menunjukkan bahwa kita perlu memperkuat lebih banyak lagi pekerjaan di fase-fase awal. Flyvbjerg (2006) menyarankan menambahkan tampilan luar melalui peramalan kelas Referensi. Kami percaya ini adalah cara yang berguna untuk memperkuat perkiraan biaya paling awal. Kedua metode ini bersama-sama membentuk seperangkat alat yang lengkap untuk mengamankan perkiraan biaya yang realistis bahkan pada fase awal pengembangan. Namun, diperlukan lebih banyak penelitian dan penerapan praktis. Upaya pertama untuk menggunakan pandangan luar diperkenalkan di Norwegia sebagai bagian dari jaminan kualitas eksternal, tetapi peramalan kelas referensi lengkap belum diimplementasikan. Para penulis akan mengikuti perkembangan ini dengan antusias.