Training Needs Analysis

1.0 PENGENALAN Latihan dan pembangunan merupakan sesuatu yang agak baru di Malaysia dimana menurut kajian pada tahun 1992 di dapati sebanyak 60% daripada kilang-kilang di Negeri Johor tidak menyediakan peruntukan untuk latihan dalam syarikat dan mereka juga tidak mempunyai jabatan atau pegawai latihan untuk pekerja mereka. Manakala kaji selidik yang dilakukan oleh Gabungan Pekilang-Pekilang Malaysia pada tahun 1991 mendedahkan 42.8% daripada 140 responden tidak membuat apa-apa perbelanjaan latihan dan hanya 10% membelanjakan lebih daripada 5% dari gaji pekerja untuk latihan. Seterusnya pada tahun 1998 Bank Negara Malaysia melahirkan rasa kesal tentang ketidakcukupan latihan teknikal dan professional diberikan dalam industri insuran. Berbanding dengan negara maju seperti Amerika Syarikat contohnya General Electric yang membuat pelaburan kewangan yang banyak iaitu antara 3 hingga 5 peratus daripada gaji pekerja mereka dalam latihan. Walau bagaimanapun National Semiconductor di Pulau Pinang memperuntukkan purata 56 jam pada tahun 1994 dan 60 jam pada tahun 1995. Justeru bagi menggalakkan majikan melabur kerajaan Malaysia memperkenalkan

Dana Pembangunan Sumber Manusia (Human

Resource Development Fund) pada tahun 1993 yang memerlukan majikan mencarum 1% daripada gaji bulanan pekerja ke dalam dana khas ini dan jika majikan tersebut ingin menjalankan latihan yang diluluskan maka mereka boleh memohon imbuhan bagi perbelanjaan melaksanakan latihan termasuk kos yuran pegawai latihan, bayaran hotel, elaun makan bagi setiap pelatih. Pada tahun 1996 jumlah wang yang diluluskan oleh kerajaan kepada majikan ialah RM158.9 juta dan jumlah pekerja yang mendapat latihan ialah 518,325 orang dan pada tahun 1999 sejumlah 2.28 juta orang pekerja telah mendapat latihan. Kalau kita perhatikan kenapa perlu kepada latihan dan pembangunan? Latihan sebenarnya antara lain dapat : •

menyumbang kepada kejayaan organisasi dengan memastikan para pekerja mendapat kemahiran yang diperlukan, kepakaran, kecekapan, maklumat, pengetahuan dan kemahuan untuk melaksanakan tugas mereka dengan sempurna serta dapat mencapai matlamat dan objektif organisasi.

•

Mendedahkan

para

pekerja

baru

dengan

budaya,

tugas,

tanggungjawab mereka sebagai pekerja di dalam organisasi tersebut.

peranan

dan

•

Mempastikan para pekerja dapat kemahiran yang sesuai dan relevan untuk mencapai tahap pencapaian yang setinggi boleh.

•

Meningkatkan komitmen pekerja terhadap organisasi.

•

Menyediakan pekerja yang terpilih bagi tujuan kenaikan pangkat.

Justeru latihan dan pembangunan yang diberikan kepada para pekerja mestilah selaras dengan keperluan masa kini dan akan datang organisasi tersebut. Keperluan tersebut mestilah datangnya daripada objektif dan matlamat organisasi tersebut. Oleh yang demikian untuk memperolehi Analisis Keperluan Latihan yang berjaya maka model di bawah boleh digunapakai.

Perjelas peranan anda Lihat kepada sejarah latihan organisasi anda Berhati-hati dengan gaya pengurusan yang terlalu dominan

Pilih alat (Instruments) Putuskan cara pentadbirannya

Laporkan semula, persembahkan dapatan dan/atau kenalpasti keperluan latihan

Siasat pencetus hal Uji situasi terkini Libatkan orang lain Cari penaja / yang menyokong

Kenalpasti kumpulan sasaran Berikan penerangan kepada kumpulan sasaran

Bekerjasama dengan penaja dan yang lain untuk mencari tindakan yang dipersetujui

Pilih rancangan latihan yang muktamad yang meliputi tindakan yang dipersetujui, kaedah dan jangka masa

2.0 MENGENALPASTI PENCETUS MASALAH.

Perjelaskan objektif-objektif

Tadbir alat tersebut

Analisis maklumat

Pilih strategi latihan yang bersesuaian

Dalam mengenalpasti pencetus masalah kita mestilah membuat analisis tentang sasaran yang berpotensi untuk analisis keperluan latihan. Antaranya ialah: Soalan-Soalan Catatan * Apa yang berlaku dalam organisasi anda yang mungkin menjadi pencetus bagi analisis keperluan latihan? Pencetus yang berpotensi termasuklah: - pengambilan pekerja baru. - Kenaikan pangkat dalaman atau perpindahan. - Prosedur dan system baru. - Piawaian baru. - Struktur dan hubungan yang baru. - Produk baru. - Pelanggan baru. - Peralatan baru. - Penilaian - Permintaan dari: pengurus anda, pengurus kanan, individu. - Diversifikasi dalam pasaran baru - Komitmen untuk melatih pekerja tertentu. - Aktiviti rancangan pengambilalihan tugas. - Maklum balas daripada program latihan * Adakah terdapat indicator negatif dalam organisasi anda yang akan menambahkan pencetus hal? Indikator negatif termasuklah; - komplen dari pelanggan. - Rekod kemalangan - Pertambahan jumlah situasi pelanggaran disiplin. - Lantik henti yang tinggi dikalangan pekerja baru. - Kehilangan pelanggan. - Lantik henti yang tinggi dikalangan pekerja berpengalaman. - Pertelingkahan - Piawaian kerja tidak tercapai - Pertambahan kesilapan, penolakan. - Peningkatan dalam insiden pekerja sakit dan ketidakhadiran kerja. - Penurunan dalam

produktiviti/output. - Penurunan kadar kekosongan kerja dalaman. Disamping itu kita perlu untuk mengenalpasti pengaruh luaran yang mungkin menambahkan pencetusan masalah contohnya undang-undang baru, aktiviti pesaing, kehendak-kehandak pelanggan, dan lain-lain lagi. Juga perlu dikenalpasti siapa yang akan terjejas akibat pencetus masalah ini, dimana boleh diperolehi maklumat tentang pencetus masalah ini dan bagaimana boleh diperolehi maklumat tentang pencetus masalah ini. Seterusnya selain daripada menyenaraikan masalah, kita harus juga menjelaskan indicator untuk setiap masalah dan mengkategorikannya mengikut tahap dan punca masalah tersebut. Sebagai contoh masalah berkaitan prestasi di mana masalah yang dihadapi oleh organisasi adalah masalah prestasi, terdapat indicator kepada masalah tersebut dan juga faktor kontekstual yang berkaitan dengan masalah tersebut. Ini dapat ditunjukkan dalam gambarajah di bawah .

Prestasi MASALAH Dapat diatasi melalui FAKTOR-FAKTOR KONTEKTUAL

Tidak berkesan Melalui latihan Sumber dan peralatan Insentif dan ganjaran Pengrekrutan dan pemilihan Organisasi Kerja

MENGENALPASTI MASALAH

MENGKATEGORIKAN MENGIKUT TAHAP

MENGKATEGORIKAN MENGIKUT PUNCA

Individu, Tugas/Peranan, Institusi, Sistem Polisi

Jurang Kemahiran, Motivasi Rendah, Persekitaran

MENGANALISIS RISIKO PROGRAM LATIHAN Tinggi

Rendah

MENYUSUN MENGIKUT KEMUNGKINAN PERUBAHAN Tinggi

Rendah

MENYUSUN MENGIKUT JURANG MASA YANG MEMBERI KESAN/ MANFAAT Tinggi

MASLAH YANG TIDAK DAPAT DIPERBAIKI MELAUI LATIHAN

Rendah

MASLAH YANG DAPAT DIPERBAIKI MELAUI LATIHAN

RAJAH : Rangka Menganalisis Trainabiliti

3.0 ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN Analisis ini mengkaji secara mendalam pengetahuan, kemahiran dan sikap kakitangan yang mengendalikan sesuatu tugas secara tidak cekap dan telah menimbulkan masalah serta

mengkaji sesuatu tugas yang mengalami masalah secara terperinci. Hasil daripada analisis merupakan satu cadangan tentang satu atau beberapa kumpulan kakitangan yang memerlukan beberapa bidang latihan untuk mempertingkatkan prestasi kerja mereka. Analisis Keperluan Latihan boleh didefinisikan seperti berikut: “Merupakan satu proses mengenalpasti kakitangan yang memerlukan latihan serta bidang latihan yang diperlukan.” Keperluan diumpamakan sebagai keinginan yang belum dicapai. Keperluan merupakan jurang/perbezaan yang wujud antara apa yang sebenarnya dengan apa yang sepatutnya.

Apa Yang Sepatutnya Jurang = Keperluan Apa yang sebenarnya “Apa yang sebenarnya” ialah prestasi pekerja masa kini. Untuk mengetahui tahap prestasi pekerja sebenar, maklumat seperti spesifikasi tugas dan pencapaian pekerja perlu dikumpulkan untuk dianalisis supaya keadaan sebenar prestasi pekerja boleh dikenalpasti. Sebaik-baiknya tahap prestasi pekerja ini ditentukan oleh pakar / penyelidik dalam sesuatu bidang tugas / kerja. “Jurang /Perbezaan” merupakan masalah yang dihadapi oleh pekerja dalam melaksanakan tugas. Oleh yang demikian latihan yang diperlukan untuk merapatkan jurang yang wujud sebagai cara menyelesaikan masalah. Walau bagaimanapun terdapat keadaan di mana latihan diperlukan untuk merebut peluang yang mungkin wujud di masa akan datang.

Keperluan Latihan = Masalah Prestasi Kerja + Peluang (Rancangan Masa Hadapan) 3.1 Kepentingan Analisis Keperluan Latihan. Program latihan memerlukan satu pelaburan yang besar terutamanya dalam kos melatih pekerja. Untuk mendapatkan pulangan yang lebih daripada kos latihan, pihak pengurusan mesti berupaya menentukan program analisis keperluan latihan boleh

membantu pihak pengurusan memilih jenis latihan yang paling tepat dan bersesuaian untuk pekerja yang bermasalah tadi. Laporan analisis keperluan latihan yang lengkap membolehkan : 3.1.1

Program latihan yang tepat dengan kehendak pelatih disediakan.

3.1.2

Calon-calon pelatih yang memerlukan latihan dikenalpasti secara khusus.

3.1.3

Kesilapan memilih dan menghantar peserta yang menyertai latihan dapat dikurangkan.

4.0 BAGAIMANA MENGENAL PASTI KEPERLUAN LATIHAN? Untuk mengenal pasti keperluan latihan demi pembangunan organisasi, satu senarai semakan boleh dibuat berdasarkan beberapa soalan dan maklum balas berkaitan dengan perubahan dan tindakan yang dijangkakan. Bil. 1.

Adakah

Soalan perubahan

Ya atau 

Tidak

Maklum balas Jika pada dasarnya dapat mengubah cara

tindakan mengimplikasikan

pekerja melakukan kerja, maka latihan

sistem baru atau prosedur

adalah perlu dalam penggunaan sistem

baru?

baru

dan

prosedur

baru.

Merujuk

instrumen 18 – 22 untuk mengetahui apa yang 2.

Adakah

perubahan

atau



telah

dilakukan

oleh

pekerja

sebelum membuat keputusan muktamad. Jika pada dasarnya dapat mengubah apa

tindakan mengimplikasikan

yang dilakukan oleh pekerja, latihan

tanggungjawab baru atau

mungkin diperlukan. Merujuk kepada

kaji semula tanggungjawab

instrumen 18 – 22 untuk mengetahui

terhadap kerja?

lebih

tentang

kemahiran

kerja

dan

instrumen 11 – 17 untuk menerbitkan lebih 3.

Adakah

perubahan

atau



informasi

tentang

kebolehan

sebelum membuat keputusan muktamad. Definisikan pengetahuan dan kemahiran

tindakan mengimplikasikan

yang

diperlukan.

Merujuk

kepada

pengetahuan

dan

instrumen 11 –17 dan 18 – 22 untuk

kemahiran baru atau kaji

membandingkan jangkaan baru dengan

semula pengetahuan dan

apa yang sedang dilakukan oleh pekerja

kemahiran 4.

5.

sedia

ada

terhadap kerja? Adakah perubahan

atau

sebelum membuat keputusan muktamad. Mengenal



pasti

tahap

latihan

yang

tindakan mengimplikasikan

diperlukan. Merujuk kepaaa instrumen 11

pertambahan

– 17 dan 18 – 22 untuk mengenal pasti

permintaan

pekerja? Adakah perubahan

atau

potensi yang sedia ada. Mengenal pasti tahap



latihan

yang

tindakan mengimplikasikan

diperlukan. Semak induksi yang sesuai

perekrutan pekerja untuk

dan bahagian latihan yang sedia ada.

memasuki

sesuatu

organisasi? Kadang kala jawapan kepada soalan-soalan yang dikemukakan mungkin “tidak”, ataupun impak terhadap pekerja adalah minimum. Walaupun tidak semua perubahan dan tindakan akan menerbitkan keperluan latihan. Namun begitu, maklum balas yang negatif masih boleh menunjukkan keperluan latihan. Cuba perhatikan senarai semakan berikut : Bil. 1.

Soalan Adakah persepsi tepat?

Ya 

Tidak

Maklum balas Kenalpastikan apakah

persediaan

pengurus atasan dalam organisasi untuk melakukan sesuatu. 

Kenalpastikan menyiasat

2.

Adakah

informasi

ini

ketidaktepatan bagaimana

sedemikian berlaku. Kenalpastikan dan



huraikan

dan keadaan apakah

memberitahu kita sesuatu

implikasi yang sedang berlaku terhadap

yang kita tidak tahu?

organisasi? 

Apabila

persepsi

adalah

tepat,

kenalpastikan apakah tindakan pengurus 3.

Adakah itu penting untuk



atasan terhadapnya? Perhatikan perubahan-perubahan yang

mengubah apa yang kita

akan memberi impak yang paling besar

lakukan?

pada persepsi. Huraikan dalam bentuk

tingkahlaku yang berpadanan, dalam erti kata

lain

ialah

apakah yang

akan

dilakukan oleh pekerja secara berlainan? 

Dengan bantuan pengurus atasan dalam organisasi,

kenalpastikan

mengapa

perubahan tidak penting dan bersedia 4.

Bolehkah kita mengubah

untuk maklum balas yang berkenaan. Kenalpastikan siapa yang akan



apa yang kita lakukan?

melakukan perubahan dan dengan cara yang bagaimana? Merujuk intrumen 11 – 17 untuk melihat apa yang dilakukan oleh pekerja sekarang sebelum membuat keputusan muktamad. 

Menyiasat

rintangan

atau

kekangan

terhadap perubahan Membantu sesiapa yang

membentuk

mengatasi

rintangan

Memperlihatkan

strategi atau

untuk

kekangan.

akibat-akibat

yang

berkenaan sekiranya tidak berlakunya 5.

Adakah ini menunjukkan pekerja

kita

akan



sudi



perubahan. Kemukakan

pelan

tindakan.

Kenalpastikan rintangan atau kekangan

mengimplementasikan

dan

perubahan yang telah kita

meminimumkannya. Merujuk instrumen

rancangkan,

18 – 22 sebelum membuat keputusan

untuk

membangunkan organisasi?

cara-cara

mengatasi

atau

muktamad.

5.0 KOMPONEN YANG DIANALISIS Analisis tugas, analisis prestasi dan analisis organisasi adalah tiga kaedah / komponen yang digunakan untuk mengenalpasti keperluan dan keberkesanan program latihan. Disamping itu ianya juga dapat kita kategorikan analisis ini kepada empat jenis tujuan kerana setiap instrumen yang digunakan adalah untuk tujuan yang berbeza. Antaranya ialah :

5.1 Pembangunan Organisasi- dimana kedudukan organisasi sekarang, dimana ia melihat dirinya dimasa akan datang dan apakah perubahan yang perlu dibuat. 5.2 Budaya Organisasi – mengenalpasti persepsi pekerja tentang apa yang berlaku sekeliling mereka, bagaimana mereka dilayan setakat ini. 5.3 Mengurus Sumber – gaya dan tahap kompetensi yang dimiliki pengurus, perbandingan dengan kaedah pengurusan yang terbaik. 5.4 Kemahiran Kerja- bidang pengetahuan secara menyeluruh, kemahiran praktikal dan kemahiran tingkahlaku yang diperlukan oleh pekerja untuk melakukan pekerjaan tersebut. Seterusnya kita lihat bagaimana analisis-analisis tersebut dilaksanakan dalam Analisis Keperluan Latihan. a) Analisis Organisasi. Sesebuah organisasi perlu dikenalpasti secara menyeluruh bermula daripada visi, misi, matlamat penubuhan, sumber-sumber yang ada, rancangan masa depan dan potensi yang terdapat dalam organisasi. Selain daripada itu terdapat juga tiga faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum memilih latihan iaitu:i.

Sokongan pengurus dan rakan sekerja. Kesanggupan pengurus dan rakan sekerja memberi maklumat kepada pelatih agar dapat menggunakan pengetahuan, kemahiran dan perubahan sikap yang telah dipelajari semasa latihan dalam kerja.

ii.

Strategi Syarikat. Rancangan yang dipilih oleh syarikat untuk mencapai matlamat organisasi mempunyai kesan ke atas sumber-sumber seperti wang, masa dan pembangunan program.

iii.

Sumber Latihan. Mengenalpasti samada syarikat mempunyai peruntukan masa dan kepakaran bagi latihan yang perlu dilakukan.

Analisis organisasi adalah untuk menilai keberkesanan program latihan yang melihat kesesuaian program dengan matlamat strategi kerja seperti tugas yangorganisasi.

b) Analisis Tugas. Adalah satu pernyataan aktiviti kerja pekerja dalam jawatan tertentu.Melalui analisis ini huraian aktiviti-aktiviti seorang pekerja perlu lakukan serta pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan dalam sesuatu tugas boleh diperolehi. Terdapat 4 langkah yang perlu dilakukan apabila hendak melakukan analisis tugas iaitu: i)

Pilih kerja yang akan dianalisis.

ii)

Mengenalpasti senarai awal sesuatu tugas dengan menemuduga, memerhati ataupun berbual dengan orang lain yang telah melakukan analisis tugas.

iii)

Mengesahkan senarai awal tugas dengan melibatkan sekumpulan pakar dalam bidang tersebut melalui mesyuarat / soal selidik.

iv)

Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran atau kebolehan yang perlu ada untuk tugas tersebut dengan menggunakan temuduga dan soal selidik.

Melalui analisis tugas ini keperluan latihan kepada pekerja dapat ditentukan melalui matlamat daripada deskriptif kerja dan spesifikasi kerja yang boleh digunakan untuk membangunkan kemahiran dan pengetahuan yang dikehendaki dari sesuatu kerja. c) Analisis Pekerja. Perlu untuk membantu pengurus mengenalpasti samada latihan adalah bersesuaian dan pekerja mana yang memerlukan latihan. Analisis ini dapat mengecam samada terdapat kelemahan prestasi yang ketara dan adakah pencapaian prestasi yang rendah ini boleh diatasi melalui latihan atau tidak. Sekiranya prestasi yang rendah disebabkan kurang pengetahuan atau kemahiran maka ianya boleh diatasi melalui latihan tetapi sebaliknya pula berlaku apabila prestasi pekerja menurun disebabkan oleh penyeliaan yang tidak memuaskan atau gaji yang rendah. Tekanan keperluan kepada latihan. - Masalah prestasi - Perubahan teknologi - Permintaan pelanggan - Pembentukan semula kerja - Perundangan baru - Perubahan pelanggan - Produk baru - Kekurangan kemahiran asas

Analisis Prestasi Pekerja - Adakah masalah berpunca daripada latihan, motivasi atau pembentukan kerja. - Siapa yang memerlukan latihan? - Adakah pekerja bersedia untuk dilatih?

Analisis Organisasi - Sejauhmana latihan bersesuaian dengan matlamat strategi syarikat? - Adakah syarikat memiliki sumber untuk membeli atau membangunkan program latihan? - Adakah pengurus atau pekerja sokong latihan yang akan diadakan? Analisis Tugas - Kenalpasti tugas yang memerlukan latihan. - Kenalpasti pengetahuan, kemahiran dan gelagat yang memerlukan latihan

6.0 TEKNIK LANGKAH MENGANALISIS Melalui teknik DIF (Difficult, Important, Frequency) terdapat 13 langkah untuk menganalisis keperluan latihan secara khusus iaitu: a) Berbincang dengan ketua organisasi, jabatan atau unit. Untuk menjelaskan tentang tujuan dan faedah membuat analisis keperluan latihan serta mendapatkan sokongan dan kerjasama daripada mereka. b) Mengenalpasti produk. Contohnya Produk Unit Perancangan ialah mengeluarkan laporan rancangan organisasi. c) Mencartakan proses aliran. Semua proses pengeluaran dapat ditunjukkan dengan lebih jelas dari awal hingga akhir proses. Jenis kerja dan tugas yang sepatutnya dapat dikenalpasti. d) Mengenalpasti ‘Key Result Areas’/KRAs. KRAs merupakan kegiatan yang paling penting dalam proses pengeluaran dan jika tidak dilaksanakan dengan baik akan menjejaskan pengeluaran sesuatu produk. Melalui KRAs ini bahagian/kerja yang paling penting dan genting dapat dikenalpasti.

e) Struktur Organisasi. Struktur organisasi sebenar perlu dibentuk untuk dibandingkan dengan struktur organisasi rasmi, untuk melihat samada wujud perbezaan yang boleh menjejaskan prestasi sesuatu unit kerja dan kesannya terhadap keperluan latihan kakitangan. f)

Meneliti Pelbagai Maklumat Organisasi Maklumat yang perlu dianalisis ialah maklumat yang menunjukkan kelemahan dalam system pentadbiran organisasi yang boleh diperolehi melalui pemerhatian, laporan, rekod dan temubuan dengan pelbagai pihak.

g)

Pemilihan Responden. Responden yang dipilih berdasarkan KRAs dan peratusan yang mencukupi untuk ditemubual. Contoh : Jumlah responden meliputi semua kakitangan yang terlibat dalam KRAs (kerja penting) dan tambahan 20% kakitangan yang dipilih secara rawak. Sekiranya pihak organisasi hendak mengenalpasti jenis keperluan latihan untuk setiap kakitangan maka semua kakitangan hendaklah dipilih menjadi responden kajian. Hasil analisis dapat mengenalpasti jenis-jenis kerja dan bahagian yang memerlukan latihan.

h)

Menemubual Responden. Bertujuan untuk menilai tahap kecekapan responden bagi setiap tugas yang dilaksanakan. Memandangkan organisasi tidak mungkin dapat memenuhi semua keperluan latihan yang dikenalpasti untuk kakitangannya maka pemilihan perlu dibuat untuk memilih tugas yang benar-benar memerlukan latihan melalui teknik DIF.

i)

Menemubual Pengurus Unit Kerja. Bertujuan untuk mendapatkan penilaian pengurus untuk semua responden dan mengenalpasti keperluan latihan untuk pengurus pertimbangkan serta menjadikan pengurus sebagai jurulatih.

j)

Menganalisis Maklumat Temubual.

Untuk menentukan responden mana yang memerlukan latihan dalam bidang-bidang tugas tertentu. k)

Membuat analisis kerja. Setiap kerja perlu dijelaskan mengikut format deskripsi kerja supaya dapat dikenalpasti samada tugas yang diberi relevan dengan tanggungjawab dan skop kerja responden.

l)

Menulis Laporan. Laporan lengkap tentang keperluan latihan kakitangan dalam

sebuah

organisasi, jabatan atau unit disediakan. m)

Membentangkan laporan dan berbincang dengan pihak pengurusan. Bertujuan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan bagi melaksanakan program latihan seperti yang dicadangkan dalam laporan.

7.0 STRATEGI LATIHAN Terdapat beberapa strategi yang digunakan secara meluas boleh dipertimbangkan dalam pelaksanaan latihan. Strategi-strategi ini dapat dihuraikan dari segi faedah dan masalah yang mungkin timbul seperti jadual berikut : Bil. 1.

Opsyen / Pilihan Latihan Semasa Kerja (On-Job Training)

Faedah  Belajar di tempat kerja  Menyediakan contoh dan

Masalah  Gangguan di tempat kerja

piawaian untuk diteladani  Kebolehan jurulatih  Berguna untuk latihan kemahiran kerja 2.

Tunjuk Ajar Semasa Kerja (On-Job Coaching)

 Kos rendah  Belajar di tempat kerja  Individu perlu

 Menyebarkan tabiat yang buruk  Gangguan di tempat kerja

menyelesaikan masalah

 Kebolehan jurulatih

sendiri

 Mengenalpasti

 Memenuhi keperluan individu  Berguna untuk

peluang yang sesuai

pengurusan pembangunan kemahiran 3.

Kursus Di Luar Tempat Kerja (Off-Job Courses)

 Kos rendah  Pertukaran idea dalam kumpulan  Berguna untuk latihan kemahiran kerja dan pembangunan

 Gangguan di tempat kerja  Persekitaran yang tidak realistik  Boleh jadi kos tinggi

pengurusan  Persekitaran yang selamat jika kesilapan 4.

Pusingan Kerja Dan Projek / Tugasan Kerja (Secondments And Projects)

berlaku  Belajar di tempat kerja

 Kebolehan jurulatih

 Gabungan dengan

 Padanan untuk

“Tunjuk Ajar Semasa

menyertai pasukan

Kerja”

yang sedia wujud

 Peluang untuk pembangunan jelas

tanggungjawab

dikenalpastikan

hendaklah

 Kos rendah 5.

Pembelajran Terbuka (Open Learning)

 Autoriti dan

 Belajar mengikut kadar kemajuan sendiri  Menyokong kaedah lain  Membawa semua orang

didefinisikan dengan jelas  Memerlukan tahap motivasi kendiri yang tinggi  Boleh jadi kos tinggi

ke tahap pengetahuan yang sama Semasa membuat pemilihan strategi perlu mengambil kira faktor gabungan antara informasi yang terkumpul, keperluan latihan, dengan pelan latihan. Misalnya, jika anggapan anda bahawa “Tunjuk Ajar Semasa Kerja” adalah kaedah yang terbaik, maka anda perlu

memastikan terdapat orang yang berkemahiran “tunjuk ajar” dengan latihan kerja yang diperlukan. 8.0 LANGKAH-LANGKAH MENGANALISIS TUGAS KERJA Terdapat 5 langkah dalam menjalankan analisis tugas kerja seperti berikut : i.

dapatkan satu salinan huraian kerja syarikat

ii.

mengenal pasti tugas-tugas yang terlibat semasa menjalankan kerja dalam program latihan

iii.

mengenal pasti pengetahuan (P), kemahiran (K) dan kebolehan (B) yang diperlukan untuk menjalankan tugas ini

iv.

membentuk objektif kursus atau latihan

v.

merekabentuk program latihan

Langkah 1 - Huraian Kerja Langkah yang pertama dalam menentukan kandungan program latihan dan pembangunan ialah membentuk huraian kerja yang disebutkan. Huraian kerja ialah keterangan tentang apa yang dilakukan oleh seseorang itu semasa bekerja termasuk keadaan tempat kerja. Contohnya, cuaca yang sejuk, tekanan masa yang berlebihan, mengendali pelanggan yang cerewet. Langkah 2 - Pengenalpastian Tugas Pengenalpastian tugas tertumpu kepada kelakuan yang nyata dan boleh diperhatikan oleh orang yang terlibat dalam menjalankan tugas. Terdapat 6 pendekatan boleh digunakan untuk mengenal pasti tugasan. Walaupun prosedurnya agak berbeza antara satu dengan yang lain, semuanya memecahkan kerja manusia kepada unit-unit tugas yang boleh digunakan untuk memastikan kandungan program latihan dan pembangunan. 6 pendekatan yang berkenaan ialah : a) Maklum Balas Rangsangan – Gerak Balas (Miller, 1962) : pada asasnya memerlukan analisis setiap tugas dari segi rangka maklum – balas – rangsangan – gerak – balas. Pendekatan ini sungguh berfaedah dalam bidang latihan yang memerlukan pembentukan kelengkapan simulator. b) Pensampelan Masa : melalui pemerhatian langsung apa sebenarnya para pekerja lakukan semasa kerja dan berapa kerap mereka melakukannya, jurulatih boleh mengetahui dalam masa yang singkat bagaimana pekerja menjalankan tugas mereka.

c) Urutan Linear (Dean dan Jud, 1965) : juga dikenal sebagai penjujukan linear, direka terutamanya untuk menentukan kandungan latihan. Kaedah ini adalah untuk kegunaan jurulatih yang hendak menganalisa langkah-langkah asas sebarang pekerjaan supaya mereka boleh mengajar langkah-langkah ini dengan jayanya kepada orang lain. d) Teknik Kejadian Kritis (Fivars, 1975; Flanagan, 1954) : pemerhati melihat orang melakukan kerja sepanjang masa (6 hingga 12 bulan), menerangkan kelakuan yang berkesan dan yang tidak berkesan kepada penganalisa tugas. Penyelia, rakan sejawat, subordinat dan pelanggan mungkin ditemuduga tentang keperluan kritis bagi sesuatu kerja yang khusus. e) Inventori Kerja : kadangkala dikenal sebgai daftar tugas, ialah soal selidik berstruktur yang mengandungi senarai tugas yang terkandung dalam sesuatu kerja. Setelah borang soal selidik dilengkapkan oleh semua pekerja, pakar latihan mengira min atau purata setiap tugas untuk kepentingan dan masa yang digunakan. Hasil daripada analisis ini, kita dapat melihat satu gambaran tugas kerja yang menyeluruh, bukan sahaja oleh seorang atau beberapa orang tetapi oleh banyak pekerja yang berpengetahuan yang sedang melakukan kerja tersebut. f) Analisis Kerja Berorientasikan Masa Depan : tujuan analisis tugas berorientasikan masa depan dikaitkan dengan proses penggantian pengurusan, pembelanjaan eksekutif individu dengan strategi perniagaan. Dengan cara ini, keperluan eksekutif pada masa depan dapat didefinisikan dari segi objektif strategik organisasi pada masa depan.

Langkah 3 - Pengenalpastian PKB Setelah tugas-tugas yang terlibat dalam melakukan kerja telah dikenal pasti, pakar latihan mesti mengenal pasti pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan yang diperlukan untuk menjalankan kerja-kerja ini. P (pengetahuan) merujuk kepada bahan-bahan fakta yang seseorang pekerja perlu belajar. K (kemahiran) dihubungkan dengan melakukan kerja yang jelas dilihat, B (kebolehan) merujuk kepada kebolehan asas yang dijangka akan ada pada pekerja-pekerja baru tetapi yang boleh dibangunkan melalui latihan.

Langkah 4 - Objektif Kursus Maklumat yang diperoleh daripada pengenalpastian PKB digunakan untuk membina objektif kursus, yang mengandungi kenyataan yang menentukan kelakuan pelatih yang diingini pada akhir latihan. Langkah 5 - Merekabentuk Program Langkah terakhir dalam menganalisis sesuatu tugas adalah membuat keputusan tentang bentuk yang sebenar program latihan. Keputusan-keputusan ini pula sudah tentu mesti berasaskan set tertentu objektif kursus. Keputusan pertama yang perlu dibuat adalah sama ada untuk “membuat” atau “membeli”. Jawapannya tentulah bergantung pada setakat mana program yang ada itu dapat memenuhi matlamat seseorang dan juga mutu dan kos program ini. Sekiranya staf latihan memutuskan bahawa adalah lebih baik untuk membuat program sendiri, maka keputusan tersebut mestilah dibuat mengambil kira tentang tempoh latihan, teknik dan kaedah yang akan digunakan, di mana dan bila program latihan akan dijalankan, siapa sepatutnya menjadi jurulatih, jenis latihan yang akan diberi kepada pelatih, siapa yang akan melatih jurulatih dan akhir sekali, siapakah pelatihnya. Sekiranya keputusan dibuat untuk membeli, maka para jurulatih mesti mengambil langkah perlu supaya program ini dapat memberi pengetahuan yang kritis, kemahiran, dan kebolehan yang dikenal pasti dalam menganalisis tugas. 9.0 KESIMPULAN Analisis Keperluan Latihan ini amat perlu dan biasanya kita akan menggunakan langkah yang dicadangkan agar kita tidak menghadapi masalah dalam menghasilkan program yang betulbetul bersesuaian dengan kehendak pelatih dan juga kehendak matlamat serta objektif organisasi. Justeru melalui manual yang dicadangkan oleh Sharon Bartram merupakan garispanduan dalam penggunaan instrumen atau alat-alat dalam mengenalpasti masalah hinggalah terhasilnya satu bentuk program yang berkesan. Kalau kita lihat carta aliran yang dapat disimpulkan ialah daripada mengenalpasti peranan diri jurulatih kepada mengenalpasti masalah serta penggunaan instrumen dalam mengenalpasti masalah, membuat analisis, memperolehi keputusan dan membuat laporan seterusnya melaksanakan program latihan tersebut.