Trabajo_final_unad.docx

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD- CEAD GIRARDOT

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT, CUNDINAMARCA.

PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA GESTION DE PROYECTOS

MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ AUTOR

OCTUBRE 29 2013

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT, CUNDINAMARCA.

PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA GESTION DE PROYECTOS

MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ AUTOR

DIRECTOR: JAIRO ANDRES PINEDA

COORDINADOR: ARIEL REYES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS OCTUBRE 29-2013 DEDICATORIA

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A Dios por darme la vida, por bendecirme y mostrarme siempre el camino que debo seguir.

A mis padres Esperanza y Luis Eduardo que los adoro.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios por sus bendiciones que cada día me da para crecer como persona y profesionalmente, con el fin de servir y ser mejor.

A toda la familia que me han dado su apoyo en los buenos y malos momentos.

RESUMEN 4

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

En este trabajo, se busca desarrollar un estudio de viabilidad para implementar un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en Girardot con el fin de fortalecer el sector y así evitar tanta exclusión. Es un tipo de investigación descriptiva y deductiva ya que por medio del Estudio de Mercado se puede determinar la oferta y la demanda, en el Estudio técnico son los requerimientos y necesidades para desarrollar el centro empresarial y en el Estudio Financiero se mirará por medio del VPN, TIR y Relación Beneficio Costo la viabilidad.

Palabras Claves: Centro de Desarrollo Empresarial Turístico, Estudio de mercado, Estudio Técnico y Estudio financiero.

ABSTRACT In this paper, we seek to develop a feasibility study for implementing a Tourism Business Development Center in Girardot in order to strengthen the sector and avoid such exclusion. It is a type of descriptive research as deductive through Market Research can determine the supply and demand in the Technical Study the requirements and needs to develop the business and in the Financial Study will look through the VPN , IRR and Benefit Cost Ratio viability.

Keywords: Tourism Business Development Center, Market research, Technical and Financial Study.

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Tabla de contenido Capítulo I Antecedentes ....................................................................................... 9 Antecedentes ....................................................................................................... 9 Importancia de la Investigación. ..................................................................... 22 Planteamiento del problema…………………………………………………….23 Formulación del Problema…………………………………………………………24 Sistematización del Problema……………………………………………………24 Justificación……………………………………………………………………………25 Capítulo II Marco Referencial ............................................................................. 30 Marco Teórico .................................................................................................... 30 Marco Conceptual .......................................................................................... 53 Marco Legal…………………………………………………………………………54 Marco Espacial………………………………………………………………………89

Capítulo III Metodología de la Investigación…………………………………..149 Objetivo General y Objetivos Específicos…………………………………….149 Variables………………………………………………………………………150 Tipo de Estudio……………………………………………………….150 Método……………………………………………………………150 Contenido………………………………………………………..151 Estudio de Mercado ………………………………………………………………151 Estudio Técnico……………………………………………………………………273 Estudio Financiero……………………………………………………………………287 Capítulo IV Resultados y Recomendaciones .................................................. 290

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Bibliografía…………………………………………………………………………..291 Anexos……………………………………………………………………………….292

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INTRODUCCION En este trabajo de grado se busca analizar y evaluar económicamente y financiera la implementación del Centro de Desarrollo Empresarial en Girardot Cundinamarca con el fin de fortalecer la gestión empresarial y el emprendimiento en los habitantes del Municipio de Girardot especialmente a las empresas prestadoras de servicios turísticos como hoteles, centros vacacionales y recreacionales, restaurantes y bares

Es para obtener el título de Especialista en Gestión de Proyectos de la Universidad Nacional a Distancia y Abierta- UNAD y como aporte como Docente Auxiliar de la Universidad del Tolima a Distancia del CREAD de Girardot. Por lo tanto me enfocaré en las líneas de investigación de las tres universidades que son Inteligencia Competitiva y Calidad de Vida.

Se tendrá como base el Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019, el plan de Desarrollo de Girardot 2012-2015, Política Sectorial del Turismo, Plan de Desarrollo Municipal 2012-2015 e informes del DANE.

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CAPITULO I : ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES EN OTRAS CIUDADES

“APOYO A CREACION Y SOSTENIBILIAD DEL CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL UBICADO EN EL DISTRITO DE AGUABLANCA DE CALI” 1

El objetivo general de este proyecto es Apoyar la creación y sostenibilidad del primer piloto de Centro de Desarrollo Empresarial y la empleabilidad, ubicado en Centro Comunitario Marroquín 1 en la comuna 14 del Distrito de Agua Blanca, zona urbana de la ciudad de Cali y sus objetivos específicos son:

-Generar desarrollo en las empresas de este sector de la ciudad a través del desarrollo de competencias, la formalización y acceso a crédito -Apoyar emprendimientos que conduzcan a generar ingresos en la población en extrema pobreza, estratos 1 y 2. -Apoyar a los empresarios que hayan sido víctimas del desplazamiento forzado. -Generar ingresos a través de programas de empleo para jóvenes de 18 a 25 años. -Disminuir los índices de pobreza y las brechas de desigualdad en la ciudad de Cali La justificación de ese proyecto se centró en que muchos países y en algunas regiones del país se ha venido trabajando en forma conjunta entre los sectores públicos y privados en modelos que contribuyan en el desarrollo socio económico de la región, a través del fortalecimiento y desarrollo de su ecosistema empresarial. En las diferentes modelos que se han analizado para proponer un “Centro de Desarrollo Empresarial de Distrito de Aguablanca”, zona de alta vulnerabilidad por

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MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO DIRECCION DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

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la extrema pobreza y la recepción de desplazados de los departamentos vecinos al Valle del Cauca. Se encontró que existen diversos modelos que contienen elementos rescatables para el tema que se está proponiendo en este proyecto. A continuación se presentan brevemente en qué consisten cada modelo y/o programa de los Centros de Desarrollo Empresarial Zonal (CEDEZO) en Medellín, los Centros de Emprendimiento Empresarial (CEMPRENDE) en Cartagena, y los Small Business Development Centers-SBDCs (Centros para el desarrollo de micro, pequeña y mediana empresa) en Estados Unidos de América.

CEDEZO MEDELLÍN

Misión

Dinamizar el desarrollo económico local partiendo de las vocaciones productivas y de las oportunidades de mercado identificadas para cada territorio, a través del fortalecimiento del tejido socio-empresarial y de la articulación de instituciones y programas de empresarismo tanto públicos como privados desarrollados en la ciudad, con el fin de favorecer la generación de mejores condiciones de vida para las comunidades de los barrios y corregimientos de Medellín.

Objetivos • Satisfacer necesidades específicas de emprendedores y empresarios de los diferentes

territorios

mediante

actividades

de

formación,

asesoría

y

acompañamiento empresarial y acceso a mercados. • Generar nuevas unidades económicas que satisfagan la demanda del mercado (clúster estratégicos, gremios empresariales, consumidores). • Construir espacios de encuentros empresariales con el sector público, la empresa privada, organismos e instituciones empresariales y universidad.

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Principales retos • Contribuir al desarrollo y puesta en marcha el modelo económico solidario y barrial de la ciudad, articulando todos los programas de la Secretaría y Subsecretaría y las diferentes instituciones con los CEDEZO como ejes de operación. • Ampliar la atención de los CEDEZO con el propósito de llegar a otros públicos y articular en éstos todas las acciones de economía social y emprendimiento barrial de la Alcaldía. • Sistematizar la experiencia de los CEDEZO para mejorar su enfoque y acciones. • Establecer herramientas de manejo y actualización de bases de datos unificada en los CEDEZO. Algunos logros • Se ha pasado de tener 2 Centros en el año 2005 a 13 en el 2012. • El número de intervenciones empresariales ha sido de 144.108, durante 6 años • Participación en promedio de 80 eventos de comercialización de 715 empresarios • Créditos otorgados por el Banco de los pobres ha sido a empresarios 3.699, por un monto de $8.898.679.457 • Se han generado 15.000 empleos

Servicios • Capacitaciones en diferentes áreas del emprendimiento empresarial • Acompañamiento especializado • Acceso a crédito y a mercados • Encadenamientos productivos • Asistencia técnica • Talleres, seminarios, ferias

Este modelo ha sido replicado en 13 barrios de la ciudad.

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CEMPRENDE CARTAGENA Concepto general El Centro de Emprendimiento Pedro Romero, CEMPRENDE, es una instancia que permite ampliar el acceso a oportunidades de generación de ingresos y trabajo a la población en situación de pobreza, pobreza extrema y vulnerabilidad.0 Servicios Línea de emprendimiento, cuyo objeto es identificar, promover y apoyar las iniciativas emprendedoras y empresariales, conformado por 4 procesos: emprende, desarrolla, fortalece y transforma. Línea de empleabilidad, cuyo objetivo es la ubicación laboral de las personas desempleadas y la Orientación ocupacional de las mismas, desarrollando programas de Capacitación y Formación, Gestión para la Certificación por Competencias, Identificación de las oportunidades y requerimientos de empleo en las cadenas de valor de los diversos sectores económicos. SMALL BUSINESS DEVELOPMENT CENTERS –SBDCS Concepto general Small Business Development Centers-SBDCs (Centros para el desarrollo de la pequeña empresa), se crearon en los años 70's para brindar apoyo a la creación de nuevas empresas, y brindar servicios de consultoría, asesoría, capacitación e información a las MIPYMES existentes, y de esta manera contribuir a incrementar su competitividad y dinamismo. Este programa se realiza prioritariamente en forma conjunta entre los gobiernos federales y locales, y las universidades. En la actualidad hay más de 1.100 SBDCs, y la SBA- Small Business Administration proporciona al menos el 50% de los fondos requeridos para operar cada centro, los gobiernos locales y sector privado hacen otra contribución importante y las universidades aportan infraestructura y otros apoyos administrativos para el desarrollo de estos centros. 12

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El modelo de los SBDCs ha sido adaptado en otros países latinoamericanos como México, Salvador y Panamá con el apoyo de organizaciones como USAID, BID, OEA y otras fundaciones interesadas en estas temáticas. Estas adaptaciones han contado con la cooperación del SBDC de la Universidad de Texas en San Antonio. Servicios: • Asesoría técnica • Capacitación • Investigación aplicada • Políticas de Apoyo • Asistencia Técnica e Información • Estudios de Viabilidad y de Mercado • Planes de Negocio • Solicitud de Capital desde Micro Préstamos hasta Capital de Riesgo • Innovación Tecnológica y Comercialización • Emprendimiento y formalización –cumplir con regulaciones, beneficios, tributos • Recursos Humanos • Proveedores y cadenas productivas • Comercio Internacional

Las audiencias especiales- Grupos vulnerable • Mujeres • Veteranos • Los nativos americanos • Las brechas de oportunidades • Jóvenes Empresarios

Impacto económico de la red nacional SBDC en 2009

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• Empleos Creados 57.207 • Empleos Conservados 63.399 • PYMES Creadas 11.802 • Aumento de Ventas $3.1 MM • Financiamiento Apoyado $3.0 MM • Incremento de Impuestos $346 M • Relación Beneficio-Costo $2.2/$1

La propuesta del Centro de Desarrollo Empresarial en Agua Blanca se enmarca dentro de la cuarta etapa de la ruta de Generación de ingresos propuesta por el Conpes 3616 de “LINEAMIENTOS DE LA POLÍTICA DE GENERACIÓN DE INGRESOS PARA LA POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE POBREZA EXTREMA Y/O DESPLAZAMIENTO” A su vez la propuesta brinda soluciones al cuello de botella identificado por la política de Generación de Ingresos como “La población objetivo no logra acceder a la ruta integral de generación de ingresos porque la oferta programática no está articulada, no se da el paso a paso que permite sumar esfuerzos y recursos desde el lado de la oferta y potencializar las capacidades de la población, con criterios de entrada y salida claros entre los diferentes programas y etapas de la ruta” solicitando obtener recursos del proyecto de inversión: “Apoyo a proyectos de generación de ingresos de entidades que atiendan a población pobre extrema y/o desplazada a nivel nacional”, específicamente.” MODELO PROPUESTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL COMUNAL – COMUNA 14 AGUA BLANCA- CALI Teniendo en cuenta la problemática socio-económica que se vive en Cali, especialmente en algunas comunas de la ciudad y entendiendo que muchos de sus habitantes no logran tener acceso a los diferentes programas de desarrollo

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empresarial, los cuales son fundamentales para la creación de más y mejores empleos, el mejoramiento de la calidad de vida, la seguridad pública, la interacción social y el crecimiento económico; y los modelos de centros de desarrollo empresarial señalados anteriormente (SBDCs, Cedezos y Cemprende); la Universidad Icesi y la Universidad del Valle, proponen crear inicialmente un Centro de Desarrollo Empresarial ubicado en la comuna 14 de la ciudad, al cual se denominará en la propuesta CaliDE. Este centro brindará procesos de formación, acompañamiento y asesoría a las empresas ubicadas en la comuna 14 y circunvecinas, impulsarán nuevas iniciativas empresariales y la empleabilidad; así mismo, el Centro ofrecerá a la comunidad, una oficina para la empleabilidad que incluya orientación laboral, identificación de competencias y capacitación para el desarrollo de estas, así como enganche laboral. Para el desarrollo de este programa se espera el concurso del Ministerio del Trabajo y del Sena entre otros actores. Adicionalmente, se articularán a través del Centro de Desarrollo Empresarial actores como la Alcaldía, Universidades, la Cámara de Comercio de Cali, Bancoldex, entidades financieras y de microcrédito, Sena, Ministerio de Trabajo, Proexport, Fundaciones, entre otros, de esta manera se brindará un servicio integral a los empresarios y a la comunidad.

Metodología del programa La metodología que se propone implementar en el Centro de Desarrollo Empresarial, será la siguiente: Asesoría personalizada. Paso 1. Cada asesor contratado para dar apoyo al empresario, deberá planear junto con el Director del Centro una ruta para identificar las empresas del sector. Paso 2. Una vez haya identificado las empresas, tomará los datos básicos y le ofrecerá los servicios que presta el Centro con el objetivo de motivarlo a entrar en

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

el programa. Cada asesor deberá cumplir con un número determinado de citas y se llevará registro de estas. Paso 3. Después de tomar los datos en un formato diseñado para tal fin, se hace un diagnóstico integral de la empresa, este diagnóstico debe quedar sistematizado al igual que las actividades que se asignen al empresario y los avances que se vayan logrando con este. Las asesorías que se prestarán al empresario, serán con cita previa, se podrán reunir asesor/empresario en la sede del Centro o en el lugar donde está ubicada la empresa si fuere necesario. Paso 4. Una vez identificadas las áreas a intervenir, se procede a programar un plan de trabajo, el cual deberá ser guiado por el asesor y ejecutado por el empresario. Nota: Si en el diagnóstico o en el avance del proceso de capacitación, el asesor identifica que el empresario requiere de asesoría especializada, éste deberá enviar una solicitud justificada al director del Centro para que direccione a la institución especializada en el tema que hubiere lugar apoyar. Toda asesoría debe ser registrada con el objetivo de hacer seguimiento al avance del empresario y a la gestión del asesor. En cada línea en la que trabaje el Centro, creación de empresa, Fortalecimiento y mejoramiento de la empresa y asesoría en temas de comercio exterior, se apropia la

misma metodología

desarrollando

contenidos ajustados y claramente

diferenciados que le permitan al microempresario comprender de manera sencilla el entorno, la competencia y la realidad de la gestión de su organización.

Asesoría Especializada La asesoría especializada estará a cargo de las Universidades, el Sena y otras instituciones de carácter técnico. Las empresas no solo requieren asesorías en el campo administrativo, de mercadeo o financiero, sus necesidades van más allá. Las empresas son el resultado de la interacción de personas, la utilización de recursos, la compra de insumos, el uso de

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

la tecnología, la programación de la producción, la técnicas de elaboración de los productos, la determinación de procesos, etc. Para dar respuesta efectiva a las empresas, las instituciones participantes, especialmente las universidades deben identificar otros instrumentos diferentes a los meramente administrativos que sirvan de soporte técnico a las empresas en temas específicos, como el eléctrico, electrónico, resistencia de materiales, medición de tiempos y movimientos, análisis químicos y biológicos, ingeniería de alimentos, certificaciones, inclusive asesorías jurídicas, sociológicas o sicológicas, asesorías especializadas como las propuestas y otras que respondan al sector empresarial y en general a los usuarios del Centro de Desarrollo.

Elementos estratégicos que tendrá el centro de desarrollo empresarial Misión del Centro de Desarrollo empresarial “Contribuir a la generación de ingresos de la población en extrema pobreza y estratos 1, 2, a través de la formalización, el fortalecimiento empresarial y la generación del empleo y el desarrollo socio-económico de las comunas del oriente de Cali” El Centro de Desarrollo empresarial que se planea crear en el Distrito de Agua Blanca en el Municipio de Cali, deberá responder integralmente a las características y a las necesidades de la población asentada en este lugar. Los emprendedores, microempresarios y los jóvenes del sector deberán tener prelación en la atención que preste el Centro. Esta atención estará enmarcada en la orientación profesional a través de asesorías, consultorías profesionales y capacitaciones específicas, que brinden las herramientas necesarias que les permita fortalecer sus empresas, formalizarlas, mejorar su nivel de ingresos, concretar las ideas en un plan de negocios o capacitarse para emplearse formalmente.

Visión del Centro de Desarrollo empresarial

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

“Para el año 2.013, el Centro de Desarrollo Empresarial en el Distrito de Aguablanca se consolidará como un piloto exitoso replicable en zonas de similares condiciones socio-económicas del país. “

Servicios a ofrecerá el Centro de Desarrollo: Servicios básicos: Asesoría y capacitación en Creación de empresas, para aquellas personas de la comunidad que deseen iniciar su proceso empresarial. Asesoría y capacitación en Desarrollo empresarial, para aquellas personas de la comunidad que requieran mejorar las iniciativas empresariales que han estado desarrollando y/o requieran mejorar sus capacidades empresariales. Capacitaciones para los miembros de la comunidad en temas relacionados con: la generación de ideas, la conformación de oportunidades de empresa, la elaboración del plan de empresa, las diversas áreas funcionales, los temas administrativos en general y seminarios de actualización, que se definirán siempre de acuerdo a las necesidades detectadas en la comunidad. Oficina para la empleabilidad liderada por la Alcaldía de Cali, la Oficina Regional del SENA y el Ministerio de Trabajo, con el apoyo de las demás instituciones publicas y privadas. Capacitaciones personalizadas y colectivas según se requiera en: (i) Manejo de inventarios, (ii) Calidad, (iii) Gestión administrativa, (iv) Plan de negocios, (v) Mercadeo, (vi) Costos y gastos y (vii) Producción.

Servicios especializados: Se brindarán asesorías personalizadas a cada empresa en los siguientes temas: Planeación estratégica Internacionalización Direccionamiento de empresas familiares Temas jurídicos y legales 18

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Asociatividad Gestión de TIC´s Pruebas de laboratorio Biológico, Químico, Físico, Resistencia de Materiales Metrología Registros sanitarios y Fitosanitarios, INVIMA, Certificaciones ISO,

Indicadores de Gestión del centro de desarrollo empresarial • Número de Emprendedores inscritos al programa • Número de Emprendedores diagnosticados • Número de Emprendedores en proceso de asesoramiento en fortalecimiento empresarial • Número de Emprendedores en proceso de asesoramiento en creación de empresa • Número de empresarios que se retiraron del proceso • Total de empresas atendidas • Total de empleos generados • Total de empresas formalizadas • Número de empleos creados

Otros indicadores que se establezcan. Teniendo en cuenta las particularidades del modelo propuesto, se debe considerar los siguientes requerimientos los cuales son fundamentales para una efectiva implementación y desarrollo del Centro de Desarrollo Empresarial y de la empleabilidad:

Sistema de medición y apoyo El Centro contará con un sistema de información que permitirá evaluar los resultados y administrar la información. Se tendrá información organizada sobre

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número de clientes atendidos, número de horas de asesoría suministrada, tipo de servicio ofrecido, tareas realizadas, resultados obtenidos y asesor que prestó la asesoría. El objetivo de esta plataforma es tener un sistema de estadísticas actualizado sobre el funcionamiento de cada Centro. El software recomendado para proveer el manejo integral de esta información, y así poder medir el impacto del Centro, es el sistema WebCats, el cual es utilizado por algunos de los SBDCs americanos y por los mexicanos, cuyo funcionamiento se asumirá por medio de convenios de Universidades nacionales e internacionales.

Infraestructura Para brindar los servicios definidos en la propuesta, se requiere contar con la siguiente infraestructura en el Centro: Recepción (1) Oficinas (5) Baños (2) Zona de archivo (1) Cocineta (1) Sala de reunión con capacidad para 10 personas (1) Sala de capacitación con capacidad para 60 personas (1)

RECURSOS Y ARTICULACIÓN INTERINSTITUCIONAL La Alcaldía de Cali suministra como contrapartida un local ubicado en la comuna 14 del Distrito de Aguablanca, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo mediante la presente propuesta espera ofrecer una contribución por valor de $ 1.000.000.000, de pesos para garantizar la puesta en marcha y la sostenibilidad del primer año de funcionamiento.

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Las Universidades del Valle e ICESI aportan la metodología de la operación del Centro de Desarrollo, los asesores y los estudiantes en práctica, la Cámara de Comercio de Cali ofrece la articulación institucional, las metodologías de Formalización y Fortalecimiento empresarial. Para la oficina de empleabilidad actualmente se está coordinando con el SENA y el Ministerio de Trabajo para contar con el apoyo de ellos en este proyecto y para que sea uno de los centros de operación de programa Trabajemos Unidos. BENEFICIARIOS DEL PROGRAMA Este programa beneficiará a 800 emprendimientos o microempresas de población de la red UNIDOS y población víctima de desplazamiento forzado y se espera apoye la generación de 800 empleos de calidad. INDICADORES Y METAS Teniendo en cuenta la estructura definida en la propuesta para el Centro, se estima que el impacto sea de: 300 nuevos empleos creados. 1.000 empresarios capacitados 500 empresarios asesorados de manera personalizada. 8.400 horas de asesoría general. 700 horas de asesorías especializadas.

RIESGOS QUE SE PODRÍAN PRESENTAR EN TODAS LAS ETAPAS DEL PROYECTO. Demoras en los procesos de desembolso de recursos y gestiones administrativas. Alta movilidad característica de la población, víctima del desplazamiento forzado por la violencia. Factores incontrolables como desastres naturales que la participación de los habitantes en el centro de desarrollo empresarial. 21

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Problemas de orden público que afecten a los participantes. Situaciones personales que impidan la asistencia de los participantes.

A)

IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La viabilidad de implementar un Centro de Desarrollo Empresarial para el subsector turismo en el municipio de Girardot, es de gran ayuda para impulsar y fortalecer empresas prestadoras de servicios turísticos, con el fin de brindarles asistencia técnica, acceso a la financiación y el encadenamiento productivo a los empresarios de Girardot, buenas prácticas para la prestación de un servicio turístico amable, de buena atención con calidad, promoción y desarrollo, para garantizar el acceso e información a los sectores turísticos urbanos y rurales con los demás municipios vecinos.

B)

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

Descripción de la situación actual

El municipio de Girardot, en conjunto con Ricaurte y Flandes conforman una conurbación aproximadamente 141.9112 habitantes, de los cuales el 92.4% residen en la zona urbana, en la cual la mayoría vive bajo la modalidad de clubes vacacionales y condominios campestres, estos últimos están dando lugar a amplias y exclusivas, de estratos medios altos y altos; y el resto en el área rural.

En el estudio sobre el Desarrollo Regional de Colombia de la Fundación Social 1998, donde se caracterizó como un territorio con un nivel de desarrollo entre tipos 2

Estimaciones de Población 1985-2005 y Proyecciones de Población 2005-2020.

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

2 y 4, es decir, entre “frágil” y “potencial”, arrojaron que Girardot es potencial porque aporta el 70% al factor ambiental y el 30% al factor económico, gracias a su crecimiento en su riqueza natural e incorporan a procesos de desarrollo, mientras que son considerados incipientes

aquellos municipios que presentan

relativamente bajos niveles de conflicto ambiental, debido a su poca dependencia de las actividades agrarias tradicionales y a la existencia de actividades no tradicionales, en especial en el comercio y servicios como lo son Ricaurte y , Flandes con un 78% al ambiental y aproximadamente un 22% al factor económico . En el

sector turismo, desde el punto de vista de la estructura y rivalidad de las

empresas, predominan las pequeñas y medianas empresas que corresponden al 9,8% que son hoteles, centros vacacionales, restaurantes, parques recreativos restaurantes, donde éstas de administran sus negocios de acuerdo a su propio bienestar y de manera aislada, incorporan pocas herramientas de planificación y organización gerencial; la competencia es indiscriminada, con base en reducción de precios y desmejora de la calidad, y no existen productos turismos definidos, lo cual

conlleva

a que la

comercialización y promoción sea esporádica

e

individualmente y por ende se crean barreras para el acceso y disfrute de los sitios turismos, convirtiéndolo en un mercado costoso con tendencia exclusiva y excluyente.

Así mismo en el Estudio Prospectivo de Girardot 2010-2030, que realizó la Universidad

Piloto de Colombia identificó escasez en el desarrollo del capital

social, condiciones económicas que

impiden

el

desarrollo, carencia de

compromiso político del sector gobierno municipal e inexistencia de la visión turística de largo alcance.  Identificación de situaciones futuras al sostenerse la situación actual.

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

CAUSA

EFECTO

RESULTADO

Dependencia en las No

habrá

procesos

actividades

productivos

que

agrícolas

muestren el desarrollo del

ecoturismo, es

decir desaprovechamiento de la Inexistencia de Visión

Turística

largo alcance

la

potencialidad

geográfica.

de Estructura y rivalidad Habrá de las empresas

concentración

de riqueza en pocas empresas, deslealtad en el sector. Pocas de

herramientas administración

financiera Competencia

No habrá una política

indiscriminada

de fijación de precios. Se desmejorará más la calidad del servicio

Productos

Los

paquetes

indefinidos

turísticos serán cada vez más excluyentes y costosos.

Poca

participación Bajo

ciudadana

en

el seguridad

nivel

de

para los

desarrollo turístico y habitantes y turistas.

24

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Escasez

en

el cultural

de

los

desarrollo del capital municipios. social

Carencia de Cultura No hay sentido de Empresarial

pertenencia.

Desempleo

e Inexistencia

de la

Informalidad

identidad

cultural

turística y

exclusión

de los servicios.

Sin

creación

adopción

y Incrementaría

la

de deserción escolar, no

Conocimientos

habrá

oportunidades

de trabajo, la calidad de vida se empeora Ausencia

de Las

Infraestructura Carencia

de turística.

Compromiso político

decisiones

tomarían aisladamente.

Carencia de leyes Carencia de a

nivel

se

turístico fuertes

local. Ausencia políticas ambientales

líderes

en

los

municipios. de No contribuirá a la formación del capital para social.

los municipios en el No habrá interacción ámbito turístico.

entre

el

sector

privado y público.

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT



Alternativas para superar la situación actual.

Diseñar e implementar el Centro de Desarrollo Empresarial turístico para impulsar y fortalecer las empresas de ese sector por medio: -

Cultura y Emprendimiento Empresarial: Formalización de Empresas

-

Diseñar políticas para proteger los intereses de las empresas prestadoras de servicios turísticos.

-

Realizar planes de mercadeo a nivel turístico.

-

Planear y organizar paquetes turísticos para el aprovechamiento de los recursos naturales.

-

Asesoría contable, financiera y servicio al cliente.

-

Diseñar e implementar programas y proyectos que incentiven el ecoturismo. .

Es decir que este Centro de Desarrollo Empresarial turístico, será una especie de consultoría para brindarles asesorías a la empresas del sector, en los aspectos de emprendimiento, legal, operacional, financiero, económico y social para contribuir al desarrollo socio-económico del municipio.

C)

FORMULACION DEL PROBLEMA - ¿Es viable implementar un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en el municipio de Girardot?

D)

SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA -

¿Cuáles son las razones para que exista rivalidad en las empresas?

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-

¿Por qué las

dependencias

agrícolas impiden

un

buen

aprovechamiento de los recursos naturales en el ecoturismo? -

¿Qué implicaciones tiene la competencia indiscriminada?

-

¿Los productos indefinidos en los paquetes turísticos hace que sean costosos y excluyentes?

-

¿La participación ciudadana influye en el desarrollo turístico y cultural de las personas?

-

¿La carencia de cultura empresarial, afecta al desarrollo del capital social?

-

¿El desempleo y la informalidad presentan una relación directa con el capital social?

-

¿La carencia de

compromiso político genera obstáculos

en

la

infraestructura turística e inexistencia de leyes?

E)

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Según la información manifestada en el Plan de Competitividad de Girardot 20072019, se encontró la posibilidad de conformar un Clúster de Turismo, en donde se analizaron las ventajas competitivas teniendo en cuenta los ítems planteados por Michael Porter: Condiciones de los factores productivos, Condiciones de la demanda, Estrategia, estructura y competencia de las empresas y sectores relacionados de apoyo, lo cual se concluyó que es conveniente, favorable y una oportunidad conformar un atractivos

clúster de turismo gracias a su clima cálido, sus

turísticos urbanos

y naturales, presencia de empresas diferentes

tamaños, cercanía a ciudades como Bogotá, Ibagué, Eje Cafetero y Cali, pero hay condiciones incipientes en el área rural en cuanto al desarrollo económico, por sus condiciones naturales por su poca dependencia en actividades agrícolas

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

y

mayor

participación

a la

actividad de

comercio y servicios en hoteles,

restaurantes, bares y centros recreacionales y se necesita una adecuada gestión por parte de las entidades

de apoyo que en este caso es por medio de de

la Alcaldía Municipal de Girardot, y su Plan de Desarrollo Municipal de 20122015 “Girardot Tiene con qué “, y se

establece una estrategia que es la

Conformación del Clúster de Turismo establecida en el Programa de Girardot Turística, Amable y Acogedora, con

el objeto de integrar y exaltar la cultura,

tradiciones, turismo y el desarrollo empresarial del municipio y los que conforman la subregión del Alto Magdalena y estimular el turismo rural. Así mismo la Universidad Piloto de Colombia realizó un Estudio Prospectivo de la Ciudad- Región Girardot 2010-2030,3 resaltaron que pretenden crear un distrito turístico, diversificar como un todo la oferta turística de la

ciudad-región,

extendiendo su acción incluso al ámbito militar y para ello la especialización del ecoturismo debe

complementarse con la

de las otras ciudades. Lo anterior

permitirá la construcción mega-eje turística o Zona Franca. De acuerdo

a

ese

estudio

también

realizaron un Panel Exploratorio “Los

Fundamentos del Futuro de Girardot 2030”4, compararon las variables en los escenarios iniciales mencionados en el Estudio Prospectivo y como conclusiones encontraron: Escaso desarrollo del capital social, Condiciones económicas que inviabilizan el desarrollo, Carencia de compromiso político del sector gobierno municipal, Inadecuación del sector educativo a las necesidades del desarrollo e Inexistencia de la visión turística de largo alcance.

3

Publicado el 29 de Junio de 2010, por el Docente Julian Bucheli Hurtado

4

Investigadores: Dr Julian Bucheli Hurtado. Docente , Dr José J Ortiz Bojacá. Docente Alto Magdalena

28

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Por lo tanto debido a la inexistencia de la visión turística, es

necesario, que

exista una entidad que fortalezca el sector turismo, con asistencia técnica acceso a la financiación y el encadenamiento productivo a los empresarios del turismo del municipio, buenas prácticas para la prestación de un servicio turístico amable, de buena atención con calidad, promoción y desarrollo, para garantizar el acceso e información a los sectores turísticos urbanos y rurales con los demás municipios vecinos. De lo expuesto anterior surge la idea de realizar un estudio de viabilidad de implementar el Centro de Desarrollo Empresarial en el municipio, para que esta entidad se encargue de realizar los servicios mencionados. . Así mismo se busca impulsar el desarrollo económico, le permite

liderar una

nueva fase de

crecimiento y desarrollo económico, para posicionarse en un centro de servicios con alcance en la región y el centro del país, incentivar la actividad productiva y mejorar la calidad de vida de los habitantes. Para ello se aplicará los conocimientos de una Evaluación de Proyectos, visto en esta especialización, desde su planeación, organización, control y ejecución en el punto de vista teórico, conceptual, financiero y económico en el bienestar de la sociedad.

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

A) MARCO TEÓRICO ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS La gestión de proyectos en las empresas la aplican por la vía financiera, específicamente por medio de los presupuestos, porque esta herramienta

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permite calcular y negociar los ingresos y gastos de cualquier actividad económica durante un periodo determinado y así mismo identificar si existe disponibilidad, viabilidad y utilidad. Pero al mismo tiempo, los organizadores y/o responsables de un proyecto dejan a un lado los demás recursos como el talento humano, insumos y los bienes de

capital que

cada

proyecto consume, incrementando su costo final y/o

reduciendo los beneficios esperados, en sí esto sucede porque la gestión no es integrado y las consecuencias se ven reflejadas en los objetivos de tiempo, costo y calidad. Para lograr esa integración es esencial que exista una oficina de gestión de proyectos de modernas herramientas y preceptos de gestión de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar el manejo del negocio y los diferentes proyectos de la empresa consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organización.

Por lo tanto Project Management Office ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el éxito de las iniciativas, brindando dirección y balanceo de recursos (humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.

Los beneficios de implementar una PMO

es que

conlleva a mejoras en el

Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado; optimiza la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada y finalmente, introduce mejoras en la Medición y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y

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evaluar de manera objetiva el desempeño y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa.

La Gestión Integrada de proyectos se preocupa de la planificación, administración de los recursos humanos, físicos y monetarios, destinados a transformar una decisión de inversión en una realidad física operativa logrando la optimización de recursos.

El ciclo de vida de un proyecto, se entiende como el periodo de vida útil para su venta o permanencia en el mercado. El ciclo de vida de un producto que se compone de una primera fase de definición, una segunda fase de crecimiento, una tercera de madurez, que es en la que el producto o servicio está en producción continua y una cuarta fase de declive o desactivación. Mientras que el ciclo de vida de un proyecto está

en cuatro fases

correspondientes a una primera de definición o conceptual, que se corresponde en los proyectos de construcción con el período en que se realiza el estudio de viabilidad, es decir ésta es la que corresponde al diseño detallado del sistema de acuerdo con las hipótesis básicas establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de la fase primera), que son las que determinarán su rentabilidad. La fase de diseño se ve seguida por una tercera correspondiente a la de ejecución, o sea la de implementación del sistema. En los proyectos de construcción corresponde con la realización propiamente dicha. Debe señalarse que entre las fases segunda y tercera, puede presentarse un solape o interfase; esto significa que durante

un determinado período coexisten y se realizan simultáneamente,

operaciones o actividades correspondientes a la definición o diseño y a la ejecución.

En la fase cuarta, que corresponde en los proyectos de construcción a la operación normal, o sea, a la fase productiva de la instalación ya terminada. Esto quiere decir

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que el proyecto ya no existe y que se entra en un período, que puede ser de mayor o menor duración, integrado en las actividades normales de la Empresa o Institución como una de sus funciones normales.

Llamados de otra forma estas fases del proyecto pueden denominarse como sigue: 1. De concepción 2. De definición 3. De implementación (de construcción, producción o adquisición). 4. De operación 5. De abandono o desactivación.

Características más importantes de las siguientes fases del proyecto - Concepción: hace referencia a los conceptos o ideas del proyecto. - Definición: corresponde a los escritos o planos, que determinan en mayor exactitud y menor plazo, con ello hay que determinar el coste de la producción del sistema, así como su programa de ejecución, o sea, de qué manera y en qué plazos parciales y totales se va a realizar el proyecto para llegar a su implantación completa.

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- Implementación: tiene como función el diseño de detalle, la adquisición, el montaje y la construcción y puesta en marcha de todos los elementos del sistema, utilizando para ello las normas y definiciones establecidas en todas las fases anteriores. - Operación: los resultados de esta puedan incidir en una fase posterior de diseño o de redefinición del mismo. - Abandono o desactivación: también denominada de abandono del proyecto se da siempre y es menester diseñarla desde el principio y tratarla adecuadamente para no incurrir en grandes desviaciones con respecto a los objetivos globales del proyecto; para ello recomendamos que esta fase de desinversión se trate como si fuera un proyecto separado, o sea, teniendo en cuenta las mismas fases indicadas anteriormente.

En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor riesgo, ya que se está trabajando sobre hipótesis, pero a medida que se continua con las demás fases, los riesgos disminuyen, ya que las fases iniciales requieren mayor atención y esfuerzo, mientras que en la ejecución sus procedimientos son estrictos.

Las ventas de la Gestión Integrada de Proyectos: 1. Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del Proyecto, desde que se concibe hasta que se materializa. 2. Centraliza en una persona las acciones de coordinación y conciliación de los intereses de todas las partes involucradas. 3. Dirige el proceso de contratación desde que se inician las negociaciones hasta las firmas por las partes, garantizando los objetivos de costos, plazos y calidad. 4. Dirige y garantiza el proceso de planificación: preparación para el arranque del proyecto, logrando la correcta definición de los presupuestos 5. Supervisa (la fase de diseño y la fase de ejecución)

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Así mismo los siguientes aspectos:

Factibilidad de la Gestión Integrada: propicia la optimización de los recursos, se requiere de un cambio de estilo o mentalidad en la dirección. Entonces la Dirección Integrada de Proyectos vela por el objetivo de minimizar los costos y no el de menor costo sino el óptimo gracias al compromiso global entre los otros objetivos. La gestión por procesos es una estrategia que pueden adoptar las organizaciones con el fin de transformar sus estructuras y lograr adaptarse con mayor facilidad al entorno cambiante y de este modo obtener beneficios tales como: mayor flexibilidad, aumento de la capacidad de aprendizaje, valor agregado de los procesos y orientación al logro de los objetivos. Para la adopción de un enfoque por procesos es clave y fundamental tomar en cuenta ciertos factores que permitan el éxito de la implementación y evitar que solo se limite a la elaboración de dibujos, mapas y diagramas

IMPORTANCIA DE LA ASIGNACION DE ROLES

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La organización de roles se convierte en la estructura a través de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo común. ADMINISTRADOR DE PROYECTOS: Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la organización. Debe resolver los problemas a través de la toma de decisiones en

cumplimiento con el objetivo.

INGENIERO DE PROYECTOS: Esta persona coordina todas las tecnologías para asegurar un diseño técnico satisfactorio del sistema.

ADMINISTRADOR DE DISEÑO: Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinación de las necesidades de recursos para el proyecto. Además, define la carga de trabajo para el diseño y asigna el personal adecuado para las necesidades. Su trabajo también incluye mantener la excelencia técnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organización.

INGENIERO DE DISEÑO: esta persona ejecuta tareas de diseño y prepara planes detallados y calendarios para el diseño de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo la definición inicial de requerimientos.

EQUIPO DE PROGRAMADORES: Se encargan de convertir a código en computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseño.

EQUIPO DE MANTENIMIENTO: Este grupo contempla tres tipos de actividades, como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptación del producto a nuevos ambientes de cómputo, y depuración de errores.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y ANALISIS ESTADISTICO

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La inversión en cualquier proyecto es una limitación ya que de esa cantidad de dinero que se va a utilizar hoy, para el mañana debe presentar un beneficio por esta razón se debe reunir el máximo de información posible para tomar la decisión de invertir o no, esta información sobre rentabilidad, financiera, económica, social y ambiental. La inversión se puede hacer privada o pública.

La inversión es motivada por los beneficios esperados y estos se deben a la satisfacción de las necesidades y por información obtenida de algunas variables como: 

Estadísticas de Investigaciones sectoriales



Estadísticas de importaciones



consumo



Necesidades sentidas



Encuesta industrial



Posibilidades de exportación



Oportunidades



Desarrollos tecnológicos

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IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

Los proyectos se dividen en cuatro etapas:

Pre inversión: Es la etapa en la cual el proyecto se estructura con el fin de llevarlo a la ejecución, reuniendo la información que justifica la colocación o no de los recursos de los inversionistas, para este efecto la pre inversión se puede dividir en cuatro etapas a saber:

1 Identificación: 2 Formulación 3 Evaluación 4 Negociación

Inversión: Es la etapa en la que el proyecto se empieza a transformar en una realidad y se puede considerar que a partir de este momento se gerencia el proyecto y para este efecto contempla:

1 Planeación 2 Ejecución 3 Control 4 Revisión

Operación: En esta etapa el proyecto se pone en marcha y se convierte en una unidad productiva que pretende generar un impacto positivo en su entorno, los componentes de esta etapa se acercan al ciclo administrativo. 37

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1 Planeación. 2 Organización 3 Dirección 4 Control Evaluación Ex – Pos: busca analizar y evaluar los resultados frente a lo presupuestado pero a su vez genera un conocimiento de todo lo ocurrido en el proceso y de cómo se sortearon las fallas, y por ende el resultado de la evaluación nos lleva a determinar sí el proyecto se acerca a lo esperado o no y en ultimas nos genera información para tomar decisiones en cuanto a seguir con el proyecto eliminarlo o modificarlo.

FORMULACION DEL PROYECTO: es para minimizar el riesgo en la toma de decisiones.

Identificación: se tiene en cuenta a los beneficiarios, las condiciones económicas afectadas por el proyecto, los elementos que favorecen y entorpecen el proyecto, desde la accesibilidad hasta la legislación, que para proyectos del tipo del que se pretende implantar el estado genera. Se inicia una búsqueda de distintas alternativas, técnicamente factibles, incluyendo en el análisis elementos mínimos de cálculos económicos.

Perfil preliminar: Una vez determinada la idea del proyecto se desarrollan una serie de estudios preliminares con el fin de obtener información tendiente a afianzar la idea: Información de la situación general, Propósitos del proyecto, Consideraciones financieras, Cronología.

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Estudio de pre factibilidad: Profundiza en los esquemas de verificación del perfil preliminar para solucionar falencias e información que generan vacíos a la hora de tomar decisiones, analiza el mercado, el aspecto técnico, el organizacional, determinan inversiones, costos y utilidades y se evalúa los impactos económicos y sociales del proyecto.

En el estudio de mercadeo se hace desde el punto de vista de la demanda, elasticidades,

consumo,

comercialización,

calidad,

transporte,

vías

de

comunicación y factores institucionales.

En el estudio técnico: se abordan básicamente cuatro elementos del proyecto:

i)Localización del proyecto: Ligada como está a un recurso natural fijo, es en los proyectos, generalmente un dato; salvo el problema locacional del o de los probables mercados del producto o servicio.

ii) Tamaño del proyecto: La diferencia de los proyectos preexiste y le impone un máximo de tamaño a la explotación. No es el caso por consiguiente, de encontrar un tamaño óptimo, sino de optimizar la producción (o la rentabilidad de la misma) partiendo del tamaño dado de un recurso determinado.

iii) Proceso de producción: en esta parte de la formulación se explicarán los procesos técnicos utilizados en el proyecto para obtener el bien o servicio. En general se trata de mostrar con el mayor grado de detalle toda la parte técnica del proyecto, información que es fundamental para la mejor ejecución del mismo.

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iv) Organización: El planteamiento de la organización debe presentarse utilizando los recursos corrientes de representación gráfica para mostrar las líneas de transmisión de las responsabilidades en cuanto a las decisiones.

Estudio de Factibilidad: Es la última verificación y debe subsanar todas las dudas que en cuanto a la ejecución del proyecto se presentan, profundiza aún más en la recolección de datos con el fin de generar un diseño administrativo. Estimar las inversiones y su cronología: Identificar las fuentes de financiamiento, establecer términos de contratación, sostenibilidad del proyecto y de nuevo una evaluación financiera, económica y ambiental.

La idea básica que inspira a la evaluación de los proyectos es sencilla: comparar los costos y beneficios de los distintos proyectos posibles para determinar cual ofrece mayor rendimiento. En todo proyecto interesa conocer en primer lugar, el rendimiento o la productividad para la sociedad o la economía en su conjunto, de todos los recursos que le destinan y con independencia del sector social que los aporte o del sector social que se beneficia. Este es el rendimiento social del proyecto, y se determina aplicando lo que se denomina "Evaluación social " En cambio la "evaluación privada" de un proyecto intenta medir el efecto desde el punto de vista de la empresa.

Las diferencias básicas entre evaluación privada y social, no radican en los criterios de evaluación, entre las que podemos nombrar el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TI R) razón Beneficio. Costo (B/C), etc., sino que en:

En la evaluación social algunos precios deben cambiarse para reflejar mejor los verdaderos valores sociales. Por ejemplo, los cambios de divisas se pueden establecer, ya sea por debajo o por encima del valor real del cambio exterior de la moneda de un país, o la legislación sobre el salario mínimo puede producir niveles 40

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de salario que sobrevalore el costo real de la mano de obra, en una situación en que hay mucha gente desempleada. Si éste es el caso, los precios de mercado deben reemplazarse (los precios ajustados se llaman a menudo "precios sombras" o "precios de cuenta").

En el análisis privado se utilizan siempre los precios de mercado, incluidos impuestos y subsidios. En la evaluación social, los impuestos y subsidios se consideran como pago de transferencia. La nueva riqueza creada por un proyecto incluye todos los impuestos que ese proyecto pueda soportar durante la producción, y todos los impuestos sobre las ventas que los compradores estén dispuestos a pagar al adquirir el producto. Los impuestos son una parte del "beneficio" global del proyecto, que se transfiere a la sociedad en su conjunto para que lo invierta como estime conveniente, y no se considera como costo. A la inversa, un subsidio es un "costo" para la sociedad, ya que se trata de un gasto de recursos que la economía realiza para explotar el proyecto.

En el análisis financiero esos ajustes son innecesarios, los impuestos se consideran simplemente como costos, y los subsidios como ingresos. Puede haber costos y beneficios indirectos o secundarios para el proyecto, que no se registran en las cuentas financieras de éste pero que deben tenerse en cuenta al determinar el impacto sobre la economía en su conjunto.

Diseño definitivo: Obedece a la necesidad de plasmar una guía de ejecución del proyecto para quienes tengan la responsabilidad de llevarlo a cabo, ya que muchas veces quien diseña los proyectos no los ejecuta e incluso cada una de las fases anteriormente nombradas son elaboradas por diferentes personas con el fin de tener plena independencia de criterio y evitar sesgos tanto en la ejecución como en la planeación.

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Este esquema supone el análisis de dos variables, por un lado el costo frente al tiempo y por otro lado la incertidumbre frente a los costos, es decir que entre menos etapas de desarrollo del proyecto menores costos generará el mismo y a mayores costos y etapas desarrolladas menor será la incertidumbre en cuanto a la conveniencia o no del proyecto.

El Marco lógico

pretende ordenar secuencialmente los pasos del proyecto

estableciendo cuatro etapas: Diagnostico e identificación, la matriz del marco lógico, el programa operativo y el monitoreo evaluativo.

La etapa de diagnóstico analiza los involucrados, los problemas, los objetivos y las alternativas. La matriz del marco lógico evalúa los objetivos y los productos, a través de indicadores y fuentes de verificación empleando supuestos. La etapa de programación establece las actividades que se desarrollaran en el proyecto y los recursos necesarios para hacer estas actividades. El monitoreo busca verificar el desempeño frente a los indicadores y a las actividades como tal.

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En esta figura se observa la combinación de los factores productivos en el proceso.

Por otro lado existen las necesidades, ya sean privadas o sociales,

expresadas a través de los mecanismos del mercado y de los mecanismos de expresión social. Ambos elementos se enfrentan en lo que se denomina proceso de inversión, y más específicamente en la unidad mínima de este proceso, es decir el proyecto.

CONSTRUCCION DE INDICADORES Y MÉTODOS DE ANALISIS PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS

Cuando se propone realizar un proyecto es necesario controlar y verificar la recopilación de los datos, por lo tanto esta recopilación debe ser selectiva, orientada hacia resultados, efectiva en costo, imparcial, replicable, especifico y oportuno.

Para la recopilación de datos se hace por diferentes métodos: observación, directa, entrevistas con informantes en clave, encuestas, sondeo rápido, grupos focales. Así mismo la información recopilada permite estudiar la viabilidad de realizar el proyecto o no, porque, durante el proceso de ejecución del proyecto, es

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el instrumento clave del proceso de seguimiento, control y establecer los niveles de impacto del proyecto.

Entonces la evaluación en sus tres momentos: ex-ante, durante y ex–post, sólo se puede realizar si existe la información suficiente para analizar los diferentes aspectos, escenarios y componentes del proyecto, interna como externamente.

Para ello se hace el uso de indicadores de gestión son herramientas básicas del Sistema de Seguimiento y Evaluación de cualquier iniciativa de inversión. Su función principal, es valorar el avance integral de los componentes del proyecto, para garantizar el cumplimiento de los objetivos planeados en los tiempos, costos y plazos determinados.

TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA

Indicadores de eficiencia se encargan de medir el rendimiento de los recursos físicos, humanos y financieros asignados a una actividad5. En otras palabras nos permite identificar la relación que existe entre las metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estándar, una norma o una situación semejante. Los indicadores de eficiencia, también se pueden denominar como indicadores de seguimiento, de control, de monitoreo, de administración, de actividades, de tareas, de metas intermedias, de adelantos, de avances, de progresos, de procesos o indicadores internos.

5

QUINTERO Víctor, Evaluación de Proyetos Sociales, Bogotá, Fundación FES, 1996, P. 38.

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Indicadores de eficacia: “son componentes centrales del subsistema de evaluación del proyecto, y como tal, valoran los impactos de la iniciativa en el corto, mediano y largo plazo”6. También son considerados como indicadores de éxito, externos de impacto, o de objetivos los cuales los cuales permiten la valoración de los cambios en las variables socioeconómicas propiciadas por la acción institucional.

INDICADORES DE IMPACTO Y EFECTO: miden las consecuencias a mediano o largo plazo generadas por los productos de una política, programa o proyecto, sobre la población directamente afectada, y/o la efectividad del desarrollo del proyecto, en términos de logro de objetivos económicos, sociales, políticos, culturales y ambientales definidos en los programas, políticas de los planes de desarrollo. En esencia, lo que se mide es la contribución del proyecto al cambio en los indicadores de diagnóstico, como resultado de su operación.

Es por ello que cuando se formula un proyecto, este debe considerar los impactos y los efectos reales que produce en la sociedad en el largo plazo mediante preguntas como: · ¿Cuál es el impacto del proyecto en términos del objetivo institucional de la organización o entidad patrocinadora? · ¿Cuál es el impacto del proyecto en términos de su contribución al desarrollo del país? · ¿Cuál es la relación del proyecto con las políticas, los programas o los planes públicos establecidos en el municipio, la región o la nación? · ¿En cuánto tiempo se espera que se pueda el impacto del proyecto en la sociedad? · ¿Qué parámetros se van a utilizar para medir este impacto?

6

Op. Cit. Pg. 2

45

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Cuando se habla de indicadores de impacto y efecto se hace referencia a las modificaciones que el proyecto logró realizar en las condiciones negativas o tendencias de deterioro que hicieron necesaria su formulación y ejecución, por lo tanto, no podrá ser medido durante la vida operativa del mismo. En otras palabras, si se intenta medir el impacto de un proyecto antes de que haya transcurrido un tiempo desde su terminación, no será posible apreciar cambio alguno; el impacto será cero y no porque el proyecto haya fallado, sino porque todavía no es tiempo de apreciar el cambio.

INDICADORES DE RESULTADO: Hace referencia a los cambios o variaciones en el estado de la población, sector de la economía, del medio ambiente, etc., atribuibles exclusivamente a los bienes o servicios entregados por un programa o acción pública tendientes a cumplir con los objetivos del programa / plan programado. Esta clase de indicadores busca analizar y comprender de qué forma y en qué proporción, el proyecto ha contribuido a generar cambios significativos en las necesidades y los problemas de la población beneficiada.

Por ello, cuando se formula un proyecto se deben tener claros los resultados del producto, bien o servicio que se va a entregar a la sociedad en el corto plazo. Esto se hace mediante preguntas como: · ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? · ¿Qué se desea lograr con el proyecto? · ¿Cómo se alcanzarán los resultados del proyecto? · ¿En cuánto tiempo se espera lograr resultados concretos? · ¿Qué parámetros se van a utilizar para medir el logro de los resultados del proyecto?

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INDICADORES DE PRODUCTO: miden los resultados concretos e inmediatos de las actividades desarrolladas a partir de insumos disponibles y de los procesos adelantados que contribuyen al cumplimiento del objetivo central del proyecto. Cada proyecto social se compone de un objetivo central y unos objetivos específicos. El primero hace referencia al producto final de la iniciativa de inversión que busca mejorar o suplir una necesidad o problema existente dentro de una población específica. Por su parte, los segundos son los pasos que se deben recorrer para lograr el propósito superior del proyecto.

De esta forma, cuando se construyen indicadores de este tipo se deben considerar los siguientes interrogantes: · ¿Cuál es el objetivo central del proyecto? · ¿Cuáles son los objetivos específicos del proyecto? ¿Qué producto intermedio se esperan obtener en cada uno de los objetivos específicos del proyecto? · ¿Cómo contribuyen estos productos intermedios a lograr el objetivo central del proyecto? · ¿qué patrones de medición se van a elegir para monitorear y evaluar el avance de estos productos intermedios?

A continuación se muestra los tipos de indicadores en los proyectos sociales:

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TIPOS DE EVALUACION Evaluación ex – ante: proporciona elementos de juicio para determinar cuál es el proyecto o la combinación de proyectos que más conviene a la población en términos del cambio de las condiciones de vida de los beneficiarios

Existen diferentes parámetros para tomar esta decisión, sin embargo, los principales son los siguientes:

El análisis social: establece los aspectos más relevantes de la necesidad o problema a resolver, para analizar cómo sería la situación con o sin proyecto, permitiendo establecer los niveles de impacto sobre las condiciones de vida de la población beneficiada por el proyecto. Asimismo, busca establecer la oferta social del bien, servicio o producto que ofrece el proyecto, para determinar el margen de mercado que le corresponde y las características presentes en él. Por último se enfoca en los niveles de participación de la comunidad en las diferentes etapas de

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la iniciativa de inversión, teniendo en cuenta que en la actualidad este factor se ha convertido en instrumento clave para el éxito de los proyectos sociales.

El análisis de los costos y los recursos: hace referencia a los recursos que se deben destinar para ejecutar la alternativa seleccionada, se deben considerar los elementos financieros existentes, las fuentes crediticias y los ingresos del proyecto, en caso de que éste los produzca. Así mismo, se deben estimar factores como los márgenes de utilidad y los niveles de eficiencia de cada una de las alternativas a evaluar. Existen diversos indicadores que permiten realizar esta tarea, sin embargo, los más apropiados para la evaluación financiera de proyectos sociales son los siguientes:

· El Valor presente Neto (VPN): representa la diferencia entre el valor de los beneficios y los costos calculados al valor presente, es decir, considerando el valor del dinero en el tiempo y en el costo de oportunidad que los recursos puedan obtener. El criterio del VPN se basa en el principio general de que un proyecto es conveniente siempre y cuando los ingresos asociados al proyecto son al menos iguales, sino mayores que sus costos.

· El costo-beneficio: este indicador relaciona el valor presente de los beneficios con el valor presente de los costos, de tal manera que se pueda saber cuánto es el valor adicional que se recibirá o perderá de cada peso utilizado en la inversión y operación del proyecto.

· El costo-eficiencia: se utiliza cuando no es posible valorar los beneficios, pero si cuantificarlos (unidades físicas), como en el caso de los proyectos de salud y educación. El objetivo de este indicador es el de obtener el costo promedio por unidad de beneficio de una alternativa.

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· El costo-mínimo: El indicador más conocido de este tipo de relación es el Costo Anual Equivalente (CAE), el cual se usa para comparar las alternativas de solución a un problema, en las cuales tanto la cuantificación como la valoración de los beneficios es bastante compleja, como en los proyectos de seguridad e investigación. Con esta técnica se busca, por medio de la identificación de los costos del proyecto, seleccionar la alternativa que menos costo tiene.

El análisis del aspecto económico. Los proyectos tienen la particularidad de que producen cambios en las variables microeconómicas de la población beneficiada con su gestión, en aspectos tan importantes como, la demanda, el ingreso y el consumo. Estas variables ejercen al mismo tiempo un impacto real en el país, región o municipio en los que se ejecutan los proyectos, los cuales se perciben en indicadores como la renta, el PIB y el empleo. Es por ello, que se requiere de un análisis que identifique cuál de las alternativas de solución, tienen mayor repercusión en el escenario económico en el cual se encuentran inscritos a fin de producir nuevas fuentes de desarrollo para la sociedad.

El análisis de los aspectos ambientales: todo proyecto genera un impacto real en el medio ambiente, ya sea directa e indirectamente. Esta cuestión ha obligado a la gerencia social a construir nuevos parámetros de intervención, en la cual existe una plena conciencia de que los recursos y la capacidad de los ecosistemas son fuentes agotables y que como tal hay que protegerlas y preservarlas.

El aspecto técnico: hace referencia a la capacidad de cada una de las alternativas de solución para utilizar los recursos humanos, técnicos y financieros con los que cuenta para su ejecución. En este sentido se analiza los niveles de eficiencia, organización y desarrollo tecnológico de cada alternativa con el fin de determinar la mejor opción desde el punto operativo.

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El aspecto legal: las personas y sus actividades, se encuentran inmersas dentro de un marco legal-institucional que les impone unos derechos y unos deberes esenciales. Los proyectos sociales no son la excepción, existen leyes de carácter general como la constitución y particular como los mandatos, acuerdos y ordenanzas, que influyen en su gestión. Es por ello que se debe considerar dentro de la evaluación ex-ante se debe considerar este asunto, por cuanto su falta de análisis puede provocar serios problemas para el proyecto en sus etapas posteriores.

EVALUACION DENTRO DEL CURSO DEL PROYECTO

Dentro de esta fase, la evaluación del proceso cumple una función esencial, valorar los componentes del proyecto, analizando entre otras cuestiones, los adelantos, avances y progresos de la programación, así como de la eficiencia en el manejo de los recursos y la calidad de las metas intermedias cumplidas, además de la estrategia utilizada para alcanzar los logros parciales.

Teniendo en cuenta esto, se puede decir que la evaluación durante el curso del proyecto, cumple con las siguientes funciones:

El análisis del cumplimiento en las actividades: en ella, se valora y se examina si las actividades programadas en la evaluación ex-ante, han podido ser realizadas, y si esto no ha sido posible, estimar si es necesario, la toma oportuna de decisiones correctivas.

Esta información recopilada y analizada, debe ser integrada en informes y reportes de avance, los cuales cumplen la función de cualificar el estado de las actividades, su progreso y su grado de efectividad, con el fin de integrarlos a la gerencia del

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proyecto y también, ofrecer información permanente a los patrocinadores sobre el avance del proceso.

EVALUACIÓN DEL PROCESO: se centra en el análisis del rendimiento de los recursos asignados al proyecto, en la cual se evalúa la gestión, la organización la eficiencia de los mismos, de acuerdo con el tiempo y las especificaciones establecidas, mediante instrumentos como, la ruta crítica, los programas de trabajo, los inventarios y la gestión de calidad del proyecto.

El análisis de la estrategia operativa: esta función busca dar cuenta de la forma como se desarrollan las tácticas y las estrategias operativas del proyecto de acuerdo con lo establecido. Desde este punto de vista, los términos sustentabilidad, continuidad y pertinencia, se convierten en los instrumentos adecuados para realizar esta tarea de manera adecuada. Estas reglas y tácticas operativas tienen sentido y contribuyen a la ejecución del proyecto en la medida que cumplan unas reglas internas, tales como, el interés, el cumplimiento, el compromiso, la autogestión y la equidad. EVALUACION EX – POST: Cuando se termina la vida útil del proyecto, es conveniente realizar un examen crítico de los diferentes aspectos del proyecto, observando los factores positivos y negativos del mismo, con el fin de recoger información útil para la organización ejecutora o para otras entidades, que les permita valorar los alcances y las posibilidades de los proyectos futuros.

En esencia, se busca valorar cuatro tipos de análisis una vez concluidas las actividades y el cronograma del proyecto. Los cuales se describen a continuación:

Los productos: entregas que hace el proyecto social al grupo y a la región al terminar una actividad y cumplir cada objetivo específico o componente propuesto. 52

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

El resultado: la situación inmediatamente posterior al proyecto. Permite valorar y evaluar si los propósitos y fines establecidos en el objetivo general para el grupo y la región se han cumplido.

El efecto: los aportes del proyecto social a la resolución conjunta con otros proyectos de los problemas del sector, área o programa, dónde se encuentra inmerso el proyecto, el grupo y la región.

El impacto: las situaciones propiciadas y desencadenadas en las personas, en el grupo y en la región dónde se adelantó el proyecto, así como en la sociedad en general

B) MARCO CONCEPTUAL Centro de Desarrollo Empresarial7: son entidades que se encargan de fomentar la creación y fortalecer empresas basado en conocimiento e

innovación que

brinda alternativas de desarrollo sostenible a las organizaciones, facilitando sus procesos productivos y de gestión con responsabilidad social para mejorar su competitividad. Turismo8: Se puede definir como el fenómeno resultante de una red de impactos socioeconómicos, culturales y ambientales generado por el desplazamiento y permanencia temporal de personas que, teniendo entre otros motivos, la recreación y el descanso, visitan lugares que ofrecen bienes y servicios para la realización de actos particulares de consumo.

7

http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/ciudade/Paginas/centro_desarrollo_empresarial_upb.aspx

8

http://www.mincit.gov.co/minturismo/publicaciones.php?id=16273

53

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Turista: Es un visitante que permanece una noche por lo menos en un medio de alojamiento colectivo o privado en el destino visitado. Por lo tanto se pretende realizar un estudio de factibilidad para el Centro Desarrollo Empresarial Turístico en el municipio de Girardot, Cundinamarca para fortalecer empresarialmente y competitivamente a los prestadores de servicios turísticos como los son hoteles, centros vacacionales y algunos sitios de hospedaje con el fin de brindarle al turista mejor servicio respecto a tarifas de habitación o cabañas por persona, alimentación, descanso y para eventos de negocios.

C) MARCO LEGAL PLAN DE DESARROLLO 2010-2014 “PROSPERIDAD PARA TODOS” En la Zona Central, con el 18% del territorio nacional9, concentra el 60,5%10 de la población total del país11 y el 55% de los municipios12; en ella se localizan las principales ciudades del país con excepción de Barranquilla: Bogotá, Medellín, Cali y Bucaramanga, donde residen la mitad de los habitantes de la región (13.6 millones). Se caracteriza por poseer un elevado nivel de urbanización (82%) y por contener a la mayor parte de las ciudades intermedias: Pereira, Manizales, Armenia, Ibagué, Tunja, Neiva, Villavicencio; dicha concentración urbana y red de ciudades propicia importantes economías externas y de aglomeración, que facilitan el crecimiento económico. La base económica es diversa y competitiva 13, en la zona

9

Correspondiente a 206.534 kilómetros cuadrados 27,2 millones de habitantes. Fuente: Proyecciones 2009 DANE. Elaboración DNP-DDTS. 11 Esta región agrupa cerca del 30% de la población étnica del país, y concentra la segunda mayor cantidad de afrocolombianos (1.4 millones). 10

12

603 municipios de 11 departamentos, Antioquia (110), Boyacá (113), Caldas (27), Cundinamarca (117), Huila (15), Meta (20), Quindío (12), Risaralda (14), Santander (87), Tolima (47) y Valle (41). 13 La mayoría de departamentos de la región se ubica en las categorías de competitividad económica alta y media alta. CEPAL. Escalafón de la competitividad de los departamentos en Colombia 2009, Juan Carlos Ramírez J. Rafael Isidro Parra-Peña S.

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se ubican las principales actividades manufactureras, comerciales y de servicios del país14, cuenta además con una vocación agrícola de 4.1 millones de hectáreas (40% del total nacional), de las cuales cerca de 3.1 millones de hectáreas están dedicadas a cultivos, concentrando el 54% del área sembrada del país. Posee además un destacado potencial ganadero (2.4 millones de hectáreas aptas para la ganadería); sin embargo el área usada en pastos es de 10.9 millones de hectáreas, lo anterior pone de manifiesto un conflicto del uso del suelo15.

La riqueza ambiental de la zona, dada su diversidad de climas y pisos térmicos, se ve afectada por los conflictos en la localización de asentamientos y de actividades productivas generando alta contaminación hídrica16, atmosférica, y de residuos sólidos; así como, degradación de los suelos y de los ecosistemas estratégicos. Es la zona del país que genera las mayores externalidades negativas, mediante el flujo de materiales (sedimentos y contaminantes) a través de la cuenca de los ríos Magdalena y Cauca. Desde el punto de vista de la ubicación geográfica del sistema de ciudades y las infraestructuras y equipamientos regionales, en el mapa siguiente se observa que esta zona se localiza en el núcleo central de desarrollo del país, y posee el sistema urbano regional más funcional en términos de tamaño y de facilidades para el desarrollo. Alrededor de las principales ciudades se han generado procesos de metropolización (Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga, Manizales, Pereira, Armenia) y existen procesos de formación de clúster agroindustriales, industriales y minero energéticos. Los corredores articuladores principales, internos, con el resto del país y el contexto externo, corresponden al eje de integración regional Andina IIRSA Caracas, Bogotá - Cali - Buenaventura, que da acceso a la Cuenca del 14

Se especializa en productos, servicios y oferta exportable como la floricultura, confecciones, industria alimentaria, farmacéuticas, tecnología, automotriz, etc.; así mismo, tiene desarrollados clusters, agrícola, como el café, agroindustriales, como cacao, chocolate, confitería, compuestos de frutas y hortalizas, productos de tabaco, bebidas alcohólicas, entre otros. 15 Se están usando para pastos terrenos que pueden ser zonas de ladera, páramos, o terrenos aptos para agricultura. 16 Presenta la más alta vulnerabilidad hídrica del país (2.92) por encima del promedio nacional (2.79).

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Pacífico y las troncales de occidente y ruta del Sol que facilitan la conexión con la cuenca Caribe. Las cuencas del río Cauca y Magdalena se constituyen igualmente en ejes de integración occidente y oriente con la Costa Caribe. Es notable la carencia de articulación transversal con vías troncales regionales en el espacio norte de la zona.

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para todos

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En el capítulo III denominado Crecimiento Sostenible y Competitividad, Colombia necesita garantizar una tasa de crecimiento potencial de 6 por ciento o más de manera sostenida y sostenible social y ambientalmente. Para lograrlo se requiere por lo tanto avanzar en tres ejes fundamentales: 1) la innovación; 2) la política de competitividad y de mejoramiento de la productividad; y 3) la dinamización de

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sectores “locomotora” que a través de su impacto directo e indirecto lideren el crecimiento y la generación de empleo.

La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la competitividad de un país en el largo plazo y asegurar que el crecimiento económico sea sostenible. En un mundo altamente globalizado, la búsqueda permanente de alternativas para producir más y mejor con menos recursos es un factor crítico que impulsa el crecimiento económico de los países y permite transformaciones económicas de largo alcance.

Generar un entorno de competitividad para el desarrollo empresarial comienza por la formalización de los trabajadores y las empresas. Está demostrado que los trabajadores formales

son entre cinco y siete veces más productivos que los

trabajadores informales. Así mismo, se reconoce que el potencial de crecimiento de las empresas informales es prácticamente nulo por no tener acceso a crédito formal y al no contar, por lo general, con trabajadores bien calificados.

Adicional a la formalización, el crecimiento de la productividad de las empresas se multiplica en la medida en que exista en entorno de competitividad adecuado, reflejado en: un sistema financiero desarrollado, una regulación sencilla y un entorno de negocios que sea amigable a los negocios y que facilite los procesos de internacionalización de las empresas, una población educada según las competencias laborales que demande el sector productivo, y un fácil y adecuado acceso a tecnologías locales y extranjeras, incluidas las tecnologías de la información y las comunicaciones. También es crucial para la competitividad de las empresas que los servicios de transporte y de logística sean de calidad y cumplan con los estándares internacionales.

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En definitiva, el propósito es implementar políticas para aumentar la competitividad de la economía y la productividad de las empresas, en especial en aquellos sectores con alto potencial de impulsar el crecimiento económico del país en los próximos años. En este sentido, se han definido cinco “locomotoras de crecimiento” que son: nuevos sectores basados en la innovación, el sector agropecuario, la vivienda, la infraestructura y el sector minero-energético. • Los sectores basados en la innovación son símbolo de nuestra visión de futuro, nuestra apuesta hacia un mayor desarrollo, y nuestra firme ambición de competir a la par con países de mayores ingresos en los mercados internacionales, tanto con bienes y servicios de alto valor agregado, como a través de la generación de nuevas tecnologías y conocimiento. Las empresas, sectores, cadenas productivas y países con mayor capacidad de innovación son precisamente los que alcanzan un mayor crecimiento económico sostenido y potencial hacia el futuro. • La identificación de la infraestructura de transporte como locomotora estratégica de crecimiento es un reflejo de nuestra obligación y deuda con la población y el sector productivo de unir el territorio y llevar, con mayor seguridad, prontitud y a menores costos, los productos y las ideas de los colombianos al resto del país y al mundo. El impulso a la locomotora de transporte no solo genera empleo, dinamiza la economía y fortalece la competitividad del sector productivo en los mercados internacionales, sino también mejora la disponibilidad, calidad, y precio de los bienes y servicios que consume la población. Al disminuir los costos de transporte, se reducen los precios de los alimentos y bienes básicos, generando de esta manera un impacto social y regional de gran importancia.

A) Innovación para la prosperidad

En la actualidad, Colombia evidencia un rezago considerable frente a países de características similares en el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación. 59

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A modo ilustrativo, la inversión total en investigación y desarrollo en Colombia es de 0,2% del PIB, un nivel muy bajo en comparación con países como Argentina, que invierte 0.5%, Chile 0.7%, Brasil 0,8% o Corea del Sur 3,2%. Innovar no sólo significa desarrollar nuevos productos y transformar los productos existentes. Consiste en crear nuevas formas de producir, entregar, comercializar y vender, logrando, en última instancia, generar valor agregado a través de toda la cadena productiva. Hay que entender que la innovación y la inversión en investigación y desarrollo no son exclusivas a un sector. Por lo contrario, deben ser parte vital de todos los sectores y hacerse extensivos a todos sus eslabonamientos.

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para todos Los habilitadores de la innovación se potencian en la medida en que se aborden algunos retos como son: el fortalecimiento de los esquemas de protección a la propiedad intelectual, el acceso y la diversificación de instrumentos financieros, el mayor y mejor uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, el fortalecimiento de un sistema de educación superior con pertinencia, la promoción de esquemas de asociatividad empresarial en torno al desarrollo de clusters basados en la innovación, y la consolidación de alianzas productivas regionales y locales entre empresas, universidades y entidades del Estado.

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Los movilizadores, es decir los actores del sector privado que llevan a cabo la innovación, serán impulsados en la medida en que se genere una cultura de la innovación en toda la sociedad. Para este fin, es requisito fundamental proveer un entorno regulatorio que promueva la competencia de todos los mercados, y que incentive la creación de empresas y el desarrollo de negocios, pero que también facilite el cierre de los mismos. Una política exitosa de emprendimiento no debe castigar el fracaso sino promover el aprendizaje del mismo. Los emprendedores innovadores requieren la flexibilidad suficiente para rápidamente culminar negocios que no despegan. De esta manera se genera un entorno empresarial dinámico que asegura que las empresas productivas e innovadoras permanecen en el mercado y las improductivas salen o se desplazan hacia otras actividades.

1 Innovación y emprendimiento empresarial

Diagnóstico: Respecto a las características de la población involucrada en el proceso emprendedor, por edad se observa que la población entre los 25 y 44 años tiene mayor propensión a involucrarse en el proceso de creación de una nueva empresa, mientras por nivel educativo los bachilleres son quienes reportan el mayor número de emprendimientos. Sin embargo, los estudiantes de posgrado son quienes realizan emprendimientos de mejor calidad, pues la mayoría de éstos están motivados por oportunidad(90,5%) y no por necesidad17

Las principales barreras para el desarrollo de emprendimientos por oportunidad son la ausencia de productos y servicios diferenciadores y la escasez de recursos para el financiamiento en las etapas tempranas, especialmente los de capital semilla. Los

17

GEM Colombia, 2009

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esfuerzos realizados durante los últimos años para superar estas barreras han resultado escasos, aislados y de bajo impacto en la generación de una dinámica propia y continua en la creación de empresas innovadoras.

La política para los emprendimientos por oportunidad está conformada por dos lineamientos: i) Fomentar fuentes alternativas de financiación para las nuevas empresas por oportunidad: El estudio Desarrollo Emprendedor realizado por el BID en el año 2005, muestra que la principal fuente de capital semilla para la creación de empresas en América Latina proviene de ahorros propios y del apoyo financiero brindado por familiares y amigos. Adicional a esta situación, el hecho de que la dinámica de los emprendimientos por oportunidad requiera ciclos de inversión recurrente y de mayor tamaño mientras madura, hace que el crédito no sea el mecanismo de financiamiento más idóneo para este tipo de emprendimientos.

A nivel internacional se ha identificado a la industria de capital privado como el mejor mecanismo para financiar empresas con potencial real de expansión y de penetración en los mercados. Pero

en Colombia

la oferta de recursos para

emprendimientos por oportunidad es limitada y escasa en términos de cobertura y alcance, lo cual demanda esfuerzos del Gobierno en el planteamiento de fuentes alternativas de financiamiento y mecanismos especializados de apalancamiento de recursos en las etapas tempranas. Por lo tanto, se desarrollarán las siguientes acciones:

a. Incentivar el financiamiento de emprendimientos a través de Ángeles Inversionistas Este mecanismo de financiación permitirá a las empresas apalancarse financieramente y recibir además transferencias de conocimiento y de experiencia, 62

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así como aprovechar las redes de contacto que esta figura provee, reduciendo los riesgos asociados a las iniciativas empresariales incipientes.

Con este objetivo, el Gobierno a través del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: i) impulsará un programa que financie el diseño y puesta en marcha de redes de Ángeles Inversionistas; ii) establecerá un marco normativo con incentivos tributarios para esta figura de inversión; y iii) proporcionará directrices relacionadas con la organización de las redes para promover buenas prácticas y contribuir con su buen funcionamiento. Estas iniciativas permitirán: i) reducir los costos de transacción para la construcción de las redes, ii) aumentar la formalización de estos mecanismos de inversión, y iii) crear espacios especializados para la evaluación y seguimiento de las inversiones que se realizan.

b. Profundizar la industria de fondos de capital semilla y de riesgo en etapa temprana La industria de fondos de capital privado ha mostrado avances importantes en los últimos años con las iniciativas públicas de fomento a través del MCIT y la regulación de la administración y gestión de carteras colectivas18. No obstante, el avance en este objetivo es aún incipiente frente a los requerimientos de capital y necesidades de inversión en etapas tempranas. El Gobierno promoverá a través de la Unidad de Desarrollo de Bancóldex la profundización de los fondos de capital semilla para ampliar la oferta recursos de capital dirigidos a apoyar la puesta en marcha de empresas y de los fondos de riesgo para etapa temprana. Adicionalmente, se establecerán los mecanismos de salida de las inversiones realizadas por estos Ángeles Inversionistas y por fondos de capital semilla.

18

El programa Bancóldex Capital que fue creado en el año 2009, tiene por objeto incentivar la creación de fondos de capital privado que en su mayoría tienen como política realizar inversiones superiores a los $1.000 millones. El Decreto 2175 de 2007 derogado por el Decreto 2555 de 2010 el cual recoge y reexpide las normas en materia del sector financiero, asegurador y del mercado de valores.

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c. Fortalecer el Fondo Emprender (FE) La principal fuente de recursos públicos de capital semilla es el Fondo Emprender, el cual financia la creación de empresas procedentes y desarrolladas por aprendices, practicantes universitarios o profesionales. Actualmente, el reglamento del FE está orientado a estudiantes y egresados de los programas impartidos por el SENA, técnicos, tecnólogos y universitarios que hayan obtenido el título en un período menor a dos años, y de maestría y especialización que hayan obtenido el Título en un periodo menor a un año.

Desde su creación en el año 2002, el FE ha realizado nueve convocatorias nacionales y 58 convocatorias regionales en asocio con entes territoriales. En total se han cofinanciado 2.135 proyectos con recursos cercanos a los $117.000 millones de pesos. La tasa de mortalidad de los emprendimientos financiados por el FE es del 16.6% y los recursos otorgados se distribuyen de la siguiente forma19: • 770 microempresas de subsistencia20 que generan menos de 2 empleos con inversiones promedio del FE correspondientes $33 millones por empresa. • 610 microempresas de acumulación simple21 que generan entre 3 y 6 empleos con inversiones promedio del FE correspondientes a $55 millones por empresa. • 158 microempresas de acumulación ampliada22 que generan entre 7 y 10 empleos con inversiones promedio del FE correspondientes a $65 millones por empresa.

19

Información hasta 2008 para 1620 proyectos.

20

Microempresas de subsistencia: unidades productivas que no generan excedentes económicos, emplean principalmente mano de obra familiar, no tienen una estructura formal, ni capacidad para capitalizarse, poseen tecnologías simples y producen bienes o servicios de baja calidad. 21 Microempresas de acumulación simple: unidades productivas que venden productos en mercados locales, usando tecnologías simples, mano de obra familiar o no y generan excedentes económicos insuficientes. 22 Microempresas de acumulación ampliada: unidades productivas que venden productos en mercados locales, usando tecnologías mejoradas y mano de obra capacitada que les permiten obtener excedentes suficientes pero reducidos.

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• 82 empresas con potencial de crecimiento23 que generan entre 11 y 50 empleos con inversiones promedio del fondo emprender correspondientes a $69 millones por empresa.

La información anterior revela que cerca del 85% de iniciativas apoyadas por el FE corresponden a microempresas que producen bienes o servicios finales con poco valor agregado y generan un número reducido de empleos. Esto es resultado de la naturaleza del otorgamiento de los recursos, donde se priorizan aquellos estudiantes que no cuentan con oportunidades de trabajo y están motivados a adelantar emprendimiento por necesidad. Como parte de esta estrategia es conveniente revisar los reglamentos en relación con la focalización actual del programa y los montos máximos de cofinanciación de los proyectos. Esta estrategia contribuirá a la reducción de la mortalidad de los emprendimientos y a la financiación de iniciativas empresariales por oportunidad y con mayor probabilidad de éxito, en las cuales se introduzcan procesos de innovación y se evidencie un potencial real de crecimiento. ii) Fortalecimiento institucional de la industria de soporte

La infraestructura actual de apoyo al emprendimiento no cuenta con instrumentos adecuados para la creación de empresas con carácter innovador. El instrumento más representativo es el Programa de Apoyo y Fortalecimiento a las Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica del SENA24, el cual ha destinado recursos a la asociación y fortalecimiento de incubadoras y a la financiación de emprendimientos presentados por éstas. No obstante, este esquema no ha tenido

23

Empresas con potencial de crecimiento: unidades productivas que generan excedentes en montos suficientes para constituir la principal fuente de ingresos del microempresarios, algunas de estas microempresas cuentan con tecnología moderna. 24

Este programa se creó en 1999 en cumplimiento de lo establecido en el artículo 16 de la Ley 344 de 1996 cuyo objetivo es implementar programas de competitividad y desarrollo tecnológico productivo.

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los resultados esperados en la formulación de proyectos innovadores y en los últimos años, el nivel de ventas de las empresas creadas se ha reducido significativamente, debido en gran parte a que no se cuenta con asesoría calificada ni con un entorno que favorezca el desarrollo de mecanismos especializados.

Experiencias internacionales muestran que los esquemas de aglomeración como los clúster, los centros de asesoría y acompañamiento especializados y la cercanía con las unidades de investigación académica facilita la creación de empresas con carácter innovador. De acuerdo con lo abordado en la locomotora de nuevos sectores basados en innovación, el Gobierno buscará dinamizar la creación de empresas de carácter innovador a través del otorgamiento de incentivos tributarios a los parques tecnológicos para que gocen de los mismos beneficios permanentes de las zonas francas y cuenten con requisitos más flexibles de inversión y empleo. El programa será complementado con acciones en materia de financiamiento de proyectos y fortalecimiento de capacidades de investigación. Adicionalmente, con el fin de contribuir a la identificación, formulación y acompañamiento de emprendimientos con carácter innovador, el MCIT en conjunto con el DNP, COLCIENCIAS y el SENA diseñará un esquema de aceleración de empresas que se ajuste a las necesidades del país en esta materia.

DOCUMENTO CONPES 3397 DEL 2005: POLITICA SECTORIAL DE TURISMO. El turismo es reconocido como un motor de crecimiento regional. Es así como una vez esta actividad se consolida en una región o en una localidad, se modifican las actividades económicas, cambia la actitud frente al manejo de los recursos naturales, se transforma la visión de las actuaciones culturales y se modifican las actitudes frente a otras culturas y a otras formas de ver el mundo. La política de turismo en Colombia se ha orientado principalmente al fortalecimiento de la competitividad de los diversos productos y destinos turísticos nacionales. Las

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políticas y planes, contemplados en la Ley 300 de 1996 -Ley de Turismo-, se han dirigido a realizar acciones en materia del mejoramiento de la competitividad de los productos y destinos turísticos y al desarrollo de políticas de promoción y mercadeo a nivel nacional.

Las limitaciones competitivas del sector se debe a que por poseer diversidad en los escenarios naturales , ellos no representan grandes ventajas para conformar los productos turísticos, porque las ventajas comparativas no son suficientes y se requiere más consolidación en las ventajas competitivas.

A nivel interno, a través del ejercicio estratégico realizado en el año 2000 entre el sector público nacional, el regional y el privado para la formulación de los convenios de competitividad turística; se identificaron los siguientes problemas:

Factores transversales e institucionales 1. Infraestructura y transporte: Se evidenciaron deficiencias en vías, servicios públicos, acceso a atractivos turísticos, servicio de transporte (fluvial, marítimo, terrestre, aeroportuario), equipamiento urbano y señalización. 2. Deficiencias en la planta Turística: En algunas regiones, la capacidad instalada turística es insuficiente o no se encuentra acondicionada para la recepción de turistas internacionales. 3. Financiación: Dificultades de acceso al financiamiento por parte de empresas prestadoras del servicio turístico.

Seguridad y Orden público 4. Inseguridad y situación de orden público: es uno de los factores que preocupan de forma transversal a la mayoría de los clusters y no sólo dificulta el desarrollo del sector sino que afecta la percepción que se tiene en el extranjero del país.

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Promoción y comercialización 5. Promoción y comercialización del producto: Se evidencian las deficiencias en el diseño y creación de los paquetes turísticos, en el diseño de una marca turística y en la generación de material promocional, principalmente. Además, existen multiplicidad de campañas y falta de unificación de conceptos.

Oferta turística 6. Carencia o discontinuidad de Planes de Desarrollo Turístico Regional: En general, los entes territoriales y los clusters regionales presentan dificultades en materia de planificación turística. Esto se evidencia en la falta de un plan de desarrollo turístico en la mayoría de regiones. 7. Deficiencias en la formulación y ejecución de políticas de turismo: se detecto ausencia de políticas públicas, especialmente de aquellas de orden territorial, o desconocimiento de las ya existentes. 8. Falta de encadenamiento de los prestadores de servicios turísticos: que incide negativamente en la prestación del servicio. 9. Programas de calidad, ausencia de esquemas de control de calidad del servicio y de programas de defensa del turista como consumidor.

Formación del recurso humano y sensibilización turística 10. Educación y capacitación: Se evidencia la carencia de entrenamiento y capacitación a prestadores de servicios turísticos, entre ellos el manejo de un segundo idioma. Subsisten debilidades en términos de articulación entre la educación formal y la educación para el trabajo que permitan incorporar nuevas tecnologías y cerrar las brechas tecnológicas del sector turismo. 11. Sensibilización turística: no existe trabajo de sensibilización entre la población en temas tales como el turismo, el medio ambiente y los rasgos culturales. No existe cultura turística.

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Información y TICs 12. Carencia de estadísticas unificadas sobre el sector 13. Bajo nivel de utilización de TICs en el desarrollo de la actividad turística.

Para consolidar un nuevo modelo de desarrollo turístico los esfuerzos de los diferentes agentes económicos se centrarán en seis grandes estrategias.

1.

Fortalecimiento institucional necesario para el desarrollo de la actividad.

Contar con una institucionalidad acorde con las estrategias a desarrollar, que involucre todas las entidades relacionadas, que se cuente con un marco normativo que fortalezca el desarrollo de esta actividad y que se defina un adecuado esquema de regulación y supervisión. Esta organización debe estar acompañada de una perfecta coordinación entre las diferentes entidades y una eficiente asignación de recursos, dado que el turismo es una actividad que involucra la participación de diferentes entidades del orden nacional y territorial como son el Ministerio de Transporte, el Invías, el Inco y la Aerocivil, el Ministerio de Defensa y la Policía Nacional, el Sena, el Dane, la Superintendencia de Industria y Comercio, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Ministerio de Cultura, las secretarias de desarrollo y de turismo de los departamentos, de los Distritos y los municipios, los cuales junto con el MCIT establecerán las políticas que en su área, son necesarias para el desarrollo del turismo.

El arreglo institucional actual otorga al Ministerio de Comercio Industria y Turismo las funciones de formular la política de turismo, brindar asistencia técnica a las entidades territoriales, promover procesos de calidad para el sector, proponer la política de formación turística, y adelantar las investigaciones y decidir en primera

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instancia sobre las quejas presentadas por incumplimiento de servicios por parte de los prestadores de servicios turísticos, entre otras25.

2.

Mejoramiento de las condiciones de seguridad para los viajeros

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en coordinación con la Policía Nacional, estructurará un plan de seguridad turística que involucre a la Policía de Turismo y a la Policía de Carreteras. Este plan contemplará la creación de consejos regionales de seguridad en los que participen los comandantes de policía departamentales, las autoridades departamentales de turismo, los empresarios y otros actores que se consideren necesarios para apoyar la seguridad en los diferentes destinos turísticos.

Programa de seguridad en las carreteras La vigilancia de los terminales de transporte en los destinos emisores y receptores de turismo se incrementará con el fin de afianzar la sensación de seguridad de los viajeros; en la coordinación de estos programas en los terminales aéreos se contará con la especial colaboración de la Aeronáutica Civil y de la Policía

3. Establecimiento de una campaña agresiva y sostenida de promoción y mercadeo La promoción y el mercadeo son el medio más efectivo para lograr consolidar a Colombia como un país turístico. Para ello, las acciones son: • Identificar los productos y mercados turísticos tanto a nivel nacional como regional y las tendencias turísticas tanto nacionales como internacionales, materia de segmentación y de promoción agresiva. Para ello, el MCIT contratará con especialistas en turismo la realización del inventario de atractivos turísticos, en coordinación con el MAVDT y Ministerio de Cultura.

25

Art. 27 Decreto 210 de 2003

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4.

Preparación de la oferta turística

El establecimiento de una oferta turística competitiva requiere de una política de preparación de destinos turísticos, de la preparación de los prestadores de los servicios turísticos, y la puesta en valor del patrimonio cultural que garantice su recuperación y sostenibilidad. El fomento y mejoramiento de una oferta turística adecuada es una prioridad para el desarrollo del sector y de las regiones. Y aun cuando hay que reconocer que no todo el territorio nacional tiene vocación turística, la estrategia en esta área debe estar encaminada a mejorar y ampliar la oferta turística regional. Para ello, se debe tener como principio básico que las autoridades y el sector privado regional asuman el rol como responsables del sector y que el sector público nacional acompañe, en lo casos necesarios, a las autoridades regionales en esa labor. Para preparar a las regiones y mejorar la oferta turística, el Gobierno Nacional a través del MCIT, promoverá la presencia del turismo en los planes de ordenamiento territorial, y asistirá técnicamente a las regiones en la definición y desarrollo de políticas para el desarrollo del sector y en el diseño de productos turísticos.

Preparación de prestadores de servicios turísticos En Colombia los prestadores turísticos son principalmente micro y pequeñas empresas, que requieren de apoyo para alcanzar estándares de calidad adecuados en los servicios que prestan. Para apoyar el sector empresarial turístico se ejecutarán las siguientes acciones: • Realizar, con la coordinación del MCIT y con cargo al Fondo de Promoción Turística, programas de formación de los empresarios en temas administrativos y gerenciales que les permitan conocer las tendencias internacionales en materia de gestión y de comportamiento del sector turismo.

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Mediante programas propuestos por el MCIT, sensibilizar a los emprendedores turísticos para la legalización y fortalecimiento de mipymes de servicios turísticos 26. Además, en coordinación con el MAVDT, fortalecer el programa de Posadas Turísticas27 y, en general, mejorar y crear las condiciones de alojamiento en posadas turísticas legalmente constituidas en los destinos, especialmente en aquellas regiones que no disponen de una adecuada planta turística de alojamiento. • Desarrollar y fomentar programas de aseguramiento y de gestión de calidad, de acuerdo con normas técnicas sectoriales impulsadas por las Unidades Sectoriales de Normalización, y establecer estándares mínimos de calidad para los prestadores de servicios turísticos que deseen acceder a recursos o programas de apoyo públicos  Fomentar programas de normalización de competencias del capital humano elaboradas en la Mesa Sectorial de Turismo liderada por el SENA, para de esta manera contribuir a elevar la calidad del servicio y el sector productivo cuenta con el talento humano competente.

Recuperación y sostenibilidad del patrimonio cultural y ambiental La cultura es un bien de consumo de primer orden y se constituye en un activo y un atractivo importante de nuestro país, el cual debe ser ofrecido con calidad. Por ello, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en coordinación con el Ministerio de Cultura y el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial debe establecer un plan de trabajo para que la conservación del patrimonio cultural y ambiental, y el desarrollo del turismo lleguen a ser complementarios. Para que el turista conozca,

26

El 88,4% de las empresas de alojamiento en 1996 pertenecía a esta categoría; igual ocurría con el 98.2% de las agencias de viaje en el año 2000, según información del Registro Nacional de Turismo. 27 El programa de Posadas Turísticas es liderado por el Ministerio de Comercio, industria y Turismo y el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y busca principalmente, reactivar económica y socialmente el campo colombiano y mejorar la calidad de vida de las familias ubicadas en zonas rurales con potencial de desarrollo turístico. El programa consiste en apoyar a las familias para que transformen sus viviendas y las adecuen para la recepción de turistas. En 2003 y 2004 fueron beneficiarias de este programa 429 y 472 familias respectivamente.

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aprenda y disfrute del patrimonio en cada sitio, es importante que este plan de trabajo se enfoque tanto en la revitalización como en la salvaguarda del mismo.

5.

Formación del recurso humano y sensibilización turística

El desarrollo de una actividad turística competitiva requiere de una permanente labor de capacitación que mejore la capacidad gerencial del empresario, el trabajador y la sociedad civil en conjunto, de tal manera que se cumpla con la calidad de los servicios que demanda el turista. Por ello, es necesario coordinar con el Ministerio de Educación y entidades públicas y privadas que manejan los programas de educación para el turismo las Siguientes acciones: • Consolidar el manejo de materias electivas vocacionales turísticas en las instituciones educativas, de acuerdo con las necesidades de los habitantes de las regiones. Fortalecer programas de certificación de competencias laborales, partiendo de las normas técnicas expedidas por las Unidades Sectoriales de Guías de Turismo, agencias de viaje, alojamiento, restaurantes y tiempo compartido. El MCIT y el Ministerio de Educación deben liderar el programa de Escuelas Amigas del Turismo con el objeto de que desde los primeros años de educación los niños vayan fundamentando una cultura turística en doble vía: como receptores de turistas o como personas que realizarán actividades turísticas.  Estructurar programas de sensibilización, de las comunidades receptoras y de los diferentes actores que tienen que ver con el turismo en los destinos para reconocer la importancia del turismo y su desarrollo sostenible. Para ello es recomendable trabajar en el diseño de materiales (cartillas, folletos) que se distribuyan de manera estratégica sobre el uso y respeto por los atractivos turísticos y de los viajeros y turistas, y difundir masivamente el Código de Ética del Turismo aprobado por la

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Asamblea General de la Organización Mundial del Turismo en los diversos agentes del turismo para que se acojan y lo pongan en práctica. 

Articular el sistema educativo nacional para atender procesos de

sensibilización, formación, capacitación y especialización, que involucre estrategias y programas diferenciadores dirigidos a los funcionarios de gobierno (alcaldes, gobernadores, secretarios de turismo), comunidad, estudiantes, trabajadores y empresarios del sector. • Consolidar y renovar el portafolio de formación para la cadena de turismo, por parte del SENA, de tal forma que se vayan cerrando las brechas tecnológicas hoy existentes.

6.

Consolidación de un sistema de información turística que permita formular

políticas de gobierno y el uso de tecnologías de la información y la comunicación.

El uso de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones TICs, se constituye en una herramienta fundamental para lograr una actividad turística competitiva a nivel internacional y mejorar la toma de decisiones en el sector. Por ello, el Estado debe propiciar un manejo adecuado de la información que permita la toma de decisiones en materia de inversiones para el empresariado, en materia de regulación y supervisión para el Gobierno, y en materia de selección de destinos y servicios para el turista. Además, debe facilitar a los turistas el acceso a la información, acogiendo las tecnologías que a nivel internacional son utilizadas para la información y la adquisición de planes turísticos. El objetivo esencial es que los turistas puedan acceder a la información confiable y única sobre destinos, precios, atractivos y planes y a las empresas insertarse en las tendencias

mundiales a nivel de comunicación, permitiéndoles competir con

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operadores turísticos internacionales por medio de campañas agresivas y accesibles de promoción de sus productos. • Crear un sistema de información de la oferta turística nacional, portal del turismo de Colombia, que contenga destinos turísticos diferenciados por segmentos (ecoturismo, cultural, de aventura, sol y playa, etc.), mapas geo-referenciados de regiones, ciudades, información de prestadores de servicios turísticos, estadísticas, e información confiable para la seguridad del turista. • Los desarrollos de sistemas regionales de información para la promoción deberán estar articulados y estandarizados al portal de información nacional.

Sistemas de información Para un adecuado desarrollo y promoción del sector se requiere de la consolidación de un sistema de información que guarde coherencia con la contabilidad nacional, permita tener información consistente y confiable sobre el sector turismo y brinde la posibilidad de realizar comparaciones entre regiones y países. Para lograrlo es necesario ejecutar las siguientes acciones. • Consolidar con el DANE la Cuenta Satélite de Turismo, instrumento estadístico que contiene conceptos, tablas, clasificaciones y agregados con coherencia con las cuentas nacionales y regionales. Para ello se requiere realizar la encuesta de turismo de hogares y la encuesta de viajeros internacionales. Esta labor debe ser realizada con los recursos de inversiones públicas aprobados para la consolidación de la información del sector servicios.

Si bien las estrategias anteriormente planteadas se circunscriben al ámbito nacional, es importante aclarar que el éxito de la política requiere, como condición indispensable, que las regiones asuman un rol protagónico en el desarrollo del 75

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

sector. No es el país el que atrae turistas, son las regiones y por ello se requiere de un esfuerzo por parte de las autoridades y del sector privado regional.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019 Este plan de Competitividad busca impulsar el desarrollo económico, incentivar la actividad productiva y mejorar la calidad de vida de los habitantes de una región, para ello es importante la cooperación del sector público y privado. A su vez incluye las estrategias, proyectos y acciones que han identificado los distintos sectores para convertir a Girardot y su entorno en un destino atractivo para vivir, realizar nuevas inversiones y posicionarlo en Cundinamarca y en el centro del país , como uno de los atractivos para el desarrollo turístico, educación y negocios. Esto se debe a su proximidad a Bogotá y al Eje de Integración regional Internacional Caracas-Bogotá-Buenaventura y se reconoce a Girardot como la principal ciudad de la subregión del Alto Magdalena, por eso existe una oportunidad y un reto la conformación del Clúster del Turismo.

CLUSTER DE TURISMO Con base en el diagnóstico estratégico y habiendo definido una zona turística como el ámbito geográfico especifico del clúster, se pudo establecer que en el área de influencia, Girardot ejerce el papel central en el proceso de formación de la ciudad-región , siendo el principal nodo de comercio y servicios, sede de los principales atractivos turísticos , urbanos, naturales y construidos. Turismo y el Diamante de Competitividad de Porter: “ Las ventajas competitivas están determinadas por”:

-Condiciones de los factores productivos: la zona turística está dotada de los recursos

básicos naturales,

alguna infraestructura y

equipamiento, pero la 76

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

provisión de los factores productivos es restringida dada la limitada disponibilidad de

recurso humano capacitado, innovador y emprendedor; una

organización

empresarial rezagada y precaria infraestructura y equipamiento especializado , lo cual crea barreras para el acceso y disfrute de los atractivos turísticos. -Condiciones de la demanda: en el mercado turístico es exigente con una alta capacidad de pago (condominios campestres, clubes, resort, etc.) hacia la zona turística con tendencia exclusiva y excluyente.

-Sectores relacionados y de apoyo: el desarrollo local dispone de importantes iniciativas para facilitar y promover el desarrollo económico, sin embargo carece de una estrategia integral y de una adecuada capacidad de gestión, por lo cual los programas y proyectos dirigidos a tal fin han tenido una parcial y lenta implementación.

-Estrategia, estructura y competencia de las empresas: predominan las pequeñas y medianas empresas, que adelantan sus negocios aisladamente e incorporan pocas herramientas de planificación y organización gerencial con respecto a la estrategia de desarrollo del producto, capacitación y promoción de paquetes turísticos. La competencia es indiscriminada, con base en reducción de precios y desmejora la calidad, por lo tanto eso influye a que

no exista una visión

empresarial, identidad cultural- regional.

-El papel del gobierno y el azar: el gobierno departamental ha incluido en su plan de desarrollo varias políticas y proyectos orientadas a promover el desarrollo económico de la subregión , que presentan poco avance. Para responder adecuadamente a una demanda exigente se requieren empresas competitivas e innovadoras, basados en adelantos tecnológicos, con sectores abastecedores eficientes, políticas y

planes de gobierno

que

faciliten

el

desempeño empresarial. 77

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

VALORIZACION DEL CLUSTER DE LA ZONA TURÍSTICA -

Presencia de empresas de diferentes tamaños alrededor de la explotación de uno o más recursos o patrimonios de los cuales surge algún proceso productivo, comercial y/o servicios.

-

Paulatina especialización productiva.

-

Presencia de factores productivos gracias a la acción conjunta entre agentes, capital, social y aprendizaje .

DOFA TURISTICA DE GIRARDOT

OPORTUNIDADES -

Mercado potencial de Bogotá y Cundinamarca, cercano a 10 millones de habitantes.

-

Proximidad de la doble calzada Bogotá- Ibagué.

-

Integración Regional- Ciudad Región- Aeropuerto.

-

Reconocimiento de Patrimonio histórico-cultural.

-

Apoyo del gobierno departamental y nacional.

-

Alianzas nacionales e internacionales.

-

Alianzas público-privadas y entre empresas.

-

TLC

-

Tendencia de incremento del turismo de salud.

-

Tendencia de crecimiento de turismo para disfrutar el medio natural.

-

Convertirse en referente de turismo temático.

AMENAZAS -

Oferta concurrente de otros destinos.

-

Ser marginado por el desarrollo turístico de otras regiones.

-

Poco interés de dirigentes políticos por el desarrollo turístico.

-

Legislación nacional de turismo poco clara. 78

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-

Masificación turística.

-

Irrupción de actividades que afectan la organización social y la salud.

-

Afectación ambiental de nuevas inversiones.

FORTALEZAS -

Clima cálido y saludable.

-

Rio Magdalena.

-

Tradición de ciudad de turismo.

-

Variedad de atractivos turísticos.

-

Localización próxima a Bogotá.

-

Zonas disponibles para el desarrollo turístico.

-

Infraestructura hotelera.

-

Infraestructura recreacional.

-

Buenos servicios públicos.

-

Tranquilidad.

DEBILIDADES -

Pasividad de líderes políticos.

-

Poca identidad cultural.

-

Indisciplina social.

-

Bajo sentido de pertenencia.

-

Cultura de trabajo individualista.

-

Mirada municipal individual.

-

Esfuerzo individualista de los prestadores de servicios turísticos.

-

Poca capacitación para prestar el servicio.

-

No se valora importancia de encadenamientos productivos.

-

No hay segmentación de mercados.

-

Poca publicidad de destino turístico.

-

Falta de estímulos para invertir 79

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-

Altas tarifas de servicios públicos.

-

Falta de señalización.

-

Desorden vial.

-

Congestión de transporte vehicular en temporadas de alto flujo turístico.

-

Faltan políticas públicas de apoyo al turismo.

-

No hay continuidad de procesos.

-

Falta de planificación.

-

Imagen negativa por turismo sexual.

ESTRATEGIAS 1 Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas, e instituciones de educación media, técnica y universitaria para disponer del talento humano, formación e

investigación aplicadas

a productos

turísticos:

se resalta

la

importancia del conocimiento como factor clave para la creación de ventajas competitivas como sociedades innovadoras, territorios que aprendan y/o que posean un sistema de ciencia y tecnología aplicado a sus sectores líderes, son las que logran avances más significativos en sus posiciones competitivas; uno de los componentes clave de esas redes de conocimiento es la educación e investigación aplicada. 2 Dotar las políticas, la infraestructura y el equipamiento necesarios para contar con entornos innovadores y facilitadores de la creación de ventajas competitivas: los

entornos innovadores

que

propicien la

articulación empresa-territorio y

faciliten los encadenamientos productivos y la competitividad por cooperación, son componentes fundamentales que dependen en gran medida de la iniciativa y gestión gubernamental. Se considera que la debilidad de dichos planes está en su gestión, asumiendo que muchas de sus propuestas siguen vigentes y que lo que falta es dotarlos de una estrategia de gestión e implementación, alrededor de una visión compartida, que reúna esfuerzos y supere la acción sectorial y descoordinada de las instituciones. 80

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

3 Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social: el respeto del medio ambiente, de la cultura local y los valores intrínsecos de la sociedad imprimen marca de territorio a un destino turístico. Empresas donde sus integrantes confíen

más

entre

ellos , con

otras

organizaciones y con

el

gobierno

desarrollarán más ágilmente sus actividades, articularán esfuerzos, crearán sinergias, compartirán información, innovación y

reducirán

los

costos de

transacción y serán en conjunto más competitivas. 4 Estructurar un clúster en la zona turística definida: la estrategia busca estructurar un producto ecoturístico y articular los componentes dispersos para la formación del conglomerado en aras de la especialización que posicione y vuelva competitivo a Girardot, construyendo su marca de territorio basada en la naturaleza y la cultura local.

PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2012-2015 “GIRARDOT TIENE CON QUE” Este plan municipal permite proyectar el desarrollo local a corto y mediano plazo donde se manifiesta la asignación y uso de los recursos existentes para alcanzar los objetivos y metas en tiempos, territorios, poblaciones y sectores. Por

lo tanto en el Eje Número 3 : Girardot Productiva y Competitiva

quiere

proyectar y convertir a Girardot como capital de la Metropolitana del Sol, que sea competitiva y reconocida

no solo a

nivel nacional sino

mundial; para

ello

consolidarla en una región productiva y competitiva para que tenga la capacidad de responder a los retos de la globalización, generar alianzas estratégicas con el sector privado y la reingeniería del desarrollo soportada en la ciencia, tecnología y la innovación. Para ello contempla 5 componentes, pero el Sector N° 2 Girardot destino turístico del Centro del país

81

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Busca posicionar a Girardot, como el primer destino turístico del centro del país, con las redes globales de servicios turísticos y consolidarla como el destino preferido en el ámbito nacional, ofreciendo productos completos, sostenibles, rentables y competitivos, constituidos principalmente por: Lo Histórico-Cultural; SolPiscina, Ecoturismo, Congresos, Convenciones y Eventos.

Programa No. 1: Girardot Turística, Amable y Acogedora El Municipio de Girardot ha sido considerado como epicentro turístico del centro del país y durante cuarenta años ha mantenido la tradición de sus Reinados, con el objeto de integrar y exaltar la cultura, tradiciones, turismo y el desarrollo empresarial del municipio y los que conforman el territorio nacional y los cuales hacen presencia con sus candidatas cada año.

Estrategias -

Conformación e implementación del Cluster turístico para la ciudad de Girardot “Porque Girardot tiene con que”.

-

Realizar una

agenda

conjunta de

eventos corporativos, culturales,

deportivos y eco turísticos con empresarios del sector turístico local y nacional. -

Promoción y marketing de la ciudad atractiva y consolidada como destino turístico regional del área metropolitana.

-

Fortalecer

con

asistencia

técnica

acceso a

la

financiación

y el

encadenamiento productivo a los empresarios del turismo de la región del Alto Magdalena.

82

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-

Transferencia de buenas prácticas para la prestación de un servicio turístico, amable de buena atención con calidad y de cara a la Promoción y Desarrollo de la ciudad como centro de integración del Área Metropolitana.

-

Apertura de nuevos nichos de mercado para lograr mayor afluencia de visitantes a la ciudad.

-

Alianzas estratégicas con los centros de formación , viceministerio del turismo, municipios del alto magdalena y del oriente del Tolima para desarrollar programas que mejoren las competencias de recurso humano para el turismo.

-

Mejorar la señalización turística de la ciudad para garantizar el acceso e información a los sectores turísticos urbanos y rurales así en articulación con los municipios vecinos .

-

Generar alianzas estratégicas con las grandes cadenas hoteleras del país para la atención turística ,integrando la ciudad desde el nivel regional , nacional e internacional.

-

Implementación de puntos de información turística.

Programa N° 2 Infraestructura para el turismo Fomentar el agroturismo o turismo rural como alternativa de ingresos para las familias Girardoteñas aprovechando el interés de los turistas por las posadas turísticas. Fortalecer las áreas del municipio que tienen un atractivo natural especial donde el turista pueda disfrutar mediante la recreación, el esparcimiento y la educación, de los valores naturales y aspectos culturales de Girardot. Estrategias

83

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-

Fomentar el agroturismo o turismo rural como alternativa de ingresos para las familias Girardoteñas aprovechando el interés de los turistas por las posadas turísticas.

-

Fortalecer las áreas del municipio que tienen un atractivo natural especial donde el turista pueda disfrutar mediante la recreación, el esparcimiento y la educación , de los valores naturales y aspectos culturales de Girardot.

-

Gestionar macro proyectos para la construcción, mejoramiento, adecuación y remodelación de infraestructura turística con enfoque de desarrollo regional como una estrategia que busca reducir los desequilibrios sociales, mediante el mejoramiento de la calidad de vida de la población, y la movilización de las capacidades de desarrollo endógeno, aprovechando los efectos de vecindad y sus externalidades positivas para alcanzar mayor crecimiento y competitividad integral

1. Proyectos de embellecimiento de fachadas 2. Proyecto de amueblamiento urbano y señalización con recursos cofinanciados del sector público y privado mediante alianzas público-privadas. 3. Proyectos de mejoramiento de escenarios y parques. 4. Reactivar el Río Magdalena como destino turístico en el cual se puedan realizar actividades recreativas y deportivas. 5. Formular proyectos de infraestructura turística vía cooperación y cofinanciación 6. Formular proyectos de viabilidad y sostenibilidad para la gestión de recursos, inversión y alianzas público privadas para generar infraestructura eco turística y programas de competitividad en el Río Magdalena. 7. Fortalecer la plataforma organizacional turística mediante la implementación del aplicativo SIOT.SV, sistema de información de operadores y agentes turísticos. 8. Conformación del clúster turístico de Girardot.

84

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

9. Promover la asociatividad, las alianzas público-privadas, los emprendimientos comunitarios turísticos y la integración de la cadena de valor bajo parámetros de sostenibilidad y competitividad en pro de hacer de Girardot un destino turístico atractivo para turistas y la inversión pública y privada.

Sector N° 4: Movilidad Vial y Segura Lograr que en el Municipio de Girardot se garantice una movilidad segura mediante estrategias, programas y proyectos que concienticen y sensibilicen a los peatones, conductores, que son beneficiarios de las vías públicas y privadas abiertas al público, de la importancia del conocimiento de los comportamientos prohibidos, en pro de garantizar el respeto por las normas de transito, de los derechos de los demás, optimización de la movilidad y el más importante el derecho fundamental a la vida. Estrategias -

Capacitar alumnos de grado décimo y once de colegios públicos y privados.

-

Capacitar a conductores de servicio público de buses y taxis.

-

Capacitar conductores de motocicleta y peatones en norma de tránsito.

Programa No. 2: Vive Girardot Camina por Ella Aplicar en el municipio las políticas en materia de organización, manejo y control del tránsito, y transporte.

Estrategias

85

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-

Organizar las vías principales de la ciudad que presentan mayor afluencia de tránsito.

-

Implementar la peatonalización de vías de la ciudad.

-

Crear rutas de acceso a los Centros de Bienes y Servicios Públicos.

-

Adoptar el plan de movilidad en la ciudad.

Programa No. 3: Porque la Cultura Vial la Hacemos Todos Capacitar mediante charlas educativas a los estudiantes grados decimo y once, y a los conductores en general de la importancia de conocer y respetar las normas de tránsito. Estrategias -

Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a la red semafórica en el municipio de Girardot.

-

Instalar señales de tránsito en diferentes sitios de la ciudad para regular la movilidad en el municipio.

Programa N° 4: Sistema Vial Metropolitano Capacitar mediante charlas educativas a los estudiantes grados decimo y once, y a los conductores en general de la importancia de conocer y respetar las normas de tránsito. Estrategias -

Gestionar

la

reducción de

vías en el

área urbana sin pavimentar,

consiguiendo con esto mejorar el estado de los corredores viales urbanos 86

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

y generar interrelación regional focalizando a Girardot como en ciudad capital del área metropolitana del sol. -

Formular

proyectos

que

generen

el mejoramiento, adecuación y

rehabilitación de la malla vial en malo y regular estado, buscando la implementación de mantenimientos

periódicos,

articulando

recursos y

gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos. -

Gestionar la construcción de vías en el área rural consiguiendo con esto mejorar el estado de los corredores viales y generar interrelación regional focalizando a Girardot como capital del área metropolitana del sol.

-

Formular

proyectos

rehabilitación

que

generen

el mejoramiento, adecuación y

de las vías terciarias en el sector

implementación de mantenimientos

periódicos,

rural, buscando la

articulando

recursos y

gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos.

Sector no. 5: Entorno Urbano y Equipamiento Municipal Los proyectos de mejoramiento del entorno urbano contribuyen a la transformación integral territorial, y garantizan equidad en la ocupación del territorio, mediante acciones que propician la integración socio espacial e inclusión social, por medio de acciones intersectoriales e interinstitucionales coordinadas y con la participación de las comunidades involucradas en los procesos del mejoramiento integral el hábitat y del entorno del espacio público. Programa: Entorno urbano y equipamiento municipal En este sentido, busca promover el acceso, incrementar la cobertura y mejorar la calidad de espacios públicos sostenibles, articulándose con proyectos urbanos integrales, que permitan el disfrute a la población Girardoteña. 87

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Estrategias -

Gestionar la consecución de recursos para la elaboración de diseños, análisis y proyectos que promuevan la construcción y remodelación de infraestructura y equipamientos de

carácter educativo, recreacional,

deportivo, productivo; necesario para la proyección de Girardot como ciudad capital del área metropolitana del sol. -

Apoyo a la gestión para la construcción, mejoramiento y adecuación de la infraestructura en los diferentes ordenes existentes.

-

Gestionar la

reducción de

andenes y separadores sin pavimentar,

consiguiendo con esto mejorar el estado de los entornos urbanos brindándoles al peatón libre transitabilidad y accesibilidad integrándolo como eje central de desarrollo municipal. -

Formular

proyectos

que

promuevan el mejoramiento, adecuación

y

rehabilitación de los andenes y separadores en malo y regular estado, buscando la implementación de mantenimientos periódicos, articulando recursos y gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos. -

Generar e implementar proyectos que promuevan la movilidad limpia con la construcción de ciclo rutas, generando medios de transporte limpios y amigables con el medio ambiente.

D) MARCO ESPACIAL

88

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA CIUDAD-REGIÓN GIRARDOT 2010-2030, DOCENTE: DR JULIAN BUCHELI HURTADO, UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA.28 Los clúster de la educación y el turismo, los tecnológicos, pueden crear en el entorno de la ciudad región Girardot una gama de acumulación de conocimientos, que usados por los afectados por las externalidades positivas, generan ellos también más conocimientos que retornan los beneficios para todos, consolidando un desarrollo para la región. Para Girardot es especialmente importante superar los problemas de la desigualdad e inequidad regionales y especialmente para acercarse a Bogotá, al eje cafetero, a la costa Caribe y al mundo entero, evitando el aislacionismo. Aspectos superables si se parte del hecho que la ciudad-región Girardot es una región acostumbrada a pensar en lo que el documento del CID-Cámara de Comercio de Girardot expresa “un lugar de transito” (Cámara de Comercio de Girardot-CID, Bonilla Ricardo, 2007) y se sugiere, por lo tanto promover su cambio. Dejar de concebir la región como el “cruce de caminos”, dejar de estar sumida en la “ambigüedad frente al turismo” y en “la conurbación para prestar servicios administrativos”. Aquí se plantea que estas categorías de la región con excepción del de la ambigüedad frente al turismo antes que olvidarlas se deben apoyar, fortalecer y promocionar para hacer una diferenciación de esta región respecto de otras similares. De otra parte, la ciudad-región Girardot viene presentando ineficiencias, particularmente en la difusión del conocimiento, en vivienda, fortalecimiento de la capacidad turística, en el fomento del ecoturismo, en la consideración y consciencia del potencial fluvial, en la visión de Rio, en la formación temprana en internet, turismo, liderazgo e idiomas, todo lo cual lleva a crecientes debilidades que superadas, pueden impactar positivamente en el desarrollo de su entorno regional

28

Copiado textualmente.

89

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

y porque no decirlo, en el desarrollo sostenible nacional. Este estudio pretende determinar elementos esenciales al crecimiento económico regional atendiendo el impacto de la ciudad-región como polo de desarrollo fundamentado en la prospectiva del rio como fortaleza natural, considerando la especialización de la ciudad-región en ecoturismo el cuál puede ser fortalecido con condiciones institucionales públicas existentes y fundamentado también, en el desarrollo económico-administrativo de servicios aeroportuarios, aduaneros e informáticos. En Colombia existen cuatro problemas de la educación que a su vez representan el diagnóstico actual de la educación de la ciudad región, del que se derivan las decisiones a tomarse para el futuro. Los problemas son: a) Pertinencia de la educación superior, b) La calidad y los costos de la educación superior en la región, c) Inercia endogámica de las instituciones de educación superior y d) La privatización de la educación superior y la desregulación. Pertinencia de la educación superior: El divorcio entre la educación y el sector empresarial ha sido motivo de análisis que siempre se ha discutido en el país, a diferencia de la oposición

educación necesaria versus servicios educativos

prestados efectivamente, que no cuenta con los suficientes estudios objetivos y propuestas de solución acertadas. Nuestro país no muestra avances significativos en su desarrollo, ni en el mejoramiento del nivel de vida de la población como consecuencia de dar prioridad al capital, a la inversión y en general a la eficiencia en la producción. Esto obliga a resolver la disyuntiva: Adaptación de la oferta educativa al mercado u oferta de servicios para resolver las necesidades reales de la región. La escogencia de una de estas dos opciones resuelve el problema de la pertinencia de la educación, para lo cual es importante conocer las reales necesidades educativas de la ciudad región Girardot.

90

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

La calidad y los costos de educación superior en la región: La calidad debe ser un objetivo fundamental de las universidades regionales con la condición del recibir el apoyo financiero del estado. Tal vez en las universidades regionales sea un poco más acentuada la tendencia a la calidad por referencia y sujeción a los señalamientos establecidos por las autoridades educativas y a los costos implícitos, pero en la actualidad los costos se pueden paliar a través del uso de las TICs y los medios virtuales, además con el uso de la educación a distancia. Inercia endogámica de las instituciones de educación superior: las Universidades privadas generalmente se orientan por su misión y visión interna, sin generar transformaciones académicas que las impulse a producir y acumular conocimientos nuevos que les permita formar teorías y aportar al desarrollo de la ciencia y del país. Transformaciones que permitan hacer de la academia y del saber, un elemento dinámico y creativo. Centrarse en la misión, negándose a la adopción de cambios por la academia y la investigación es tomar por política educativa la inercia interna con la que se forma a la población para las competencias bajo el marco institucional particularista y subjetivo de los directivos de la Universidad cuyo horizonte está dado por su propia concepción misional.

La privatización de la educación superior y la desregulación: Como afecta la desregulación del sistema educativo contemplada en la ley 30/92 a la formación pertinente de la población universitaria en la ciudad región Girardot?

Es el

interrogante obligatorio que surge en este aspecto por cuanto para la educación en las regiones,

la intervención estatal tanto para la financiación como para la

orientación futura de la formación de los jóvenes, es un aspecto de urgencia apremiante, dada la precariedad económica de las regiones, dependientes en alto grado de los recursos de las transferencias de la ley 715/2001

91

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Subsectores de Turismo y Educación: Tradicionalmente se han considerado estos sectores como aislados el uno del otro sin ningún tipo de enlace, ni vínculo relacional, ya que la educación siempre se ha concebido como instrumento para escalar posiciones e idónea para las clases elitistas de las que el turismo es distante y al que tienen acceso una mano de obra no calificada y grupos sociales que lo controlan, dueños de un gran poder económico con muy poca educación. Tecnorregión y bioespacio: Nos referimos a la ciudad-región y al territorio del que hacen parte. Toda esta dimensión temporo-espacial del territorio y de la ciudadregión se traduce en una institución que le

imprime orden e identidad, es la

conurbación. Toda la complejidad anterior es la base de lo que se ha dado en llamar el ordenamiento territorial. Institución que se visibiliza en los POT como plan de acción de política económica, compuesto de proyectos viables y acciones que deben ser coordinados para el logro de un objetivo común. El elemento coordinante es el clúster de los servicios educativos. La noción témporo-espacial se concibe en el sentido de la noción popular del “ aquí y ahora”. La ciudad-región Girardot existe en términos de continuidad, tanto de espacio como de tiempo, sin soluciones a los mismos. Son permanentes y surgen naturalmente. El fundamento para que nazca un nuevo territorio es la definición de dos conceptos: Bioespacio y Tecnorregión. De acuerdo con la teoría, el primero corresponde al “lugar vital” en donde “ocurren procesos locales y regionales de desarrollo social, económico y político” en el que se distingue una clara relación entre las actividades productivas y reproductivas, con los fenómenos sociales y culturales. Para la ciudad, este Bioespacio se enmarca en unas condiciones más complejas y heterogéneas que comprenden localidades, zonas o áreas metropolitanas o suburbanas. En cuanto al concepto de tecnorregión, se plantea como las conexiones generadas por los avances científicos, tecnológicos y de información

92

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

que, finalmente, sobrepasan los límites territoriales para conectarse con otras regiones, empresas y redes, hasta conformar importantes alianzas y conjuntos geopolíticos. El análisis se centra en el propósito de detectar la dinámica y la aglomeración de actividades económicas en el espacio ciudad región Girardot y en los servicios educativos pertinentes. El pretender identificar y analizar las oportunidades de mejoramiento de las actividades económicas en la ciudad-región Girardot, es preguntarse por las condiciones institucionales, políticas, físicas, culturales y económicas que brindan la oportunidad para su mejoramiento y promoción futuros. Así, surge la pregunta cuales son aquellos elementos institucionales, de localización espacial y las transformaciones sociales y económicas del entorno necesarias para descubrir o confirmar tendencias a la especialización turística y a un tipo de educación e instituciones educativas con las que se conformen alianzas o clúster a fin de fortalecer o consolidar su desarrollo económico y la competitividad de la ciudad región Girardot. Es importante destacar que se han venido realizando esfuerzos desde diferentes escenarios para poner a la ciudad-región Girardot en condiciones de ser un polo de desarrollo de gran influencia en su entorno y para la competitividad. Hay que señalar que varios documentos sobre descentralización, planeación estratégica, etc destacan que el desarrollo está vinculado a la riqueza total comprendiendo la riqueza humana y la no humana y por supuesto la competitividad. Competitividad que pasa por el fortalecimiento no sólo de la ciencia y tecnología, sino por la construcción de procesos ciudadanos de participación, inclusión social, equidad y justicia. Además, también ha venido produciendo una estructura productiva, tales como las incubadoras de empresas, impulso y apoyo a procesos de I + D, en importantes alianzas de instituciones públicas y privadas, etc, entre las cuales se encuentra la academia con la generación de nuevos conocimientos.

93

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Identificación de clústeres Aceptada la noción de clúster de Michael Porter y dados los criterios para la identificación de ellos, el Dr Bonilla los califica como “Los clúster estratégicos de Girardot” quien en su análisis, además de los criterios, tuvo en cuenta el área de su influencia. Razones por la que dicho investigador determinó que los clústeres prevalentes en la región del Alto Magdalena son el de la educación y el turismo.(Bonilla,2007:82). Los criterios básicos de identificación de clústeres formulados por el mismo autor Dr Bonilla son :a) Diagnóstico. Los clúster posibles que resulten del diagnóstico. b) Los provenientes de otros estudios y c) Los potencialmente estratégicos derivados de la valoración cualitativa de diez condiciones a ser cumplidas, entre ellas, se consideran esenciales las siguientes: • Consistencia con la vocación productiva de la subregión. • Aporte al desarrollo sostenible de la subregión. • Desarrollo de encadenamientos productivos. • Fomento de la asociación e integración productiva y territorial. • Mejora del grado de innovación y diferenciación en los mercados. •Mejora de la atracción de inversión productiva para la creación de empresas, modernización productiva y tecnológica (Bonilla,2007:81). Clúster para la generación de conocimiento y el desarrollo económico

94

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Sectores

Eje o núcleo del clúster

conexo

al

Apoyos sectoriales al clúster

clúster

Educación

para

generación

la de

conocimientos y para el

Aquellos

sectores

complementario

y

con

Aquellos

sectores

complementarios

Instituciones públicas de

Instituciones

promoción

consolidación

para

Instituciones públicas y

Instituciones públicas

la

privadas.

trabajo directo. Indirectamente

desarrollo: Actividades relacionadas a)De conformidad con las

Sector publico central y

con el transporte fluvial.

región:

del

Sector publico central y

Nacional,

descentralizado del orden

y

Nacional, Departamental

descentralizado

necesidades de la ciudadActividades relacionadas

Actividades cooperativas y

orden

con la industria pesquera.

de asociaciones

Departamental

y regional

regional. -Formación en disciplinas relacionadas

con

la Ministerio de Educación

recuperación de cuencas hidrográficas.

Organizaciones Actividades relacionadas -Formación en disciplinas relacionadas

con

preservación sostenibilidad

la

internacionales

con los bosques y la biodiversidad.

y del

medio

Cooperación

ambiente

internacional. Actividades sector

afines

-Formación en disciplinas con

el

informática

al

hotelero.

Actividades afines relacionadas

Técnica

y

a la las

Gobiernos Extranjeros

telecomunicaciones

desarrollo turístico. Secretarias departamental b)De conformidad con la

y

municipal de educación

responsabilidad social con la ciudad-región: Empresas privadas de la r

95

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-Formación en disciplinas

Sector publico central y

relacionadas con la salud y nutrición de la población.

descentralizado del orden Actividades congruentes

Actividades

relacionadas

con el comercio de los

con redes y cadenas.

Organizaciones

Nacional, Departamental

internacionales

y regional

fármacos. Ministerio de Comercio y -Formación en disciplinas relacionadas

con

Turismo. Ministerio de

el

liderazgo militar y político.

Educación. Actividades afines a la seguridad turística Secretarias

de

departamental municipal

salud y Sector publico central y descentralizado del orden Nacional, Departamental y regional

Actividades

relacionadas

con los gremios y colegios de profesionales

Fuente: Matriz Elaborada por los autores del Estudio Prospectivo. Se seleccionó como eslabón nuclear del clúster, la educación generadora de conocimientos y de desarrollo, en la convicción de que ella se realiza por tres aspectos transcendentales: 1) Para la vida, 2) Para cumplir con los fines intrínsecos del ser: alcanzar la realización a través del conocimiento de la verdad y la felicidad a través del servicio a los demás y 3) Para lograr los fines intrínsecos de la educación que son la igualdad, el dialogo, la creación y el bienestar. Prospectiva de la ciudad-región Girardot y turismo. Se propone en el estudio y reflexión tres escenarios iniciales de la ciudad-región Girardot basados en la metodología de Alfredo Garay, así:

1.

Escenario entorno:

96

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Para el efecto, se comparó el análisis del trabajo “Girardot frente a su futuro” del director del Instituto de Investigación y Proyectos, INIP de la universidad Piloto de Colombia, Francois Aubourg Dejean, publicado en octubre de 1997 con la Dofa del Plan de competitividad de Girardot 2007-19, realizado en el 2006, concluyendo que las transformaciones realizadas en la década considerada son muy escasas, por no decir nulas. Los problemas siguen siendo los mismos: deficiente cultura empresarial, altos costos de servicios públicos, carencia de sistemas de información socioeconómica, debilidad institucional para la planeación, inadecuada calidad educativa, falta de cultura ciudadana, carencia de un producto turístico definido, predominio de la economía informal. (Aubourg Dejean, 1997: 560) (CID.UNCámara Comercio, 2006: 40). El escenario entorno se fundamente en dos conceptos suficientemente trabajados en teoría económica: la destrucción creativa y la incertidumbre. Conceptos que forman el eje básico para el diagnóstico del contexto general de la región. PROPUESTA ESCENARIO ENTORNO EJE DE DIAGNÓSTICO

CUESTIÓN RELEVANTE

DISYUNTIVA

1. La dinámica de los actores redunda

a. Hacer una ciudad-región competitiva

en la destrucción creativa o en la

adoptando e insertando las ventajas de

transformación innovadora. La carencia

los

de cultura empresarial, de cultura

ciudad-región con miras al logro de

ciudadana y de liderazgo colectivo

transformaciones,

inciden en la debilidad de la planeación

Desarrollar

económico..

y de la transformación del entorno.

institucional y ciudadana con base en

la

cultura

empresarial,

políticas educativas y de ciencia y tecnología.

tratados

internacionales

a

todo

en

la

nivel

b. Dejar pasar la historia de las aguas de los ríos, sin pesares ni lamentos.

2. La incertidumbre que nace del

a. Crear y fortalecer el modelo de

desempleo y de la informalidad, así

ciudad-región para todos.

como de la poca identidad con la cultura turística y de la exclusión de los

97

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

servicios por su alto costo, impide la

Concitar la voluntad de los agentes y

b. Continuar con el aislamiento y

unión de voluntades alrededor de la

estamentos

competencia desestabilizadora de cada

integración regional.

impulsar la integración del territorio

con

el

propósito

de

municipio.

regional.

Fuente:

2.

Elaborada por los autores del Estudio Prospectivo.

Escenario ciudad-región Girardot capturada

No poder aprovechar la potencialidad geográfica debido a su destrucción y contaminación por obra del hombre, es considerar capturado el territorio por la irresponsabilidad de quienes por el poder y el ansia de la ganancia sacan de circulación zonas que son patrimonio de la humanidad. En este escenario se presenta esta limitación en que la ciudad-región se encuentra capturada en su propia potencialidad e imponente geografía.

ESCENARIO CIUDAD-REGIÓN GIRARDOT CAPTURADA EJE DE DIAGNÓSTICO

CUESTIÓN RELEVANTE

DISYUNTIVA

1. La naturaleza ha sido quebrantada y

a. Hacer cumplir la Constitución y las

el equilibrio ecológico ha quedado

leyes del plan de desarrollo sobre la

reducido a mito. El país ha producido la

recuperación del río Magdalena y el

contaminación de los ríos y del paisaje.

Bogotá, al igual que las disposiciones

Los miasmas del ambiente son el

ambientales en torno a la sostenibilidad

imperio de las plagas. El país ha

ambiental y el entorno natural.

capturado la geografía y el territorio de la ciudad-región hasta el punto de

Recuperación inminente de los ríos y

b. Permitir la prevalencia del interés

convertirla

del uso del suelo.

rentístico sobre la naturaleza y el

en

DESASTRE

ECOLÓGICO

paisaje.

2. El desarrollo urbanístico de la ciudad-

a. La convivencia de la ciudad-región y

región se atrofia a la manera de embudo

el compromiso cívico como elementos

por los terrenos militares de propiedad

En la oferta turística y educadora deben

del capital social permitirá la inserción e

estatal, rompiendo con la armonía del

contemplarse diversidad de actividades

influencia de la actividad militar, como

crecimiento.

culturales-agro-eco-turísticas, incluyendo demostraciones militares.

98

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

El cuello de botella producido por las

un recurso económico productivo y

zonas militares en el desarrollo urbano

dinámico.

se constituye en captura del territorio de los ciudadanos, sin derecho a la

b. Convivir sin reparos con un enclave

propiedad sobre ellos.

militar en el corazón de la ciudadregión.

3. La poca participación ciudadana en el

a.

desarrollo turístico y cultural de la

Educar

en

turismo

cultural

ecoturismo mediante la adopción de

ciudad-región se constituye en una

Promoción

captura psicológica de la voluntad, por

ciudadana en el control de la inversión

acostumbrarse a la idea de ser una

en infraestructura y en el conocimiento

región de tránsito.

de los símbolos culturales de la región.

de

la

participación

proyectos

educativos

institucionales

(PEI) en turismo y cultura. b. Entregar la ciudad-región a los poseedores de altos ingresos.

Fuente:

3.

y

Elaborada por los autores del Estudio Prospectivo.

Escenario ciudad-región Girardot turística y educadora

El estudio de la Cámara dice: Visión. “Girardot en el 2019, se consolida como el polo de servicios turísticos y comerciales más importante del alto Magdalena y de la región, Bogotá- Cundinamarca, potenciando la posición geoestratégica respecto a los corredores comerciales nacionales e internacionales, distinguiéndose por la alta calidad de los servicios turísticos y comerciales, las facilidades logísticas y un elevado desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima de productividad, seguridad, calidad humana y bienestar”. (Cámara de comercio BtáCID.U.N: 2006) En este artículo, con base en la anterior visión se propone la siguiente: “La ciudadregión Girardot en el 2030 continuará siendo el polo de desarrollo más importante del centro del país, en torno a los servicios turísticos, comerciales y educativos potenciando su vocación ecológica preservadora e integradora de su entorno natural, distinguiéndose por la calidad de los servicios en los que se ha afirmado como de avanzado desarrollo, así como también en las facilidades logísticas

99

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ofrecidas y en desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima de productividad, seguridad, paz y bienestar”. Asociada a esta situación de insatisfacción se encuentra la tendencia a la delincuencia y a las infracciones a la ley por parte de la población excluida y particularmente por la población infantil y la adolescencia, proyectándose como una debilidad significativa del desarrollo turístico de la región, que solamente con políticas educativas tempranas se puede neutralizar su tendencia. En el estudio sobre el perfil diagnóstico de la problemática de los menores infractores en Girardot en el quinquenio 2003-7 se establece que de 1.102 infracciones de menores, el 24.86% corresponden al delito de hurto y daño en bien ajeno. En tanto que el solo hurto asciende al 18.60% y el hurto calificado es el 3.81% ( Oviedo,2009:57). En total, el hurto significó el 47.27% de los delitos cometidos por los jóvenes definidos conforme a ley1098/96, quienes según el estudio de Oviedo mencionado se ubican en los estratos sociales 1 y 2, acosados por la pobreza y la precariedad atentan contra la seguridad turística de la ciudad región. ESCENARIO CIUDAD-REGIÓN TURÍSTICA Y EDUCADORA EJE DIAGNÓSTICO

CUESTIÓN RELEVANTE

DISYUNTIVA

1.La incipiente infraestructura de la

a. Construir, mantener y proyectar

trilladora puede ser el comienzo de la

futuras ampliaciones del nuevo puerto

construcción del puerto turístico, al

Futuro

estilo de la Nova Icaria en Barcelona

portuario.

constituida en barrio marítimo.29

puerto

turístico

y

muelle

turístico de la ciudad-región Girardot. b. Construir puertos turísticos en cada ciudad.

2.El

país,

incluidos

los

propios

habitantes, han convertido la ciudadregión

Girardot

en

un

a. Construir un mega-eje turístico o Zona Franca Turística

desastre

29

Este proyecto es un planteamiento de los estudiantes de arquitectura Carmen Julia Villamil C y Julián Ricardo Ortegón formulado en la tesis para optar el título de arquitectos, titulada “Recuperación ronda río Magdalena” U.P.C. 2.006.

100

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ecológico, hasta el punto de poder

Recuperación

y

manejo

de

las

decir que se ha vivido de espaldas al

cuencas

Magdalena,

del

río

destino del Magdalena y del rio

Bogotá, Pagüey y Sumapaz.

del

b. Crear un distrito turístico del Alto

Bogotá.

Magdalena.

3.La competencia por los turistas es

a. Diversificar como un todo, la oferta

fuerte

y

desigual,

factor

que

al

turística

de

integrarse en ciudad-región se crea un

Expandir y adecuar la oferta ambiental

extendiendo

polo sólido de desarrollo turístico,

a un polo de desarrollo Agro-eco-

ámbito militar.

mutuamente beneficioso.

turístico-cultural de la ciudad-región.

la

ciudad-región,

su acción incluso al

b. Especializarse en una clase de turismo para complementarse con la de las otras ciudades de la región. 5.En la ciudad-región existe una alta

a. Articular la educación básica con la

población

superior

joven

deseosa

de

evolucionar hacia mejores condiciones de vida. A esto se agrega la movilidad migrante

y

la

alta

tasa

desarrollando

educativos

programas

institucionales

sobre

turismo, medio ambiente y cultura

Ciudad educadora futura.

de

ciudadana.

desplazamientos.

b. Crear y fortalecer la educación tecnológica

a

fin

de

apoyar

el

desarrollo económico empresarial. 6.No

es

posible

conseguir

un

a.

crecimiento sostenido sin la creación y Ciudad-región

región

Ciudad educadora

la

transmisión

y

educación

superior

debe

orientarse a la creación de nuevos

adopción de conocimientos. La ciudadfacilita

La

del

conocimiento.

conocimientos

con

altos

retornos

sociales, mediante la investigación y el

acumulación de tecnologías en su

apoyo a los desarrollos tecnológicos,

entorno.

especialmente las TICS. b. Crear instituciones orientadas a la formación de competencias laborales.

7.La ciudad-región no se perfila como una

colectividad

participativa

a. Crear y sostener las nuevas

y

facultades de Derecho y Ciencias

comprometida. Tampoco abundan los

Ciudad

líderes

ciudadana y liderazgo.

en la región. Este es un

educadora

en

cultura

políticas, así como

Periodismo y

Trabajo Social, a fin de crear una masa

problema de capital social y capital

crítica para el liderazgo de la ciudad-

humano.

región.

101

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

b. Focalizarse en la formación técnica y tecnológica.

Fuente:

Elaborada por los autores del Estudio Prospectivo.

Identificación de las variables Sin embargo, la fase que se aborda en este capítulo es bastante importante porque los elementos diagnosticados y descubiertos son integrados en una matriz de variables esenciales para el futuro de la ciudad región Girardot. Variables que según su grado de influencia o dependencia sobre una o sobre todas ellas, ayuda a construir un eje de desarrollo con impactos ciertos en el entorno. Las variables identificadas son: 1. Recuperación Cuencas 2. Depredación ambiental 3. Ventaja geológica 4. Involución ribereña 5. Discriminación del uso del suelo 6. Baja identidad regional 7. Especialización no definida 8. Desconocimiento de patrimonio y riqueza históricos 9. Precaria apropiación del turismo cultural 10. Exclusión en bordes ribereños. 11. Cultura cívica incipiente 12. No pertinencia educativa 13. Dispersión en la ciudad educadora 14. Potencial liderazgo 15. Captura de la Ciudad región 16. Pérdida del sentido de pertenecía.

102

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

MATRIZ

DIACRONICA

ESTIMADA

Variables esenciales

Variables dependientes

1.

Recuperación Cuencas

Recuperación Cuencas

2.

Especialización

3. Alta 4.

no

Captura

Precaria apropiación del

región

turismo cultural

Pérdida del sentido de

No pertinencia educativa

pertenecía.

Variables

derivadas

de

las

esenciales

Baja

No pertinencia educativa

definida

de

la

Ciudad

Variables derivadas de las dependientes

1.

Ventaja geológica

Potencial liderazgo

2.

Involución ribereña

Desconocimiento

3.

Depredación ambiental

patrimonio

4.

Discriminación del uso

históricos

y

de riqueza

del suelo

Dispersión en la ciudad

5.

Cultura cívica incipiente

educadora.

6.

Exclusión

en

bordes

ribereños. Baja

Alta

DEPENDENCIA

Esta selección de variables es susceptible de modificarse por otras con mayor potencial. La importancia de las variables en cuanto al poder de influir y de crear posibilidades de transformación del entorno regional objeto de la prospectiva, se desprende de su ubicación en el sistema de ejes cartesianos. En síntesis esta matriz diacrónica, los escenarios iniciales y los demás desarrollos emprendidos en

103

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

este trabajo servirán de apoyo para visualizar el futuro próspero de la ciudad región Girardot.

PANEL EXPLORATORIO. LOS FUNDAMENTOS DEL FUTURO DE GIRARDOT 2030, INVESTIGADORES: DR JULIAN BUCHELI HURTADO. DOCENTE Y DR JOSÉ J ORTIZ

BOJACÁ. DOCENTE ALTO MAGDALENA, UNIVERSIDAD

PILOTO DE COLOMBIA30. La ciudad región Girardot pensando en el futuro a 20 años adelante ha detectado que su principal problema es político más que económico. Así lo manifiesta un experto panelista, quien categóricamente afirma que “la gente en la ciudad región consigue el sustento mínimo y con eso está satisfecho”. De aquí se sigue que la informalidad no es, en la región una consecuencia de los fallos del mercado, sino una forma de cultura ciudadana, que se puede generalizar para las regiones donde el turismo es el eje del desarrollo regional. Con todo, el fundamento de esta característica del habitante de la ciudad región es político, en el sentido de no promover y profundizar las políticas educativas y turísticas para la región que harían posible cambiar en el pueblo la perspectiva de su actividad productiva. El liderazgo político, que en la región se ha delegado en la gente de la capital, tiene la responsabilidad de orientar las miradas y los intereses de la región hacia el esfuerzo formal y productivo generador de desarrollo sostenido. Sin embargo, cualesquiera que sean los impedimentos para impulsar el desarrollo de la ciudad región Girardot, este se hará visible con la integración de la región. Con el documento base “Variables comparables en los escenarios iniciales de estudio prospectivo de la ciudad región Girardot 2010-30” (Bucheli,2010) como

30

Copiado textualmente

104

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

insumo primario de la discusión, se esquematizó el debate entorno a los siguientes temas: -

Impedimentos insalvables para el logro del desarrollo sostenible de la ciudad región Girardot

- Escenarios de oportunidades no comunes para la ciudad región. -

Variables motrices que aceleran el desarrollo futuro de la ciudad región.

La exposición tomada como referencia para esta actividad versó alrededor del Desarrollo económico como esperanza colectiva, ligada al futuro de las nuevas generaciones. El sueño de ver una región con autonomía económica, con liderazgo político y con una colectividad identificada con su entorno y orgullosa de la calidad de los servicios

suministrados a propios y extraños, es una preocupación de

permanente reflexión de la comunidad para construir capital social y mantener la esperanza que el desarrollo de la ciudad región, sí es posible. Análisis de resultados del panel. Intervención de los expertos De los ejes problemico que se identificaron en el panel con la participación de líderes gremiales y representantes de los sectores financieros y reales de la economía de la ciudad región, se destacan los siguientes: -

Escaso desarrollo del capital social:

inexistencia del entramado social

requerido para encontrar sinergias, toma de decisiones en forma aislada por los principales actores, discontinuidad intergeneracional en los proyectos de largo alcance, carencia de líderes fuertes en la región, desorientación de la juventud frente a los horizontes de la ciudad y de sus propios proyectos de vida, carencia de sitios de integración social como clubes (Los últimos bastiones fueron el club del comercio y el club Unión, ya desaparecidos ), falta de identidad del Girardoteño que se refleja en que muchos forjadores de

105

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

desarrollo son de otras partes del país, escasa cultura ciudadana y muy baja participación ciudadana en las veedurías como mecanismo de control. No hay comportamientos cívicos para preservar los recursos hídricos y en general el medio ambiente. Hay desarticulación entre todos los sectores. - Condiciones económicas que inviabilizan el desarrollo: no hay inversionistas. Desapareció la sociedad de lujo emprendedora. ¿Qué ha pasado con las finanzas municipales? Ha habido un retroceso de por lo menos veinte años en la generación de PIB. Empresas tabacaleras, cafeteras, alimenticias y otras más, desparecieron de la región. No son claras las políticas municipales de incentivos a la inversión y el capital se desplaza a otras ciudades circunvecinas, como Ricaurte, Guamo, etc. La carestía de los servicios públicos ha frenado la competitividad de las empresas y este es un rasgo histórico que no se ha logrado superar. La informalidad de la economía se ha venido incrementando, por una cultura de la evasión, que es cohonestada por profesionales de la Contaduría Pública y de otras profesiones en funciones de asesoría mal orientadas. No hay cultura de la formalidad económica. Las condiciones para crear empresa son engorrosas y la tramitología desestimula la formalización. Los grandes estudios se sesgan por intereses que no benefician el desarrollo de la ciudad, lo que se refleja en el “plan de competitividad”, que no contempló el desarrollo del aeropuerto Santiago Vila, lo cual esconde intereses que no se identifican con el desarrollo en la región. -

Carencia de compromiso político del sector gobierno municipal: El sector

público como gobierno local no ha contribuido a la formación del capital social que tanto se requiere sino que al contrario se ha aislado de la integración con el sector privado y social. No asiste al consejo de competitividad, escenario por excelencia de integración. No hay un planteamiento claro de incentivos a la inversión. No hay coordinación entre la economía privada y lo público. EL fracaso

106

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

de la elección popular de alcaldes, se refleja en el avance de la corrupción, destructora del capital social. Grandes personajes fueron alcaldes, cuyo único interés era lograr la prosperidad general. Ahora no aparecen y no hay interés por lo social. Es la iniciativa privada la que mantiene a flote la economía de la ciudad. -Inadecuación del sector educativo a las necesidades del desarrollo: No existe una clara pertinencia de las ofertas educativas en el nivel técnico, tecnológico y profesional, para las condiciones actuales de desarrollo y mucho menos para las potencialidades de desarrollo que se vislumbran para la región. En la educación básica y media se detectan serios problemas de calidad. No se ha tocado a fondo en estos niveles el problema familiar, a pesar de que se han iniciado esfuerzos en algunos colegios en ese sentido. No hay cátedras de formación ciudadana sobre la importancia del voto y la participación ciudadana, entre otros. No se forma para el liderazgo en la creación de empresas. EL problema frente al desarrollo exige mayor articulación. -Inexistencia de la visión turística de largo alcance: Girardot carece de una oficina de turismo, siendo una ciudad turística por excelencia. Ello muestra que no hay una verdadera orientación en ese sentido. Las grandes inversiones turísticas no aparecen. Los esfuerzos por “volver al río” se desvanecieron sin que se hayan producido grandes resultados para enrumbar la vocación turística con fundamento en el río. La desaparición de los clubes es un reflejo de esta ausencia de vocación turística Propuestas claves: - Se crearía un verdadero clúster turístico alrededor de la industria del cine, como uno de los ejes de desarrollo dadas las condiciones de ciudad amable de Girardot seleccionada para grabar muchas obras de cine y televisión.

107

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-Crear un sitio de hacer la vida intelectual de la ciudad: actividades cívicas para hacer conversatorios, arte, crear una institución para las tertulias frecuentes sobre la ciudad región. - Fomentar el desarrollo del capital social: El fortalecimiento de las alianzas es un proceso que ya se ha iniciado, como lo demuestra la Cámara de Comercio y Fenalco de la ciudad cuando se sientan a negociar el enfoque y agenda de actividades que impulsen el desarrollo, para no duplicar esfuerzos. También lo demuestra el esfuerzo que está desarrollando el Programa de Contaduría de la U. Piloto, que ya ha hecho alianzas para capacitar a los empresarios, prestarles asesorías y el fortalecer la creación de empresas, pero que requieren de un gran fortalecimiento, para sacar el mejor provecho de estas sinergias. -Crear la oficina de turismo como faro de esta actividad en la ciudad. Fenalco ha solicitado ser esa oficina y quiere poner a disposición de ese objetivo toda su logística y su interés en el tema. - Aprovechar el retiro activo de muchos empresarios que se ubicarían en una posición geográfica privilegiada para desarrollar los negocios tanto en la ciudad como en el circuito circunvecino, atrayendo nuevamente la inversión a la región, centrado en crear la distribución logística de la carga del país. Existe un punto de la Bolsa de Valores que no se ha aprovechado suficientemente y debería ser un eje que irradie el estímulo a la participación en la creación de riqueza para la ciudad y la región. -Crear la región con base en dos municipios de Cundinamarca (Girardot y Ricaurte) y dos del Tolima (Flandes y Melgar), adecuando la legislación para tales efectos y así darle desarrollo a la zona regional, que no ha cogido fuerza por mezquindad política

108

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

-Creación en la secretaria de competitividad. En este sentido existe la página web ¿Girardot como vamos?, se la debe extender a ¿Ciudad región Girardot, como vamos? Ello puede contribuir a fortalecer la conciencia ciudadana a participar más en el desarrollo de su ciudad y de la región, ejerciendo un mejor control de la utilización de los recursos públicos y orientar la utilización de los privados. Las conclusiones del panel exploratorio son: -

Crear los incentivos adecuados para generar un clima propicio para la confianza de los grandes inversionistas en la ciudad región, que más por intereses de clases dominantes que por conveniencias de economía real, se abstienen de crear riqueza en el futuro de la ciudad región.

DIAGNÓSTICO ECONÓMICO DE GIRARDOT 2005-200631 De igual manera, Girardot es un Municipio donde el comportamiento económico es regular y esto por ende afecta a la comunidad en su progreso por la ausencia de oportunidades productivas en el ámbito laboral generando desempleo, vandalismo a la par que el comercio infantil que no contribuye en la calidad de vida.

Las organizaciones son importantes para el desarrollo sostenible de un territorio; Girardot ha sufrido el desplazamiento de las organizaciones por el cierre de ella esto ha originado una disminución en sus ingresos y un alto desempleo, que por ende genera problemas sociales para la localidad. La ciencia y la tecnología han generado en el mundo una nueva forma de administrar con inteligencia gerencial y

31

por Diego Armando Castro Munar, copiado textualmente.

109

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

transferencias tecnológicas aumentando la productividad en la elaboración de productos para el consumidor final.

Según el diagnóstico económico a nivel nacional un TLC no es una ventaja competitiva

sino

una

oportunidad para los

países

firmantes, la

ventaja

competitiva se gana en el proceso de negociación que realicen los participantes en las respectivas rondas. Al mismo tiempo el país firmante debe tener un tipo de cambio competitivo, desgravación de aranceles, un sector financiero confiable, recursos humanos de calidad y una inflación de un digito, todo lo anterior contribuye a la nación a adquirir competitividad en el mercado global expandiendo los productos que se fabrican en el país. De otro

lado

en

la

negociación

habrá regiones perdedoras y ganadoras

dependiendo de la infraestructura, vías de acceso, ubicación geográfica y situación financiera con los cuales cuentan una región o territorio del país que va al firmar el tratado.

Por eso es importante que Colombia haga un proceso de regionalización entre los municipios teniendo en cuenta las condiciones culturales, geográficas y cercanías, para conformar regiones fuertes evitando posibles desequilibrios económicos y sociales. Esta regionalización se conformaría con alianzas estratégicas entre los municipios más cercanos para generar un proceso de desarrollo en cada territorio.

Para el caso de Cundinamarca y el Alto Magdalena se debe trabajar en la regionalización de municipios que se encuentren cerca entre sí, con costumbres y culturas similares e igualmente, se encuentren con fáciles vías de acceso. Ejemplo de ello sería Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nariño y Guataquí.

Al

mismo

tiempo

que

Flandes,

aunque

no

pertenece

a

Cundinamarca tiene los mismos factores que los demás y contribuirá en el 110

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

desarrollo de las regiones. Estos municipios hermanos deberían especializarse en el turismo regional ya que cuentan con un clima tropical similar, infraestructura turística y hotelera, con un factor positivo para estos municipios son reconocidos como sitios turísticos. En efecto el TLC no debe , ni puede entenderse como una medicina que aliviará el desarrollo económico de una nación o región simplemente es una herramienta más que el gobierno puede implementar para propiciar un mejor desarrollo social y económico al país.

En Colombia una de las regiones económicas que día a día vive un constante desarrollo sostenible es Cundinamarca; gracias a las actividades económicas, geográficas permiten que los sectores turístico, agrícola e industrial ayuden al fortalecimiento económico del Departamento.

Según el Censo Económico de Cundinamarca de 1999, la provincia del Alto Magdalena32 tiene un “ total de 5121 establecimientos conformadas así: 265 industria,

2939 comercio

y 1917

en

servicios”33. Pero

como

departamento el comportamiento industrial ha caído debido

tal en

el

a la apertura

económica de los años 90 también porque, las políticas internas de las grandes empresas lo cuales buscan posicionarse en mercados extranjeros ejemplo Bavaria; otras organizaciones se han ido de los municipios por altos impuestos y servicios públicos, también porque se ha terminado las exenciones tributarias convirtiéndose en capitales golondrinas perjudicando las economías de los territorios donde se encuentran. Por otra parte se ha visto un crecimiento en la actividades comercial y de servicios, ya que

la mayoría de los habitantes de la región crean sus propio

negocios; debido a la ausencia de políticas de empleo en las provincias el cual a largo plazo se convertiría para el gobierno central en un problema social y 32 33

Girardot, Ricaurte, Guataqui, Agua de Dios, Tocaima, Jerusalén , Nariño y Nilo. Fuente: Secretaría de Desarrollo Econnómico del Departamento y DANE, Censo Económico de Cundinamarca

111

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

económico ya que muchas de esas personas no contarían con una pensión y seguridad propia que les brinde un bienestar en su vejez. Cabe concluir que la notoria disminución de las industrias; la ausencia de nuevas empresas industriales, el poco crecimiento de expansión de las mismas y la subutilización de la capacidad instalada contribuyen al desempleo galopante que tiene la región.

De otro lado, conviene decir que la provincia del Alto Magdalena y sus Municipios en conjunto no cuenta con suficientes vías de acceso, infraestructura y políticas de vivienda social, a esto se suma la ausencia de un proceso de regionalización que permita aprovechar sus recursos y desarrollo social que tanto necesitan los Municipios.

En el Estudio Económico de Girardot 2005- 2006, en su análisis de coyuntura económica se encontró: -

Recuperación económica gracias a las inversiones locales, regionales, extranjeras que contribuyen al desarrollo económico del municipio.

-

Emprendimiento y confianza de los habitantes ha permitido generar nuevas inversiones en infraestructura comercial como la creación de nuevos Centros Comerciales: El Oasis, Pasaje Real, El Parque y Sucre entre otros, contribuyendo a nuevos espacios de trabajo para los habitantes del Municipio,

este despegue comercial se debe a las

garantías en las políticas territoriales y en el sentido de pertenencia del propio ciudadano que favorece directa e indirectamente en la activación económica de Girardot. -

El esfuerzo de la administración territorial por el turismo se

está

aprovechando como una oportunidad de expansión para Girardot en el contexto regional, Nacional e inclusive internacional. Exhibiéndola como una metrópoli sana, segura, cultural y de diversos matices en diversión 112

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

turística. De otra manera, es necesario una mayor inversión en infraestructura turística por parte del sector privado; debido a que en la actualidad es insuficiente para ser competitivos en el entorno turístico. Para ello se necesita responsabilidad y empeño en las políticas públicas del distrito de Girardot. -

Es necesario; realizar inversiones en infraestructura hotelera y recreacional de grueso calibre para generar confianza a los nuevos inversionistas ya sean extranjeros, Nacionales y locales permitiendo así el destino de nuevos dineros para la inversión de la ciudad en temas turísticos.

En el análisis social: Según los datos registrados en el Sisben Girardot 2005, se presentaron cifras s altas en el número de habitantes para los niveles 1, 2 y 3. Mientras que para los niveles comprendidos del 4 al 6 el número de habitantes es bajo; destacándose un aumento en el guarismo de habitantes en los niveles “1 y 2, encontrándose con 33.596 personas para el primero y 33.685 personas para el segundo. El total de habitantes sisbenizados por niveles del 1 al 6 asciende a 88.189.”34 La participación porcentual de habitantes en el nivel uno es de 38.10%, mientras que en el nivel 2 se encuentran en 38.20%; cifras altas y preocupantes para Girardot en el contexto social. Por otra parte, en el nivel 3 las cifras ascienden en 22.79% siendo un porcentaje menor que los niveles uno y dos en su conjunto; los anteriores guarismos en los niveles analizados significan que la ciudad de Girardot presentan un número creciente de personas con poca capacidad económica.

34

Sistema de Selección de Beneficiarios de Girardot – Cundinamarca. Número de personas por área Urbana y Rural. Cuadro 1. Año 200512-13. Pág.1.

113

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

De otra forma, los niveles del 4 al 6 presentan porcentajes bajos expuestos en su respectivo orden; 0.71%, 0.18% y 0.03%; Esto significa que en la ciudad se exhibe una disminución de habitantes en los altos niveles económicos, presentándose una problemática social.

En efecto; el aumento de habitantes en los niveles comprendidos del 1 al 3 y la mengua de personas de los estratos del 4 al 6, se percibe como una disminución de los ingresos y un bajo nivel calidad de vida en los ciudadanos de Girardot. Por otra parte, la pauperización en el contexto social de Girardot también se debe a causas de acontecimientos económicos-sociales y políticos a nivel local, Nacional e internacional causantes de la pauperización de las clases menos favorecidas. En el ámbito local, se destaca la creciente deuda Municipal y la ausencia de políticas sociales en los diferentes gobiernos de turno subrayándose: el bajo crecimiento en los subsidios a los estratos más vulnerables, el poco crecimiento en cobertura de almuerzos comunitarios para los estratos más bajos, la ausencia de estrategias sociales para aumentar los cupos a nivel de Educación Básica, Media, Técnica y Universitaria e igualmente el bajo nivel en la cobertura de salud pública.

Pero, en territorios donde abunda el hambre, la miseria, la desnutrición, la desigualdad, el desempleo, la ausencia en servicios públicos y adecuadas vías de acceso a las localidades, no contribuyen al desarrollo de las localidades, pero si incrementa las desigualdades sociales; Ya que los pobres no tendría las mismas condiciones para enfrentarse a la ola global debido a la baja capacidad monetaria con que cuentan. Pero si beneficiaria a los habitantes con un gran concentración de ingresos. Por otra parte, la ausencia de servicios de primera necesidad como: agua, luz, teléfono, educación y cultura no permitirían homogeneidad entre los habitantes de un territorio frente al mercado global debido a la ausencia de condiciones económicas – sociales convirtiéndose en cuello de botella para el desarrollo de la localidad. 114

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Este autor Diego Castro Munar , da a conocer las ideas propuestas de Juan Camilo Restrepo que se manifestaron en la conferencia “Economía social de mercado y tratados de libre comercio”, En el Seminario Convocado por la Fundación konrad Adenauer y la fundación social, Bogotá, mayo 20 de 2004 y se concluyó que se destaca que la globalización:

1 Perjudica a los territorios pobres debido a la baja capacidad de consumo. 2 La ubicación geográfica y las condiciones climáticas de algunas regiones no contribuirán con el desarrollo del TLC, pero sí aumentaría las inequidades sociales del territorio local. Para ello se requiere una acción deliberada y directa del estado para tratar de compensar estos desequilibrios regionales y lograr un desarrollo más armónico del conjunto de los países. De lo contrario, la creciente internacionalización de la economía llevará a que haya regiones cada vez más opulentas y regiones cada vez más atrasadas. Por el contrario: puede acentuar los desequilibrios ya de por si protuberantes que existen entre la diversas regiones de Colombia. Que exactamente lo que ha sucedido con México. Mientras el TLC, ha fortalecido el desarrollo de los estados del norte y lo “enclaves” de la maquila, ha acentuado el rezago de los estados del sur muy especialmente de aquellos de exclusiva ovación agrícola.”35 En la anterior reflexión del Dr. Restrepo explica que la ubicación geográfica de las regiones y sectores agrícolas no tecnificados serían los más afectados con el acuerdo, debido a que las regiones en Colombia no están en un completo desarrollo para competir. 3 La ausencia de infraestructura vial no favorecerían a la expansión económica de la localidad, las desigualdades a nivel de ingresos y servicios de primera necesidad permitirían una mayor pobreza para la localidad. 35

Restrepo Salazar Juan Camilo. La segunda generación de las reformas descentralistas en América Latina. Colombia Regional Alternativas y estrategias. Regiones para complementar los niveles subnacionales. Primera Edición Septiembre 2005. Págs.344. Pág.36.

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“Para, el caso de Girardot actualmente un TLC no contribuiría al desarrollo local debido a los siguientes factores sociales y económicos que presenta el Municipio. primero; el creciente número de habitantes en los niveles del uno al dos, el bajo nivel en el ingreso de las personas no propiciaría un desarrollo social, pero si aumentaría la pobreza para la sociedad Girardoteña. Segundo; la ausencia de infraestructura turística y vial no contribuiría al desarrollo de la localidad en el contexto turístico. Además el galopante desempleo por el cual atraviesa la ciudad aumentaría las desigualdades sociales por el bajo nivel de ingresos entre los niveles económicos. Igualmente, la ausencia en la tecnificación del sector agrícola no permitiría que la localidad fuera competitiva en el mercado global. Por otra parte, el abandono de las zonas ribereñas en el ámbito ambiental y social que vive Girardot no permitiría fomentar estrategias para el desarrollo económico.”36

Cabe mencionar; lo que está pasando en el contexto social de Girardot con los indigentes y lo que está sucediendo con la infancia lo cual es aterrador:”niños que juegan con tierra y comen de ella porque el alimento no les llega a su estómago es un reflejo de la crueldad del modelo neoliberal-aperturista”37 “El Municipio de Girardot reporta tasas de muerte por desnutrición de un 12.36% dividiéndose en niños menores de un año con un porcentaje de 9.76%. Mientras, los menores de cinco años tienen un porcentaje de 2.6%”38. Las cifras anteriores demuestran que los infantes del Municipio mueren por desnutrición debido a las condiciones alimentarías y a la ausencia de políticas sociales que generen un

36

Copiado textualmente del Diagnóstico Economico de Girardot 2005-2006

37

Periódico Girardot Cambio 2000. Abril 24 de 2004. ISSN0123-2274. Resolución 5879 Ministerio del Interior. Pág.7. 38

Ibíd.2. Pág.7.

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desarrollo social, con el fin de evitar desequilibrios sociales y un bajo nivel de vida para los habitantes de Girardot.

Los niños que mueren de hambre a la orilla del río, los ancianos que viven en condiciones precarias, los desplazados que se encuentran en la ciudad, la desnutrición, la explotación sexual de los jóvenes, el bajo ingreso de los habitantes de Girardot, la ausencia de servicios básicos de primera necesidad, el desempleo y el bajo poder adquisitivo generan la extrema pobreza de la ciudad. En efecto; en las ciudades turísticas de Colombia se aprovechan los recursos naturales para su desarrollo económico y social. Pero en Girardot estos recursos naturales no son utilizados para el turismo sino como polos en donde abundan la pobreza, desigualdad e inequidad social, ejemplo de ello es la orilla del río Magdalena.

De otra manera, la sociedad presenta cifras alarmantes de pobreza, debido a que las familias de la ciudad no tienen poder adquisitivo, ni viviendas en buenas condiciones e igualmente la ciudad presenta pésima estratificación que no mide la calidad de vida del habitante Girardoteño. De otro lado, “dadas las nuevas realidades Internacionales; en las cuales el conocimiento, la Transferencia tecnológica, El desarrollo científico y el Poder de la informática-dinámicos y complejos hacen que los clusters ó “grupos” Tengan gran importancia

en

una

economía

globalizada,

transnacionalizada

e

Interdependiente.”39 La apertura es una realidad en todos los países del mundo y esta trae consigo alta tecnología e información a las organizaciones que buscan competir en el mercado internacional. Para eso las empresas deben de efectuar; estrategias administrativas como: disminución en sus costos laborales y operativos

39

XIX Congreso Nacional de Administradores de Empresas. Conferencia pronunciada por Ismael Granados. Importancia de los Clusters en el Desarrollo y Mejoramiento de Competitividad Empresarial. Ibagué Tolima. Octubre 2003.

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implementando alta tecnología que a su vez sean manejadas por personas especializadas en herramientas productivas. Generando valor de la empresa en el mercado competitivo. Igualmente;“Las aplicaciones en la Inteligencia Tecnológicas creadas en las oficinas se incorporan al los procesos de fabricación y controles de máquinas. El trabajo de conocimiento ocupa un lugar importante en la fábrica, e igualmente la integración en las investigaciones se encuentran divididas por: conceptos, sectores, tecnologías, herramientas, diseño y entorno.

Las conclusiones que da el autor, referente al cierre de las fábricas en Girardot son:

-

Primero, el cierre de las empresas en la ciudad es debido a políticas de expansión que realizan para mejorar la prestación del servicio al cliente.

-

Segundo, que las maquinarias que existían en las organizaciones de la ciudad no eran competitivas frente, a otras nuevas tecnologías.

-

Tercero, que ni si quiera se producía un 6% del total Nacional en las organizaciones de la ciudad.

-

Cuarto, que las tecnologías que se encontraban en las empresas de la ciudad mantenía una tecnología ineficiente, frente a los nuevos cambios globales.

-

Quinto, que las plantas de producción a nivel de plan logístico y operativo eran pésimas para el proceso productivo lo cual generaba un cuello de botella para la minimización de costos.

-

Sexto, las políticas organizacionales contribuyeron al cierre de las industrias de la ciudad, al igual que los altos impuestos. Pero la causa general fueron la medidas internas que optaron las industrias para cerrar

-

las plantas donde no se generaba una altísima producción de sus productos.

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-

Séptima, que las plantas productivas para minimizar sus costos de nómina, cerraron en Girardot generando un galopante desempleo y ocasionando a su vez un empobrecimiento social.

El tema de pobreza va ligado con el desempleo, debido a que la primera se origina por causa de la segunda; ejemplo de ello es lo que está sucediendo en Girardot; debido a que por el aumento en desempleo del Municipio; se ha originado una disminución en el deterioro de la calidad de vida de los habitantes y bajos ingresos lo cual afecta el desarrollo económico de la ciudad.

Según

el

Dane

y

Planeación

Municipal

en

Girardot

“habitan

133.097

personas,”.Pero 112.660 son pobres y solo 18.340 tienen capacidad económica aumentando la pobreza en proporción al desempleo De otro lado, en los niveles económicos del Sisben de Girardot se exhibe un crecimiento promedio de 50.439 habitantes en los niveles del uno al dos, mientras que el promedio para los niveles cuatro y seis es de 269 habitantes, presentándose desequilibrios en las cifras para los niveles analizados demostrándose la grave problemática social en la que se encuentra la ciudad.

Según la Cámara de Comercio de Girardot 2005 los tipos de organizaciones que han cerrado en Girardot; sobresalieron las personas naturales en 48.05%, los establecimientos de comercio con 45.53% y las empresas de sociedad limitada en 4.71%. Mientras que las empresas de menor rango son: sociedades anónimas 0.29%, sociedad comandita simple 0.32%, sociedad comandita por acción 0.02%, empresas asociativa de trabajo 0.17%, sociedades civiles 0.07%, empresas unipersonales 0.83%. Por otra parte, el cierre de las agrupaciones empresariales en el Municipio a nivel natural, comercial y de sociedades limitadas; han afectado el desarrollo comercial y económico de Girardot. De otro modo, el promedio de empresas cerradas ascienden 119

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a 3.897; generando desigualdades económicas-sociales como: el desempleo, el hambre, la miseria, los bajos ingresos de los habitantes del municipio, conllevando a una calidad de vida paupérrima para la localidad.

Ahora bien, si se analiza los niveles económicos de las personas de estratos del 1al 3; se destaca los siguientes porcentajes en su respectivo orden 38.10%, 38.20% y 22.79% ; exhibiéndose la ausencia de ingresos de los habitantes del Municipio; afectándose así las ventas de las organizaciones que viven del comercio debido al bajo consumo y poca capacidad de compra. La disminución del poder adquisitivo del habitante en un territorio es síntoma de pobreza, y esta afecta la capacidad de compra de la persona en el mercado territorial, generando disminución en las utilidades en las organizaciones, ocasionando el cierre y el desempleo en el Municipio. “El incremento del desempleo en Girardot va en proporción a la pobreza social la cual vive el Municipio. Las alarmantes cifras tomadas por el periódico Girardotcambio 2000 indagadas a través del DANE, Sisben y planeación Departamental. Exponen que la ciudad de Girardot vive en una crisis económica con una enmarcada pauperización social sin precedentes; debido a que existen 112.660 personas pobres y en condiciones inhumanas. Que en una vivienda habitan hasta 8 familias y que las cifras del desempleo galopante se encuentra en 60.000 personas convirtiéndose a un largo plazo en problema social.”40 En el anterior párrafo se ha analizado que los programas cortoplacistas en los gobiernos de turno no ha podido controlar el tema de mendicidad que se enfrasca Girardot; generando explotación infantil, inseguridad

40

Ibíd.3. Pág6

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en los barrios, degradación social, pandillas, hambre y miseria que no generan un equilibrio social y sostenible.

ESTRATEGIAS SOCIALES PARA COMBATIR EL DESEMPLEO Y LA EXTREMA POBREZA EN LA CIUDAD DE GIRARDOT. • Programas contundentes en lo social. • Programas de vivienda para la ciudad. • Mayor inversión del sector privado y público. • Inversión en infraestructura. • Una adecuada estratificación al municipio. • Reforma estructural a los impuestos de la ciudad y a las exenciones tributarias. • El fortalecimiento del sector educativo para la ciudad a nivel primaria, media, técnica y universitaria con subsidios a los estratos menos favorecidos. Fortalecer el sector cultural de la ciudad. • Realizar alianzas estratégicas con los Municipios cercanos a la ciudad en el ámbito regional. • Fortalecimiento del sector ambiental; debido a que esta problemática social vincula al sector entorno y a los habitantes de Girardot. • Fortalecimiento de la infraestructura turística. • Acompañamiento social a las personas menos favorecidas. • Generar incentivos a los pequeños empresarios en la contratación de personal. • Ampliar la cobertura en sisben a las clases más pobres. • Capacitación al sector comercial en atención al cliente. • Llevar cifras estadísticas y sociales de la ciudad de Girardot. • Vincular a las grandes empresas que están en Girardot con incentivos tributarios para nuevas contrataciones de personal profesional y no profesional. • Buscar una regionalización justa entre los municipios cercanos a Girardot. • Intervención de los partidos políticos en el problema de extrema pobreza. • Evitar nuevos créditos de deuda pública para fortalecer la inversión social. 121

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“En el sector cultural de la ciudad no cuenta con herramientas y dinero suficiente para la realización de programas culturales en pro del desarrollo social que brinde conocimientos a los jóvenes de la ciudad acerca de las costumbres y de la importancia de la localidad a través del tiempo en el contexto nacional. Las instituciones académicas, presenta una grave ausencia en temas culturales a nivel local motivado, por el desinterés de los dirigentes políticos de turno, cuerpo directivo, docentes y estudiantes en conjunto; debido a que los primeros no generan temas pedagógico-culturales para fortalecer el sentido de pertenencia para la ciudad contribuyendo al respeto por el territorio. Cabe resaltar; que hoy los adolescentes de Girardot carecen de herramientas culturales como: (museos, programas en el contexto cultural ausencia de patrocinios para las personas que tienen dotes artísticos entre otros).

Por otra parte, es prioritario rescatar la identidad cultural Girardoteña, para fortalecer el sentido de pertenencia de los jóvenes hacia Municipio; para garantizar tolerancia, respeto y valores axiológico de la comunidad; la cultura de este territorio; se ha encontrado descuidada a lo largo de las administraciones locales, ejemplo de ello se refleja en la casa de la cultura e igualmente el completo abandono del teatro cultural. Estos dos espacios formativos de sana diversión y esparcimiento no cuentan con programas culturales-constructivos para el ciudadano de Girardot. Lo cierto; es que el primero trabaja a cuenta gotas. Mientras el segundo no se encuentra en funcionamiento; presentándose el desinterés de los gobernantes de turno y la poca colaboración de las organizaciones privadas de la ciudad.”41

41

Copiado textualmente del Diagnóstico Económico de Girardot 2005-2006

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En el sector transporte hay tres empresas de transporte público urbano :Cooperativa

de

Transportadores

Atanasio

Girardot,

Cooperativa

de

Transportadores de Girardot Ltda y Empresa Rápido El Carmen; que en

total

cuenta con 196 vehículos (buses, busetas, microbuses) de los cuales cuentan con 15 rutas. Según la oficina de Planeación de Girardot, hay 780 vehículos para taxis conformado por las empresas: Cooperativa de Taxistas Unidos Ltda, Central de Transportadores S.A, Cooperativa Auto Girardot Ltda y el resto son personas naturales.

El transparente Municipal urbano está pasando por una crisis económica debido a la extrema-pobreza por la cual a traviesa Girardot. Ya que se han creado dentro este sector “los moto ratones”; personas que no tienen un trabajo estable o no han conseguido empleo en el mercado laboral, originando el llamado rebusque social; entonces estos habitantes utilizan la moto para transportar a los ciudadanos hasta sus casas a un precio de $800, $1000 ó de $600 pesos, precios bajo que perjudica y ocasiona un desequilibrio en la finanzas del gremio transportador. Esta competencia del moto ratón frente a las cooperativas de buses y taxis que se encuentran en la ciudad reflejan el grave desempleo y la ausencia de estrategias políticas para mitigar esta problemática. Por otra parte, la desigualdad en la competencia del transporte local “moto ratón Vs cooperativas de buses y el gremio taxista; inicia con los tributos, mientras los primeros no pagan tributos, los gremios transportadores cumplen con el pago de ellos al Municipio. Segundo; el gremio transportador buses y taxis brindan seguridad en el medio de transporte. Pero la moto no genera seguridad en el transporte público; debido a que no es un medio de transporte masivo y no cuenta con los medios de seguridad en caso de accidente.

Pero esto va más allá de lo analizado el problema radica en la pobreza que vive la ciudad y la falta de oportunidades laborales que obliga a las personas a utilizar el medio de transporte para poder subsistir. 123

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Este desequilibrio social genera desconfianza por parte de los gremios transportadores a los decretos o leyes municipales que se imparte por la alcaldía local para mitigar el problema en el gremio transportador. Los moto ratones son el reflejo de una ciudad sin empleo y de garantías en seguridad social para sus habitantes. En cuanto, al sector transportador presenta otro inconveniente la infraestructura en las carreteras de la localidad es insuficiente, reducida y en mal estado, lo cual no contribuye para el fácil acceso del transporte de productos de carga, públicos y privados que se trasladan dentro del perímetro de la ciudad y fuera de ella. Girardot, necesita con urgencia una adecuación en las carreteras así como un cambio en las entradas de las vías de acceso; con el fin de brindarle al transporte urbano e intermunicipal confianza y seguridad en sus vías. De otro lado, la ausencia de buenas vías de acceso del Municipio contribuyen con el subdesarrollo para la proyección turística en el contexto regional, e igualmente se suma la ausencia en la modernización del transporte público; por parte de las cooperativas de buses para brindar medios de transporte masivos que brinden comodidad y seguridad al cliente. Equivalentemente, se necesita para la localidad la construcción de paradores de buses al beneficio de la sociedad; ya que el turista y el habitante de Girardot necesitan motivos para encontrar un confortable servicio en el transporte local.

Cabe resaltar, que el parque automotor que se encuentra en la localidad trabajando es nuevo, y es por esto que se debe generar políticas de empleo para los habitantes de Girardot evitando así la masificación de moto – taxistas, buscando un desarrollo sostenible para gremio transportador y habitantes desempleados.

De otra forma, debe de haber mayor inversión del sector privado, e igualmente del sector público para mitigar el problema del desempleo por el cual atraviesa Girardot. En cuanto al transporte local este debería visionarse a los medios de transporte masivo urbano como el transmilenio en Bogotá D.C y en otras ciudades capitales 124

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de Colombia, es así que Girardot por ser el segundo Municipio de Cundinamarca y ciudad turística le incumbiría fortalecer el transporte masivo urbano generando así un atractivo para los visitantes al igual que una organización en las rutas de la ciudad. Esta innovación contribuiría al descongestionamiento en sus calles y sitios estratégicos para esperar el transporte local generando un impacto socioeconómico para los habitantes.

Después del cierre de fábricas en Girardot, se le ha apostado al turismo como fuente de empleo para los habitantes, lo cual es conveniente generar políticas en el ámbito de inversión industrial manufacturera pequeña, mediana y grande para la ciudad, el cual debe de ir apalancado del sector turístico generando nuevas fuentes de trabajo en pro de un desarrollo sostenible para la ciudad. Las exenciones tributarias juegan un papel fundamental en el desarrollo de nuevas inversiones en una localidad. De otra forma, debe de haber mayor inversión del sector privado, e igualmente del sector público para mitigar el problema del desempleo por el cual atraviesa el Municipio fortaleciendo los sectores: Educativos, el Cultural, fomentar las Pymes y realizar una reforma estructural a los incentivos tributarios locales, con el fin de propiciar crecimiento y desarrollo para el Municipio.

Además es imperioso revisar y controlar el manejo de los servicios públicos en el Municipio ya que se han convertido en un cuello de botella para el desarrollo de nuevas empresas por los altos costos en comparación con otras lo calidades de la región; entorpeciendo el crecimiento económico y comercial de los inversionistas para la localidad. En efecto; conviene decir en estas líneas argumentativas que el turismo no es ni puede ser la única solución para el crecimiento económico y la generación de empleo para la ciudad, se necesita de otras fuentes de trabajo como el comercio y la industria manufacturera (grande, mediana y micro) con el apoyo de programas económicos de la Alcaldía Municipal de Girardot. 125

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La administración municipal debe buscar estrategias políticas para fomentar de forma organizada la creación de : micro, medianas y grandes empresas; ya sea de forma privada, pública o de economía mixta; con la ayuda de la Cámara de Comercio, Fenalco, Banco de la República, Sena y universidades en conjunto.

En efecto, las PYMES juegan un papel fundamental para el desarrollo de la ciudad por esos se hace necesario que la alcaldía contribuya con dinero público para generar proyectos de inversión controlado esta por la contraloría o un fondo de empleo local sin salirse de los parámetros de ley municipal. También el apoyo de los bancos en la adquisición de nuevos préstamos para los posibles inversionistas que utilice su plan de negocios.

En el análisis turístico, este sector se ha convertido como una alternativa de ingreso local para combatir el desempleo y la extrema pobreza.

Los atractivos turísticos con los cuales cuenta la ciudad la convierten en un epicentro de diversión y entretenimiento para la persona que la visita. El turismo ha mejorado el ingreso de algunos ciudadanos, pero no de la mayoría de los habitantes de Girardot. Por otra parte, la infraestructura hotelera, los centros recreacionales, la excelente ubicación geográfica y el clima permite marcar la diferencia con la región cundinamarquesa, convirtiéndose en una ciudad competitiva a nivel de turismo.

Pero, se debe tener en cuenta que Girardot aún necesita inversión en infraestructura turística; debido a que con la que cuenta, no contribuye con la demanda de turista que visitan la ciudad, resaltando que Girardot cuenta con un grave problema socialeconómico.

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Ejemplo de ello; se explicara de la siguiente manera: los grandes inversionistas invierten en el Municipio generando ingresos para ello e igualmente contribuyen con la generación de infraestructura y empleo. Pero este empleo que se brinda a la ciudad no es el adecuado, los puestos de trabajo que se generan son para pocas personas con salarios bajos, Por otra parte, los habitantes que tienen sus tiendas viven de los fines de semanas y puentes, pero después del fin de semana los habitantes que no tienen los suficientes ingresos para su sostenimiento, mientras que los ciudadanos que viven en una extrema pobreza no cuentan con dinero para adquirir e ir a vender productos los fines de semana. Estas inequidades son factores que se debe corregir por la alcaldía del Municipio. Cabe resaltar, que el turismo no es ni puede entenderse como la panacea al desarrollo local, simplemente es un medio alternativo de ingreso para contribuir con la economía Municipal.

De otra forma, el turismo generaría un crecimiento social siempre y cuando se trabaje en conjunto con políticas sociales, turísticas, ambientales y económicas; esta última con estímulos tributarios, además acompañado de una nueva estratificación social para los habitantes del Municipio. El turismo bien practicado funciona como medio alternativo de ingresos para el de desarrollo del Municipio y si se maneja con políticas sociales bien aplicadas contribuiría en el crecimiento de los ingresos de los habitantes evitando la pauperización social por la cual atraviesa Girardot. De otra manera, Girardot cuenta con excelentes recursos naturales – turísticos los cuales deben aprovecharse como Clústeres ó grupos emprendedores y motivadores con una visión futurista, para crear empresas a nivel turístico comenzando a transformar las fortalezas en ventajas competitivas frente a otros Municipio de la región y las debilidades en oportunidades para ser diferenciables a

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Girardot en el tema turístico en el contexto nacional apalancado de la grande mediana y pequeña empresa.

El objetivo principal de las personas que trabajan con el turismo es dar una máxima satisfacción al turista aprovechando los recursos naturales ofreciendo a los visitantes: caminatas ecológicas el gobierno Municipal y empresas privadas en el sector turísticos deben brindar; juegos, bailes, paseos en bote, explotando al “máximo las áreas de riquezas eco turísticas como: 1. Orilla del Magdalena. 2. Vereda agua Blanca. 3. la Cordillera Alonso Vera.

Por otra parte, los sitios más visitados e importantes son: a. Las cavernas. b. Camino del campanario. c. El antiguo carreteable a Nariño. d. Guabinal cerro. e. Barzalosa. f. Piamonte g. Berlín h. Pubenza “patrimonio Arqueológico de Cundinamarca”42 . Además la ciudad de Girardot cuenta con una infraestructura turística que no ha sido altamente aprovechada y también se suma el descuido del gobierno Municipal que no ha podido recuperarlas.

Infraestructura turística: Atractivos turísticos de Girardot

42

Martinez Izquierdo. Ignacio. Una Aventura llamada Girardot. Págs38. Pág.12

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EL EMBARCADERO: Presta principalmente el servicio de paseos fluviales, básicamente, cuenta con una edificación y una barcaza flotante. En las instalaciones a orilla del río presta el servicio de bar, salón de baile y posee una amplia piscina con un mirador desde el cual se puede admirar parte del recorrido del Magdalena bajo los puentes Férreo y Ospina Pérez estas instalaciones llevan prestando varios años de servicios turísticos y actualmente recibió una Remodelación en el 2002 en su infraestructura turística para atraer más al turista mejorando así la imagen ribereña.

LAS BARCAZAS DEL CAPITAN ROZO: Estas barcazas durante muchos años tuvo a su cargo el servicio turístico de paseos en lancha, y que actualmente se utiliza para que el turista pase un rato divertido y recordando como anteriormente se cruzaba el río , sobre el río se encuentra un planchón que presta el servicio de muelle, en las cual se sirven comidas típicas de la región y en ocasiones se realizan fiestas y bailes.

CASA DE LA CULTURA DE GIRARDOT ANTIGUA ESTACION DEL TREN: Actualmente, fue remodelada en el gobierno de Andrés Pastrana Arango, su función principal es el de fomentar la cultura Municipal y actividades de recreación para el turista, su personal administrativo posen algunos conocimientos sobre la situación turística de la ciudad y sus puntos de recreación, no se debe olvidar del paseo por el tren turístico que es un atractivo que se suma a la ciudad en cuanto a la diversión.

Por otra parte, el embarcadero y los paseos fluviales constituyen el principal atractivo turístico sobre el río Magdalena, por esto es necesario seguir mejorando sus instalaciones y la orilla ribereña.

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EL CAMELLON DE COMERCIO: Tiene gran movimiento turístico, es el lugar donde se centran el mayor número de turistas, se encuentra en el sector céntrico de la ciudad cuenta con un gran número de establecimientos, restaurantes, bares almacenes en instalaciones adecuadas y que satisfacen las necesidades del turista. El camellón es el lugar más concurrido en épocas de fiestas como el San Pedro, el festival del turismo, entre otros. Actualmente, este centro ha sido remodelado en un estilo de calles europeas cambiando así la cara de la ciudad para el turista que nos visita.

LOS MIRADORES DE GIRARDOT: Son lugares donde los turistas van a obtener un descanso y observar el panorama majestuoso de la ciudad, actualmente se cuenta con dos miradores en el barrio Kennedy, Rosas y el Alto de la cruz.

PISCINAS DE GIRARDOT: En Girardot, cuenta con un clima aproximadamente de 30 grados centígrados, la piscina es uno de los servicios más solicitados por los turistas visitantes que se encuentran de paso por la ciudad. Además la piscina es un elemento importante en la recreación y diversión de los Girardoteños y turistas que la visitan, generalmente esta complementado con un servicio de comidas y bebidas.

En Girardot los establecimientos que prestan este servicio son : -Piscina del Embarcadero Turístico. -Piscina del Camellón. - Piscina los puentes. - Piscina el Terminal. - Piscina santa Helena. - Piscina turística Santa Paula. - Piscina del Kennedy. - Piscina de la Esperanza. 130

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- Piscina altos del peñón Anaconda. -Piscinas del estadio.

Por otra parte, los establecimientos mencionados anteriormente son visitados con frecuencia por los turistas en los fines de semana y en épocas de alta temporada. Los establecimientos Hoteleros con mayor infraestructura y que prestan los servicio de piscina, restaurante y hospedaje. Son: - Hotel Lagomar el Peñon. - Hotel Tocarema. - Hotel Bachue. - Hotel Cascada.

Entre los Hoteles y condominios más lujosos de la ciudad se encuentra el HOTEL LAGOMAR EL PEÑON; donde se encuentra campos de golf, tenis, piscinas y un hermoso paisaje todo esto para comodidad del turista que visita este centro.

Al mismo tiempo, el abandono del parque de Bolívar, monumentos históricos, la avenida del camellón de comercio, el embarcadero turístico, miradores de la ciudad entre otros. No favorecen al crecimiento y la visión turística de las políticas Municipales en el ámbito turístico.

Según el autor, resalta que la austeridad en las finanzas municipales y en el sector turístico comprendido entre los años 2000 al 2001 arrojo cifras de -87.46%, mientras que para los años 2001 al 2002 ascendió en -37.28%, además para los años 20022003 las cifras ascendieron en -26.58%, e igualmente para los años 2004 frente al 2003 las cifras crecieron en un 109.65%, beneficiándose la economía local. En efecto; se avizora un buen desempeño turístico a mediano plazo resaltando que este debe de ir apalancado del sector empresarial de la ciudad.

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En el año 2000- 2001, según el Terminal de Transporte de Bogotá, la salida de vehículos y el movimientos de pasajeros para los municipios de Fusagasuga, vía Silvana y Girardot vía Silvana los trimestres de los años 2000-2001, presentaron crecimientos en sus trimestre para los años 2000-2001, para el primero arrojo sus cifras en vehículos 215.630 y el movimiento de pasajeros 783.903. Mientras para el 2001 arrojo en las salidas de vehículos en 170.000 y movimientos de pasajeros 588.148. Presentándose mayor movimiento en las rutas de la región. Cabe anotar que no quedan registrados los pasajeros que se recogen por fuera del Terminal de trasporte. Los Municipios de Fusagasuga, Melgar y Girardot son los más visitados por los habitantes capitalinos convirtiéndose en ciudades alternativas para el descanso, la diversión y los negocios. La ciudad de Girardot debe aprovechar esta demanda para fomentar el turismo generando nuevos ingresos para el municipio para un corto plazo.

Respecto al análisis de los servicios públicos, Girardot cuenta con cuatro empresas de servicios públicos Acuagyr S.A E.S.P y Acueducto del Peñón S.A E.S.P.,Empresa de Energía de Cundinamarca, Empresa de teléfonos de Girardot (ETG) y Empresa de teléfonos de Bogotá (ETB). La cobertura de servicios públicos ha contribuido en el mejoramiento de vida de los habitantes de Girardot, pero aun se necesita un mayor abrigo para las clasesmenos favorecidas; las cuales no cuentan con algunos de estos servicios que anteriormente se menciona.

Por otra parte, la mayoría de los habitantes de la ciudad no se encuentran bien estratificados, ni cuentan con un empleo estable mientras que otros sectores viven en la extrema pobreza, la pérdida del poder adquisitivo de los habitantes no les permite pagar los altos costos en los servicios públicos. Los altos servicios públicos que actualmente se cobran en la ciudad no contribuyen al desarrollo social debido a los problemas internos que tienen las compañías en la especulación de los precios. Estos desequilibrios en los costos de servicios no 132

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generan una buena calidad de vida para los estratos menos favorecidos que aunque se encuentran laborando el dinero no les alcanza para subsistir.

Es por eso que el Municipio necesita una estratificación social para así evitar que las empresas de servicios públicos cobren tarifas que no estén adecuadas con el ingreso de los habitantes, además se debe ampliar el servicio de cobertura brindando calidad en el servicio a los habitantes que viven en extrema en pobreza y que igualmente puedan pagar un servicio con el ingreso que subsisten. En síntesis; el incremento en los precios de energía afectaría al ciudadano de bajos ingresos, lo cuales se encuentran los estratos 1 y 2, resaltando que se debe adecuar la estatificación de la ciudad.

Para el año 2001 la Empresa de Energía de Cundinamarca, mostró que el sector comercial tuvo un repunte del 3.1% en el consumo de energía debido a la creación de nuevos establecimientos creados en la ciudad, y el sector oficial debido a que está cumpliendo con sus respectivos pagos.

La empresa Acuagyr la cual presenta una cobertura en los municipios de Girardot, Ricaurte y la región para los meses de Junio- Julio de los periodos 2000-2001 analizados se evidencia un crecimiento en sus cifras en su respectivo orden de 20.4247 metros cúbicos y 12.146 metros cúbicos debido a la temporada turística por la cual la ciudad atraviesa esta época.

De otra forma, en el mes de Septiembre para los años analizados 2000-2001 creció el número de suscriptores en un 2.7%, lo cual significa que la organización está cumpliendo con las políticas de cobertura y de expansión. Cabe resaltar, que la organización a presentado un crecimiento a nivel de cartera entre los meses comprendidos de Junio-Julio de los años analizados anteriormente en 3.3% y 1.8%, porcentajes que amarran a los sectores comerciales, pequeños 133

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industriales manufactureros y estratos del 1 al 6 viéndose afectados por los altos costos en el servicio del agua; poniendo en un posible peligro el cierre de estos establecimientos, mientras que para los estratos 1-2 afectaría las finanzas familiares, teniendo en cuenta este grupo son los más afectados. No hay que olvidar que la ciudad de Girardot no presenta una excelente estratificación ya que la actual que hay es obsoleta y no mide la verdadera capacidad del ingreso del habitante de la localidad.

El servicio de telefonía de la ciudad de Girardot, para los años 2000-2001 presentaron un crecimiento en impulsos promedio de 15.1% relativamente alto para las finanzas de esta organización. Actualmente, en el mercado de líneas telefónicas de Girardot ha entrado a ofrecer su portafolio de servicios la empresa de Teléfonos de Bogotá ETB, beneficiándose la calidad del servicio en la en la telefonía local.

Por otra parte, las inversiones a nivel de telefonía celular y de líneas telefónicas permitirían la competitividad del servicio telefónico en Girardot, esta cobertura beneficiaria al Girardoteño ya que tendrían empresas para elegir qué tipo de servicio de telefonía utilizaría. También, cabe analizar que el ciudadano de los estratos 1 y 2 obtendrían beneficio por los bajos precios en los servicios que ofrecerían las empresas de telefonía que se encuentran en la ciudad, contribuyendo a la expansión del servicio en el número de suscriptores por parte de las organizaciones beneficiándose mutuamente los primeros con el dinero y los segundos con los servicios telefónicos. En efecto: las nuevas organizaciones de servicios de Agua, luz y telefónicos que inviertan en Girardot brindaría una mayor competitividad, calidad y bajos precios en los servicios que ofrecen evitando monopolización en el mercado local, beneficiando a los ingresos de los habitantes de Girardot.

134

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

En el análisis de las Finanzas Públicas en Girardot: En el ámbito financiero, la alcaldía de Girardot; está cumpliendo con lo cometido en la ley 617 del 2000 normas tendientes a fortalecer la descentralización en Colombia; la cual estableció el porcentaje límite para los gastos de funcionamiento en relación con los ingresos corrientes de libre destinación. La ciudad está cumpliendo con el pago de la deuda y sea ha disminuido el gasto del Municipio. Cabe resaltar, que los nuevos endeudamientos por parte del Municipio, disminuyen la inversión social afectando a las clases menos favorecidas de la ciudad ocasionando aun mediano plazo un detrimento social. Los nuevos endeudamientos deben realizarse sin perturbar los ingresos de las estratos más vulnerables de Girardot. De otro modo, las finanzas públicas de Girardot fueron golpeadas por la irresponsabilidad en el manejo de dineros de la sociedad propiciando un detrimento social que no contribuyo al desarrollo del Municipio, así mismo tampoco ha escapado a la corrupción en el sector público; los dineros de la sociedad han sido mal manipulados por ausencia de responsabilidad administrativa; lo cual genero un detrimento social que hoy la ciudad está pagando con la baja calidad de vida que tienen sus habitantes. Por lo tanto los niveles económicos del 1 al 6 en su conjunto; han sido golpeados por la crisis social en que se encuentra la ciudad. Los ingresos que perciben sus habitantes

por cada categoría económica no generaría un desarrollo social y

sostenible para el territorio; debido a la gran concentración de ciudadanos que se encuentran en los niveles uno y dos que en promedio ascienden a 50.439 personas ubicada en estas dos clases sociales, provocando así ausencia en el consumo y el ahorro por habitante. La irresponsabilidad administrativa ha generado una en marcada problemática social para el Municipio. Ejemplo de ello; es un ex-Alcalde investigado por malos manejos en dineros de la sociedad, líderes políticos que se encuentra en investigación por dineros mal habidos, miles de pesos en plata mal invertida en infraestructura turística, de urbanización, contratistas fantasmas, denuncias penales por ilícitos, perdidas de dineros por negligencia administrativa, detrimentos 135

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

patrimoniales, entre otros. Han perjudicado el desarrollo de la ciudad ocasionando una pobreza para los niveles económicos más vulnerables.

Por otra parte, la infraestructura turística de Girardot se encuentra convertida en monumento al abandono debido a los dineros mal invertidos por parte de las administraciones anteriores. Actualmente, estos centros turísticos se están reconstruyendo; con el fin de colocarlos en funcionamiento a favor del turismo de la localidad recuperando parte de la economía de Girardot. Pero, la problemática económica se encuentra en que el dinero invertido anteriormente; por la Nación, Departamento y Municipio en conjunto no auxilio a la economía territorial, por el contrario propicio un desperdicio de dineros públicos, que por ende afecto a los habitantes de Girardot propiciando el grado de pobreza en que hoy se encuentra la ciudad. La infraestructura turística existente y abandona por el mismo sector público Municipal, presento un claro desequilibrio social para los habitantes de Girardot por el mal manejo de los dineros públicos; debido a que no se generó un mayor rendimiento con esa inversión en infraestructura propiciando un bajo nivel en la calidad de vida del habitante y un exiguo desarrollo turístico para la localidad a nivel social y de infraestructura. Por el contrario, si estos dinero invertidos en infraestructura turística se hubiesen manejado para la inversión social como: ampliación de cobertura en educación, políticas de vivienda, seguridad social y salud pública la cara económica- social hubiese sido otra.

Respecto

al

análisis

de la

infraestructura

territorial:

la

inversión

en

infraestructura es beneficioso para una localidad o ente territorial ya que genera crecimiento y seguridad a los habitantes buscando así un desarrollo sostenible para la localidad, como tal hace referencia a las estructuras físicas como lo son las instalaciones y vías de acceso.

136

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

pero algunos contratistas y administradores de Municipios no han entendido la importancia de la infraestructura como alternativa de crecimiento para un territorio ocasionando “errores en las operaciones de proyectos costándole al país 3.8% del Producto Interno Bruto (PIB); es decir que anualmente se pierden alrededor de 4.000 millones de dólares generando desequilibrios sociales para la sociedad.”43

En la ciudad de Girardot se debe manejar la inversión social e inversión de infraestructura cuidadosamente, con el fin de brindar bienestar a la sociedad del Municipio con excelentes vías terrestres y servicios de primera necesidad, es conveniente que se de prioridad a la ejecución de obras en infraestructura turística para fortalecer a la ciudad en la posibilidad de nuevos inversionistas acompañada con inversión social con el fin de fortalecer la economía local.

DOFA ECONÓMICO Y TURÍSTICO DE GIRARDOT-CUNDINAMARCA 2006 FORTALEZAS

DEBILIDADES

1 Desarrollo Comercial de

1

Girardot.

infraestructura turística en

turística a Girardot.

2 Celebración del Reinado

la localidad.

2 Calzada Girardot-Bogotá.

2 Incremento en las tarifas

Nacional del Turismo.

2 Ausencia de nuevas vías

3

de servicios públicos.

3 Acontecimientos turísticos

alternas

parque de las aguas.

3

de Girardot.

ciudad.

4 Infraestructura

explotación

4 Nuevos

hipermercados

Ausencia

de

dentro

afluencia

impuestos

en la

ciudad de Girardot.

Reconstrucción

del

hotelera

Aumento

de

la

infantil

en

Girardot.

5 Creación de nuevas vías

4 Corrupción en el manejo

5 Navegación fluvial en

4 Ausencia de políticas

de acceso en la ciudad.

de los

Girardot.

ambientales para la ciudad

6 Empresas de Turismo en

infraestructura turística.

6 Trabajo en conjunto de la

en el ámbito turístico.

Girardot.

5 Politiquería en la ciudad

Alcaldía

5 Bajo nivel de seguridad

7 Certificación del Terminal

de Girardot.

para

de Transportes de Girardot.

6 Nuevos endeudamientos

los

habitantes

a

1 Altos

Aumento de

de la ciudad.

entidades

leyes

1

nivel turística local.

y

de

la

AMENAZAS

en Girardot.

turísticas.

3 Carencia

de

OPORTUNIDADES

y

dineros

para

7 Reconocimiento turístico

turistas.

públicos.

de

6 Ausencia de ciclorutas y

7

nacional.

parques

distribución del ingreso de

8 Recursos Naturales de

habitantes.

los

Girardot.

7 Especulación de precios

por el turismo.

Girardot

a

nivel

para

los

Inequidad

habitantes

en

la

generado

para los comerciantes.

43

El Tiempo. Errores de infraestructura han costado 3.8% del PIB de un año. Sábado 26 de Noviembre de 2005. Pág.1-16.

137

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

9 Cumplimiento del pago en

8 Ausencia de

la deuda del municipio.

de buses en la ciudad.

10

Aumento

en

los

paraderos

9 Baja cobertura cultural en

ingresos tributarios y control

la ciudad de Girardot.

en el gasto público.

10 Ausencia

11

para los PYMES en la

Excelente

infraestructura deportiva. ESTRATEGIA DO

1 Elaborar políticas para la

1 Elaborar

construcción de

recuperación

nuevos

centros comerciales. Realizar

ESTRATEGIA FA

políticas

infraestructura

planes

ayuda

ciudad.

ESTRATEGIA FO

2

de

de

en

1 Diseñar

de

incentivar

turística

para Girardot.

medidas para los

estímulos

tributarios.

1 Diseñar normas locales para

evitar

las

especulaciones de precios

2 Elaborar políticas para

en la localidad.

en

que las

empresas

de

2 Elaborar el presupuesto

evitar

servicios

públicos

no

municipal para invertir en

mercadeo a nivel turístico

2 Crear

por parte de la alcaldía de

infraestructura para

Girardot.

las congestiones dentro de

especulen los precios.

infraestructura local.

turistas

la ciudad.

3 Trazar medidas para que

3

caminatas

3 Trazar

la

General

gestiones a nivel turístico.

obras

4 Fortalecimiento de las

3 Ofrecer a los paseos

y

turísticas con el aprovechar

los

fin de recursos

naturales. 4

Crear

políticas

políticas

ESTRATEGIA DA

políticas

de

Contraloría

seguridad más

agresivas

supervise

con el

evitar los

turísticas.

fin de

las

Realizar

PYMES en la ciudad.

robos los días turísticos.

4 Mayor

fortalecimiento

5 Poner

4

entre los partidos políticos

inversión Segura.

Diseñar

medidas

nuevas

la

Girardot

ambientales para evitar la

locales

en

contaminación

nuevas alternativas en pro

6 Elaborar un control por parte de las universidades

los

días

endeudamientos.

turísticos.

de la ciudad.

5 Fortalecimiento de los

5 Diseñar planes a nivel de

5

ingresos

empresas turísticas.

sociales

tributarios a la

ciudadanía.

Realizar con

generar

marcha

de

financieras para no incurrir nuevos

para

en

proyectos el

fin de

ayudar a las clases menos

de la malos

ciudad para

evitar

manejos en

los

dineros públicos.

favorecidas. 6 Elaborar

políticas de

cobertura cultural.

Fuente: Autor, Diego Castro Munar

En el análisis de la DOFA anteriormente se obtuvo:

Situación Actual: Girardot se encuentra ubicada dentro de la provincia del Alto Magdalena que a su vez se localiza los municipios de: “Agua de Dios, Guataquí, Jerusalén, Nariño,

138

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Nilo, Ricaurte, y Tocaima; con una población total proyectada al año 2003 de 179.461 habitantes, distribuida en zona rural 19% y zona urbana 81%. Esta mayor concentración se encuentra en Girardot, Agua de Dios y Tocaima con un porcentaje de 80.4%, del cual el 68% pertenece a Girardot. Por otra parte, Girardot tiene una población de 133.097 habitantes según el DANE (Departamento Nacional de Estadística) entre la zona rural y urbana.”44 En el anterior párrafo se exhibe la población de Girardot y los Municipios vecinos con los cuales se encuentra ubicados en el Alto Magdalena. De otra forma; Sisben de Girardot cuenta en sus bases de datos el número de personas por grupos de edad quiquenial según sexo y área urbana – rural que habitan en Girardot, destacándose una población censada de 88.326 habitantes entre niños, hombres, mujeres y mayores de edad, Estas cifras que contribuyen a nivel estadístico para un conocimiento de los habitantes del territorio y su situación económica – social. La población de hombres y mujeres que se encuentra en Girardot se divide en 41.861 personas del sexo masculino y 46.465 personas del sexo femenino, presentándose un aumento demográfico en el sexo femenino en Girardot. El crecimiento demográfico de hombres y mujeres de Girardot se destaca el aumento en el sexo femenino frente al masculino con porcentajes de 52.6% para el primero y de 47.39% en el segundo. se destaca un aumento del género femenino en los intervalos comprendidos de 16 años hasta 100 años con una mayor concentración de población femenina en Girardot. E igualmente en el nivel de vida; el sexo femenino presenta en el intervalo de personas con más de 100 años; tres habitantes de este género, frente a uno del masculino. “Respecto a la población económicamente activa de Girardot; se destaca una cifra de 27.770 personas que se encuentran trabajando de forma activa en la localidad.

44

Planeación Municipal de Girardot. Análisis económico situacional de Girardot Cundinamarca.Pág.1. Págs.10.

139

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

De otra manera, se acentúa una cifra de 32.66% personas mayores de 45 años que se encuentran laborando de forma activa presentándose una mayor concentración de habitantes en estas categorías respectivamente.

Mientras, que para las edades de 15 < 20 años la cifra se encuentra en 3.17%, de 20 < 25 años en 10.77%, de 25 < 30 años en 12.01%, de 30 < 35 años en 13.18%, de 35 < 40 años en un 14.01% y de 40 < 45 años en 14.06%, estas cifras son relativamente bajas frente a un 32.66% habitantes que se encuentran ubicados en los tramos de 45 < 100 años. Estas cifras estadísticas indican que el número de habitantes activos laboralmente son mayores de 45 años, frente a un bajo porcentaje de personas que se encuentran ubicados en las edades comprendidas de 15 a 30 años, disminución que se refleja con la ausencia de desempleo que en que se encuentra la ciudad.”45 Por otra parte, los guarismos analizados en la tabla de población económicamente activa se concluye: • La ausencia de productividad laboral para los habitantes de 20 a 30 años en la localidad. • A futuro los habitantes del Municipio ubicados en las categorías no de 20 a 30 años no contarían con una pensión. • Girardot en sus años venideros tendría una crisis social debido a la ausencia de oportunidades laborales perjudicando a los habitantes que se encuentran actualmente sin empleo. • El bajo nivel en los porcentajes de la población económicamente activa no son suficientes para contrarrestar el desempleo en Girardot. • La explotación infantil en el mercado laboral contribuye con el subdesarrollo del Municipio.

45

Cifras tomadas del Sisben de Girardot a diciembre 27 de 2005

140

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

También según el Sisben de Girardot la población en busca de trabajo la cifra asciende a 5.654 personas; las cuales no han podido encontrar trabajo en el mercado laboral de la localidad teniendo en cuenta las distintas edades que tiene la tabla. Los altos Guarismos de individuos que se encuentran buscando trabajo coinciden con la ausencia de nuevas empresas y la baja contratación laboral que existe en el mercado local. También se destaca la mayor concentración de personas con una edad comprendida de 20 a 30 años que no han encontrado trabajo. Las cifras que se encuentran entre las edades de 15 < 20 años ascienden a 18.57%, de 20 < 25 es 27.17%, de 25 < 30 años de 14.95%, de 30 < 35 años en 9.29%, de 35 < 40 años de 8.4%, de 40 < 45 años en 6.83% y los mayores de 45 años es de 14.11%.

De otra manera, estas cifras estadísticas de muestran una mayor concentración de habitantes con una edad de 20 < 25 en un 27.17%; significa que los habitantes que están en edad productividad no cuentan con un trabajo.

El aumento en el número de habitantes que se encuentran en edades de 20 a 30 años exhibe la problemática que hay en Girardot por la ausencia de nuevas empresas y la baja contratación de las organizaciones que se encuentran en Girardot.

En el análisis estadístico de habitantes que no han conseguido involucrarse en el mercado laboral se concluye: • Primero, que la ausencia de nuevos empleos en Girardot a largo plazo se convertiría en una problemática social; ya que la mayoría de estas personas no tendrían una pensión de jubilación. • Segundo el desaprovechamiento productivo de habitantes entre las edades comprendidas de 20 a 30 años. • Los jóvenes de Girardot son los más afectados en el mercado laboral. 141

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

• Con la ausencia de nuevas empresas privadas en el Municipio, este se convertiría en el mayor contratista laboral “Contratante monopólico” que no contribuiría con el desarrollo de una política justa en la localidad. • Se incrementaría el ocio y el vandalismo por la inactividad laboral. • Cabe resaltar, que no se ha medido el subempleo de la localidad el cual debe de ser alto debido al turismo, el cual no contribuye con la mejora en la calidad de vida del Girardoteño.

Igualmente gracias al Sisben de Girardot a Diciembre 27 de 2005, hay 14.228 habitantes que no se encuentran en el mercado laboral. Cabe resaltar, que en esta población analizada se encuentran los habitantes mayores de 65 años los cuales son pensionados. Pero la exploración investigativa de estas cifras van más allá, el problema radica en los porcentajes de habitantes que se encuentran entre las edades de 20 a 30 años que son productivos y pueden trabajar en el mercado empresarial y no lo están haciendo.

Actualmente, las personas de Girardot que se encuentran inactivas en el hogar se ubican entre las edades de 15 < 20 años en 6.05%, de 20 < 25 años en 9.72%, de 25 < 30 años en 9.47%, de 30 a 35 años en 10.21%, de 35 < 40 en 10.94% y de 40 < 45 en 10.58%, guarismos altos para las personas que están ubicadas en el hogar. Estas alarmantes cifras que existen en la localidad contribuyen con la problemática social.

Se destaca la igualdad en el número de habitantes que están averiguando en el mercado laboral una vacante, frente al número de personas que asisten a un ente educativo, presentándose una problemática en la cual se encuentra la ciudad por el aumento excesivo de mano de obra calificada para las edades de 20<40 años. De otra manera, el aumento proporcional entre el número de personas que se encuentran estudiando y el número de habitantes que están buscando trabajo 142

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

demuestran que Girardot no tienen empresas para mitigar este incremento laboral para las edades activas laboralmente. También, se resalta que la mayor concentración de personas mayores de 45 años que se encuentran laborando, mientras que los menores de 30 años están desempleados o estudiando.

En efecto; la situación laboral en Girardot es preocupante debido a que las empresas que tienen sus oficinas en el Municipio no han realizado nuevas contrataciones laborales de grueso calibre y las nuevas empresas no contribuyen a disminuir la demanda profesional que existe en la localidad. Las políticas Municipales deben dirigirse en la generación de nuevas empresas privadas y públicas con el fin de bajar la tasa de desempleo que a largo plazo seria un problema social para Girardot debido a que los jóvenes de la ciudad no lograrían cotizar una pensión.

El Municipio es una sociedad joven con rangos de edades productivas. Como se exponen en la porción del 37% de personas de 21 a 45 años y de 0 a 20 años con un 38% frente a una porción de 25% de habitantes mayores de 46 años. Cabe resaltar, que si no se realizan políticas Municipales en pro del empleo para la demanda de habitantes de edades comprendidas de 20 < 35 años, en la ciudad se avizoraría un escenario de pobreza y desigualdad; debido a que los habitantes de estos rangos serían improductivos en este escenario de perspectivas económicas para la localidad ocasionando que el Municipio realice políticas sociales para estos habitantes que por ende originaria desequilibrios en las finanzas territoriales en Girardot. El aumento galopante del desempleo sino se controla generaría aun largo plazo un problema social el cual los nuevos habitantes enfrentaría el problema del Municipio. En síntesis; Girardot es una sociedad joven con un altísimo potencial productivo de mano de obra calificada y no calificada que contribuiría a las nuevas organizaciones al desarrollo de sus actividades empresariales. 143

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

En la estructura económica se encontró:

Situación Actual: La economía de Girardot se basa en el comercio y la explotación turística, debido a que la mayoría de industrias que existían en la localidad cerraron sus puertas por estrategias empresariales y expansión de las organizaciones en el mercado mundial. Actualmente, “en Girardot existen 2.833 empresas según información de Planeación Municipal, destacándose las empresas de servicios y de obras. Además según datos de Industria y Comercio 3.474 de empresas, entre grandes y pequeños contribuidores, se encuentran organizadas y contribuyendo con impuestos. En esta información encontramos tiendas, lecherías, hipermercados, etc.”46 En el párrafo anterior; se destaca el desarrollo comercial de tiendas y microempresas en la ciudad, auxiliándose los habitantes con los ingresos que se genera por estas actividades comerciales debido a que no hay grandes empresas para emplearse, las pequeñas tiendas que se han generado en la ciudad benefician con sus tributos las arcas del Municipio.

Cabe resaltar, que los sectores más importantes para la economía de Girardot se destacan el Comercio local, restaurantes, cafeterías, heladerías, hoteles, supermercados e hipermercados; presentándose una mayor concentración de ingresos por estas actividades económicas y un crecimiento en la economía local.

Por otra parte, se exhibe una notoria recuperación económica local; debido a las nuevas inversiones locales y al despegue comercial, pero esto no es suficiente para genera nuevos puestos de trabajo que eviten mitigar la problemática social en que

46

Planeación Municipal de Girardot. Diagnostico Económico de Girardot. Pág.2. Págs.17.

144

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

se encuentra la localidad por el aumento de mano de obra joven la cual sería apta para cualquier trabajo empresarial.

La realidad económica de Girardot se debe a la ausencia de nuevas industrias y la proyección turística del Municipio como medio de desarrollo lo cual originaria nuevas fuentes de trabajo e ingreso para el habitante. La sustentación de la mediana empresa y centros comerciales se basa en el turismo y la recreación; ya que la mayoría de establecimientos son Comerciales, hoteleros, supermercados e hipermercados generando ingresos para el habitante que se beneficia por estas actividades. El municipio debe consolidarse como líder en alternativa turística de la provincia del Alto Magdalena en unificación con el Distrito capital para generar paquetes turísticos que a aprovechen los recursos naturales de Girardot fomentando un desarrollo local. A partir de los atractivos turísticos naturales del sector rural, el clima y río; fuentes económicas locales que beneficien los ingresos del Municipio.

Girardot, es turística por excelencia, ya que presenta unos excelentes recursos naturales para el turista de la capital. Pero estos atractivos turísticos son suficientes para generar un pleno empleo para la localidad que por ende forjaría un desarrollo sostenible al habitante. Además, en la ciudad se destaca la ausencia de políticas ambientales, culturales y turísticas a nivel local; que contribuiría con un mejor desarrollo en el ámbito turístico para la localidad. El municipio carece de infraestructura turística y nuevas vías de acceso tanto a nivel interno como externo de la localidad. Mientras que Girardot no cuente con infraestructura turística propia no generaría un desarrollo social sostenible. De otra manera, la infraestructura turística propia fomentaría un mayor desarrollo turístico a nivel local y regional obteniendo mayor demanda de habitantes que visitarían la ciudad por sus infraestructuras imponentes. Al mismo tiempo, la 145

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ausencia de nuevas vías de acceso dentro de la localidad y fuera de ella originaria contaminación auditiva, accidentes, trancones de autos y estrés para los habitantes de la localidad y turistas que visitan los días de fiestas. De otra manera, el abandono del teatro cultural y actividades culturales locales contribuyen con el descuido de la demanda de turistas mayores de 50años que se encierran en los hoteles sin darles mayor prioridad de nuevas actividades. En el contexto ambiental el Municipio a través del tiempo ha sido afectado por el río Bogota, el cual afecta con sus aguas llenas residuos y contaminantes tóxicos al río Magdalena

que

atraviesa

a

Girardot

dividiendo

los

Departamentos

de

Cundinamarca y Tolima.

Mientras, que en otras ciudades Colombianas y extranjeras que dependen del desarrollo turístico fluvial, sus riveras son el epicentro del progreso turístico, cultural y social. En Girardot las riveras exteriorizan el atraso económico, ambiental y turístico originando una vista desagradable para el turista que visita la ciudad, además de lo anterior el aumento de contaminación visual por las pancartas publicitarias y el ruido en exceso generan desequilibrios sociales para la localidad. Por otra parte, el turismo no puede entenderse como la panacea al desarrollo de Girardot, simplemente es una alternativa económica que contribuye con nuevos ingresos a favor de la localidad. Cabe advertir; que el turismo solo concebiría empleos los días de fiestas, e igualmente, no favorecería la distribución del ingreso del habitante promedio, pero si generaría desequilibrios sociales como: la propagación de explotación infantil local y la venta de sustancias alucinógenas para los jóvenes turistas que vistan a la ciudad. Si no se genera políticas conjuntas en el contexto; ambiental, cultural, de seguridad y turísticas se presentarían problemas sociales para la localidad y los visitantes.

146

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

De otra forma; el Municipio presenta un desarrollo económico importante en el sector turístico, pero no generaría un equilibrio económico en la producción de nuevos puestos de trabajo. Mientras si se concibe el apoyo a las PYME locales por parte de Fenalco, Cámara de Comercio y Alcaldía; se generaría una alternativa empresarial de mayor envergadura para los habitantes del Municipio creando nuevas oportunidades de manera permanente contribuyendo así a bajar la tasa de desocupación por la cual atraviesa Girardot. En efecto; el turismo se debe tomar con una alternativa de nuevos ingresos para la localidad, pero no como la panacea al desarrollo para Girardot; ya que trae desequilibrios sociales para los habitantes, las políticas municipales deben trazarse en pro del fortalecimientos de pequeñas, medianas y grandes empresas que contribuiría con plenos empleos locales permanentes y no esporádicos en la localidad.

HIPOTESIS ¿Es

viable

implementar

un Centro de Desarrollo Empresarial

Turístico en

Girardot?

Gracias a la cercanía con la ciudad de Bogotá, y demás ciudades como Ibagué , Armenia y Cali, además de su clima cálido es muy atractivo para los turistas para descansar un fin de semana, vacaciones o de negocios y es importante fortalecer el sector turismo para tener mayor reconocimiento y así generar más desarrollo económico.

CAPÍTULO III: METODOLOGIA

A) OBJETIVO GENERAL.

147

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

- Desarrollar un estudio de viabilidad para la implementación de un Centro de Desarrollo Empresarial para el subsector turismo en el municipio de Girardot .

OBJETIVOS ESPECIFICOS: -

Analizar la situación económica y social del subsector turismo en la subregión. Determinar la demanda del subsector. Determinar la oferta del subsector. Establecer el mercado y su correspondiente estructura del turismo en la subregión. Realizar el estudio técnico y financiero para la viabilidad del proyecto.

B) VARIABLES: Las variables en objeto de estudio, son la oferta: empresas prestadoras de servicios turísticos; demanda: son los turistas que visitan el municipio, pero para el Centro de Desarrollo Empresarial Turística se tomará como la demanda a los establecimientos hoteleros, centros vacacionales, restaurantes y bares. Se identificarán la

competencia, el portafolio de

servicios, tarifas y aspectos

positivos y negativos en cuanto a la prestación de los servicios turísticos.

C) TIPO DE ESTUDIO

La metodología de este proyecto de grado es de tipo de investigativo, descriptivo y deductivo porque, por medio de revisión de documentos como el Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad para todos”, Plan de Desarrollo Municipal 2012-2015, “Girardot tiene con qué”, Documento Conpes Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019, Diagnóstico económico de Girardot, Estudios

realizados

por la

Universidad Piloto de Colombia y Plan de Desarrollo Turístico, se obtuvo el los

148

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

marcos legales, marcos referenciales, Estudio de Mercado, Estudio Técnico y Financiero.

D) METODO:

Se basa en la información recopilada por el Plan de Desarrollo Turístico de Girardot “ Primer Muelle Turístico”, 2011, por Unión Temporal Turismo Girardot con ayuda de la Alcaldía de Girardot , Fondo de Promoción Turística Colombia y Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En ese Plan se encuentran encuestas dirigidas a los turistas sobre el servicio hotelero en calidad, tarifa de los hoteles, alimentación, sitios turísticos y transporte y de ahí se construirá el Estudio de Mercado. La información es una fuente secundaria.

E) CONTENIDO

ESTUDIO DE MERCADO

SITUACION ECONOMICA Y TURISTICA DE GIRARDOT Girardot se ha consolidado como un destino de descanso y recreación para turistas provenientes principalmente de la ciudad de Bogotá, por lo tanto se ha enfocado sus esfuerzos de manera especial a la organización y celebración de ferias y fiestas tradicionales, lo cual ha generado una dinámica interesante en el sector como es el Reinado Nacional de Turismo. Por lo tanto se ha hecho evidente el alquiler de fincas de descanso y recreación en condominios. El auge y desarrollo de este tipo de oferta de alojamiento se debe a aquellos que vienen en búsqueda de sol y piscina para disfrutar su tiempo libre, motivo que ha impulsado la constitución de una gran variedad de condominios campestres ubicados, en su gran mayoría, sobre la vía que desde Melgar conduce a Girardot y la vía que desde el terminal de transportes conduce hacia el Peñón. 149

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

El clima y la cercanía con la ciudad de Bogotá han representado una ventaja comparativa para el Municipio, lo que ha repercutido de manera directa en la constitución de hoteles de gran tradición y reconocimiento como: el Tocarema y el Bachué, los cuales tienen un posicionamiento de marca importante y están dirigidos principalmente a un mercado de estrato alto. Una de las principales razones por las cuales estos hoteles se han logrado consolidar en el sector turístico de Girardot, es su ubicación, pues están en la zona centro, donde es posible encontrar una gran oferta de restaurantes y cafeterías ubicadas en las inmediaciones del Parque Bolívar o Sucre.

Dinámica Zona Centro Municipio de Girardot: cuenta con una representatividad histórica importante, donde cabe resaltar la arquitectura de la época colonial, además es de destacar el valor histórico que este tiene como centro de abastecimiento de la región, gracias al puerto que se ha catalogado como importante foco de desarrollo. No obstante, algunos de estos recursos históricos/culturales, se han venido perdiendo a través del tiempo, influyendo negativamente en el potencial turístico del municipio. De los pocos recursos que se pueden rescatar y que se encuentran en operación para la actividad turística es el tren turístico y algunos bienes muebles e inmuebles cercanos al mismo.

Adicionalmente, se determinó que durante el periodo de desarrollo de las ferias y fiestas del municipio son el único escenario donde el centro forma parte integral de la oferta turística del municipio, pues es allí donde se desarrollan las principales actividades. En vista de que el poder adquisitivo de la mayoría de visitantes al municipio no es muy alto, la generación y creación de agencias de viajes, operadores turísticos y guías de turismo ha sido muy baja, pues los microempresarios encuentran poco atractivo apuntarle a este tipo de actividades comerciales. 150

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Dinámica Zona Norte Municipio de Girardot: se encuentra la terminal de transporte, la cual conecta el Municipio de Girardot con diferentes destinos cercanos y lejanos. La terminal de transporte cuenta con una flota de transporte automotor con una capacidad media de pasajeros, pues la mayoría de buses son de tamaño medio y cubren rutas intermunicipales, en la terminal operan un total 16 empresas transportadoras47. La terminal cuenta con un Punto de Información Turística operado y controlado por la Policía Nacional, en este punto se atiende de manera continua las inquietudes de los visitantes y residentes. La oferta hotelera de este sector está compuesta por posadas, hoteles y casas que alquilan habitaciones en alta temporada y el mercado al que van dirigido son aquellos de estrato medio.

Dinámica Zona Nororiente Municipio de Girardot: es una zona altamente residencial. En esta zona es factible encontrar servicios de alimentación, salud y centros comerciales. De igual manera, es posible encontrar cadenas de supermercados que abastecen tanto a la comunidad local, como a aquellos que llegan al municipio en búsqueda de descanso y diversión.

En efecto, se detectó que sobre la vía de doble calzada que comunica Girardot con Melgar la dinámica de la oferta turística de establecimientos de alojamiento y alimentación es alta, pues es en este territorio donde se ubican importantes centros vacacionales y recreativos como Peñalisa y Piscilago48, los cuales han tenido una influencia importante en el desarrollo turístico del área, gracias a su posicionamiento como ejes de desarrollo turístico. Al ser Girardot el municipio más cercano de estos

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Fuente: Terminal de Transporte de Girardot. Piscilago no está ubicado territorialmente en el Municipio de Girardot sino en el Municipio de Nilo, no obstante en el imaginario común de la gente, este pertenece a Girardot. Es importante resaltar que el Municipio de Ricaurte por otra parte cuenta con la presencia de la prestigiosa cadena hotelera GHL. 48

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establecimientos, los desplazamientos en búsqueda de servicios complementarios se hacen principalmente hacia este municipio.

Con un total de 33 establecimientos de alojamiento y hospedaje, son los prestadores de servicios turísticos que predominan en la zona. En lo referente al servicio de restaurantes se detectó que tan sólo 4 se encuentran inscritos en el RNT, no obstante existe una oferta mucho más amplia de servicios de alimentación que no se encuentra inscrita en el RNT por desconocimiento de la ley o simplemente porque conforme con los criterios establecidos por ley, no deben registrarse.

La concentración de oferta de servicios turísticos se localiza principalmente en el sector comprendido entre la Carrera 14 y la Carrera 7 y entre la Calle 19 hasta el embarcadero. Los prestadores de servicios turísticos que prevalecen en el área son los establecimientos de alojamiento y hospedaje, pues el 82.5% de los prestadores pertenece a esta categoría. La pobreza y la indigencia han desencadenado en los últimos años una serie de incidentes de inseguridad en el sector, lo que ha generado preocupaciones a los comerciantes de la zona y a los prestadores de servicios turísticos, pues estos afirman que los turistas han sido víctimas directas de robos y atracos, sobre todo durante temporada alta. Irónicamente, a pesar del conocimiento por parte de las autoridades de las condiciones de inseguridad en el sector, no se ha previsto ningún puesto de policía que garantice la seguridad en el sector tanto para los locales como de los visitantes al municipio. Es importante destacar que Girardot con su programa de recuperación de zonas históricas (recuperación que incluye el Centro del municipio), permitirá priorizar acciones y llevar a cabo el embellecimiento de fachadas y corredores urbanos turísticos, en los que se tiene pensado incluir la zona anteriormente descrita.

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Se encuentra la entrada principal del municipio (Calle 22), donde se desarrolla una importante actividad económica y comercial. No todas las actividades comerciales del sector (como sucede en todo el municipio) están legalmente constituidas y hay presencia fuerte de vendedores ambulantes, sobretodo en la zona de la terminal de transportes. Durante la temporada de ferias, fiestas y reinados. Por su parte, los establecimientos de alojamiento y hospedaje en su mayoría se ofrecen sin ningún tipo de control y garantía.

La Carrera 10 es la vía que conduce hacia el Peñón (condominio residencial), vía por donde se desplazan aquellos turistas que se alojan en este sector tanto en hoteles como en condominios y centros vacacionales ubicados por esta área. En la zona se ubica una oferta importante de centros comerciales y supermercados que abastece las necesidades de aquellos que se alojan en este sector del municipio. Por lo anterior, esta zona se constituye como un corredor importante para el flujo de turistas con una capacidad de gasto media-alta. Esta misma situación se presenta en la vía que de Ricaurte conduce al Municipio de Girardot. Por su parte, la presencia de agencias de viajes operadoras en este sector norte del municipio es inexistente. Dentro de los sitios y lugares importantes ubicados en esta zona, se puede destacar la Universidad de Cundinamarca, La Plaza de Ferias y El Estadio.

ANALISIS DEL SECTOR Vale la pena resaltar que, dentro del portafolio de productos ofrecidos de Girardot, sobresalen los hoteles y el alquiler de fincas, sin embargo, son muy escasos aquellos que ofrecen actividades o tours especializados, los cual denota una grave carencia en materia producto turístico así como una ausencia casi total de tour operadores especializados en la región.

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De igual manera, las cajas de compensación familiar cumplen un rol fundamental al momento de promocionar el destino. En efecto, promocionar y comercializar el destino entre sus afiliados, teniendo en cuenta el volumen de beneficiarios que éstas manejan, es un Free Press con un alcance bastante significativo. Sin embargo, vale la pena recordar que éstas limitan su promoción a ofrecer únicamente sus centros vacacionales y no ofrecen otros servicios complementarios tales como recorridos por el municipio, tours de compras o visitas a restaurantes o bares. Las agencias de viajes son uno de los eslabones fundamentales de la cadena de comercialización del turismo, motivo por el cual son uno de los sectores conexos más importantes para los prestadores de servicios turísticos de la región.

Ahora bien, con el fin de identificar y caracterizar la oferta turística del Municipio de Girardot, se ilustrará a continuación el análisis y los resultados obtenidos de la investigación realizada en el municipio de Girardot con la oferta turística existente y participe del estudio.

AGENCIAS

DE

VIAJES

EN

COLOMBIA

QUE

PROMOCIONAN

Y

COMERCIALIZAN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT COMO DESTINO TURÍSTICO Las agencias de viajes son una de las fuentes principales para captar mercado, son ellas quienes comercializan y promocionan los planes y programas existentes. De esta forma, se presentará a continuación la investigación que se realizó a través de Internet, con el fin de identificar y analizar las agencias que ofrecen dentro de su portafolio de servicios el Municipio de Girardot. A continuación se ilustran los hallazgos:

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Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011

Cada una de las agencias nombradas anteriormente, ofrece en su portafolio de servicios el destino de Girardot, sin embargo cada uno de los planes contiene sus propias características y servicios de diferentes categorías. La mayoría de agencias que comercializan productos para el municipio, ofrecen pasadías o acomodación en Centros Vacacionales y hoteles. Como se observa en la tabla comparativa, son pocos o prácticamente inexistentes los tours ofrecidos para realizar en el Municipio, esto se debe a la falta de planificación y articulación entre los tour operadores y los servicios complementarios (atractivos y actividades). Es evidente que se ha dedicado pocos recursos para el diseño de productos turísticos, siendo este otro de los factores que ha impedido a que las agencias de viajes tengan una oferta más diversificada del municipio. Esta desarticulación se traduce en una oferta de planes pobre para el destino afectando negativamente las posibilidades de desarrollar la actividad de una manera más dinámica e incluyente

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con el resto de la comunidad local, pues a los turistas se les presenta pocas opciones para realizar diferentes actividades en el municipio, por lo tanto estos optan en quedarse en sus hoteles y hacer uso de las instalaciones y servicios ofrecidos y no se desplazan de su lugar de alojamiento para practicar diferentes actividades y gozar de los servicios ofrecidos en el municipio. Las agencias de viajes que ofrecen a Girardot como destino turístico, sobre todo aquellas que se encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá, deberían ser aliadas estratégicas para impulsar la actividad turística de manera tal que se beneficie a todos los eslabones de la cadena productiva del turismo. En efecto, la misión principal es lograr que las agencias promocionen y comercialicen paquetes turísticos que incluyan no sólo los productos y servicios ya consolidados, sino aquellos que están en su etapa inicial, pues esta es la única manera de permitir un crecimiento sostenible del sector turístico y de mostrar la riqueza natural y cultural del municipio. Ahora bien, entre las agencias de viajes estudiadas que promocionan, comercializan y venden paquetes turísticos del municipio, se identificó que Travel Agency JR es la más consolidada ya que además de ofrecer los servicios tradicionales que ofrecen las agencias partícipes del estudio (transporte, alimentación y alojamiento), ofrece caminatas ecológicas en el municipio y sus cercanías. CAJAS DE COMPENSACÍON FAMILIAR Las Cajas de Compensación Familiar pueden ser aliados estratégicos para la promoción y comercialización de destinos turísticos, en especial porque estas ofrecen a sus afiliados diferentes programas y planes para realizar durante su tiempo libre. Es importante mencionar que ninguna Caja de Compensación de las que se analizan en el estudio, ofrece servicios externos a los que se presta dentro de sus instalaciones. Así mismo, todas las Cajas de Compensación partícipes del estudio, 157

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son propietarias de hoteles o centros vacacionales en el Municipio de Girardot o Melgar, razón por la cual la competencia es fuerte y afecta directamente a los otros establecimientos de alojamiento y hospedaje. El listado de precios que se incluye en el análisis, hace evidente que los precios de la oferta de productos y servicios para el aprovechamiento del ocio y el tiempo libre a través de las Cajas de Compensación son bastante asequibles, por ende el porcentaje de ocupación durante los fines de semana es normalmente del 100%. A continuación se mostrarán algunos datos e información relevante sobre las cajas de compensación:

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Fuente: Plan de Desarrollo Turístico de Girardot 2011

Gráfica N° 1 Según la información que contiene la gráfica y la tabla comparativa de cada una de las cajas de compensación estudiadas, la infraestructura de alojamiento de los Centros Vacacionales y Recreativos es la siguiente: 785 habitaciones, 131 cabañas y 354 casas vacacionales. La capacidad total de habitaciones de COMCAJA es de 37 habitaciones, mientras que COMFACUNDI ofrece 52 cabañas y 19 habitaciones, esta capacidad de alojamiento las posiciona como las cajas de compensación que menor capacidad

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tienen para alojar a sus afiliados y clientes externos interesados en viajar a la región a descansar y recrearse. Por su parte, COMPENSAR y COLSUBSIDIO cuentan con 287 y 289 habitaciones respectivamente, siendo esta una capacidad importante para alojar a los interesados. Por último, la Caja de Compensación CAFAM tiene la capacidad de ofrecer a sus afiliados y clientes externos un total de 354 casas vacacionales, casas que permiten una acomodación entre 5 y 14 personas. Además, CAFAM tiene a su disposición el Hotel Kualamaná y El Almirante, los cuales cuentan en total con 232 habitaciones de diferentes tipos. Esto posiciona a CAFAM como la Caja de Compensación que tiene mayor oferta de hospedaje y alojamiento en Girardot y sus alrededores para sus afiliados y particulares en general. Es de resaltar que los niveles de ocupación de las cajas de compensación son altos durante todo el año, en especial de la Caja de Compensación de CAFAM.

Gráfica N° 2 Igualmente, si se toma la capacidad máxima de número de personas que se pueden alojar en los hoteles y centros vacacionales de las Cajas de Compensación, se

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encuentra que es posible hospedar un total de 4.961 personas. La gráfica indica que el Centro Vacacional Cafam Melgar es el que cuenta con mayor capacidad para alojar huéspedes en sus instalaciones, pues su capacidad es de 1.200 personas que se pueden hospedar en casas vacacionales. En segundo lugar se encuentra el Hotel Peñalisa con una capacidad máxima para acomodar 991 personas. Es importante aclarar que tanto el Hotel Peñalisa como el Hotel Bosques de Athán, alcanzan la capacidad ilustrada en la gráfica, siempre y cuando todas las habitaciones se adecuen para acomodación múltiple. Por último la gráfica indica que el Hotel San Marcos, el Centro Vacacional Los Puentes y el Centro Vacacional Lago San Juan de Dios, son los que tienen la capacidad más baja para alojar personas, pues cada uno de ellos puede alojar un total de 74 (Hotel San Marcos), 200 (Centro Vacacional Los Puentes) y 110 (Centro Vacacional Lago San Juan de Dios) personas como máximo en sus instalaciones. Ahora bien, en lo referente a los servicios complementarios, es importante destacar que todos los centros vacacionales y hoteles de las cajas de compensación cuentan con diferentes tipos de espacios dedicados a la recreación y al esparcimiento de los visitantes. Tal y como se ilustra en la tabla comparativa, todas las instalaciones cuentan con piscina(s) y restaurante(s), unos están acondicionados con espacios que le brindan un valor agregado al centro vacacional/hotel, algunos ejemplos son: canchas de tenis, pista de bolos, spa, peluquería, salones de convenciones y gimnasio, entre otros. Los diferentes servicios y actividades que se pueden realizar en estos espacios algunas veces están incluidos dentro de la tarifa, los servicios incluidos normalmente son: la recreación dirigida, el uso de las piscinas y parques acuáticos o terrestres, no obstante existen muchas variaciones entre lo que ofrece cada uno de los paquetes. Conforme al estudio, el Municipio de Girardot es poco visitado o recorrido por las personas que van a los hoteles o centros vacacionales de las cajas de

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compensación, esto se debe a que normalmente los centros cuentan con lo necesario para satisfacer las necesidades de los turistas, por ello es importante realizar alianzas estratégicas y campañas de sensibilización con los centros, para que estos sean multiplicadores de destino e incentiven a sus visitantes a conocer y disfrutar de Girardot, sus múltiples atractivos y servicios, esto con el fin de activar la cadena de valor del turismo para el municipio. Los precios o tarifas de los diferentes paquetes, también afectan positiva o negativamente la ocupación de los establecimientos. A continuación se mostrarán las gráficas que indican los precios en temporada baja y temporada alta. Los precios que se tomaron como referencia, son para aquellas personas que no pertenecen a la caja de compensación, es decir las personas particulares.

TEMPORADA BAJA:

Gráfica N° 3 El Centro Vacacional los Puentes tiene una tarifa de $147.000 pesos, siendo esta la tarifa más económica por noche para dos personas. Por su parte, el Hotel Peñalisa, el Hotel Bosques de Athán y el Hotel El Almirante tienen estandarizadas

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tarifas muy similares las cuales se encuentran entre $156.500 y $168.400 pesos. El Centro Vacacional San Juan de Dios y Hotel San Marcos han establecido tarifas un poco más elevadas, las cuales se encuentran en un rango de $197.000 y $220.000 pesos la noche para dos personas. Los últimos establecimientos han establecido tarifas elevadas, lo cual indica que su target está centrado a mercados más exclusivos. Los rangos de tarifas llegan a elevarse de manera tal que alcanzan un valor de $ 406.000 pesos por noche para dos personas (Hotel Lagomar – Caja de Compensación Compensar), siendo esta la tarifa más alta entre los hoteles que hacen parte de una Caja de Compensación. Si se observa la gráfica, es evidente que la tarifa de éste hotel supera considerablemente la de su competencia directa: el Hotel Lagosol y el Hotel Kualamaná, los cuales tienen establecida una tarifa de $254.000 y $235.200 pesos respectivamente. Es importante destacar que estos establecimientos de hospedaje son considerados como los hoteles más exclusivos de la región analizada. Cabe resaltar que a medida que el precio incrementa, los hoteles y centros vacacionales cuentan con un portafolio de servicios más amplio y mejores instalaciones, lo que permite brindar una estadía con mayores comodidades. Las instalaciones y los servicios brindados varían entre los hoteles y centros vacacionales, esto genera características diferenciadores entre cada uno de ellos y permite establecer los criterios de posicionamiento y competencia. Es importante mencionar que aquellos hoteles y centros que establecen tarifas muy bajas, generan una fuerte competencia a los hoteles que no pertenecen a ninguna caja de compensación, debido a que normalmente no ofrecen todas las facilidades y servicios complementarios ofrecidos en los centros vacacionales. TEMPORADA ALTA

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Gráfica N° 4 El comportamiento normal del sector turismo, es que durante la temporada alta, los precios de los paquetes y servicios turísticos se incrementen. se hace referencia a que se identificó que existen incrementos porcentuales mayores al 50% en relación con las tarifas establecidas en temporada baja y alta. Como ejemplo se tomará el Centro Vacacional Los Puentes, donde se observa que durante temporada baja es el servicio de alojamiento más económico y para temporada alta incrementa las tarifas en un 73%, superando las tarifas establecidas para temporada alta por otros hoteles/centros vacacionales. La mayoría de hoteles/centros vacacionales incrementan sus tarifas de una temporada a la otra en un rango de 27% y 50%, incrementos que están en un promedio normal con respecto a los incrementos promedio y el comportamiento que tiene el sector. La anterior información se complementa con la siguiente gráfica, la cual muestra el valor de una habitación para dos personas, por noche durante la temporada alta:

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Gráfica N° 5 El Hotel San Marcos, el Centro Vacacional Lagomar y el Hotel Kualamaná han establecido las tarifas más altas, superiores a los $320.000 pesos por noche para dos personas, tarifas que se justifican con los servicios, las instalaciones y las actividades que ofrecen a sus visitantes. La tarifa del Hotel Lagomar alcanza los $597.000 pesos, encontrándose por encima de la tarifa promedio de temporada alta, esto indica claramente que su mercado objetivo son personas con un poder adquisitivo alto que buscan servicios exclusivos. Por su parte, la tarifa del Centro Vacacional Los Puentes, Lago San Juan de Dios, Lagosol y el Hotel El Almirante se encuentra en un rango de $250.000 y los $275.000 pesos la noche para dos personas. El Hotel Peñalisa y el Hotel Bosques de Athán tienen una tarifa promedio un poco más económica ($198.900 pesos noche para dos personas). Por último, la tarifa más económica es la del Centro Vacacional Cafam Melgar, donde se ha establecido una tarifa de $154.600 pesos la noche para dos personas.

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Las tarifas y los precios establecidos por cada caja de compensación deben ser establecidos de acuerdo al conocimiento de la demanda y al segmento de mercado al cual quieran dirigir su oferta. HOTELES EN GIRARDOT Esta oferta es amplia porque hay tipos de establecimientos que suplen las necesidades de diferentes segmentos de mercado así que se encuentran desde apartamentos hasta fincas que se alquilan para el disfrute de los interesados para vacaciones o motivos de viaje o diversión para fines de semana. Para analizar la oferta de alojamiento y hospedaje de Girardot, se realizó una investigación con información encontrada en Internet y a través de la recolección de datos en la ciudad de Bogotá.

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Fuente: Plan de Desarrollo Turístico 2011 Los hoteles que fueron seleccionados aleatoriamente tienen un total de 492 habitaciones, esto indica que hay una oferta amplia de camas para el tamaño del municipio. Estas habitaciones son de acomodación doble, triple y algunos casos cuádruple, lo que multiplica la capacidad de alojamiento

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Capacidad número de habitaciones por Establecimiento

Gráfica N° 6 Al hacer un análisis más profundo de la gráfica presentada, es evidente que el hotel con mayor número de habitaciones es el Tocarema (150), seguido por el Hotel Bachue (123) y el Hotel Peñón Inn (47). Aquellos que cuentan con un número menor de habitaciones son el Hotel las Dalias (8), Girardot Resort (11) y Hotel Casa Blanca Suites (13). Capacidad máxima que puede hospedar cada hotel/ caja de compensación.

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Gráfica N° 7 Como se observa en la gráfica, la capacidad máxima en número de personas hospedadas en los 11 hoteles participes del estudio es de 1.790, siendo esta una capacidad pequeña si se compara con la capacidad máxima de los 10 hoteles/centros vacacionales estudiados anteriormente (capacidad máxima en número de personas: 4.961). La gráfica ilustra que el hotel con mayor capacidad para alojar personas es el Hotel Tocarema con un total de 500 huéspedes noche. Por su parte, el hotel que le sigue es el Hotel Casa Quinta los Naranjos, con una capacidad para alojar 300 personas. Ahora bien, los hoteles que tienen menor capacidad para alojar personas son el Hotel las Dalias (20 personas) y el Hotel Galeón (50 personas). El resto de hoteles tienen una capacidad que oscila entre 60 y 250 huéspedes noche.

TARIFAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS: TEMPORADA BAJA:

Gráfica N° 8 La gráfica ilustra que el precio de las tarifas para temporada baja de los diferentes establecimientos varía desde $30.000 pesos hasta $284.000 pesos la noche para

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dos personas. Esto permite que los interesados en visitar el municipio y alojarse en un hotel seleccionen con base en una amplia oferta, el establecimiento que mejor se acomoda a su presupuesto para hospedarse. Adicionalmente, las tarifas se acomodan a las diferentes motivaciones de viaje (descanso, diversión o relajación, negocios). La variación en las tarifas está dada por la diferencia existente entre la calidad y variedad de servicios que presta cada uno de los establecimientos, además de la adecuación de las instalaciones y la ubicación de los mismos. Con base en esta información, se analizó qué el precio promedio por noche para una persona en temporada baja es de $129,364 pesos. Durante el proceso de investigación y el trabajo de campo se detectó que hay establecimientos de mayor categoría, con más variedad de servicios y mayor reconocimiento, los cuales tienen la capacidad de establecer tarifas más altas para el público. Dentro de las estrategias comerciales importantes de resaltar, están que el Hotel Bachue, Girardot Resort y El Tocarema tienen oficinas y sucursales en Bogotá, lo que les da una ventaja competitiva frente a la competencia, ya que así tienen acceso directo al principal segmento de mercado (personas que viven en Bogotá), razón por la cual tienen mayor reconocimiento en el sector. TEMPORADA ALTA

Gráfica N° 9

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Al analizar el comportamiento de las tarifas durante temporada alta, se observa que el comportamiento se mantiene (los más costosos siguen siendo los más costosos y los más económicos siguen siendo los más económicos). El rango de tarifas va desde $50.000 pesos hasta $394.300 pesos la noche para dos personas. Al igual que en temporada alta, existe una variedad importante en las tarifas, lo que permite al turista seleccionar la mejor opción de acuerdo a sus posibilidades. La tarifa promedio para temporada alta en los establecimientos estudiados es de $202.027 pesos, lo cual indica un incremento de más del 50% (56% para ser más exactos). El establecimiento hotelero más costoso durante la temporada alta es el Girardot Resort, ya que tiene establecido una tarifa de $394.300 pesos la noche para dos personas, mientras que el Hotel las Dalias ofrece tarifas más económicas puesto que su target está conformado por un grupo de personas con una capacidad de gasto inferior. Por último, los servicios complementarios en centros vacacionales y hoteles pertenecientes a las cajas de compensación son más amplios, pues se ofrece una mayor variedad de opciones para sus usuarios. La ampliación de actividades y servicios por parte de los establecimientos de alojamiento y hospedaje independientes incrementará los niveles de ocupación de los establecimientos, sí se tiene en cuenta el factor de que una de las principales motivaciones de los turistas es el esparcimiento y la diversión en Girardot.

SALONES DE EVENTOS Y CONVENCIONES Cada uno de los salones tiene sus propias especificaciones y servicios como: orden de las mesas, capacidad, equipos tecnológicos, personal disponible, precios, servicio de alimentación, entre otros. Se destacan aquellos espacios de propiedad de las Cajas de Compensación, ya que allí se ofrecen facilidades y se prestan servicios complementarios para la realización de eventos. Aquellos que se destacan más en este ámbito son: el Hotel Tocarema, el Hotel Bachue y el Hotel Girardot Resort. 173

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Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011 AGENCIAS DE VIAJES LOCALES Son los prestadores de servicios turísticos que entre sus funciones está los de promocionar, comercializar y algunos casos operar los destinos turísticos. Estas agencias son muy importantes porque,

son el enlace directo con los

turistas y al mismo tiempo son los que motivan la compra de un destino específico. Las que se encuentran no ofrecen un producto o servicio para realizar en Girardot o en

regiones aledaños una actividad. Se caracterizan

por la venta de paquetes turísticos a la costa y venta de tiquetes nacionales e internacionales. Entonces como conclusión la oferta de servicios y actividades para realizar a nivel local es insuficiente y prácticamente nula, pero está a cargo de emprendimientos locales que promocionan, venden y operan el destino.

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Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011 Conforme a esta información, tan solo dos de las seis agencias de viajes comercializan actividades y servicios en Girardot. Una de ellas es Aqui Toy, la cual ofrece algunos tours para realizar en la región, pero ningún servicio o actividad específica para efectuar en el Municipio de Girardot. En lo referente a la Agencia de Viajes Ecoturs, la oferta de planes y programas dirigidos al Municipio es reducida, pues ofrece únicamente el servicio de hospedaje en un hotel con algunas actividades complementarias. Aquellos turistas que se dirigen a las agencias de viajes locales en búsqueda de información para realizar actividades y programas no encuentran una plataforma de servicios turísticos del municipio estructurada, pues no se han realizado esfuerzos en diseñar productos y conectar los diferentes eslabones de la cadena. Esto se traduce en la pérdida de oportunidades para dar a conocer el destino, sus diferentes servicios y la inclusión social de otros actores a la actividad turística.

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ESTABLECIMIENTOS DE GASTRONOMIA La planta turística de un destino debe contar oferta competitiva de restaurantes y servicios de alimentación, que permitan suplir las necesidades de los diferentes tipos de visitantes. Girardot cuenta con una amplia oferta que se ha establecido a través de los años con el desarrollo empírico del turismo en la región. En lo relacionado con el aspecto de legalidad y formalidad en el sector de servicios de alimentación, se detectó que existen establecimientos legalmente constituidos, como aquellos que carecen de formalidad. Los establecimientos en situación de informalidad y que deben estar registrados, dicen no estarlo por desconocimiento de la Ley y falta de sensibilización al respecto por parte de las autoridades competentes. En lo referente al tipo de alimentos y variedad de platos ofrecidos se detectó que es posible encontrar desde establecimientos informales de comida rápida (carros de perros calientes y hamburguesas) ubicados en las calles, hasta lujosos restaurantes con platos a la carta que pueden llegar a costar $40.000 pesos. Uno de los hallazgos encontrados, es que algunos restaurantes tienen deficiencias en aspectos de calidad y servicio al cliente, adicionalmente las instalaciones no se encuentran en buen estado. No obstante, es posible encontrar restaurantes que ofrecen servicios con altos estándares de calidad, que cumplen con las normas mínimas requeridas para la manipulación de alimentos, instalaciones adecuadas, ambientación estéticamente agradable y alimentos de muy buena calidad. Así mismo, uno de los factores a evaluar durante el estudio fue el precio de los platos y los alimentos, con el fin de determinar cuán costoso es este servicio en el municipio. Los precios de los platos a la carta oscilan entre $25.000 pesos y $40.000 pesos, mientras que los precios del menú del día o ejecutivo se encuentran entre los $6.000 pesos y $8.000 pesos. Es preciso destacar que esta diferencia de precios

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se da por el tipo de servicio, ambientación, variedad y calidad de productos ofrecidos.

Conforme a la información anterior, se puede concluir que:

I. Girardot cuenta con una amplia oferta de establecimientos de alimentación, es posible encontrar todo tipo de restaurantes y especialidades. II. Cada uno de los restaurantes tiene características particulares, razón por la cual no existe un patrón uniforme entre los establecimientos. III. A pesar de que la calidad de algunos restaurantes es buena, se debe trabajar fuertemente en elevar la calidad de los productos y los servicios de los restaurantes en general, así como las instalaciones de los establecimientos.

A continuación se listan algunos de los restaurantes que se promocionan y comercializan con mayor frecuencia en las agencias de viajes, a través de Internet o través de la voz a voz.

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Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011

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GUIAS DE TURISMO: Actualmente no existen registro de guías en el RNT, sin embargo, los guías encontrados con carnet de Técnico en Guianza Turística del SENA son las propietarias de la agencia local AQUY TOY.

ANALISIS DE LA COMERCIALIZACION EN EL SECTOR49 La promoción turística de Girardot es bastante importante, tanto a través de las agencias de viajes como a través del Internet. Información Turística: se hace una breve descripción de los portales Web que contienen información sobre el municipio a) www.girardot.com.co Este portal contiene información acerca de la oferta hotelera ( hoteles, restaurantes, bares, centros comerciales y supermercados) y de los servicios complementarios del municipio; datos de interés para los turistas como historia, vías de acceso y consejos para viajar. No es un canal de comercialización directo porque no permite hacer reservas ni pagos en línea. b) www.girardot.ws Contiene información turística de Girardot, donde es posible consultar los atractivos, las actividades para realizar y los eventos principales del municipio para turistas y habitantes del municipio, pero no presenta un directorio de prestadores de servicios turísticos del municipio.

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Copiado textualmente del Plan de Desarrollo Turístico 2011

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Información General: a) http://www.viajaporcolombia.com/cundinamarca/?l=sitio&id=102&girardot. Este portal tiene información sobre sitios de interés, ubicación geográfica e información general del municipio. b) http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_turismo/destinos/girardot.html Este portal tiene información sobre sitios de interés, ubicación geográfica e información general del municipio. c) www.girardotvirtual.com Es un portal informativo, con toda suerte de información tanto turística como de interés especial, lastimosamente aparece desactualizado desde el año 2009. d)

www.colombia.com Portal con información histórica de los municipios del país.

e) www.enrutame.com En este portal encontramos información del Municipio, algunos sitios turísticos e información adicional, la interfaz gráfica es un tanto pobre y la lectura es bastante complicada debido a los colores empleados. f)

www.colombiacontact.com Portal con una información bastante escueta de Girardot, aun así habla de algunos atractivos turísticos y cómo llegar al municipio.

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g) www.compensar.com En esta página encontramos el complejo turístico El Peñon en Girardot, está enfocada únicamente hacia el Complejo y no tiene ningún tipo de información adicional, es de anotar que adicionalmente a esto, los precios en este complejo vacacional llegan a ser tan irrisorios llegando a cobrar US$ 300 por persona en temporada alta. h) www.destinosyplanes.com Esta página está enfocada a organizar viajes por carretera desde la ciudad de Bogotá, entre ellos Girardot, con una información mal detallada y presentada de una manera poco entendible. i)

www.colombianparadise.com Portal con información turística de Colombia en general, la información esta segmentada por regiones por lo tanto no detallan como tal sobre los Municipios, hay información de Girardot muy escueta, la interfaz no es muy amigable con el usuario por lo tanto encontrar alojamiento o sitios de interés en un punto específico es bastante complicado .

j)

www.wikipedia.org Información general del municipio, sitios de interés y otras cosas, Wikipedia es una enciclopedia abierta en internet donde cualquier persona puede ir sumando información sea verídica o no.

CONCLUSIONES DEL SECTOR 

Las agencias de viajes que ofrecen a Girardot como destino turístico, han limitado su oferta al servicio de alojamiento, transporte y alimentación.

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

Las cajas de compensación juegan un papel muy importante en la promoción y comercialización de Girardot, pues estas atraen un número importante de visitantes al destino.



Aquellos que se alojan en los centros vacacionales de las cajas de compensación se limitan a utilizar los servicios que estas ofrecen, motivo por el cual no se da una distribución equitativa de los ingresos de la actividad al resto de los actores del turismo del municipio.



Las agencias de viajes operadoras no están cumpliendo con su rol de diseñar y estructurar un portafolio de servicios diversificado para el municipio de Girardot, lo cual limita la oferta de actividades y servicios que se puede ofrecer al turista.



Los servicios ofrecidos por las cajas de compensación son superiores a aquellos ofrecidos por los hoteles independientes, razón por la cual la afluencia de visitantes es mayor. Los hoteles independientes ofrecen servicios básicos de alojamiento y alimentación. La diferencia de servicios marca una pauta importante en el establecimiento de las tarifas.



La capacidad instalada en número de habitaciones y camas en el Municipio de Girardot es amplia y es suficiente para la demanda de turistas que llegan al municipio.



Girardot cuenta con una capacidad instalada importante para el desarrollo de eventos y convenciones.



Los establecimientos de gastronomía del municipio no tienen un carácter diferenciador y los productos y servicios ofrecidos son de calidad promedio.



Girardot tiene establecido tarifas y precios que en muchos casos superan el promedio de los de la competencia.



La legalidad y formalidad del sector turístico es baja tanto para el municipio de Girardot como para los municipios competencia.

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ANALISIS DE MERCADEO

OFERTA: En este caso hace referencia a las empresas que corresponden al sector turístico que son los hoteles, restaurantes, bares y centros vacacionales. Según el Plan de Desarrollo Turístico y como lo establece la ley de 2006, “Por la cual se modifica la Ley 300 y de 1996 Ley General de Turismo y se dictan otras disposiciones”, en el Artículo 12 se establece que son prestadores de servicios turísticos los siguientes: 1. Los hoteles, centros vacacionales, campamentos, viviendas turísticas y otros tipos de hospedaje no permanente, excluidos los establecimientos que prestan servicio de alojamiento por horas. 2. Las agencias de viajes y turismo, agencias mayoristas y las agencias operadoras. 3. Las oficinas de representaciones turísticas. 4. Los guías de turismo. 5. Los operadores profesionales de congresos, ferias y convenciones. 6. Los arrendadores de vehículos para turismo nacional e internacional. 7. Los usuarios operadores, desarrolladores e industriales en zonas francas turísticas. 8. Las empresas promotoras y comercializadores de proyectos de tiempo compartido y multipropiedad. 9. Los establecimientos de gastronomía y bares. 10. Las empresas captadoras de ahorro para viajes y de servicios turísticos propagados. 11. Los concesionarios de servicios turísticos en parque. 12. Las empresas de transporte terrestre automotor especializado, las empresas operadoras de chivas y de otros vehículos automotores que presten servicio de trasporte público.

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13. Los demás que el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo determine.

Con base a lo que la Ley establece, en el presente análisis se incluye a aquellos establecimientos de servicios que cumplen con los criterios nombrados anteriormente. La oferta turística de los destinos es un elemento fundamental para el desarrollo de la actividad turística y son

Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011

Con relación a los establecimientos de alojamiento, se encuentran registrados 54 establecimientos entre posadas, hostales, hoteles medianos y de alta categoría, sin embargo, vale la pena resaltar que la gran mayoría de las casas de recreo ubicadas fuera del perímetro urbano del municipio y las cuales son las más solicitadas por los turistas, prestan sus servicios de manera informal, no están inscritos en el RNT ni en la Cámara de Comercio o en la Dian. De igual manera, el municipio no cuenta con Guías de Turismo profesionales inscritos en el Registro Nacional de Turismo, motivo por el cual se asume que éstos ejercen su labor de manera informal. Así mismo, tampoco existen Áreas y establecimientos para eventos inscritos aun cuando el municipio celebra continuos congresos y eventos de talla regional y nacional y tan sólo un restaurante cuenta con el RNT a pesar de que la vocación del municipio sea el turismo y que la gran mayoría de los restaurantes están orientados al turismo. Para el sector de las agencias de viajes, a pesar de que el municipio cuente con 10 inscritas ante el Registro Nacional de Turismo, sólo existen dos agencias receptivas operadoras que ofrecen planes dentro del municipio.

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ANALISIS DE LA OFERTA Además de realizar entrevistas y encuestas a los prestadores con RNT, se aplicó las encuestas a empresas que comercializan sus servicios a través de Internet (por ejemplo: empresas de alquiler de fincas) y locales comerciales de influencia e importancia para el desarrollo de la actividad turística. Con base en estos criterios, se realizó un total de 55 encuestas efectivas, siendo este el tamaño de la muestra mínimo esperado, dentro del tipo de establecimientos encuestados dos de ellos cumplen dos funciones; en el caso de la agencia de viajes de igual ésta ofrece el servicio de guianza y el centro vacacional de igual forma es utilizado como parque recreativo.

CARACTERISTICAS GENERALES

Gráfica N° 10 En la muestra efectuada, 33 de los 55 encuestados fueron establecimientos que prestan el servicio de alojamiento. Se identificó un total de 17 establecimientos con oferta gastronómica, de los cuales tan solo uno cuenta con RNT, aquellos que no se encuentran registrados es por

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razones de desconocimiento de la normatividad existente o porque simplemente no deben registrarse por no cumplir con los criterios establecidos por Ley. Ahora bien, en lo relacionado con agencias de viajes se identificó que la mayoría de agencias operadoras del municipio, cuentan con el Registro Nacional de Turismo, pero no han acondicionado un local comercial para la ejecución de sus actividades. Razón por la cual, tan sólo una agencia de viajes fue incluida en la muestra para el presente estudio. De la misma manera, se identificó sólo un guía de turismo con tarjeta profesional de Guía, certificada por el SENA.

Los servicios complementarios son parte esencial del desarrollo turístico de un destino, por lo que en la muestra seleccionada para el estudio, se encuestó a: -Servicio de transporte, incluido el servicio de tren turístico y servicio de alquiler de lanchas y el barco turístico. - Parque de las olas (parque más representativo a nivel urbano). - Punto de Información de la Policía Nacional, ubicado en la terminal de transporte. -Un establecimiento de comercialización y venta de artesanías, el único punto encontrado a lo largo de los recorridos zonales. El local de artesanías está ubicado en la Casa de la Cultura y está liderado por un grupo de artesanas, quienes están muy interesadas en ampliar su venta y distribución de objetos artesanales en el municipio.

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Gráfica N° 11 En la gráfica se puede observar que de la totalidad de los encuestados, el perfil de la mayor parte de los responsables de responder las encuestas fueron los gerentes o administradores de los establecimientos, con un 51% de participación. Así mismo, un 24% de la muestra aseguró ser el propietario del establecimiento. Sí se tiene en cuenta que un 75% de los encuestados tiene un perfil de administrador o propietario, se puede decir que la información resultante de las encuestas es confiable y se puede tomar como base para un análisis completo y fundamentado de los servicios que se prestan en el municipio.

Gráfica N° 12 El nivel de formalidad y legalidad de las empresas es un factor que se debe medir al momento de emprender un programa de planificación turística, pues este es uno 188

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de los mecanismos que permite medir cuanto le está contribuyendo el sector turístico al desarrollo socio-económico del municipio. Además, el estar formalizado brinda una serie de beneficios a las empresas, incrementando sus niveles de calidad y prestación de servicios. En su mayoría los establecimientos encuestados están registrados en cámara y comercio, tienen el registro único tributario, cumpliendo los parámetros básicos dentro de la formalización empresarial del establecimiento, el 7% no cuenta con registros y el 2% restante hace referencia al servicio de guianza prestado a través de una agencia de viajes operadora, la formalización empresarial en términos generales es favorable, permitiendo información comercial oportuna del sector a través de las entidades de registro correspondientes, sin embargo, persisten falencias en el Registro Nacional de Turismo dónde tan solo el 55% de los encuestados cuenta con RNT, por lo que se requiere mayor difusión entre los empresarios sobre los derechos y obligaciones de los prestadores de servicios turísticos y la importancia del cumplimiento de éstas, teniendo en cuenta la norma anteriormente mencionada sobre la obligatoriedad del RNT para aquellos con ventas superiores a 500 salarios mínimos en ventas se requiere de mayor control por parte de la entidad.

Gráfica N° 13

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Se encontró que la capacidad en el servicio de alojamiento ha estado en constante crecimiento durante los últimos años, esto se debe en gran medida a la construcción de nuevos condominios y casas campestres acondicionadas para los turistas. La apertura de nuevos hoteles por su parte ha sido baja y normalmente la calidad de los servicios prestados no cumple con los criterios mínimos requeridos. Los resultados arrojados de las encuestas, muestran un total de 33 establecimientos de alojamiento y hospedaje con una capacidad máxima de 5.727 huéspedes bien acomodados. La totalidad de habitaciones del municipio es de 1.653 con 3.553 camas habilitadas. Se considera que esta capacidad es buena y se ajusta a la capacidad requerida por los visitantes, teniendo en cuenta que el municipio cuenta con una afluencia considerable de turistas durante temporada alta. Se registró que de los 33 establecimientos de alojamiento, 4 cuentan con instalaciones adecuadas para la realización de eventos, estas instalaciones tienen una capacidad máxima para atender un total de 2.355 personas. La realización de eventos en estos establecimientos se ha centrado principalmente en eventos corporativos de empresas con sede en Bogotá e Ibagué.

Gráfica N° 14

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El municipio de Girardot cuenta con amplia variedad de establecimientos de comidas y restaurantes, motivo por el cual los estándares de calidad varían drásticamente entre las diferentes ofertas existentes. La oferta de restaurantes y bares es extensa, por lo tanto para la muestra se seleccionaron un total de 17 establecimientos donde se ofrece el servicio de alimentación. Con base en la información suministrada por la población participe del estudio, se detectó que hay una capacidad de 466 mesas con un total de 1.850 sillas. Gracias a la información dada por los encuestados y la metodología de observación directa se detectó que los servicios existentes, en su mayoría son de carácter local, encontrando así una gran cantidad de asaderos de pollo y restaurantes donde se ofrece comida casera. En lo referente a los productos ofrecidos y la ambientación de los establecimientos, se encontró que en general se ofrece productos de buena calidad y la ambientación es modesta y con poco estilo en el diseño.

Gráfica N° 15 Como se observa en la gráfica, el 33% de los establecimientos tienen como especialidad la comida típica de carácter nacional, mientras que la gastronomía local no es ofrecida en el municipio, pues se encontró que la oferta de pescados

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registra un 6% de participación, siendo esta una oferta mínima y teniendo en cuenta que dentro de los platos típicos del municipio se encuentran los platos que contienen pescado (viudo de capaz o bocachico). Por otra parte, el 22% de los establecimientos ofrece como especialidad carnes. Con base en estos resultados es evidente que la oferta gastronómica en el municipio carece de identidad y carácter local.

ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS Familiares: en este caso, es el núcleo familiar quien conforma la estructura de la organización. Los padres o abuelos son quienes están al mando de la organización, quienes toman las decisiones y los hijos u otros parientes son los encargados del servicio al cliente y demás aspectos operativos. Las labores desempeñadas son empíricas y no existen programas de capacitación puesto que existe una visión muy cortoplacista donde el empresario se conforma con el cliente que llega, más no se orienta a la consecución de más cliente mediante el mejoramiento del servicio y del portafolio de servicios. Delegadas a terceros: este caso es muy común en Girardot debido a la estacionalidad. En efecto, muchos de los propietarios de los establecimientos de alojamiento o gastronomía son de ciudades como Bogotá e Ibagué los cuales, durante la épocas de baja ocupación, entregan su administración a algún empleado de confianza, el cual, en la gran mayoría de los casos, no tiene la preparación o capacitación para manejar correctamente el establecimiento, desconocen aspectos operativos y administrativos cruciales para el correcto desempeño de la organización. Están desprovistas de una planeación estratégica o su seguimiento es nulo. Organización empresarial: Son pocas las empresas que tienen una correcta estructura empresarial y son éstas las de mayor éxito en el municipio. En efecto, este tipo de organización es aquella que se encuentra en los grandes hoteles y en las cajas de compensación del municipio, en las cuales las labores tanto operativas 192

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como administrativas están plasmadas en una estructura organizacional coherente y complementaria.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS Gracias a la cantidad de turistas que visitan el municipio de Girardot, se ha inducido la

creación de nuevos productos y servicios, como lo ha sido la

construcción de nuevos condominios y conjuntos cerrados en los alrededores del municipio, lo cual ha marcado una notable división en el mercado receptivo del municipio y por ende, de sus productos y servicios turísticos. Por lo tanto se puede hablar de tres tipos de establecimientos: 1Los grandes hoteles y condominios ubicados en los alrededores del municipio, orientados esencialmente a la demanda proveniente de Bogotá de estratos 4, 5 y 6, familias y jóvenes. 2Las cajas de compensación familiar dotadas de excelentes instalaciones dirigidas a los beneficiarios de dichas cajas, sobre todo al nicho de familias. 3 Los pequeños y medianos hoteles ubicados en el centro del municipio los cuales están segmentados a personas estratos 2,3 y 4 provenientes de Bogotá, ciudades intermedias y municipios aledaños parejas, jóvenes, familias y comerciantes de la región.

Hay una fuerte rivalidad entre las cajas de compensación familiar y los grandes condominios. Entre las cajas de compensación que se destacan están Comfacundi, Compensar, Comcaja y Colsubsidio las cuales ofrecen a sus beneficiarios atractivos instalaciones donde yacen establecimientos de alojamiento, piscinas, espacios para la recreación y el entretenimiento, actividades lúdicas, entre otras. Vale la pena resaltar que uno de los aspectos más importantes al momento de escoger la caja de compensación, bien sea desde el punto de vista del patrono y del trabajador, son los beneficios con respecto a los lugares para pasar los periodos de vacaciones.

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Es por este motivo que las cajas de compensación están renovando constantemente sus instalaciones, adecuando sus espacios para ofertar nuevos y mejores servicios. Sin embargo, se debe mencionar que estos centros vacacionales, al estar dotados de todo tipo de instalaciones y servicios, “cautivan y encierran” totalmente al usuario, motivo por el cual éste, en la gran mayoría de los casos, no visita el municipio y por ende, no genera un beneficio económico positivo en la comunidad.

Por otra parte, cada día se construyen nuevos condominios en los alrededores del municipio, los cuales van dirigidos esencialmente a aquellas personas que deseen tener una “segunda casa” o una casa recreacional cerca de la ciudad de Bogotá. Estos condominios, a pesar de ofrecer servicios muy equiparables tales como piscinas comunales, campos de Golf y zonas deportivas, restaurantes y bares, entre otros, también son rivales entre ellos, fomentando una mejor prestación de servicios en la zona. Vale la pena destacar que, al igual que las cajas de compensación, al brindar una oferta integral de servicios, no promueven que sus visitantes se desplacen al municipio.

Con respecto a los establecimientos de alojamiento ubicados al interior del municipio, se evidencia una fuerte rivalidad en materia de precios en detrimento de la calidad del servicio prestado. En efecto, muchos de éstos conservan el mismo formato con el que fueron creados, haciendo muy pocas modificaciones en pro de atraer una mayor afluencia de visitantes y en vez de innovar, generar rivalidades en torno a los precios. En este apartado, vale la pena destacar el nuevo Hotel “El Republicano” el cual trajo un concepto totalmente innovador al municipio de Girardot, como lo son los hoteles Boutique, los cuales se están ganando la mayor participación del mercado en destino tan importantes como Cartagena. Este es un claro ejemplo de que es posible implementar conceptos innovadores y vanguardistas en pro de la recuperación turística del municipio. Sin embargo, es 194

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necesario que se fomente la creación de establecimientos similares a éste, así como una oferta gastronómica afín, con el fin de que, conjuntamente, se atraiga a un público con mayor poder adquisitivo nuevamente al municipio.

Los establecimientos gastronómicos y los bares del municipio tan sólo compiten en torno a los precios, la gran mayoría de la oferta está concentrada en asaderos de pollo, restaurantes típicos carentes de atractivos y comidas rápidas los cuales no tienen traen ninguna apuesta innovadora para el municipio y están orientados al mercado local y regional. Es necesario que se fomente la innovación en estos establecimientos, que renueven su menú y ofrezcan una ambientación más atractiva y moderna, como lo ha hecho, por ejemplo, el Restaurante El Faro, ubicado en la Parque Principal.

ESTRATEGIA DE MERCADEO

Gráfica N° 16 La totalidad de establecimientos afirma utilizar algún tipo de material publicitario, en el menor de los casos la utilización de tarjetas de presentación en eventos feriales es la herramienta de promocionar los servicios, los hoteles y restaurantes de gran

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trayectoria ya hacen alianzas estratégicas con agencias operadoras de turismo con un 11% de participación sobre el total de la muestra. Sin embargo, persisten falencias en la utilización de internet para promocionar los servicios, sólo diez establecimientos tienen página web, principalmente los arrendatarios de fincas, tan solo el 36% referenció un correo electrónico de contacto y otros afirmar que carecen de conocimiento sobre las posibilidades de promocionar el establecimiento a través de directorios telefónicos virtuales o la página de información turística con la que cuenta el municipio. Por otra parte, el 21% ha utilizado medios masivos como prensa, radio y en solo uno de los casos promoción televisiva como herramientas de promoción de los servicios turísticos. A nivel de la oferta gastronómica, el principal medio de mercadeo para los restaurantes es voz a voz, no han establecido un verdadero sistema de marketing para ofrecer sus productos, los pocos esfuerzos que se realizan son reflejados en afiches y tarjetas que se les entregan a los clientes durante su visita.

Gráfica N° 17 De acuerdo a las opiniones de las empresas encuestadas, durante los últimos años ha cambiado de igual forma el perfil de turistas que llegan a la zona urbana del municipio, anteriormente se registraban más familias, hoy en día llegan grupos de parejas, adultos y jóvenes al municipio de Girardot en mayor medida. Al respecto, 196

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en festividades se observa mayor ingreso de turistas adultos con un 62% de participación, el 17% corresponde a jóvenes y familias y tan solo el 3% corresponde a un mercado infantil al igual que productos para personas de la tercera edad donde tan solo el 1% afirma tener servicios especializados para el entretenimiento de adultos mayores. La mayoría de los restaurantes encuestados no tienen definido el perfil ni las necesidades del cliente que llega a su establecimiento. Esta carencia en cuanto a la caracterización de la demanda representa un obstáculo para los restaurantes al momento de diseñar propuestas gastronómicas o proporcionar mejorías de la oferta actual, acordes al público cautivo.

Gráfica N° 18 Del total de los establecimientos encuestados, el 50% ha identificado que sus clientes actuales pertenecen a los estratos medio alto y alto tratándose sobre todo de los hoteles de alta categoría y los condominios ubicados en las zonas aledañas al municipio. El 32% de los establecimientos son frecuentados por turistas de estrato medio (hoteles ubicados en la zona centro) y el 14%, compuesto en gran medida por las posadas cercanas a la carrilera, atraen a un público de estrato medio bajo y bajo.

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De acuerdo a esta información, se podría deducir que la mitad de los turistas actuales que visitan Girardot cuentan con una alta capacidad adquisitiva. Sin embargo, la oferta de servicios complementarios es limitada, poco diversificada y no cumple con los requisitos mínimos de calidad y servicio, motivo por el cual estos turistas poco frecuentan los establecimientos de comercio del municipio y su gasto turístico en servicios complementarios es reducido.

Gráfico N° 19 La retroalimentación sobre el servicio prestado permite detectar debilidades y errores en el producto o servicio turístico, sin embargo, en la mayoría de los casos no existen herramientas consolidadas para la recolección de la información y afirman en un 54% obtener información en charlas informales lo que no es un método efectivo si en un 90% quien tiene el contacto con el cliente no es el propietario o gerente sino los empleados de la organización, al igual que la percepción personal con un 13% o en el peor de los casos afirman que no utilizan ninguna herramienta con un 18% de participación. Tan solo en un 9% se conocieron las encuestas de satisfacción en el servicio de alojamiento y tan solo uno en el servicio de comidas, a su vez se evidenció en tan solo el 7% de los casos el uso de buzones de sugerencias en la recepción del establecimiento.

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INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Gráfica N° 20 Las actividades complementarias que se ofrecen actualmente al turista, se concentran principalmente en la oferta de alojamiento del municipio, en el peñón se ofrece ciclomontañismo, deportes de aventura, cabalgatas, actividades acuáticas, senderismo y caminatas ecológicas. Por su parte, en la zona centro los hoteles referencian en un 4% la visita a lugares históricos teniendo en cuenta el tren turístico y el muelle flotante como los atractivos del municipio. De igual forma la vida nocturna y los eventos musicales hacen parte de las actividades que se ofrecen al turista en mayor medida en eventos feriales y festividades en general en un 34% sumando las fiestas patronales.

Se evidencia un desconocimiento por parte de los empresarios de las actividades turísticas que se pueden realizar en el municipio, los principales hoteles optan por

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no recomendar salir del lugar, y satisfacen las necesidades de alimentación, recreación y actividades de esparcimiento dentro de las instalaciones y en el peor de los casos como se identifica en un 39% no se presta ningún servicio complementario a los turistas.

Gráfica N° 21 El 42% de los empresarios encuestados cuenta con servicio de parqueadero para sus clientes, sin embargo, el 58% restante carece de este servicio. Si bien es cierto que existen varios parqueaderos públicos ubicados en las zonas de afluencia turística, los cupos son muy limitados y la escasa señalización y el desorden vial dificultan el acceso, motivo por el cual es recurrente que los vehículos se estacionen en las calles, obstaculizando las vías y senderos peatonales.

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Gráfica N° 22 Existe una gran deficiencia en la prestación de servicios de comidas, el nivel de calidad en cada uno de los procesos es estándar, en relación con el cumplimiento en Buenas Prácticas de Manufactura la mayoría de establecimientos no cumplen con los parámetros mínimos de calidad, se hizo una evaluación dentro de los establecimientos de comidas y el 28% no cumple con la higiene mínima de manipulación, el 39% de los encuestados no cuenta con control periódico de plagas, técnicas adecuadas de separación y por ende malas prácticas en la separación de carnes, resulta preocupante que la mitad de los establecimientos no cuenta con un adecuado almacenamiento de los productos ni limpieza general en la cocina y por otra parte, el 67% no cuente con una estandarización de higiene en el cual exista un lavamanos en la zona de manipulación de alimentos y cuente con su respectivo jabón anti bacterial y toallas. La capacitación y la exigencia de certificación e BPM para los establecimientos de comidas es uno de las principales acciones en la búsqueda del mejoramiento

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continuo de los servicios de comidas en el municipio, a su vez es prioridad para un destino turístico certificar que los alimentos cumplen los estándares mínimos de calidad y por ende trasmitan confianza a los usuarios.

Gráfica N° 23 De igual forma, hay una deficiencia en el acceso de tecnología por parte de los empresarios, no se evidencia su uso para procesos operativos y administrativos, el 56% afirmó no contar con ninguno de los elementos mencionados y tampoco tener experiencia o conocimiento de herramientas o software contable y de operaciones, el mayor registro alcanza tan solo un 15% en la utilización de circuito cerrado de televisión en los establecimientos de gran extensión o en restaurantes y en hoteles de gran capacidad. Del total de restaurantes, el 15% utiliza comandas electrónicas, casi la misma relación de establecimientos que utilizan software para procesos administrativos, de operaciones y reservas de servicios que se ubican en un 13%. Son estos los que deben fortalecerse y capacitar a los empresarios, gerentes y empleados en el uso de sistemas de información que permitan un registro actualizados de clientes,

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reservas, productos más vendidos y análisis contables y financieros que permitan el manejo adecuado de cada negocio y como herramienta en la toma de decisiones de la organización.

Gráfica N° 24 De los establecimientos de alojamiento encuestados, que ascendieron a 33, cerca del 50% ofrecen servicios de lavandería, internet y telefonía y televisión por cable. El 36% tiene servicio de piscina, el 33% cuentan con Bar, el 30% ofrece WiFi y el 27% tiene a disposición de sus clientes zonas húmedas y Spa, entre los servicios más destacados. Es importante mencionar que sólo el 6% de los hoteles cuentan con personal bilingüe, así mismo, solo el 6% tiene material publicitario del destino y tan sólo el 3% ofrece tours por los principales atractivos de la ciudad. La ausencia de personal capacitado en lengua extranjera es una debilidad para el turismo

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receptivo, aunque la atracción de turismo internacional nunca ha sido una prioridad para el destino.

Gráfico N° 25 Entre

los

servicios

complementarios

ofrecidos

por

los

establecimientos

gastronómicos se destacan los servicios de bar y discoteca con un 33%, música en vivo y organización de eventos con un 28% así mismo como el pago a través de medios magnéticos. De los establecimientos encuestados, ninguno cuenta con personal bilingüe, no tienen áreas verdes recreativas ni proporcionan información turística del municipio lo cual denota un grave desconocimiento sobre los atractivos turísticos del municipio. En un 11% resaltan la televisión por cable como un servicio complementario, y en un 6% el acceso a Internet, de gran importancia para los turistas que necesitan de la conectividad, el acceso a discapacitados en un servicio que debe reforzarse en

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el la prestación del servicio, teniendo en cuenta que tan solo el 6% de los establecimientos cumple con los parámetros mínimos al respecto.

Gráfica N° 26 Del total de encuestados el 60% afirmó no tener ningún tipo de programa de sostenibilidad, ni estar en proceso de certificación en temas relacionados, por lo que se requiere asistencia técnica en la implementación de prácticas sostenibles teniendo en cuenta los elevados costos de energía y acueducto que están afectado a la industria general del municipio, al respecto tan solo 29% afirma contar con programas estandarizados de ahorro de energía, mientras que el 20% realiza prácticas sostenibles de ahorro de agua. El manejo integral de residuos sólidos es una problemática del municipio en general, las campañas en cuanto a la separación de residuos y el reciclaje han sido nulos, el desconocimiento sobre prácticas sostenibles con el medio el ambiente y la falta de iniciativas por ser partícipes en procesos de certificación de procesos o sellos ambientales han dado como resultado el desinterés por parte de los empresarios de preservar y conservar los recursos naturales y culturales del municipio.

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Gráfica N° 27 Cada uno de los empresarios y gerentes encuestados calificó la prestación de servicios de alojamiento y comida en cuanto a calidad en el servicio con el objeto de evaluar la percepción en general dentro del sector y los niveles de aceptación o inconformidad con los servicios prestados actualmente, es así como dentro del rango se calificó de bueno tanto el servicio de comidas como de alojamiento con una calificación de cuatro sobre cinco, sin embargo, el 48% calificó entre malo y aceptable el servicio de alojamiento, haciendo énfasis en la brecha que existe en la prestación de servicios entre los hoteles más costosos con tarifas promedio de $180.000 por pareja y aquellos que se encuentran en un promedio de $40.000 por pareja, lo que ha concluido con inconformidad por parte de los turistas de clase media quienes tienen que hacer un gran esfuerzo para acceder a una oferta de calidad o recurrir a una oferta de menor calidad que no cumple con las expectativas mínimas de servicio. De igual en un 45% se calificó el servicio de comida en el municipio entre malo y aceptable, por lo que se requiere un proceso de acompañamiento para resaltar la

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identidad gastronómica del municipio, diversificar la oferta, mejorar el servicio al cliente y las prácticas de manufactura.

Gráfica N° 28 Las 55 organizaciones empresariales entrevistadas representan 587 empleos directos para el municipio, adicional al personal que se requiere en temporada alta dónde se incrementa en un 15% la contratación con el objeto de cubrir la demanda, sin embargo, una de las preocupaciones por parte de los empresarios y gerentes de los establecimientos es la falta de capital humano capacitado en turismo, servicio al cliente y técnicos para la prestación de servicios turísticos en general, a pesar de tener presencia en Girardot la Universidad de Cundinamarca tiene buena cobertura de educación, resulta difícil encontrar personal comprometido con los procesos operativos y servicio al cliente, se identifica cerca de 4% de empelados con estudios primarios y en un 68% estudios secundarios, es decir, que en un 72% quienes están laborando en el sector no cuentan con estudios superiores, por lo que su conocimiento resulta empírico o no cumple con los requisitos exigidos para cumplir con los procesos o actividades establecidas. Las necesidades en personal técnico siempre ha sido una constante en el municipio, sin embargo, tan solo el 17% se encuentran entre el rango de técnicos y tecnólogos.

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El restante de la muestra corresponde a universitarios que se desempeñan en áreas administrativas y en un 80% no son personal local sino de ciudades como Bogotá o Ibagué.

Gráfica N° 29 De los 587 trabajadores, solo 10 hablan inglés, y se encuentran distribuidos en 5 empresas; las más representativas del municipio a nivel turístico. En cuanto al profesionalismo de la industria gastronómica, encontramos que la mayoría de empleados solo llegan a tener estudios secundarios, en muy pocos casos hay técnicos o personal con estudios universitarios trabajando en los restaurantes y no existe el personal calificado para atender una demanda de este tipo. Muy pocos restaurantes cuentan con un programa de capacitaciones establecido para su personal, la principal razón es el tiempo, ya que consideran que el horario de estos cursos interferiría con el funcionamiento normal del establecimiento. Según los encuestados sus principales necesidades recaen en Técnicas de Servicio al Cliente, Protocolo, Mercadeo y Publicidad y Costos. Por tal razón, en un 31% quienes realizan programas de capacitación son los hoteles, agencia de viajes, guías turísticos y personal del Punto de Información Turística, sin embargo existe gran interés en participar de capacitaciones que

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mejoren la productividad y servicios ofrecidos con una aceptación del 93% del total de la muestra.

Gráfica N° 30 Los propietarios y gerentes de los establecimientos muestran interés por capacitar a su personal principalmente en técnicas de servicio; el trato cordial y con elementos técnicos determina el grado de satisfacción del cliente con el servicio prestado por lo que es tan importante que cada una de las personas que tiene contacto con el cliente cuente con herramientas académicas para realizar sus actividades laborales. De igual forma, temas como operación turística, mercadeo y publicidad, calidad y ventas, hacen parte de la oferta en capacitación de interés para el sector, que puede ser brindada por entidades de apoyo al sector con presencia en la región o el municipio.

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AMBIENTE DE NEGOCIOS E INFRAESTRUCTURA PARA EL TURISMO Los empresarios entrevistados comentaron que el comportamiento del gasto turístico del turista ha cambiado sustancialmente en los últimos años, debido que la oferta de atractivos, bienes y servicios del municipio es muy limitada y se ha quedado estancada en el tiempo. Atractivos como el Embarcadero o el Tren Turístico son las actividades que más se promocionan en el municipio, sin embargo, además de mostrar un alto grado de deterioro, éstos son atractivos que los visitantes suelen visitar una sola vez. Los empresarios manifestaron que la ciudad carece de atractivos y de actividades para realizar. Ejemplo de ello es la carencia de parques y zonas verdes para el esparcimiento del turistas y de la comunidad local, tampoco existen parques temáticos o acuáticos como los que se encuentran en Ricaurte o Melgar.

Gráfica N° 31 El 65% los empresarios identifican a Girardot como un destino de sol y piscina gracias a su clima cálido, a su cercanía a Bogotá y a su oferta de piscinas y balnearios. Un 28% considera que Girardot, al ser la sede del Reinado de Turismo, se ha posicionado como un destino de eventos y festividades. Sin embargo, a pesar de la importancia histórica del municipio para el desarrollo del interior del país, sólo el 1% de los encuestados asocia al municipio con una imagen turística de carácter cultural e histórico. Entre los comentarios más relevantes, se destaca que la

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Secretaría de Cultura no se está encargando de recuperar el patrimonio arquitectónico y cultural de la región. En efecto, lugares como el Embarcadero y sus alrededores y la Plaza de Mercado son lugares que constan de gran belleza pero cuyo estado de deterioro las está volviendo imperceptibles a los ojos de los turistas.

Gráfica N° 32 De acuerdo a la experiencia personal de los encuestados, el 15% manifestó que le gustaría ofrecer recorridos turísticos elaborados por profesionales del sector por los principales atractivos. El 11% estaría interesado en ofrecer deportes de aventura lo cual es una opción viable dados los escenarios naturales con los que cuenta el municipio en zonas cercanas a la zona urbana y en zonas rurales de fácil acceso vial, con actividades tales como el ciclomontañismo y senderismo. De igual manera, el 8% tiene interés en ofrecer actividades acuáticas, siempre y cuando la ciudad esté dotada de piscinas, balnearios y parques acuáticos bajo lineamiento de seguridad y calidad, dada la imagen de sol y piscina que identifica al municipio. El 32% atribuye una gran importancia a la explotación de los recursos culturales e

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históricos del municipio en pro del turismo, teniendo en cuenta el interés que tienen los turistas por visitar lugares de interpretación histórica, conocer las tradiciones locales, conocer la artesanía y la gastronomía local.

Gráfica N° 33 Los empresarios calificaron de 1 a 5, uno siendo deficiente y cinco excelente, elementos del municipio que están directamente relacionados con el desarrollo del turismo en Girardot, según el concepto de los encuestados, se debe contar con una gestión y administración responsable, comprometida con el turismo y el desarrollo sostenible de la actividad, los resultados promediados de la calificación arrojan debilidades en 6 de 7 ítems, las opiniones más relevantes de los empresarios se identifican a continuación:

PUNTOS DE INFORMACIÓN Y SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA Vale la pena también mencionar que muchos de los encuestados desconocían el PIT de la Terminal de Transporte y aquellos que lo conocían, cuestionaron su eficiencia. Los empresarios propusieron que debería haber otro PIT en el marco del Parque Principal de manera continua y que los PIT deben tener toda la información

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del municipio, desde sus atractivos y actividades, hasta su oferta de alojamiento y restaurantes, con tarifas actualizadas. No se cuenta con señalización turística dentro del municipio, no se referencia ubicación de atractivos y la falta de información turística en el parque principal restringe la posibilidad de guiar al turista hacia puntos de interés.

ORGANIZACIÓN PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS Si bien es cierto que el turismo ha disminuido sustancialmente, los empresarios manifestaron que una gran parte de los turistas que llegan al municipio no respetan las reglas, irrumpen en la tranquilidad de los hogares de los Girardoteños, hacen lo que desean sin acatar las normas y aun así, nadie ha tomado ninguna medida correctiva. Los empresarios manifestaron que el municipio no se encuentra aún preparado para el turismo. Aunque ellos consideren que la oferta de bienes y servicios turísticos sea limitada, el principal problema radica en el servicio al cliente y los precios ofrecidos al público. En efecto, algunos prestadores de servicios como los taxistas, bares o tabernas cobran tarifas más altas a los turistas (en algunos casos, las duplican). De igual forma, consideran que el personal que trabaja en actividades turísticas no se encuentra lo suficientemente capacitado.

ASEO Y SEGURIDAD DEL MUNICIPIO El embarcadero y el puente férreo, siendo uno de los principales puntos turísticos del municipio es el centro de establecimientos de chatarrería y reciclaje, indigentes y personas indeseadas han convertido el lugar en un foco de hurtos y delincuencia común, las basuras que se acumulan cerca al rio generan malos olores y deslucen la oferta turística del muelle.

SERVICIOS PÚBLICOS.

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Un aspecto que fue reiterado por todos los empresarios encuestados es el alto costo del servicio de energía, el cual está perjudicando gravemente sus actividades empresariales. En efecto, los empresarios han debido limitar su oferta de servicios, apagar las luces, neveras y música de sus establecimientos, entorpeciendo el desarrollo de sus actividades. Una de las consecuencias más graves del alto costo de la energía es la desaparición de la industria que había en Girardot, empresas como Bavaria, Coca Cola, Postobón y Arrocera Roa tuvieron que cerrar sus plantas y trasladarse a otras sedes lo cual indica que la única actividad empresarial que subsiste en el municipio es el Turismo motivo por el cual es imperativo formular estrategias y planes de acción que reactiven el sector.

COMPETENCIA Se analizaron diferentes destinos colombianos que cuentan con las mismas condiciones

del

municipio

y pueden

ser

considerados

como

destinos

competidores.

Melgar: ubicado en el departamento del Tolima, a 98 kms de Bogotá y con un clima promedio de 28°c, es uno de los destinos turísticos más importantes del país y mayores competidores de Girardot. Es llamada “La ciudad de las piscinas”. Su principal mercado receptivo proviene de Bogotá con un 90% y el 10% restante de Ibagué, Boyacá, el Valle del Cauca y Antioquia. Además de su clima y cercanía a la ciudad, tiene una amplia oferta de atractivos como la ciudadela Cafam, Ciudad Reptilia o la posibilidad de practicar actividades de aventura en el Rio Sumapaz.

Carmen de Apicalá: Ubicado en el departamento del Tolima, reconocido por su hermosa Basílica de la Virgen del Carmen, es visitado por miles de personas para pedirle favores a la patrona del lugar. Tiene un clima de 30°c y está ubicado a 110 214

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kms de Bogotá. Además de sus atractivos religiosos y de su clima, también ofrece atractivos naturales y se pueden realizar actividades deportivas y ecoturísticas, se pueden visitar el Zoocriadero Curazao de Babillas, las Cascadas, el Lago Arenitas, el Club Sky Shikala, y las Cavernas La Florida.

Anapoima: Ubicado en el departamento de Cundinamarca, con una temperatura promedio de 26°C, Anapoima es uno de los destino preferidos por los bogotanos. Gracias a su accesibilidad y ubicación, se han empezado a construir, en los últimos años, importantes condominios y clubes de alto perfil como el “Mesa de Yeguas”. Gracias a su clima, considerado por muchos como el mejor clima del mundo, es un destino ideal para el descanso motivo por el cual cuenta con 80 hoteles inscritos en el Registro Nacional de Turismo además de más de 360 fincas de recreo, así como una importante oferta de restaurantes y bares de carácter local y regional. Ofrece diferentes actividades ecoturísticas y termales50

La Vega: Está ubicado a 60 kms de Bogotá, saliendo por la autopista Medellín convirtiéndose en uno de los primeros destinos de clima cálido más cercanos a la capital. Su temperatura es de 22°c, condición que le ha permitido convertirse en un destino ideal para el descanso y el veraneo. Además de sol y piscina, tiene una importante riqueza natural propicia para la práctica de actividades Ecoturística, deportiva y de aventura51.

Villeta: Este municipio ubicado a 80 kms de Bogotá, saliendo por la Autopista Medellín y con una temperatura promedio de 26°c, es uno de los destinos más frecuentados por los bogotanos con mayor tradición turística de la región. Villeta fue uno de los municipios de mayor importancia económica del interior del país a

50

www.anapoimaturistica.com LA VEGA CUNDINAMARCA- PORTAL OFICIAL. [en línea: http://lavega-cundinamarca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=msxx-1&m=f]. 51

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comienzos del siglo XX gracias a su cercanía con Honda. Aun conserva su arquitectura colonial, además de una importante oferta de atractivos y actividades ecoturísticas. Cuenta con 26 establecimientos de alojamiento, imponentes condominios y una notable oferta de restaurantes y bares.

Villavicencio: Esta ciudad ha conocido un importante crecimiento económico y turístico en los últimos 10 años gracias a la modernización de la vía que conduce a Bogotá. Su clima es cálido y muy húmedo, con temperaturas medias de 27 °C y se encuentra a 90 kms de la Capital, saliendo por la Autopista de Los Llanos. Este es uno de los nuevos destinos turísticos del país el cual se ha desarrollado gracias a una correcta planeación estratégica adoptada por los entes gubernamentales y la inactiva privada. En la actualidad, Villavicencio cuenta con 229 hoteles registrados en el RNT, fincas agroturísticas, además de una importante y atractiva oferta de restaurantes y bares de importancia regional y nacional. No sólo su clima atrae a miles de capitalinos sino su importante oferta de parques temáticos y naturales, así como su cultura llanera y sus fiestas regionales.52

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA En el Plan de Desarrollo Turístico realizaron un cuadro comparativo donde se evidencian las fortalezas y debilidades del destino turístico de Girardot frente algunos destinos identificados como competencia directa. Como primera medida, se evaluarán los hoteles y los restaurantes que está ofreciendo cada destino, identificado como competencia, para posteriormente analizar que agencias de viajes lo promocionan.

OFERTA DE ALOJAMIENTO Y COMIDAS DESTINOS COMPETIDORES

52

http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/ws/

216

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217

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

218

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Fuente: Plan de Desarrollo Turística, 2011

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Al comparar la oferta de alojamiento y hospedaje de Girardot con los destinos competencia, se puede decir que esta es similar a la encontrada en los municipios vecinos de Melgar y Carmen de Apicalá, esto se debe a que en los tres municipios es posible encontrar todo tipo de hoteles, desde hostales hasta hoteles de mayor categoría, hay alquiler de apartamentos y fincas turísticas, centros vacacionales y otras formas de hospedaje. Por su parte, los municipios de Anapoima y Villavicencio también tienen características similares en la oferta de hospedaje, no obstante difieren en algunos aspectos. El análisis de la legalidad de las empresas de alojamiento turístico de Girardot y sus destinos competencia, es un aspecto importante para revisar, pues esto permite visualizar qué tantos beneficios le puede estar aportando la actividad turística a los destinos a través de la formalización. ANALISIS DE OFERTA DESTINOS COMPETIDORES

Gráfica N° 34 En aspectos de formalidad y legalidad de los establecimientos de alojamiento y hospedaje en los cinco municipios estudiados, el destino de Villavicencio es el que más establecimientos tiene legalizados en el RNT, esto se puede explicar por los últimos esfuerzos que se han hecho en la región para potenciar el turismo como eje

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jalonador de la economía y los esfuerzos impartidos para sensibilizar a los actores sobre la formalización. Por su parte, el Municipio de Melgar se encuentra en segundo lugar de legalidad, con 90 establecimientos registrados. A pesar de que Melgar es un municipio de menor tamaño y población, la tasa de formalidad es casi el doble de la de Girardot. El Municipio de Girardot tiene un total de 51 establecimientos registrados en el RNT. Por último están el municipio de Anapoima y Carmen de Apicalá con 20 y 10 establecimientos registrados respectivamente. Se analizó el promedio de las tarifas de los establecimientos de hospedaje y alojamiento de más alta categoría y categoría media de cada uno de los municipios estudiados y estos fueron los resultados: HOTELES ALTA CATEGORÍA

Gráfica N° 35 Lo que se observa en la gráfica, la tarifa promedio de los establecimientos de alojamiento y hospedaje de alta categoría de Girardot está por encima de los demás destinos analizados como competencia. Se observa que mientras la tarifa promedio de Girardot (para establecimientos de alta categoría) es de $225.000 pesos noche, la tarifa promedio de otros municipios se encuentra por debajo. Un destino como

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Melgar por ejemplo, el cual se encuentra a las cercanías de Girardot y es el municipio que se podría considerar de mayor competencia, tiene establecido una tarifa promedio de $205.000 pesos. A pesar de que la tarifa promedio de Girardot es la más alta, se puede observar que en los otros municipios los promedios de tarifas son similares y no se alejan mucho del valor de la de Girardot, siendo la única excepción el Municipio de Anapoima, donde la tarifa promedio de un establecimiento de alta categoría es de $75.000 pesos noche. El promedio de estas tarifas se justificaría por los servicios que los establecimientos de alta categoría ofrecen y por el posicionamiento que el destino ya tiene dentro del sector turístico. HOTELES CATEGORÍA MEDIA Si se compara las tarifas de los hoteles de categoría media de Girardot, con sus competidores más inmediatos (Melgar y Carmen de Apicalá), se observa que la tarifa promedio de Girardot está por encima de la de los otros dos municipios.

Gráfica N° 36 Es importante analizar el motivo por el cual las tarifas de Girardot superan las ofrecidas por el Municipio de Melgar, ya que como se mencionó anteriormente, este se podría considerar como el destino de mayor competencia, por lo tanto es 222

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importante realizar un análisis de cuánto estará afectando los precios en la decisión que toman los turistas interesados en visitar la región. Por su parte, las tarifas de los hoteles de categoría media de Villavicencio superan las tarifas promedio establecidas para el Municipio de Girardot, ventaja que debe ser aprovechada para captar aquellos mercados que están en búsqueda de un destino cercano a Bogotá para disfrutar de su tiempo libre. ANALISIS ESTABLECIMIENTOS DE GASTRONOMIA El sector de servicio de alimentación de Girardot necesita consolidar la oferta de alimentación de tal manera que se ofrezcan productos y platos típicos de la región, con el fin de difundir la cultura y los productos locales. Igualmente es necesario incrementar los niveles de calidad y mejorar la infraestructura de los establecimientos, esto con el fin de brindar mejor servicio a los clientes. Además existe poca diferenciación, pues las instalaciones son muy similares, los platos ofrecidos son prácticamente los mismos, no se ofrece valores agregados en el servicio, esto afecta negativamente la percepción de quienes visitan el municipio y hacen uso de estos servicios. ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS EN RNT

Gráfica N° 37

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Conforme como se ilustra en la gráfica, en Girardot hay únicamente un restaurante registrado con RNT, mientras que en Melgar (principal competencia) hay 8 establecimientos

registrados.

Por

su

parte,

Villavicencio

cuenta

con

3

establecimientos registrados, mientras que en Anapoima y Carmen de Apicalá no hay ningún establecimiento registrado.

Gráfica N° 38 Los precios de la competencia en el servicio de alimentación también fueron comparados. En la gráfica se evidencia que al hacer una comparación de precios promedio por plato de Girardot frente a los municipios competencia, es evidente que Girardot es uno de los destinos más costosos para este servicio (precio promedio plato a la carta: $35.000 pesos), después de Villavicencio (precio promedio plato a la carta: $40.000). Sí se tiene en cuenta el promedio de precios de Girardot y la calidad de sus productos y servicios, se podría decir que a pesar de que el precio promedio de Villavicencio es un poco más elevado, es coherente con su oferta, pues allí cuentan con gran variedad de alimentos y sobretodo se enfocan en brindar alimentos auténticos de la región que resaltan la cultura local, lo cual le brinda un valor agregado al destino.

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AGENCIAS DE VIAJES EN DESTINOS COMPETIDORES Se analizaron las

agencias

de viajes que comercializan y promocionan

los

municipios de la competencia.

-LINEARCOL DE COLOMBIA, Agencia de Viajes & Turismo Ofrece: Finca Privada en el municipio de Melgar. Para hospedaje; y/o evento de día solar (Capacidad de 150 pax). Incluye Melgar

Alimentación y actividades en la finca. Organización de Eventos en el municipio. Servicio de catering y entretenimiento. Plan todo incluido en fincas y hoteles del municipio.

-EXPERIENCE & TRAVEL AGENCIA DE VIAJES Y TURISMO Agencia y Operadora de Viajes y Turismo de Neiva. El producto que ofrece para Melgar es un circuito que incluye a Neiva y Bogotá. Ofrece transporte, alimentación, alojamiento y actividades en los 3 destinos. Ingreso a Piscilago,

entretenimiento todas

las

noches y guía

acompañante.

-LA AGENCIA MARES, ECOTURISMO Y SALUD. Ofrece: plan Anapoima

ecoturístico

familiar

en

el

municipio.

Incluye:

alojamiento, caminatas ecológicas y alimentación para 2 días.

- LA AGENCIA LINEARCOL DE COLOMBIA. Ofrece: alojamiento en un centro vacacional del municipio. Y un pequeño tour del municipio. Incluye: alimentación y actividades dentro del establecimiento.

La agencia Travel Agency tiene un portafolio compuesto por la oferta de hospedaje en varias casas y fincas para alquilar Carmen de Apicalá

dentro del municipio. Todas tienen piscina y actividades complementarias (Pool, Sauna, canchas deportivas, etc.),

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incluye

alimentación

y

vigilancia

constante

de

las

instalaciones.

Villavicencio -Agencia de Viajes Colombia tú Destino. Vende actividades por toda la región. Al igual que viajes a la medida. Página Web: www.colombiatudestino.com Ofrecen el Plan llanero que incluye alojamiento, visita a los principales atractivos, coordinador de viaje, alimentación. -

Agencia

Ucrostravel.

Página

Web:

http://www.ucrostravel.com/Villavicencio_Meta.php. Ofrece tours por toda la ciudad a los principales atractivos (Parque de los Libertadores, Monumento a Cristo Rey, Bioparque Los Ocarros, Casa de la Cultura. Incluye guianza, alojamiento, alimentación y transporte en la ciudad. - Agencia Confortur. Recorridos a fincas y otros atractivos de la región. Página Web: http://conforplanes.blogspot.com/. Plan Finca Llanera (Clavos y Canela). Incluye alimentación, transporte y actividades en la finca.

Parque La Llanura Sukuani. Incluye alimentación, transporte y actividades. Plan Villa Selene. Incluye actividades por la reserva, transporte, alimentación y guianza.

Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011 Análisis de agencias de que ofertan paquetes y productos a los destinos competencia:

Gráfica N° 39 226

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Según la información encontrada de las Agencias de Viajes Operadoras que se encuentran legalizadas con el RNT en cada uno de los destinos, se encontró que: a pesar de la gran afluencia de turistas que tiene el municipio de Girardot los fines de semana y durante la época de vacaciones, el Municipio Girardot no cuenta con una oferta consolidada de Agencias de Viajes Operadoras, según los hallazgos del trabajo de campo y la información obtenida del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Esto es un indicador de que no se cuenta con la planta turística necesaria para promocionar y comercializar los atractivos, las actividades y los servicios turísticos que el municipio presta. Al ser Villavicencio un destino que le está apostando fuertemente al turismo, se encontró que la cantidad de Agencias de Viajes Operadoras registradas son 28, esto es una evidencia de cómo el destino ha aunado esfuerzos para consolidar la oferta de servicios para que esta pueda ser comercializada a través de las agencias operadoras existentes, quienes cumplen un papel muy importante dentro de la cadena de valor del sector turístico de Villavicencio. PRECIO PROMEDIO DE LOS PAQUETES TURÍSTICOS Todos los planes son de 2 noches y 3 días, incluyen alimentación completa para los 3 días, alojamiento en un hotel de categoría media, actividades, guianza y transporte dentro del destino. No incluye el transporte desde la ciudad de origen.

Gráfica N° 40 227

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Los paquetes turísticos diseñados y comercializados para los destinos vecinos a Girardot, son más económicos. En general se ofrecen planes para conocer el destino, algunos recorridos ecológicos y actividades en los hoteles. La zona de Villavicencio está mucho más consolidada en este tema, y ofrece paquetes que duran muchos más días que los demás destinos, debido a la gran cantidad de atractivos que posee. En Girardot las agencias no ofrecen planes ni paquetes que incluyan destinos aledaños para la conformación de “circuitos turísticos” en la región, esto es una desventaja pues algunas agencias de destinos competidores comercializan paquetes que incluyen la visita a atractivos y realización de actividades turísticas en diferentes destinos cercanos, lo cual prolonga la estadía de los turistas ayuda a desarrollar la industria del turismo en la región.

DEMANDA: se entiende como aquellos turistas que hacen uso de los servicios turísticos ofrecidos en el lugar, así mismo han visitado el destino. El perfil del turista que visita el municipio ha cambiado radicalmente a lo largo de los últimos 20 años. La demanda es cada vez más exigente y selectiva al momento de escoger su destino buscando no sólo lugares diferentes a su entorno habitual para el ocio y la diversión, sino verdaderas experiencias turísticas memorables. A lo largo de los años 1990, Girardot fue uno de los mayores epicentros de construcción de condominios y casas campestres en los alrededores del perímetro urbano, orientados principalmente al mercado bogotano de alto perfil, con gran poder adquisitivo, quienes vieron en Girardot la posibilidad de tener una segunda casa con fines vacacionales, gracias a su clima y cercanía. Así mismo, se edificaron y renovaron importantes centros vacacionales de las cajas de compensación familiar los cuales fueron dotados de excelentes equipamientos para la realización

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de un sinnúmero de actividades, asemejándose a los modelos hoteleros de los “All Inclusive”. Esta nueva fase de urbanización del municipio, por llevarse a cabo en las afueras del municipio, fue ajena al desarrollo interno del municipio. En efecto, los hoteles y las posadas ubicadas en la zona centro así como los diferentes establecimientos gastronómicos, bares y almacenes se mantuvieron intactos en el tiempo y no se dieron a la tarea de renovar sus propuestas, perdiendo gradualmente su participación en el mercado.

TURISTAS DE ALTO NIVEL :Este segmento está conformado principalmente por personas residentes en Bogotá, de estratos 5 y 6, los cuales visitan el municipio de Girardot en calidad de propietarios o arrendatarios de las casas campestres ubicadas

en

los

nuevos

condominios

construidos.

Están

conformados

principalmente por núcleos familiares o grupos de jóvenes y suelen visitar el municipio en fines de semana y puentes festivos, así como en temporadas de vacaciones. Se pueden definir como turistas voluntarios o por imposición, puesto que prefieren permanecer al interior del condominio puesto que allí encuentran todas las facilidades necesarias durante su estancia, o bien, porque se sienten obligados a permanecer dentro del condominio porque no encuentran alternativas o propuestas innovadoras en el municipio que les motive a salir. Su gasto turístico en el municipio es mínimo, tienen poco contacto con la población local y sólo suelen frecuentar los supermercados del municipio como Carrefour para abastecerse de alimentos y bebidas.

TURISMO EN CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Este segmento de mercado está conformado esencialmente por núcleos familiares beneficiarios de la caja de compensación familiar. Al interior de los centros vacacionales existen también diversas segmentaciones puesto que éstos ofrecen diferentes alternativas de alojamiento acorde al poder adquisitivo del beneficiario, sin embargo, en términos generales, son personas de estratos 3, 4 y 5 provenientes principalmente de Bogotá, los cuales suelen viajar durante los fines de semana, puentes festivos y temporadas vacacionales, en familia puesto que los centros gozan de excelentes infraestructuras y actividades para el disfrute de los niños. De igual manera, los centros vacacionales de las cajas de compensación también atraen a personas de la tercera edad, jubilados, quienes, gracias al clima, suelen viajar por mayores periodos de tiempo, sobre todo en bajas temporadas. Al igual que los turistas de alto perfil, los usuarios de las cajas de compensación pueden denominarse turistas psicocéntricos, evitan salir de los centros vacacionales (a menos que ésta quede ubicada al interior del municipio) dada la amplia oferta de productos y servicios brindados por éstas. En cuanto a la comercialización, estos suelen adquirir sus vacaciones a través de las agencias de viajes de las cajas de compensación familiar.

TURISMO DE MASA Este segmento de turismo es el que actualmente llega al municipio y consume los diferentes productos y servicios que allí se prestan. Este proviene de Bogotá, ciudades intermedias y municipios aledaños y pertenece a estratos 2, 3 y 4. Está compuesto principalmente por parejas, familias, jóvenes y comerciantes. Visitan al municipio con fines de descanso y veraneo, visitas a amigos o familiares y diversión nocturna. A este último nicho que viene en búsqueda de fiesta, la población local lo asocia con desorden, problemas públicos y drogadicción.

230

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Como lo dice Porter, una demanda exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento y la innovación de los productos y servicios de las empresas de los destinos turísticos. Si bien es cierto que Girardot ya está atrayendo a un mercado de alto perfil, es necesario generar programas de educación y sensibilización turística para capacitar a los diferentes prestadores de servicios turísticos localizados al interior del municipio, para que se concienticen sobre los impactos positivos del turismo y se sientan obligados a mejorar y diversificar sus productos para satisfacerles. PERFIL DEL TURISTA El mercado objetivo del municipio se encuentra en la ciudad de Bogotá, tiene entre 26 y 35 años, son casados y suelen viajar en pareja o en familia. Por este motivo, se recomienda crear productos turísticos orientados a las familias, que estén especialmente orientados a satisfacer las necesidades de entretenimiento de los niños, teniendo en cuenta que éstos tienen una alta capacidad de influir en la elección de consumo de sus padres. Así mismo, para las parejas, se debe diversificar el portafolio de productos y servicios turísticos que se puedan consumir en pareja, ojalá que cuenten con un atributo de romance. El voz a voz es uno de los medios más efectivos para dar a conocer la oferta turística del municipio, motivo por el cual es necesario que los servicios prestados en Girardot, por más modestos que sean, sean de óptima calidad y estén centrados en satisfacer la necesidades del consumidor. Los puentes festivos son las temporadas de mayor afluencia de turistas sin embargo, se recomienda que se promocionen paquetes con descuentos entre semana o bien, que se creen productos especiales para los segmentos pensionados, con el fin de evitar la estacionalidad.

REQUERIMIENTOS ACTUALES 231

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Se deben elaborar campañas de formalización para que todos los prestadores de servicios turísticos tengan las mismas obligaciones y responsabilidades frente al desarrollo de la industria turística. Es necesario que los establecimientos gastronómicos, bares, los almacenes de comercio y los tour operadores en general diversifiquen y mejoren su oferta de bienes y servicios con el fin de empezar a atraer a los segmentos de mercado que pernoctan en los condominios y en los centros vacacionales, los cuales tienen un alto poder adquisitivo. De esta forma, se podría reactivar el ingreso derivado del turismo. Teniendo en cuenta la vocación turística de Girardot, es imperativo que el municipio esté dotado con diversos puntos de información turística que puedan brindar una asesoría integral al turista en materia de atractivos, actividades, alojamiento y otros servicios complementarios como restaurantes, bares y almacenes de artesanías. Así mismo contar con una correcta señalización turística para que los visitantes puedan acceder fácilmente a los atractivos. La gran mayoría de los turistas están dispuestos a destinar hasta $50.000 pesos en alojamiento y entre $50.000 y $100.000 en otros servicios turísticos. Esta información revela que los turistas prefieren hacer consumos mayores en actividades diferentes al alojamiento (parques temáticos o naturales, restaurantes, bares, compras, actividades de aventura, entre otros). Debe revisarse las tarifas de la oferta hotelera de la región para conocer si se adaptan a las necesidades y preferencias del mercado. El aspecto negativo más reiterado por los turistas está relacionado con las condiciones de seguridad del destino. En efecto, la alta presencia de indigentes y el surgimiento de bandas delictivas, así como la venta de estupefacientes y la prostitución en los establecimientos nocturnos, están perjudicando la imagen del

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destino. Además del apoyo de la policía municipal, es necesario profundizar en los temas sociales que están promoviendo las prácticas ilícitas en la región. ANALISIS DE LA DEMANDA ACTUAL Según las encuestas realizadas entre los meses de Octubre y Noviembre de 2010 por las entidades Unión Temporal Turismo Girardot y la Alcaldía Municipal de Girardot, para identificar los gustos y preferencias de los turistas que visitan el municipio, con el fin de analizar las características de la demanda y el perfil de turista actual.53 Para el tamaño de la muestra se aplicó una encuesta a 100 personas, seleccionadas de manera aleatoria en los puntos que mayor afluencia de turistas se registra en el municipio, zonas como el parque principal, grandes restaurantes, el terminal o el condominio el peñón permitió captar un mercado diverso que opinó sobre las características del municipio y su percepción sobre el desarrollo del turismo. Los resultados de la encuesta sobre la Demanda Actual fueron: Lugar de Residencia Demanda Actual

Gráfica N° 41.

53

Apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Fondo de Promoción Turística.

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En la Gráfica N° 41 Girardot recibe turistas de diferentes lugares de Colombia. En efecto, de la muestra encuestada, el 76% reside en Bogotá, seguido por un 10% que vive en Medellín y un 9% en Ibagué, de manera inferior con porcentajes entre el 1% y el 2% se referenciaron otras ciudades dentro de las que se mencionaron Buga, Puerto Berrio y Melgar entre otros. Edad del encuestado

Gráfica N° 42 En la Gráfica N° 42 , se observa que la muestra delimitó que los encuestados fuesen personas mayores de 18 años. Del total de turistas encuestados, el 38% estuvo entre los 26 y los 35 años, seguido en un 33% por personas entre los 18 y los 25 años. El 13% estuvo entre los 51 y 65 años, un 12% entre los 36 y 50 años y tan solo un 4% fueron mayores de 66 años. Estado Civil del encuestado

Gráfica N° 43

234

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En la Gráfica N° 43 3l estado civil se ve que un 36% de los encuestados son “solteros” y un 37% son casados. El 14% permanece en unión libre, el 12% son viudos y el 1% son separados. Preferencia en grupos de viaje en Demanda Actual

Gráfica N° 44

Gráfica N° 45

En las Gráficas N° 44 y N° 45 , se observa que a la hora de viajar, el 51% de los encuestados lo hace en familia o en pareja, afirmando que el municipio es visitado tanto por el grupo familiar en plan de descanso, o gracias a las características del mismo es elegido de igual forma como destino para compartir con la pareja, por su parte el 33% lo hace solo y el 16% con un grupo de amigos. El 51% de los encuestados viaja en un grupo entre 1 y 2 personas. El 30% indica que realiza sus viajes en un grupo entre 3 y 4 personas, el 18% viaja en grupos de entre 5 y 10 personas, solamente un 1% viaja en grupos de entre 11 y 20 personas. Del total de encuestados, el 45% fueron mujeres y el 55% hombres.

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Número de permanencia de días en el municipio.

Gráfica N° 46 En la Gráfica N° 46, la mayoría de los encuestados (58%) permanece en el municipio entre 2 y 3 días, un 15% se queda entre 4 y 5 días, otro 15% se queda en el destino por más de 10 días, un 3% viaja entre 6 y 9 días y un 9% viaja tan solo un día. Conocimiento de la oferta turística del Municipio.

Gráfica N° 47 La grafica N° 47, nos muestra que la mayoría de los turistas encuestados (59%) conoció la oferta turística de Girardot por referencia de amigos y familiares. Un 29%, la conoció por medio de prensa, radio o televisión, un 6% por plegables, afiches o

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PIT (puntos de información turística), un 3% por Internet y otro 3% por medio de agencias de viajes o cajas de compensación. Épocas de preferencias para visitar el municipio.

Gráfica N° 48 Según la gráfica N° 48, muestra que el 52% de los encuestados manifestó que los días de preferencia para visitar el municipio son los puentes festivos, seguido por los fines de semana con un 37%. Las vacaciones escolares tan solo alcanzaron el 6%, las festividades un 3% y las vacaciones laborales un 2%. Motivo y Frecuencia de Visita

Gráfica N° 49

Gráfica N° 50

237

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Las gráficas N° 49 y N° 50, nos muestra que la razón o motivación por la que los turistas se desplazan hacia Girardot es por descanso con un 60%. Un 31% lo hace por visitas a familiares y un 9% porque lo considera una actividad cultural. Se encontró que en un 48% los encuestados visitan el municipio cada seis meses, el 26% cada 2 ó 3 meses, el 14% mensual o quincenalmente, el 9% anualmente y 3% estaba en el municipio por primera vez. Preferencias en actividades complementarias

Gráfica N° 51 La gráfica N° 51 nos

identifica las actividades con las cuales se puede

complementar la oferta de Girardot, de acuerdo a las opiniones de los encuestados sobre sus preferencias y se encontró lo siguiente: Lo que más les llama la atención es la observación de flora y fauna con una participación del 17%, seguido por las artesanías con un 12%, la asistencia a

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eventos musicales con un 11%, la visita a parques naturales y temáticos con un 10% y la posibilidad de realizar rappel o escalada con un 9%. En menor proporción, los turistas encuestados indicaron que les gustaría asistir a eventos gastronómicos, eventos religiosos, avistamiento de aves, cabalgatas y turismo de aventura. IMAGEN TURÍSTICA

Gráfica N° 52 Según los resultados de la gráfica N° 52, la principal imagen turística que refleja el municipio de Girardot es que se encuentra estrechada con los eventos y festividades con un 45% seguida como un destino de sol y piscinas con el 43%, de resto lo consideran en un 7% por su

cultura e historia, 4% por su

actividad ecoturístico y 1% turismo de aventura .

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Medio de Transporte Utilizado

Gráfica N° 53 La gráfica N° 53 nos muestra que los turistas encuestados para desplazarse a Girardot el 60% lo hace en vehículo particular y el 40% con servicio público.

Calificación del servicio público de transporte

Gráfica N° 54 La gráfica N° 54, muestra laa calificación que dieron los encuestados y los resultados son: el 43% lo calificó como excelente, 38% como bueno y un 19% aceptable.

240

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Uso y Calificación del Servicio

Gráfica N° 55

Gráfica N° 56

Los resultados de las gráficas N° 55 y N° 56 nos indica que de la totalidad de encuestados se estableció que un 57% se ha hospedado en el municipio de Girardot. A este 57% de encuestados se les pidió que calificarán los servicios del alojamiento del municipio en una escala de 1 a 5 (siendo 1: Malo y 5: Excelente) y después se calculó un promedio general. La investigación arrojó una calificación general de 4,25, siendo esta una calificación alta y positiva para el municipio de Girardot. Interés en servicio de alojamiento

Gráfica N° 57

241

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

La gráfica N° 57, muestra que de las personas que no se han alojado en el municipio un 74% estaría interesado en alojarse en alguno de los establecimientos de alojamiento y hospedaje de Girardot. Calificación del servicio de hospedaje

Gráfica N° 58 La gráfica N° 58, muestra la

calificación del servicio prestado en los

establecimientos hoteleros (Siendo 1 = Malo y 5 = Excelente). El aspecto que obtuvo una mayor calificación fue el relacionado con la infraestructura hotelera con un puntaje de 4,26, seguido de la presentación de las habitaciones con un 4,19, luego los servicios complementarios con un 3,81, el servicio al huésped con un 3,65 y las actividades propuestas en la zona con un 3,35. Preferencias en el tipo de alojamiento

Gráfica N° 59

242

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

La gráfica N° 59 analiza la preferencia de los encuestados en cuanto al tipo de alojamiento deseado y se encontró que la mayoría (54%) prefiere hospedarse en un hotel convencional, seguido de finca turística con un 24%, luego se encuentran las posadas turísticas con un 19% y por último están los hostales con un 3%. Servicios complementarios por los turistas

Gráfica N° 60 La gráfica N° 60, muestra los servicios complementarios en materia de alojamiento que más requieren durante sus estadías. Los resultados arrojaron que el servicio de bar es la opción más deseada, con un porcentaje de 41%, seguido por los servicios de internet y teléfonos con un 29%, la televisión por cable con un 19%, tours con un 6% y actividades recreativas con un 5%. Preferencia en comidas y restaurantes

Gráfica N° 61

243

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La gráfica N° 61 muestra que , de la totalidad de los turistas la mayoría (65%) prefiere la comida típica de la zona cuando viaja, seguido de la comida rápida con un 29% y la comida nacional con un 6%. Preferencia en la compra de paquetes turísticos

Gráfica N° 62 La gráfica N° 62 muestra las preferencias en la compra de los paquetes turísticos y los resultados que se obtuvieron fueron que la más importante es el plan familiar de descanso con un 35%, seguido del plan de festividades con un 20%, plan recreativo con un 14%, plan gastronómico con un 9% y plan ecológico con un 7%. Con un 5% están el plan agroturístico y el plan deportivo y por último se encuentra el plan de turismo de aventura con un 3%.

244

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Promedio de calificación de las características del municipio

Gráfica N° 63 La gráfica N° 63, muestra el promedio de Calificación en las características del municipio,

(siendo 1= Malo y 5= Excelente).

De acuerdo con los resultados

obtenidos, la preservación de los recursos naturales fue el aspecto de mayor relevancia con un puntaje de 4,24, seguido de las vías de acceso al municipio con un 4,13, el cuidado al patrimonio con un 4,10 y las vías con un 4,06. Con valoración “aceptable” se calificó la organización en la prestación de servicios turísticos con un 3,81, el aseo y la seguridad con un 3,44 y la señalización turística con un 3,43.

Medio

efectivo

para promocionar los atractivos turísticos del municipio

Gráfica N° 64

245

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

La gráfica N° 64, muestra que el medio más efectivo, según los encuestados, para promocionar a Girardot como destino turístico es la televisión con un 25%, seguido de afiches y plegables con un 21%, prensa 18%, revistas 15% e internet 14% y promoción en ferias con un 7%. Medios efectivos para la compra de servicios turísticos

Gráfica N° 65 La gráfica N° 65, muestra que, el medio más efectivo de compra de servicios turísticos es, en primer lugar, las agencias de viajes con un 29%, seguido de los medios electrónicos con un 27%, oferta periódica por correo con un 17%, directamente con prestadores 14% y por último los PITs con un 13%. Presupuesto por persona en alojamiento por un día

Gráfica N° 66

246

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

La gráfica N° 66 muestra que mayoría de los turistas encuestados (54%) tiene presupuestado gastar hasta $50.000 por persona para una noche de alojamiento, lo cual sirve de guía para gran cantidad de hoteles que se encuentran en Girardot. Tan solo un 28% destina entre $50.000 y $100.000 para el alojamiento, un 9% entre $101.000 y $200.000 y un 9% más de $200.000. Presupuesto diario por persona para otros servicios turísticos

Gráfica N° 67 La gráfica N° 67 muestra el presupuesto diario por persona para otros servicios turísticos y los resultados son

que el 61% de los encuestados destina entre

$50.000 y $100.000, seguido de un 27% que presupuesta entre $101.000 y $150.000, un 8% más de $200.000 y por último un 4% entre $150.000 y $200.000.

247

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Aspectos positivos del municipio para el turista

Gráfica N° 68 La gráfica N° 68 muestra que, según la percepción de los turistas encuestados sobre los aspectos positivos del municipio de Girardot. Son: el clima con un 27%, seguido de la amabilidad de la comunidad local con un 23%, la oferta de actividades turísticas con un 10%, la cercanía a la capital con un 7%, las características naturales del municipio con un 5% y la infraestructura vial con un 3%.

Aspectos Negativos del Municipio por parte del Turista 248

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Gráfica N° 69 La gráfica N° 69 muestra los aspectos negativos del municipio y según los encuestados los resultados son: 38% la seguridad, transporte-señalización 29%, guías turísticas 9%, empleo 5% , no hay actividades y calidad de las vías el 4% y el resto con porcentajes menores corresponde a turismo de masas, basuras y pobreza.

Análisis de la Demanda Potencial

249

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Características Demográficas y socioeconómicas

Gráfica N° 70

Gráfica N° 71

De acuerdo con la gráficas N° 70 y N° 71, de la totalidad de las personas encuestadas, el 56% fueron hombres y el 44% mujeres. Las encuestas fueron realizadas de forma aleatoria. Del total de personas encuestadas, el 75% eran solteras, el 22% casadas y el 3% separadas.

Gráfica N° 72

Gráfica N° 73

Las gráficas N° 72 y N° 73, nos muestra que del total de encuestados, el 74% se encontraba entre los 18 y los 25 años, el 21% entre los 26 y los 35 años, el 3% entre 36 y 50 años. Los mayores de 66 años, tuvieron una participación del 1%. En cuanto a la ocupación de las personas encuestadas, el 68% se encuentra empleado por

250

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

alguna empresa de la ciudad de Bogotá, el 18% son estudiantes, el 8% son independientes, el 6% son empresarios y el 1% son desempleados. PREFERENCIAS EN VIAJES Y TURISMO

Gráfica N° 74 La gráfica N° 74 muestra que a la hora de viajar, el 58% de los encuestados lo hace con un grupo de amigos y el 42% con la familia o con la pareja. La opción de viajar “solo” tuvo una calificación nula.

Gráfica N° 75 La gráfica N° 75, muestra sobre el número de personas que normalmente conforman el grupo de viaje, y en los resultados obtenidos en su mayoría (68%), el grupo está conformado por 3 ó 4 personas cifra correspondiente al grupo familiar o grupo de amigos. El 21% viaja en grupos conformados de 5 a 10 personas, el 10% viaja con un solo compañero y el 1% viaja en grupos de entre 11 y 20 personas.

251

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Gráfica N° 76 La gráfica N° 76, da a conocer las fuentes de información mediante las cuales las personas, se enteran de la oferta turística de un destino cercano. Y el 66% de los encuestados conocen sobre la oferta de productos y servicios turísticos de municipios cercanos por Referencias de Amigos o Familiares, el 32% se entera por medio de Internet y un 2% por medio de la Prensa, Radio o Televisión.

Gráfica N° 77 La gráfica N° 77, muestra las épocas en las que prefiere el turista para realizar viajes a destinos cercanos a Bogotá, el 34% de las personas encuestadas prefiere los puentes festivos, seguido por las vacaciones laborales con un 29%, festividades con un 21%, fines de semana con un 12% y vacaciones escolares con un 4%.

252

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Gráfica N° 78 La gráfica N° 78, muestra el número de días que normalmente permanecen los turistas cuando viajan a un municipio cercano a Bogotá y los resultados son : está entre 2 y 3 días según el 59% de los encuestados. El 33% permanece entre 4 y 5 días y el 8% permanece entre 6 y 8 días. MOTIVO DEL VIAJE

Gráfica N° 79 La gráfica N° 79 muestra el motivo de viaje de los turistas y los resultados son el 58% va a descansar, seguido por visitas familiares con un 25%, el 17% viaja por motivos de cultura.

253

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

FRECUENCIA DE VIAJE

Gráfica N° 80 La gráfica N° 80 muestra la frecuencia de viaje los turistas y el 38% de los encuestados viaja anualmente, el 36% semestralmente, El 23% viaja cada 2 ó 3 meses y el 2% lo hace mensual o quincenalmente. MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO.

Gráfica N° 81 La gráfica N° 81, muestra el medio de transporte utilizado por los viajeros debido a que es esencial dentro de su experiencia turística. Según los resultados hallados durante la investigación, el vehículo particular es utilizado por un 84% contra un 16% que se moviliza en servicio público.

254

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

IMAGEN TURÍSTICA

Gráfica N° 82 La gráfica N° 82 muestra que el 65% de los encuestados identifica a Girardot principalmente como un destino de sol y piscina; un 24%, como un destino para eventos y festividades; un 7% como un destino ecoturístico y un 5% como un destino apto para el turismo de aventura. PREFERENCIAS EN ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS EN EL MUNICIPIO

Gráfica N° 83

255

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La gráfica N° 83 muestra sobre las actividades que les gusta desarrollar cuando visitan destinos cercanos a la capital. Los resultados fueron los siguientes: al 15% de los encuestados les llama la atención desarrollar actividades relacionadas con turismo de aventura, a un 13% asistir a eventos musicales; a un 12%, participar en cabalgatas, visitar parques naturales o temáticos y realizar ciclomontañismo. PREFERENCIAS DE HOSPEDAJE

Gráfica N° 84 La gráfica N° 84 muestra las preferencias al tipo de hospedaje, por lo tanto, el 44% de los encuestados prefiere un hotel convencional, el 38% una finca turística, el 16% una posada turística y el 2% un hostal. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DESEADOS POR LOS TURISTAS

Gráfica N° 85

256

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

La gráfica N° 85, muestra las preferencias de los turistas

hacia los servicios

complementarios que les gustaría encontrar durante su estadía en un destino. El 37% de los encuestados dice que las actividades de recreación son el aspecto que más complementa la estadía en un destino, un 29% el Internet y teléfonos, el 17% el restaurante y el 12% la posibilidad de realizar deportes. PREFERENCIA EN EL TIPO DE ALIMENTACION

Gráfica N°86 La gráfica N° 86, muestra las preferencias de los turistas frente al tipo de alimentación y el 45% de los encuestados prefiere la comida nacional al momento de realizar un viaje a un destino cercano a Bogotá, un 33% prefiere la comida típica de la zona, un 14% opta por la comida rápida y solamente un 8% busca comida internacional durante sus recorridos.

257

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COMPRA DE PAQUETES TURÍSTICOS

Gráfica N° 87 La gráfica N° 87 muestra la compra de paquetes turísticos y los resultados son que los turistas prefieren adquirir a la hora de viajar, se encontró que el 27% busca planes de turismo de aventura, seguido por un 17% que busca planes familiares de descanso, el 15% se inclina por planes gastronómicos. Ya en un menor grado encontramos los planes recreativos (14%), ecológicos (13%) y de festividades (7%).

Gráfica N° 88 La gráfica N° 88 analiza la importancia que le dan los encuestados a ciertas características de un destino, se encontró que la preservación de los recursos 258

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

naturales es la más importante con una calificación de 4,11 sobre 5, seguida de las vías de acceso al municipio con un 4,07. El aseo y la seguridad alcanzaron un 3,96, la movilidad peatonal un 3,86, el cuidado al patrimonio un 3,80, y la organización para prestar servicios turísticos un 3,65. La característica que es percibida como menos importante son los puntos de información y señalización turística con una calificación de 3,30. MEDIO

EFECTIVO

SEGÚN

TURISTAS

PARA

PROMOCIONAR

LOS

ATRACTIVOS TURISTICOS.

Gráfica N° 89 La gráfica N° 89, muestra que el medio más efectivo según los turistas para promocionar los atractivos turísticos de un municipio es el Internet con un 46%, seguido de la televisión con un 31%, la prensa con un 8%, afiches y plegables con un 7%; revistas y publicidad en ferias con un 5% y un 3% respectivamente.

MEDIO EFECTIVO PARA LA COMPRA DE SERVICIOS TURÍSTICOS.

259

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Gráfica N° 90 La gráfica N° 99 muestra que e acuerdo a un 35% de los encuestados, la forma más efectiva para comprar servicios turísticos es dirigirse directamente a los prestadores que se encuentran en el destino, un 26% prefiere ir a una agencia de viajes, un 21% lo hace a través de medios electrónicos, un 13% en los PIT’s y solamente un 5% por medio de una oferta periódica por correo. PRESUPUESTO POR PERSONA EN ALOJAMIENTO POR DIA

Gráfica N° 91 La gráfica N° 91,

muestra que el 44% de los encuestados dispone para el

alojamiento entre $51.000 y $100.000 por noche, el 39% entre $101.000 y $200.000, el 11% entre $30.000 y $50.000 y un 6% destinaría más de $200.000 por una noche de alojamiento.

260

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

PRESUPUESTO DIARIO POR

PERSONA PARA

OTROS

SERVICIOS

TURISTICOS

Gráfica N° 92 La gráfica N° 92 muestra que a servicios turísticos complementarios (alimentación, transporte, entretenimiento, etc.), la mayoría de encuestados, representada por un 56%, presupuesta entre $101.000 y $150.000 para este rubro, seguido de un 32% que destina entre $50.000 y $100.000, y un 12% que presupuesta entre $151.000 y $200.000 para estos servicios.

Gráfica N° 93 La gráfica N° 93 muestra que los encuestados al momento de viajar se encontró que el principal es la recreación y la diversión con un 22%, seguido de la comodidad

261

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

con un 13%, la calidad y servicio con un 11%, descanso con un 8%, paisaje y naturaleza con un 7%, calidad hotelera con un 6%, hospitalidad con un 5%.

Gráfica N° 94 La gráfica N° 94, muestra que para los encuestados, el principal aspecto que puede llegar a afectar el viaje es el mal servicio con un 14%, seguido del tráfico con un 8%, problemas en la vía y el clima con un 7% respetivamente. La inseguridad, falta de información turística fueron señalados por un 6%, y el aseo por un 5%.

ANALISIS

COMPARATIVO

DEL

PERFIL

ENTRE

ESTRATOS

SOCIOECONOMICOS54 Destaca las principales diferencias y similitudes entre el comportamiento turístico de las personas pertenecientes a estratos socioeconómicos 1, 2 y 3 y de aquellas 54

Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, Noviembre 2011

262

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de estrato 4, 5 y 6, residentes en la ciudad de Bogotá, con el fin de determinar los gustos y preferencias de éstas al momento de viajar hacia un destino cercano a la ciudad. Para ello, se realizaron 50 encuestas efectivas a personas de estratos 1, 2 y 3 y 100 encuestas efectivas a individuos de estratos 4, 5 y 6. MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO

Gráfica N° 95

Gráfica N° 96

El medio de transporte utilizado para viajar a sitios y destinos cercanos de Bogotá es uno de los eslabones más importantes dentro de la cadena de valor del turismo, lo cual exige que esta variable sea estudiada de manera detallada, pues según las condiciones de este factor, los turistas se verán más o menos interesados en visitar un destino determinado. Como se observa en las gráficas N° 95 y N° 96, la gran mayoría de los encuestados pertenecientes a los estratos 1, 2 y 3 hacen uso del transporte público para desplazarse a lugares cercanos a Bogotá (56%) y, en los estratos altos, el uso del vehículo particular es mayor (84%). Sin embargo, se concluye que gran parte de la población encuestada utiliza el transporte público para desplazarse a lugares cercanos de Bogotá. PREFERENCIAS DE ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS PARA REALIZAR EN EL MUNICIPIO.

263

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Gráfica N° 97 Las actividades complementarias se constituyen de por sí en un atractivo de los destinos, pues son estas las que en ocasiones juegan un papel importante en la decisión para seleccionar un destino turístico a visitar. Adicionalmente, si se cuenta con diversidad de actividades complementarias en el destino, las probabilidades de incrementar los promedios de estadía de los turistas en el destino son mayores. Con respecto a las actividades complementarias preferidas por los encuestados, es de resaltar que las personas de estratos 1, 2 y 3 así como aquellas pertenecientes a los estratos 4, 5 y 6 tienen un gusto particular por la práctica de actividades de turismo de aventura, así como por la asistencia a eventos musicales. De igual manera, con respecto a las actividades menos atractivas, los encuestados no están muy interesados en los recorridos por cultivos y las actividades relacionadas con mitos y leyendas.

264

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Esta información (las actividades detectadas como de mayor interés para los miembros de todos los estratos) sirve como insumo para la planificación y diseño de productos y servicios turísticos pensados a la medida de la demanda, diversificando así las actividades complementarias de Girardot.

Gráfica N° 98 Eventos Gastronómicos Fiestas Patronales Eventos de Musica Artesanías Mitos y Leyendas Visita a lugares históricos Inmersión en costumbres y tradiciones Avistamiento de Aves Parque Natural y Temático Observación de flora y fauna Senderismo y Caminatas Ecológicas Recorridos por cultivos Parapente Cabalgatas Ciclomontañismo Actividades acuáticas Escalada / Rappel Turismo de Aventura Conforme a los resultados de las encuestas, se detectó que existe gran interés por encontrar un parque temático natural o artificial (acuático), el cual, además de convertirse en un atractivo adicional del destino, puede constituirse como un “gancho” para la atracción de nuevos turistas. El parque temático permitirá la

265

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generación de nuevos empleos, lo cual incentivará la motivación de la comunidad local para trabajar en pro del desarrollo turístico del municipio. PREFERENCIA EN EL TIPO DE ALIMENTACION

Gráfica N° 99

Gráfica N° 100

Como se observa en las gráficas N° 99 y 100, al momento de comer, los encuestados de estratos 1,2 y 3 prefieren la comida típica de la región, contrario a los encuestados de estratos 4, 5 y 6 quienes prefieren la comida nacional. Por otra parte, una mínima parte de la población encuestada prefiere la comida internacional. De acuerdo con estos resultados y conforme a lo señalado por los partícipes del estudio, es evidente que el sector gastronómico del municipio de Girardot debe orientarse hacia la cocina típica local y nacional, ofreciendo platos equilibrados y saludables y dando cumplimiento con los requerimientos necesarios en materia de manipulación de alimentos. MEDIO MAS EFECTIVO SEGÚN LOS TURISTAS PARA PROMOCIONAR LOS ATRACTIVOS TURISTICOS DEL MUNICIPIO

266

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Gráfica N° 101

Gráfica N° 102

Según las gráficas N° 101 y N° 102 , muestra que los encuestados de estratos 1, 2 y 3, el medio más efectivo para promocionar los atractivos del destino es la televisión con un 45% de participación, seguido por las herramientas existentes en Internet con un 33%. Para los encuestados de estratos 4, 5 y 6, el más importante Internet con un 46% de participación, seguido por la televisión con un 31% de participación. Este hallazgo sugiere que herramientas como el Internet y la televisión, son los medios más efectivos de promoción turística para este tipo de destinos, por lo tanto deben ser concebidos como estrategias de comunicación fundamentales al momento de diseñar el plan de medios para la promoción del municipio de Girardot.

PRESUPUESTO POR PERSONA EN ALOJAMIENTO POR UN DIA

267

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Gráfica N° 103

Gráfica N° 104

Las gráficas N° 103 y 104 demuestran que, sin distinción de estrato, el presupuesto diario por persona orientado al alojamiento se ubica entre los $ 51.000 pesos y los $ 100.000 pesos. Sin embargo, vale la pena resaltar que las personas encuestadas pertenecientes a estratos altos están dispuestas a gastar una suma mayor en alojamiento contrario a aquellas de estratos 1, 2 y 3. Es importante que los establecimientos de alojamiento sepan, al momento de realizar sus análisis de precios y la determinación de las tarifas al público, que los turistas potenciales consideran justo destinar un presupuesto entre $ 51.000 pesos y $ 100.000 pesos por noche y por persona al momento de viajar a destinos cercanos a Bogotá.

PRESUPUESTO DIARIO POR

PERSONA PARA

OTROS

SERVICIOS

TURISTICOS

268

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Gráfica N° 105

Gráfica N° 106

Las gráficas N° 105 y 106 determinan el presupuesto diario por persona para otros servicios turísticos permite que la oferta del destino diseñe productos y servicios que se ajusten al presupuesto que la demanda está dispuesta a pagar. Con respecto al presupuesto diario orientado a la adquisición de otros servicios turísticos, la gran mayoría de los encuestados de estratos 1, 2 y 3 destinan entre $ 60.000 pesos y $100.000 pesos por persona, sin embargo los encuestados pertenecientes a estratos altos destinarían un presupuesto mayor, entre $101.000 pesos y $160.000 pesos por persona, este resultado era de preverse, pues las personas pertenecientes a estos estratos cuentan con un mayor poder adquisitivo. Para complacer todos los segmentos de mercado, es necesario que los prestadores de servicios turísticos cuenten con una oferta de servicios segmentada acorde con el público objetivo que se desee atraer teniendo en cuenta que, a pesar de que los estratos bajos tengan un menor poder adquisitivo, es necesario que también se les brinde servicios de óptima calidad que se ajusten a su presupuesto. Así mismo, los estratos altos, a pesar de su mayor capacidad de compra, representan un segmento más complejo y exigente.

ASPECTOS

NEGATIVOS

QUE NO LE

GUSTARIA

ENCONTRAR

EN EL

DESTINO QUE VISITA 269

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Gráfica N° 107

Gráfica N° 108 Las gráficas N° 107 y 108 muestran los aspectos negativos resaltados por los encuestados, tanto de estratos bajos como altos, que los disuaden de visitar un destino cercano a Bogotá, se encuentran el mal servicio, la inseguridad y los trancones para acceder a los destinos.

270

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

A raíz de ello es imperativo que, en el municipio de Girardot, se haga una investigación a profundidad sobre la calidad del servicio prestado al cliente final en restaurantes, hoteles, puntos de información y comercio, mediante la aplicación de encuestas de satisfacción a clientes, técnica de cliente encubierto, entrevistas a profundidad con dueños, administradores de establecimientos o autoridades competentes, entre otros, con el fin de optimizar el nivel de servicio al cliente. Así mismo, se deben conocer las estadísticas en materia de criminalidad en el municipio para que, en conjunto con la Policía local, se implementen planes y programas de seguridad turística y movilidad hacia y dentro el destino.

ESTUDIO TÉCNICO INGENIERIA BÁSICA Descripción del Producto: El Centro de Desarrollo Empresarial para el subsector turismo en Girardot tiene como objetivo fortalecer y mantener las empresas que prestan servicios turísticos en el municipio de Girardot, Cundinamarca. Los objetivos específicos de este Centro son: -

Fortalecer el sector turístico del municipio.

-

Impulsar

el sentido de pertenencia por

parte

de las

empresas

prestadoras de servicios turísticos. -

Generar

desarrollo

en las

empresas

prestadoras de

servicios

turísticos. -

Forjar intereses comunes en las empresas prestadoras de servicios turísticos.

Especificaciones del Servicio: 271

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Orientar asesorías y capacitaciones a las empresas prestadoras de servicios turísticos: hoteles, centros vacacionales, restaurantes , bares, agencias de viajes y centros recreacionales que se encuentran dentro del municipio y alrededores del municipio. Las capacitaciones se basarán en: Organización del negocio en las áreas de Legal. Finanzas, Personal, Comercial, Producción y en la Investigación, Desarrollo e Innovación. A. Legal 1 Constitución de la Empresa. 1. Documentos. 2. Costos de Constitución. 3. Normas de regulación. 2 Entidades de Vigilancia

B. Área financiera: 1 Contabilidad: i.Realización de la Matriz Dofa. ii. Identificación y Cálculo de los Costos, Gastos. iii.Elaboración de Documentos Contables y la interpretación de los

Estados

Financieros.

2 Finanzas: i. Realización de la Matriz Dofa.

272

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ii.Identificación de la capacidad de Endeudamiento y realización del Estudio de Crédito para la solicitud de préstamos a las entidades financieras. iii.Capacitaciones de la Educación Financiera.

3 Economía: i.Estudios de Maximización de Beneficios. ii.Estudios de Estimaciones en las funciones de Costos, Demanda, Producción. iii. Estudios de Crecimiento y Desarrollo Económico.

C.

Personal: i.

Realización de la Matriz Dofa.

ii.

Procesos de Reclutamiento.

iii.

Procesos de Selección

iv.

Manual de Funciones

v.

Indicadores de Efectividad y Productividad.

D.

Comercial: i.

Realización de la Matriz Dofa.

ii.

Identificación de la Oferta y la Demanda.

iii.

Competencia.

iv.

Estrategia del Mix.

v.

Segmentación de Mercados.

vi.

Estructura de Costos y tarifas.

vii.

Ventas: Clínica de Ventas.

viii.

Servicio al Cliente.

E.

Producción

se

enfocará al Portafolio de Servicios que ofrecerán las

empresas prestadoras de servicios turísticos.

i.

Proceso 273

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ii.

Capacidad

iii.

Inventarios

iv.

Fuerza de Trabajo

v.

Calidad

F.

Investigación, Desarrollo e Innovación.

i.

Creación y Desarrollo de Nuevos Productos.

ii.

Desarrollo de Proyectos Turísticos.

iii.

Optimización de los Costos y funcionalidad de los paquetes turísticos.

Descripción del Proceso: Para las asesorías y capacitaciones se harán cada mes de acuerdo a las necesidades y problemas identificados en la Matriz Dofa. Pero como tal se va a contemplar en el siguiente diagrama de flujo.

274

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

)Convocatoria General: Se requerirá la asistencia de las siguientes interesados Tiempo: 2 meses A

1 Hoteles. 2Centros Vacacionales y Recreacionales.

3 Agencias de Viajes. 4 Restaurantes y Bares B) Identificación y Elaboración de la Matriz Dofa en el siguiente orden: Tiempo : 2 meses 1 Hoteles. 2Centros Vacacionales y Recreacionales. 3 Agencias de Viajes. 4 Restaurantes y Bares

C) Inicio de Asesorías y Capacitaciones según las necesidades de cada actor-beneficiario. Tiempo: Continúo 1 Asesoría Legal. 2 Asesoría Comercial 3 Asesoría Producción. 4 Asesoría Financiera. 5 Asesoría de I+D+i

D) Avances por parte de cada actor-interesado. Tiempo: Continúo

Resultados y Recomendaciones Tiempo:Continúo

275

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Tiempo (meses)

Actividad 1 Convocatoria General Identificación y Elaboración de la Matriz Dofa

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

X x

x x x x x x x x

x

Resultados de la Matriz Asesoría Legal Asesoría Comercial Asesoría Producción Asesoría Financiera Asesoría I+D+i Avances Resultados y Recomendaciones

El cronograma

está

planteado

para

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

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x

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x

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x

x

x

x

x

x

x

dos

años, pero

dependiendo de las

necesidades que surjan más adelante a las empresas prestadoras de servicios turísticos, los servicios serán continuos por lo tanto el proyección será para 5 años.

276

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO Identificación de la Demanda: En este caso se tomará las empresas prestadoras de servicios turísticos y los que se identificaron en el estudio de mercado son: Establecimientos de Alojamiento y

Establecimientos

Hospedaje

bares y negocios similares 54

de

Gastronomia,

Agencias de Viajes

1

Nota: Establecimientos Registrados en

11

RNT 55

Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011

Así mismo las empresas que no se encuentran registradas para no excluirlas y obtener mayor equidad. El precio de la asesoría es de $250.000 por hora máximo 3 personas ( gerente, subgerente y secretaria) del establecimiento y $100.000 la hora para una sola persona del establecimiento ( Gerente). Proyección de Ventas de Asesorías anual ya que la asesoría por hora es de $250.000, entonces mensual es de 48 horas por un total de $ 12.000.000. Teniendo en cuenta que el precio de las asesorías aumenten cada año en un 2.5%. Año

2014

2015

2016

2017

2018

Precio

$12.000.000

$12.300.000

$ 12.607.500

$12.922.687,5

$13.245.754,69

Cantidad

10

15

25

35

66

Ingreso

$120.000.000

$184.500.000

$315.187.500

$ 452.294062,5

$ 874.219.809,5

El costo variable son los 250.000 por hora y su incremento será el 2.5% y las cantidades de establecimientos son las mismas para cada año.

55

Registro Nacional de Turismo

277

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Año

2014

2015

2016

2017

2018

Precio

$ 250.000

$256.250

$ 262.656,25

$269.222,66

$275.953,23

Cantidad

10

15

25

35

66

Ingreso

$2.500.000

$3.843.750

$6.566.406,25

$9.422.793,1

$ 18.212.913,2

Identificación de los Insumos y suministros del Proyecto: Constitución del Centro de Desarrollo Empresarial :Será una Sociedad por Acciones Simplificada, se creará mediante un contrato o acto unilateral que consta en un documento privado, inscrito en el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de Girardot , estableciendo el domicilio principal de la sociedad, el capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse; la forma de administración y el nombre, documento de identidad y facultades de sus administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal. El costo del registro es de $ 268.00056 por tener 35 a 52 SMMLVy así mimo registrarse ante la DIAN para obtener el Registro Único Tributario. ORGANIGRAMA

Director General

Director Legal

AuxiliarCapacitador

56

AuxiliarCapacitador

Director Financiero

AuxiliarCapacitador

Director Comercial

AuxiliarCapacitador

AuxiliarCapacitado

AuxiliarCapacitado

Director Producción

AuxiliarCapacitado

AuxiliarCapacitado

Director I+D+i

AuxiliarCapacitado

AuxiliarCapacitado

Cifras tomadas https://sites.google.com/site/gecltda/hablemos-de-contratacion/tarifascamaradecomercioregistromercantilano2011

278

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

PLAN DE INVERSIÓN: Es el monto de recursos que en forma de capital requiere el proyecto para materializarse y poner en marcha sus operaciones. Empleados: Requerimientos

Perfil

y

Cantidad

Salario

Salario Total

Experiencia Director General

Administrador

1

$4.700.000

$ 4.700.000

1

$4.700.000

$4.700.000

1

$ 4.700.000

$ 4.700.000

Público, Administrador de Empresas, Contador, Economista Abogado

y con

Especialización en

Finanzas,

Proyectos, Derecho

o

Maestría

en

Finanzas, Economía, Planeación

y

Derecho Experiencia

en

Investigación mínimo 8 años Director Legal

Abogado

con

Especialización o Maestría Experiencia mínimo 8 años Director Financiero

Contador, Administrador Financiero. con Especialización o Maestría en las áreas financieras Experiencia Mínimo 5 años

279

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Director Comercial

Administrador de

1

$4.700.000

$4.700.000

1

$47000.000

$4.700.000

1

$ 4.700.000

$ 4.700.000

Empresas, Administrador Financiero, Negocios

y/o

Comercio. Especialización o Maestría

en

Gerencia

de

Mercadeo y áreas afines. Experiencia Minimo 5 años Director de Talento

Administrador

Humano

Público, Administrador de Empresas, Administrador Financiero, Psicología

y

Administrador Hotelero

o

en

Gestión turística. Con Especialización o Maestría

en

conocimientos de Talento Humano Experiencia Mínimo 5 años Director de I+D+i

Profesional

en

alguna

las

de

áreas Económicas, Contables

y

Administrativas O

Ingenierías

con conocimientos en Investigacion, TICs ya sea con Maestría

280

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Experiencia mínimo 8 años Auxiliares-

Abogados

2

$3.800.000

$7.600.000

2

$3.800.000

$7.600.000

2

$3.800.000

$7.600.000

2

$3.800.000

$7.600.000

2

$3.800.000

$7.600.000

16

$32.000.000

$66.200.000

Capacitadores Legales AuxiliaresCapacitadores Financieros AuxiliaresCapacitadores Comerciales AuxiliaresCapacitadores Talento Humano AuxiliaresCapacitadores I+D+i Total

Muebles y Enseres Proveedor

Insumo: Equipos

Cantidad

Costo Unitario

Costo Total

de

Oficina Homecenter

Escritorio

6

$400.000

$.2.400.000

Homecenter

Mesa de Juntas

1

$800.000

$800.000

Homecenter

Mesas redondas

5

$113.000

$565.000

Homecenter

Sillas

6

$140.000

$840.000

de

escritorio Homecenter

Archivadores

6

$330.000

$1.980.000

Homecenter

Sillas

15

$80.000

$1.200.000

56

$1.723.000

$7.785.000

Cantidad

Costo Unitario

Total

Recursos Tecnológicos. Proveedor

Insumo:

Costo Total

Equipos de Oficina

281

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Alkosto

Computadores

de

escritorio

6

$850.000

$ 5.100.000

8

$750.000

$ 6.000.000

4

$829.000

$ 3.316.000

1

$850.000

$850.000

22

$3.279.000

$15.266.000

(marca

Compaq) Alkosto

Computadores Portátiles

(marca

Compaq) Bodeguita

Video Beam ( marca

Bogotá

Epson S12)

Alkosto

Multifuncionales(marca Lexmark)

Total

La depreciación de los muebles y enseres y de los recursos tecnológicos será de 5 años en línea recta. Depreciación de Muebles= $7.785.000/5 = $ 1.557.000 es la depreciación anual. Depreciación de Recursos Tecnológicos= $15.266.000/ 5= 3.053.200, es la depreciación anual

Papelería y útiles Proveedor

Insumo:

Cantidad

Equipos

Costo Unitario

Costo Total

de

Oficina Cartoprint

Resma de Papel

12

$ 10.000

$120.000

12

$ 10.000

$120.000

12

$.5.000

$60.000

24

$7.600

$182.400

tamaño carta Cartoprint

Resma de Papel tamaño oficio

Bic

Caja

de

esferos

12 color

negro Bic

Caja de lápices negro y rojo

282

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Bic

Caja

de

12

$8.000

$96.000

de

5

$10.000

$50.000

100

$2.000

$200.000

resaltadores Bic

Caja marcadores

Keepermate

Carpetas tamaño Oficio con gancho

Triton

Grapadoras

6

$13.300

$79.800

Triton

Caja de ganchos

24

$5.000

$120.000

para grapa Triton

Perforadora

6

$20.000

$120.000

Triton

Sacaganchos

6

$1.700

$10.200

Triton

Clips

12

$2.100

$25.200

mariposas

por 50 Gupo Roka

Tablero Acrílico

Total

1

$65.000

$65.000

231

$159.700

$1128.600

Servicios Públicos Proveedor

Servicio Público

Acuagyr57

Acueducto

Costo Unitario

Costo Unitario

Fijo

Básico

y

Costo Total

$16.509

$3.152

330.180

$ 18.180

$1.734,7402 por kwh

$545.400

Alcantarillado(consume 20 m3 EEC58

Alumbrado Público y Consumo(30kwh)

ETB59

Telefonia

Ilimitada

e

$299.549

$299.549

$334.238

$1.175.129

Internet BA 10MB Total

Tamaño del Proyecto y Financiación: Capacidad de Atención al Público

57

http://www.acuagyr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=29, tarifas correspondientes a los consumos del mes de septiembre y facturados en el mes de octubre. Del año 2013 58 59

http://www.eec.com.co/pdf/tarifas/2013/09_2013.pdf http://supercombos.etb.com.co/empresas.aspx

283

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Tiempo

Indicador

Meta

Mensual

Número de Propietarios

Atender mínimo 30 propietarios

Mensual

Número

Establecimientos

Identificar mínimo 30 establecimientos

Número de Establecimientos inscritos

Identificar mínimo 15 establecimientos

de

diagnosticados. Mensual

al programa Mensual

Número de Establecimientos

en

Orientar a 20 empresas mínimo en el

proceso

en

proceso de asesoramiento.

de

asesoramiento

fortalecimiento empresarial. Mensual

Número de Propietarios en proceso de

Orientar por

asesoramiento en oportunidades de

propietarios

lo

menos

negocio

asesoramiento en oportunidades de

en

a

10

proceso

de

negocio. Mensual

Número

de

empresarios

que

se

Por

lo menos

se

retiren 5

retiraron del proceso

empresarios

Mensual

Total de empresas atendidas

Por lo menos 30 empresas

Mensual

Total de empresas formalizadas

Por lo menos que se formalicen 8

Mensual

Total de empresas que continúan en

Que continúen en asesoramiento las

asesoramiento

78 empresas.

empresas

La financiación será por parte de la Universidad del Tolima, ya que este proyecto se presentará INVESTIGACIÓN

“PROPUESTAS DE

a la Convocatoria de Proyectos QUE

PROPICIEN

LA

SOLUCIÓN

DE

PROBLEMAS

REGIONALES DEL TOLIMA” , se cuenta con una con una disponibilidad total de $210.000.000, pero monto máximo por proyecto $105.000.00060 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO El Centro de Desarrollo Empresarial turístico, estará ubicado en el Centro de Girardot en

donde

ofrecerá

todos

los

servicios

de

asesoría para

los

60

http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/investigaciones/CONVOCATORIAS/PLIEGOS%20T %C3%89RMINOS%20DE%20REFERENCIA.pdf

284

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

establecimientos prestadoras de servicios turísticos. La oficina de este Centro se tomará en arriendo con un costo de $ 600.000 COMERCIALIZACION DEL PROYECTO El Centro de Desarrollo Empresarial se ofrecerá por las emisoras de radio: -Radio Colina 1230 AM. - Radio Panamericana de Colombia 1140 AM -Radio Uno 93.6 FM -Radio Ciudad de Flandes. -Rumba Stereo 89.3 FM. Y por volantes que se muestra a continuación.

285

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

CEDET: CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO. LEMA: SOSTENIBILIDAD Y CALIDAD AL SERVICIO IMAGEN

286

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

ESTUDIO FINANCIERO BALANCE GENERAL: se compone de tres partes principales: el Activo, el Pasivo, y el Patrimonio. Activo: Es el conjunto de Bienes, derechos y valores que la empresa tiene en su poder en el día de su balance. Este se divide en activo corriente, activo fijo y otros activos.

Activos corrientes: es todo el dinero que se encuentra a la vista, o los bienes que se pueden convertir en dinero en un tiempo menor a un año.

Activo fijo: son elementos que pertenecen a la empresa por un tiempo indefinido y son necesarios para su operación, estos elementos no están para la venta.

PASIVO: Es el conjunto de deudas y obligaciones que la empresa tiene en la fecha del balance. Este se divide en pasivo corto plazo y largo plazo.

Pasivo corto plazo: son todas las deudas que la empresa debe cancelar o las obligaciones que debe cumplir en menos de un año.

287

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Pasivo largo plazo: son las deudas que la empresa debe cancelar y las obligaciones que debe cumplir en un plazo menor de un año.

PATRIMONIO: Es lo que pertenece al dueño de la empresa en el momento del balance; es decir lo que le pagaría si le pagaran y si pagará todas las deudas ese día. Compuesto por los recursos aportados y que se deben pagar a los socios, entre otras contiene:

Capital: es la suma del dinero y del valor de los bienes con los cuales se fundó la empresa; o sea la parte del patrimonio que aporto el empresario.

Utilidad del ejercicio: son las utilidades del periodo cuya información contable queda registrada en el último Estado de Pérdidas o Ganancias.

ESTADO DE RESULTADOS

La utilidad bruta es lo que deja el negocio para pagar Los gasto de administración, gasto de ventas, gastos financieros y generar ganancias o utilidades que luego serán dadas a los socios o reinvertidas en el empresa. La utilidad operacional es el dinero que queda libre después de pagar todos los gastos de administración y ventas. La utilidad neta es aquella que será dada a los socios o reinvertida en la empresa.

FLUJO DE CAJA

288

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Presenta en forma condensada y comprensible la información sobre la obtención y aplicación del efectivo por parte del Centro de Desarrollo Empresarial, durante un periodo de tiempo determinado

289

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURÍSTICO EN GIRARDOT BALANCE INICIAL Y PROYECTADO OCTUBRE 2013

2013

2014

2015

2016

2017

2018

ACTIVO Activo Corriente

$

105.000.000

$

Bancos

$

105.000.000

$

Clientes Anticipo y Avances

227.500.000

$

105.000.000

$

329.522.790

$

141.179.040

$

542.058.237

$

848.162.570

$

1.536.309.940

220.304.330

$

386.445.714

$

643.877.218

$ 120.000.000

$ 184.500.000

$ 315.187.500

$ 452.294.062,50

$ 874.219.809,50

$ 2.500.000

$ 3.843.750

$ 6.566.406

$ 9.422.793,10

$ 18.212.913,20

Activo No Corriente

$

24.779.600

$

43.220.400

$

38.610.200

$

34.000.000

$

53.815.400

$

24.779.600

Propiedades Planta y Equipo

$

23.651.000

$

42.091.800

$

37.481.600

$

32.871.400

$

52.686.800

$

23.651.000

Oficina

$

600.000

$

600.000

$

600.000

$

600.000

$

600.000

$

600.000

Equipo de Oficina

$

23.051.000

$

23.051.000

$

23.051.000

$

23.051.000

$

23.051.000

$

23.051.000

Muebles y Enseres

$

7.785.000

Depreciacion Acum

$

Recursos Tecnologicos

$

$ 7.785.000 $ 7.785.000 $ 7.785.000 $ 7.785.000 $ $ $ $ - (1.557.000) (3.114.000) (4.671.000) (6.228.000)

15.266.000

Depreciacion Acum

$ 15.266.000 $ 15.266.000 $ 15.266.000 $ $ $ (3.053.200) (6.106.400) (9.159.600)

$

15.266.000

$

12.212.800

$ 7.785.000 $ (7.785.000) $ 15.266.000 $ (15.266.000)

Activo Diferido

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

Útiles y Papeleria

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600

Total Activo

$

129.779.600

$

270.720.400

$

368.132.990

$

576.058.237

$

901.977.970

$

1.561.089.540

$

24.779.600

$

43.220.400

$

38.610.200

$

34.000.000

$

53.815.400

$

Pasivo Proveedores

24.779.600

Sueldos

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

Impuesto por pagar

$ 17.025.431

$ 37.235.431

$ 78.184.181

$ 121.144.237

$ 253.347.638

$ 5.783.029

$ 11.228.342

$ 16.941.115

$ 34.521.355

Pasivos estimados

$

3.095.529

290

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Total Pasivo

$

24.779.600

$

129.541.360

$

147.828.660

$

189.612.523

$

258.100.752

$

378.848.593

$

105.000.000

$

105.000.000

$

141.179.040

$

220.304.330

$

386.445.714

$

643.877.218

$

36.179.040

$

79.125.290

$

166.141.384

$

257.431.503

$

538.363.730

Patrimonio Capital Social Utilidad Neta Total Patrimonio

$

105.000.000

$

141.179.040

$

220.304.330

$

386.445.714

$

643.877.218

$

1.182.240.948

Patrimonio mas Pasivo

$

129.779.600

$

270.720.400

$

368.132.990

$

576.058.237

$

901.977.970

$

1.561.089.540

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURÍSTICO EN GIRARDOT ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2014

VENTAS COSTOS UTILIDAD BRUTA GASTOS ADMINISTRATIVOS SUELDOS DEPRECIACION GASTOS SERVICIOS PUBLICOS GASTOS DE PAPELERIA ARRIENDO UTILIDAD OPERACIONAL IMPUESTOS UTILIDAD NETA

$

2015

2016

2017

2018 $ 874.219.809,50

$ 120.000.000

$ 184.500.000

$ 315.187.500

$ 452.294.062,50

$ 2.500.000

$ 3.843.750

$ 6.566.406,25

$ 9.422.793,10

$ 18.212.913,20

$ 117.500.000

$ 180.656.250

$ 308.621.094

$ 442.871.269

$ 856.006.896

$ 64.295.529

$ 64.295.529

$ 64.295.529

$ 64.295.529

$ 64.295.529

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

($ 4.808.200)

($ 4.808.200)

($ 4.808.200)

($ 4.808.200)

($ 4.808.200)

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 600.000

$ 1.128.600 $ 600.000

$ 600.000

$ 1.128.600 $ 600.000

$ 53.204.471

$ 116.360.721

$ 244.325.565

$ 378.575.740

$ 791.711.367

$ 17.025.431

$ 37.235.431

$ 78.184.181

$ 121.144.237

$ 253.347.638

$ 36.179.040

$ 79.125.290

$ 166.141.384

$ 257.431.503

$ 538.363.730

1.128.600

$

1.128.600

$

1.128.600 $ 600.000

291

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

FLUJO DE CAJA

2014

2015

2016

2017

2018

Ingreso

0

$ 120.000.000

$ 184.500.000

$ 315.187.500

$ 452.294.062,50

$ 874.219.809,50

Costo Total

$ 70.475.129

$ 71.818.879

$ 74.541.535

$ 77.397.922

$ 86.188.042

Costo variable

$ 2.500.000

$ 3.843.750

$ 6.566.406,25

$ 9.422.793,10

$ 18.212.913,20

Costos Fijos

$ 67.975.129

$ 67.975.129

$ 67.975.129

$ 67.975.129

$ 67.975.129

$ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

Servicios Públicos

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 1.175.129

$ 1.175.129

sueldos admon

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

$ 66.200.000

Dep Muebles

($ 1.557.000)

($ 1.557.000)

($ 1.557.000)

($ 1.557.000)

($ 1.557.000)

Dep Rec Tecnologicos

($ 3.053.200)

($ 3.053.200)

($ 3.053.200)

($ 3.053.200)

($ 3.053.200)

Utilidad

$ 49.524.871

$ 112.681.121

$ 240.645.965

$ 374.896.140

$ 788.031.767

Impuesto

$ 15.847.959

$ 36.057.959

$ 77.006.709

$ 119.966.765

$ 252.170.166

Utilidad Neta

$ 33.676.912

$ 76.623.162

$ 163.639.256

$ 254.929.375

$ 535.861.602

Dep. Muebles

$ 1.557.000

$ 1.557.000

$ 1.557.000

$ 1.557.000

$ 1.557.000

Dep. Rec Tecnologicos

$ 3.053.200

$ 3.053.200

$ 3.053.200

$ 3.053.200

$ 3.053.200

$ 38.287.112

$ 81.233.362

$ 168.249.456

$ 259.539.575

$ 540.471.802

Arriendo

Valor Libro

Valor Libro Constitución y Legalización

($ 268.000)

Arriendo

($ 600.000)

Equipos

($ 23.116.000)

Capital de Trabajo

(80.220.400)

Valor de desecho Flujo de caja

($ 104.204.400)

El impuesto corresponde al 32%

292

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

INDICADORES FINANCIEROS Razones de Liquidez Razón Corriente: Activo Corriente / Pasivo Corriente Capital Neto de Trabajo: Activo Corriente- Pasivo Corriente Indicadores de Endeudamiento Nivel de Endeudamiento: Total Pasivo/ Total Activo Concentración de Endeudamiento en el Corto Plazo: Pasivo Corriente/ Pasivo Total Leverage Total: Pasivo Total/Patrimonio Leverage a Corto Plazo: Total Pasivo Corriente/Patrimonio Indicadores de Actividad Rotación de Activos Fijos: Ventas /Activo Fijo Rotación de Activos Totales: Ventas/ Activo total Indicadores de Rendimiento Margen Bruto: Utilidad Bruta/ Ventas Margen Operacional: Utilidad Operacional /Ventas Margen Neto: Utilidad Neta / Ventas Rendimiento del Patrimonio: Utilidad Neta / Patrimonio Rendimiento del Activo Total: Utilidad Neta/ Activo Total

RESULTADOS

293

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

Indicadores

2013

2014

2015

Razón Corriente

4,237356535

1,799189413

2,319837566

Capital de

$ 80.220.400

$ 184.279.600

$ 290.912.590

0,190936018

0,478506089

0,401563195

1

0,976103933

Leverage Total

0,23599619

Leverage a CP Rotación de

2016

2017

2018

3,517017112

4,46177291

$ 794.347.170

$ 1.511.530.340

0,329155128

0,286149729

0,242682167

0,960880191

0,940782698

0,934362396

0,908878228

0,91756793

0,671020218

0,49065759

0,40085399

0,320449561

0,23599619

0,895641665

0,644770035

0,461602171

0,374542895

0,291249629

4,842693183

4,268817503

8,163322127

13,30276654

16,24478884

0

0,924644551

0,68151495

0,85617836

0,785153364

0,969225235

0

Margen Bruto

0,979166667

0,97916667

0,979166667

0,979166666

0,979166666

Margen

0,443370592

0,63068141

0,7751753

0,837012404

0,905620484

Margen Neto

0,301492002

0,42886336

0,527119204

0,569168434

0,615821929

Rendimiento del

0,256263537

0,35916357

0,429921663

0,399814586

0,455375641

0,133639874

0,2149367

0,288410743

0,285407751

0,344864094

Trabajo Nivel de

3,038712482 $

508.058.237

Endeudamiento Concentración de Endeudamiento en el CP

Activos fijos Rotación de Activos totales

Operacional

Patrimonio Rendimiento del Activo total

Interpretaciones Razón Corriente: Por cada peso que el Centro de Desarrollo Empresarial deba en el corto plazo contará en promedio con $3,2289 para respaldar esa obligación Capital de Trabajo: El resultado indica que en promedio $ 561.558.056 , le quedaría al Centro de Desarrollo Empresarial, representado en efetivo u otros activos corrientes, después de haber pagado todos sus pasivos de corto plazo, en caso de que estos tuvieran que ser cancelados de inmediato. Nivel de Endeudamiento: Por cada peso que el Centro de Desarrollo Empresarial invierta en activos, en promedio 0,3214987 centavos serán financiados por los

294

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

acreedores (bancos, proveedores, empleados), es decir, que los acreedores son dueños del 32,19% de la compañía. Concentración de Endeudamiento en el Corto Plazo: Por cada peso de deuda que el Centro de Desarrollo Empresarial tenga con terceros, en promedio 0,9535012 centavos se vencerán en menos de un año. Leverage Total: Por cada peso de patrimonio se tendrán deudas en promedio por 0,5060909 centavos. Leverage a Corto Plazo : Por cada peso de patrimonio se tendrán compromisos a corto plazo en promedio por 0,4839671 centavos Rotación de Activos Fijos:Los activos fijos rotarán en promedio 7,8037314 veces en el año. Lo que quiere decir que las ventas serán 7,8 superiores a los activos fijos. Rotación de Activos Totales: Los activos totales operacionales en promedio rotarán 0,7027861 veces en el año. Margen Bruto: Las ventas de la empresa generaran en promedio un 97.91% de utilidad bruta en los años Margen Operacional: La utilidad operacional corresponderá en promedio 71.83%en el año

un

Margen Neto: La utilidad neta corresponderá en promedio a un 48.84% de las ventas en el año Rendimiento del Patrimonio: Las utilidades netas corresponderán al 38.01% sobre el patrimonio en el año Rendimiento del Activo Total: La utilidad neta con respecto al activo total corresponderá a un 25.34% en el año.

Interpretación del Flujo de Caja

295

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La Tasa interna de Retorno es el 93% y efectivamente es la tasa que hace que el l Valor Presente Neto sea cero. Si la Tasa de Interés de Oportunidad, es la tasa

mínima que requiere el

inversionista para obtener una mayor rentabilidad, se calculó el Valor Presente Neto a diferentes tasas de interés de oportunidades del 20%,30%, 40% y 50%. Por lo tanto se obtuvo que VPN $249.001. 787 VPN $116.051.406 VPN $34.336.406 VPN -$17.727.022

Con una TIO del 20%, el valor presente neto es de $249.001.787, es decir que ese será el valor que recuperará la Universidad del Tolima. Con una TIO del 30%, el valor presente neto es de $116.051.406, es decir que ese será el valor que recuperará la Universidad del Tolima. A medida que la TIO aumente, el valor presente neto disminuye. Relación Costo Beneficio: VPBeneficios/VP Costos= $ 1,11 Como la TIR> TIO, el Valor Presente Neto es positivo y la Relación Beneficio-Costo es >1 es viable el proyecto, dado que el VP de los ingresos es mayor que el VP de los egresos

IMPACTO

296

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El impacto del Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en Girardot, será positivo a nivel económico y ambiental porque, fortalecerá el sector en los aspectos comerciales, económicos y generación de valor agregado para los habitantes y turistas de Girardot, ya que cuidará de los atractivos turísticos por medio de campañas de reciclaje, por medio de la seguridad, servicio y atención al cliente, adecuada asignación de los recursos disponibles de los establecimientos y porque generará más empleo a las personas capacitadas.

CAPITULO IV: RESULTADOS Y RECOMENDACIONES Girardot por ser un municipio turístico muy cercano a la ciudad de Bogotá, le falta por seguir creciendo como sitio turístico ya que los turistas que visitan este municipio vienen a descansar y no conocen los atractivos turísticos que posee, pero que a su vez se debe a la poca pertenencia que tienen los habitantes. Aunque presenta sus aspectos positivos como lo es la cercanía, supermercados y variedad de hoteles para todo tipo de presupuesto, es necesario que haya más publicidad dando a conocer el municipio y eso es parte fundamental que le corresponde a las autoridades municipales. Aunque en este año gracias al Alcalde Diego Escobar Guinea, se está empezando a reconocer mucho más fuerte el municipio no solo por sus festividades en los meses de junio y Octubre sino por sus acciones sociales. Para el sector turismo le hace falta una agremiación o entidad que se preocupe por los intereses de las empresas prestadoras de servicios turísticos ya que por la rivalidad de empresas originadas por las tarifas y servicios de alojamiento, servicios complementarios se está generando exclusión. Así mismo se debe procurar por la seguridad de los turistas no solo por robos sino por la salud ya que en épocas de temporadas altas se ven basuras en las 297

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calles, entonces se debe realizar campañas para mantener el municipio limpio y en orden. Aunque en Girardot hay varias universidades con una variedad de ofertas educativas, se necesita que las empresas reconozcan el talento humano del municipio y generen empleo para reducir la pobreza y demostrar la calidad humana de los girardoteños.

BBLIOGRAFIA:

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-Módulos de las asdiganaturas: Administración y Gestión de Proyectos, Evaluación de Proyectos y Análisis Estadístico,

Investigación de Mercados, Contabilidad

Financiera, Matemáticas Financieras y Construcción de Indicadores y Análisis para la Evaluación de Proyectos. - Plan de Desarrollo “Prosperidad para Todos”. - Documento Conpes 3397. - Plan de Desarrollo Municipal “ Girardot tiene con que”. - Plan de Desarrollo Turístico, 2011. -Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019 - Estudio Prospectivo de la Ciudad Región-Girardot 2010-2030.. -Diagnóstico Económico de la Ciudad de Girardot por, Diego Castro Munar - Metodología de la Investigación por Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández y Pilar Baptista,4ª Edición.

ANEXOS

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FICHAS TECNICAS DE LAS ENCUESTAS

300

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