Trabajo Final - Entrega Final.pdf

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO 2018-02

PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES (IN58)

SECCIÓN IX73

TRABAJO FINAL

PROFESOR DEL CURSO: QUIROZ FLORES, JUAN CARLOS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

CARTAGENA OCHARAN, MIGUEL GUILLERMO

U201217427

ESCUDERO PRINCIPE, SERGIO

U201517912

GONZALES BOGGIANO, MAURICIO ALDO

U20141A351

IBAÑEZ CAMPOS, PEDRO SANTIAGO

U201312860

OSORES JESUS, ALESSANDRA JIMENA

U20141A342

TARAZONA GONZALES, ERICK ALEXANDER

U201313028

SAN ISIDRO, VIERNES 23 DE NOVIEMBRE DEL 2018 1

ÍNDICE 1.

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4

2.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA............................................................................. 5 2.1.

Información de la empresa ............................................................................... 5

2.1.1.

Misión............................................................................................................... 5

2.1.2.

Visión ............................................................................................................... 5

2.1.3.

Valores ............................................................................................................. 5

2.2.

Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones ... 6

2.2.2.

Mapa de procesos .......................................................................................... 7

2.2.3.

Diagrama de bloques ..................................................................................... 8

2.2.3.1. 3.

Proceso Automático ................................................................................... 8

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION .............................................................................. 9 3.1.

Análisis de mercado y entorno ........................................................................ 9

3.1.1.

Análisis SEPTEG ............................................................................................ 9

3.1.2.

Las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................... 11

3.1.3.

FODA .............................................................................................................. 12

3.1.4.

Canvas Business Model .............................................................................. 13

3.2.

Identificación de la estrategia actual: Corporación vs Operativos ............ 14

3.2.1.

Estrategia Corporativa ................................................................................. 14

3.2.2.

Estrategia Operativa..................................................................................... 15

3.3.

Identificación del producto patrón................................................................. 17

3.3.1.

Análisis PQ .................................................................................................... 17

3.3.2.

Análisis ABC ................................................................................................. 19

3.4.

Análisis de Proceso ......................................................................................... 22

3.4.1.

DOP ................................................................................................................ 22

3.4.2.

DIAGRAMA DE BLOQUES ........................................................................... 23

3.5.

Determinación de Costos ................................................................................ 24

3.6.

Identificación y fundamentación del problema de operaciones ................ 28

3.6.1.

Evidencia Estadística (AUSENTISMO) .......................................................... 28

3.6.2.

Evidencia Estadística (N° PARADAS DE MÁQUINA) ................................... 30

3.6.3.

Árbol de problemas ......................................................................................... 32 2

4.

5.

3.6.4.

5 Porque’s ......................................................................................................... 33

3.6.5.

Ishikawa............................................................................................................. 34

3.7.

Determinación del impacto económico......................................................... 35

3.8.

Árbol de objetivos ............................................................................................ 39

3.9.

Medición de Indicadores actuales ................................................................. 40

3.9.1.

Tiempo de Ciclo................................................................................................ 40

3.9.2.

OEE – Eficiencia Global de la Máquina ........................................................ 42

3.9.3.

Eficiencia de la Máquina ................................................................................. 42

3.9.4.

Disponibilidad................................................................................................... 43

3.10.

Conclusiones de diagnóstico ......................................................................... 43

IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA ......................................................................... 44 4.1.

Analizar el patrón de la demanda................................................................... 44

4.2.

Modelo cuantitativo ......................................................................................... 45

4.3.

Unidad de agregación...................................................................................... 45

4.4.

Pronóstico ......................................................................................................... 46

PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)........................................................................... 52 5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control d la producción. .................................................................................................................... 52 5.2.

Prioridades competitivas ................................................................................ 55

5.3.

Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción ........ 56

5.4.

Objetivos estratégicos: metas de operación ................................................ 58

5.5.

Enfoque de Procesos: BPM ............................................................................ 59

5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Plan Maestro ................................ 62 5.6.

Plan Maestro ..................................................................................................... 65

5.7.

Política de inventarios y compras (ELS / EOQ/SS) ...................................... 66

5.8.

Programa de abastecimiento (MRP I) ............................................................ 67

5.9.

Planeación de la capacidad (MRP II).............................................................. 70

5.10.

Secuenciamiento de las operaciones ............................................................ 72

5.11. Determinación de los indicadores (Eficiencia/ Eficacia/ Efectividad/ OEE / Productividad/ Costos) ................................................................................................. 75 6.

ANÁLISIS DE PROPUESTA ........................................................................................ 76

7.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 77

9.

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 78

3

1. INTRODUCCIÓN En los últimos años, el avance tecnológico y la automatización de procesos en el sector industrial ha dado resultados muy eficaces. En efecto, las empresas buscan soluciones a corto y mediano plazo donde la optimización del tiempo y los recursos es la prioridad. El sector metalmecánico trabaja de manera cooperativa con el sector de construcción y minero. Las estructuras metalmecánicas son necesarias para completar los proyectos planteados. Para ello los insumos como pernos, tuercas y espárragos son fundamentales para la construcción de estas. MODEPSA SAC es una empresa dedicada a la fabricación de pernería y artículos de sujeción para la industria minera, constructora y ferretera abasteciendo a los diversos proyectos mineros y de infraestructura más grande y complejos del país. Existen dos tipos de líneas de producción: la línea automatizada donde recorren los productos con medida estándar pre establecidas a grandes volúmenes y la línea de forja donde se fabrica productos personalizados según especificación. La alta gama de productos de MODEPSA SAC permite ofrecer al cliente productos personalizados o medidas pres establecidos a grandes volúmenes, esto dependiendo de la línea de producción donde se encuentren y requerimiento del cliente. Hoy en día, la empresa fabrica alrededor de 500 productos por semana incorporando hace poco un pedido de tableros de control para la industria minera. El presente trabajo del curso de Planeamiento y Control Táctico de Operaciones nos lleva como objetivo realizar en la empresa un sistema de diseño, planificación y control de operaciones sobre los pedidos o demanda que se genera. Esto nos permitirá emplear estrategias para programar el abastecimiento de materia prima, insumos y despacho para encontrar la mejor opción de poder cumplir con el cliente, atender la demanda y satisfacer sus necesidades a tiempo con la calidad garantizada creando una ventaja competitiva para el mercado en el cual se desarrolla y compite.

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2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 2.1. Información de la empresa MODEPSA es una empresa que se dedica a la fabricación de productos metálicos que aspira en situarse entre los líderes de la especialidad en el sector metal mecánico, ferretero, construcción y minero, con el esfuerzo de su capital humano y de todos aquellos recursos tecnológicos que se encuentren a su alcance brindando servicios y productos de calidad.          

RUC: 20100247497 Razón Social: MODEPSA SAC Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 27/01/1993 Actividad Comercial: Principal - FAB. OTROS PROD. DE METAL NCP. Secundaria 1 - VTA. MAY. DE OTROS PRODUCTOS. CIIU: 28990 - 51906 Dirección Legal: CAL.DELTA NRO. 185 URB. PQUE INTERN.IND.Y COM. PROV. CONST. DEL CALLAO Distrito / Ciudad: PROV. CONST. DEL CALLAO - CALLAO Departamento: Lima, Perú

2.1.1. Misión Nos dedicamos plenamente a la fabricación y comercialización de productos de sujeción, como pernos, tuercas y otros artículos afines, con la mayor calidad y garantía, así́ como a la investigación y desarrollo para una innovación constante.

2.1.2. Visión Estamos comprometidos en lograr una organización dinámica ecológica, de excelente servicio al cliente, con liderazgo en ventas y posicionamiento pleno de sus marcas en el mercado local y de la comunidad andina de naciones

2.1.3. Valores Sabemos que cotizar al momento, cumplir con los tiempos pactados, disponer de los materiales requeridos, tener el personal capacitado y otorgar los certificados de calidad, es lo más importante para el cliente y es esta nuestra prioridad.

    

Excelencia Innovación Cooperación Compromiso Responsabilidad

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2.2. Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones 2.2.1. Organigrama PRESIDENTE DEL DIRECTOR Carlos de Aubeyzan M

GERENTE GENERAL José de Aubeyzan

SECRETARIA RECEPCIONISTA

PROMOTORA COMERCIAL E IMAGEN

COORDINADORA DE CALIDAD PROMOTORA RSPONSABILIDAD SOCIAL & CULTURA

ASISTENTE DE SISTEMAS

CONSERJES

GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

GERENCIA DE PLANTA

SECRETARIA RECEPCIONISTA

JEFE DE MAESTRANZA

MAQUINISTAS

PRACTICANTE DE PRODUCCIÓN

COORDINADORA DE CALIDAD

JEFE DE MANTENIMIENTO

JEFE DE PRODUCCION

ASISTENTE DE SISTEMAS

ASISTENTE DE PRODUCCIÓN

ELECTRICISTA CONSERJES

RESPONSABLE DE CONTROL DE CALIDAD

SOLDADOR JEFE DE ALMACEN

JEFE DE SECCION FRIO

OPERADOR DE MAQUINA TREFILADOR

JEFE DE SECCION CALIENTE

RESPONSABLE DE PROCESOS QUMICOS

OPERADOR

OPERADOR DE ACABADO OPERADOR DE TRATAMIENTOS TERMICOS

CONTADORA JEFE VENTAS Carlos de Aubeyzan

JEFE DE DESPACHO MINERAS

ASISTENTE CONTABLE

EJECUTIVOS DE VENTAS ASISTENTE DE TRANSPORTE

ASISTENTE DE ALMACEN

COORDINADORA DE VENTAS Susana Perez

TRANSPORTISTAS

OPERARIOS DE ALMACEN

ASISTENTE DE VENTAS FACTURADORA

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2.2.2. Mapa de procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS

ALTA DIRECCIÓN

PLANIFICACION DE CALIDAD DE PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓ N Y DESARROLLO

PLANEAMIETO PRESUPUESTO

Recepción de Pedido

Clasificación de insumos

Preparación de Materia Prima

Inspección / Calidad

CLIENTES

PROVEEDORES

Línea Automatizada

Línea de Forja

Almacenar

Distribución

Facturación

Post Venta

CLIENTES

CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

RRHH

Compras

Finanzas

Mantenimiento

Legal

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2.2.3. Diagrama de bloques 2.2.3.1. Proceso Automático

Preparación de materia prima

Trefilado

Prensado (Confernado de pernos)

Acabados

Preparación previa

Laminado

2.2.3.2. Procesos de Forja

Preparación de materia prima

Cortado

Horno

Roscado (hilo de perno)

Prensa (quitar rebaba)

Conformado

Acabados

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3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION 3.1. Análisis de mercado y entorno 3.1.1. Análisis SEPTEG

SOCIAL • En el ultimo trimestre del presente año, ha habido un importante desarrollo en el sector metalmecánico del Perú, gracias al impulso mundial de los poductos mineros. A su vez se sabe que el sector metal mecánico que está vinculado con los demás sectores , en estos ultimos meses ha habido un aumento de 6.1% en comparación con el mismo periodo del año 2017, se espera que siga una proyeccion en aumento durante el presente año. • En los siguientes años ,MODEPSA SAC espera que dicho dinamismo sea impulsado por la mayor demanda derivada del desarrollo de proyectos mineros, ferreteros y de construcción.

POLÍTICO • El presente político del Perú se encuentra instable debido a los últimos casos de corrupción descubiertos. Sim embargo el gobierno, agentes reguladores y usuarios realizan un papel más activo en las decisiones que tomen para el sector metal mecánico. Para MODEPSA SAC esto afectaría la demanda de sus proyectos, si es que no se contara con un buen control pero debido a los nuevos porcentaje de participacion del sector en la economia se podria decir que estan teniendo un seguimiento constante para que de esa manera no deje de influir en el PBI .

ECONÓMICO • La regulación del sector industrial está asociada al diseño y a la propuesta de un mercado más competitivo y eficiente, el cual impulse la integración de servicios e inversiones en estructuras metal metálico, mineros, ferreteros y de construccion que es donde mayor alza se ha obtenido. Para que sea de esa manera seran necesarias políticas regulatorias para aprovechar el potencial de las reformas institucionales y los nuevos modelos de negocios.

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TECNOLÓGICO • En los últimos años la inversión en tecnologías en las industrias se ha incrementado debido al uso de ingresos de maquinarias con alta tecnología en el armado de tableros, consolas y banco de condensadores. Además posee su página web que durante este periodo está mejorando para hacer más fácil el contacto con sus clientes y de esa manera poder mostrarles los productos que realizan y de esa manera saber cuáles son servicios que tienen.

ECOLÓGICO • D.S. 019-97 – ITINCI ( Reglamento de Protección Ambiental para las actividades manufactureras) • Reglamento de la Ley del Sistema Nacional de Evaluación de impacto Ambiental • D.S. 025-2001- ITINCI –(Régimen de sanciones e incentivos del Reglamento de Protección Ambiental para el Desarrollo de Actividades en la Industria Manufacturera).

LEGAL • Decreto supremo N.º 029-65-DGS (Reglamento para la apertura y control sanitario de plantas industriales). • Decreto Supremo Nº42 – F (Reglamento de seguridad industrial). • Decreto Ley N.º 25844 (Ley de concesiones eléctricas). • Salud en el Trabajo- Ley N.º 29783. • Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, Ley N.º 28976.

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3.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores • Actualmente, la competencia dentro del mercado metal mécanico es amplio debido principalmente a la minería y el "boom" inmboliario; por consiguiente, la demanda de acero y sus derivados es alta. Debido a esto, las empresas como Modepsa tienden a perfeccionar sus ventajas competitivas y a reducir sus costos de producción, ya que cuentan con tecnologías avanzadas y acuerdos con grandes empresas.

Poder de negociación con el cliente • Modepsa cuenta con clientes estratégicos; sin embargo, se encuentra en la búsqueda constante de nuevos socios. De este modo, el poder de negociación es media ya que al existir una gran demanda, el cliente puede elegir a la competencia para realizar un trato que le sea más rentable.

Poder de negociación con proveedores • El poder de negociación con los proveedores es alto pues la principal materia prima para la fabricación de sus productos es el acero, el cual lo pueden conseguir dentro del mercado local o extranjero, por consiguiente el mercado es amplio para la elección de proveedores.

Amenaza de productos sustitutos • Con respecto a los sustitutos, la amenaza que estos representan dentro del rubro es media, puesto que aunque el acero es el material predominante en actividades como la minería y construcción, se vienen desarrollando nuevas tecnologías con materiales sintético.

Amenaza de nuevos competidores • Para poder ingresar a la industria de elementos de sujeción y pernería como en el caso de Modepsa, la inversión suele ser muy elevada, además de que se necesita especialistas en el área y máquinas apropiadas para iniciar operaciones. Igualmente contar con una cartera de clientes o contactos supone una gran ventaja. En este caso, la amenaza es media ya que a pesar de todo, el mercado demanda más industrias similares

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CUADRO RESUMEN DE VARIABLES FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre competidores

GRADO RENTABILIDAD Alto

Media-Alta**

Media

Media**

Alto

Alta**

Amenaza de productos sustitutos

Medio

Baja**

Amenaza de nuevos competidores

Medio

Media**

Poder de negociación del cliente Poder de negociación de los proveedores

3.1.3. FODA

FACTORES INTERNOS

Lista de fortalezas

FACTORES INTERNOS Lista de amenazas Posible alza del precio de dólar americano (debido a que A1 algunos contratos por transporte y préstamos bancarios son en dólares)

A2

Estancamiento en el desarrollo de proyectos mineros en el Perú por conflictos sociales.

Lista de oportunidades Aprobación de megaproyectos de construcción en el territorio O1 peruano. O2

Apertura de nuevos campamentos mineros alrededor del Perú

O3 Baja de precios del hierro en estos últimos meses.

Lista de debilidades

F1 48 años de presencia en el mercado

D1 Poca o nula rotación de personal

F2 Trabajadores altamente calificados

D2 Poca innovación en productos o servicios

F3 Posee un estricto control de calidad F4 Una amplia gama de productos

D3 Riesgos disergonómicos en producción

F5 Contar con una cantidad considerable de clientes fidelizados ESTRATEGIAS FA Con el tiempo con el que MODEPSA lleva operando, es factiable afirmar que podría afrontar un alza en las tasas de cambio. Podría encontrar alternativas de transporte más accesibles; MODEPSA ultimamente viene trabajando con metodología Lean que permitiría una mejor administración de sus recursos ante situaciones complicadas.

MODEPSA obtiene gran parte de sus ingresos mediante operaciones de venta con mineras en el Perú; sin embargo también lleva una muy buena relación con clientes del rubro ferretero y constructor lo que, bajo una buena gestión, podría "cubrir" un súbito déclive en este rubro.

ESTRATEGIA DA

Ante una posible alza en los precios del dólar americano, asi como también un estancamiento en el desarrollo de proyectos mineros ,MODEPSA podría tratar de efectuar una rotación de personal que pueda manejar de manera eficiente estos inconvenientes. Todo esto tiene que estar debidamente controlado con el fin de que no se perjudique las operaciones y no corrompa el knowhow

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

MODEPSA, debido a su tiempo en el mercado además de ofrecer siempre a sus clientes productos de la mejor calidad, posee una buena reputación lo que hace que sea confiable ante cualquier empresa.Esto llevado de la mano con una buena estrategia de Marketing podría concretar fácilmente una compra.

Ante nuevos posibles clientes, se podría tratar de ofrecer productos innovadores o en todo caso mejorar aún más el

Al poseer una amplia variedad de productos, una baja de precios en el mineral de hierro sería absolutamente beneficioso para ampliar aún más la gama de productos.

Se podría aprovechar la baja de precios del hierro con el fin de usar ese dinero no gastado en implementar mejores sistemas de Seguridad y Salud Ocupacional con el fin de reducir los riesgos disergonómicos para nuestros operarios.

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3.1.4. Canvas Business Model

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3.2. Identificación de la estrategia actual: Corporación vs Operativos 3.2.1. Estrategia Corporativa Estrategias corporativas

Como es sabido, las estrategias corporativas consisten en un plan que debe diseñar la dirección con el objetivo de coordinar todas las áreas de la empresa con el fin de que todas trabajen bajo un mismo horizonte; que estas operen de manera concatenada a todos los niveles de la organización. Las estrategias corporativas de MODEPSA basarían primordialmente en:    

Ofrecer productos de alta calidad. Poder satisfacer todas las demandas de sus clientes. Incursionar en nuevos mercados. Fidelizar con nuevos consumidores.

Ventajas competitivas MODEPSA, bajo un análisis del manejo de su demanda el comportamiento de sus consumidores habituales y su gestión de inventarios, podríamos deducir que orienta sus ventajas competitivas a la “Excelencia en la operación” debido a que produce grandes volúmenes de productos de buena calidad a un bajo costo para poder surtir desde clientes situacionales hasta sus clientes más fieles. Esto se podría traducir en:   

Poseer facilidad en la implementación de políticas de mantenimiento. Potestad de poder crear procesos productivos innovadores. Facilidad de creación de productos de alta calidad a un precio competitivo.

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3.2.2.

Estrategia Operativa Estrategias de operaciones De acuerdo con las ventajas competitivas en concordancia con las estrategias corporativas, MODEPSA SAC podría fijar las siguientes estrategias de operaciones basándose en una producción de tipo de MTS (Make To Stock); la decisión de trabajar bajo una producción de tipo MTS es debido a que MODEPSA SAC posee niveles altos niveles de producción de piezas estándar que son de alta demanda en el mercado. Además, posee una línea de forja especializada en atender productos según las especificaciones de los clientes (principalmente entidades mineras), la cual sigue una estrategia ATO (Assembly To Order). Sin embargo, la línea de producción en serie es la que se produce en mayor cantidad y genera la mayor cantidad de ingreso por lo tanto nos centraremos en esta. Con el fin de cumplir estos lineamientos debemos:  Trabajar bajo un modelo de mejora continua con el fin de mantener competitivos los productos y procesos de producción de acuerdo con los cambios que ocurran en el mercado.  Organizar nuevas políticas de mantenimiento preventivo a las principales máquinas de producción.  Buscar nuevos lugares en los que promocionar los productos de MODEPSA con el respaldo de su experiencia y renombre en el rubro.  Innovar en productos y productivos para poder obtener una clara diferenciación de los productos con respecto a la competencia.  No descuidar los niveles de servicio en ninguna de sus líneas de producción. Se tiene que mantener las relaciones con los clientes más fieles.

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Proyecto

Taller

l

Línea de discontinua Línea de ensamble

Planta procesadora

MTO

ATO

MTS

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3.3. Identificación del producto patrón 3.3.1. Análisis PQ Se toma en consideración todos los productos que se elaboran y se procede a relacionarlos con la cantidad de producción. Se tiene la siguiente demanda ordenada de mayor a menor que comprende un periodo de 6 meses entre julio hasta diciembre del 2017 según los productos que MODEPSA ofrece:

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 Gráfica de los productos por Demanda:

Conclusión: De acuerdo con los resultados mostrados en la presente gráfica PQ se deben priorizar los procesos de los productos tales como tornillo, tuerca y perno que se encuentran en la zona M. Asimismo, para realizar un análisis de ingresos, se tiene que realizar un análisis ABC de los productos.

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3.3.2. Análisis ABC Para el análisis ABC, con la información de ingresos por producto y su porcentaje, se procede a ordenar de forma descendente obteniendo lo siguiente:

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 Gráfica de los productos por % de Ingresos:

Conclusión: El Análisis ABC muestra que la propuesta de distribución debe optimizar los recorridos y procesos de elaboración de pernos ya que representan el 43.031 % de los ingresos.

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Conclusión General: Se llega a la conclusión que el producto patrón de la empresa MODEPSA SA resulta ser los pernos, ya que según el análisis PQ y ABC es uno de los procesos más relevantes y sobre todo el que mayores ingresos genera con un 43.031%. Cabe resaltar que este proceso pasa por una línea continua de automatizado y representa una estrategia de operación Make to Stock debido a que se produce a grandes volúmenes para los diferentes tipos de clientes que se tiene.

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3.4. Análisis de Proceso 3.4.1. DOP DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE FABRICACIÓN DE PERNOS HEXAGOLES MÉTODO

Actual-Propuesto

FECHA

1/09/2018

PRODUCTO

Pernos hexagonales

HOJA

1/1

ELABORADO POR:

Miguel G. Cartagena, Mauricio Gonzales, Pedro Ibáñez, Alessandra Osores

EMPRESA

MODEPSA

RESUMEN ACTIVIDAD

CANTIDAD

TIEMPO (min)

OPERACIONES

11

55

INSPECCIONES

2

468

TOTAL

14

523

22

3.4.2. DIAGRAMA DE BLOQUES

23

3.5. Determinación de Costos  Mano de obra directa A continuación, se muestran los cuadros de cada área de producción de los pernos de la empresa MODEPSA S.A.C con el objetivo de conocer el costo de la mano de obra directa mensual para el proceso de fabricación.

TOTAL

Área de Preparación Pago mensual (S/.) Pago por hora (S/.) 1 S/. 1,375.00 S/. 7.64 2 S/. 1,375.00 S/. 7.64 S/. 2,750.00 S/. 15.28

TOTAL

Área deTrefilado Pago mensual (S/.) Pago por hora (S/.) 1 S/. 1,288.00 S/. 7.16 2 S/. 1,288.00 S/. 7.16 3 S/. 1,288.00 S/. 7.16 S/. 3,864.00 S/. 21.47

TOTAL

Área de Prensado Pago mensual (S/.) Pago por hora (S/.) 1 S/. 1,650.00 S/. 9.17 2 S/. 1,650.00 S/. 9.17 3 S/. 1,650.00 S/. 9.17 S/. 4,950.00 S/. 27.50

TOTAL

Área de Laminado Pago mensual (S/.) Pago por hora (S/.) 1 S/. 1,288.00 S/. 7.16 2 S/. 1,288.00 S/. 7.16 3 S/. 1,288.00 S/. 7.16 S/. 3,864.00 S/. 21.47

Operario

Operario

Operario

Operario

24

TOTAL

Área de Preparación Previa Operario Pago mensual (S/.) Pago por hora (S/.) 1 S/. 1,375.00 S/. 7.64 2 S/. 1,375.00 S/. 7.64 S/. 2,750.00 S/. 15.28

TOTAL

Área de Acabados Pago mensual (S/.) Pago por hora (S/.) 1 S/. 1,450.00 S/. 8.06 2 S/. 1,450.00 S/. 8.06 3 S/. 1,450.00 S/. 8.06 4 S/. 1,450.00 S/. 8.06 S/. 5,800.00 S/. 32.22

Operario

Área Costo Total Mensual (S/.) Área de Preparación S/. 2,750.00 Área de Trefilado S/. 3,864.00 Área de Prensado S/. 4,950.00 Área de Laminado S/. 3,864.00 Área de Preparación Previa S/. 2,750.00 Área de Acabados S/. 5,800.00 TOTAL S/. 23,978.00

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 Material directo En la siguiente tabla, se presentan los costos de los diferentes materiales utilizados para la fabricación de pernos con la finalidad de dar a conocer el costo total de material directo mensual.

Material Costo unitario (S/.) Cantidad Costo Mensual (S/.) Alambrón de Trefilacion (1.8 Tn) S/. 6,480.00 15 S/. 97,200.00 Barra de Zinc S/. 14.20 20 S/. 284.00 TOTAL S/. 6,494.20 S/. 35.00 S/. 97,484.00  Mano de obra indirecta En la siguiente tabla, se presentan los costos de la mano de obra indirecta de los trabajadores que intervienen en el proceso de fabricación mediante la gestión o inspección.

Área Costo Total Mensual (S/.) Recepcionista S/. 1,260.00 Administrador S/. 2,860.00 Gerente General S/. 16,760.00 Encargado de Logistica S/. 11,146.00 Contador S/. 6,455.00 RRHH S/. 6,455.00 Jefe de Ingenieria S/. 11,876.00 Jefe de Produccion S/. 11,876.00 Gerencia de Planta S/. 12,650.00 Área de control de calidad S/. 10,350.00 Jefe de ventas S/. 13,650.00 Gerencia de Administración S/. 12,650.00 Jefe de Almacén S/. 10,350.00 Jefe de Mantenimiento S/. 10,350.00 TOTAL S/. 138,688.00

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 Otros CIF A continuación, se muestran los gastos en servicios que la empresa necesita para llevar a cabo el proceso de fabricación de los tableros eléctricos.

TIPO Agua Luz GLP GNV Otros TOTAL

Costo Total Mensual (S/.) S/. 13,000.00 S/. 22,000.00 S/. 10,000.00 S/. 24,000.00 S/. 6,500.00 S/. 75,500.00

Determinación del costo promedio mensual En la siguiente tabla se muestran los costos promedios mensuales que posee MODEPSA S.A.C. Estos costos se desglosaron anteriormente de la siguiente manera: El costo fijo que es la mano de obra directa, el costo de la materia prima directa que suele variar dependiendo de la producción mensual de los pernos y los costos indirectos de fabricación. Esta última, incluye la mano de obra indirecta (personal administrativo y de inspección) y otros CIF que representa los servicios adicionales que necesita la empresa.

El costo promedio mensual aproximado es de S/. 335,650.00

Costo promedio mensual Mano de obra directa Materia prima directa Mano de obra indirecta Otros CIF TOTAL

S/. 23,978.00 S/. 97,484.00 S/. 138,688.00 S/. 75,500.00 S/. 335,650.00

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3.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones 3.6.1. Evidencia Estadística (AUSENTISMO)

% Ausentismo Enero 9.82% Febrero 9.76% Marzo 8.93% Abril 9.77% Mayo 8.85% Junio 10.48% Julio 8.75% Agosto 9.04% Setiembre 10.00% Octubre 11.15% Noviembre 10.00% Diciembre 9.17%

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Grafica de dispersion de ausentismo vs produccion 1.80

1.75

y = -0.1176x + 1.8588 R² = 0.9596

1.70

1.65

1.60

1.55

1.50

1.45 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

29

3.6.2. Evidencia Estadística (N° PARADAS DE MÁQUINA)

TRIMESTRE I # de paradas TREFILADO

PRENSADO

LAMINADORA ACABADOS

Trefiladora 1 Trefiladora 2 Trefiladora 3 Prensa 1 Prensa 2 Prensa 3 Laminadora 1 Laminadora 2 Laminadora 3 Galvanizadora 1 Galvanizadora 2

TRIMESTRE II #hrs sin operar 3 14 10 13 45 50 40 11 12 15

TREFILADO

PRENSADO

LAMINADORA ACABADOS

Trefiladora 1 Trefiladora 2 Trefiladora 3 Prensa 1 Prensa 2 Prensa 3 Laminadora 1 Laminadora 2 Laminadora 3 Galvanizadora 1 Galvanizadora 2

# de paradas #hrs sin operar 91 44 49 47 105 100 105 46 48 46

MES NRO DE PARADASPRODUCCION (TON) ABRIL 22 37.3 MAYO 20 38.5 JUNIO 20 38.3 JULIO 19 39.1 AGOSTO 20 38.2 SEPTIEMBRE 19 39.5

30

31

3.6.3. Árbol de problemas

CONSECUENCIA

Alto costo por penalidad

Alto porcentaje de productos en procesos

DEMORA EN LA ENTREGA DE PEDIDOS

CAUSAS

Falla de dado de matriz

Perdida de confiabilidad con los clientes

Problema Central

Ausentismo del personal

32

3.6.4. 5 Porque’s

1) ¿Por qué hay demora en la entrega de los pedidos? Respuesta: Porque existen problemas en la línea de producción 2) ¿Por qué existen problemas en la línea de producción? Respuesta: Porque poseen problemas en las matrices. 3) ¿Por qué existen problemas en las matrices?

Respuesta: Porque no tienen un buen control de utilización de ellas 4) ¿Por qué no tienen un buen control de utilización de las matrices? Respuesta: Porque no han implementado un sistema que se encargue de ello; además sus operarios no cuentan con una adecuada capacitación. 5) ¿Por qué no han implementado un sistema que se encargue de la utilización y porque sus operarios no cuentan con una adecuada capacitación? Respuesta: Porque este sistema haría que aumentara el costo y para este trabajo no es necesario que tengan altos conocimientos técnicos.

33

3.6.5. Ishikawa

MAQUINARIA

Mantenimiento de máquinas

Falla en el dado de matriz

Falta de capacitación de los operarios

MATERIA PRIMA

No posee una buena relación con sus proveedores

Problemas en la entrega

No existe control en las áreas

Mal tratamiento del material

Falta de eficiencia en los procesos MANO DE OBRA

DEMORA EN LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS

MÉTODO

34

3.7. Determinación del impacto económico Se tiene que determinar el impacto económico y observar de manera tangible los daños que ocasiona el problema identificado.

 Costo Horas Extras

Área Prensado Laminado Acabados

Cantidad 3 3 4

Costo HN Costo HE (soles/ hmb) S/ 9.17 S/ 11.46 S/ 7.16 S/ 8.95 S/ 8.06 S/ 10.08

Cantidad de horas extras hechas en el año 2017 Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Costo Total Semestral Costo Total Mensual

Cantidad HE 50 35 0 46 0 54

Costo total S/ 5,076.88 S/ 3,553.81 S/ S/ 4,670.73 S/ S/ 5,483.03 S/ 18,784.44 S/ 3,130.74

35

Costo promedio mensual de pernos

Mano de obra directa Materia prima directa Mano de obra indirecta CIF TOTAL TOTAL UNITARIO MARGEN BRUTO PRECIO DE VENTA

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

Costo HHEE 23,978.00 S/ 3,130.74 S/ 97,484.00 S/ 138,688.00 S/ 75,500.00 S/ 335,650.00 S/ 0.07 S/ - S/ 3.28 S/ 3.35 S/

27,108.74 97,484.00 138,688.00 75,500.00 338,780.74 0.08 3.27 3.35

0.02%

36

Se puede observar que al realiza horas extras, el margen bruto de ganancia disminuye en 0.02% en promedio. A continuación, se realizará una gráfica en el cual se explicará de manera detallada las pérdidas por mes.

Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Cantidad 4493410 5118849 4578324 4596562 4378543 4487523

S/ S/ S/ S/ S/ S/

Costo HN 335,650.00 382,369.22 341,992.93 343,355.28 327,069.63 335,210.25

S/ S/ S/ S/ S/ S/

Costo HE 338,780.74 385,499.96 345,123.67 346,486.02 330,200.37 338,340.99

37

En la gráfica se observa que existen costos excesivos en lo que compete a las horas extras, se calculará el margen de pérdida.

S/ S/ S/ S/ S/ S/

PV 15,052,923.50 17,148,144.15 15,337,385.40 15,398,482.70 14,668,119.05 15,033,202.05

S/ S/ S/ S/ S/ S/

COSTOS HN 335,650.00 382,369.22 341,992.93 343,355.28 327,069.63 335,210.25

COSTOS HE S/ 338,780.74 S/ 385,499.96 S/ 345,123.67 S/ 346,486.02 S/ 330,200.37 S/ 338,340.99

MB NORMAL S/ 14,751,865.03 S/ 16,805,181.27 S/ 15,030,637.69 S/ 15,090,513.05 S/ 14,374,756.67 S/ 14,732,538.01

S/ S/ S/ S/ S/ S/

MB Extra 14,601,335.80 16,633,699.83 14,877,263.84 14,936,528.22 14,228,075.48 14,582,205.99

Pérdida S/ 3,130.74 S/ 3,130.74 S/ 3,130.74 S/ 3,130.74 S/ 3,130.74 S/ 3,130.74 S/ 18,784.44

La empresa perdió aproximadamente 18784.44 soles de utilidad, esto debido al costo de horas extras.

38

3.8. Árbol de objetivos Aumento de Demanda y bajos costos

Fines

Bajos costos

Objetivo Central

Medios

Poseer un buen control de las matrices

Bajo porcentaje de productos en proceso

Aumento de confiabilidad con los clientes

RÁPIDA ENTREGA DE LOS PEDIDOS

Regular los sistemas de tardanzas y faltas

39

3.9. Medición de Indicadores actuales 3.9.1. Tiempo de Ciclo Para el cálculo del tiempo de ciclo se procedió a realizar toma de tiempos en los dos tipos de máquinas existentes: grande y pequeña. Tomando en cuenta los diferentes tiempos se procedió a hallar un promedio entre ambos obteniendo lo siguiente:

Maquina Grande 85-95 u/min

Perno

Toma Tiempos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

88.46 92.05 87.71 87.05 97.18 89.08 91.9 85.23 87.36 89.21 91.68 89.41 86.21 89.18 90.55

40

Maquina Pequeña 88 - 98u /min

Perno

Toma Tiempos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

94.15 98.75 89.1 89.01 97.36 88.23 87.12 88.21 92.12 91.55 91.64 95.18 99.7 93.71 92.64

Con lo cual se obtiene:

Promedio 1 89.48

Promedio 2 92.56

PROMEDIO TOTAL 91.02 pernos/min

41

3.9.2. OEE – Eficiencia Global de la Máquina 1 Se considerará peso promedio del perno 30 gr/pieza y un bache de producción de 400 kg /lote.

𝑡𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = 75.74 𝑢/𝑚𝑖𝑛 𝐵𝑎𝑐ℎ𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 400 𝑘𝑔/𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑛𝑜 = 30 𝑔𝑟/𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 1000𝑔𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜 1 𝑚𝑖𝑛 ∗ 400𝑘𝑔 ∗ 75.74 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜 1𝑘𝑔 ∗ 30𝑔𝑟 𝑂𝐸𝐸 = 60 𝑚𝑖𝑛 7ℎ𝑟 ∗ 1 ℎ𝑟 𝑂𝐸𝐸 = 70.42%

3.9.3. Eficiencia de la Máquina2 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠 = 2421491

𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠

𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 ) 𝑚𝑒𝑠 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 ∗ 100% 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎𝑠 ( ) 𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 2421491 ( ) 𝑚𝑒𝑠 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100% 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 131175 ∗ 26 ( ) 𝑚𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑑í𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 (

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0.71 = 71%

1 2

Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”. Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

42

3.9.4. Disponibilidad3 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 8 ℎ𝑟/𝑑í𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑆𝑒𝑡 𝑈𝑝 = 2.5 ℎ𝑟/𝑠𝑒𝑚 𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 26 𝑑í𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

ℎ𝑟 − 65 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑑í𝑎𝑠 ℎ ℎ𝑟 (26 ∗8 ) − (2.5 ∗ 4𝑠𝑒𝑚) 𝑚𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚 𝑑í𝑎 198

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0.671 ≈ 67%

3.10.

Conclusiones de diagnóstico  La línea de producción automatizada de Modepsa se centra en las maquinarias de dichas líneas. Sus prioridades competitivas cumplen con la estrategia de "excelencia operacional". Es por esto que necesitamos indicadores para evaluar el rendimiento de las máquinas. Entre ellos están:  Efectividad. - Evaluamos el rendimiento de la maquina con respecto al tiempo operativo (incluyendo el tiempo de Set Up) el cual sale 65.2%  OEE. - Es la efectividad global de la maquina con respecto al tiempo disponible de máquina y mejora con respecto a la productividad. El cual sale 70.42%  Disponibilidad. – La disponibilidad la representamos como tiempo operativo entre tiempo disponible. La cual sale 60%

3

Marin-Garcia, J. A. 2012, “Universidad politécnica de valencia, cálculo de indicadores productivos”.

43

4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA 4.1. Analizar el patrón de la demanda Se tienen los siguientes datos sobre la demanda de los pernos que fabrica MODEPSA SAC a partir de ellos, se realizará la gráfica para conocer la tendencia que sigue:

2016

2017

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

DEM 6,167,092 6,369,606 6,019,463 5,918,855 6,454,256 6,239,260 6,150,858 6,596,036 6,215,939 5,960,827 6,549,407 5,919,101 6,136,257 6,336,257 5,995,764 5,894,892 6,422,925 6,266,250 6,125,122 6,552,925 6,179,158 5,934,216 6,522,004 5,894,126

44

4.2. Modelo cuantitativo Con respecto a los datos que nos fueron brindados, podemos determinar de manera concreta que el comportamiento que posee la según los datos que nos fueron brindados posee un comportamiento estacional.

Gráfico de la demanda:

Demanda pernos 6,800,000 6,600,000 6,400,000 6,200,000 6,000,000 5,800,000 5,600,000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

5,400,000

4.3. Unidad de agregación Para poder elegir la unidad de agregación adecuada con el fin de tratar la demanda de pernos de MODEPSA, debemos comprender que estos pernos, tienen diferentes especificaciones; sin embargo, todos ellos son de la misma familia de productos por lo que sería conveniente trabajar la unidad de agregación como horas hombre.

45

4.4. Pronóstico  Primer análisis (Winter)

mes

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

t -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Yt

At

6,167,092 6,369,606 6,019,463 5,918,855 6,454,256 6,239,260 6,150,858 6,596,036 6,215,939 5,960,827 6,549,407 5,919,101 6,136,257 6,336,257 5,995,764 5,894,892 6,422,925 6,266,250 6,125,122 6,552,925 6,179,158 5,934,216 6,522,004 5,894,126

Tt

6,167,092 6,187,343.40 6,174,200.61 6,149,216.55 6,175,663.76 6,183,538.50 6,182,899.99 6,226,202.30 6,234,561.35 6,216,200.84 6,253,426.91 6,229,819.38 6,224,073.83 6,237,146.50 6,204,731.25 6,181,508.13 6,216,553.89 6,203,535.91 6,190,467.20 6,225,636.13 6,199,881.48 6,172,770.68 6,220,694.88 6,172,714.38

0 4050.28 611.6664 -4507.47917 1683.4594 2921.71493 2209.67061 10428.1973 10014.3674 4339.39311 10916.7284 4011.87559 2060.39055 4262.84621 -3072.77256 -7102.84246 1326.87984 -1542.09328 -3847.41714 3955.85261 -1986.24698 -7011.15855 3975.91311 -6415.36936

PRONOSTICO

L alpha beta gamma St 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.02062013 0.98245662 0.97377665 1.03157791 1.00630788 0.99637235 1.04157969 0.99790913 0.97124261 1.0331316 0.96508681 0.99012355 1.01112325 0.98261095 0.9622803 1.01537091 1.01654996 0.99450332 1.03571151 1.01013412 0.97232034 1.02527838 0.97834692

12 0.1 0.2 0.7

Yt'

6167092 6191393.68 6174812.28 6144709.07 6177347.22 6186460.22 6185109.67 6236630.5 6244575.71 6220540.24 6264343.64 6233831.25 6226134.22 6370108.01 6092860.44 6012491.66 6414228.46 6241115.28 6164176.89 6488616.51 6184936.26 5988448.39 6430904.12 5951013.84 6099045.83 6221914.85 6040161.51 5909014.51 6228510.75 6229221.76 6087744.1 6333351.1 6170465.55 5933239.99 6249820.14

Error

202514 171930.68 255957.278 309546.929 61912.7763 35602.2162 410926.335 20691.496 283748.714 328866.764 345242.64 97574.2519 110122.783 374344.008 197968.443 410433.335 147978.465 115993.279 388748.111 309458.514 250720.257 533555.61 536778.116

256548.48

46

mes1 mes2 mes3 mes4 mes5 mes6 mes7 mes8 mes9 mes10 mes11 mes12 mes13 mes14 mes15 mes16 mes17 mes18 mes19 mes20 mes21 mes22 mes23 mes24

6,167,092 6,369,606 6,019,463 5,918,855 6,454,256 6,239,260 6,150,858 6,596,036 6,215,939 5,960,827 6,549,407 5,919,101 6,136,257 6,336,257 5,995,764 5,894,892 6,422,925 6,266,250 6,125,122 6,552,925 6,179,158 5,934,216 6,522,004 5,894,126

47

 Segundo análisis

2016

2017

TOTALES

t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

DEM MEN 6,167,092 6,369,606 6,019,463 5,918,855 6,454,256 6,239,260 6,150,858 6,596,036 6,215,939 5,960,827 6,549,407 5,919,101 6,136,257 6,336,257 5,995,764 5,894,892 6,422,925 6,266,250 6,125,122 6,552,925 6,179,158 5,934,216 6,522,004 5,894,126

PM

6,213,392 6,210,822 6,208,043 6,206,068 6,204,071 6,201,460 6,203,709 6,201,565 6,197,972 6,194,907 6,192,690 6,190,406 6,188,325

PMC

6212106.88 6209432.54 6207055.54 6205069.63 6202765.71 6202584.83 6202637.08 6199768.46 6196439.63 6193798.29 6191547.71 6189365.29

300 tmedia ymedia t^2

12.50 6,198,292.75 90000

b1 b0

-2255.346559 6226484.585

EST

0.990 1.062 1.001 0.961 1.056 0.954 0.989 1.022 0.968 0.952 1.037 1.012

EST 0.989 1.022 0.968 0.952 1.037 1.012 0.990 1.062 1.001 0.961 1.056 0.954 0.989 1.022 0.968 0.952 1.037 1.012 0.990 1.062 1.001 0.961 1.056 0.954

D_SIN EST 6233805.647 6232399.092 6220931.82 6218976.359 6221750.051 6162706.45 6212106.875 6209432.542 6207055.542 6205069.625 6202765.708 6202584.833 6202637.083 6199768.458 6196439.625 6193798.292 6191547.708 6189365.292 6186114.602 6168848.341 6170327.107 6177368.249 6176813.07 6176413.704 148,759,026

t*Yt 6233805.647 12464798.18 18662795.46 24875905.44 31108750.25 36976238.7 43484748.13 49675460.33 55863499.88 62050696.25 68230422.79 74431018 80634282.08 86796758.42 92946594.38 99100772.67 105256311 111408575.3 117536177.4 123376966.8 129576869.2 135902101.5 142066700.6 148233928.9 1,856,894,177

t^2 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484 529 576

REAL ERROR (ABS) 6157619 9,473 6358952 10,654 6018290 1,173 5917415 1,440 6447470 6,786 6290131 50,871 6149463 1,395 6594984 1,052 6215069 870 5959734 1,093 6548257 1,150 5916082 3,019 6130844 5,413 6331292 4,965 5992102 3,662 5891657 3,235 6419394 3,531 6262730 3,520 6122665 2,457 6566235 13,310 6187966 8,808 5933735 481 6519680 2,324 5890255 3,871 4,900

48

AÑO

2016

2017

2018

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

DSI 6224229.239 6221973.892 6219718.545 6217463.199 6215207.852 6212952.506 6210697.159 6208441.813 6206186.466 6203931.12 6201675.773 6199420.426 6197165.08 6194909.733 6192654.387 6190399.04 6188143.694 6185888.347 6183633.001 6181377.654 6179122.307 6176866.961 6174611.614 6172356.268 6170100.921 6167845.575 6165590.228 6163334.881 6161079.535 6158824.188 6156568.842 6154313.495 6152058.149 6149802.802 6147547.456 6145292.109

EST 0.989 1.022 0.968 0.952 1.037 1.012 0.990 1.062 1.001 0.961 1.056 0.954 0.989 1.022 0.968 0.952 1.037 1.012 0.990 1.062 1.001 0.961 1.056 0.954 0.989 1.022 0.968 0.952 1.037 1.012 0.990 1.062 1.001 0.961 1.056 0.954

PMS_C_EST 6157619 6358952 6018290 5917415 6447470 6290131 6149463 6594984 6215069 5959734 6548257 5916082 6130844 6331292 5992102 5891657 6419394 6262730 6122665 6566235 6187966 5933735 6519680 5890255 6,104,070 6,303,632 5,965,914 5,865,899 6,391,319 6,235,330 6,095,868 6,537,486 6,160,863 5,907,736 6,491,103 5,864,427

REAL 6,167,092 6,369,606 6,019,463 5,918,855 6,454,256 6,239,260 6,150,858 6,596,036 6,215,939 5,960,827 6,549,407 5,919,101 6,136,257 6,336,257 5,995,764 5,894,892 6,422,925 6,266,250 6,125,122 6,552,925 6,179,158 5,934,216 6,522,004 5,894,126

ERROR 9,473 10,654 1,173 1,440 6,786 50,871 1,395 1,052 870 1,093 1,150 3,019 5,413 4,965 3,662 3,235 3,531 3,520 2,457 13,310 8,808 481 2,324 3,871 6,023

49

Bajo este cálculo obtenemos el pronóstico siguiente:

2018

6104070 6303632 5965914 5865899 6391319 6235330 6095868 6537486 6160863 5907736 6491103 5864427

En base a la demanda pronosticada (TOTAL) podríamos realizar una demanda más detallada utilizando los porcentajes que corresponden al tipo de perno respecto a la demanda total. Podríamos elegir los tres principales tipos de pernos que consideremos representativos debido a su volumen de producción. Así obtenemos las demandas aproximadas para estos pernos en específico:

50

51

5. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE) 5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control d la producción. Con respecto a los análisis hechos con anterioridad, nos mantendremos con la misma política de producción (MTS), ya que el modelo de producción es el óptimo para esta empresa.

52

Nuestra estrategia operacional seguirá siendo la “Excelencia Operacional”.

53

Sin embargo, seguiremos los siguientes lineamientos para mejorarla.

54

5.2. Prioridades competitivas Se entienden como prioridades competitivas las características específicas que para este caso MODEPSA SAC debe asignar a sus diferentes productos para lograr ser competitivos, alcanzar objetivos y generar valor a través del producto ofrecido. En este caso ya analizando el producto patrón de los pernos (pernos hexagonales) se toma en consideración el tipo de estrategia de operaciones correspondiente. Confirmamos que la estrategia corporativa más adecuada para Modepsa SAC es la “Excelencia en la Operación” ya que produce en grandes volúmenes de productos y busca un equilibrio entre su bajo costo y su calidad consistente.

Se busca un equilibrio entre ambas prioridades competitivas ya que buscan ser lo más adecuado en el mercado para cubrir la necesidad latente y ampliar su cartera de clientes, mientras que la calidad consistente permite ser un plus que las empresas prefieren al momento de evaluar un costo beneficio.

55

5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción

Proyecto

Taller

l

Línea de discontinu a Línea de ensamble Planta procesadora

MTO

ATO

MTS

56

Sistema de producción El sistema al sistema de producción que debe seguir manteniendo en la empresa MODEPSA SAC es la de una planta procesadora. 

Influencia del cliente: Existe un bajo grado de influencia y participación del cliente para la producción de los diferentes pernos.



Variedad de Productos La empresa seguirá ofreciendo el mismo portafolio de productos, que además cumplirán con las especificaciones técnicas según norma.



Volumen de Producción Al ser una empresa que fabrica sus productos, el volumen de producción suele ser constante, puesto que se venden a diferentes mercados uno de los que más consume su producto es el de construcción-ferreterías.



Estandarización Existe una alta estandarización en los productos, ya que estos solo varían en medidas o acabados.

Entorno de producción En base a las estrategias planteadas anteriormente se concluye que la empresa pertenece al entorno MTS (Make to stock), algunas de las características seguirán manteniéndose, como se nuestra a continuación: 

Los pernos fabricados por la empresa seguirán teniendo su diseño previo con los requerimientos necesario que deben cumplir según especificaciones según los catálogos pues es una línea automatizada sin embargo en caso de forja los clientes podrán intervenir en su diseño.



El cliente no cuenta con participación en los diseños de productos pues abarcamos una línea de producción automatizada.



Se cuenta con un inventario donde se maneja grandes volúmenes pues es casi predecible su demanda

57

5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación Nuestros objetivos estratégicos están centrados a la operatividad, ello es alinearse con las prioridades, misión y visión para satisfacer al cliente. Aumentar el nivel de calidad, y seguridad del servicio, cumpliendo con las metas establecidas una empresa competitiva en el mercado debemos mejorar el nivel de servicio, es decir que debemos atender los pedidos a tiempo, estandarizar algunos procesos productivos y desarrollar mayores relaciones con las empresas proveedoras para que así no haya demora en cuanto a las materias primas que solicitamos. A continuación, nuestros objetivos estratégicos y algunas estrategias a tomar a largo plazo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

META OPERATIVA

Mejorar los tiempos de entrega y producción, seguridad del servicio, cumpliendo con los pedidos establecidos

Coordinar entre el área Comercial, Planificación y Planta

Ampliación de cobertura y atender el crecimiento de la demanda

Elaborar estudios e implementar proyectos

Optimizar, modernizar y gestionar la infraestructura

Organizar un mejor espacio del lugar de trabajo con los equipos, maquinas.

Fortalecer la capacidad del talento humano de la Empresa

Implementar un modelo de gestión de Talento Humano con capacitaciones e innovación.

58

5.5. Enfoque de Procesos: BPM

Actividades de soporte

Infraestructura de la empresa -

Planificación estratégica, dirección y control de gestión.

Gestión de Recursos Humanos -

Capacitación de empleados. Gestión de Salud y Salud Ocupacional.

Desarrollo de la Tecnología -

Desarrollo del diseño de la información.

Abastecimiento -

Contratos comerciales con los proveedores.

Actividades Primarias

Logística Interna

Control de la materia prima

Operaciones

Logística Externa

Marketing y Ventas

Servicios

Trefilado

Despacho del producto terminado.

Análisis de las ventas.

Inventario de productos terminados para pedidos inesperados.

Prensado Laminado

Control de calidad

Publicidad

Cortado Horneado Roscado Acabado

El proceso de los pernos comienza con el pedido de materia prima para la fabricación de los productos. Posteriormente los proveedores atienden el pedido y lo envían a la planta de producción. En la planta se recepciona la materia prima y se verifica que se encuentre en óptimas condiciones. Luego de recepcionar se procede a la clasificación y preparación de la materia prima, para que posteriormente entre a la línea Automatizada y de Forja. Los productos que se procesan en cada línea se les realizan un control de calidad. Esto permite identificar los productos defectuosos y los productos que serán almacenados. Finalmente se procede a la distribución de los productos terminados a los compradores o clientes.

59

PROCESOS ESTRATÉGICOS

ALTA DIRECCIÓN

PLANIFICACION DE CALIDAD DE PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓ N Y DESARROLLO

PLANEAMIETO PRESUPUESTO

CLIENTES

Línea Automatizada

Recepción de Pedido

Clasificación de insumos

Preparación de Materia Prima

Inspección / Calidad

CLIENTES

PROVEEDORES

CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS

Línea de Forja

Almacenar

Distribución

Facturación

Post Venta

PROCESOS DE APOYO

RRHH

Compras

Finanzas

Mantenimiento

Legal

60

El mapa de proceso nos permite conocer de mejor manera todo el proceso para la elaboración de los pernos. Asimismo, nos permitirá identificar los problemas de los procesos y así poder reducirlos o en mejor de los casos eliminarlos. Para ello, se implementarán las herramientas Lean Manufacturing. El principal objetivo la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing es de mejora continua al sistema que permita a la empresa comenzar a reducir sus costos, mejora de procesos y eliminar diversos desperdicios y así aumenta la satisfacción de los clientes y mantiene el margen de la utilidad estable. Asimismo, los beneficios que producen en la empresa son los siguientes:    

Contribuye a la mejora de la productividad Mayor satisfacción para el cliente Reducción de costos Reducción de inventarios

61

5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Plan Maestro

DEMANDA 2018 - ACUMULADA 600.00 500.00 400.00 300.00 200.00

100.00 0.00

DEMANDA 2018 47.00 46.00 45.00 44.00 43.00 42.00 41.00 40.00

62

UNIDADES (pernos) MES DEMANDA (tn) DEMANDA REAL (tn) ACUMULADO (tn) DÍAS numero líneas prod línea cant maq x línea # turnos oper x maq dias labor turno pago x op horas extras contratar despedir materia prima costo inv merma eficiencia disponibilidad alambrón 1.8

6104070 6303632 5965914 5865899 6391319 6235330 6095868 6537486 6160863 5907736 6491103 5864427 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 43.00 45.00 42.00 42.00 45.00 44.00 43.00 46.00 44.00 42.00 46.00 42.00 45.00 47.00 44.00 44.00 47.00 46.00 45.00 48.00 46.00 44.00 48.00 44.00 45.00 92.00 136.00 180.00 227.00 273.00 318.00 366.00 412.00 456.00 504.00 548.00 28.00 24.00 27.00 22.00 26.00 25.00 24.00 26.00 26.00 26.00 25.00 24.00 3 lineas kg/hm 5 maq 2 (1 real) 1 hmb 6 días 8 hr/día 7.5 S/hH 9 S/hH 1400 S/. 2000 S/. 3600 S/tn

548.00 303.00

CONSTANTE SI (tn) SF (tn) PROD REQ ANUAL (tn) PROD REQ MES (tn) PROD REQ DIARIA (tn) LINEAS REQUERIDAS HMB REQ HMB X LINEA

40.00 50.00 34 558.00 46.50 1.84 4.22 20.00 5

131175 und/día-linea bruto 62399.95 und/dia-linea neto 436.80 kg/dia-linea 0.44 tn/dia-linea tn/Mes 4.00 20.00

2.40% 71% 67%

63

SI PROD LINEA DIARIA HMB REQ HMB DIS CONT/DESP

40.00 0.44 20.00 21.00 -1.00

43.92 0.44 20.00 20.00 0.00

38.85 0.44 20.00 20.00 0.00

42.03 0.44 20.00 20.00 0.00

36.47 0.44 20.00 20.00 0.00

34.89 0.44 20.00 20.00 0.00

32.57 0.44 20.00 20.00 0.00

29.51 0.44 20.00 20.00 0.00

33.17 0.44 20.00 20.00 0.00

38.84 0.44 20.00 20.00 0.00

46.51 0.44 20.00 20.00 0.00

48.19 0.44 20.00 20.00 0.00

51.88

PRODUCCIÓN (tn) HN1 (tn) HN2 (tn) HN3 (tn) HE

48.92 36.69 12.23

41.93 31.45 10.48

47.17 35.38 11.79

38.44 28.83 9.61

45.43 34.07 11.36

43.68 32.76 10.92

41.93 31.45 10.48

51.67 34.07 11.36

51.67 34.07 11.36

51.67 34.07 11.36

49.68 32.76 10.92

47.69 31.45 10.48

559.88

6.24

6.24

6.24

6.00

5.76

COSTOS HN HE MP INVENTARIO CONT/DESPE

216347.22 180983.34 203606.25 165901.39 196065.28 188524.31 180983.34 218586.69 218540.20 218540.20 210134.81 201729.42 2399942.44 34944.00 29952.00 33696.00 27456.00 32448.00 31200.00 29952.00 32448.00 32448.00 32448.00 31200.00 29952.00 378144.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 46.49 0.00 0.00 0.00 0.00 46.49 176117.61 150957.95 169827.70 138378.12 163537.78 157247.87 150957.95 186001.78 186001.78 186001.78 178847.87 171693.95 2015572.16 85.61 73.38 82.56 67.27 79.50 76.44 73.38 90.42 90.42 90.42 86.94 83.46 979.79 5200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5200.00

COSTO DIRECTO GASTO ADMIN

2393762.65 6179.79

559.88

4275.48 soles/tn 11.04 soles/tn 4286.52 soles/tn

64

5.6. Plan Maestro

SI (tn) MES PERNOS PEDIDOS PRONOSTICO BDP DPP PMP PMP ACUMULADO PA

Sem 1 10.00 11.00 30.00 -10.00

40

SF (tn) OCTUBRE Sem 2 Sem 3 10.00 9.00 11.00 11.00 20.00 9.00 -10.00 -9.00 2.00 44.00

50 Sem 4 9.00 11.00 0.00 -9.00 2.00

BD (sem) Sem 5 12.00 12.00 2.00 2.00 14.00

2 LT (tn) NOVIEMBRE Sem 6 Sem 7 13.00 11.00 12.00 12.00 1.00 1.00 0.00 0.00 12.00 12.00 50.00 48.00

2 Sem 8 10.00 12.00 1.00 0.00 12.00

Sem 9 9.00 11.00 0.00 -1.00 10.00

DICIEMBRE Sem 10 Sem 11 9.00 9.00 11.00 11.00 1.00 0.00 1.00 -1.00 12.00 10.00 44.00 44.00

Sem 12 9.00 11.00 1.00 1.00 12.00 96.00 136.00 40.00 SUPERAVIT

65

5.7. Política de inventarios y compras (ELS / EOQ/SS)

PERNOS 562

ALAMBRÓN

ÁCIDOS

ZINC

BOLSA

EOQ

=

TN

Demanda Anual Costo Ordenamiento Costo Mantenimiento Precio

562 TN 12500 soles 25% 3600 soles/TN

Xo= 124.94

Demanda Anual Costo Ordenamiento Costo Mantenimiento Precio

226000 L 25 soles 25% 2.5 soles/L

Xo= 4252.06

Demanda Anual Costo Ordenamiento Costo Mantenimiento Precio

2810 kg 16 soles 20% 8.5 kg

Xo= 229.99

Demanda Anual Costo Ordenamiento Costo Mantenimiento Precio

10960 unds 12 soles 20% 1.5 soles/bolsa

Xo= 936.38

O/C TC TA

O/C TC TA

O/C TC TA

O/C TC TA

TN 4 o/c 80.0 dias-o/c 2 TN L 53 o/c 6.8 dias-o/c 628 L

kg 12 o/c 29.5 dias-o/c 7.8 kg

unds 12 o/c 30.8 dias-o/c 30.4 unds 66

5.8. Programa de abastecimiento (MRP I)

Bolsa de pernos (1/0)

Kit de pernos (1 /0)

Alambrón de acero (50kg/2)

Bolsa(1/1)

Zinc(0.5 kg/1)

67

ITEM

Bolsa de pernos

Kit de Pernos

Bolsa

TL

LXL

FOQ=100

Min 5000

Alambrón de Acero FOQ=2000 (kg)

Zinc (kg) FOQ=100

TA

0

0

1

2

1

SF

200.00

300.00

2,000.00

SS

0.00

100.00

100.00

5,000.00 1,000.00

100.00

50.00

OO

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0

Demanda Bruta Pediente Recepción Disponible Requerido Neto Recepción Planificada Emisión de Orden Demanda Bruta Pediente Recepción Disponible Requerido Neto Recepción Planificada Emisión de Orden Demanda Bruta Pediente Recepción Disponible Requerido Neto Recepción Planificada Emisión de Orden Demanda Bruta Pediente Recepción Disponible Requerido Neto Recepción Planificada Emisión de Orden Demanda Bruta Pediente Recepción Disponible Requerido Neto Recepción Planificada Emisión de Orden

0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

200

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

200

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

0

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

0

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

0

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

200

0

20

40

0

40

20

20

40

60

80

0

180

160

200

260

180

180

160

140

120

100

0

200

200

200

300

200

200

200

200

200

100

0

200

200

200

300

200

200

200

200

200

100

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

1,900

1,700

1,520

1,340

1,100

840

620

420

240

60

4,880

-1,700

-1,520

-1,340

-1,100

-840

-620

-420

-240

-60

120

-4,700

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5,000

0

0

13

TIPO

O/P

0

O/P

0

O/C

5,000 0

0

0

0

10,000

10,000

10,000

15,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

5,000

4,000

0

0

0

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

6,000

10,000

10,000

15,000

9,000

9,000

9,000

9,000

9,000

4,000

6,000

10,000

10,000

16,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

4,000

6,000

10,000

10,000

16,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

4,000

0

0

100

100

100

150

100

100

100

100

100

50

50

-50

50

50

0

0

0

0

0

0

50

150

50

100

100

100

100

100

100

50 100

0

200

100

100

100

100

100

100

100

200

100

100

100

100

100

100

100

100

0

O/C

0

O/C 68

F.EMISIÓN Sem 1 Sem 2

Sem 3

Sem 4

Sem 5

Sem 6

Sem 7

Sem 8

Sem 9

Sem 10

Sem 11

Sem 12

TIPO O/C O/D O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/D O/P O/C O/C O/C O/D O/P O/C O/D O/P

ITEM Alambrón Bolsa de pernos Alambrón Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos Alambrón Zinc Bolsas Bolsa de pernos Kit de pernos Zinc Bolsa de pernos Kit de pernos

CANTIDAD 6,000 200 10,000 180 200 10,000 200 180 200 16,000 100 240 200 10,000 100 260 300 10,000 100 220 200 10,000 100 200 200 10,000 100 180 200 10,000 100 180 200 4,000 100 5,000 180 200 100 180 100

F.ENTR 3 2 4 3 3 5 4 4 4 6 5 5 6 7 6 6 6 8 7 7 7 9 8 8 8 10 9 9 9 11 10 9 9 11 10 11 11 11 12 12 12

Costo Gest Costo Total 3600 21,600 0 3600 36,000 0 7.14 1,428.00 3600 36,000 8.5 1,700 0 7.14 1,428 3600 57,600 8.5 850 0 7.14 1,428 3600 36,000 8.5 850 0 7.14 2,142 3600 36,000 8.5 850 0 7.14 1,428 3600 36,000 8.5 850 0 7.14 1,428 3600 36,000 8.5 850 0 7.14 1,428 3600 36,000 8.5 850 0 7.14 1,428 3600 14,400 8.5 850 1.5 7,500 0 7.14 1,428 8.5 850 0 7.14 714 375,880

69

5.9. Planeación de la capacidad (MRP II) CAPACIDAD ACTUAL ITEM TA (sem) Bolsa de Pernos

0

SF Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 200 200 180 180 240 260 220 200 180 180 180 180 Demanda Bruta 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 Setup (hrs) 46.00 46.00 41.40 41.40 55.20 59.80 50.60 46.00 41.40 41.40 41.40 41.40 Top (hrs) 48.00 48.00 43.40 43.40 57.20 61.80 52.60 48.00 43.40 43.40 43.40 43.40 Requerimiento Neto (hrs)

Total hrs requeridas Uso Capacidad Utilización

48.00

48.00 0.00 100.0%

48.00 0.00 100.0%

48

44.00 4.00 91.7%

48

44.00 4.00 91.7% 48

58.00 -10.00 120.8% 48

62.00 -14.00 129.2%

48

53.00 -5.00 110.4%

48

48.00 0.00 100.0%

48

44.00 4.00 91.7%

48

44.00 4.00 91.7% 48

44.00 4.00 91.7% 48

44.00 4.00 91.7% 48

48

CAPACIDAD 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00

20.00 10.00 0.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

MEJORA DE CAPACIDAD ITEM TA (sem) Bolsa de Pernos

0

SF Sem 0 Demanda Bruta Setup (hrs) Top (hrs) Requerimiento Neto (hrs)

Total hrs requeridas Uso Capacidad Utilización

48.00

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Sem 5

Sem 6

Sem 7

Sem 8

200

200

200

200

200

200

200

200

Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 200

200

200

200

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

46.00

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

48.00 48.00 0.00 100.0%

70

CAPACIDAD 60.00 50.00

40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 1

ITEM Costo Bolsa de pernos 1.5 Bolsa Acero Zinc Hrs. Hmb

3600 8.5 7.5 TOTAL

U.M

und S/. tn S/. kg S/. hrs S/. S/. S/. x und

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TOTAL

200

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

2,400

200

200

180

180

240

260

220

200

180

180

180

180

300

300

270

270

360

390

330

300

270

270

270

270

10

10

9

9

12

13

11

10

9

9

9

9

36,000

36,000

32,400

32,400

43,200

46,800

39,600

36,000

32,400

32,400

32,400

32,400

100

100

90

90

120

130

110

100

90

90

90

90

850

850

765

765

1,020

1,105

935

850

765

765

765

765

60

60

54

54

72

78

66

60

54

54

54

54

450

450

405

405

540

585

495

450

405

405

405

405

37,600

37,600

33,840

33,840

45,120

48,880

41,360

37,600

33,840

33,840

33,840

33,840

188

188

188

188

188

188

188

188

188

188

188

188

71

5.10. Secuenciamiento de las operaciones El secuenciamiento de las operaciones se realiza el seguimiento de la demanda a corto plazo con el objetivo de programar las actividades y recursos. Para ello, se utilizará las técnicas para realizar la secuenciación de las actividades de la empresa MODEPSA. Primer pedido en llegar, primero en salir (FIFO)

ORDEN

Tn

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10.00 10.00 9.00 9.00 12.00 13.00 11.00 10.00 9.00 9.00 9.00 9.00

TIEMPO REQUERIDO(DIAS)

TIEMPO DE FLUJO(DIAS)

7 7 6 6 8 9 8 7 6 6 6 6 82

7 14 20 26 34 43 51 58 64 70 76 82 545

FECHA DE RECIBO

FECHA DE ENTREGA

DIAS PARA LA ENTREGA

2/10/2018 3/10/2018 22/10/2018 28/10/2018 5/11/2018 9/11/2018 15/11/2018 16/11/2018 1/12/2018 3/12/2018 4/12/2018 11/12/2018

7/10/2018 6/10/2018 28/10/2018 2/11/2018 11/11/2018 16/11/2018 20/11/2018 19/11/2018 4/12/2018 10/12/2018 9/12/2018 20/12/2018

6 5 27 32 41 46 50 49 64 70 69 80

Día Ordenes

-1 -9 7 6 7 3 -1 -9 0 0 -7 -2 7

1/10/2018 12

Tiempo de Terminacion Promedio

45.41666667

Tiempo de atraso

0.583333333

Número de ordenes de compra

6.646341463

Utilización

DIAS DE RETRASO

dias/orden

dias

1 dia

ordenes 15.0459%

72

Menor tiempo de procesamiento (TMP) ORDEN

Tn

3 4 9 10 11 12 1 2 8 5 7 6

9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 10.00 10.00 10.00 12.00 11.00 13.00

TIEMPO REQUERIDO(DIAS) 6 6 6 6 6 6 7 7 7 8 8 9 82

TIEMPO DE FLUJO(DIAS) 6 12 18 24 30 36 43 50 57 65 73 82 496

Día Ordenes Tiempo de Terminacion Tiempo de atraso Número de ordenes de Utilización

FECHA DE RECIBO 22/10/2018 28/10/2018 1/12/2018 3/12/2018 4/12/2018 11/12/2018 2/10/2018 3/10/2018 16/11/2018 5/11/2018 15/11/2018 9/11/2018

FECHA DE ENTREGA 28/10/2018 2/11/2018 4/12/2018 10/12/2018 9/12/2018 20/12/2018 7/10/2018 6/10/2018 19/11/2018 11/11/2018 20/11/2018 16/11/2018

DIAS PARA LA ENTREGA 27 32 64 70 69 80 6 5 49 41 50 46

DIAS DE RETRASO 21 20 46 46 39 44 -37 -45 -8 -24 -23 -36 46

1/10/2018 12 dias/orden 41.33333333 3.833333333 dias 4 dias 6.048780488 ordenes 16.532%

Fecha de vencimiento más temprana (FV) ORDEN

Tn

2 1 3 4 5 6 8 7 9 11 10 12

10.00 10.00 9.00 9.00 12.00 13.00 10.00 11.00 9.00 9.00 9.00 9.00

TIEMPO REQUERIDO(DIAS) 7 7 6 6 8 9 7 8 6 6 6 6 82

TIEMPO DE FECHA DE RECIBO FLUJO(DIAS) 7 14 20 26 34 43 50 58 64 70 76 82 544

2/10/2018 2/10/2018 22/10/2018 28/10/2018 5/11/2018 9/11/2018 16/11/2018 15/11/2018 1/12/2018 4/12/2018 3/12/2018 11/12/2018

FECHA DE ENTREGA 6/10/2018 7/10/2018 28/10/2018 2/11/2018 11/11/2018 16/11/2018 19/11/2018 20/11/2018 4/12/2018 9/12/2018 10/12/2018 20/12/2018

DIAS PARA LA DIAS DE RETRASO ENTREGA 5 6 27 32 41 46 49 50 64 69 70 80

-2 -8 7 6 7 3 -1 -8 0 -1 -6 -2 7

73

Día Ordenes Tiempo de Terminacion Tiempo de atraso Número de ordenes de Utilización

1/10/2018 12 dias/orden 45.33333333 0.583333333 dias 1 dia 6.634146341 ordenes 15.0735%

Holgura mínima de pedido (HMP) ORDEN

Tn

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10.00 10.00 9.00 9.00 12.00 13.00 11.00 10.00 9.00 9.00 9.00 9.00

TIEMPO REQUERIDO(DIAS)

TIEMPO DE FLUJO(DIAS)

7 7 6 6 8 9 8 7 6 6 6 6 82

7 14 20 26 34 43 51 58 64 70 76 82 545

Día Ordenes Tiempo de Terminacion Tiempo de atraso Número de ordenes de Utilización

FECHA DE RECIBO

FECHA DE ENTREGA

TIEMPO DISPONIBLE

HOLGURA

2/10/2018 12/10/2018 22/10/2018 28/10/2018 5/11/2018 9/11/2018 15/11/2018 16/11/2018 1/12/2018 3/12/2018 4/12/2018 11/12/2018

7/10/2018 15/10/2018 28/10/2018 2/11/2018 11/11/2018 16/11/2018 20/11/2018 19/11/2018 4/12/2018 10/12/2018 9/12/2018 20/12/2018

6 14 27 32 41 46 50 49 64 70 69 80

-1 7 21 26 33 37 42 42 58 64 63 74

DIAS DE RETRASO -1 0 7 6 7 3 -1 -9 0 0 -7 -2 7

1/10/2018 12 dias/orden 45.41666667 0.583333333 dias 1 dia 6.646341463 ordenes 15.0459%

Conclusión: De las técnicas utilizadas se llega a la conclusión de que la empresa MODEPSA puede elegir las siguientes técnicas para el secuenciamiento de operaciones holgura mínima de pedido (HMP), fecha de vencimiento más temprana (FV) y primer pedido en llegar, primero en salir (fifo). Esto se debe a que los resultados obtenidos con dichas técnicas no existen diferencias. Por lo tanto, se puede utilizar cualquiera de las tres técnicas mencionadas

74

5.11. Determinación de los indicadores (Eficiencia/ Eficacia/ Efectividad/ OEE / Productividad/ Costos) En base al Plan Agregado de Producción se ha obtenido lo siguiente:

Costo Producción histórica Costo Producción Factible(PA)

Total S/. 4,027,800.00 S/. 2,393,762.65

Se puede hacer un análisis sobre los costos de producción históricos resultan ser mayores a los del Plan Agregado ofrecido. La producción en el Plan Agregado resulta mayor a la producción presente. Podemos observar que los indicadores a tomar para nuestro posterior análisis serán la disponibilidad, eficiencia y la toma de decisiones mediante el costo unitario.

𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 ) 𝑚𝑒𝑠 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 ∗ 100% 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎𝑠 ( ) 𝑚𝑒𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 (

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

75

6. ANÁLISIS DE PROPUESTA Luego de haber realizado el proyecto, aplicando las herramientas aprendidas a lo largo del curso, se pudo determinar mediante un planeamiento agregado y un MRP los nuevos costos de producción de MODEPSA. Estos nuevos costos ascenderán a 3 896 520 soles anuales. A continuación, se presentará la tabla con los costos actuales de producción y los de la propuesta. Costo actual producción Costo total propuesta

de

Beneficio económico

de

S/. 4 800

027

la

S/. 3 520

896

S/. 131 280

Podemos apreciar según la tabla que existe un beneficio económico de 131 280 soles al año por realizarse las propuestas. Asimismo, con el fin de optimizar estas alternativas, MODEPSA debería considerar crear un nuevo sistema de control para las matrices de dado con el fin de tener una mejor comprensión de los tiempos de vida de estos elementos y reducir las paradas de máquina por fallas no previstas. Por otro lado, MODEPSA debería tener un mejor control en lo que respecta a las inasistencias y tardanzas de personal necesario para realizar el Setup de la maquinaria y el mantenimiento de esta.

76

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

El desarrollo de las propuestas planteadas ayudará a reducir los costos de producción del producto patrón (pernos).



Es necesario tener en cuenta la estrategia operativa (MTS) y las prioridades competitivas de la empresa para la realización de un análisis cuantitativo más eficiente.



Es recomendable que MODEPSA implemente un nuevo sistema de control de matrices de dado con el fin de poder reducir las paradas de maquinaria. Esto podría realizarse por medio de la inclusión de etiquetas electrónicas en las que se registren el tiempo de trabajado de la matriz.



MODEPSA debería tener un mejor control de las tardanzas e inasistencias de personal necesario para el Setup efectivo de la máquina. Por otro lado, la empresa debería considerar realizar capacitaciones con el fin de que los operarios dentro de MODEPSA puedan realizar diversas labores con una eficiencia mucho más aceptable.

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9. BIBLIOGRAFIA  Administración de operaciones, Décima edición (2013) Las estrategias

corporativas y operativas (krajewski Ritzman Malhotra 2013)

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