Tipuri-de-strategii.docx

Tipuri de strategii la nivelul UAS a) Strategia de lider în domeniul costurilor Presupune:  capacităţi optime d.p.d.v. al eficienţei;  tehnologii superioare;  segmente de piaţă adecvate;  politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Este eficace când:  c în raport cu preţul este ridicată;  concurenţa este, precumpănitor, prin preţuri;  posibilităţile de diferenţiere a produselor / serviciilor sunt limitate;  diferenţierea nu interesează clienţii;  produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători;  costurile de comutare de la un ofertant la altul sunt mici. Avantaje: - generează profituri superioare; - asigură o poziţie redutabilă pe piaţă; - asigură o marjă de profit sigură; - conferă firmei o putere de negociere superioară cu furnizorii; - constituie o barieră pentru potenţialii intranţi; - reducerile de preţ reprezintă o armă concurenţială redutabilă. Dezavantaje: » exercită presiune asupra resurselor financiare ale firmei; » prezintă riscul inflexibilităţii strategice (investiţii masive în tehnologii); » focalizare exclusivă asupra reducerii costurilor; » riscul pierderii avantajelor conferite de investiţiile anterioare când se produc schimbări tehnologice importante; » strategie exclusivă (şi firmele furnizoare sunt antrenate în reducerea costurilor). Exemple de firme care o aplică: Ford, Black & Decker, Whirlpool, BIC b) Strategia de diferenţiere Căile de diferenţiere sunt multiple:  pe baze tehnologice (Hewlett Packard);  prin calitatea şi performanţa produselor realizate (Volvo, Mercedes Benz);  prin rolul de lider tehnologic (3M);  prin design (Lamborghini, Maseratti);  prin rafinamentul produselor (Cartier, Rolex);  prin rezistenţa şi fiabilitatea produselor;  prin ansamblul avantajelor oferite (McDonald’s);  prin disponibilitatea permanentă şi în orice loc a pieselor de schimb (Caterpillar Tractor);  prin facilităţile de plată oferite (American Express);  prin gama completă de produse oferite (Knorr);  prin gama completă de servicii oferite (Merrill Lynch);  prin imaginea de marcă (Chanel, Rolls & Royce);  prin calitatea deosebită a service-ului (IBM);  prin calitatea reţelei de dealeri proprii (John Deere);  prin combinaţii ale căilor precedente.

Este eficace când:  există mai multe căi de diferenţiere;  nevoile clienţilor se etalează într-o gamă largă;  există puţini concurenţi care urmează o strategie de diferenţiere;  firma nu se angajează în multe direcţii de diferenţiere;  diferenţierea facilitează încercarea produselor de către cumpărătorii care le achiziţionează pentru prima dată;  diferenţierea îngreunează abandonarea produselor de către cumprătorii lor curenţi întrucât induce costuri de comutare mari. Avantaje - asigură individualizarea firmei; - asigură fidelizarea cumpărătorilor; - generează o barieră puternică la intrarea pe piaţă; - diminuează puterea de negociere a marilor cumpărători; - sporeşte capacitatea de a face faţă produselor de substituţie. Dezavantaje: » există riscul posibilităţii de imitare de către firmele concurente a produselor diferenţiate; » există posibilitatea ca cerinţele clienţilor să se orienteze progresiv spre modele standard, date fiind avantajele standardizării; » diferenţierea accentuată a produselor poate genera costuri mari suplimentare, care măresc preţul de vânzare. c) Strategia de focalizare Se poate realiza asupra: unui grup de cumpărători specific; unui segment al liniei de produse; unei pieţe geografice. Modalităţile de dobândire a avantajului competitiv pot fi: diferenţierea produselor; realizarea de costuri scăzute; concomitent diferenţierea produselor şi reducerea costurilor. Este eficace când:  există grupuri distincte de cumpărători cu nevoi specifice;  nici un concurent nu încearcă să se specializeze pe segmentul respectiv;  resursele limitate nu permit abordarea unui segment mai larg al pieţei;  există segmente suficient de individualizate ale pieţei. Avantaje: - dobândirea avantajului competitiv de cost pentru firme mici specializate în producţii de volum mic; - protecţie eficace a firmei contra celor cinci forţe motrice ale pieţei; - servirea superioară a unui segment al pieţei; - face dificilă intrarea unor noi veniţi pe piaţă; - asigură o poziţie superioară faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, descurajându-le tendinţele de a se adresa altor firme. Dezavantaje:  posibilitatea ca alţi concurenţi să servească la fel de eficace segmentul de piaţă respectiv;  riscul schimbării cerinţelor cumpărătorilor spre caracteristici mai generale, nu foarte diferenţiate;  posibilitatea ca alte firme să se concentreze pe segmente mai mici în cadrul celui acoperit de firma respectivă.

Este sarcina managementului firmei să identifice strategiile cele mai potrivite pentru diferite situaţii conjuncturale, pe baza schemei următoare. Industria Ţinta strategică Un segment particular

Diferenţiere

Lider în domeniul costurilor

Lider costuri

Focalizare Unicitatea Poziţia de cost percepută de scăzut Avantajul strategic cumpărător

Figura 1. Matricea pentru identificarea celei mai potrivite strategii de afaceri Un caz particular este cel al “firmelor ţintuite la mijloc” (struck in the middle), care prezintă următoarele caracteristici: nu au un segment de piaţă; nu au capitaluri de investiţii; au profitabilitate scăzută; nu îşi pot menţine marii clienţi; nu îşi pot menţine afacerile cu marjă mare de profit; au o cultură organizaţională slabă; prezintă multe conflicte. Aceste firme pot opta pentru una dintre strategiile a), b) sau c).

8.2. Strategiile adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive a) Strategia firmei cu poziţie de lider sau dominantă pe piaţă a.1. Menţinerea în continuare a strategiei ofensive, cu tot ceea ce presupune aceasta pe planurile marketing-ului, cercetării & dezvoltării, producţiei etc. Exemple: General Motors, IBM, Xerox, AT & T, Levi Strauss a.2. Strategia “Apucă şi menţine” Constă, în esenţă, în crearea de bariere prin: creşterea capacităţilor de producţie; soluţii constructive şi funcţionale noi; brevetarea rapidă a invenţiilor; extinderea gamei produselor şi a mărcilor; intensificarea campaniilor promoţionale etc. a.3. Strategia de hărţuire concurenţială Constă, în esenţă, în contracararea acţiunilor firmelor concurente prin: reducerea rapidă a propriilor preţuri; desfăşurarea de campanii promoţionale de amploare; oferirea de condiţii contractuale mai atractive; angajarea unor campanii agresive de restrângere a prezenţei altor firme pe piaţă. b) Strategia firmei care ocupă locul secund pe piaţă Alternative: - amplificarea cotei de piaţă acoperite; - menţinerea ca “urmăritor” al liderului. Tipuri de strategii posibile: b.1. Strategia de nişă disponibilă b.2. Strategia de specialitate b.3. Strategia de combinaţie diferenţiere – focalizare concentrată pe calitatea produselor b.4. Strategia “urmăritorului mulţumit” (combinaţie de diferenţiere cu focalizare astfel încât să nu fie percepută ca o ameninţare a liderului) b.5. Strategia de construire a unei imagini distincte (Microsoft, Hyatt)

b.6. Strategia de dezvoltare în defavoarea unor firme concurente mai mici c) Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin c.1. Strategia de creştere şi de construire c.2. Strategia “apucă şi menţine” c.3. Strategia de abandonare c.4. Strategia “de recoltare”, indicată când (după Ph. Kotler): perspectivele pe termen lung ale industriei sunt neatractive; piaţa este saturată sau în declin; cota de piaţă este redusă, creşterea acesteia fiind prea costisitoare; cota de piaţă este mare, dar menţinerea acesteia este costisitoare; perspectivele de profitabilitate sunt sumbre; afacerea respectivă nu este principală în portofoliul de afaceri al firmei. d) Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză, care presupune: reconsiderarea strategiei curente; adoptarea strategiei de creştere a veniturilor; reducerea costurilor; reducerea volumului activelor; aplicarea unei combinaţii a modalităţilor de acţiune precedente. Tipuri de industrii, în funcţie de particularităţile lor: i) Emergentă, tânără; ii) Matură; iii) În declin; iv) Fragmentată; v) Globală, mondializată. Pentru fiecare dintre aceste industrii este indicată o anumită strategie a) Strategia competitivă în industrii emergente Principalele probleme de rezolvat sunt: procurarea resurselor necesare creşterii rapide; identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive ce trebuie vizate în viitor. Direcţii recomandate de acţiune: - asumarea riscului “primei mişcări”; - intensificarea cercetării & dezvoltării; - fructificarea avantajelor tehnologiilor noi; - atragerea de noi grupuri de cumpărători; - aplicarea fără întârziere a tehnologiilor emergente; - fidelizarea cumpărătorilor; - folosirea reducerilor de preţ pentru atragerea cumpărătorilor din eşalonul următor; - prevederea ameninţării prezentate de noi intranţi. b) Strategia competitivă în cadrul tranziţiei la maturitatea industriei Caracteristicile perioadei de tranziţie la maturitatea industriei: intensificarea concurenţei; creşterea pretenţiilor cumpărătorilor; impunerea criteriului performanţe / preţ în opţiuni; reducerea adăugării de noi capacităţi; diminuarea ritmului inovărilor; reducerea profitabilităţii industriei; internaţionalizarea crescândă a competiţiei; modificarea structurii prin ieşirea firmelor slabe, prin fuziuni, ceea ce conduce la dobândirea de poziţii dominante. Direcţii de acţiune: intensificarea inovărilor de proces; evaluarea riguroasă a costurilor; reducerea costurilor pe diverse căi; stabilirea riguroasă a profitabilităţii fiecărui produs; creşterea vânzărilor către cumpărătorii existenţi; achiziţionarea de active şi de facilităţi de la firme aflate în situaţie precară; extinderea internaţională a sferei afacerii. c) Strategia competitivă în industrii mature sau în declin Direcţii de acţiune: focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei; intensificarea inovării şi îmbunătăţirea calităţii produselor; creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei. d) Strategia competitivă în industrii fragmentate

Alternative:  Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor (de exemplu, ziare şi reviste cu reţea de apariţii locale, comerţul cu amănuntul de produse alimentare);  Crearea de facilităţi tip “Formula” (standardizarea facilităţilor, a designului, a operaţiilor, a plasării; exemplu, firma McDonald’s);  Creşterea valorii adăugate a afacerii prin: servicii suplimentare postvânzare; efectuarea unor operaţii finale ale producţiei; integrarea unor canale de distribuţie; realizarea de subansamble şi asamblarea de componente înainte de a fi vândute;  Specializarea pe tip de produs (mobilier de bucătărie, de birou, de restaurante etc.) sau pe segment de produs (amortizoare, plăcuţe de frână etc.);  Specializarea pe tip de client;  Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională;  Strategia de austeritate e) Strategia competitivă în industrii globale Este aleasă dintre următoarele variante de bază:  Obţinerea de licenţe pentru a produce şi a distribui într-o ţară;  Menţinerea producţiei naţionale în ţara de origine şi exportul în alte ţări;  Implantarea de unităţi de producţie şi distribuţie în alte ţări. Există mai multe tipuri de abordări privind angajarea firmei în competiţia mondializată: - Competiţia globală pe un front larg; - Focalizarea pe anumite segmente de piaţă; - Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate; - Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă.