Metode De Stimulare A Creativitatii.docx

METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII 1. Metoda Delphi Metodă de previziune a evoluţiei viitoare a unui fenomen, de către un grup de experţi, constând în folosirea unei succesiuni de chestionare şi feed-back-uri de informaţii, pentru obţinerea unui consens din partea experţilor, metoda foloseşte avantajele luării deciziei în grup, eliminând dezavantaje cum ar fi influenţa membrilor dominanţi sau schimbarea părerilor membrilor. Numele metodei vine de la Oracolul din Delphi şi a fost dezvoltată de RAND Corporation (USA) la începutul Războiului Rece (între 1950 şi 1960) pentru a estima impactul tehnologiei asupra războiului. Astfel, experţii RAND au dezvoltat metoda Delphi atunci când au fost întrebaţi despre probabilitatea, frecvenţa şi intensitatea posibilelor atacuri inamice. De atunci a fost preluată şi utilizată mai ales în mediul de afaceri şi asimilată metodelor de previziuni şi cercetare ale pieţelor. Metoda oferă rezultate mult mai precise decât cele oferite de către grupuri nestructurate sau chiar metode cantitative. Ca domenii, se poate aplica, cu bune rezultate, în organizare, comerţ, obiectivarea unor valori subiective, alegerea unor soluţii tehnice,de proiectare etc. Este o metodă de grup, utilizând exclusiv specialişti, experţi, majoritatea din domeniul problemei puse în discuţie, dar şi alţii, din domenii adiacente sau chiar diferite. Specialiştii rămân neschimbaţi până la terminarea unei consultări Delphi. Principiile metodei sunt: 1. Eliminarea deficienţelor metodei comitetului prin mai multe runde de consultări pe bază de chestionare, desfăşurate cu specialiştii neîntruniţi, şi fără a cunoaşte că fac parte din acelaşi grup Delphi. 2. Utilizarea „feed-back-ului de opinie”, prin consultarea inter-reciprocă repetată, până când răspunsurile se stabilizează. Metoda Delphi este folosită în principal în două direcţii: pentru a alege una, respectiv câteva ipoteze, propuneri, soluţii, variante de obiecte etc. (ordonate valoric), dintr-un şir preexistent, obţinut printr-o altă metodă de creaţie de grup sau individuală; şi pentru prognoze pe termen mai îndelungat. Utilizarea metodei Delphi implică parcurgerea a trei etape: - pregătirea şi lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - preluarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional. 1

În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căreia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie grupul de specialişti şi se întocmeşte cât mai clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor grupului în vederea completării lui. Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi, restituirea răspunsurilor organizatorilor anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. În baza răspunsurilor primite se calculează tendinţa medie (în producerea evenimentului şi a datei lui) care este din nou comunicată participanţilor cu invitarea acestora de a-şi motiva opţiunea lor. Specific acestei etape este transmiterea şi chestionarea specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenţii grupului. Ciclul expediere chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate şi reformularea chestionarului se repetă pană când se obţine consensul a cel puţin 50% dintre membrii grupului de specialişti asupra opiniilor inserate în chestionar. Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în aceasta etapă se include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor grupului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final. Scopul metodei este de a obţine direcţionări, prognoze sau chiar soluţii în probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate prin valorificarea competenţei unui grup de experţi, combinând în mod eficient creativitatea individuală cu cea de echipă. Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:  realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;  calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului;  durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile;  seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;  spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delphi. Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde într-o măsura apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale 2

implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: - valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; - analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente pentru organizaţie; - preconfigurarea de soluţii la problemele de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordări clasice. Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată şi de factori externi acestuia.

2. Metoda Brainstorming Brainstorming, metoda dezbaterilor euristice a fost elaborată de Al. Osborn (1939) şi este o metodă de gândire colectivă pentru a se găsi soluţii de perspectivă la problemele ce apar în activitatea curentă. Pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomandă un scenariu metodologic structurat în trei etape: 1. Pregătirea reuniunii de creativitate, prin: - programarea şedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt odihniţi; - alegerea cu grijă a locului de desfăşurare şi asigurarea unor condiţii optime de microclimat; - asigurarea aparatelor de înregistrare operativă a dezbaterilor (cameră video, etc); - precizarea dimensiunilor grupului de creativitate; - selecţionarea specialiştilor şi nominalizarea acestora ca membri ai grupului în aşa fel încât să se asigure o componenta eterogenă; - stabilirea cu acurateţe a problemei pe care grupul de creativitate o are de soluţionat, cu suficient timp înainte de desfăşurarea şedinţei. 2. Desfăşurarea propriu-zisă a reuniunii - se stabileşte liderul de grup care trebuie să conducă reuniunea spre o rezolvare a problemei prin colectarea de idei noi şi alegerea variantei optime de soluţionare. 3

Liderul grupului are o misiune extrem de delicată şi în acelaşi timp importantă caracterizată prin: - crearea şi întreţinerea pe tot parcursul şedinţei de creativitate a unui climat deschis, propice manifestării specialiştilor grupului brainstorm; - asigurarea formulării unor idei scurte, la obiect, fără divagaţii sau discursuri demagogice; - încurajarea participanţilor să emită idei noi, plecându-se de la unele idei deja formulate; - interzicerea evaluării ideilor emise în timpul şedinţei; - înregistrarea exactă şi completă a dezbaterilor şi mai cu seama a ideilor formulate de participanţi; - sistarea reuniunii de creaţie în momentul în care au fost emise între 80 si 100 de idei referitoare la problema supusă dezbaterii. 3. Evaluarea şi valorificarea „producţiei” de idei: Aceasta reprezintă o etapă derulată în afara reuniunii de creativitate propriu-zisă. Demersurile iniţiale se referă la: - selecţia şi clasificarea ideilor emise în reuniune: - realizabile şi aplicabile imediat; - realizabile şi aplicabile într-o perioadă viitoare; - nefezabile; - analiza şi evaluarea finală a soluţiilor. Metoda brainstorming cuprinde două etape majore: - etapa luminii verzi în care se emit ideile (secretarul consemnează cu maximă exactitate toate ideile emise de participanţi); - etapa luminii roşii care constă în evaluarea critică (conducătorul verifică lista ideilor colectate). Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului. 1. focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă. 2. fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă constructivă. 3. ideile trăsnite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții

4

mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile. 4. combină și îmbunătățește ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se crede că stimularea ideilor se face prin asociere. Exista o serie de întrebări generale pe care orice participant şi le poate pune lui, sau grupului, în timpul şedinţei de brainstorming. Aceste întrebări au drept scop stimularea fluxului de idei. Exemple de astfel de întrebări sunt: Ce idei noi pot să apăra prin combinarea unor funcţii sau scopuri? Ce altceva? Cine altcineva? În alt loc? În alt moment? Ce mai poate fi adăugat? Ce mai poate fi scos/redus? Poate fi schimbată culoarea, materialul, mişcarea, forma? Este cu adevărat necesar? Ce se întâmpla dacă se roteşte cu capul în jos, în oglindă, de la coadă la cap? Ar putea fi găsită o altă utilizare?

3. Philips 6-6 Metoda Philips a fost elaborată de către J. Donald Philips de la Universitatea din Michigan. În cadrul acestei metode, numărul de participanţi este de şase, iar durata discuţiilor este limitată la doar şase minute. Metoda Philips 66 este asemănătoare cu brainstorming-ul, însă se deosebeşte de acesta prin faptul ca discuţia este limitata la 6 minute. Obiectivele principale ale metodei sunt: - abordarea mai multor aspecte ale unei probleme, într-un timp limitat; - facilitarea comunicării şi exprimării în grupe mari; - posibilitatea colectării deciziilor, care reprezintă diverse tendinţe conturate, într-un ansamblu, într-un interval foarte scurt; - favorizarea confruntării percepţiilor şi creativităţii individuale cu munca în grup. Metoda Philips 6-6 este menită să consulte, pe o problemă dată, grupe eterogene mari (30-40 persoane) care se împart în grupe mici de şase persoane la întâmplare, structural sau pe profile. Fiecare subgrupă de şase persoane îşi alege un lider. Etapele metodei: 5

1. Se constituie grupurile de şase membri dintre care unul este liderul, iar altul va avea rolul de secretar. Liderul va dirija dezbaterea şi va prezenta concluziile, în timp ce secretarul va consemna ideile emise de către membrii grupului. 2. Se prezintă tema ce urmează a fi dezbătuta de către fiecare grup de creaţie, motivând importanta acesteia. 3. Timp de şase minute au loc discuţiile. Acestea pot fi libere, în care fiecare participant propune o soluţie, iar la sfârşitul şedinţei sunt notate cele mai importante, sau progresive, când fiecare membru al grupului propune o soluţie, este analizată şi notată, după care iau cuvântul ceilalţi membri. 4. Fiecare conducător de grup prezintă soluţiile la care s-a ajuns, după care le înaintează conducătorului. 5. Liderul reuniunii va prezenta soluţiile grupurilor, iar în baza unor discuţii colective se va selecta soluţia finală. 6. Încheierea discuţiei se va face cu prezentarea de către liderul reuniunii a concluziilor activităţii de creaţie. În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare informaţii noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaţiile stabilite iniţial. Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru varianta care oferă avantajul maxim, concretizată în decizie. Metoda Philips 6-6 este foarte avantajoasă pentru că într-un timp foarte scurt sunt consultate numeroase forme, se obţin multe soluţii şi membrii grupului dobândesc obişnuinţa de a argumenta un punct de vedere şi de a asculta părerile celorlalţi.

4. Metoda celor şase pălării gânditoare Gândirea paralelă sau metoda “Pălăriilor Gânditoare” este unul dintre instrumentele de gândire cele mai puternice în special pentru situaţiile de criză. Edward de Bono a sintetizat o metodă de analiză şi desfăşurare a şedinţelor care permite analizarea datelor şi faptelor dintr-o singură dimensiune la un moment dat, astfel încât creierul să nu fie depăşit de situaţie. Prin alternarea acestor dimensiuni, orice problemă este discutată din toate punctele de vedere, focalizat şi necombativ, permiţând luarea unei decizii bune. Pentru a face procesul uşor de înţeles şi aplicat, de Bono a aliniat fiecare dimensiune sub o pălărie, după cum urmează: 1. Pălăria albă permite colectarea faptelor, fără niciun fel de interpretare. 6

2. Pălăria roşie permite participanţilor să-şi exprime emoţiile şi intuiţiile, fără nevoia de a le justifica. 3. Pălăria neagra îi indemna pe participanţi să caute barierele şi ameninţările la adresa proiectului/ deciziei. 4. Pălăria galbenă se aplică identificării beneficiilor care ar putea fi atrase de decizie. 5. Pălăria verde permite participanţilor sa fie oricât de creativi pot, fără teama de ridicol. 6. Pălăria albastră este pălăria gândirii despre gândire. Sub aceasta pălărie se planifică şedinţa, se trag concluzii şi se stabilesc reguli. Fie că se utilizează în cadrul unui grup (întâlnire; şedinţa) sau individual (pentru a lua o decizie), metoda celor şase pălării gânditoare reprezintă o abordare mult mai eficientă decât argumentarea, în care oamenii sunt tentaţi să respingă informaţia dacă aceasta nu le sprijină punctul de vedere. Avantajele utilizării metodei: 1. metoda celor şase pălării gânditoare reduce timpul alocat şedinţelor cu până la 75 %; 2. metoda realizează sinergie fără multe explicaţii, generează rezultate care sunt ale echipei, cu şanse de reuşită exponenţial multiplicate. De ce metoda aceasta s-a dovedit asa de eficace? În primul rând, pentru că ne permite să intrăm și să ieșim dintr-un anumit rol (emotiv, critic, optimist, creativ s.a.m.d.) fără să ne simțim implicați la nivel personal. De fapt, a ne pune o pălărie (atât de metaforică), ne permite “să ne jucăm rolul” fără să mai ținem cont de limitele obișnuite. De exemplu, cineva poate că nu se simte în largul lui dacă e vorba să-și exprime emoțiile aparent neraționale în legătură cu o afacere, în timp ce, dacă este “obligat” să poarte pălăria roșie, o va face liber. Sau poate ne e frica să expunem o idee nouă și aparent ciudată, dar cu pălărie verde “pe cap” suntem chiar încurajați să o facem. Sau, mai sugestiv: de obicei a critica și a primi critici duce la discuții, la nemulțumiri și la apărarea pozițiilor respective. Dar dacă aceste critici se fac “cu pălăria neagră pe cap”, elementul negativ al acestei acțiuni este privit ca un moment necesar pentru dezvoltarea unei idei. Al doilea motiv al eficacității este că metoda ne permite să analizam o problemă din toate punctele de vedere, concentrându-ne de fiecare dată asupra unui singur aspect, în timp ce, de obicei, funcțiile acestea se suprapun, încurcandu-se una cu alta, iar alte aspecte sunt neglijate. Folosirea gandirii in paralel prin metoda celor “Sase Palarii Ganditoare”, reduce timpul petrecut in sedinte operative in gasirea solutiilor la problemele 7

aparute in viata unei echipe, implicit in viata unei organizatii. Deasemenea ajuta la rezolvarea conflictelor interpersonale prin eliminarea discutiilor in contradictoriu in care partile implicate vor sa castige disputele si sa isi demoleze adversarii Aplicabilitatea acestei metode poate fi vasta. O putem utiliza in cadrul intalnirilor de lucru, in sedinte de brainstorming, in rezolvarea problemelor, solutionarea unui conflict si, de ce nu, ca metoda individuala de organizare a gandirii.

Bibliografie 1. Albu, Mădălina, Managementul cercetării-dezvoltării, Editura UPG, 2014 2. Popescu Maria, Managementul inovării, Editura Universităţii Transilvani, Braşov, 2016 http://webbut.unitbv.ro/carti%20online/Management/Popescu_Management.pdf

8