The Strategy Advantages And Disadvantages (autorecovered).docx

THE STRATEGY ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF DIFFERENT ORGANIZATION STRUCTURES

Terdapat 5 susunan dasar yang dapat dirancang untuk menyesuaikan struktur organisasi dengan sebuah strategi, yaitu (1) Functional and/or process specialization, (2) Geographic organization, (3) Decentralized business divisions, (4) Strategic business unit, (5) Matrix structures featuring dual lines of authority and strategic priority. Dimana masing-masing memiliki keuntungan dan kerugian strategis, serta harus disertai dengan aransemen organisasi baik formal maupun informal agar setiap usaha yang dilakukan dapat dikoordinasikan secara penuh, dan lebih dapat mengembangan kompetensi utama, serta dapat membangun kapabilitas bersaing. Functional and/or process organization structures Struktur organisasi yang berorientasi pada fungsi atau proses ditandai dengan adanya departemen-departemen yang menjalankan fungsi khusus dan atau proses strategis utama, biasanya digunakan pada perusahaan dengan satu jenis usaha. Dimana bentuk struktur organisasi baik yang fungsional maupun yang berorientasi pada proses tersebut disesuaikan dengan rantai nilai suatu perusahaan. Bentuk susunan utama pada struktur organisasi yang dispesialisasi berdasarkan fungsi maupun prosesnya akan bekerja dengan baik selama sesuai dengan aktifitas strategis utama suatu perusahaan. Selain itu hanya terdapat sedikit kebutuhan terhadap koordinasi antar departemen dan manajemen puncak dapat mencegah konflik antar departemen serta dapat menciptakan semangat kerja tim, kepercayaan, dan kerjasama internal. Departemen yang ahli dalam berbagai aspek sangat diharapkan oleh perusahaan karena selain dapat (1) memanfaatkan keuntungan learning/experience curve atau economic of scale atas tenaga kerja serta penggunaan teknologi dan peralatan khusus (efisiensi), dapat juga

(2) untuk

meningkatkan kepampuan yang mendalam terhadap fungsi dan proses bisnis utama. Hal ini akan menjadi dasar competitive advantage yang dimiliki (baik berupa efisiensi biaya maupun kapabilitas organisasi yang lebih baik). Meskipun demikian bentuk struktur organisasi seperti ini memiliki 3 kekurangan seperti miopia fungsional yang berlebihan, berpotensi terjadinya fragmentasi pada proses bisnis strategis terhadap lini fungsional, dan sulitnya membangun kompetensi dan kapabilitas lintas fungsional.

Contoh bentuk struktur organisasi dapat dilihat pada gambar di bawah ini : A. The building blocks of “typical” functional organisation structure General Manager

R and D

HRD

Manufaturing

Engineering

Marketing

Finance And Accounting

B. The building blocks of process oriented structure General Manager

Foundry and Casting

Screw Machining

Milling and Grinding

Finishing and Heat Treating

Inspection

Loading and Shipping

Costumer Service

Billing and Accounting

Masing-masing anggota departemen memiliki kecenderungan untuk memaksakan solusi dan keputusan yang akan meningkatkan kesejahteraan dan pengaruhnya. Hal ini akan menciptakan lingkungan organisasi yang otoriter Geographic form of organisation Struktur organisasi ini umumnya digunakan karena mempertimbangkan keragaman pasar lintas negara. Selain itu struktur organisasi ini digunakan oleh perusahaan agar dapat menerapkan strategi berbeda pada pasar di negara yang berbeda-beda pula. Salah satu contoh perusahaan yang menggunakan struktur organisasi seperti ini adalah Raymond Corey and

Steven Star cite Pfizer International yang menuntut strategi dapat menciptakan keuntungan desentralisasi geografis. Dimana 10 manager pada daerah yang berbeda melapor secara langsung kepada presiden Pfizer International. Setiap manager memiliki tanggungjawab untuk merencanakan, mengembangkan, dan menangani setiap urusan bisnis agar tetap sejalan dengan kebijakan perusahaan dan tujuan yang ditetapkan. Struktur organisasi tersebut dapat dilihat seperti di bawah ini :

Contoh Struktur Organisasi Secara Geografis CEO Corporate staff

GM North Amerika

GM Europe GM Latin Amerika

GM Centrl Asia&Africa GM Asian Pacific

Corporate staff

Screw Machining

Screw Machining

Screw Machining

Decentralized Business Unit Berbeda dengan blok pada departemen fungsional atau proses, dan divisi secara geografis yang merupakan susunan blok standar untuk perusahaan dengan bisnis tunggal, pada perusahaan multi bisnis setiap blok menjalankan satu jenis bisnis yang disebut unit bisnis. Dimana setiap manager diberi kewenangan lebih dalam memformulasikan atau mengimplementasikan sebuah strategi bisnis, diberikan insentif berdasarkan kinerja mereka, dan menekankan akuntabilitas hasil. Setiap unit bisnis merupakan profit center dan diatur baik dengan fungsi/proses departemen dan unit geografis sesuai dengan strategi bisnis, key activities, dan standar operasinya. Namun demikian, bisnis unit yang independen secara penuh menjadii pengahalang karena tidak terdapat mekanisme dalam mengkoordinasikan aktivitas antar unit bisnis atau dalam

rangka

sharing/transfer/membangun

kekuatan

sumberdaya

yang

saling

menguntungkan. Untuk mendapatkan strageic fit dan resource fit dalam perusahaan yang didiversifikasi, headquarter harus dapat menghapus pemisah antar bisnis unit dan mengkoordinasikan aktivitas bisnis terkait. Salah satu cara untuk melakukan hal tersebut adalah dengan memusatkan fungsi-fungsi terkait pada level perusahaan. Sebagai contoh dengan membuat departemen R&D, menciptakan tenaga penjualan untuk menarik pelanggan membeli dari beberapa unit bisnis perusahaan, menggabungkan jaringan dan organisasi tenaga penjualan. Dalam perusahaan yang memiliki keragaman dewan, beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi bisa menjadi besar sehingga rentang kendali eksekutif kepala menjadi terlalu panjang. Maka akan lebih baik jika mengelompokkan beberapa bisnis yang saling terkait dan mengutus seorang eksekutif senior yang nantinya akan melapor sacara langsung pada eksekutif kepala. Meskipun demikian hal tersebut akan menciptakan lapisan manajemen antara manager ditingkat bisnis dan eksekutif kepala yang mempertajam rencana strategis dan kordinasi top manajemen terhadap keragaman kepentingan. Sebuah

unit

bisnis

stragis

(Strategic

business

unit,

SBU)

merupakan

pengelompokkan anak perusahaan berdasarkan element strategis utama. Elemen tersebut dapat berupa kompetitor, value chain, persaingan global, competitive advantage, key success factor, teknologi. Secara sederhana dapat dikatan bahwa SBU adalah pengelompokkan bisnisbisnis yang berkaitan dibawah supervisi dari eksekutif senior.

Konsep SBU merupakan cara untuk merasionalkan organisasi terhadap bisnis yang berbeda dan aransemen manajemen dalam rangka mendapatkan keuntungan dari strategic fit dan mempersingkat rencana srategis serta budgeting. Fungsi strategis dari beberapa wakil presiden direksi adalah untuk menyediakan kohesifitas SBU, dan selalu waspada terhadap masalah-masalah yang terjadi, menekankan kordinasi antar bisnis terkait, memberikan saran serta dukungan begitu dibutuhkan. SBU berpengaruh terhadap pembuatan strategi, pelakasanaan, strategi dengan bidang visi dan operasional yang luas dari pada hanya satu unit bisnis. Matrix Forms of Organization Matrik organisasi terdiri dari dua atau lebih saluran perintah, dua lini kewenangan budget, dan dua sumber kinerja dan penghargaan. Keunggulan dari organisasi matrix ini adalah kewenangan terhadap bisnis/produk/proyek/venture dan kewenangan berlapis terhadap fungsi maupun proses bisnis serta tanggungjawab dalam pengambilan keputusan terbagi antara manager tim bisnis/proyek/ventur dan manager fungsional/proses. Subordinat pada

struktur

memiliki

tugas

ganda

yang

berkelanjutan

terhadap

lini

produk/proyek/bisnis/venture dan terhadap home base fungsional/proses. Organisasi berbentuk matrik ini merupakan bentuk struktur yang berbeda dimana dapat memecah prinsip kesatuan komando yaitu dua saluran pelaporan, dua atasan, dan penyebaran kewenangan yang dapat menciptakan iklim baru. Esensinya adalah matrik merupakan sistem resolusi konflik dimana antara strategi dan operasional dinegosiasikan, penyebaran kekuasaan, dan sumberdaya berdasarkan “stongest case” untuk semua unit. Daya dorong organisasi matrik dikendalikan oleh perkembangan strategi yang menciptakan kebutuhan yang berkelanjutan terhadap tim, manager proyek khusus, manager produk, manager fungsional, manager di setiap area geografis, manager ventur baru, dan manager level bisnis. Ketika paling sedikit dua dari beberapa variabel (produk, customer, teknologi, geografi, area fungsional, proses bisnis, dan segmen pasar) memiliki prioritas yang kurang lebih sama, matrik organisasi dapat menjadi susunan organisasi yang efektif. Matrik organisasi mendorong untuk melakukan check and balance internal di antara sudut pandang persaingan dan diantara manager tentang inisiatif strategis. Keunggulan lain yang dimiliki struktur organisasi ini adalah dapat membantu menyesuaikan strategi fit.

Decentralization lines of business organization structure

Chief Executive Officer

Corporate Services

Group Vice President SBU I

Functinal/Process Departmens

Group Vice President SBU II

Functinal/Process Departmens

Group Vice President SBU III

Functinal/Process Departmens

A matrix organization structure General Manager

Head of R&D Engineering

Head of Manufacturing

Head of Marketing

Head of Finance

BUSINESS PROJECT/ VENTURE MANAGER 1

Engineering R&D specialist

Production specialist

Marketing specialist

Finance specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE MANAGER 2

Engineering R&D specialist

Production specialist

Marketing specialist

Finance specialist

Engineering R&D specialist

Production specialist

Marketing specialist

Finance specialist

Engineering R&D specialist

Production specialist

Marketing specialist

Finance specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE MANAGER 3

BUSINESS PROJECT/ VENTURE MANAGER 4

Suplementing the basic organization structure Tidak ada design struktur organisasi yang mampu mengkordinasikan usaha secara total ke dalam strategi. Namun banyak strategi pendukung organisasi perusahaan membutuhkan suplemen dengan mekanisme coordinasi tertentu dan usaha untuk membangun kapabilitas organisasi. Terdapat 7 suplemen yang paling banyak digunakan antara lain 1.

Special project teams, tim proyek biasanya biasanya cocok untuk jangka pendek, pada situasi tertentu dan ketika dalam kondisi normal sebuah organisasi tidak memungkinkan untuk mengerjakan tugas yang berbeda.

2. Cross functional taks force, dengan menghadirkan beberapa eksekutif tingkat atas dan atau spesialist dari berbagai bagian dalam organisasi untuk bekerja sama dalam menyelesaikan suatu masalah yang membutuhkan keahlian khusus. Satuan tugas akan menjadi sangat efektif ketika mereka terdiri kurang dari 10 orang, keanggotaan secara suka rela, dan anggota senior yang proporsional. Satuan tugas tersebut bergerak cepat dalam menyelesaikan tugas. 3. Venture teams, dengan membentuk suatu kelompok yang akan menjalankan tugas tertentu seperti peluncuran produk baru, atau dalam rangka memasuki pasar geografis baru, bahkan menciptakan suatu bisnis baru. Kesulitan yang sering dialami oleh tim venture seperti untuk memutus kepada siapa manager venture akan memberikan laporan, apakah modal harus didapat dari perusahaan atau oleh departemen. Selain itu adalah bagaimana agar menjaga venture tersebut bersih dari praktik birokrat dan kepentingan pribadi serta bagaimana mengkoordinasikan banyak venture yang berbeda. 4. Self contained teams, yaitu membentuk sebuah kelompok yang beranggotakan orangorang dengan disiplin yang berbeda untuk bekerjasama dalam meningkatkan kinerja organisasi pada area strategis yang terkait, seperti meningkatkan kualitas produk, pelayanan, dan meningkatkan efisiensi. 5. Process teams, menempatkan para ahli dibidang proses bisnis untuk bekerjasama dengan tim diluar departemennya/atau home-basesnya. Tim tersebut dapat diberdayakan untuk merekayasa proses, penanggungjawab hasil, dan diberikan penghargaan atas proses yang lebih baik. 6. Contact managers, menunjuk satu orang untuk melayani pelanggan ketika seorang pelanggan mengahadapi berbagai masalah yang mengkaitkannya dengan seseorang atau

tim yang tidak praktis. Conact manager bertugas untuk menjadi penghubung antara proses internal dengan pelanggan, dimana dia akan berusaha menjawab setiap keluhan atau pertanyaan pelanggan. Untuk dapat menjalankan tugas tersebut contact person harus dapat mengakses semua informasi terkait. 7. Realtionship manager, menunjuk satu orang yang bertanggung jawab untuk membangun hubungan yang kuat antara sekutu dan partner strategis.

ORGANISATIONAL STRUCTURE OF THE FUTURE Banyak perusahaan saat ini yang merubah model struktur tradisional yang hirarkis dengan spesialisasi fungsional dan pemusatan kewenangan. Struktur tersebut masih dapat bekerja dengan baik selama (1) aktifitasnya dapat dibagi menjadi lebih sederhana, tugas-tugas yang berulang dapat dikuasai dengan cepat yang kemudian menciptakan efisiensi (2) terdapat keuntungan utama dalam keahlian fungsi yang mendalam pada setiap disiplin managemen, (3) dan standar akan kebutuhan pelanggan yang mudah ditentukan. Namun demikian kurang menguntungkan bagi bisnis dimana preferensi pelanggan tidak lagi kepada produk yang terstandarisasi namun lebih kepada custom dengan featur khusus, produk lif cycle yang pendek, pelanggan menginginkan untuk diperlakukan secara individual, kecepatan teknologi digantikan dengan akelerasi, dan kondisi pasar yang berubahubah. Organisasi masa depan akan memiliki beberapa karateristik baru sebagai berikut : 1) Memiliki lebih sedikit batasan antara tingkatan secara vertikal yang berbeda, antara fungsi dan disiplin, antara unit yang berbeda secara geografis, dan antara perusahaan dan supliernya, distributor, sekutu strategis, dan pelanggan. 2) Sebuah kapasitas yang memungkinkan untuk berubah dan belajar secara cepat. 3) Usaha-usaha kolaborartif untuk menciptakan kompetensi dan kaabilitas organisasi. 4) Penggunaan teknologi digital secara luas.