Teza Capitol

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

98

CAPITOLUL III Managementul formării continue la nivelul unei organizaţii Cunoştinţele, capacităţile şi abilităţile persoanelor care lucrează în cadrul unei organizaţii reprezintă unul dintre principalele active de care compania dispune pentru obţinerea şi menţinerea unei poziţii avantajoase pe piaţă. Din acest motiv este extrem de important să fie urmărită evoluţia lor, astfel încât să fie disponibile exact în momentul în care organizaţia are nevoie. În consecinţă, acest proces face obiectul managementului formării continue a resursei umane. Formarea poate să se soldeze cu un eşec, deşi este desfăşurată cu cele mai bune intenţii din partea tuturor părţilor implicate. Pentru această situaţie există o mulţime de motive, dintre cele mai frecvente sunt:  Trimiterea la programe de pregătire a persoanelor care nu sunt cele mai potrivite. Există situaţii în care angajatorii utilizează formarea drept stimulent pentru personal. Acest lucru nu este rău în sine, cu condiţia ca selecţia pentru participarea la curs să se realizeze cu responsabilitate, în concordanţă cu obiectivele programului.  Lipsa de suport managerial în aplicarea cunoştinţelor acumulate. De multe ori nivelul managerial nu-şi asumă responsabilitatea de ghidare şi susţinere a eforturilor depuse de angajaţi pentru a implementa cunoştinţele şi abilităţile obţinute, şi doresc ca acest lucru să fie oferit direct de programul de formare. În realitate, un stagiu de pregătire oferă un anumit spor de cunoştinţe şi abilităţi, aptitudini şi atitudini, care sunt cu adevărat însuşite de către cel format doar după ce sunt puse în aplicare.  Eşecul implementării teoriei în practica de zi cu zi. Odată întors la locul de muncă, un angajat, care părea să fi înţeles extrem de bine noţiunile şi practicile oferite în cadrul stagiului de pregătire, se poate afla în faţa situaţiei de a constata că nu acelaşi lucru se întâmplă şi atunci când este nevoit să le implementeze. În acestă situaţie, beneficiarul este obligat să înţeleagă de unul singur de ce principiile învăţate nu se aplică în realitate precum şi modalitatea în care acestea totuşi ar putea să-şi dovedească eficienţa.  Lipsa de conştientizare a creşterii afacerii în urma formării. De multe ori, atât anagajaţilor cât şi angajatorilor nu le este foarte clar ceea ce doresc să obţină în urma formării, sau modul în care aceasta se traduce în sporul cifrei de afaceri sau de productivitate. În aceste condiţii, modul de recuperare al investiţiei este foarte greu de estimat [114].

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

99 Soluţia acestor probleme este dată de realizarea unui management eficient al formării. Însă acesta reprezintă doar o parte a managementului resurselor umane, care la rândul său este o ramură a managementului organizaţiei, după cum rezultă din Figura nr.3.1. 3.1. Locul formării continue în managementul organizaţiei Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizaţiei în cadrul căreia problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalizată, interdisciplinară şi profesională. Acesta constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea, dezvoltarea şi utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor membrilor [104]. Strategia organizaţiei stabileşte direcţii viitoare de dezvoltare, cum ar fi creşterea veniturilor, sporirea cotei de piaţă, reducerea costurilor sau diversificarea activităţii. Toate aceste tendinţe presupun, însă, ajustări ale numărului şi componenţei forţei de muncă, ceea ce implică elaborarea de planuri pe termen lung, în vederea recrutării şi selectării de noi angajaţi, pregătirii celor existenţi sau disponibilizării acelora care nu mai corespund exigenţelor organizaţiei. Prin urmare, managerul resurselor umane elaborează o strategie funcţională a domeniului coordonat care, după aprobarea în consiliul de administraţie, va fi integrată în strategia generală a organizaţiei. Această strategie stabileşte categoriile de personal necesare pentru implementarea cerinţelor strategice generale, fondurile estimate pentru recrutarea-selecţionarea sau formarea celor deja existenţi, precum şi orizonturile de timp preconizate pentru ducerea la îndeplinire a tuturor acţiunilor prevăzute. În consecinţă, strategia generală a oricărei organizaţii nu poate să fie corectă şi completă fără a conţine şi componenta referitoare la forţa de muncă, iar strategia din domeniul resurselor umane nu-şi are obiectul, atâta timp cât nu contribuie în mod concret la atingerea obiectivelor fundamentale ale firmei. Modalitatea de integrare al formării resursei umane în cadrul strategiei generale a organizaţiei, precum şi principalele componente ale politicii dezvoltate în domeniu, sunt redate schematic în Figura nr.3.1.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

100 STRATEGIA ORGANIZAŢIEI STRATEGIA RESURSELOR UMANE

STRATEGIA FORMĂRII POLITICA FORMĂRII

Obiective fundamentale Obiective derivate

Orientare Limitări Buget

PLAN DE FORMARE

Figura nr.3.1 – Integrarea formării resursei umane în strategia organizaţională Noţiunea de management al resurselor umane a evoluat de-a lungul timpului, astfel încât a parcurs mai multe etape, după cum urmează: Etapa empirică era axată pe proprietar, ca deţinător al capitalului, şi a fost caracterizată de lipsa oricărei strategii, politici sau program de dezvoltare în domeniul personalului. Etapa bunăstării a fost caracterizată de apariţia managerilor specializaţi ca „funcţionari ai capitalului” şi de dezvoltarea activităţilor cu caracter social. Etapa administrării personalului, care din punct de vedere temporal este plasată în perioada interbelică, este caracterizată de dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale, de implementarea metodelor moderne de recrutare şi selecţie a resursei umane şi de tentative reuşite de implementare de politici de personal. Etapa managementului personalului reprezintă perioada de întărire a rolului sindicatelor, de apariţie a deficitului de forţă de muncă şi de definitivare a strategiilor şi politicilor de personal. Această etapă a marcat şi începutul planificării gestiunii resursei umane, precum şi perfecţionarea legislaţiei muncii. Unii autori împart această etapă în două părţi, cea de dezvoltare, în perioada celui de-al doilea război mondial şi anii 1960, şi cea de maturitate, plasată între anii 1960-1970. Etapa managementului resurselor umane, începută în anii 1980, este definită de consolidarea funcţiunii resurselor umane în organizaţie, dezvoltarea managementului carierei şi a proiectării organizaţionale şi, nu în ultimul rând, de informatizarea gestiunii personalului. După anii

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

101 1990 s-a marcat un salt substanţial în ceea ce priveşte promovarea muncii în echipă şi a climatului de consens între angajaţi şi angajator, accentuarea preocupării privind comunicarea şi a transformării managementului resurselor umane într-o funcţie strategică şi integratoare a organizaţiei. În consecinţă, managementul resurselor umane este responsabil de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: strategice, de consultanţă şi operaţionale. Activităţile strategice cad în responsabilitatea managerului de personal şi constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobărilor pentru politicile şi strategiile de personal, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Activităţile de consultanţă intră în competenţa angajaţilor de specialitate, susţinuţi de managerul de personal, şi au rolul de a acorda asistenţă celorlalţi manageri funcţionali din cadrul organizaţiei în rezolvarea tuturor problemelor de personal (planificarea necesarului de forţă de muncă, sugestii privind planul de formare şi motivarea angajaţilor etc.). Activităţile operaţionale revin personalului de specialitate din departamentul de resurse umane şi constau în asigurarea derulării zilnice a celorlalte activităţi. De activităţile strategice depinde în mod esenţial succesul unei organizaţii. A planifica înseamnă a pregăti azi ceea ce vei face mâine. Aceasta reprezintă activitatea prin care, raţional şi conştient, managerii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza aceasta. Planificarea înseamnă precizarea câtorva elemente de bază şi anume al scopului, al intervalului de timp necesar realizării, al locului în care planurile vor fi îndeplinite, al oamenilor care vor realiza activităţile, al fazelor, secvenţelor şi metodelor de atingere a scopului şi, nu în ultimul rând, al resurselor necesare pentru a atinge scopul urmarit. Majoritatea covârşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot permite să încerce, adică să întreprindă o acţiune fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor care pot fi irosite. Planificarea ajută la evitarea erorilor, pierderilor şi întârzierilor şi, totodată, face ca eforturile să devină eficace şi eficiente. Planificarea reprezintă prima funcţie a managerilor, datorită faptului că se exercită înaintea tuturor celorlalte. Activitatea de consultanţă se referă, în special, la asistenţa care se acordă celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul unor modificări legislative asupra organizaţiei, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc. Activităţile operaţionale implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

102 angajaţii departamentului de resurse umane se ocupă de aspecte de rutină, şi sunt însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina, a ştatelor de plată, a planurilor de dezvoltare etc. Pentru managementul resurselor umane, la fel ca pentru oricare funcţie a organizaţiei, au fost dezvoltate diferite modele (Armstrong49, Heneman50, Milkovich-Boudreau51, IvancevichGlueck52, Fischer53 etc.) care, în esenţă prezintă domeniul ca o suită de activităţi prin care se urmăreşte asigurarea organizaţiei cu angajaţi competenţi, capabili de realizarea unor performanţe ridicate, şi menţinerea acestora pe termen lung. Schematic, procesului managementului resurselor umane este redat în cadrul Figurii nr.3.2. Planificarea resurselor umane

Recrutarea

Selecţia

Reducerea personalului Identificarea şi selecţia angajaţilor competenţi

Salariaţi adaptaţi şi competenţi care posedă cunoştinţe şi abilităţi actualizate

Orientarea

Formarea

Aprecierea performanţelor

Dezvoltarea carierei

Recompensarea

Salariaţi competenţi şi înalt performanţi, capabili de a-şi menţine performanţele pe perioade lungi de timp

Figura nr.3.2 – Schema procesului managementului resurselor umane54 Astfel, pentru fiecare din componentele procesului de management al resurselor umane, implicit şi pentru formare, sunt dezvoltate strategii, politici şi planuri, derivate din cele funcţionale

49

Armstrong Michael – Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, pag.10 Heneman et alii – Personnel/Humar Resource Management, Sixth Edition, IRWIN, Boston, 1991, pag.9 51 Milkovich George T., Boudreau John W. – Human Resource Management, Sixth Edition, IRWIN, Boston, 1991, pag.9 52 Ivancevich J., Glueck W. – Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas, 1986, pag.42 53 Fischer C., Schoenfeldt L., Shaw J. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston MA, 1996, pag.8 54 Sursa: Corneliu Russu, Ileana Gheorghe – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, pag.31 50

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

103 ale domeniului resurselor umane. În general acestea sunt îndreptate în direcţia dezvoltării unor calităţi şi capacităţi necesare unei persoane în vederea desfăşurării eficiente a sarcinilor care-i revin. Multe organizaţii însă îndeplinesc cerinţele de formare a personalului într-o manieră intuitivă şi la întâmplare, ceea ce implică un caracter mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesistematic al proceselor, cu rezultate la fel de neclare. 3.2. Metodologia de elaborare a planului de formare continuă Planul de formare reprezintă o detaliere a serviciilor de formare care vor fi furnizate angajaţilor şi are drept scop transpunerea practică a politicii organizaţiei în domeniul formării resursei umane [139]. Scopurile sunt de a determina problemele de natură organizaţională şi obiectivele care sunt necesar să fie atinse sau rezolvate prin intermediul formării, alegerea metodelor şi programelor de formare în vederea asigurării eficienţei şi eficacităţii organizaţiei, identificarea populaţiei ţintă, estimarea costurilor implicate de formarea resursei umane şi a surselor de asigurare a acestora precum şi modalităţile de evaluare a rezultatelor. În anii 1970 s-a realizat definirea formală a planului de formare a resursei umane, ale cărui etape de realizare se pot enumera astfel: ¶ determinarea necesarului şi a obiectivelor formării resursei umane; ¶ elaborarea şi implementarea planului de formare; ¶ evaluarea rezultatelor formării. În conformitate cu autorii George T. Milkovich şi John W. Boudreau, principalele decizii în planificarea activităţilor de formare sunt redate schematic în Figura nr.3.3.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

104 Faza de analiză

Faza de formare şi dezvoltare

Faza de evaluare

Analiza nevoii de formare a resursei umane

Determinarea obiectivelor derivate

Alegerea programului de formare pe baza:

Stabilirea criteriilor de evaluare

- rezultatelor dorite; - principiilor formării; - constrângerilor de natură organizaţională; - caracteristicilor persoanei formate.

Elaborarea planului de formare

Testarea resursei umane înainte de începerea formării

Realizarea formării

Monitorizarea formării Evaluarea formării Evaluarea transferului formării

Figura nr.3.3 – Modelul planificării formării continue a resursei umane55 Principiile fundamentale care au stat la baza dezvoltării metodologiei sunt: •

identificarea activităţilor care necesită atingerea unei anumite performanţe şi pentru care este necesară efectuarea unui stagiu de formare;

•

încorporarea acestor activităţi în cadrul programului;

•

fiecare program este expresia unei situaţii concrete şi poate constitui o bază de referinţă pentru conceperea altor programe înrudite;

•

ordonarea activităţilor componente se realizează astfel încât să poată fi obţinută o secvenţă optimă pentru transferul cunoştinţelor;

55

Sursa: Milkovich George T., Boudreau John W. – PERSONNEL. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT-A DIAGNOSTIC APPROACH, Fifth Edition, Business Publications Inc., Plano, Texas, 1988, pag.543

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

105 •

preocupările în domeniul formării au un pronunţat caracter previzional şi, în consecinţă, conţinutul programelor este necesar să ţină cont de cerinţele viitoare de cunoştinţe, abilităţi, atitudini şi comportamente;

•

este necesar să se asigure colaborarea totală a tuturor persoanelor implicate, adică atât al nivelului managerial cât şi al subiecţilor formării.

Pentru a obţine cele mai bune rezultate este necesar să se ţină seama de determinanţii performanţei, care sunt aptitudinile, formarea, resursele, bunăvoinţa şi implicarea, organizaţi conform următorului model (semnul x indică faptul că cei doi factori între care se regăseşte sunt esenţiali şi faptul că rezultatele unui factor sunt multiplicate de rezultatele celuilalt) [41]: Performanţă = abilităţi x motivaţie, în care Abilităţi = aptitudini x formare x resurse, iar motivaţie = bunăvoinţă x implicare În general planul de formare a resursei umane se construieşte anual, de către specialiştii departamentului de resurse umane, în colaborare cu managementul şi cu angajaţii organizaţiei, şi este supus aprobării consiliului de administraţie. După adoptare, planul de formare este urmărit în derulare, astfel încât la încheiere să poată fi prezentat un raport care să evidenţieze modalităţile în care obiectivele propuse au fost îndeplinite. 3.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane în cadrul unei organizaţii Prima etapă a elaborării planului de formare a resursei umane o constituie identificarea necesităţilor de formare în concordanţă cu obiectivele organizaţionale. Aceasta reprezintă un proces sistematic destinat determinării ecartului între starea ideală şi cea reală a cunoştinţelor personalului unei organizaţii. Activitatea se dovedeşte a fi foarte importantă, deoarece are rolul de a descoperi majoritatea problemele organizaţiei, a cauzelor, întinderii şi soluţiilor acestora, astfel încât deciziile care se vor adopta în etapele următoare să se sprijine pe informaţiile culese. Sarcina ducerii la îndeplinire a activităţilor componente etapei revine în principal departamentului de resurse umane, care colaborează cu managerul general, cu managementul superior al organizaţiei şi cu angajaţii implicaţi. În general, activitatea de formare a resursei umane este important să fie direcţionată în sensul atingerii obiectivului fundamental al organizaţiei. Acest lucru semnifică faptul că organizaţia este necesar să-şi conjuge toate resursele disponibile pentru formare în direcţia acelor programe de instruire care să răspundă cel mai bine unui obiectiv unic. Exemple în acest sens

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

106 constituie

implementarea

unor

metode

de

producţie

mai

eficiente,

creşterea

calităţii

produselor/serviciilor, reducerea costurilor de producţie sau totale ale organizaţiei etc. Determinarea programelor de formare de care vor beneficia angajaţii organizaţiei necesită o analiză amănunţită, corectă şi sistematică a nevoilor de formare. În vederea îndeplinirii acestei sarcini se au în vedere următoarele metode [71,104]: ™

analiza organizaţională;

™

analiza activităţilor desfăşurate în conformitate cu fişa postului;

™

analiza individuală a angajatului.

Elementele care urmează a fi analizate, împreună cu acţiunile ce se întreprind în această direcţie sunt prezentate sinoptic în cadrul Figurii nr.3.4. Poziţia actuală pe piaţă a organizaţiei Poziţia viitoare a organizaţiei Structura organizatorică Strategii departamentale

Sarcini de realizat Fişele postului

Cercetări de piaţă şi de satisfacţie a consumatorilor

Evaluarea performanţelor Evaluări ale culturii organizaţionale

Analiza indicatorilor de alertă Planul resurselor umane

Interpretarea implicaţiilor pentru determinarea necesarului de formare Situaţia necesarului de formare al organizaţiei Figura nr.3.4 – Determinarea necesarului de formare al organizaţiei56 La nivel organizaţional analiza are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare îndeplinirii obiectivului fundamental, asupra unor probleme care pot fi parţial sau total eliminate prin intermediul formării şi asupra gradului de permisivitate

56

Sursa: Victor Cornescu - MANAGEMENT – DE LA TEORIE LA PRACTICĂ, Editura Universităţii, Bucureşti, 2004, pag.131

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

107 sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale sau economice, etc.). Astfel, un prim pas în determinarea necesarului de formare este analiza proiectelor de strategie dezvoltate de celelalte departamente. În acest scop, se vor examina noile proiecte de afaceri, inovaţiile tehnice şi tehnologice ce se preconizează a fi introduse, precum şi schimbările ce pot surveni în cultura sau structura organizaţională. În esenţă, se realizează analiza tuturor modificărilor interne pe care le va suferi organizaţia în vederea implementării strategiilor. Pe baza rezultatelor obţinute, sunt identificate situaţiile critice legate de nivelul de calificare, precum şi poziţia managerilor implicaţi. Activitatea se poate dovedi extrem de complexă şi de multe ori este realizată doar superficial. Compensarea informaţiilor care lipsesc sau sunt incomplete se poate face prin intermediul analizei activităţilor desfăşurate în conformitate cu fişa postului. De asemenea, în vederea determinării problemelor apărute până în prezent, şi care necesită o intervenţie urgentă pentru remediere, se pot examina indicatorii economici de alertă, dintre care productivitatea, costurile de producţie, numărul rebuturilor, rata absenteismului, fluctuaţia personalului, rata zilelor de grevă, numărul întârzierilor sau rata accidentelor. Cultura organizaţională poate furniza, la rândul său, elemente importante în determinarea necesarului de formare. Obţinerea acestor informaţii se poate realiza prin analiza sistemului de valori sau a filosofiei organizaţiei. Prin intermediul formării acestea pot fi diseminate mai uşor la nivelul personalului, în special în cazul celor al căror post poate necesita lucrul în echipă. Este important să se aibă în vedere faptul că atunci când valorile transmise prin intermediul formării se contrazic cu cele promovate de cultura organizaţională, acestea vor avea o durată de viaţă scurtă şi vor conduce la apariţia de noi probleme, uneori mai serioase decât cele a căror rezolvare s-a încercat. O altă modalitate de obţinere a informaţiilor necesare o constituie realizarea unor cercetări în domeniul satisfacţiei consumatorilor, deoarece acestea pot indica probleme în anumite zone care nu par la prima vedere a prezenta deficienţe. Analiza activităţilor desfăşurate în concordanţă cu fişa postului poate oferi informaţii substanţiale în stabilirea necesarului de formare. În cadrul acesteia se evaluează aspectele care ţin de dificultatea postului, importanţa relativă a acestuia în cadrul departamentului, precum şi posibilităţile de perfecţionare la locul de muncă. Dintre tehnicile de analiză se pot enumera analiza pe fiecare sarcină, controlul aleator al muncii, tehnica incidentelor critice şi realizarea inventarului sarcinilor, în cadrul cărora angajaţii indică frecvenţa şi modalităţile de ducere la bun sfârşit a fiecărei sarcini în parte.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

108 Analiza individuală a angajatului este deosebit de utilă în determinarea necesităţilor de dezvoltare ale fiecărui individ în parte. În cadrul acestei metode se evaluează ecartul dintre cunoştinţele, abilităţile şi interesele angajatului şi cele necesare pentru realizarea sarcinilor în conformitate cu fişa postului. Un alt rezultat al analizei îl constituie şi determinarea numărului de persoane care vor participa la activităţi de formare, defalcat pe nivel de pregătire şi responsabilitate. Una dintre cele mai uzitate tehnici de analiză este chestionarul, în cadrul căreia fiecare angajat răspunde la o serie de întrebări legate de cunoştiinţele, aptitudinile şi abilităţile pe care ar fi necesar să le posede în vederea desfăşurării eficiente a muncii sale. Pe lângă chestionar, o tehnică înrudită este interviul. Deosebirea fundamentală dintre ele este aceea că persoana care realizează analiza şi angajatul se întâlnesc faţă în faţă. Uneori acest lucru reprezintă un avantaj, deoarece în cadrul chestionarului nu se pot determina reacţiile persoanei la întrebările puse, iar o discuţie mai amănunţită pe o anumită temă poate revela amănunte semnificative sau de natură calitativă, care pot să nu fie revelate atunci când se analizează răspunsuri stricte la întrebări punctuale. Dintre dezavantajele aplicării acestei metode se pot enumera durata mare de timp necesară pregătirii şi efectuării analizei, costurile relativ ridicate şi uneori existenţa unei supraîncărcări cu informaţii. De cele mai multe ori se apelează la realizarea unui chestionar, urmat de scurte interviuri realizate cu persoanele care le-au completat, în vederea obţinerii informaţiilor suplimentare necesare. O tehnică modernă şi extrem de eficientă în reprezentarea rezultatelor obţinute este dată de elaborarea hărţilor de cunoştinţe. Acestea sunt reprezentări grafice de cunoştinţe destinate indicării locului, persoanei, valorii şi modului de utilizare a acestora. Hărţile de cunoştinţe reprezintă un instrument important de obţinere, auditare şi sinteză a unor informaţii. În cazul de faţă, informaţiile sunt date de cunoştinţele, abilităţile, aptitudinile şi atitudinile angajaţilor, care vor fi reprezentate cu ajutorul unor simboluri în cadrul unui grafic, şi vor fi evidenţiate legăturile şi modul de transfer în cadrul organizaţiei. Pe lângă toate metodele şi tehnicile enunţate anterior, anumite organizaţii utilizează şi altele, dintre care se pot menţiona evaluarea planurilor carierei fiecărui angajat şi a performanţelor

acestuia,

evaluarea

cu

ajutorul

centrelor

de

consultanţă,

observarea

comportamentului la locul de muncă, formularea în scris, periodic, a recomandărilor de formare ale managerului direct superior angajatului, testul de aptitudini şi, nu în ultimul rând, evaluarea programelor de formare urmate în trecut de individ. Fiecare dintre acestea prezintă avantaje şi dezavantaje din punct de vedere al timpului necesar, al costurilor şi al datelor relevante care pot fi obţinute.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

109 În practică, dintre cele trei nivele de analiză, cele mai utile se dovedesc ultimele două, în detrimentul primeia, deoarece sunt mai uşor de realizat iar datele obţinute pot fi sintetizate în mod facil. Ca urmare a determinării necesarului de formare, se pot evidenţia obiectivele derivate ale formării şi ordinea lor în vederea optimizării instruirii. Aceastea vor sta la baza evaluării succesului sau eşecului formării. Totuşi, o parte a programelor de formare nu-şi evidenţiază în mod clar şi punctual obiectivele, ceea ce face aproape imposibilă sarcina de evaluare a rezultatelor. Obiectivele formării pot fi grupate în obiective ale instruirii (principii, concepte sau tehnici) şi obiective individuale (modificări de natură comportamentală). Prima categorie poate fi cuantificată foarte uşor numeric, pe când cele de natură comportamentală sunt greu de standardizat. Cu toată această dificultate, este totuşi necesar să fie elaborate standarde pe care să le atingă persoana beneficiară a formării, astfel încât să poată fi selectate metodele şi programele de formare adecvate. Rezultatul acestei etape se concretizează într-o serie de date şi informaţii de ordin calitativ şi cantitativ, care se grupează într-o bază de date şi se compară cu standardele stabilite, în vederea evidenţierii punctele slabe asupra cărora se poate acţiona. 3.4. Redactarea şi implementarea planului de formare Cea de-a doua etapă a metodologiei are ca obiectiv selectarea programelor de formare care să corespundă obiectivelor enunţate anterior, elaborarea planului de formare şi desfăşurarea efectivă a activităţilor specifice. Alegerea programelor de formare adecvate se realizează prin inventarierea ofertelor existente şi evaluarea lor prin prisma criteriilor pe care este necesar să le stabilească fiecare decident, dar şi prin construirea unor oferte noi, cu ajutorul colaborării specialiştilor proprii şi a celor care sunt angajaţi ai ofertanţilor. În general, este necesar ca la evaluarea ofertelor să se urmărească atât îndeplinirea tuturor obiectivelor propuse, dar şi respectarea principiilor formării. În această situaţie, în care gradul de subiectivitate este ridicat, informaţiile foarte numeroase iar criteriile de selecţie dintre cele mai diverse, un instrument util se dovedeşte a fi sistemul suport de decizii. Sistemul suport de decizii propus în Capitolul 5 realizează, printre altele, determinarea unei decizii cât mai aproape de optim, în condiţii multicriteriale de certitudine.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

110 3.4.1. Criterii de selecţie a programelor de formare Formarea poate fi realizată sub diferite forme şi în diferite moduri în cadrul organizaţiilor, în unităţi specializate sau în instituţii de învăţământ superior. Alegerea programului de formare adecvat reprezintă o problemă foarte importantă, şi poate constitui diferenţa între succesul şi eşecul investiţiei. Această afirmaţie este justificată de faptul că participanţii la stagiul de pregătire pot, fie să nu aibă nevoie de el, fie să aibă nevoie dar să nu admită acest lucru, de posibilitatea ca formatorii să nu dispună de cunoştinţele necesare sau să nu le poată expune, de lipsa condiţiilor materiale şi didactice necesare sau de existenţa unui material didactic foarte general şi abstract. Principalele criterii care pot sta la baza selecţiei programelor de formare se pot grupa în funcţie de obiectivele şi capacitatea programului, numărul şi pregătirea anterioară a participanţilor, numărul şi capacităţile formatorilor şi a evaluatorilor, metodele de formare şi materialele suport, modalităţile de evaluare utilizate, durata, accesibilitatea şi costul stagiilor de pregătire. Obiectivele şi capacitatea programului de formare 9 Gradul de concordanţă al obiectivelor cursului cu necesarul de formare. Fiecare program de formare ofertat conţine o descriere a obiectivelor pe care urmăreşte să le atingă. Decidentul, în urma analizei, şi-a determinat propriile obiective. Scopul utilizării acestui criteriu este de a determina gradul în care cele două seturi de obiective sunt compatibile. Evaluarea compatibilităţii dintre acestea este realizată prin intermediul procentului între numărul obiectivelor pe deplin îndeplinite de stagiul de formare şi numărul total de obiective pe care le are de atins beneficiarul şi este astfel un criteriu de maxim. Uneori obiectivele pot căpăta o anumită pondere, în sensul că unele dintre ele pot fi mai importante decât altele. În acest caz, criteriul se poate exprima ca procent dintre suma ponderilor obiectivelor prevăzute a fi realizate în totalitate şi suma mediată a ponderilor obiectivelor atinse doar parţial, pe de o parte, şi suma totală a ponderilor obiectivelor, pe de altă parte. 9 Gradul de acoperire cu echipamente şi facilităţi necesare desfăşurării în condiţii optime a stagiului de formare. În scopul derulării în mod corespunzător a activităţii de formare este necesară asigurarea unor facilităţi de studiu şi echipamente, care variază de la săli de clasă, laboratoare, săli de sport, la simulatoare complexe. Spaţiile de formare este necesar să aibă dimensiunile şi dotările raportate la numărul participanţilor, la programul de formare şi la cerinţele formatorilor. Din categoria echipamentelor utile în desfăşurarea activităţilor specifice se pot enumera: uneltele şi utilajele, în cazul în care este cazul unei formări în domeniul meseriilor; calculatoarele; echipamentele de testare; instrumentele audio-video etc. Baza materială a prestatorilor de servicii în domeniul formării resursei umane este obligatoriu să cuprindă şi un

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

111 centru de documentare şi informare, care să ofere acces la literatura de specialitate, materiale audiovizuale, la Internet şi alte facilităţi. În evaluarea criteriului se ţine cont de toţi aceşti factori, iar numeric acesta se exprimă prin procentul dintre necesarul ideal şi cel real asigurat de furnizori. În alegerea deciziei optimale se consideră a fi un criteriu de maxim, deoarece baza materială este factorul care facilitează accesul la informaţii şi activităţi practice necesare îndeplinirii obiectivelor formării. 9 Acreditarea şi recunoaşterea stagiului de formare. Un program de formare poate fi sau nu acreditat sau autorizat, conform standardelor stabilite de autorităţile competente (Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei, Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a Adulţilor). Totuşi, până la legiferarea acestei situaţii, au existat, şi încă mai există în România, organizaţii furnizoare de formare care nu au îndeplinit condiţia de acreditare. În această situaţie, certificatele emise cad sub incidenţa nulităţii. Procesul de acreditare a programelor de formare parcurge două etape şi anume autorizarea provizorie şi cea definitivă. Autorizaţia provizorie se eliberează în termen de cel mult trei luni de la depunerea documentaţiei complete, iar cea definitivă se realizează după ce cel puţin două serii de cursanţi au absolvit programul, şi se reia odată la trei ani. Există trei situaţii în care este posibil să se afle programul de formare şi anume aceea în care este acreditat, în care este autorizat provizoriu şi aceea în care programul nu beneficiază de nici una dintre recunoaşteri. Cuantificarea numerică se poate realiza cu ajutorul valorilor cuprinse între 1 şi 0. În această situaţie cerinţa este de maximizare a valorii criteriului. Un alt aspect este acela al recunoaşterii certificării. Programul de formare a resursei umane se poate finaliza prin diplomă, certificat sau adeverinţă. Aceste atestate pot fi recunoscute la nivel local, naţional sau internaţional. Cele trei stări ale criteriului se pot cuantifica prin intermediul unor note acordate de decident în funcţie de propriile sale preferinţe, cuprinse în intervalul [0,1], astfel încât 0 este atribuit recunoaşterii celei mai limitate iar 1 aceleia cu extinderea maximă. Criterii referitoare la participanţi 9 Cerinţele la admitere. Cerinţele la admitere pot varia considerabil în funcţie de programul de formare. Anumite programe pot să nu prezinte nici o precondiţie de admitere, pe când altele pot cere o combinaţie de condiţii. Cele mai frecvente condiţii care se pot impune sunt: ¶ condiţionarea absolvirii altor programe, care se referă la obligativitatea de a parcurge toate programele de formare de care depinde cel curent. Această cerinţă este frecventă în

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

112 cazul cursurilor de limbi străine, organizate pe nivele de cunoştinţe, sau a acelor stagii de pregătire organizate sub formă de module interdependente. ¶ tipul studiilor anterioare. În oferta cursului se specifică şi nivelul studiilor necesare pentru a urma respectivul stagiu. Acestea pot fi studii medii, postliceale, de calificare, universitare de lungă sau scurtă durată, postuniversitare sau doctorale; ¶ media obţinută în cadrul studiilor de bază. Studiile de bază sunt considerate cele preuniversitare, postliceale sau cele universitare de scurtă sau lungă durată. Media care se ia în considerare în cazul studiilor preuniversitare este aceea de bacalaureat sau cea generală de absolvire, în cazul în care nu s-a susţinut examenul final. În cazul studiilor universitare, media care se ia în considerare este aceea de licenţă sau de diplomă, după caz. În general aceste medii sunt indicate în cadrul diplomei sau certificatului de absolvire. Totuşi, schimbările prin care a trecut sistemul naţional de învăţământ au inclus şi schimbări ale metodologiilor de finalizare a diferitelor stadii educaţionale. De exemplu, până în anul 1990 bacalaureatul consta din trei probe scrise la materiile de bază ale pregătirii. Ulterior au fost introduse probe scrise şi orale, evaluate prin calificative sau note, în număr variabil de la an la an. De asemenea şi în cazul examenului de licenţă s-au produs schimbări semnificative, în cadrul cărora numărul probelor dar şi modalitatea de susţinere este diferit de la o instituţie la alta; ¶ notele sau calificativele obţinute în stagiile de pregătire ulterioare educaţiei iniţiale; ¶ numărul recomandărilor şi calificativele obţinute, dacă este cazul; ¶ experienţa necesară; ¶ cunoştinţele, aptitudinile, atitudinile şi comportamentele necesare pentru înţelegerea şi acumularea acelora prezentate în cadrul programului; ¶ starea fizică şi psihică; ¶ scorurile obţinute la testări şi/sau la interviuri. Partea condiţiilor direct cuantificabile sunt folosite uneori drept criterii în sine. În cazul în care există condiţii care nu pot fi exprimate numeric, sau atunci când se impune o combinaţie de condiţii, cuantificarea numerică se poate realiza pe baza unui scor. Acesta se obţine prin atribuirea unui număr de puncte fiecărei situaţii, în funcţie de importanţa pe care o acordă decidentul. Scorul total se determină ca sumă a valorilor atribuite anterior, iar acesta este recomandabil să fie un număr uşor de interpretat (1, 10, 50, 100, 1000 etc.). 9 Dimensiunea grupelor prevăzute în programul de formare. Dimensiunea unui grup poate varia între 2-3 persoane şi 15-30 sau chiar mai multe. Formarea unor grupuri mari de lucru

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

113 poate crea dificultăţi deoarece, pe de o parte, formatorul nu poate acorda atenţia cuvenită fiecărei persoane şi, pe de altă parte, ritmul de lucru nu este posibil să fie adaptat cerinţelor tuturor beneficiarilor. Astfel, există posibilitatea ca parte a grupului să-şi piardă interesul şi/sau să rămână în urmă şi, în acest caz, se poate înregistra un decalaj între participanţi. Acest lucru poate conduce la eşecul programului de formare continuă şi implicit la pierderea investiţiei. În general, grupele ideale de lucru sunt constituite din 10-15 persoane, dar nu se poate spune că acesta reprezintă un standard absolut. Criteriul este cuantificabil numeric şi se consideră a fi de minim, deoarece interesul beneficiarul constă în acordarea unei atenţii cât mai mari fiecărei persoane participante, astfel încât să poată acumula toate cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare. 9 Părerea beneficiarilor anteriori. Ori de câte ori este posibil, este indicat să se culeagă informaţii despre gradul de satisfacţie al clienţilor anteriori ai stagiului de formare vizat. Acest lucru se poate realiza prin contactarea unor organizaţii care au apelat la serviciile furnizorului de formare continuă şi chestionarea lor. Lista acestora poate fi obţinută chiar de la furnizor, în cazul în care nu există o clauză contractuală de confidenţialitate. Criteriul se evaluează numeric, prin calculul unei medii aritmetice între gradele de satisfacţie exprimate şi este considerat de maxim, deoarece se doreşte alegerea acelui program de formare continuă a resursei umane care să ofere cel mai înalt grad de satisfacţie estimat. Criterii referitoare la formatori şi respectiv la evaluatori 9 Numărul formatorilor, sau numărul cursanţilor per formator. În cazul în care programul de formare prevede acumularea cunoştinţelor din mai multe domenii, este nevoie să participe mai mulţi formatori. De asemenea, mai ales în cazurile în care se desfăşoară activităţi practice sau se aplică tehnici de predare participative, chiar dacă este vorba de acelaşi domeniu de activitate, este indicată prezenţa mai multor instructori. Pentru aceste cazuri, şi în scopul maximizării efectelor formării, este necesară determinarea numărului de cursanţi per formator, ca raport între numărul participanţilor la stagiu şi numărul de formatori care vor avea responsabilitatea pregătirii acestora. Acest criteriu este considerat de minim, deoarece interesul beneficiarilor este ca fiecare participant să beneficieze de o atenţie cât mai nedistribuită a formatorilor. 9 Cerinţe de competenţă. Un formator competent posedă toate cunoştinţele necesare instruirii altor persoane şi pe lângă acestea posibilitatea de a le transmite mai departe. Din acest motiv, cerinţele de competenţă ale formatorilor se referă la: nivelul pregătirii, atestat periodic, experienţa în domeniul de competenţă şi în activitatea didactică, recomandări ale angajatorilor şi ale beneficiarilor anteriori ai formării, categorii de diplome obţinute în domeniul în care realizează

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

114 pregătirea, specializare în domeniul metodicii şi psihologiei predării, în special în ceea ce priveşte pedagogia adulţilor, demonstrarea unor calităţi de comunicare interpersonală (adaptabilitate, spontaneitate, toleranţă etc.), acreditare ca formator. O evaluare corectă a asimilării cunoştinţelor participanţilor la stagiile de formare poate fi la fel de importantă ca şi activitatea de formare în sine. De cele mai multe ori evaluarea asimilării cunoştinţelor este realizată chiar de către formator, cu condiţia ca acesta să posede cunoştinţele specifice. Indiferent dacă este vorba de formator sau de un evaluator independent, cerinţele de competenţă în domeniul evaluării sunt aproximativ la fel ca acelea necesare prestării activităţii de formare. Cuantificarea acestor elemente de natură calitativă se poate realiza prin intermediul acordării unor scoruri fiecăruia, iar valoarea finală se determină pe baza însumării elementelor componente. Scorul final este necesar să fie uşor de interpretat şi de comparat. În cadrul determinării deciziei optimale, acest criteriu este considerat de maxim, deoarece se doreşte existenţa unor formatori cât mai competenţi în vederea asigurării tuturor premizelor succesului programului de formare. Criterii referitoare la metodele de formare utilizate şi materialele suport furnizate 9 Metoda de formare utilizată. Ca urmare a determinării obiectivelor şi a nevoilor de formare, decidentul este pus în situaţia de a alege metodele şi tehnicile corespunzătoare pentru formarea forţei de muncă. Dintre metodele de formare care pot fi utilizate se pot enumera: autoinstruirea, studiul prin corespondenţă, seminarii, conferinţe, prelegeri, cursuri formale, învăţământul deschis şi la distanţă, e-learning, formarea la locul de muncă prin exemplificare, rotaţia pe posturi (formarea încrucişată) etc. Acest criteriu nu poate fi direct cuantificat numeric, iar pentru implementarea sa în cadrul metodelor decizionale de alegere a soluţiei optimale este necesară ierarhizarea ascendentă şi acordarea unor scoruri cuprinse în intervalul [0,1], în funcţie de dorinţele decidentului. De asemenea, poate fi considerat un criteriu de maxim, deoarece se doreşte utilizarea metodei cât mai adecvată obiectivelor formării. 9 Numărul şi tipul materialelor suport furnizate. Materialele suport pot fi clasificate în trei categorii: scrise (manuale, cărţi, dicţionare, enciclopedii, notiţe, caiete de curs etc.), mijloace audio-video (casete audio, folii pentru retroproiector, filme şi documentare video, CD-uri demonstrative etc.), instrumente multi-media (manuale sau documentaţie în format electronic interactiv sau simulări, jocuri şi prezentări pe calculator).

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

115 Fiecărui tip de material suport i se poate acorda un punctaj, în funcţie de dorinţele decidentului. Criteriul în sine este de maxim şi se cuantifică numeric prin însumarea produselor dintre scorul fiecărui material şi numărul acestora, pe categorii, atunci când se poate determina. Criterii referitoare la modalităţile de evaluare 9 Sistemele de evaluare. Activitatea de evaluare a cunoştinţelor, aptitudinilor, comportamentelor şi atitudinilor reprezintă o parte importantă a succesului unui program de formare a resursei umane. În cadrul acestei activităţi se pot utiliza mai multe tehnici sau combinaţii ale acestora, în funcţie de specificul fiecărui stagiu de pregătire. Dintre acestea se pot menţiona:  testarea scrisă. Această tehnică presupune fie redactarea unor eseuri, a unor lucrări de sinteză, completarea unor teste cu răspunsuri multiple sau dezvoltarea unor subiecte ad-hoc. Fiecare dintre acestea prezintă avantaje şi dezavantaje, neputând fi recomandată o reţetă ideală;  examenul oral care presupune realizarea unui interviu între evaluator sau echipa de evaluare şi beneficiarul formării. Acest interviu poate conţine întrebări referitoare la subiectele expuse în cadrul stagiului, la modul în care acestea au fost transmise de către formator dar şi păreri personale izvorâte din experienţa beneficiarului sau a evaluatorilor;  elaborarea unor proiecte necesită existenţa unei teme de cercetare furnizate de formator, asupra cărora beneficiarului i se cere să reflecteze şi să expună în scris şi oral propriul său mod de abordare, în conformitate cu cele studiate sau experimentate;  demonstraţiile practice se realizează pentru testarea abilităţilor practice achiziţionate de-a lungul stagiului de formare. Ele se realizează pe echipamentele sau simulatoarele utilizate şi în timpul cursurilor şi cu care persoana formată este familiarizată. Fiecărei modalităţi de testare, sau combinaţii de tehnici, i se va acorda un scor, cuprins în intervalul [0,1], în funcţie de ordinea preferinţelor decidentului. Şi în această situaţie, scorul se doreşte maximizat, deoarece unul dintre scopurile beneficiarului este acela de a testa cât mai corect îndeplinirea obiectivelor propuse. 9 Numărul de contestaţii. O persoană beneficiară a unui program de formare poate să nu fie satisfăcut de modalităţile şi/sau de obiectivitatea tehnicilor utilizate în activitatea de evaluare. De aceea, există posibilitatea de a contesta rezultatele evaluării în cadrul instituţiei furnizoare.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

116 Existenţa unui număr mare de contestaţii pentru un anumit program constituie indiciu al unui sistem de evaluare defectuos conceput în raport cu obiectivele. Criteriul este direct cuantificabil numeric, exprimat prin numărul absolut al contestaţiilor depuse de participanţi şi se doreşte a fi minimizat. 9 Raportul dintre numărul de persoane care au urmat stagiul de formare şi cele care l-au absolvit. Numărul de persoane care au absolvit, raportat la numărul de persoane care au urmat stagiul de pregătire, este un indicator al modului de desfăşurare şi de evaluare a formării. Există posibilitatea ca persoanele care nu reuşesc să termine cu succes programul să nu poarte întreaga responsabilitate a eşecului, deoarece o parte din vină poate aparţine formatorului. Indicatorul se consideră a fi de maxim şi este dat de un număr, cuprins între 0 şi 1, în cadrul căruia valoarea 0 reprezintă faptul că nici o persoană care a urmat cursurile de formare nu a reuşit să le finalizeze, iar valoarea 1 indică situaţia exact contrară şi anume aceea în care toate persoanele obţin atestarea finală. În România acest raport este de obicei nerelevant, deoarece furnizorii de formare, mai puţin instituţiile de învăţământ superior de stat, au tendinţa de a promova orice participant. Criterii referitoare la durată, accesibilitate şi cost 9 Durata stagiului de formare. Durata stagiului de pregătire poate varia, în funcţie de necesităţi, de la câteva ore, la câţiva ani. În general este considerată ideală situaţia în care toate obiectivele sunt atinse într-o perioadă cât mai scurtă de timp, fără a fi neglijată calitatea. Motivul este reprezentat de faptul că persoana formată este scoasă din producţie, sau nu beneficiază de durată de timp liber, în cazul în care stagiul se desfăşoară în afara orelor de program. Acest criteriu este numeric, se doreşte a fi minimizat şi poate fi exprimat în număr de ore, de zile, de luni sau ani. 9 Modalitatea de gestiune a duratei de pregătire. Gestiunea duratei de pregătire se referă la intervalele în care se desfăşoară programul de pregătire. În general, organizarea sesiunilor de formare depinde de specificul obiectivelor, în cadrul cărora intervalele dedicate formării pot fi compacte, intensive sau pe sesiuni răspândite într-o perioadă mai lungă de timp. De asemenea toate acestea pot fi organizate în timpul orelor productive, în afara acestora, adică după-amiezele, în week-end-uri sau vacanţe sau în combinaţii variabile. Modalitatea de evaluare numerică este dată de atribuirea unor scoruri cuprinse în intervalul [0,1], acordate de decident în funcţie de ordinea propriilor sale preferinţe. 9 Accesibilitatea. Accesibilitatea stagiului de formare se referă în acest caz la locaţia în care este desfăşurat. Uneori activităţile specifice stagiile de pregătire se derulează la distanţe mari faţă de localitatea de domiciliu, în alt oraş sau chiar în alt stat. Pentru cuantificarea accesibilităţii se pot utiliza ca unitate de măsură distanţele, dar acestea nu sunt foarte relevante, deoarece în acest caz

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

117 intervine şi disponibilitatea beneficiarului. Prin disponibilitatea beneficiarului se înţelege dorinţa sa de a se transporta la locaţia unde se desfăşoară stagiul. Există numeroase exemple de persoane care preferă să urmeze stagii de pregătire în afara ţării de origine, mai curând decât în alt oraş aflat pe teritoriul statului, sau preferă un oraş altuia. Caracteristici importante ale accesibilităţii le constituie şi condiţiile de cazare şi de transport oferite. Conform statisticilor, dacă persoanei formate i se oferă posibilitatea de a beneficia, pe lângă o formare de calitate, şi de condiţii de trai decente în perioada în care acesta este departe de domiciliu, acesta se dovedeşte mai interesat de participare. Din aceste motive, cuatificarea numerică a acestui criteriu este indicată a fi făcută prin acordarea unor scoruri, cuprinse în intervalul [0,1], 0 pentru combinaţia cea mai puţin favorabilă iar 1 pentru aceea care se apropie de ideal. Toate acestea sunt rezultate ale analizei preferinţelor beneficiarilor de formare. 9 Costul programelor de formare. Formarea este un proces costisitor. Măsurarea corectă a dimensiunii costurilor este foarte importantă în vederea realizării evaluării corecte a rezultatelor şi a aplicării metodei cost-beneficii. În cadrul unui stagiu de pregătire se pot defini costuri directe şi indirecte, iar ansamblul lor este minimizat. Schematic costurile pot fi enumerate astfel: ™ costuri directe, care pot fi formate din: remuneraţia formatorilor sau taxele de studii, după caz; cheltuieli pentru asigurarea materialelor didactice; cheltuieli cu cazarea, asigurarea medicală, dacă este cazul, şi transportul formatorilor; cheltuieli cu cazarea, asigurarea medicală, după caz, şi transportul beneficirilor formării; costuri ale echipamentelor utilizate în cadrul formării; ™ costuri indirecte, în cadrul cărora se poate evidenţia producţia pierdută ca urmare a absenţei participanţilor la stagiul de pregătire şi valoarea orelor suplimentare efectuate de restul angajaţilor în vederea acoperirii producţiei pierdute prin participarea la formare a unei părţi a personalului. Toate aceste criterii sunt de tip general şi pot fi utilizate în evaluare fie independent, fie în combinaţii. Însă, indiferent de criteriile utilizate în determinarea programelor de formare, principiile care stau la baza succesului se pot enumera astfel:  îmbinarea teoriei cu practica. Orice noţiune sau operaţie implementată să fie însoţită de cel puţin o exemplificare sau o demonstraţie practică, care să fie repetată şi după ce noţiunea a fost înţeleasă, în vederea asimilării sale în totalitate. O noţiune sau o operaţie poate fi divizată în părţi componente, dacă aceasta este de natură complexă sau dacă există interdependenţe între subcomponente.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

118  existenţa motivării în vederea atingerii obiectivelor. În general, persoanele care sunt motivate de realizări proprii sunt mai dornice să acumuleze instrumentele necesare atingerii acestora. Dintre cele mai puternice motivaţii pentru asimilarea noilor cunoştinţe furnizate de un curs de formare sunt securitatea postului, satisfacţia financiară şi intelectuală a muncii prestate, recunoaşterea, statutul social şi responsabilitatea. De exemplu, dacă unui muncitor îi este oferit prilejul de a obţine o calificare superioară, acesta va fi foarte interesat deoarece va întrevede o creştere salarială şi o îmbunătăţire a securităţii postului.  existenţa feedback-ului. Persoana formată este necesar să fie conştientă de standardele pe care trebuie să le atingă în fiecare fază a formării şi de modul în care a progresat, astfel încât să-şi poată stabili propriile obiective pentru următoarele faze şi să prevină încetăţenirea unor atitudini, cunoştinţe sau aptitudini greşite.  relevanţa materialului didactic. Înţelegerea cunoştinţelor implementate prin formare este mult uşurată dacă expunerile sunt însoţite de asocieri şi de demonstraţii ale modului lor de aplicare la locul de muncă.  modalitatea de îmbinare a diferitelor părţi ale stagiului de formare. Fiecare segment al stagiului de pregătire se va organiza astfel încât fiecare persoană să poată vedea obiectivul final, dar şi modul de îmbinare al părţilor. Astfel, fiecare parte a cursului se va construi astfel încât să se sprijine pe cele anterioare.  repetarea noţiunilor introduse. Odată cu alegerea programului de formare se determină numărul de participanţi la acesta şi bugetul total necesar. Numărul angajaţilor se calculează ca urmare a analizei conduse în etapa anterioară şi în funcţie de programul ales, iar bugetul ca urmare a înmulţirii numărului de persoane cu costul total al programului ales. 3.4.2. Desfăşurarea formării Desfăşurarea efectivă a formării este de asemenea foarte importantă, şi poate la rândul său să contribuie la succesul sau eşecul investiţiei. Nu este suficient să ne dorim şi să facem toate eforturile pentru a alege cele mai adecvate programe de formare, dacă cele selectate nu vor respecta până la final toate cerinţele impuse. Stagiul de formare este recomandat să înceapă cu o trecere în revistă a subiectelor care se vor aborda, punând accent pe scopuri şi efecte şi să permită, pe măsură ce se desfăşoară, participarea la discuţii, împărtăşirea experienţelor proprii şi obţinerea de răspunsuri la întrebări, adică să parcurgă ciclul de instruire redat în Figura nr.3.5.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

119 Prezentarea obiectivului şi trecerea în revistă a subiectului abordat Rezumarea cunoştinţelor asimilate

Exemplificare

Reluarea subiectului dacă nu a fost corect asimilat Aplicarea cunoştinţelor predate Evaluarea succesului asimilării cunoştinţelor Monitorizare

Figura nr.3.5 – Ciclul desfăşurării efective a formării Se pune problema existenţei a două precondiţii ale procesului de instruire, respectiv pregătirea prealabilă şi motivaţia. În ceea ce priveşte prima condiţie, informaţiile necesare pot fi obţinute încă din fazele de recrutare şi selecţie a resursei umane. Motivaţia formării are în vedere o parte intrinsecă (participarea activă la un astfel de proces reprezintă un potenţial avantaj în activitatea viitoare), şi o parte extrinsecă (sistemul de recompense şi sancţiuni practicat de organizaţie). 3.5. Evaluarea formării Ultima etapă metodologică este dată de evaluarea formării. Motivul realizării acestei analize rezidă în determinarea beneficiilor obţinute în urma investiţiei în formare, şi astfel a modului de recuperare a costurilor, a eficienţei şi a stabilirii punctelor slabe ale programelor de formare. Procesul de evaluare conţine două componente şi anume determinarea rezultatelor concrete ale procesului educativ, sub aspectul asimilării cunoştinţelor, şi determinarea eficienţei economice a acestuia. 3.5.1. Determinarea rezultatelor formării Modelul evaluării formării, redat în Figura nr.3.6, a fost stabilit de Donald Kirkpatrick în anul 1979, în cartea sa „Evaluating Training Programs: The Four Levels” şi studiat îndeaproape de către cercetători în vederea înţelegerii fiecărui nivel, a combinaţiilor posibile dintre două niveluri consecutive şi/sau neconsecutive, a interacţiunii între acestea şi a ierarhizării acestora. Modelul

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

120 conţine patru astfel de niveluri, care sunt ierarhizate, fiecare cu impact asupra următorului. Avantajul reprezentării din figură este simplitatea şi sistematizarea. Rezultate

Comportamente

Învăţarea

Reacţii Figura nr.3.6 – Modelul criteriilor de evaluare a formării Determinarea reacţiilor răspunde la întrebarea „Cum a fost apreciată formarea de către beneficiari?”. Din punct de vedere al autorului modelului, acest tip de analiză este asemănătoare cu analiza satisfacţiei consumatorilor, deoarece priveşte persoana formată ca pe un client al formării, chiar dacă pregătirea este comandată şi achitată de către organizaţie. De aceea, se vor lua în considerare o multitudine de criterii, inclusiv conţinutul, structura şi formatul programului, tehnicile utilizate în instruire, abilităţile şi stilul de transmitere a cunoştinţelor manifestate de formator, calitatea mediului educaţional precum şi gradul de atingere al obiectivelor formării. Ca urmare a realizării cercetării se formulează recomandări pentru îmbunătăţirea programului. Tehnica de realizare a acestei analize este chestionarul reacţiilor, în cadrul căruia beneficiarului i se cere să răspundă cât mai corect posibil la o serie de întrebări legate de caracteristicile menţionate. Aspectele legate de învăţare sunt analizate prin prisma înţelegerii de către persoana beneficiară a tuturor principiilor, abilităţilor, îndemânărilor şi tehnicilor urmărite a se implementa precum şi a punerii lor în practică. Cercetările au demonstrat faptul că 80% dintre cunoştinţele nou acumulate se pierd într-un interval de 5 zile de la terminarea stagiului de pregătire, dacă acestea nu sunt imediat puse în practică. Tehnicile de analiză diferă de la un caz la altul, astfel încât pot fi utilizate teste de cunoştinţe sau demonstraţii practice. Evaluarea asimilării cunoştinţelor se recomandă a fi efectuată atât înainte de începerea programului de formare, cât şi după finalizarea acestuia. Analiza comportamentelor, cunoscută şi sub denumirea de analiză a transferului, se referă la schimbările în domeniul implementării principiilor şi tehnicilor la locul de muncă şi este mult

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

121 mai dificil de realizat. Din acest motiv o astfel de acţiune este întreprinsă de către foarte puţine organizaţii. În general, succesul transferului cunoştinţelor la nivelul locului de muncă este dependent de motivaţia de a învăţa, de caracteristicile stagiului de formare şi de caracteristicile mediului în care se desfăşoară pregătirea. O tehnică care poate fi utilizată este evaluarea performanţelor la locul de muncă. În cadrul acesteia este indicat să se ţină seama de următoarele recomandări: •

evaluarea să fie realizată atât înaintea cât şi după stagiul de formare;

•

evaluările să fie multiple, efectuate de către unul sau mai mulţi dintre: persoana formată (autoevaluare), superiori, subordonaţi şi persoane aflate pe aceeaşi linie ierarhică;

•

realizarea unei analize statistice în vederea comparării rezultatelor obţinute de persoana formată înainte şi după stagiul de pregătire;

•

scurgerea unui interval de câteva luni până la întreprinderea evaluării post-formare, astfel încât persoana beneficiară să aibă suficient timp să pună în practică ceea ce a asimilat.

Determinarea rezultatelor are ca obiectiv măsurarea schimbările produse în cadrul unor indicatori la nivelul organizaţiei, dintre care se pot menţiona costurile, eficienţa, calitatea şi cantitatea producţiei, vânzările sau productivitatea. 3.5.2. Conceptul de eficienţă în formarea continuă Conform dicţionarului Larousse, noţiunea de „eficacitate” se referă la caracteristica unui bun economic de a produce efectul aşteptat sau a unei activităţi de a ajunge la rezultate utile. În acelaşi timp, prin „eficienţă” se înţelege trăsătura unui lucru de a înregistra rezultate bune. În sens filozofic, noţiunea de „cauză eficientă” înseamnă acea cauză care produce un efect, care este la originea unui lucru. Din analiza acestor două definiţii se desprinde viziunea clasică asupra eficienţei, potrivit căreia evaluarea acesteia pune accentul pe efectele înregistrate, fără a lua în considerare eforturile depuse. Acest tip de abordare a eficienţei este întâlnit în special în sfera social – culturală, acolo unde omul este atât subiectul cât şi obiectul activităţii respective. Abordarea clasică a eficienţei procesului de formare continuă prin prisma efectelor obţinute este valabilă în special în cazul în care evaluarea se face din punctul de vedere al formatorilor. Pe măsura dezvoltării economice înregistrate la nivel mondial, a caracterului de raritate din ce în ce mai accentuat al resurselor şi a intercondiţionării tuturor activităţilor umane, eforturile

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

122 depuse au început să conteze în aprecierea eficienţei procesului de formare continuă. Astfel a apărut viziunea sistemică asupra eficienţei, potrivit căreia evaluarea acesteia se fundamentează pe raportul dintre efectele obţinute din sistem şi resursele consumate. Ea trebuie înţeleasă ca o interacţiune care se stabileşte între structura şi volumul intrărilor, pe de o parte şi structura şi volumul ieşirilor înregistrate, pe de altă parte. Această abordare a eficienţei este întâlnită cu precădere în sfera economică, acolo unde atât eforturile (cheltuielile) cât şi efectele pot fi identificate şi individualizate cu precizie. În general, cu cât activitatea respectivă este mai „aproape” de sfera economică, cu atât mai important în aprecierea eficienţei este raportul efect – efort. În acelaşi timp, dacă activitatea are implicaţii sociale mari, accentul va fi pus pe cuantificarea efectelor (şi eventual a eforturilor) şi mai puţin pe raportul dintre ele. În practică nu există o activitate economică fără implicaţii sociale, aşa cum nu există o activitate socială fără consecinţe economice. Ca urmare, eficienţa oricărei activităţi poate fi analizată prin prisma ambelor viziuni. Indiferent de abordarea aleasă, principala problemă de evaluare a eficienţei activităţii de învăţământ este legată de faptul că aceasta nu este o activitate economică, ci una social – culturală şi în consecinţă efectele sunt greu de cuantificat. Dacă intrările (resursele) în sistem sunt relativ uşor de exprimat, ieşirile (beneficiile) sunt destul de greu de măsurat; acest lucru se datorează faptului că ele se înregistrează pe o perioadă îndelungată de timp şi de foarte multe ori nu îmbracă forma monetară. O altă problemă importantă care se cere analizată se referă la distincţia între eficienţa socială (a cărei evaluare se bazează în special pe viziunea clasică) şi eficienţa economică (în evaluarea căreia se utilizează cu precădere viziunea sistemică). Astfel, în cazul unei activităţi economice, maximizarea efectelor pentru a îmbunătăţi eficienţa, fără a ţine seama de volumul şi structura eforturilor depuse, este un nonsens. Pentru o activitate social – culturală (aşa cum este activitatea de învăţământ) acest lucru este posibil şi se explică prin faptul că omul este atât obiectul cât şi subiectul unei activităţi de acest gen. Altfel spus, nimic nu este prea scump atunci când este vizată o mai bună educaţie şi recreere a omului (sistemul de învăţământ şi cultură), o stare de sănătate mai bună a populaţiei (sistemul sanitar) etc. Conform literaturii de specialitate [25,36,44,46,105,107], există mai multe tipuri de efecte (beneficii) ale activităţii de învăţământ: cognitive sau afective, cuantificabile sau necuantificabile, economice sau sociale. Este evident faptul că unele dintre aceste tipuri de efecte sunt mai uşor de identificat decât altele. Economiştii privesc educaţia ca o investiţie în capitalul uman, în care cheltuielile financiare şi de timp sunt făcute pentru a dobândi educaţie, care la rândul său va creşte

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

123 valoarea individuală pe piaţa muncii şi în final, venitul. Teoria capitalului uman pleacă de la ideea potrivit căreia calitatea şi cantitatea educaţiei primite de un individ contribuie la creşterea valorii sale, la creşterea productivităţii muncii sale, iar în final această creştere de productivitate conduce la venituri mai mari. Analiza cost-beneficiu nu este totuşi o măsură exactă. Aceasta presupune determinarea beneficiilor estimate valoric ale unui program de formare şi a nivelului minim al beneficiilor care să acopere costurile formării. Implementarea analizei se realizează prin parcurgerea succesivă a următoarelor etape: — Determinarea numărului de persoane formate în intervalul de analiză. Intervalul de analiză poate fi scurt (de câteva luni), mediu (1-2 ani) sau lung (pe o perioadă de 3-5 ani). Calculul se realizează prin însumarea persoanelor formate în fiecare perioadă de timp, din care se scade numărul persoanelor care au beneficiat de formare şi au părăsit organizaţia. Matematic, dacă se notează cu r numărul intervalelor de timp cuprinse în perioada de analiză, cu ni, i = 1, r , numărul

persoanelor formate în intervalul i, şi cu N numărul total de persoane formate în perioada de r

analiză, atunci: N = ∑ n i i =1

— Managerilor care răspund de persoanele formate li se cere să estimeze, pe persoană şi pe interval temporal, valorile aşteptate a creşterii veniturilor ca urmare a formării, exprimate în unităţi monetare. Aceste valori reprezintă diferenţa dintre veniturile suplimentare aduse şi costurile necesare pentru obţinerea lor. Rezultă astfel un vector v cu t componente care se notează cu vj,

j = 1, t . — Determinarea costurilor programelor de formare, atât a celor directe cât şi a celor

necesare realizării menţinerii nivelului de formare prevăzut. Dacă notăm cu ci, i = 1, r costurile iniţiale şi cu csi, i = 1, r costurile de menţinere a nivelului de formare, prevăzute în fiecare interval r

temporal, atunci costurile totale (ct) se determină cu ajutorul formulei: c t = ∑ (c i + c si ) i =1

— Calculul valorii beneficiilor (B) obţinute în urma programului de formare. Acesta se

realizează prin însumarea produselor dintre valoarea beneficiile aduse şi numărul de persoane formate în perioada de analiză, din care se scad costurile totale ale programului. Valoarea aşteptată a creşterii veniturilor (bj) care produce beneficii 0 reprezintă cea care exprimă nivelul minim al

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

124 beneficiilor care acoperă costurile formării. Matematic, aceasta se exprimă: b j = v j ∗ N − c t , t

B = ∑bj j=1

O imagine mai completă şi mai coerentă a eficienţei economice a formării poate fi dată de un set de informaţii de natură statistică, furnizate prin intermediul unui sistem de indicatori. 3.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activităţii de formare

Domeniul statistic este parte integrantă atât a muncii celor care elaborează politici, care au nevoie de informaţii abstracte şi succinte, cât şi a cercetătorilor care furnizează concepte şi elaborează analize detaliate pentru uzul publicului larg şi al strategilor. Indicatorii şi statistica contribuie la aşa numita metodă deschisă de coordonare, care, în domeniul formării continue a resursei umane, facilitează monitorizarea eficientă a progresului în raport cu obiectivele stabilite, comparaţii între diferite sisteme analoge, precum şi identificarea celor mai bune politici, a problemelor şi priorităţilor acestora. Indicatorii prezentaţi în continuare sunt destinaţi analizei globale, pe componente sau comparativă. Analiza comparativă se realizează după diferite criterii şi anume: •

Tipul de formare - se referă la categoriile de pregătire care se pot realiza în domeniu şi

anume: formare profesională, educaţie compensatorie, perfecţionare, specializare, recalificare, formare social-civică etc.; •

Tipul furnizorului - se referă la unităţile din sistemul naţional de educaţie (şcoli

postliceale, colegii universitare şi universităţi), centre academice de perfecţionare, centre de formare continuă subordonate unor organe ale administraţiei publice, organizaţii neguvernamentale pentru pregătire profesională şi asociaţii profesionale, unităţi, regii autonome şi societăţi comerciale care furnizează servicii în domeniu, şcoli populare de artă, universităţi populare etc.; •

Domeniul de activitate în care se realizează pregătirea - se referă la studiul limbilor,

comerţ şi marketing, contabilitate-bănci, asigurări, management, secretariat, dezvoltarea aptitudinilor personale, îmbunătăţirea activităţii la locul de muncă, utilizarea calculatoarelor, protecţia mediului, servicii, meserii etc.; •

Activitatea didactică vizată - se referă la modul de îmbinare al teoriei cu practica în

domeniul de pregătire. Astfel analiza se poate efectua pentru stagii exclusiv teoretice, exclusiv practice sau care îmbină teoria cu practica;

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

125 •

Din categoria entităţilor care achită taxele de studiu se pot enumera bugetul de stat,

bugetul asigurărilor sociale de stat, organizaţiile în care sunt încadraţi în muncă beneficiarii, sponsorii, beneficiarii înşişi, etc. •

Criteriul de sex se referă la participanţi femei sau bărbaţi;

•

În cadrul criteriului grupelor de vârstă se realizează divizarea vârstei medii active în

intervale. De exemplu se pot considera trei grupe de vârstă, în conformitate cu fazele evoluţiei în carieră şi anume intervalul 15-24 ani – corespunzător fazei de creştere, intervalul 25-54 ani – corespunzător fazei de maturitate şi intervalul 55 – 64 ani – corespunzător fazei de declin. Sistemul de indicatori prezentat în continuare, fără a avea pretenţia de a fi complet, reprezintă un punct de vedere propriu. O parte a indicatorilor pot fi consideraţi general-valabili şi altor domenii ale educaţiei, dar au fost adaptaţi specificului formării continue. Prezentarea indicatorilor specifici este inspirată de lucrările Comisiei Europene, care a propus, fără a detalia, un cadru general pentru formarea continuă, şi a creionat domeniul în concordanţă cu elemente importante legate de tineret, şomaj, incluziune socială şi politici de cercetare. O altă sursă de inspiraţie o constituie Sistemul Naţional de Indicatori pentru Educaţie, definitivat în luna iunie a anului 2005, ca parte a asimilării acquis-ului comunitar. Printre indicatorii noi propuşi se numără cei referitori la determinarea vârstei medii a persoanelor care urmează stagii de pregătire continuă la ora actuală şi cei pentru analiza beneficiilor obţinute de organizaţie care dezvoltă un plan de formare. Pentru fiecare indicator în parte s-a realizat formularea matematică precum şi interpretarea. Descrierea sistemului are ca scop definirea viziunii de ansamblu a domeniului formării continue şi a rolului său în cadrul unei organizaţii. 3.5.3.1. Indicatori cantitativi Numărul total al stagiilor de formare continuă desfăşurate în perioada analizată. Acest

indicator se determină prin însumarea tuturor stagiilor urmate de angajaţii organizaţiei pe parcursul unui an: S

S −1

i =1

i =1

N CT = ∑ ni = ∑ ni + no = N CTE + no , unde NCT – numărul total al stagiilor de formare continuă desfăşurate în perioada analizată; S – numărul instituţiilor furnizoare (inclusiv organizaţia); ni – numărul stagiilor de formare continuă desfăşurate pentru organizaţie de furnizorul „i”; no – numărul stagiilor interne de formare desfăşurate; NCTE – numărul stagiilor externe de formare.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

126 Indicatorul se utilizează în contabilizarea numărului total de stagii de formare desfăşurate pentru angajaţii unei organizaţii. Un nivel ridicat al acestuia indică o preocupare serioasă a organizaţiei şi/sau a angajaţilor pentru creşterea nivelului de cunoştinţe. Distribuţia numărului total de stagii de formare continuă după tipul de formare, domeniul de activitate în care se realizează pregătirea, tipul furnizorului şi activitatea didactică vizată (%).

Acest indicator este destinat analizei comparative după diferite criterii a situaţiei stagiilor de formare continuă. Componentele se calculează ca procent dintre stagiile de pregătire desfăşurate de către organizaţie pentru proprii angajaţi în domeniul formării continue, relativ la fiecare categorie a fiecărui criteriu de evaluare, şi numărul total de stagii desfăşurate în perioada analizată:

DNTC =

N TC * 100 , unde N CT

DNTC – procentul dintre numărul de stagii determinat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate şi numărul total de stagii de formare continuă desfăşurate; NTC – numărul de stagii de formare continuă calculat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate. Acest set de indicatori se utilizează în vederea determinării preferinţelor din perioada de analiză, respectiv pentru diverse forme de formare, pentru anumite domenii de pregătire, pentru un anumit tip de furnizor de formare sau pentru o anumită metodă utilizată în cadrul stagiilor de pregătire. Un nivel ridicat al acestor indicatori poate constitui o direcţie de acţiune viitoare a organizaţiei în ceea ce priveşte stabilirea planului de formare, pentru creşterea eficienţei activităţii. Durata totală a stagiilor de formare continuă (în ore). Indicatorul se determină prin

însumarea tuturor duratelor stagiilor desfăşurate în cadrul organizaţiei, pentru toate tipurile de formare: N CT

DT = ∑ d i , unde i =1

DT – durata totală a stagiilor, în ore, de formare continuă desfăşurate în perioada analizată; di – durata stagiului „i”, măsurată în ore. Indicatorul este utilizat în vederea determinării timpului acordat formării în cadrul organizaţiei, indiferent de tipul acesteia. Un nivel ridicat al acestuia indică modul serios de angajare al organizaţiei în direcţia creşterii instruirii forţei de muncă şi a dorinţei acesteia de a avea personal pregătiti să facă faţă cerinţelor şi schimbărilor care intervin în domeniul de activitate. Durata totală a stagiilor externe de formare continuă (în ore). Modul de determinare

este acelaşi ca în cazul celui anterior: DTE =

N CTE

∑d i =1

i

, unde

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

127 DTE – durata totală a stagiilor externe de formare. Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preferinţă pentru urmarea de stagii de pregătire furnizate de alte organizaţii decât cea în care angajatul îşi desfăşoară activitatea în mod curent. Acesta este necesar să fie analizat numai în corelaţie cu indicatorul anterior. Durata medie a stagiilor de formare continuă (în ore). Indicatorul se determină prin raportul

dintre durata totală a stagiilor de formare continuă şi numărul total al acestora, în perioada analizată: DM =

DT , unde N CT

DM – durata medie a stagiilor de formare continuă. Indicatorul este utilizat în determinarea numărului mediu de ore pe care un stagiu de pregătire l-a avut în perioada analizată. Durata medie a stagiilor externe de formare continuă (în ore). Modul de determinare

este acelaşi ca în cazul celui anterior, iar modul de analiză este necesar să fie realizat numai în corelaţie cu indicatorul anterior: DME =

DTE , unde N CTE

DME – durata medie a stagiilor externe de formare. Numărul total al participanţilor la formarea continuă. Indicatorul se determină prin

însumarea participanţilor care urmează o astfel de formă de pregătire: N CT

N P = ∑ ni , unde i =1

NP – numărul total al participanţilor la stagii de formare continuă; ni – numărul de participanţi la stagiul „i”. O persoană poate să participe la mai multe stagii de pregătire pe parcursul perioadei analizate, fapt care face necesară determinarea atât a numărului de stagii, dar şi al participanţilor. Totuşi dacă, de exemplu, un număr limitat de angajaţi au participat la un număr mare de stagii de formare nu înseamnă neapărat un lucru pozitiv, deoarece este necesar ca un număr cât mai mare de persoane să urmeze forme de instruire în vederea creşterii nivelului general de cunoştinţe. În consecinţă, acest indicator este necesar a fi analizat în corelaţie cu cel referitor la numărul total de stagii de formare desfăşurate. Distribuţia numărului de participanţi la stagii de formare continuă după tipul de formare, domeniul în care se realizează pregătirea, tipul furnizorului, entitatea care achită taxele şi sexul participanţilor (%). Componentele acestui indicator se determină ca procent dintre numărul

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

128 total de participanţi, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat, şi numărul total de participanţi la stagii de formare continuă: DNPCFC =

N PTC * 100 , unde NP

D NPCFC – procentul dintre numărul total de participanţi calculat după fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat şi numărul total de participanţi la stagii de formare continuă. Indicatorul se utilizează în determinarea preferinţelor angajaţilor pentru o anumită categorie de pregătire. Durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă (în ore/participant).

Indicatorul se calculează ca raport între durata totală a stagiilor de formare continuă şi numărul total de participanţi la stagii: DMP =

DT , unde NP

DMP – durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă; NP – numărul total de participanţi la stagiile de formare continuă. Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preocupare crescută a organizaţiei şi/sau a angajaţilor pentru actualizarea sau dobândirea de noi cunoştinţe. Dar, şi în acest caz, el este necesar să fie analizat în corelaţie cu numărul de participanţi, în vederea obţinerii unei imagini corecte. Distribuţia duratei medii pe participant la stagiilor de formare continuă după domeniul de activitate în care se realizează pregătirea, tipul de formare, sexul participanţilor şi respectiv furnizor. Componentele se determină ca raport între durata totală a stagiilor de formare continuă şi

numărul de participanţi, determinat după fiecare categorie a criteriilor analizate: DMP =

DTTC , unde N PTC

DMP – durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă, determinată pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat; DTTC – durata totală a stagiilor de formare continuă determinată după fiecare categorie a criteriilor analizate; NPTC – numărul de participanţi la stagiile de formare continuă, calculat după fiecare categorie a criteriilor analizate. Numărul mediu de participanţi la un stagiu. Indicatorul se determină prin raportul dintre

numărul total de participanţi la formarea continuă şi numărul total de stagii desfăşurate în domeniu:

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

129 N MP =

NP , unde N CT

NMP – numărul mediu de participanţi la un stagiu. Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că stagiile de formare au prezentat un interes ridicat pentru angajaţi, aceştia dorind să participe în număr cât mai mare. Rata globală de participare la procesul de formare continuă (%). Indicatorul se determină

ca proporţie dintre angajaţii cuprinşi în sistemul formării continue şi totalul personalului organizaţiei: RGP =

NP * 100 , unde N tot

RGP – rata globală de participare la procesul de formare continuă; Ntot – numărul total al angajaţilor. O rată care depăşeşte 100 indică faptul că cel puţin o parte a angajaţilor a beneficiat de mai mult de un stagiu de pregătire în perioada analizată. Totuşi, un număr egal cu 100 nu înseamnă că fiecare angajat a fost cuprins în sistemul formării continue, deoarece o persoană poate beneficia de mai multe perioade de pregătire în mai multe domenii, iar alţii pot să nu participe la nici una. Distribuţia ratei de participare la procesul de formare continuă după criteriul sex, grupă de vârstă, domeniul în care se realizează pregătirea, entitatea care achită taxele (%).

Componentele acestui indicator se determină ca proporţie între numărul de participanţi pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu de analiză şi numărul total al angajaţilor: DRPCFC =

N PTC * 100 , unde N tot

D RPCFC – rata de participare pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu de analiză. Acest set de indicatori permit analiza disponibilităţii pentru formare a angajaţilor. Vârsta medie a participanţilor la stagii de formare continuă (ani). Indicatorul se

determină ca medie ponderată între vârsta medie a participanţilor pe grupe de vârstă şi numărul total de participanţi: SGV

VM =

∑N i =1

PGV i

NP

* Vm i , unde

VM – vârsta medie a participanţilor la stagii de formare continuă; Vmi – media de vârstă a intervalelor analizate; Vm i = linf +

lsup − linf 2

intervalului de vârstă, lsup – limita superioară a intervalului de vârstă.

, unde linf – limita inferioară a

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

130 Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că şi categoria persoanelor care se află în apogeul sau chiar în declinul carierei manifestă un interes deosebit pentru actualizarea sau dobândirea de noi cunoştinţe.

Numărul furnizorilor de formare continuă. Indicatorul se determină prin însumarea tuturor furnizorilor externi de formare continuă din fiecare tip: STF

S = ∑ si , unde i =1

S – numărul total al furnizorilor externi de formare continuă; si – numărul furnizorilor externi de tipul „i”.

Distribuţia furnizorilor de formare continuă după tip şi formă de proprietate (%). Componentele indicatorului se determină ca procent dintre numărul furnizorilor externi din fiecare categorie a criteriului analizat şi numărul total al furnizorilor externi de formare continuă:

D SCFC =

S CFC * 100, unde S

DSCFC – procentul furnizorilor externi de formare continuă calculat după fiecare categorie a criteriului analizat; SCFC – numărul furnizorilor externi calculat după fiecare categorie a criteriului analizat. Un nivel ridicat al acestui set de indicatori indică preferinţa organizaţiei pentru o anumită categorie de furnizori, cel puţin în perioada analizată. Aceştia, corelaţi cu indicatorii de rezultate, pot furniza indicaţii asupra categoriei de furnizori care au fost benefici formării angajaţilor. Valoarea finanţării sistemului de formare continuă în perioada analizată (RON).

Indicatorul se determină prin însumarea alocaţiilor organizaţiei, alocaţiilor din bugetul de stat şi cel al asigurărilor de şomaj, granturilor, taxelor, sponsorizărilor etc. pentru fiecare stagiu de formare continuă desfăşurat: V f = ∑ (Vbug o i + Vbug i + Vsomaj i + Vgrant i + Vtaxe i + Vsponsori i + Valte surse i ) , unde N CT i =1

Vf – valoarea totală a finanţării sistemului formării continue; Vbug o i, Vbug i, Vşomaj i, Vgrant i, Vtaxe i, Vsponsori i, Valte

surse i

– valoarea finanţării din bugetul organizaţiilor, bugetul de stat şi cel al

asigurărilor sociale de şomaj, granturi, taxe, sponsorizări, alte surse a activităţii desfăşurate în domeniul formării continue de către furnizorul „i”. Un nivel ridicat al acestui indicator arată efortul financiar propriu depus de organizaţie dar şi preocuparea acesteia în atragerea de surse alternative de finanţare. Valoarea totală a finanţării se determină în RON, în conformitate cu legislaţia în vigoare. În cazul în care sumele componente

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

131 sunt exprimate într-o altă moneda, acestea sunt transformate în RON la cursul zilei, afişat de Banca Naţională a României, în data analizei, sau la un curs mediu, în funcţie de preferinţa organizaţiei. Structura finanţării sistemului formării continue după sursa de finanţare, tipul furnizorului, domeniul de pregătire, sectorul de activitate (%). Indicatorul se determină ca procent

dintre finanţarea pentru fiecare categorie a criteriului de evaluare şi valoarea finanţării totale a sistemului formării continue în perioada analizată: SF =

VF * 100 , unde Vf

SF – structura finanţării după fiecare categorie a criteriului de evaluare; VF – valoarea totală a finanţării fiecare categorie a criteriului de evaluare. Costul unui stagiu de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin însumarea

costului taxelor necesare a fi plătite, cheltuielilor de diurnă şi transport ale participantului, costului instructorilor independenţi interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului spaţiilor de desfăşurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaţionale, costul examinărilor, costul forţei de muncă şi a altor categorii de cost pentru fiecare stagiu: C FC = CTX + C D + CTR + C IN + CTRIN + C SD + C MC + C MED + C EX + C FM + Caltele , unde

CFC – costul stagiilor de formare continuă; CTX, CD, CTR, CIN, CTRIN, CSD, CMC, CMED, CEX, CFM, Caltele – cheltuielile cu taxele de formare, cheltuielile cu diurna participantului, costul de transport al participantului, costul instructorilor independenţi interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului spaţiilor de desfăşurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaţionale, costul examinărilor, costul forţei de muncă şi alte categorii de cost pentru stagiul analizat. Ca şi în cazul valorii totale a finanţării sistemului formării continue a organizaţiei, şi acest indicator este exprimat în RON. Dacă există cazuri în care costurile sunt exprimate în altă monedă, se vor realiza transformările necesare. Costul total al stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin

însumarea produselor dintre costul stagiilor şi numărul de participanţi la acestea: N CT

CTFC = ∑ C FC i * ni , unde i =1

CTFC – costul total al stagiilor de formare continuă; CFC i – costul stagiului de formare continuă „i”.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

132 Acest indicator are rolul de a furniza informaţii asupra efortului total depus de organizaţie pentru activitatea de formare. În vederea oferirii unei imagini cât mai corecte, indicatorul este necesar a fi analizat atât în corelaţie cu indicatorii de beneficii, cât şi cu cei referitori la structura finanţării. Distribuţia costului total al stagiilor de formare continuă după tipul furnizorului, domeniul de pregătire, sectorul de activitate, situaţia încadrării în muncă a participanţilor şi sex (%). Indicatorul se determină prin procentul dintre costul determinat pentru fiecare categorie a

criteriului analizat şi costul total al formării continue: DCTCFC =

CCTCFC * 100 , unde CTFC

DCTCFC – procentul costului stagiilor de formare continuă calculat după fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat; CCTCFC – costul stagiilor de formare continuă determinat pentru fiecare categorie a criteriului analizat. Costul mediu al stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin

raportul dintre costul total al stagiilor de formare continuă şi numărul total al acestora: C MC =

CTFC , unde CMC – costul mediu al stagiilor de formare continuă. N CT

Costul mediu orar al stagiilor de formare continuă (RON/oră). Indicatorul se determină

prin raportarea costului total al stagiilor de formare continuă la durata medie a acestora: C MO =

CTFC , unde CMD – costul mediu orar al stagiilor de formare continuă. DM

Costul mediu pe participant al stagiilor de formare continuă (RON/participant).

Indicatorul se determină ca raport dintre costul total al stagiilor de formare continuă şi numărul total de participanţi la formare: C MP =

CTFC , unde CMP – costul mediu pe participant la formarea continuă. NP

Valoarea ridicată a indicatorului reflectă gradul de concentrare al resurselor financiare ale organizaţiei în procesul de formare continuă, dar există riscul ca, în realitate, un număr relativ mic de angajaţi să beneficieze de cea mai mare parte a fondurilor alocate. Rata venit-cheltuieli. Indicatorul se determină prin raportarea finanţării totale a

sistemului formării continue la costul total al activităţilor care se desfăşoară în domeniu: RV / C =

Vf CTFC

, unde RV/C – rata venit-cheltuieli.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

133 Cifra de afaceri pe participant la stagii de formare continuă (RON/participant). Acest

indicator de evaluare a eficienţei procesului de formare continuă face legătura între profitabilitatea organizaţiei (ca indicator de efect) şi potenţialul ei de formare a angajaţilor (ca indicator de efort): B=

CA , unde NP

B – cifra de afaceri care revine pe cursant; CA – cifra de afaceri a organizaţiei la momentul analizei. Evident, o valoare ridicată a indicatorului, pentru NP diferit de zero, reflectă eficienţa participării la cursurile de formare continuă. Modalitatea de exprimare a eficienţei cu ajutorul indicatorului cifra de afaceri pe cursant are două dezavantaje: •

efectele pe care le generează persoanele cu studii superioare nu se reflectă numai în cadrul cifrei de afaceri. După cum se ştie, acest indicator evaluează rezultatele ce se obţin în diferite sectoare economice. Însă, foarte multe persoane cu studii superioare acţionează în sectorul social – cultural (sănătate, educaţie, administraţie publică etc.), unde nu se calculează acest indicator economic;

•

cifra de afaceri este rezultatul atât al persoanelor cu studii superioare, cât şi al celor care nu au absolvit o instituţie de învăţământ superior, şi este puternic influenţată de evoluţia condiţiilor economice generale ale unei ţări sau de decizii greşite ale managerilor firmei.

Elasticitatea cifrei de afaceri. Un alt aspect care necesită analiză atunci când se vorbeşte

de eficienţa procesului de formare continuă din perspectiva unei organizaţii se referă la elasticitatea cifrei de afaceri în funcţie de cheltuielile alocate de aceasta pentru formarea continuă.

Conform teoriei economice, prin elasticitate se înţelege modificarea relativă a unei variabile dependente în funcţie de influenţa unui anumit factor, considerat independent. În cazul de faţă este vorba de modificarea valorii cifrei de afaceri, în funcţie de cheltuielile pentru educaţie alocate de beneficiar. Principalul instrument de analiză a elasticităţii este coeficientul de elasticitate. În cazul de faţă exprimă variaţia relativă a cifrei de afaceri ce revine la o unitate monetară variaţie relativă a cheltuielilor pentru formare continuă alocate de companie. Formula de calcul a acestuia este următoarea :

η=

( X 1 − X 0 ) (Y1 − Y0 ) ÷ , unde: X0 Y0

η – coeficientul de elasticitate al cifrei de afaceri în funcţie de cheltuielile pentru formare continuă;

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

134 X – variabila dependentă (cifra de afaceri); Y – variabila independentă (cheltuielile alocate pentru formare continuă); 1 – perioada curentă; 0 – perioada anterioară. Valoarea adăugată (RON). Conceptul de valoare adăugată este relativ uşor de definit în

sfera economică. Astfel, el se traduce prin măsura bogăţiei create de o entitate economică, indiferent de forma specifică a activităţii pe care o desfăşoară. În ceea ce priveşte definirea termenului pentru sfera social – culturală, problema este mult mai complicată. În acest caz, valoarea adăugată atribuită formării continue este considerată a fi diferenţa dintre contribuţiile celor două situaţii (cu şi fără formare continuă) la progresul societăţii şi la bunăstarea personală. Prin urmare, valoarea adăugată a formării permanente se manifestă la două niveluri : •

la nivelul individului, sub forma sporului de venit şi a altor avantaje personale (statut social, program de muncă flexibil etc.);

•

la nivelul societăţii, sub forma creşterii (în mărime absolută şi relativă) a numărului de persoane cu educaţie superioară, cu efecte pozitive asupra progresului de ansamblu al societăţii. Un astfel de efect pozitiv a fost analizat de Julian Le Grand şi Ray Robinson57, referitor la faptul că persoanele cu educaţie superioară (prin adoptarea unor metode moderne, prin instruire, prin know-how etc.) pot spori productivitatea muncii persoanelor cu mai puţină educaţie.

Plecând de la conceptul de „valoare adăugată” se poate construi un indicator semnificativ de apreciere a rezultatelor procesului de formare continuă, rata valorii adăugate. Acesta se determină ca raport între valoarea adăugată la nivelul unui angajat şi costul mediu al formării acestuia: RVA =

VAmed , unde: CTmed

RVA – rata valorii adăugate; VAmed – valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat); CTmed – costul mediu al formării angajatului. Indicatorul poate fi calculat la nivelul unui angajat sau la nivelul întregii organizaţii care face analiza. Acest indicator are o semnificaţie şi mai mare dacă se ia în considerare influenţa factorului timp. Astfel, putem defini rata marginală a valorii adăugate ca raport între sporul de valoare adăugată la nivelul angajatului şi sporul de cheltuieli medii efectuate în vederea formării acestuia:

57

Le Grand Julian Propper, Carol Robinson Ray – THE ECONOMICS OF SOCIAL PROBLEMS, Third Edition, Macmillan Press Ltd., London, 1992

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

135 t −1

t

RM VA

ΔVAmed VAmed − VAmed = = , unde: ΔCTmed CTmed t − CTmed t −1

RMVA reprezintă rata marginală a valorii adăugate medii; ΔVAmed – sporul de valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat) în anul t faţă de anul t-1; ΔCTmed – sporul de cheltuieli medii necesare pregătirii unui angajat, în anul t faţă de anul t-1; VAmedt – valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat) în anul t; VAmedt-1 – valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat) în anul t-1; CTmedt – costul mediu necesar pregătirii unui angajat în anul t; CTmedt-1 – costul total mediu necesar pregătirii unui angajat în anul t-1. Importanţa indicatorului constă în faptul că surprinde influenţa modificării costului total mediu necesar pregătirii unui angajat (aproximat, de regulă, cu nivelul finanţării cursurilor de formare continuă pe angajat) asupra valorii adăugate obţinută de acesta, imediat după ce a finalizat cursurile. Raportul dintre durata cursului şi durata de „funcţionare a investiţiilor” (de obţinere a efectelor) este un indicator care se exprimă în unităţi de timp (ani, luni etc.) şi se determină ca

raport între durata de aplicare a cunoştinţelor obţinute şi durata stagiului de formare:

r=

D , unde: d

D – durata de „funcţionare a investiţiei”; d – durata de „realizare a investiţiei”. O valoare ridicată a indicatorului reflectă faptul că procesul de formare continuă este eficient, iar organizaţia beneficiază o perioadă mai îndelungată de cunoştinţele dobândite de angajaţi prin formarea continuă. 3.5.3.2. Indicatori de natură calitativă Rata cursurilor modulare şi respectiv compacte în totalul celor desfăşurate în domeniul formării continue (%). Aceşti indicatori se determină ca procent dintre numărul cursurilor

modulare şi respectiv numărul cursurilor compacte în totalul stagiilor

de formare continuă

desfăşurate în perioada analizată:

RCM =

N CM * 100 , N CT

RCC =

N CC * 100 , unde N CT

RCM, RCC – rata cursurilor modulare şi respectiv compacte în totalul celor desfăşurate în domeniul formării continue;

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

136 NCM, NCC – numărul cursurilor modulare şi respectiv numărul cursurilor compacte desfăşurate în perioada analizată. Un nivel ridicat al acestor indicatori arată faptul că a fost preferată o anumită modalitate de împărţire a timpului de formare, în detrimentul alteia, şi poate modifica ponderea criteriului în evaluarea programelor de pregătire pe care le vor urma angajaţii. Raportul mediu dintre teorie şi practică în cadrul unui stagiu. Indicatorul se determină

ca raport între numărul orelor de pregătire teoretică şi numărul de ore de pregătire practică în cadrul unui stagiu de formare continuă:

RMTP =

N PT , unde N PP

RMTP – raportul mediu dintre teorie şi practică în cadrul unui stagiu; NPT – numărul orelor de pregătire teoretică; NPP – numărul de ore de pregătire practică. Un număr subunitar indică faptul ca stagiul de pregătire este predominant teoretic, iar unul supraunitar arată faptul că pregătirii practice i se acordă o mai mare importanţă în cadrul formării. Cazul cel mai echilibrat este acela în care indicatorul este unitar, situaţie mai greu de întâlnit, deoarece acest lucru înseamnă că există o egalitate perfectă între numărul de ore acordate pregătirii teoretice şi cel acordat punerii în practică a cunoştinţelor. În funcţie de specificul stagiului de formare, o valoare subunitară, sau respectiv supraunitară, poate să se dovedească optimă, sau, din contră, foarte nefavorabilă. Gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulţii (%). Indicatorul se determină ca

procent între numărul stagiilor în cadrul cărora se aplică o metodologie de lucru cu adulţii şi numărul total al stagiilor desfăşurate în domeniul formării continue:

GMLA =

N MLA * 100 , unde N CT

GMLA – gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulţii în cadrul stagiilor de formare continuă; NMLA – numărul stagiilor în cadrul cărora se aplică o metodologie de lucru cu adulţii. Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că stagiile de formare sunt dedicate în mare măsură pregătirii speciale a adulţilor, ceea ce este recomandat în cazul formării continue a resursei umane a unei organizaţii. Din acest motiv, în determinarea programului optim de formare într-un anumit domeniu, este indicat să se urmărească maximizarea acestui indicator.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

137 Gradul de adaptabilitate al stagiilor (%). Indicatorul se determină ca procent dintre

numărul stagiilor care au fost adaptabile la cerinţele beneficiarilor în perioada analizată şi numărul total al stagiilor desfăşurate:

G AC =

N AC * 100 , unde N CT

GAC – gradul de adaptabilitate al stagiilor; NAC – numărul stagiilor care au fost adaptabile la cerinţele beneficiarilor în perioada analizată. Acest indicator nu poate fi decât situat sub 100 şi cu cât este mai mare cu atât se poate deduce faptul că stagiile de formare au fost alese în aşa fel încât să poată răspunde cerinţelor specifice ale beneficiarilor. De multe ori însă, un astfel de indicator este greu de determinat, deoarece, fie programele de formare nu s-au modificat suficient de repede, fie nu au reuşit să răspundă în totalitate cerinţelor specifice ale beneficiarilor. De aceea, chiar dacă nu îndeplineşte toate cerinţele, un stagiu de pregătire poate fi luat în calcul ca adaptabil, ceea ce influenţează valoarea indicatorului. Criteriile de admitere la stagii de formare continuă (%). Criteriile de admitere la stagii de

formare continuă sunt testarea iniţială, pregătirea anterioară, starea de sănătate sau forma fizică. Astfel, se poate determina atât gradul de utilizare al unor criterii la admitere – procent dintre numărul stagiilor la a căror admitere se cere îndeplinirea unuia sau a mai multor criterii dintre cele de mai sus, cât şi distribuţia acestuia în funcţie de criterii. Se poate observa că suma acestor procente nu este neapărat egală cu 100% deoarece anumite stagii cer îndeplinirea simultană a mai multor criterii:

GUCA =

N CUCA * 100 , unde N CT

GUCA – gradul de utilizare al criteriilor de admitere; NCUCA – numărul stagiilor la care se cere îndeplinirea la admitere a unui tip de criteriu. Distribuţia procentului de utilizare a sistemelor de calitate utilizate de furnizorul de formare continuă (%) după tipul acestuia şi tipul de formare. Indicatorii se calculează ca procent între

numărul stagiilor care se realizează după standarde impuse de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, de alte organisme publice cu responsabilităţi în domeniu (Agenţia Naţională şi Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă) sau de parteneri străini sau români, şi numărul total de stagii de formare continuă desfăşurate în perioada analizată. Procentele însumate pot depăşi limita de 100%, deoarece în cadrul unui stagiu de formare continuă pot fi utilizate unul sau mai multe tipuri.

DCSO =

N CSO * 100, unde N CT

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

138 DCSO – procentul de utilizare al fiecărui sistem de calitate în totalul stagiilor de formare continuă, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu; NCSO – numărul stagiilor care utilizează un sistem de calitate, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat. Rata de absolvire a stagiilor de formare continuă (%). Indicatorul se determină ca

procent între numărul absolvenţilor stagiilor de formare continuă şi numărul total al participanţilor: RA =

NA * 100 , unde Np

RA – rata de absolvire a stagiilor de formare continuă; NA – numărul absolvenţilor stagiilor de formare continuă. O rată ridicată de absolvire indică o asimilare ridicată a cunoştinţelor dar şi un grad ridicat de seriozitate al participanţilor. Dimpotrivă, dacă rata de absolvire este scăzută acest lucru poate semnifica fie faptul că participanţii nu au acordat suficientă atenţie pregătirii, fie că stagiile de pregătire nu au fost conduse în mod corespunzător. În orice situaţie, un nivel scăzut al ratei de absolvire indică o risipă de resurse, o lipsă de eficienţă. Rata de satisfacţie a participanţilor (%). Indicatorul se calculează ca procent dintre

numărul participanţilor care sunt satisfăcuţi de activitatea desfăşurată în cadrul stagiilor de formare continuă şi numărul total de participanţi:

RS =

N PST * 100 , unde NP

RS – rata de satisfacţie a participanţilor; NPST – numărul participanţilor care se declară satisfăcuţi de stagiile de formare continuă. O rată de satisfacţie ridicată reprezintă un indicator al modului de desfăşurare al formării, în sensul că acesta a răspuns, sau chiar a depăşit, aşteptările participanţilor. Există însă riscul ca mulţi participanţi să se declare satisfăcuţi de modul de desfăşurare al pregătirii doar din dorinţa de a nu fi supuşi unei examinări mai detaliate, sau pur şi simplu din dorinţa de a nu aduce prejudicii formatorilor sau organizaţiei în care activează. Din acest motiv este necesar să se precizeze că exprimarea unei păreri sincere nu va afecta în nici un fel situaţia persoanei formate. Proporţia de utilizare a tipurilor de evaluare (%). Evaluarea se poate face în scris, oral,

prin probă practică, prin combinaţii dintre acestea sau printr-o altă modalitate. Proporţia de utilizare a tipurilor de evaluare se determină ca procent dintre numărul participanţilor evaluaţi prin fiecare metodă şi numărul total al participanţilor.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

139

DUTE =

NUTE * 100 , unde NP

DUTE – procentul dintre numărul participanţilor evaluaţi prin fiecare metodă în totalul participanţilor la formarea continuă; NUTE – numărul participanţilor evaluaţi prin fiecare metodă. Variaţia venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare (RON). Indicatorul se

determină ca diferenţă dintre venitul mediu net obţinut după absolvire şi cel obţinut înainte de a urma stagii de formare profesională:

ΔVMN = VMN 2 − VMN 1 , unde ΔVMN – variaţia venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare continuă; VMN 2 – venitul mediu net al participantului după absolvirea stagiilor de formare continuă; VMN 1 – venitul mediu net al participantului înaintea absolvirii stagiilor de formare continuă. Numărul total al calculatoarelor utilizate de instituţiile furnizoare în procesul de formare continuă. Indicatorul se determină prin însumarea calculatoarelor deţinute de toate

instituţiile furnizoare de formare continuă: S

N TCAL = ∑ N CAL i , unde i =1

NTCAL – numărul total al calculatoarelor disponibile pentru stagiile de formare continuă; NCAL i – numărul calculatoarelor disponibile la furnizorul „i” de formare continuă. Acest indicator arată în primul rând gradul de preocupare al furnizorilor pentru asigurarea bazei materiale celei mai moderne şi, în al doilea rând, modul în care acestea sunt deschise către aplicarea unor metode moderne de formare. Accesul cursanţilor la un calculator (%). Indicatorul se determină ca raport între

numărul total al participanţilor cuprinşi în sistemul formării continue şi numărul calculatoarelor pe care le au la dispoziţie R ACAL =

NP * 100 , unde RACAL – rata de acces a cursanţilor la un calculator. N TCAL

Accesul cursanţilor la Internet (%). Indicatorul se determină ca procent între

calculatoarele conectate la reţeaua Internet şi numărul total de calculatoare pe care le au la dispoziţie participanţii la formarea continuă. R AI =

RAI – rata de acces la Internet a cursanţilor;

N CAI * 100 , unde N TCAL

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

140 NCAI – numărul de calculatoare care au acces la Internet. Numărul mediu al materialelor educaţionale utilizate în cadrul unui stagiu de formare continuă. Indicatorul se determină ca raport între numărul de materiale educaţionale utilizate în

cadrul stagiului de formare continuă şi numărul total de stagii desfăşurate în perioada analizată: N MME =

N TME , unde N CT

NMME – numărul mediu al materialelor educaţionale utilizate în cadrul unui stagiu de formare continuă; NTME – numărul materialelor educaţionale utilizate în sistemul formării continue. Distribuţia materialelor educaţionale după tipul lor (scrise, video, audio, multimedia), după furnizorul de formare continuă şi după domeniul în care se realizează pregătirea (%). Acest

set de indicatori se determină ca procent între numărul materialelor didactice, calculat după fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat, şi numărul total al materialelor educaţionale disponibile: DME =

N TMEC * 100 , unde N TME

DME – procentul de utilizare al materialelor educaţionale, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat; NTMEC – numărul de materiale educaţionale calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat. Gradul de calificare al formatorilor (%). Indicatorul se determină ca procent între

numărul

formatorilor

care

au

un

anumit

grad

de

calificare

şi

numărul

total

al

formatorilor.Calificarea formatorilor se referă la absolvirea unui institut de învăţământ superior sau la obţinerea unei diplome de înaltă calificare în domeniul în care realizează formarea, la obţinerea titlului de doctor în domeniul de specializare, la obţinerea unei diplome de absolvire a unor cursuri de pedagogie a adulţilor etc. GCF =

N FTC * 100 , unde NF

GCF – gradul de calificare al formatorilor; NFTC – numărul formatorilor care posedă un anumit grad de calificare; NF – numărul total al formatorilor care activează în sistemul formării continue Numărul total de certificări în sistemul formării continue în perioada analizată.

Indicatorul se determină prin însumarea tuturor absolvenţilor certificaţi de fiecare furnizor de formare continuă:

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

141 S

N A = ∑ N A i , unde i =1

NA – numărul total al absolvenţilor certificaţi ai stagiilor de formare continuă; NA i – numărul absolvenţilor certificaţi ai fiecărui furnizor de formare continuă. Distribuţia numărului de certificări după tip şi recunoaştere (%). Componentele se

determină ca procent al absolvenţilor care au obţinut o certificare în numărul total al absolvenţilor certificaţi în sistemul formării continue, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat: DNAT =

N AT * 100 , unde NA

DNAT – procentul absolvenţilor care au obţinut o certificare în numărul total al absolvenţilor certificaţi în sistemul formării continue, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat; NAT – numărul absolvenţilor care au obţinut o certificare, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat. Raportul dintre certificările obţinute prin metoda formală şi cele obţinute prin metoda informală de educaţie (%).

RCFI =

N AF * 100 , unde N AI

RCFI – raportul dintre certificările obţinute prin metoda formală şi cele obţinute prin metoda informală de educaţie în sistemul formării continue; NAF – numărul absolvenţilor certificaţi care au urmat cursuri de educaţie formală; NAI – numărul absolvenţilor certificaţi care au urmat stagii de educaţie informală. Variaţia productivităţii participantului la stagii de formare continuă. Variaţia

productivităţii se determină prin diferenţa dintre productivitatea individului calculată înaintea stagiului de pregătire şi cea înregistrată după finalizarea acestuia, determinată fără a lua în calcul şi alţi factori de influenţă. O valoare negativă a acestei variaţii poate indica un grad de ineficienţă al stagiului de pregătire. ΔVP = P2 − P1 , unde

ΔVP – variaţia productivităţii participantului la stagii de formare continuă; P2 – productivitatea participantului după absolvirea stagiului de formare continuă; P1 – productivitatea participantului înaintea absolvirii stagiului de formare continuă

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

142 Variaţia profiturilor unităţilor în care sunt angajaţi absolvenţi ai stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină ca diferenţă între profiturile obţinute de unitatea în care

este încadrat în muncă participantul după absolvirea stagiilor de formare continuă şi cele obţinute înainte de acest moment, calculate fără a lua în calcul alţi factori de influenţă: ΔVPR = PR2 − PR1 , unde

ΔVPR – variaţia profiturilor unităţilor în care sunt angajaţi absolvenţi ai stagiilor de formare continuă; P2 – profitul obţinut de organizaţie după absolvirea de către angajaţi a stagiilor de formare continuă; P1 – profitul obţinut de organizaţie înainte de absolvirea de către angajaţi a stagiilor de formare continuă. Acest indicator este extrem de dificil de determinat în mod real deoarece profiturile organizaţiei sunt influenţate de contextul general al pieţei, de deciziile manageriale, de diversificarea produselor sau serviciilor, de retehnologizare etc. Fiecare dintre aceşti factori îşi aduc aportul la profituri, iar influenţa fiecăruia nu poate fi cu exactitate determinată, mai ales că o variaţie a acestora se poate datora simultan mai multor schimbări produse în cadrul organizaţiei. De asemenea, o îmbunătăţire a cunoştinţelor angajaţilor nu produce aproape niciodată efecte imediate, deoarece acestea îşi arată eficienţa după o perioadă mai îndelungată de timp. Totuşi, deşi este extrem de greu de determinat, acest indicator se poate dovedi un stimulent serios pentru decidenţi în construirea unei politici coerente de formare a angajaţilor. Variaţia ratei absenteismului (%). Indicatorul se determină ca diferenţă între rata

absenteismului participanţilor înainte de absolvirea stagiilor de pregătire şi cea înregistrată după acest moment. ⎛ O 2 O1 ⎞ ΔRabs = Rabs 2 − Rabs 1 = ⎜⎜ A2 − 1A ⎟⎟ *100 , unde ⎝ OT OT ⎠

ΔRabs – variaţia ratei absenteismului; Rabs 2 - rata absenteismului participanţilor după absolvirea stagiilor de pregătire; Rabs 1 – rata absenteismului participanţilor înainte de absolvirea stagiilor de pregătire, OA2, OA1 – numărul de ore absentate de angajaţi după absolvirea stagiilor de pregătire şi respectiv înainte de acest moment; OT2, OT1 – numărul de ore normale de lucru pentru perioada corespunzătoare de timp, înregistrate după şi respectiv înainte de absolvirea stagiilor de pregătire. Se poate face observaţia că în cele mai multe situaţii, OT2= OT1, deoarece durata normală de lucru nu se modifică des, şi la ora actuală este stabilită la 40 de ore săptămânal. Există însă

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

143 situaţii legale în care durata normală de lucru creşte cu un anumit număr de ore suplimentare, pe care este necesar să le presteze angajaţii în mod obligatoriu, caz care justifică construirea indicatorului ca diferenţă de rapoarte. Ponderea timpului alocat formării din timpul total de lucru (%). Indicatorul se

determină ca procent între timpul alocat formării în timpul total de lucru. PT =

TFC * 100 , unde TL

PT - procentul din timpul total de lucru alocat formării; TFC – timpul alocat formării; TL – timpul total de lucru. Acest indicator este necesar să fie extrem de echilibrat, deoarece cunoştinţele acumulate este important să poată fi puse în practică. O situaţie în care un anumit angajat participă în mod succesiv, sau la intervale foarte mici de timp, la stagii de formare nu este o situaţie favorabilă, datorită posibilei rate scăzute de transfer a cunoştinţelor în practică. De asemenea, un procent scăzut poate indica o posibilă risipă de resurse, având în vedere că există totuşi anumite standarde de timp în care anumite cunoştinţe pot fi asimilate. Diminuarea duratei de pregătire în favoarea timpului de lucru poate avea efecte negative asupra nivelului de cunoştinţe. Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, creşterea abilităţilor specifice locului de muncă, creşterea abilităţilor sociale. Aceşti indicatori nu pot fi măsuraţi numeric, dar se reflectă în

îmbunătăţirea activităţii organizaţiilor în care sunt angajaţi participanţii la stagiile de pregătire. Abilităţile manageriale sau sociale se referă la capacitatea de a lucra în echipă, la posibilitatea de a comunica eficient intraorganizaţional sau cu clienţii, la înţelegerea diversităţii şi moştenirii culturale, la abilităţile de a utiliza limbi străine, la respectarea valorilor democratice, la toleranţă şi respect pentru alţii sau pentru mediu etc. Numărul persoanelor şi/sau organizaţiilor care solicită îndrumare şi consiliere direct la centre specializate. Indicatorul se determină prin însumarea persoanelor şi/sau organizaţiilor care

solicită îndrumare şi consiliere fiecărui centru specializat: N PIC =

N CIC

∑N i =1

PIC i

, unde

NPIC – numărul persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere direct la centre specializate; NPIC i – numărul persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere fiecărui centru de îndrumare şi consiliere;

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

144 NCIC – numărul centrelor specializate în consiliere şi îndrumare. Centrele de consiliere specializate pot fi înfiinţate la nivel naţional şi local precum şi la nivel de furnizor de formare continuă. Numărul acestora se determină prin însumarea tuturor categoriilor: S

SL

i =1

i =1

N CIC = ∑ N CIC i + N CICN + ∑ N CICL i , unde

NCIC – numărul total de centre de îndrumare şi consiliere a forţei de muncă; NCIC i – numărul centrelor de îndrumare şi consiliere stabilite de furnizorul „i” de formare continuă; NCICN – numărul centrelor naţionale de îndrumare şi consiliere; SL – numărul comunităţilor locale care intră în calcul; NCICL i – numărul centrelor de îndrumare şi consiliere stabilite de comunitatea „i”. Gradul de satisfacţie al persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere (%).

Indicatorul se determină ca procent între persoanele care se declară satisfăcute de îndrumarea şi consilierea oferite direct la centre de profil şi numărul total al persoanelor care o solicită: GSIC =

N PICS * 100 , unde N PIC

GSIC – gradul de satisfacţie al persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere; NPICS – numărul persoanelor care se declară satisfăcutede îndrumarea şi consilierea oferite direct la centre de profil şi numărul total al persoanelor care o solicită. Frecvenţa de utilizare a serviciilor de îndrumare şi consiliere directă sau prin acces la portaluri specializate (%). Indicatorul se determină ca distribuţie a procentului dintre numărul

persoanelor care solicită servicii de consiliere şi îndrumare la un anumit interval de timp şi numărul total al persoanelor active. Intervalele de timp se stabilesc în funcţie de necesităţile de analiză şi pot fi zilnice, săptămânale, lunare, la şase luni, anuale etc. FCI =

N CICF * 100 , unde N tot

FCI – frecvenţa de utilizare a serviciilor de îndrumare şi consiliere directă sau prin acces la portaluri specializate; NCICF – numărul persoanelor care solicită servicii de consiliere şi îndrumare la un anumit interval de timp.

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

145 În urma parcurgerii tuturor fazelor şi etapelor mai sus menţionate va rezulta un plan de formare permanentă a resursei umane în cadrul organizaţiei. Acesta se poate particulariza la nivelul fiecărui angajat, şi astfel va rezulta un plan individual de formare. Este recomandat ca angajatului să i se aducă la cunoştinţă toate amănuntele legate de planul său individual şi să fie consultat la întocmirea sa. Modalitatea de prezentare a acestora nu este standardizată, ideea fiind aceea de a realiza o formă cât mai uşor de utilizat, deoarece nu este destinat exclusiv utilizării specialiştilor care-l întocmesc, ci este consultat şi de către management şi angajaţi. În aceste condiţii, planul de formare este necesar să fie uşor de înţeles şi de pus în practică, şi va include informaţii administrative şi competenţe identificate pentru fiecare ocupaţie în vederea realizării pregătirii corespunzătoare pentru un anumit loc de muncă. De asemenea, în cadrul planului vor fi specificate şi evaluările performanţelor în decursul perioadei. Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de formare, construit pentru organizaţia MT&T Property Management, la care a fost realizată testarea sistemului suport de decizie descris în cadrul Capitolului 5, se regăseşte în Tabelul nr.3.1. Tabelul nr.3.1 Denumirea şi tipul furnizorului (extern sau intern, cu capital integral de stat sau privat, etc.)

Perioada, modul de desfăşurare şi tipul de certificare, dacă este cazul

Costul total, din care: - taxele de participare, - costul de transport, - costul cazării, - costul formatorilor

Numele angajaţilor participanţi, funcţia şi compartimentul

Standardul necesar a fi atins

Nr. crt.

Competenţe, abilităţi, cunoştinţe, aptitudini, atitudini

Denumirea stagiului de formare

1.

Prezentare piaţa imobiliară Metode instituţionale pentru finanţarea locuinţelor Piaţa ipotecară în România Procedura generală pentru acordarea creditului ipotecar Asigurarea creditului ipotecar Evaluarea proprietăţii ipotecare Organizarea de calatorii de afaceri Modalitati de primire a oaspetilor Modalitati de desfasurare a unei convorbiri telefonice

CREDITUL IMOBILIAR IPOTECAR

Institutul Bancar Român

09.01.200610.01.2006

501 lei

C.P. B.I. S.V. A.D.

Obţinerea certificatului de absolvire cu notă maximă

SECRETARIAT

EUROCOR

01.01.200631.12.2006

410 lei

B.G.

Obţinerea certificatului de absolvire cu calificativ maxim

2.

Exemplu de mod de prezentare al planului de formare a resursei umane a unei organizaţii De obicei planurile de formare a resursei umane se întocmesc anual şi se aduc la cunoştinţa angajatului sub semnătură. Dacă angajatul consideră că este necesar să opereze

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

146 modificări suplimentare în planul său individual, acestea sunt analizate cu persoanele responsabile, de comun acord cu beneficiarul de formare, şi se decide implementarea sau nu a acestora. Metodologia de realizare a planului de formare este necesar să ţină seama şi de investiţiile necesare pentru implementare precum şi de modul de recuperare al acestora. Modalitatea de recuperare a investiţiilor, aşa după cum s-a precizat anterior, nu se poate determina cu cea mai mare exactitate, deoarece este de natura creşterii productivităţii angajatului care a urmat un stagiu de formare, a scăderii costurilor de producţie, a reducerii ratei absenteismului sau a accidentelor, a reducerii duratei de nefuncţionare a utilajelor, în cazul unei firme de producţii, sau a creşterii calităţii produselor/serviciilor, manifestată prin creşterea gradului de satisfacţie a consumatorului etc. Totuşi aceste efecte pozitive pot să nu decurgă strict din faptul că angajatul a fost supus formării, deoarece la acestea pot contribui şi alţi factori. De cele mai multe ori organizaţiile nu realizează nici măcar o estimare a beneficiilor, deoarece consideră că este suficientă observarea unei îmbunătăţiri a comportamentelor, a atitudinilor, aptitudinilor şi cunoştinţelor personalului angajat.