Teorija

Kako kupiti dionice? Kategorija: Ekonomija Dionice se obicno kupuju i prodaju na burzi. Da bi ste kupili dionice morate kontaktirati registriranu brokersku kucu ( drustvo ) ciji regisrovani burzanski posrednici ( brokeri ) obavljaju promet na burzi u vase ime i za vas racun. Da bi broker primio vas nalog za kupovinu morate izricito dati pismeni ( vrlo retko telefonski ) nalog za kupovinu sa opcijom koju cenu kanite platiti za odredjene dionice. Naravno morate poloziti gotovinu ili dati pristup vasim fondovima ili deponirate bankarsku garanciju za iznos koji zelite da se izvrsi transakcija u vasu korist.Placanje t.n. poravnanje se vrsi koncem zadnjeg radnog sata na burzi. Broker kupuje za vas i brokerska kuca vrsi upis u cenralni registar na vase ime tako da ste vi i niko drugi vlasnik dionica. HOLDING PODUZEĆE - pod tim pojmom podrazumjevamo takvo poduzeće koje ima u potpunom ili većinskom vlasništvu drugo poduzeće. Krivulja ponude je grafički prikaz odnosa između određene količine proizvoda i usluga koji se nude na određenom tržištu u određeno vrijeme i po određenim cijenama. Krivulja potražnje je grafički prikaz odnosa između određene količine proizvoda i usluga koji se traže na određenom tržištu u određeno vrijeme i po određenim cijenama. Ekonomija je naučna disciplina koja proučava kako društva upotrebljavaju oskudne resurse da bi proizvela određena dobra i usluge i raspodijelila ih među ljudima. EKONOMIJA je motor koji pokreće svijet. To je osnova na koju se veže nadogradnja svih drugih odnosa, koji pak na nju povratno djeluju. I tako stalno i sve brže u krug; to je danas globalizacija događaja, ali i sve veća potrreba pronalaženja pravih lokalnih odgovora. Značenje riječi kibernetika Izvor je grčki, a znači kormilariti. Znanost o zakonitostima toka informacija i upravljačkim dijelovima u strojevima, živim organizmima i njihovim zajednicama. Ime i osnovne postavke dao je 1948 Norbert Wiener u knjizi Kibernetika ili kontrola i komunikacije u živim bićima i stroju. Područje primjene kibernetike vrlo je široko, pa su se razvile i različite grane prilagođene pojedinim područjima istraživanja. Tehnička kibernetika bavi se teorijom i primjenom vođenja tehničkih sustava i čini osnovu širokom području tehničkih disciplina. Ona, uz ostalo, obuhvaća sustav automatskog vođenja, daljinskog mjerenja i upravljanja, elektronička računala. Konstrukcija stroja koji će sam učiti i zapamćeno logički povezivati, jedan je od ciljeva tehničke kibernetike. Odgovorio /la : Nati - 299 odgovora { 21-09-2006 } definicija kibernetike

Kibernetika je spoznaja sveobuhvatnosti i sličnosti prirodnih i teh. sus. tehnička kibernetika analizira sve sustave sa stajališta vođenja i stvaranja najboljih mogućnosti povezivanja proizvodnog sustava i sustava za vođenjem u koji spada i čovjek dio teh.kibernetike povezan je i s biokibernetikom koja proučava vladanje bioloških organizama sa stajališta vođenja i održavanja života Greenfield investijcije su inozemna ulaganja koja stvaraju potpuno novu imovinu Gaussova krivulja se još naziva i normalna distribucija, te se koristi u raznim prirodnim znanostima, kao i u znanostima koje se bave proučavanjem ponašanja. Mnoštvo rezultata psiholoških testova i fizičkih fenomena, slijede normalnu distribuciju. Iako su često temeljni uzroci fenomena za koje se distribucija koristi nepoznati, normalna dostribucija se koristi kada rezultat oblikuje mnoštvo manjih efekata. Uz to, normalna distribucija je vrlo važna distribucija vjerojatnosti u mnogim područjima. Svakom tko se ikad susreo sa statistikom, poznata je čuvena Gaussova krivulja, uobičajen model za prikaz varijacija. Ona govori o prirodi nasumičnosti, a predstavlja Gaussovu ili normalnu raspodjelu. Smisao je u tome da stvari kad se mijenjaju, nastoje ostati u blizini točke prosjeka, te se raspoređuju oko tog prosjeka po glatkoj, zvonolikoj krivulji. Gaussova, ili normalna krivulja je unimodalna, ima oblik zvona i proteže se od - do. Krivulja je simetričnog oblika. Nema nultočaka, jer nikada ne siječe os x, već joj se samo približava. Specifičnost krivulje je ta što se 50 % podataka za koje se krivulja crta nalazi na jednoj strani krivulje, dok je ostalih 50 % podataka na drugoj strani.

CRNI PETAK ZA BIJELI RED Petak 13. daleke 1307. godine utjecao je i na jedan od najsjajnih redova i najtajnovitijih organizacija u povijesti zapadnog svijeta templare, a samim tim i na našu povijest i saznanja. Templari-srednjevjekovni katolički viteškostaleški red osnovan je 1118.g. isprva kao red Siromašnih vitezova Krista i Salomonovog hrama u Jeruzalemu. Njihov je cilj bio da puteve i ceste održe sigurnim i da posebno štite hodočasnike. Nakon deset godina njihova se slava proširila sve do Europe. Godine 1127. većina se templara vratila u Europu, a 1128. godine održan je crkveni sabor u Troyesu gdje su templari službeno priznati i ustanovljeni kao vjersko-vojni red. Hugo de Payen, plemić iz Champagne za kojeg jedna predaja tvrdi da je osnivač ovog reda proglašen je velikim meštrom. Templari su se zavjetovali na siromaštvo, neporočnost i posluh. Čuveni su i po tome što su morali nositi bijelu odjeću, a najpoznatiji su po svom bijelom plaštu koji je simbolizirao njihovu spremnost da ostave mračan život iza sebe i dušu preporuče Stvoritelju svojim čistim i bijelim životom.

Papa Inocent II 1139.g. izdaje papinsku bulu prema kojoj templari svoju odanost duguju samom papi. Postaju neovisni od svakog miješanja političkih i vjerskih vlasti. Širom Europe u red su stupali sinovi plemića koji su, poput de Payena koji je svoje posjede darovao redu, morali postupiti isto. Dok su mu članovi bili siromašni, red je posjedovao brojna imanja u Francuskoj, Španjolskoj, Engleskoj, Portugalu, Italiji, Njemačkoj, Mađarskoj , Austriji i u Svetoj Zemlji. Čuveni zadebljani crveni križ - la croix pattee na plaštevima templara pojavio se 1146.g. U sljedećih stotinjak godina uključuju se u visoku diplomaciju i postaju sila od međunarodnog značaja. Zadobivaju takvu moć da utječu na postavljanje i rušenje vladara. Kako su bili u bliskom dodiru s islamskom i židovskom kulturom počeli su promicati nove ideje i nova znanje. Ponoseni vlastitim dostignućima u svim granama tadašnjeg društva postaljali su sve bogatiji i moćniji. No, 1291. g. u bitci kod Akre gube i samu Svetu Zemlju. Okreću se Europi. Francuski kralj Filip IV.- Filip Lijepi polakomio se za bogatstvom templara, pa je iskoristio to što su templari oslabili vezu s papom. Između 1303. i 1305. godine organizirao je otmicu i ubojstvo pape Bonifacija VIII i dao otrovati papu Benedikta XI. Osigurao je da na papinsko prijestolje sjedne nadbiskup Boredeaux koji se prozvao Klementom V. Kako je Filipu IV. dugovao zahvalnost prva mu je zadaća bila potpuno uništenje vitezova templara. Kralj je vrlo pažljivo isplanirao svoj naum. Prije nego je krenuo u napad sastavio je optužnice u kojima su optuženi za okultne obrede pred bradatom muškom glavom koja im se obraćala i obdarivala ih mističnim moćima, optužio ih je za ubijanja djece, poučavanja žena pobačaju, zavođenje iskušenika, a najnevjerojatnija je bila obredno poricanje Krista te odbacivanje, gaženje i pljuvanje križa. U tajnoj operaciji kralj je zapečaćene, tajne naredbe poslao glavarima plemićkih obitelji. One su se morale otvoriti istodobno i odmah izvršiti. U zoru na petak, 13. listopada 1307. godine svi templari u Francuskoj trebali su biti uhićeni i zatvoreni, sva njihova zapovjedništva stavljena pod kraljevski pečat, a sva dobra zaplijenjena. Iako brižno i tajno isplanirani, napad je kralja Filipa ostavio bez glavnog cilja - bogatstva templara. Pretpostavlja se da su na neki način ipak bili upozoreni. Predaja kaže da je tadašnji veliki meštar Jakov de Molay dao spaliti knjige i pravilnike, a smatra se da je uz pomoć blagajnika reda noć pred uhićenje organizirano prokrijumčario blago. Uhićene templare podvrgli su strašnim mukama i suđeno im je na temelju već zapisanih optužbi. Papa Klement službeno ih raspušta 1312. godine službeno raspustio, a sve do 1314. g. Filip IV. je nastavio ispitivati i mučiti zarobljenike. U ožujku 1314. na laganoj vatri do smrti dao je ispeći Jakova de Molaya, velikog meštra i Geoffroia de Charnaya , zapovjednika križarskog samostana.

Red vitezova templara biva proganjan sve do 1522. godine u svim zemljama gdje su imali posjede. Te godine pruski potomci templara, teutonski vitezovi odbacuju vjernost papi i podržavaju buntovnika i heretika Martina Luthera i na taj način se posredno osvećuju Crkvi koja ih je izdala. Tajanstvenost koja je obavijala ovaj red od samih začetaka nije nestala njihovim odumiranjem. Zabilježeno je da je Jakov de Molay kroz plamen izrekao kletvu i pozvao svoje progonitelje papu Klementa i kralja FIlipa da mu se pridruže i polože račun pred Bogom u roku od godine dana. Obojica su umrla iznenada, u roku kojeg izriče kletva. To je samo još više učvrstilo vjerovanje u okultne moći ovog reda koji je u svoje vrijeme umom i saznanjima bio daleko ispred svog vremena, pa su za njih tvrdili da su vračevi , čarobnjaci, alkemičari. Templari su tajnu o skrovištu svog blaga, pa i o samoj prirodi blaga, ostavili netaknutu i možda je taj petak 13. 1307. godine odgodio ili zaustavio prekrajanje povijesti.

Masoni (slobodni zidari, freemasons) su mistično - politička organizacija koji stoljećima prenose drevne babilonske, egipatske, grčke (eleuzinske), krsćanske i druge misterije. Misterije se prenose inicijacijom, a inicijacija predstavlja putovanje duše ka Bogu. Svaka misterija se temelji na priči o rođenju, životu, smrti i uskrsnuću Boga. Na isti način masonerija se temelji na priči o smrti i uskrsnuću majstora graditelja Hirama Abifa. Legenda od Hiramu Abifu je opisana u Starom Zavjetu. Inicijacija je podijeljena u tri osnovna stupnja: učenik, pomoćnik i majstor. Prvi stupanj uči o moralu i ljubavi, drugi o prirodnoj znanosti, a treći o teozofiji, odnosno životu iza smrti. U knjizi Mitologija, ilustrirana enciklopedija od Richard Cavendish-a na 148 i 149 str. možete vidjeti četiri prizora inicijacije u Dionizove misterije (Freske iz Vile Misterija u Pompejima, 1.st.pr.n.e.) i njihov opis. 1. Prvi stupanj je stupanj učenika koji prolazi kroz rođenje. On je još dijete, početnik koji ne zna učenje koje će tek primiti. 2. Potom dolazi stupanj pomoćnika. Na ovom stupnju mason upoznaje suštinu svoga zanata, ali još uvijek nije upoznat sa savršenim djelom. 3. Konačno, dolazi stupanj majstora na kome mason ulazi u sve tajne svoga zanata. Poznate osobe masoni: Goethe, Eliphas Levi, Cagliostro, grof Saint-Germain, Emanuel Swedenborg, Mozart, Solomon, G.Washington, H.P.Blavatsky, A Besant, Leadbeater, Lincoln, A.Mesmer, Josip Broz Tito (iluminat)... Literatura koja se bavi samo filozofskom stranom slobodnog Značenje slobodnog zidarstva: W.L. Masoni: Henri A new Encyclopaedia of Freemasonry: Tajna društva: Serge - Freemasonry and its Ancient Mystic Rites: C.W. Leadbeater

zidarstva: Wilmshurst Durville A.E.Waite Hutin

Odgovorio /la : Nenad Žimjanski - 1 odgovora { 24-06-2006 }

Slobodni zidari ili masoni najveće su međunarodno tajno društvo na svijetu, s preko 6 milijuna članova. Poznato je po svom čudnovatom pristupnom obredu, tajnim znakovima i rukovanju, po kojem se članovi međusobno prepoznaju. Tvrdi se da ‘nitko izvan tog pokreta ako čita napisane obrede, ne može shvatiti duh masonstva. Ono što u prvi mah izgleda dječja igra u atmosferi lože (gdje se masoni sastaju) oblikuje jedinstvenu vezu među muškarcima ‘. Masonstvo je isključivo muško udruženje za uzajamnu pomoć u trenucima potrebe. Načela se tumače kao ‘bratska ljubav, pomoć, i istina’. Teoretski svaki vjernik u Boga, kršćanin, Židov, musliman , Hindus ili budist može postati mason. Članovi su bili proganjani, jer se tvrdilo da je masonski pokret antipatriotski i antikršćanski. I danas su masoni zabranjeni u Sovjetskom Savezu, Kini, Mađarskoj, Španjolskoj i Portugalu. Većina velikih kršćanskih crkvi, rimokatolička, pravoslavna pa i Vojska spasa, zabranjuju svojim članovima pristup u slobodne zidare. Međutim, anglikanska crkva i slobodne protestantske crkve ne zabranjuju takvo članstvo, pa mnogi vodeći članovi tih crkava zauzimaju visoka mjesta među masonima. ZAŠTO? Zašto ako tako

mi

radim

sve

je

neudobno

i

ovo, hladno, zastrašujuće?

tako

Zato što ne želim lagodan život. U životu nalazim više smisla ako izađem na teren da se borim i postignem nešto što želim. MUDRE MISLI CITATI "Uspjeh "Uspjeh Dr. "Iznimno Dr.

O je

stanje

uporni

ljudi,

uma. koji

Ako se

nije slučajan" uspjeti, sami sebe počnite smatrati uspješnim. " Joyce Brothers nečega i ne puštaju, posjeduju presudnu značajku za uspjeh."

želite

uhvate David

USPJEHU

J.

Schwartz

"Nikada se nemoj sramiti zbog toga što si pokušao, a nisi uspio, jer onaj koji nikad nije pogriješio taj nikad nije pokušao." vrh

AKO

MOŽEŠ...

"Ako i

možeš jedne

ako

možeš

ako

vidjeti riječi biti

možeš

ako

ne

djelo da

zaljubljen,

biti

mrziš

ako dostojanstven ako biti a

uništeno počneš ali

jak,

one

ne

a

koji

tebe

mrze,

a

bit

i

bez gradiš;

od

ljubavi;

ostaneš

ipak

se

nježan;

boriš

i

braniš;

ostati

pametan, čistunac

nisi

lud

ipak

u

možeš

života, ponovo

i

da

možeš

da

svog ga

slavi; dobar,

biti i

sitničav

ćeš

ČOVJEK."

- Rudyard Kipling

vrh

IZBOR "Simon

nije

vjerovao

"Čovjek

može

da

čovjek

mora

ostvariti

nastaviti

svaki

raditi

cilj

posao

ako

koji

ga

je

čini

nesretnim

voljan

platiti

ili

jadnim." cijenu."

"Strasno je vjerovao u donošenje odluka i paljenje mostova za sobom jer je to način na koji možeš uspjeti." "Svi smo dovoljno sposobni izmijeniti svoj život na bolje. Bog nijednoga od nas nije smjestio toliko duboko da ne bismo otuda mogli izrasti. Mi mi

smo

tek zatvorenici sami

ako smo imamo

se

zaključali jedini

u

tamnicu ključ

neuspjeha i svoje

samosažaljenja... slobode."

- Og Mandino

vrh

CILJEVI Cilj On

kojem je

samo

Postizanje no dok mi To i

težimo

se je

sredstvo cilja, na

putu rastemo

ono najdugotrajniji

nije koje

neće do

nam cilja

što

konačna

nas

služi borimo i

našem smisao

svrha da

se

našeg

života.

koncentriramo

usrećiti samo sa preprekama koje razvijamo životu

daje i

na po su

smjer. sebi, neizbježne, se.

najdublji ispunjenje.

- Anthony Robbins

vrh

RIZIK Smijati

se

je

Plakati

je

rizik,

Tražiti

pomoć

je

rizik,

da

da rizik,

nas

nas da

ne

ne ne

pokažemo

smatraju

smatraju svoje

ludim. sentimentalnim. pravo

ja.

Pokazati

svoje

Ljubiti

je

snove, rizik,

Živjeti Nadati Pokušati

ideje

mnoštvu

da

nam

je

je ljubav

rizik,

se

je

je

da

ih

ne

bude

da

rizik,

rizik,

rizik,

da da

ne

izgubimo.

vraćena.

umremo.

ne nam

izgubimo ne

nadu.

bi

uspjelo.

Riskirati moramo, jer je u životu Čovjek koji ne riskira ne napravi Lagano izbjegne trpljenje i žalost, ne može se

najveći rizik, da ne riskiramo. ništa, nema ništa i nije ništa. učiti, osjećati, mijenjati se, rasti, ljubiti... živjeti.

Uklopljen

je

u

uvjerenja

rob,

bez

Samo čovjek, koji riskira, je slobodan.

slobode. vrh

BITI SVOJ "Što bi sve bilo potrebno da čovjek zaista bude to što tako često nije: naime čovjek. Prije svega: živjeti po logici svoga vlastitoga tijela. Ne glumiti sebe ili nekog drugog u sebi, nego biti svoj. Oj budi svoj..." - Miroslav Krleža

vrh

SASVIM OSOBNO MISIJA "Zato što znam da je moje vrijeme na tom svijetu ograničeno, pokušat ću ga upotrijebiti najbolje što mogu tako što ću koristiti drugim ljudima. I kad mi vrijeme istekne, nadam se da će iza mene ostati spomenik. Ali ne onaj iz kamena, već u srcima ljudi koji će pokazivati da je svijet postao bolji zato što sam ja u njemu živio." vrh MOLITVA Gospodine Tražim Što

drugi

Tražim Tražim I u Molim Da Iznad Molim Ostati živ.

da

bih

Bože

od

nikada

oluju što

te

daj svega,

da

traže.

nesigurnost, zapreke ne

mi

njega

ono

ne

i teže nikada prednosti. i

te

moj,

tebe

mogao mi

i

budem

strah pobijediti.

Bože,

pomogneš

vrh SLOBODA O o dar, višnji uzroče uresu sva svi ne tvoj - Ivan Gundulić

lijepa u

o slatka kom Bog

nam

istini jedini

od srebra,

mogu

od ljudski biti čistoj

draga sva naše

ove

je sve

sva plata

slobodo, blaga do, slave, Dubrave; zlata, životi ljepoti!

vrh

OPIS BLOGA Blog o uspjehu i tajnama kako ga postići. Svatko može biti uspješan. Uspjeh je vještina i svatko tko je savlada može uživati u svim blagodatima koje uspjeh sa sobom nosi. Pritom je važno slijediti pravilo: BITI - RADITI - IMATI. Ovaj blog daje nadahnuće, motivaciju, iskustva i konkretne prijedloge za akciju, no ipak, za uspjeh je potrebno mnogo više treba pametno raditi i ustrajati do kraja. NEVER GIVE UP! vrh

29.09.2004., srijeda Princip pijetla "Ako u nečemu ne uspijevamo to je zato što tome problemu ne posvećujemo dovoljno pažnje." Slijedeća priča uvijek me podsjeti na ovo važno načelo. Nazvao sam ga Princip pijetla jer mi ta metafora pokazuje što je potrebno napraviti da bih ostvario cilj koji postavim pred sebe. Postajemo bolji u onome što radimo. Ono što koristimo jača, a ono što ne koristimo zakržlja. Možemo se usavršiti u bilo čemu ako tome posvetimo dovoljno vremena. "Neki je bogati trgovac naručio kod jednog slikara zanimljivu sliku. Slika je trebala predstavljati samo jednog pijetla, ali što je moguće savršenije. Poslije narudžbe trgovac je čekao više godina, a da nije slikara niti vidio niti čuo što o njemu. Napokon mu dosadi čekanje i ode da vidi šta je sa slikom. No od slike nije bilo još ništa. Slikar ponudi trgovcu da sjedne, a on se dade na posao. Za četvrt sata slika je bila gotova. Umjetnina! Bez prigovora! Trgovac je bio oduševljen! No kad je došao red da plati zabezeknuo se kad je čuo ogromnu svotu koju se slikar usudio tražiti za posao od četvrt sata. Razljutio se i nije htio platiti. No slikar pokaže na gomilu papira što je stajala u sobi, velika kao čovjek. Na svakom je komadu papira bila slika pijetla. "Ove sam slike", reče umjetnik, "tri godine crtao da bih se uvježbao i samo tom dugom vježbom stekao sam spretnost te mogu u tako kratkom vremenu, kao što ste vidjeli, naslikati tako lijepu i savršenu sliku. Moram dakle primiti plaću i za vrijeme moje duge pripreme." Trgovac je uvidio da slikar ima pravo i platio mu račun."

19:26 (::) Komentari (11) : On/Off : Print (::) Princip pijetla (::) vrh jordan (29.09.2004. 19:49) da, istina :-) * Life * (29.09.2004. 20:12) istina :) lijepo kao i uvijek. VLado (29.09.2004. 21:25) Hvala ti na svemu ovome sto "radis" i pises na blogu. Veliki pozdrav i podrska za dalje. :) Djevojka sa otoka (30.09.2004. 10:27) istina prava. ma tu se i zapitas je li moras bas sve objasnjavati... ljudi "Umuknu" tek kad im se pokaze sve... nista sami ne mogu shvatiti... epikur (01.10.2004. 14:43) izvrstan blog ... pokushavam nesto slično... ali sam u razvoju he he he galeb (02.10.2004. 19:04) Cijeli tvoj blog odiše prisutnošću network-a 21 :) kulerica (03.10.2004. 17:48) To je istina, ali ljudi cesto neciji uspjeh ne povezuju s radom, nego sa srecom. buraz (03.10.2004. 21:00) bravo! odlično *klap, klap* ... odličan blog :) nemamblog (16.11.2004. 23:46) krasan blog! uzivam citajuci. hvala magic is back (30.12.2005. 19:16) Jako dobar blog, često ga preporučujem suradnicima a i sam učim i prenosim dalje..i mogu reći imam uspjeh za uspjehom...što više mojih suradnika pročita...to je uspjeh veći. Hvala što sve tako dobro objediniš na jednom mjestu! Wellness Lifestyle (17.09.2006. 22:28) odlican blog!! pozdrav

27.09.2004., ponedjeljak Vođe "Vođe su pioniri. To su ljudi koji se upućuju u neistražena područja. Vode nas u nove i često tuđe krajeve. "Jedini razlog da imamo vođe – njihova glavna uloga – je da nas upute naprijed. Vođe nas pripreme na to da se nekud uputimo." "Vođa je onaj koji vidi dalje nego drugi, više nego drugi, i prije nego drugi." "Vođe mijenjaju prepreke u stepenice uspjeha." "Znati kako napraviti posao – dostignuće Mogućnost nešto razložiti drugima – dostignuće Oduševljavati druge da bolje rade – dostignuće Biti sposoban obavljati sve troje – dostignuće je PRAVIH VOĐA."

je radnika. je učitelja. je menadžera.

20:21 (::) Komentari (2) : On/Off : Print (::) Vođe (::) vrh Djevojka sa otoka (28.09.2004. 10:44) vodstvo nije pozicija (ko je veći), vodstvo je funkcija (netko ima viziju). jordan (28.09.2004. 13:55) uspjeh odlicno napisano..nazalost ima malo pravih vodja

24.09.2004., petak Nacrt za promjenu čovjekove usmjerenosti Prvi 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Govori Čitaj Slušaj Druži se Radi Moli

prave sa

prave prave prave prave

kazete. pravim

dio: riječi. knjige. ljudima. stvari. molitve.

Drugi dio: Prvi dio plana radite svaki dan i promatrajte kako vam se život mijenja. - John Maxwell

22:48 (::) Komentari (5) : On/Off : Print (::) Nacrt za promjenu čovjekove usmjerenosti (::) vrh Djevojka sa otoka (25.09.2004. 10:03) dosta striktno. isollea (25.09.2004. 14:02) a koje su to prave stvari?? uspjeh (25.09.2004. 19:49) Prave stvari? to ovisi o cilju na kojem radiš. Svaki cilj zahtijeva određenu aktivnost i moraš raditi ono što te približava njegovu ostvarenju a izbjegavati ono što te udaljava od njega. VLado (26.09.2004. 20:54) Hvala ti. :) jordan (28.09.2004. 13:55) odlicno kao i uvijek :-)

23.09.2004., četvrtak

"Život je autocesta - užitak koji vam pruža ovisi o traci koju ste izabrali." -

John

Fuhrman

22:26 (::) Komentari (2) : On/Off : Print (::) (::) vrh Djevojka sa otoka (24.09.2004. 13:36) lipi ti je i pametan blog. zalo mi je sto te ne mogu citati konstantno... success girl:) (24.09.2004. 13:46) It doesn't matter where you are coming from. All that matters is where you are going. Brian Tracey

21.09.2004., utorak Društvo mrtvih pjesnika

Čast. Disciplina. Tradicija. Izvrsnost. Na ta četiri stupa temelji se ugled najbolje škole u zemlji. Na početku školske godine dolazi novi profesor engleskog jezika i književnosti koji počne podučavati učenike na jedan sasvim neuobičajen način suprotan tradiciji ove stogodišnje škole. Profesor Keating (Robbin Williams) stvara intiman i prijateljski odnos sa učenicima i postaje njihov Kapetan koji ih vodi kroz život. Poučava ih primjerom te im daje vizualnu predodžbu onoga što želi prenijeti u njihovu svijest. Već prvoga dana usađuje im kao cilj latinsku izreku Carpe Diem – Iskoristi dan, i potiče ih da naprave nešto od svoga života jer, kako kaže, "svi smo mi samo hrana za crve". Zato trebamo dignuti svoj glas, kriknuti iz dubine naše duše i napraviti nešto, a ne samo sjediti i čekati da se stvari dogode. Skupina dječaka osniva Društvo mrtvih pjesnika po uzoru na svog profesora te se sastaje jednom tjedno u tajnoj špilji kako bi čitali pjesme mrtvih pjesnika (Thoreaua, Whitmana, Shakespeara…) koje ih potiču na akciju i utječu na njihov život. Uglavnom, vođeni poklikom Carpe Diem iskorištavaju sve prilike i ispunjavaju neispunjene snove te se suočavaju sa svim izazovima i preprekama koje im svakodnevni život stavlja na kušnju. Profesor Keating podučava na proaktivan način kroz satove književnosti na nogometnom igralištu, u školskom dvorištu i u prirodi stvarajući time uvjete şlične onima u stvarnom životu. On traži od njih aktivno sudjelovanje u nastavi a za uzvrat im nudi obrazovanje, podršku, razumijevanje i drugačiji pogled na život. Potiče ih da budu i ostanu jedinstveni a ne da se prilagođavaju onome što okolina od njih traži. Pokazuje im na jedan vrlo upečatljiv način kako da stvari gledaju iz drugog kuta, pomaže im da prebrode vlastite nedostatke i odbace nametnuta uvjerenja. Ukratko, on među njima pobuđuje interes za književnost i uz njega nerazumljivi Shakespeare postaje simpatičan i zanimljiv kad se čita na dugačiji način. Književnost i poezija za njega su sredstvo borbe za ispunjeni život, a ne tek uzgredni školski predmet. Pjesma je poziv na akciju, a ne samo puste riječi kojima ispunjavamo vrijeme. Društvo mrtvih pjesnika razvija svoje slobodarske ideje i način razmišljanja koji tradicionalna sredina ne prihvaća. To naročito dolazi do izražaja kada njihov vođa Neil ne zadovolji očekivanja svog oca - vrlo strogog, autoritativnog i ograničenog u razmišljanju koji ga odluči kazniti zbog toga što je slijedio svoje snove i ambicije. Cijela skupina prisiljena je odreći se Društva i ponovo se podvrgnuti strogoj diciplini i školskom sustavu koji ne dozvoljava kreativnost već je konzervativan, suhoparan i dosadan. U svemu tome ispašta i profesor Keating. No ipak, na kraju, iako prisiljeni da ga se odreknu, dječaci simbolički pokazuju svoju zahvalnost za sve što ih je naučio i napravio za njih. Bez obzira na to što je takva tradicionalna i ograničena sredina ugasila njihove snove, ipak je, duboko u njima, ostala tinjati mala iskra nade i vjere u budućnost. Shvatili su poruku koju im je profesor želio prenijeti svojim neuobičajenim metoda poučavanja koju su, unatoč svemu, djelomično prihvatili i neki drugi profesori. Profesor Keating je usadio u njih želju za promjenom, za ostvarenje svojih ambicija i snova, kreativno razmišljanje, pogled iz drugog kuta i druge vrijednosti koje će im poslužiti u životu mnogo više nego tradicionalne metode poučavanja koje ubijaju ljudsku individualnost. Kroz ovaj fenomenalan film stvorio sam u sebi sliku profesora kakvog bih želio da sam imao u svojim školskim danima. To je čovjek koji zaista voli ono što radi i daje sebe u to te je potpuno predan u namjeri da svoje znanje prenese tim dječacima pred kojima stoji cijeli život. On ne predaje samo književnost već ih podučava i priprema za život, a to je ono najvrednije što bi nam škola trebala dati. Međutim, kako to obično biva i ovdje vrijedi izreka: "Mnoštvo je samo jato koje guši nadarenog pojedinca." Ali tako to biva u životu. Uvijek ima onih koji će pokušati ukrasti naše snove, staviti nas u neke svoje okvire i nametnuti ograničene stavove, ideje, razmišljanja… Svatko treba temeljiti svoj život na vrijednostima koje su mu važne ali isto tako treba biti spreman preispitati te iste vrijednosti i vlastita uvjerenja. Jer ono što je bilo ispravno prije sto godina u današnjem kontekstu ima sasvim drugačije značenje. Ljudi žive u zabludi da se silom može drugome nametnuti ponašanje kakvo žele oni koji ga nameću. Ali sila djeluje samo dok ima straha. Kad strah nestane, slabi i utjecaj sile, a jača i pobjeđuje istina, pravda i sloboda mišljenja. Ma koliko god bio jak negativan utjecaj okolnosti u kojima živimo ne smijemo nikada napustiti svoje snove, ljudske vrijednosti i ambicije kojima težimo već ih treba njegovati, hraniti i iskoristiti u pravom trenutku. Gladajući prije par dana ovaj film primjetio sam dobru temu za blog o uspjehu. Ona je sad tu napisana i prikazuje kako sam doživio film i njegovu poruku koja je vrlo bliska filozofiji u koju

Slijedite svoj san "Snovi su sve."

"Koja je vaša sudbina? Koja je svrha vašeg života? Za što ste stvoreni? Što biste trebali napraviti sa svojim životom? Koja vam vaša vizija neće donijeti zadovoljstvo samo u ovom trenutku, nego će ostaviti nasljedstvo i vašoj djeci, unucima i prijateljima? Vaše bi djelovanje trebalo biti proizvod vašeg sna. Trebalo bi otvoriti vrata njegovu ostvarenju. A vaš bi san morao motivirati sve u što ulijevate svoju krv i svoj znoj. Ako nemate san, kako znate da je ono u što ulažete energiju i dar najbolje za vas? Jednom je neki mudrac rekao: "Danas već postajete sve što ćete biti u budućnosti." Ako nemate san koji danas motivira sve što radite, osmislite ga što prije!"

"Pronađite svoj razlog prije nego razlog pronađe vas." Uvijek me neki komentari potaknu na nove postove, a naročito kad vidim da se ljudi bore sa tako jednostavnim stvarima poput npr. zarađivanja novca. Riječ je naravno o ovom postu. Prije nego odgovorimo na pitanje iz naslova trebalo bi najprije odgovoriti na jedno drugo, ono koje mu prethodi i s kojim sve započinje. Trebali bi odgovoriti na pitanje: Zašto? Zašto bih htio zaraditi više novca? Zapravo, kad znamo točan i jasan odgovor na to pitanje onda odgovor na ono prvo uopće nije problem. Svijet je prepun načina na koji ljudi zarađuju. Zarađivanje više novca u današnje vrijeme ne bi smio biti problem. Ali nije dovoljna samo želja jer želja uvijek ostaje to što je – pusta želja. Zarađivanje više novca trebamo postaviti kao cilj što je totalno drugačije od same želje. Cilj znači da smo toj želji odredili datum i razlog zašto nam je važno njegovo ostvarenje. Izjaviti, naprimjer: "Želim pročitati knjigu", sasvim je drugačije nego reći: "Do prvog prosinca ove godine želim pročitati knjigu Roberta Kiyosakija Bogat otac, siromašan otac kako bih naučio neke osnove zarađivanja novca". To je sasvim drugačija i puno određenija izjava. Više novca je neodređen pojam. Treba znati koliko točno novca, kada ga želim zaraditi i šta ću s njim napraviti. Tada s lakoćom možemo procijeniti da li će nam ono što trenutno radimo omogućiti da u tom vremenu zaradimo taj novac ili moramo početi raditi nešto drugo (ili nešto dodatno uz ono što radimo). A ako nam razlog zbog kojeg želimo više novca nije jako važan onda sigurno nećemo niti potražiti mogućnosti za veću zaradu. Ako netko kaže da želi sto tisuća eura, a ne zna što bi točno s njima (osim možda počastio društvo, kupio skupi auto i potrošio na raskošan život tek da pokaže koliko ima

para – što je sve jako glupo, btw) onda on neće pronaći način da te novce zaradi. Ali ako netko hoće zaraditi dvjesto eura viška da plati popravak na autu koji mu nužno treba, jer mu je život bez auta nezamisliv, on će sigurno pronaći način da zaradi tih dvjestotinjak eura viška. Svaki roditelj će pronaći način da dođe do viška novca ako o tome ovisi život njegovog bolesnog djeteta. A isto tako ako netko želi kuću od miljun dolara i ako mu je to zaista toliko važno da osjeća goruću strast prema tome, taj će sigurno pronaći način kako da taj novac i zaradi. Novac je vještina i samo treba naučiti pravila njegovog stjecanja i primijeniti ih. Ako neznamo zašto bi ih naučili i primjenjivali onda to nećemo niti učiniti. Upamtite: da bi zaradili više novca trebate imati razlog koji vam je važan i razviti goruću strast prema tome. Zato je najvažnije znati Zašto želim više novca, jer kad znate zašto, onda Kako dolazi samo po sebi. Postoji priča o jednom dječaku koji je živio u isto vrijeme kada i Sokrat te je čuo priču o tom mudrom i pametnom čovjeku. Zato je otišao k njemu i rekao mu da želi biti mudar poput njega. Sokrat je odlučio odgovoriti na njegovo pitanje tako da mu pokaže primjerom. Zato ga je odveo na rijeku i zaronio dječakovu glavu u vodu te je držao tamo jako dugo. Dječak je ostajao bez daha i nije mogao izdržati te je svom silom želio izvući glavu van kako bi mogao udahnuti zraka ali ga je Sokrat unatoč tome snažno držao pod vodom. Nakon nekoliko minuta, kad je dječak već polako počeo gubiti svijest, Sokrat je izvukao glavu i dozvolio mu da udahne. Tada mu je rekao: "Kada budeš žudio za znanjem toliko koliko si žudio za zrakom dok si bio ispod vode, tada ćeš postati mudar poput mene."

Pouka priče je da kad budemo željeli zaraditi više novca s tolikom žudnjom koliku je dječak imao za zrakom, tada ćemo pronaći načine kako da taj novac i zaradimo. Sretno budući milijunaši! :)

Kako postati uspješan? Da bi postali uspješni potrebno je usvojiti određeni obrazac ponašanja i slijediti ga. Za uspjeh je potrebno raditi slijedeće: Odrediti što želimo Trebamo znati što želimo i što je to u čemu želimo biti uspješni. To znači da trebamo imati cilj. Odrediti razlog zašto to želimo Kad odredimo cilj trebamo imati dobar razlog zašto nam je baš to važno, a ne nešto drugo. Bezveze je raditi na nečemu i u ulagati svoje vrijeme, energiju i novac u stvari koje nam ništa ne znače. Potražiti ljude koji su u tome uspješni Slijedeći važan korak je da potražimo nekoga tko je u tome uspješan. Tuđa iskustva, biografije i životne priče pokazuju nam da svi uspješni ljudi prolaze uglavnom isti put. Osim toga na taj način dobivamo dodatno ohrabrenje, nadu i vjeru u uspjeh. Potražiti znanje Bez znanja nema uspjeha. Potrebno je opće znanje, ali najvažnije je ono specijalizirano. Možda ćete trebati završiti neki tečaj, pročitati nekoliko knjiga ili na bilo koji način naučiti ono što je potrebno. Završeni fakultet nije uvjet jer mnogi su uspješni ljudi napustili svoje školovanje. No, ako ste ga već završili može vam samo pomoći, ali nije uvjet za uspjeh. Promijeniti se Znam da je teško, ali bez osobne promjene neće biti ništa. To podrazumijeva promjenu ponašanja, razmišljanja, starih navika kao i uvođenje nekih novih, zatim disciplina, odricanje, mijenjanje karakternih osobina i sve druge potrebne promjene.

Nikad ne odustati Kad odlučimo što želimo i kad pronađemo razlog zašto nam je baš to važno te kad krenemo na put uspjeha važno je ne odustati. Uspjeh je proces i ima svoje uspone i padove. Bilo što da radimo moramo biti svjesni da ćemo učiniti neke greške, naići na probleme i da će doći tenutak kad će se odustanak činiti puno lakšim i jednostavnijim rješenjem. Uspjeh je igra, a neuspjeh bitni sastojak te igre. Zato treba ustrajati unatoč privremenim neuspjesima i držati se onog cilja zbog kojeg smo sve to i započeli.

Rečenice koje pokreću Većina sastanaka stvara najmanje jedan neželjeni rezultat, kao što su dodatni sastanci, frustrirani sudionici ili nejasna očekivanja. Znatiželjni ste koliko košta sastanak kojemu ste nazočni? Izračunajte satnicu i pomnožite sa brojem sati za sve sudionike i to zbrojite. Kada vidite iznos uhvatit će Vas žarka želja da skratite nepotrebno vrijeme sastanka. Dobar voditelj rezervira dio vremena na kraju sastanka da dobije povratne informacije od grupe i da iz tih povratnih informacija uči. Ako vidite simptome bolesti na sastanku, odgovorni ste da ga liječite. Jesmo li dostigli cilj sastanka kako je utvrđeno dnevnim redom? Ako nismo, zašto nismo? Podsjetite sudionike da su oni odgovorni za napredak sastanka. Voditelj mora osigurati da sve osobe neophodne za rad dođu na sastanak. Utvrdite nezavršene poslove za sljedeći sastanak. Osigurajte da su ciljevi sastanka jasno naznačeni u dnevnom redu, a pozive uručite nekoliko dana ranije. Budite sigurni da zapisničar razumije što treba zapisivati i kako to zapisivati. Ne čitajte materijale/zapisnike ako svi imaju kopiju. Voditelj treba prekinuti diskusiju, ako nije u skladu sa temom, ako nije koncizna ili se ponavlja već rečeno. Hrabrite različita promišljanja na sastanku.

Da sastanak bude učinkovit treba napraviti razliku između potrebe za jednosmjernom komunikacijom i dvosmjerne razmjene informacija. Koja je najvažnija stvar koju trebate učiniti s dnevnim redom? Držati ga se strik-tno! Nemojte završiti ni jednu raspravu bez odluke i upute kako ju realizirati. Svaki sastanak koji se održava jer "mi uvijek imamo jutarnji sastanak ponedjeljkom" postaje malo više nego društveno okupljanje. Ljudi samo sjede pokušavajući smisliti razlog zašto su tamo, umjesto da čine produktivnije i važnije poslove. Zakoni Jeffrey Mayer-a: 1. Ako mislite da će sastanak biti rasipanje vašeg vremena, nemojte ići. 2. Ako morate ići, budite sigurni da sastanak neće biti rasipanje vašeg vremena. Svaki sastanak mora imati svrhu, dnevni red i vremenski okvir u kojem će to biti učinjeno. Uvijek završite sastanak na vrijeme i pokušajte ga završiti u pozitivnom tonu. Pažnja – svaka informacija kojoj posvetimo pažnju prilikom učenja biti će brže i lakše zapamćena u odnosu na samo površni pregled.

Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ukratko izložiti motivacijski proces. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju.

Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta, promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet

dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije

Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje Samoaktualizacija Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. 1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu terminologiju kad objašnjavaju motivaciju zaposlenika.

Teorija hijerarhije potreba Vjerojatno se pouzdano može reći da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. 2. 3. 4.

Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni; i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni, dokazi snažno upućuju na suprotno.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti, previše rade i pate od premorenosti. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra, dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade, ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. Strukture potreba ljudi se razlikuju.11 Kao što oslikava eksponat 6-2, dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu, dobi, razini prihoda, naslovu posla i razini u organizaciji. Na nesreću za zaposlenike, rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. Tako, isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila, održavati vrt koji dobiva nagrade, usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi, a budući da rad nije svakome važan, mogu izgledati lijeni. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda, a društvene potrebe, potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe), dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće, sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). Što radnici žele, rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25,000 $25,001$40,000 $40,001-$50,000 Preko $50,000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadglednička Srednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5

Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. K. A. Kovach, George Mason University. Rezultati su iz istraživanja 1,000 zaposlenika provedenog 1995. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje, posebno među menadžerima u praksi. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. Međutim, nažalost, istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju, nisu našla nikakvu potporu za nju.6 Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1,844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1,753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenima Status Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg, rujan/listopad 1987. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. Stare teorije, posebno one koje su intuitivno logične, očigledno brzo umiru. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima, za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku.7 Preciznije, postoji malo dokaza da su

strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow, da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba.8

Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan, označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan, označen kako Teorija Y.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima, McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. Pod Teorijom X, menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. Zaposlenici inherentno ne vole rad, kad god je moguće, pokušat će ga izbjeći. 2. Budući da zaposlenici ne vole posao, mora ih se prisiljavati, kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. 3. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće. 4. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića, McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. 2. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. 3. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati, čak i tražiti, odgovornost. 4. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Stoga, predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka, odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika. Nažalost, nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju, u određenoj situaciji, pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne.

Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh, Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi

žele od svojih poslova?”. Pitao je ljude da opišu, do detalja, okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. Iz kategoriziranih odgovora, Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3, određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom, a druge s nezadovoljstvom poslom. Izgleda da su intrinzični čimbenici, kao što su napredovanje, priznanje, odgovornost i postignuće, povezani sa zadovoljstvom poslom. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje, plaća, politika kompanije i radni uvjeti. Podaci upućuju, kaže Herzberg, da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što smo tradicionalno vjerovali. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4, Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. Prema Herzbergu, čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Stoga, menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir, ali ne nužno i motivaciju. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. Kao rezultat, Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete, plaća, politike kompanije, fizički radni uvjeti, odnosi s drugima i sigurnost posla, kao higijenske čimbenike. Kad su prisutni u dovoljnoj količini, ljudi neće biti nezadovoljni; niti će biti zadovoljni. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima, Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega, kao što su prilike za napredovanje, prilike za osobni rast, priznanje, odgovornost i postignuće. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Kad stvari dobro idu, ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Suprotno tome, za neuspjehe krive vanjsko okruženje. 2. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. Ocjenjivači moraju tumačiti, stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način, a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. 3. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. 4. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. 5. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti, ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo, a ne i na produktivnost. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim, osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. Bez obzira na kritike, mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Tijekom prošlih 35 godina, popularnost poslova koji se

okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama.

Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence), povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. Ove društvene i statusne želje, ako se žele zadovoljiti, zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. Napokon, Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. Pored zamjene tri potrebe s pet, kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba, ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši, povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto, stepenasto napredovanje. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. Na primjer, osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene; ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. Maslow, sjetit ćete se, govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana), dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. Na primjer, nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. Ukratko, ERG teorija govori, kao Maslowljeva teorija, da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda; ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. Varijable poput obrazovanja, obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer, rođeni Španjolci i Japanci

stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG teorijom. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju,16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi.17 Sveukupno gledano, međutim, ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba.

McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. Meta A je sigurni pogodak. Gotovo vam je na dohvat ruke. Ako je pogodite, dobivate $2. Meta B je nešto dalje od vas, ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju, mogu je pogoditi. Plaća $4. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D, ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Naposljetku, meta E isplaćuje $32, ali ju je gotovo nemoguće postići. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C, vjerojatno ste osoba koja puno postiže. Zašto? Čitajte dalje. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće, moć i pripadanje. Definirane su na sljedeći način: • • •

Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem, postignuti nešto u odnosu na skup standarda, težiti za uspjehom Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima

Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch, od eng. need for achievement, op.prev.). Od istraživanja potreba za postignućem, McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. Oni koji postižu puno nisu kockari; oni ne vole uspijevati slučajnošću. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški. Preferiraju zadatke srednje težine. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0.5, to jest, kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer, zbog upletene slučajnosti, iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. Slično, ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. Potreba za moći (nPow, od eng. need for power, op.prev.) je želja imati utjecaj, biti utjecajan i kontrolirati druge. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”, teže za utjecajem nad drugima, preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada.

Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff, od eng. need for affiliation, op.prev.). Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu, preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. Kako ćete saznati da je netko, na primjer, osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv,20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. Kao primjer, slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa, što je prethodilo ovoj situaciji, što će se dogoditi u budućnosti i slično. Kao učinak, priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja, mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem, i ovdje postoje dosljedni nalazi. Prvo, kao što je prikazano na eksponatu 6-5, pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću, povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. Kada ove karakteristike prevladavaju, oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. Na primjer, dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije.22 Drugo, visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer, posebno u velikim organizacijama. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide, a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem.23 Treće, potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem.24 Zapravo, motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost.25 Naravno, upitno je što je uzrok, a što posljedica. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji, veći je dužnosnikov motiv za moći. Kao rezultat, moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. Naposljetku, zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima, pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Stoga, ako posao traži osobu koja postiže puno, menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade, kao što je plaća, smanjuju unutarnje motive, izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi, kao što je to koncertni violinist.

Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima, jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada, kao što je plaća, za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla, smanjivalo ukupnu razinu motivacije.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala.29 Kao što ćemo pokazati, glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. Povijesno, teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće, odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća, promocije, dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. To jest, poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. Međutim, teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak, smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. Drugim riječima, kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične, to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. Izvor: Iz Wall Street Journala, 8. veljače 1995. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. Nadalje, uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog, svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. Međutim, nakon što je kolegij završen, ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno, prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna, trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori, moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. Ali, teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. Zapravo, ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna, imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije, ali se ona susrela i s napadima, posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza.31 Ali, kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika, to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće, dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava.32 Međutim, njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu, u suprotnosti s motivacijom općenito, može biti znatno manji nego što se početno smatralo. Prvo, mnoga

istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima, a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Ovo je zanimljivo, ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. U pravom svijetu, kad se ekstrinzične nagrade zaustave, to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. Drugo, dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv, i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu.34 Na drugoj krajnosti, izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi.

Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater, trener cross-country tima Hamilton visoke škole, dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od vas je fizički spreman. Sad, izađite i učinite najbolje što možete. Nitko od vas ne može tražiti više od toga.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. To je sve što bilo tko može tražiti.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima, i nalazi su, kako ćete vidjeti, dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost, izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” Eksponat 6-6 Izvor: Iz Wall Street Journal, 8. veljače 1995. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. U kasnim 1960-ima, Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju.36 To jest, ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. Bliže temi, možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak; da teški ciljevi, kad su prihvaćeni, rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi; i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne informacije.38 Specifični teški ciljevi proizvode višu razinu ishoda nego što to čini generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. Na primjer, kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna, ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti.

Možemo reći, ako su sve ostale stvari jednake, da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim, možemo također izreći da što je cilj teži, to je veća razina radnog učinka. Međutim, logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak, on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari, snizi ili napusti. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti; to jest, povratna informacija služi za vođenje ponašanja. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva, hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima.40 U nekim slučajevima, participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak, dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. Međutim, glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati.41 Kao što smo naveli, otpor je veći kad su ciljevi teški. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja, vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. Stoga, iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost, sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz povratnu vezu, pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. To su: predanost cilju, prikladna samodjelotvornost, karakteristike zadatka i nacionalna kultura. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju; to jest, odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima, kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak.43 Što je vaša samodjelotvornost veća, imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. Tako, u teškim okolnostima, ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati, dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov.44 Dodatno, izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom, dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija.45 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu.

Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni, prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. Naposljetku, teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći), da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. Pod ispravnim uvjetima, mogu voditi do višeg radnog učinka. Međutim, ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom.47

Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. U teoriji potkrjepljenja, imamo bihevioralni pristup, koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima; ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja, kad odmah prati reakciju, povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje, ona, strogo govoreći, nije teorija motivacije, ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. Unatoč tome, ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Međutim, u svom čistom obliku, teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje, stavove, očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. Zapravo, neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje, ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti, vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. Međutim, vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima, nejednakošću ili očekivanjima.

Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite

pojam o vremenu. Većina ljudi se može sjetiti. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje, skijanje, ples, čitanje novele, igranje računalne igre, slušanje muzike, kuhanje elegantnog jela. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”, ali kao što ćemo pokazati, može se pojaviti i na radu. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Stoga, kad osoba iskusi tok, on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je, Ne. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo, on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. Kad su ljudi opisivali iskustva toka, govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Uočite ponovo, da, iako je zadatak bio orijentiran cilju, cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Bio je to zadatak. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi, odgovor je gotovo uvijek Da. Ljudi povezuju odmor sa srećom. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. Na primjer, kad ljudi provode vrijeme kod kuće, često im nedostaje jasna svrha, ne znaju koliko im dobro ide, nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. Često opisuju da im je dosadno. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Obično ima jasne ciljeve. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima, što pruža izazov, te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao, kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Kao s tokom, nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa.

Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora, kompetencije, smislenosti i napredovanja. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka; svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici.52 Međutim, gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju, na primjer, običnih radnika plavih ovratnika. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Kad je zadatak smislen, ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim, manje smislenim zadacima. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Kad zadatak pruža iskustvo toka, obično je za razliku od ostalih zadataka, osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”.53 Naposljetku, napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud.

Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu, prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi, sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine - $4,550 mjesečno. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu; bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom; zapravo, nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno. Međutim, Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla, za $4,800 mjesečno - $50 više nego koliko sada zarađuje

Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. Jane čak govori o traženju drugog posla. Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika, a O/IB relevantni drugi ljudi. Eksponat 6-7 Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr., uloženi trud, iskustvo, obrazovanje, kompetenciju) i ishode (npr., razinu plaće, povišice, priznanja) s tuđima. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo, kaže se da postoji stanje jednakosti. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. Kad vidimo odnos nejednakim, doživljavamo napetost jednakosti. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima, napetost stvara srdžbu; kad se doživljavamo previše nagrađenima, napetost stvara krivnju. J. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Pedro Martinez, zvijezda bacač za Bostonske Red Sox izostao je šest dana timskih vježbi u veljači 2001. godine zbog nesuglasice oko plaće. Iako je bilo dogovoreno da zarađuje $12.5 milijuna po sezoni, budući pripadnik Hall of Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young nagrade (?)želio je još novca. Kao vrhunski bacač u baseballu, Martineza je frustriralo što nije zarađivao više od mnogih bacača s daleko manje impresivnim statistikama.

Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima, susjedima, kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol, veličina staža, razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o plaći nego muškarci. Stoga, žena koja uzima drugu ženu za referenta sklona je računati niži usporedni standard. To nas vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. Ovo također upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći, to može biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga se pouzdaju u osobna iskustva. S druge strane, zaposlenici s dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. Zaposlenici na višoj razini, oni u profesionalnim rangovima i oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi. Temeljeno na teoriji jednakosti, kad zaposlenici opaze nejednakost, može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1. Promijeniti svoje ulaze (na primjer, ne iskazivati toliko truda) 2. Promijeniti svoje ishode (na primjer, pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer, “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi.”) 4. Iskriviti percepciju drugih (na primjer, “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio.”) 5. Odabrati drugog referenta (na primjer, “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak, ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina.”) 6. Napustiti polje (na primjer, dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu, previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. Uz plaćanje po količini proizvodnje, previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost, što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. Međutim, povećanja u količini samo će povećati nejednakost, jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću. Stoga, napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete. Uz plaću po vremenu, nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata.

Uz plaćanje po količini proizvodnje, nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi.58 Prvo, izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. Očigledno, ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Drugo, nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost.59 Na primjer, postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću, izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. Na primjer, pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti.60 Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Naposljetku, novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću.61 Povijesno gledajući, teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. Međutim, jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost, dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika, povjerenje u njegovog ili njenog šefa i namjere davanja otkaza.62 Kao rezultat, menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje, a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti, vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom, napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. Štoviše, kao što je rečeno u Poglavlju 3, organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Posebno, dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti, kao što je plaća, važna, percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti, pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja.

U zaključku, teorija očekivanja prikazuje da, za većinu zaposlenika, na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade, ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna.64 Na primjer, kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti, kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide, dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome, bez obzira na ove probleme, teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika.

Teorija očekivanja Trenutačno, jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma.65 Iako ima svojih kritika,66 većina dokaza podupire teoriju.67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. Praktičnije objašnjeno, teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka; da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi, povišenje plaće ili promocija; i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. Teorija se, stoga, usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). 1. Odnos truda i učinka. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. 2. Odnos učinka i nagrade. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda. 3. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. Prvo, ako dam maksimalan napor, hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika, odgovor je Ne. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava, što znači da bez obzira koliko se trudili, vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost, inicijativa ili hrabrost, što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica, ispravno ili pogrešno, zapaža da je njen šef ne voli. Kao rezultat, očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila, izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. Drugo, ako dobijem dobru procjenu radnog učinka, hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. Razlog, kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju, jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. Na primjer, kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su

staž, kooperacija, ili za “ulizivanje” šefu, izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. Earl Berg (desno), menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard, primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. Berg, kao što je ovdje pokazano, razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. Naposljetku, ako sam nagrađen, jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije, ali umjesto toga dobije povišicu plaće. Ili, zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao, ali dobije samo par riječi hvale. Ili, zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu, ali ga umjesto toga prebace u Singapur. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. Nažalost, mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti, a onda je teško individualizirati nagrade. Štoviše, neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar, stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. U svakom slučaju, motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. Ukratko, ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada i, napokon, nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. Kao kontingencijski model, teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. Kao dodatak, samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim, kriterijskim i mjernim problemima. Kao rezultat, mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. Na primjer, teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima, ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu, raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima, teorija je pomalo idealistička. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž, uloženi trud, razina vještine i težina posla, onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. Međutim, radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja, ova kritika može se koristiti za podršku teorije, jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja.

Ne zaboravite sposobnost i priliku Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika

Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M. Blumberg i C. D. Pringle, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance,” Academy of Management Review (listopad 1982), str. 565. Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda, ali u različitim školskim okruzima. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika), mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu, plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna, modernu i dobro osvjetljenju prostoriju, dobro opskrbljen ormarić sa zalihama, šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža potporu. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. Omiljen, ali upitno pojednostavljen, način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A, od eng. ability, op.prev.) i motivacije (M, od eng. motivation, op.prev.); to jest, radni učinak = f(A X M). Ako je ijedno nedovoljno prisutno, to će negativno utjecati na radni učinak. Na primjer, to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane, ali lijene, rivale. Tako, kao što smo naveli u Poglavlju 2, inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O, od eng. opportunity, op.prev.) i radni učinak = f(A X M X O).71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban, mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići, pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate, opremu, materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete, kolege koji pomažu, radna pravila i procedure koje daju podršku, dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom, dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema, na udaru će biti radni učinak.

Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. Kako bi bilo jednostavno kad bi, nakon prikazivanja nekoliko teorija, samo jedna bila ispravna. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. Zapravo, mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose.72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. Razradimo eksponat 6-10.

Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva, ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Nadalje, svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka, pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž, osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu, predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Motivacija je vezana uz kulturu. Maslowljeve društvene potrebe, na primjer, bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj, dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem, intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama, odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Zapamtite, osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. Na sličan način, ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora, kompetencije, smislenosti ili napredovanja, onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima.

Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak, nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB), a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši.

Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva, rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Ovo je istinito za mnoge teorije prikazane u ovom poglavlju. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. Na primjer, obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe, sigurnost, društvene potrebe, poštovanje i samoaktualizacija. Ova hijerarhija, ako uopće ima ikakvih implikacija, uklapa se u američku kulturu. U zemljama kao što su Japan, Grčka i Meksiko, gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti, potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska, Švedska, Norveška, Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe.74 Na primjer, predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država, Kanade i Velike Britanije.75 S druge strane, ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. A u Sjedinjenim Američkim Državama, jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. Međutim, noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama, posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe, zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak.76 Štoviše, dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija, zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest, očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake, posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama, kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu.

Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. Na primjer, želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima, bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. U istraživanju sedam zemalja, zaposlenici u Belgiji, Britaniji, Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva, isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu, Nizozemskoj i Njemačkoj.78 Na sličan način, u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama, Kanadi, Australiji i Singapuru, rast, postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji.

Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. Na primjer, neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla, dok druge naglašavaju produktivnost. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. U ovom odjeljku (1) dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. To su bile Maslowljeva hijerarhija, dvofaktorska, ERG i McClellandove teorije potreba. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih, posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost, ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. Međutim, teorija se ne bavi odsutnošću, otkazima ili zadovoljstvom. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada, postojanost uloženog truda, izostanci, sporost i učestalost nesreća na radu. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable. Međutim, najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika, izostanaka i mijenjanja poslova. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). Ovo sužava njenu primjenjivost. Za veće odluke, kao prihvaćanje ili odustajanje od posla, teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa. Međutim, teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja, posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda, nadglednika i politika

kompanije. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju).

Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova, ciljeva, participativnog donošenja odluka, povratne informacije, kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest, novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac, ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2,500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan, jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva.a Kao što predlaže teorija jednakosti, uz njegovu vrijednost razmjene, novac ima i simboličnu vrijednost. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. Ako organizacija plaća jednog direktora $80,000 godišnje i drugog $95,000, to znači da ovaj drugi zarađuje $15,000 godišnje više. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. Kao dodatak teoriji jednakosti, i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora.b Po ovoj zadnjoj, ako je plaća ovisna o radnom učinku, potaći će radnike da ulože znatne količine napora. U dosljednosti s teorijom očekivanja, novac će motivirati do dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. Međutim, možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac, postavljanje ciljeva, participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode.c a

S. Caudron, “Motivation? Money’s Only No. 2,” Industry Week, 15. studenog 1993, str. 33.

b

T. R. Mitchell i A. E. Mickel, “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective,” Academy of Management Review, srpanj 1999, str. 570. c

E. A. Locke i suradnici, “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance,” u K. D. Duncan, M. M. Gruenberg, i D. Wallis (urednici), Changes in Working Life (London: Wiley, 1980), str. 363–83. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca, moraju se udovoljiti određeni uvjeti. Prvo, novac mora pojedincu biti važan, a novac nije svakome važan. Na primjer, oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. Novac bi slabo utjecao na ove ljude.

Drugo, pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. Na nesreću, radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo, standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. Treće, pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. Na nesreću, noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3.9 do 4.4 posto.d Naposljetku, menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. Gdje postoje sindikati, to nahođenje je gotovo na nuli. U nesindikaliziranim okruženjima, tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. Na primjer, u jednoj organizaciji, plaća analitičarke sustava kreće se od $4,775 do $5,500 mjesečno. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila, njen šef je ne može platiti više od $5,500 mjesečno. Na sličan način, bez obzira kako loše izvodila posao, neće zaraditi manje od $4,775. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika, ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju. d

A. Mitra, N. Gupta, i G. D. Jenkins Jr., “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises,” Compensation & Benefits Review, lipanj-srpanj 1995, str. 71–76; i Hewitt Associates Salary Survey, 2000.

Pitanja za ponavljanje 1. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. 2. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. 4. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? 8. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. 9. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. 10. Koje se dosljednosti, ako ikoje, među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju?

Pitanja za kritičko razmišljanje 1. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja." Slažete li se ili ne? Objasnite. 2. "Menadžeri bi trebali moći, kroz prikladni odabir i oblikovanje posla, učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu." Slažete li se ili ne? Raspravite. 3. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije.

4. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer, igranje tenisa, čitanje novele, odlazak u kupovinu). Zatim, ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer, odlazak zubaru, čišćenje kuće, držanje dijete s ograničenim kalorijama). Koristeći model očekivanja, analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne.

Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 54321 ____ 1. Zanimljiv posao ____ 2. Dobar šef ____ 3. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. Prilika za napredovanjem ____ 5. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. Prestižan ili statusni posao ____ 7. Odgovornost za posao ____ 8. Dobri radni uvjeti ____ 9. Osjetljiva pravila kompanije, propisi, procedure i politike ____ 10. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije, upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. _____ 1. _____

5. _____ 3. _____ 6. _____ 4. _____ 8. _____ 7. _____ 9. _____ 10. _____ 12. _____ 11. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. N. Lussier, Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach, drugo izdanje. Homewood, IL: Irwin, 1993. Pretisak s dozvolom.

Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48,000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. U principu, provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. Unatoč tome, Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu, znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Na primjer, ima visoku toleranciju za nekonformizam. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina, bio sam Microsoftov stereotip. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. . . . Nisam imao života. . . . Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom." Nedavno, stvari su se promijenile. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan, ali 60- ili 70-satni tjedni su tipičniji, a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati.

Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10,000 do kasnih 1990-ih. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti, direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. "Kad je cijena skočila, odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Kad bi dionice pale, mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju, kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive, zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Do ljeta 2002. godine, sa svijetom u recesiji, padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima, nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. Pitanja 1. Kad bi bili programer, što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti, motivacijske teorije i kako se primjenjuju. 3. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju, mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor.

Može li naš mozak zapamtiti informacije pročitane na brzinu? Naše polaznike provjeravamo i pismeno i usmeno te oni, bez obzira na veliku brzinu čitanja, iznose detalje vezane uz pročitani sadržaj. Važno je naglasiti da brzina čitanja ovisi o više faktora. Nije isto čitamo li na materinjem ili na stranom jeziku, je li riječ o beletristici ili o stručnoj literaturi te ono tehničko pitanje, veličina stranice i slova. Najvažniji segment je emocionalni, odnosno naša zainteresiranost za ono što čitamo. Što su naš interes i znatiželja veći, veća je i brzina čitanja.

Kako je moguće čitati tako brzo? Potencijali ljudskog mozga nedostatno su iskorišteni. U svakodnevnim aktivnostima koristimo samo manji dio prirođenih moždanih potencijala, a ostatak je nezaposlen. Nužno je potaknuti aktivaciju što većeg moždanog područja i tada je puno toga moguće. Naš mozak može raditi jako brzo ako mu to dopustimo, pa tako može i čitati jako brzo s time da se brzinom ne gubi na kvaliteti pročitanog sadržaja.

Tko su Masoni? Kategorija: Opća kultura

Masoni (slobodni zidari, freemasons) su mistično - politička organizacija koji stoljećima prenose drevne babilonske, egipatske, grčke (eleuzinske), krsćanske i druge misterije. Misterije se prenose inicijacijom, a inicijacija predstavlja putovanje duše ka Bogu. Svaka misterija se temelji na priči o rođenju, životu, smrti i uskrsnuću Boga. Na isti način masonerija se temelji na priči o smrti i uskrsnuću majstora graditelja Hirama Abifa. Legenda od Hiramu Abifu je opisana u Starom Zavjetu. Inicijacija je podijeljena u tri osnovna stupnja: učenik, pomoćnik i majstor. Prvi stupanj uči o moralu i ljubavi, drugi o prirodnoj znanosti, a treći o teozofiji, odnosno životu iza smrti. U knjizi Mitologija, ilustrirana enciklopedija od Richard Cavendish-a na 148 i 149 str. možete vidjeti četiri prizora inicijacije u Dionizove misterije (Freske iz Vile Misterija u Pompejima, 1.st.pr.n.e.) i njihov opis. 1. Prvi stupanj je stupanj učenika koji prolazi kroz rođenje. On je još dijete, početnik koji ne zna učenje koje će tek primiti. 2. Potom dolazi stupanj pomoćnika. Na ovom stupnju mason upoznaje suštinu svoga zanata, ali još uvijek nije upoznat sa savršenim djelom. 3. Konačno, dolazi stupanj majstora na kome mason ulazi u sve tajne svoga zanata. Poznate osobe masoni: Goethe, Eliphas Levi, Cagliostro, grof Saint-Germain, Emanuel Swedenborg, Mozart, Solomon, G.Washington, H.P.Blavatsky, A Besant, Leadbeater, Lincoln, A.Mesmer, Josip Broz Tito (iluminat)... Literatura koja se bavi samo filozofskom stranom slobodnog Značenje slobodnog zidarstva: W.L. Masoni: Henri A new Encyclopaedia of Freemasonry: Tajna društva: Serge - Freemasonry and its Ancient Mystic Rites: C.W. Leadbeater

zidarstva: Wilmshurst Durville A.E.Waite Hutin

Odgovorio /la : Nenad Žimjanski - 1 odgovora { 24-06-2006 }

Slobodni zidari ili masoni najveće su međunarodno tajno društvo na svijetu, s preko 6 milijuna članova. Poznato je po svom čudnovatom pristupnom obredu, tajnim znakovima i rukovanju, po kojem se članovi međusobno prepoznaju. Tvrdi se da ‘nitko izvan tog pokreta ako čita napisane obrede, ne može shvatiti duh masonstva. Ono što u prvi mah izgleda dječja igra u atmosferi lože (gdje se masoni sastaju) oblikuje jedinstvenu vezu među muškarcima ‘. Masonstvo je isključivo muško udruženje za uzajamnu pomoć u trenucima potrebe. Načela se tumače kao ‘bratska ljubav, pomoć, i istina’. Teoretski svaki vjernik u Boga, kršćanin, Židov, musliman , Hindus ili budist može postati mason. Članovi su bili proganjani, jer se tvrdilo da je masonski pokret antipatriotski i antikršćanski. I danas su masoni zabranjeni u Sovjetskom Savezu, Kini, Mađarskoj, Španjolskoj i Portugalu. Većina velikih kršćanskih crkvi, rimokatolička, pravoslavna pa i Vojska spasa, zabranjuju svojim članovima pristup u slobodne zidare. Međutim, anglikanska crkva i slobodne protestantske crkve ne zabranjuju takvo članstvo, pa mnogi vodeći članovi tih crkava zauzimaju visoka mjesta među masonima.

Kabala Kabala je drevni židovski ezoterijski svjetonazor koji se oslanja na dublje tumačenje Tore (prvog petoknjižja Starog Zavjeta). Prenosila se isključivo usmenim putem sve do III. stoljeća, kada je napisan Sefer Jetzirah (Knjiga stvaranja), koji tumači stvaranje svijeta putem mistične simbolike deset brojeva (1 - 10) i dvadeset dva slova hebrejskog pisma. Daljnji razvoj Kabale kao učenja nastavlja se u španjolskoj židovskoj zajednici, gdje u XII. stoljeću nastaje Sefer ha-zohar (Knjiga obilja) i kada se prvi puta jasno definira simbol drveta života.

Kabala postaje temeljem zapadnog misticizma zaslugom Britanaca Dion Fortune (1890 – 1946), Aleistera Crowleya (1875 – 1947) i Isreala Regardiea (1907 – 1985), koji koriste simbol drveta života kao sredstvo praktične magije. Sa njima i prestaje uloga Kabale kao tajnoga židovskog učenja i počinje nova era shvaćanja kabalističke simbolike kao snažnog psihičkog motivatora, oslobođenog religijske pozadine. Kabala je ironija židovskog monoteizma. Prividno slavi Boga, a praktično tvrdi da je čovjek stvoritelj svijeta... Sam simbol drveta života preuzet je iz biblijske priče o izgonu iz raja. Božju zapovjed – “Ne dirajte plodove sa drveta života!” – prekršio je prema biblijskoj predaji prvi ljudski par. Kabala izgon iz raja vidi kao pozitivan događaj i simbol individuacije svijesti. Osnova kabalističkih rituala su arhetipovi i vibratorni zazivi Božjih imena; na taj se način dubinski podsvjesni sadržaji mijenjaju prema postizanju željenog cilja. Koliko je Kabala učinkovit magijski sustav? Izrazito snažan i učinkovit, korištenje arhetipova utemeljenih u kolektivnoj svijesti daje mogućnost snažnog djelovanja na "objektivnu stvarnost". Wicca Wicca je suvremen i drevan holistički svjetonazor utemeljen na štovanju čovjekova jedinstva s prirodom i njezinim ciklusima. Njezin je korijen davna čovjekova potreba da osigura pravilnost izmjene godišnjih doba i smanji nesigurnost vlastite ovisnosti o dobrohotnosti prirode, koja je davala život, ali ga i oduzimala.

Suvremena Wicca reciklira razne magijske tradicije, od onih korištenih u kulturi Stare Europe, do druidskih i šamanskih. Zajedničko im je animističko shvaćanje svijeta. Magijski i duhovni rad unutar Wicce odvija se u kovenima, grupama od (najbolje) trinaest članova/članica. Rituali prate izmjenu godišnjih doba, Mjesečeve mijene ili trenutne potrebe grupe. Za sudjelovanje u radu kovena potrebna je sposobnost ulaska u viša stanja svijesti, osobna i životna odgovornost te spremnost na razvoj osobnosti na materijalnoj, emotivnoj, mentalnoj i duhovnoj razini. Koliko je učinkovita animistička magija u suvremenoj verziji? Učinkovitost varira od kovena do kovena; ponekad je Wicca samo paravan za buđenje ženske samosvijesti, a ponekad je zrelost voditeljice kovena dovoljno snažna da grupni rituali dovedu do snažnih učinaka...

Voodoo i Hoodoo Tradicije afričkog animizma prenijeli su robovi na Karibe i područje Sjeverne i Južne Amerike. Na Karibima se njihova vjerovanja i magijska praksa nazivaju Voodoo, a na tlu Amerika, gdje su manje zastupljena, nazivaju se Hoodoo. Haiti je najpoznatije središte, gdje se praksa kontinuirano razvijala; 10.4.2003. Voodoo je na Haitiju dobio status religije. Kao i većina drugih magijskih tradicija, Voodoo je opterećen pogrešnim imageom i smatra se "mračnom" praksom. U stvarnosti, Voodoo se temelji na transu; cilj je kroz ples, ritam, životinjske žrtve, seksualnost i opijate osloboditi što snažnije emotivne energije i fokusirati ih prema željenom cilju. Koliko su Voodoo rituali učinkoviti? Sredstvo svake magijske prakse je oslododiti mentalnu energiju i aktivirati potisnute podsvjesne sadržaje; grupni rituali su, naravno, uvijek snažniji, mentalna energija grupe u transu može biti izrazito snažna. Sotonizam Mada je kršćanstvo sve magijske tradicije povezivalo sa sotonizmom i tumačilo interes za magijsko djelovanje kao utjecaj Sotone, ne postoje dokazi da se sotonizam organizirano prakticirao do XIX. stoljeća... Sotoniste možemo podijeliti u dvije grupe: one koji Sotonu shvaćaju kao realno biće (entitet), i one koji sotonizam shvaćaju kao metaforu ljudskih nagona; borbe za opstanak i težnje prosperitetu pod svaku cijenu. Sotonizam je postao javna lakrdija djelovanjem Amerikanca Antona Szandora LaVeya. On je tipičan proizvod američke popularne kulture šezdesetih; osnovao je Sotonističku crkvu (liberalni kalifornijski zakoni legalizirali su i sotonizam...); napisao je "sotonističku bibliju", javno nastupao i cirkusirao trideset godina, izvrtanjem kršćanskih rituala i poruka. Ozbiljniji sotonisti, naravno, ne djeluju javno. Njihove najdublje misterije tumače metaforu palog anđela kao proces individuacije čovjeka od paralizirajućeg dualizma čovjek/Bog i teže osnaženju osobnosti. Uprkos paranojama, organiziranih sotonista danas u svijetu ima manje od dvije stotine... Koliko je učinkovita sotonistička magijska praksa?

Prelaziti preko praga krajnjih društvenih i osobnih tabua, snažan je psihički motivator... Najčešća pitanja: Pojam Magija je arhaičan i opterećen mnogim negativnim značenjima, ima li ga smisla koristiti? Nema. Ali još uvijek ne postoji pojam koji bi ga zamijenio. Suvremeni okultisi sve češće koriste pojam psihička kreativnost. Može li magijski ritual zaista poboljšati život? Pedeset posto životnog uspjeha je rad, pedeset posto magija. Može li se djelovati na drugu osobu? Naravno, sve je međupovezano; svakodnevno primamo tisuće utjecaja koje čula ne opažaju, ali mogu imati konstruktivne i destruktivne posljedice na zdravlje i psihičko stanje. Snaga utjecaja na drugu osobu ovisi o "bliskosti". Snažnije ćete utjecati na osobe sa kojima ste imali kontakt, što je kontakt intimniji, utjecaj je jači. Snaga utjecaja na kolektivnu svijest ovisi o vašem osjetu i razumijevanju silnica unutar kolektivnog mentalnog polja.