Tema 8. Diagnosticarea Sistemului Metodologic.doc

Tema 8. Diagnosticarea sistemului metodologic managerial 1. Definirea, caracteristicile şi funcţiile de bază ale sistemului metodologic. 2. Diagnosticarea sistemului metodologico- managerial al organizaţiei. 3. Reproiectarea sistemului metodologic.

1 Definirea, caracteristicile şi funcţiile de bază ale sistemului metodologic. Subsistemul metodologic se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participînd la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Avînd un puternic caracter metodologicoinstrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Sistemul metodologic sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: - metode complexe de management, - metode de management - tehnici de management. Metoda managerială complexă este o construcţie managerial coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate. O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economic solicită ca toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice obţinute în urma aplicării ei. Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metoda de o tehnica de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din unitate. Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor, regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unităţii economice. Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.

O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obţinerea unor rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice existente în unitatea economică. Sistemul metodologic îndeplineşte următoarele funcţii, prezentate în figura 1:

Figura 1. Funcţiile sistemului metodologic În cele ce urmează, sunt propuse doar cîteva metode şi tehnici, care pot fi utilizate în cadrul organizaţiei: Managementul prin obiective Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex şi mai răspîndit sistem de management. Definiţie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor pînă la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui instrument managerial este trinomul OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCŢIUNI. Componentele MBO funcţional sunt următoarele: 1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cît mai clar, concret şi, de preferinţă, într-o manieră cunatificată. In masura în care aceasta ultimă cerinţă este indeplinită, sunt create premise favorabile pentru o motivare realistă şi diferenţiată, bazată pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticală şi pe orizontală a sistemului de management. Integrarea pe verticală se referă la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de

gradul I, a acestora cu cele de gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontala se referă la cuprinderea unor obiective de acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzatoare componentelor structurale amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. 2. Programele de acţiune – evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind şi resursele materiale, financaire şi informaţionale necesare. Programele de acţiune se elaborează la nivel de firmă şi la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică. 3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendarisitcă trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi la relaţiile de determinare dintre acestea. 4. Instrucţiunile – reprezintă indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Ele trebuie sa fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit. 5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) şi pe centre de gestiune. Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începînd cu bugetul general şi terminand cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale. 6. Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul MBO, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinţa, tabloul de bord etc. Argumentele în utilizarea MBO sunt urmatoarele:  

 

promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor. asigură disciplina managerială şi economică la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc.) este un instrument declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială. responsabilizează titularii posturilor de management şi execuţie şi permite o evaluare realistă a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor. Utilizarea MBO se recomandă în următoarele situaţii:

  

cînd se doreşte imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia; cînd se urmăreşte exercitarea unui management previzional, anticipativ, susţinut de fundamantarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice; atunci cînd managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea şi imbogăţirea instrumentarului managerial, fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management.

  

cînd descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia; cînd se urmăreşte profesionalizarea managementului pînă la nivelurile inferioare ale acestuia; cînd se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.

Managementul prin bugete Managementul prin bugete este unul dintre cele mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii în firmele competitive. Definitie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea financiară a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final permite evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora. Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, în esenţă, îndeplinirea următoarelor cerinţe: -

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sa fie predominant financiare;

-

proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor şi termenelor;

-

divizarea firmei în centre de gestiune delimitate procesual sau structural şi lansarea la nivelul fiecaruia de bugete în care sa fie prevazute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;

-

crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;

-

proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat;

-

proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centerele de gestiune care să evidenţieze cît mai fidel contribuţia fiecaruia la realizarea obiectivelor;

-

adaptarea contabilităţii la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem demonstrează că următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe în aplicarea managementului prin bugete:

I. Delimitarea şi dimenisonarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului procesual sau structural-organizatoric; II. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor – în care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele. III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune IV. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor V. Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi produselor VI. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune – în scopul depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzatoare. Avantajele utilizării managementului prin bugete sunt: -

asigurarea unei disciplinări economice a componentelor procesuale şi structurale ale firmei pe fondul evidenţierii clare a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale;

-

asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivational adecvat participării active şi efective a salariaţilor la realizarea obiectivelor;

-

integrarea managementului prin bugete în sistemul, managementului prin obiective amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor precum şi de greutăţile referitoare la adoptarea sistemului informaţional. Managementul pe produs Definitie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau grupe de produse asemănatoare, cu o pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (lor). Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt urmatoarele: I. Stabilirea de către managementul societăţii a produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs Criteriile în funcţie de care se face selectarea produsului sunt: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea

produsului şi perspectivele vanzării pe piaţă internă şi externă, strategia generală de dezvoltare a firmei. Se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective apreciabile de vînzare şi profit pe piaţa internă şi externă. II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv Aceasta se recrutează de regulă din rîndul specialiştilor care au o experientă apreciabilă în domeniul respectiv, de vîrstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfîrşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. In cazul în care competitivitatea şi perspectivele vînzării produsului depind preponderent de inovaţiile de natura tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducator al sistemului sa fie desemnat un cadru tehnic. In situaţia în care problememele majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului sunt de natură comercială şi/sau organizatorică, atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui economist. După desemnarea managerului pe produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin, ţinand cont de natura şi volumul proceselor de muncă implicate. III. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse Aceste variante sunt supuse examinării organismelor de management participativ în vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială de produs trebuie integrată în strategia globală a societaţii comerciale. IV. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie implicate, astfel încît să se asigure premisele implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar. V. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca evaluarea să se facăîn ceea ce priveşte curba de viaţă, astfel încat prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se asigure în permanenţă că produsul fabricat se află într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Evaluarea activităţii este necesar să se concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzatoare, pentru a menţine şi dezvolta motivarea personalului pentru realizarea în cît mai bune condiţii a produsului respectiv. Acest sistem de management prezintă multiple avantaje: -

creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;

-

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie, ca urmare a fundamentării acestuia pe strategii temeinice şi pe politici de promovare a produselor;

-

abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea anumitor produse ceea ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;

-

creşterea vînzărilor şi a profiturilor obţinute ca urmare a adaptării cantitative şi calitative a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente de piaţă.

Printre limitele acestui sistem pot fi menţionate: dificultatea asigurării unei autonomii suficiente şi desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaţiei. Limitele potenţiale se estompează atunci cand managerul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem şi pregătiţi pentru a colabora activ şi eficace cu realizatorii M.P.Pr. Managementul prin excepţii Definiţie. Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a resurselor. Cele mai importante situaţii care implică utilizarea managementului prin excepţii sunt: atunci cînd se urmareşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale; -

cînd bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu acţiuni mărunte de o mai mică importanţă;

-

cînd se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzatoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor;

-

în contextul managementului prin obiective, cînd se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora;

-

cînd structura sortimentală a producţiei este una simplificată iar tipul producţiei este de serie mare. Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implică urmatoarele etape:

I. Stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii; II. Delimitarea „zonei de neinterventie decizională” respectiv a limitelor de toleranţă precum şi a intervalelor în care producerea abaterilor (excepţiilor) reclama adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni din partea managerilor; III. Compararea realizărilor cu nivelul previzionat, iar pe această bază se identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;

IV. Adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare centrate pe cauzele generatoare de excepţii. Integrarea managementului prin excepţii în cadrul managementului prin obiective şi prin bugete este extrem de benefică pentru firmă. Managementul participativ Definiţie. Managementul participativ reprezintă un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub forma deliberativă sau consultativă la procesul de conducere în scopul creşterii eficienţei activităţii, folosind în acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psihosocilogice (motivare). Managementul participativ se prezintă sub două forme: -

managementul participativ de natura consultativă;

-

managementul participativ de natură deliberativă.

Managementul participativ de natura consultativă – se bazează pe consultarea largă a personalului asupra modalităţilor de soluţionare a unor probleme decizionale. Se recomandă a fi utilizat în toate copartimentele firmei şi la toate nivelurile ierarhice. In acest fel executanţii sunt transformaţi în colaboratori ai conducătorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducătorii se pot consulta cu toţi colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia şi responsabilitatea aplicării ei le aparţin. Managementul participativ de natură deliberativă – se caracterizează prin instituţionalizarea unor organe de conducere participativă a firmei şi prin adoptarea în grup a deciziei. Managementul prin proiecte Definiţie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiţionale de anvergură etc. Proiectul se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce există deja; o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Utilizarea managementul prin proiecte se recomandă în următoarele situaţii: atunci cînd firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter strategic şi

inovaţional; cînd se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cînd se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialişti cu pregatire eterogenă, recrutaţi din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia. Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel: -

managementul prin proiecte cu facilitare;

-

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;

-

managementul prin proiecte cu stat-major;

-

managementul prin proiecte mixt.

În practica manageriale sunt utilizate mai multe tehnici de management. Dintre acestea se pot enumera: 1.Diagnosticarea- Aceasta se realizează pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezintă trei caracterisitici principale: 1. Este o analiză de tip cauza – efect, calitatea diagnosticului depinzînd tocmai de masura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective. 2. Are un caracter participativ, ceea ce înseamnă că pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător este necesară implicarea mai multor salariaţi de specializări diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în desfăşurarea respectivelor activităţi. 3. Se finalizează în recomandări, adică în adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.

2. Şedinţa- constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Şedinţa este cea mai frecvent utilizată metodă de management. In funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

1. Şedinţa de informare – are drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizează fie periodic (săptămînal, lunar) fie ad-hoc în funcţie de necesităţi. 2. Şedinţa decizională – are drept scop adoptarea, împreună cu toţi cei aflaţi la sedinţă a anumitor decizii. Conţinutul acesteia constă în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale vizînd realizarea anumitor obiective. 3. Şedinţa de armonizare – are drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De opicei sunt şedinte operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri programe, caracterizate prin sfera de cuprindere şi complexitate ridicată. 4. Şedinţa de explorare – este axată pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întrepinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii formînd, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstorimig-ul, sinectica, Delebecq s.a. 5. Sedinţa eterogenă – întruneşte elementele a două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Este cel mai des utilizat tip de şedinţă. Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregatire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape să fie respectate anumite reguli. 3.Delegarea - constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţă şi responsabilitatea corespunzatoare. Delegarea este o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter temporar, deoarece, în caz contrar este vorba despre descentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii. Insărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării sarcinii ce îi revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor. Prin atribuirea competeţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Incredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speţă. In virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat. De reţinut este faptul că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat delegarea işi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii. Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzatoare a dilemei încredere – control. Este vorba despre încrederea pe care subordonatul simte ca o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează subalternului. O delegare eficientă presupune o imbinare raţională a încrederii cu controlul. Raportul dintre acestea două variază în funcţie de mai mulţi factori precum natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea şefului etc. 4. Tabloul de bord - este un ansamblul de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transimse operativ beneficiarilor. Referitor la conţinutul tabloului de bord este esenţial să se reţină mai multe aspecte: 

 

cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective, în funcţie de care se vor judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă derulate în mediul aplicativ; evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au procovat abateri pozitive sau negative faţă de obiectivele prestabilite. Finalitatea tabloului de bord trebuie sa o constituie nu numai transmiterea de informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci şi adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare. Tabloul de bord îndeplineşte următoarele funcţii importante:

a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile; c)

funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora;

d) funcţia decizională în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit şi fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate. La nivel de firmă pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel: -

tablou de bord general – elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vîrf;

-

tablou de bord parţial – întocmit şi valorificat de către managerii unor compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera producţiei).

2. Diagnosticarea sistemului metodologico- managerial al organizaţiei. Subsistemul metodologic- desemnează ansamblul de subsisteme(metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei firme.Mutaţiile importante care au loc în mediul intern şi extern al firmelor determină echipa managerială să apeleze la sisteme, metode şi tehnici specifice activităţii manageriale care să fie permanent actualizate. Frecvent, modernizarea acestora presupune declanşarea procesului de reprioectare a subsistemului metodologic de management. Astfel, evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza principalelor sisteme, metode şi tehnici de management utilizate, modalităţi de antrenare a angajaţilor în procesul schimbărilor metodologice, precum şi a etapelor parcurse în reproiectarea lui. Deci analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop, evidenţierea punctelor slabe şi a punctelor forte ale acestuia, ca bază de fundamentare a ameliorării lui viitoare. Aceasta implică:  Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit - presupune inventarierea sistemelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în activitatea managerială pentru determinarea eficienţei folosirii acestora. Această analiză vizează în principiu un punct de plecare în ameliorarea portofoliului de sisteme, metode şi tehnici de management constituit prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente şi înlocuirea lor cu altele moderne.  Evidenţierea rolului factorului uman în funcţionarea eficientă a subsistemului metodologic de management. Pentru identificarea atitudinii angajaţilor în acest proces se urmăresc următoarele aspecte: mijloacele utilizate de manageri pentru a diminua şi chiar anula factorii de rezistenţă a angajaţilor faţă de implementarea unor sisteme, metode sau tehnici de management moderne: pîrghiile de antrenare a angajaţilor în implementarea eficientă a instrumentariului metodologic. În general se evidenţiază o rezistenţă a angajaţilor la schimbările propuse de manageri pentru raţionalizarea subsistemului metodologic, şi în unele cazuri, o slabă preocupare a managerilor de a se documenta asupra instrumentelor manageriale moderne.  Analiza respectării etapelor procesului de implementare a unor sisteme şi metode moderne de management. Această analiză urmăreşte delimitarea caracteristicilor, modalităţilor şi instrucţiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa, efectuarea de adaptări pentru implementarea optimpă a noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale, implementarea propriu zisă şi evaluarea funcţionării acestora. Elementele evidenţiate în studierea componentelor subsitemului metodologic se pot sistematiza prin întocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte şi puncte slabe ale acestuia, împreună cu cauzele pe care le generează şi efectele potenţiale.

Analiza critică a etapelor de implementare a unor sisteme, metode şi tehnici de management. Denumirea etapei Scopul derulării Situaţiile în care Posibelele efecte etapei nu au fost ale nerespectării

respectată această etapă. Documentarea completă asupra de noului instrument managerial. a

Delimitarea caracteristicilor,componentelor, modalităţilor şi instrucţiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa.

Inventarierea tuturor posibilităţilor implimentare eficientă instrumentarului decizional.

Efectuarea de adaptări pentru implimentarea optimă a noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale.

Armonizarea funcţională de detaliu a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

Proiectul sau programul de implimentare nu prevede un subcapitol distinct pentru această problemă. Adaptarea programului de Operaţionalizarea Nerespectarea implimentare de către schimbărilor prin graficului pe etape managementul superior şi implimentarea de implimentare a implimentarea propriu-zisă, noului instrument noului instrument corespunzător graficului de metodologic. metodologic. aplicare. Evaluarea funcţionalităţii şi Analiza eficienţei Neexaminarea performanţelor noului implimentării periodică a instrument metodologic. noului intrument parametrilor metodologic constructivi şi funcţionali efectivi comparativ cu cei previzionaţi.

etapelor. Adoptarea unor formule manageriale incoplete în derularea procesului de implimentare a instrumentelor metodologice. Nu se asigură o adaptare optimă a noii metode în contextul subsitemului metodologic Apariţia dificultăţilor de derulare a etapelor de implimentare a instrumentului metodologic. Eventualele perfecţionări şi adaptări ale noului instrument managerial sunt amînate sau nu devin operaţionale la momentul potrivit.

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului analizat. Puncte slabe

Cauze care au generat punctele slabe

Sisteme de management Numărul de sisteme Se utilizează cu precădere metodologice de managementul participativ, management este redus managementul prin bugete fiind aplicat într-un stadiu incipient. Utilizarea limitată a Utilizarea limitată aacestui managementului prin subsistem fără a evidenţia modul obiective de operaţionalizare a acestuia.

Implicaţii

Implimentarea limitată a sistemelor de management moderne diminuează eficienţa subsistemului metodologic. Managementul prin obiective se aplică limitat şi nu asigură eficienţa scontată.

Metode şi tehnici de management Neutilizarea metodelor şi Lipsa preucupărilor echipei tehnicilor moderne de manageriale de ameliorare totală management bazate pe a subsistemului metodologic. utilizarea tehnologiei informaţiei. Persistenţa utilizării unor Pregătirea limitată a managerilor metode şi tehnici învechite de pe nivelul inferior în cea ce şi de multe ori ineficiente ca priveşte metodologia de exemplu şedinţa şi mangerială. delegarea.

Proliferarea amatorismului şi a abordărilor impirice la exercitarea managementului firmei. Valorificarea redusă a valenţelor managementului ştiinţific.

Fără îndoială că elementele menţionate ca puncte slabe nu epuizează gama deficienţelor ce caracterizează subsistemul metodologic, dar cunoaşterea şi eliminarea acestora, pe de o parte, şi identificarea punctelor forte pe de altă parte, constituind punctul de plecare în ameliorarea lui. Deşi puţine puncte forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate în perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei. Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat. Puncte forte

Cauze care punctele forte

Sisteme de management Implimentarea managementului prin bugete în vederea identificării centrelor de cost.

au

generat

Implicaţii

Crearea centrelor de responsabilitate prin delimitarea centrelor de cost ca instrumente moderne de urmărire a rezultatelor economice.

Asigurarea condiţiilor necesare pentru urmărirea rezultatelor centrelor de responsabilitate ale căror rezultate sunt urmărite prin intermediul bugetelor şi a contabilităţii de gestiune. Utilizarea dispecirizării ca Informatizarea Urmărirea parametrilor formă impirică a tabloului de compartimentelor de producţie cantitativi şi calitativi care pot bord. pentru supravegherea fi prelucraţi prin procesului tehnologic. implimentarea tabloului de bord. Metode şi tehnici de management. Perceperea de către angajaţi a Perfecţionarea managegerilor Implicarea managegerilor şi nevoii de schimbare a de pe nivelurile medii şi parţial a angajaţilor în instrumentelor metodologice. superioare prin cursuri de ameliorarea subsistemului specialitate. metodologic.

3. Reproiectarea sistemului metodologic Pentru reproiectarea sistemului metodologic, sunt necesare parcurgerea următoarelor etape şi faze:

ETAPA 1: Formularea opţiunilor preliminare pentru sistemele şi metodele manageriale de întrodus în firmă: - constituirea echipei care se ocupă de întroducerea noilor elemente metodologice; - documentarea aprofundată asupra noilor elemente metodologice; - prezentarea conducerii superioare a propunerilor de modernizare a instrumentarului managerial; - stabilirea de principiu a metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale de întrodus în firmă. ETAPA 2: Diagnosticarea stării, funcţionalităţii şi eficacităţii sistemului metodologic: - documentarea completă asupra sistemului metodologic - identificarea simptomelor semnificative - reliefarea cauzală a punctelor forte - reliefarea cauzală a punctelor slabe - formularea de recomandări privind înnoirea instrumentarului managerial. ETAPA 3: Stabilirea de către managementul superior a firmei, la propunerea echipei de analişti a principalelor modificări de efectuat în cadrul sistemului metodologic: - metode şi tehnici manageriale care se întroduc; - metode şi tehnici manageriale la care se renunţă; - schimbări majore de utilizare a metodelor şi tehnicilor manageriale care se utilizează în continuare în cadrul firmei. ETAPA 4: Reproiectarea prpriu-zisă a sistemului metodologic: - stabilirea configuraţiei de ansamblul a sistemului - precizarea caracteristicilor, componentelor, modalităţilor şi instrucţiunilor aplicare a noilor metode şi tehnici, începînd cu cele mai cuprinzătoare - precizarea caracteristicilor, modalităţilor şi instrucţiunilor noilor metode şi tehnici manageriale - efectuarea de adaptări în metodele şi tehnicile manageriale care se utilizează în continuare - armonizarea funcţională de detaliu a metodelor şi tehnicilor manageriale - definitivarea structurii şi funcţionalităţii sistemului metodologic şi integrarea sa în ansamblul sistemului de management al firmei - analiza şi aprobarea proiectului sistemului metodologic de către managementul superior al firmei. ETAPA 5 Implementarea noului sistem metodologic: - elaborarea programului de implementare de echipa de specialişti; - aprobarea programului de implementare de către managementul superior al organizaţiei; - operaţionalizarea măsurilor pregătitoare premergătoare implementării, prevăzute în program; - operaţionalizare schimbărilor în sistemul metodologic corespunzător prevederilor graficului de aplicare. ETAPA 6 Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului sistemului metodologic: - examinarea parametri constructivi şi funcţionali efectivi comparativ cu cei previzionaţi; - analiza funcţionalităţii şi eficacităţii noilor metode şi tehnici din cadrul firmei comparativ cu elementele similare din alte forme comparabile; - efectuarea operativă de corecţii pentru eliminarea erorilor de proiectare şi disfuncţionalităţilor de implementare; - conturarea de perfecţionări care să fie operaţionalizate în perioada următoare;

- prezentarea rezultatelor evaluării managementului superior al firmei în vederea cunoaşterii şi adoptării deciziilor care se impun. Schimbările impuse prin implementarea noilor metode şi tehnici manageriale este obligatoriu să conducă la realizarea în condiţii cît mai bune a obiectivelor strategice, contribuind cît mai mult la menţinerea şi dobîndirea de avantaje competitive decisive de către firmă. Ansamblul complex al deciziilor şi acţiunilor de introducere a noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale este necesar sa aibă drept fundament un program judicios întocmit. Fireşte cei mai implicaţi sa-1 elaboreze sunt componenţii echipei de proiectare managerială, care cunosc în detaliu atît sistemul metodologico-managerial, cît şi schimbările preconizate. Concomitent se impune o puternică implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mult mai bine strategia, posibilităţile, necesităţile şi starea actuală a organizaţiei. Programul este necesar sa încorporeze toate deciziile şi acţiunile cu caracter pregătitor şi efector prin care se operaţionalizează de fapt noul instrumentar managerial. Practica arată că se recomandă structurarea programului în două mari secţiuni corespunzatoare perioadelor de operaţionalizare şi obiectivelor specifice de realizat:  secţiunea pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare necesare, precum şi pregătirea climatului necesar şi remodelarea culturii organizaţionale.  secţiunea operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine cronologică, acţiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat în considerare şi perioada necesară finalizării. O atenţie deosebită trebuie acordată corelării diverselor acţiuni ţinand cont de condiţionările dintre ele şi atunci cînd este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare. Atunci cînd proiectarea este complexă, încorporînd un numar mare de acţiuni pregatitoare şi de operaţionalizare, se recomandă înscrierea lor într-o diagramă Gantt, astfel încît să se asigure o perfectă sincronizare temporală. Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergător în care orice nearmonizare între acţiuni sau întîrzieri are repercusiuni asupra duratei şi reuşitei operaţionalizării întregului proiect. In tabelul nr. 1 prezentăm cu titlu exemplificativ un model de grafic Gantt utilizat în implementarea sistemului metodologico-managerial. Proiectul de program de implementare, însoţit de graficul Gantt, se prezintă managerilor de nivel superior care, în cadrul unei reuniuni speciale, îl analizează şi aprobă, eventual, cu unele îmbunătăţiri. După definitivarea şi aprobarea programului de implementare, se trece la operaţionalizare, începînd cu acţiunile de informare şi sensibilizare a celorlalţi manageri de nivel superior, mediu şi inferior, care nu au fost implicaţi în proiectare.

Este, indiscutabil, cea mai dificilă misiune ce revine proprietarului şi managementului organizaţiei care doreşte o „înnoire” metodologico-managerială de amploare. Acest aspect implică două dimensiuni: pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial şi de execuţie la schimbare - promovarea de instrumente manageriale evoluate în contextul proiectării /reproiectării managementului fiind o schimbare majoră - şi, pe de altă parte la modificarea culturii organizaţionale în sensul transformării acesteia într-un vector al schimbării. In ceea ce priveşte prima dimensiune, relevăm faptul că o pregătire adecvată a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologicomanagerială necesită o abordare multistadială, astfel:  stadiul I — organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizaţie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, conţinutului şi avantajelor noului instrumentar managerial.  stadiul II — organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din eşalonul superior (top management), de ale caror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se optează şi celelalte modificări de fond în plan metodologico-managerial  stadiul III — organizarea de cursuri de instruire a managerilor din esalonu1 mediu şi inferior (şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale, directori de centre de gestiune, directori de divizie s.a.), ei fiind implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noilor sisteme şi metode manageriale, constituind o “curea de transmisie” între managementul de nivel superior şi executanţi.  stadiul IV — organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor din diverse compartimente funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie şi post ocupat, participă nemijlocit la aplicarea soluţiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare. In cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se derulează, se au în vedere cu prioritate următoarele aspecte:  informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de management;  inţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a cunoaşterii problemelor dificile şi importante pentru firma pe care acesta le rezolvă;  conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi tehnici la nivel de organizaţie, compartimente şi salariaţi;

 dobîndirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării competente a fiecărui salariat la funcţionarea sistemului metodologico-managerial perfecţionat, corespunzător postului ocupat şi sarcinilor specifice atribuite;  diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace în operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale;  crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în general şi a celor din instrumentarul managerial, în special. Concomitent cu acţiunile de instruire a personalului, o atenţie majoră acordată remodelarii culturii organizaţionale şi prin alte mijloace specifice, care vizează simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile şi compartimentele individuale şi de grup. Dat fiind complexitatea şi importanţa deosebită a culturii organizaţionale, pentru performanţele şi perspectivele firmei se recomandă apelarea la consultanţi profesionişti care, să propună anumite acţiuni de remodelare culturală şi să participe la operaţionalizarea celor mai sofisticate şi importante strategii.