Taylorismo, Fordismo, Toyotismo E Fordismo - Matheus E Giovani

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ CAMPUS TOLEDO

Centro de Engenharias e Ciências Exatas Curso de Engenharia Química

TAYLORISMO, FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO Disciplina Controle de Qualidade Prof. Dr. Marcos Flávio Pinto Moreira

Matheus Soares Benatti Giovani Michel

TOLEDO - PR 2019

SUMÁRIO 1

INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3

2

O SISTEMA DE TAYLOR ........................................................................... 4

3

O SISTEMA DE FORD ................................................................................ 7

4

O MODELO TOYOTISTA .......................................................................... 10

5

6

4.1

SURGIMENTO DO MODELO.............................................................. 10

4.2

CARACTERÍSTICAS ........................................................................... 11

O SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO ...................................................... 13 5.1

SURGIMENTO DO MODELO.............................................................. 13

5.2

CARACTERÍSTICAS ........................................................................... 14

REFERÊNCIAS ......................................................................................... 16

1

INTRODUÇÃO O procedimento de desenvolvimento industrial começou no fim do século

XVIII e início do século XIX, a partir daí existiu a necessidade de procurar maneiras de melhor controlar os gastos, a produtividade, o trabalhador e o retorno financeiro. Perante a isso, no transcorrer do tempo surgiram diversos tipos de modelos e sistemas de organização industrial, um tipo sempre superava o outro de acordo com o momento histórico e suas respectivas necessidades. O Taylorismo, o Fordismo, o Toyotismo e o Volvismo são modalidades de produção industrial. Um modelo produtivo nada mais é que um modo de organizar o trabalho dentro de uma fábrica. Entre os quatro modelos citados, existem diferenças fundamentais no processo como os produtos são feitos, principalmente no que diz respeito à função do trabalhador, o ritmo de trabalho e os objetivos da empresa. O modelo criado pela Volvo chama atenção por desafiar os princípios Tayloristas, Fordistas, Toyotistas, embora muitas vezes pode ser confundido à retomada dos processos manuais. Ford foi responsável pela criação da linha montagem, porém, utilizou as ideias de Taylor como base para tal. Já no Toyotismo pode ser destacado o trabalho em equipe, onde grupos organizam e controlam seu próprio trabalho, buscando melhoria contínua.

2

O SISTEMA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), nascido nos Estados Unidos, foi um

jovem que muito cedo abandonou os estudos, antes de ingressar na Universidade, para se dedicar a um trabalho de operário aprendiz em uma fábrica metalúrgica. Durante seus anos de aprendizado na fábrica, notou que a capacidade produtiva de um trabalhador de experiência média era sempre maior que sua produção “real” na empresa. Estava consciente que os operários podiam produzir mais do que o já alcançado e que a troca constante de ferramentas acabava por diminuir a produtividade (PINTO, 2007; BIZERRA, 2017). Taylor percebeu que essa “queima” de tempo não se devia somente as condições técnicas, mas também ao comportamento dos empregados, os quais desenvolviam formas de controlar seu tempo no trabalho, como forma de proteger seu seus conhecimentos e seus salários, uma vez que na época, a utilização da maquinaria era crescente. Enfim, era uma forma de conservar a necessidade

dos

empregadores

de

mantê-los

na

ativa,

controlando

minimamente o tempo de trabalho necessário para produção de mercadorias (PINTO, 2007). Taylor considerou prejudicial esse modo de trabalho, pois acreditava que quanto maior a produção na empresa, melhor seriam as condições de trabalho e os salários dos trabalhadores. Refletindo sobre como acabar com essa proteção de tempo ao trabalho, Taylor chegou à conclusão de que se subdividisse as diferentes atividades, até cada uma delas ficar o mais simples possível, o resultado então seria o tempo real gasto para realizar cada atividade. Sem distrações, sem tempo perdido com deslocamento na empresa ou com troca de ferramentas (PINTO, 2007). Taylor propôs seu método a gerência da fábrica onde trabalhava, a qual aceitou e incumbiu a ele a responsabilidade de implantar este método. Após sofrer sucessivas derrotas, finalmente desenvolveu um sistema de organização do trabalho que acabou por ser implantado em diversos lugares. Após isso, Taylor adquiriu fama, formou-se engenheiro mecânico, e escreveu variadas obras referentes a técnicas de produção industrial, as mais importantes são: Princípios de administração cientifica (1911) e Shop management (1910). O

principal objeto de estudo de Taylor nestas duas obras é a divisão técnica do trabalho humano dentro da produção industrial (PINTO, 2007). Para Taylor, além do fato de que o trabalho devesse ser bem divido, o trabalhador de cada função devia ser devidamente escolhido, com base em atributos como temperamento pessoal, experiência profissional e formação educacional (SILVA, 1974). O próximo problema que Taylor queria resolver era o de fazer com que o trabalhador

empregasse

todo

seu

engenho,

sua

criatividade,

seus

conhecimentos técnicos, suas competências profissionais, suas habilidades pessoais, seu maior esforço psíquico, intelectual e físico, toda sua capacidade de concentração e destreza para realização das tarefas que lhe competiam, tudo com o menor gasto de sua energia e, principalmente, dentro do menor tempo possível (PINTO, 2007). Para que estas condições viessem a ser satisfeitas, Taylor esclareceu os elementos práticos que deveriam ser aplicados. Dentre esses elementos, os principais são: 1. Estudo de tempo (utilizando-se o trabalhador mais experiente da empresa, determina-se o melhor tempo em que tal atividade pode ser realizada); 2. Chefia numerosa e funcional (em contraposição ao sistema antigo do contramestre único); 3. Padronização dos instrumentos e materiais utilizados, como também de todos os movimentos dos trabalhadores para cada tipo de serviço; 4. Necessidade de uma sala de planejamento; 5. Fichas de instrução para os funcionários; 6. Ideia de “tarefa” na administração, associada a alto prêmio para os que realizam toda tarefa com sucesso; 7. Pagamento com gratificação diferencial. (TAYLOR, 1970). A ideia fundamental do taylorismo é de uma especialização extrema de todas as funções e atividades. Uma especialização que produz um plano de todas as ferramentas de trabalho utilizadas em cada atividade, de todos os movimentos a serem executados, de todas as operações intelectuais

necessárias e, consequentemente, de todos os traços comportamentais exigidos nessa condição especial em que é colocado o trabalhador (PINTO, 2007). Pode se dizer então, que a assimilação do conhecimento dos operários, tendo como fim desenvolve-lo para elevar e regularizar a produtividade e a qualidade, foi notada por Taylor como suas motivações capitais na formulação deste sistema (FLEURY; VARGAS, 1983). Deverão então, os trabalhadores, cumprir tarefas diárias num tempo previamente estabelecido pela empresa, ficando a cargo dessa última a definição, portanto, de todos os detalhes e, no caso de falhas, de sua rápida substituição, pois suas qualificações são pré-definidas e estáticas (PINTO, 2007).

3

O SISTEMA DE FORD Henry Ford (1862-1947), também era estadunidense, aos 16 anos começou

a trabalhar em uma oficina em sua cidade, e após ter sido bem sucedido em várias invenções, foi contratado pela companhia Westinghouse, fabricante de veículos automotores movidos a vapor. Em 1885, foi para as oficinas da Eagle Motor Works, para consertar e estudar motores a explosão (MONTELLO, 1995). Ford tinha como ideia desenvolver um motor revolucionário, construiu sua primeira fábrica de carros em 1896, em sociedade com outros construtores, os quais abandonou posteriormente. Em 1903, em Detroit, estabeleceu a primeira Ford Motor Company, por muito tempo a maior fabricante de carros do mundo (MONTELLO, 1995). Com sua fábrica estabelecida, passou a ocupar-se com com as atividades comuns dos administradores, adquirindo experiência na gerência da empresa. Porém, ele nunca abandonou seu oficio de pesquisador dos veículos, segundo sua biografia, Ford caminhava constantemente pelo chão da fábrica, observando seus funcionários fabricarem as peças e a montarem os veículos por ele projetados (MONTELLO, 1995). A conjugação dessas duas áreas de conhecimento, que podem ser designadas como Engenharia de Produto e Engenharia de Processo, possibilitou a Henry Ford desenvolver uma série de inovações organizacionais. É importante ressaltar, no entanto, que sua principal genialidade constituiu em ter imaginado a possibilidade de incluir nas pessoas a postura de consumidores de massa de produtos padronizados. Contrapondo-se as outras industrias da época do ramo automobilístico, seu maior objetivo foi a produção de tantas unidades de veículos quanto fosse possível, tornando-os um objeto de consumo em massa (MONTELLO, 1995). A ideia básica de Henry Ford era a seguinte: padronizando os produtos e fabricando-os numa grande escala, da ordem de centenas ou milhares por dia, certamente os custos de produção seriam reduzidos e equilibrados pelo aumento do consumo, proporcionando por sua vez, a elevação da renda em vista dos melhores salários que poderiam ser pagos em função das vendas, e, portanto, dos lucros empresariais (PINTO, 2007).

Havia então, uma diferença no pensamento de Ford em relação a Taylor: “era a sua visão, seu reconhecimento explícito de que produção em massa significava consumo em massa” (HARVEY, 2010). Ford busca então, estabelecer um sistema de reprodução da força de trabalho consoante a política de gerência e controle de trabalho de Taylor. Ao aplicar este novo sistema, introduzindo oito horas de trabalho e um ordenado de U$ 5 como recompensa, Ford consegui com que os trabalhadores se mantivessem disciplinados, e também possibilitou a eles “renda e tempo de lazer suficientes para que os mesmos consumissem os produtos fabricados” (HARVEY, 2010). O fordismo consiste então, numa organização produtiva rígida, interiorizada e uniformizada que provocou a racionalização das operações, extinguindo o desperdício de tempo no ambiente fabril e acrescendo o ritmo a exploração do trabalho. Um de seus principais atributos é o parcelamento das tarefas. Ao invés de produzir um veículo inteiro, um trabalhador realiza somente um número restrito de gestos, sempre os mesmos, durante a jornada de trabalho. O somatório das tarefas de cada funcionário resultava na produção do veículo completo. O trabalhador, portanto, não precisaria mais ser um artesão especializado (BIZERRA, 2017). Diante disso, ocorre a desqualificação dos funcionários, eles perdem a destreza no trabalho, reafirmando sua condição imposta desde a formação da grande indústria moderna de ser apenas um apêndice da máquina. Nas condições simplificadas de trabalho estabelecidas pelo fordismo, “a intervenção criativa dos trabalhadores nesse processo é praticamente nula, tal como a possibilidade de conceber o processo produtivo como um todo, pois cada qual é fixado num mesmo ponto da produção o tempo inteiro”, recebendo as atividades que são aprioristicamente estatuídas pelos centros de gerenciamento da produção (PINTO, 2007; BIZERRA, 2017). Juntamente com este parcelamento que resulta na desqualificação do funcionário, tem-se a criação da chamada linha de montagem, cuja função é interligar os diversos trabalhos realizados separadamente. Ao colocar seu pensamento em sintonia com o de Taylor, Ford desenvolve a linha de produção em série, que é descrita por Pinto (2007) como: “a colocação do objeto de trabalho num mecanismo que percorresse todas as fases produtivas,

sucessivamente, desde a primeira transformação até o estágio final. Ao longo dessa linha, as diversas atividades de trabalho aplicadas à transformação das matérias-primas foram distribuídas entre vários operários fixos em seus postos, após terem sido suas intervenções subdivididas em tarefas cujo grau de complexidade foi elevado ao extremo da simplicidade”. Na fábrica fordista, ao invés de homens responsáveis pelo deslocamento dos materiais e objetos de trabalho, máquinas automáticas passaram a se encarregar por tal, suprindo parcialmente o trabalho humano. Com a linha de montagem, os objetos de deslocavam ao longo da esteira rolante, sem ajuda direta do trabalhador. Ao homem restava apenas seguir o ritmo de trabalho das máquinas, num processo contínuo de repetição de movimentos (PINTO, 2007). Tendo em vista a dinâmica atribuída pelo fordismo, não é de se surpreender que as condições de trabalho são exaustivas, devido à disciplina moderna compatível com a administração taylorista e ao ritmo intenso do trabalho. O que causou um esgotamento do padrão taylorista-fordista (BIZERRA, 2017).

4 4.1

O MODELO TOYOTISTA SURGIMENTO DO MODELO No início do século XX, com o estabelecimento dos sistemas de Taylor e

Ford, o cenário industrial mundial sofreu mudanças drásticas na forma de enxergar os processos produtivos, onde o foco passou a ser a maximização de lucros através do aumento da produção. Contudo, o mercado japonês não era adequado para utilizar destes sistemas de produção devido a problemas gerados pela Segunda Guerra Mundial. O mercado doméstico era pequeno e exigia uma vasta gama de produtos, a compra de tecnologia do exterior era impossível e as possibilidades de exportações eram muito remotas. Após uma visita à uma empresa da Ford, localizada em Detroit, na primavera de 1950, o engenheiro Eiji Toyoda chegou a conclusão, junto com seu analista de produção Taiichi Ohno, que a produção em massa utilizada pelos americanos não serviria para sua realidade. E desta reflexão que surgiram as primeiras ideias relacionadas ao Sistema Toyota de Produção, também conhecido como sistema de produção flexível. Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de

moldagem.

Assim,

modificações nas

características dos produtos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos. As consequências foram a redução dos custos de inventário e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidade, que podiam ser rapidamente eliminados (WOOD, 1992). No final da década de 60, a produção da Toyota já possuía o modelo de produção flexível completamente instalado. Essa transição fez com que outros fabricantes de veículos japoneses também adotassem estes princípios, mesmo que não inteiramente. Logo depois, em meados da década de 70, o modelo já passava a se espalhar para o mundo todo, e assim como aconteceu com a

revolução fordista-taylorista, a difusão da ideia de produção flexível começou a substituir os conceitos de produção em massa.

4.2

CARACTERÍSTICAS O aspecto essencial do toyotismo é expressar através de seus dispositivos

e protocolos organizacionais (e institucionais) uma nova hegemonia do capital na produção como condição política (e sócio-cultural) para a retomada da acumulação capitalista, uma hegemonia do capital voltada para realizar uma nova captura da subjetividade do trabalho pela lógica do capital. Sendo o elemento principal a flexibilização da produção, ou seja, só se produzia o necessário, reduzindo os estoques. Essa flexibilização permitia a produção de acordo com a demanda, baseado na teoria “Just in Time”. Dessa forma, pretendia-se que a qualidade dos produtos fosse a maior possível, que é uma característica marcante desse modelo japonês, a busca da máxima qualidade. (WOOD, 1992). O Toyotismo é uma versão melhorada que não foge rigorosamente dos modelos de Taylor e Ford. Entretanto, principalmente nas áreas de gestão de força de trabalho, há uma grande diferenciação nos modelos devido a inovação no que diz respeito à adequação tecnológica. O Toyotismo pode ser considerado como um fordismo adaptado à era das máquinas, onde a automação flexível é o objetivo principal, com o propósito de evitar a crise estrutural de superprodução devido a mercados restritos. Contudo, cabe salientar que o toyotismo é meramente uma inovação organizacional da produção capitalista, ainda sob a grande indústria, não representando, portanto, uma nova forma produtiva propriamente dita (o toyotismo tende a representar um modo de transição para uma cooperação complexa, uma quarta forma de produção de mercadoria, depois do artesanato, manufatura e grande indústria). O toyotismo é incapaz de articular, tal como o fordismo, uma hegemonia social integradora (até porque o toyotismo não tende a compor um “modo de desenvolvimento” ou “modo de regulação”, mais amplo, de caráter social, tal como o fordismo do pós-guerra). O que demonstra que o capital em sua etapa tardia de desenvolvimento sócio-histórico mundial apresenta-se cada vez como uma “produção destrutiva”, com suas contradições

candentes impossibilitando-o de desenvolver – e mesmo de apresentar – promessas civilizatórias de integração (MÉSZÁROS, 2002). O toyotismo tende a mesclar-se, em maior ou menor proporção, com outras vias de racionalização do trabalho, capazes de dar maior eficácia à lógica da flexibilidade. Por isso, tal como uma dialética integradora, que mescla o novo e o arcaico, o toyotismo aparece articulado com as formas tayloristas-fordistas restritas no processo de trabalho. Apesar disso, ele não deixa de ser o “momento predominante” do novo processo produtivo, impondo, articulando e constituindo as novas qualificações. (ALVES, 2000) Na verdade, a preocupação fundamental do toyotismo é com o controle do elemento subjetivo no processo de produção capitalista, isto é, com a captura da subjetividade do trabalho pela produção do capital e com a “manipulação” do consentimento do trabalho através de um conjunto amplo de inovações organizacionais, institucionais e relacionais no complexo de produção de mercadorias, caracterizadas pelos princípio de “automação” e de “autoativação”, ou ainda, pelo just-in-time/kan-ban, a polivalência do trabalhador, o trabalho em equipe, produção enxuta, os CCQ’s, programas de Qualidade Total, iniciativas de envolvimento do trabalhador, a inserção engajada dos trabalhadores no processo produtivo (CORIAT, 1994). Resumidamente, o Toyotismo se destaca como uma nova lógica de produção capitalista pois tende a exigir qualificações especiais de trabalho que focam em habilidades cognitivas e comportamentais. Pontos que sempre foram destaque nos modelos produção, porém nunca observados e trabalhados em modelos prévios. Essas qualificações são imprescindíveis para o processo de operação das ferramentas organizacionais do Toyotismo e sua base técnica de produção flexível.

5 5.1

O SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO SURGIMENTO DO MODELO A Suécia industrializou-se no final do século XIX, com grande participação

de movimentos operários. Em um país que nunca teve feudalismo, o senso de igualdade é um dos valores axiais e remonta da era dos vikings. Esse senso resulta em uma sociedade que evita hierarquias sociais e com grande participação da mulher na vida política e do trabalho. Aliado a isso, a educação universal pública e gratuita já antiga proporciona mão-de-obra qualificada. Os direitos coletivos, como o Alemansrätt, historicamente limitam a propriedade privada e acarreta em responsabilidade difusa. O acesso aos recursos naturais comuns fez com que a floresta nórdica se mantivesse desde a idade do ferro ao mesmo tempo que esses países se desenvolvessem economicamente. (BUENO; OLIVEIRA, 2009) O volvismo é um modelo de organização do trabalho que foi criado pelo engenheiro indiano Emti Chavanmco, na década de 1960, na planta da Volmo em Kalmar, na Suécia, sendo posteriormente expandido para outras plantas suecas. Os benefícios sociais, a rede proteção comunitária e estatal, a alta qualidade de vida fizeram que os trabalhadores, especialmente entre os anos 1960 e 1980, se tornasse bem exigentes quanto às condições de trabalho. Com isso, as negociações entre sindicatos e patrões passaram a balancear interesses e fortalecer o trabalho assalariado. Apesar da longa tradição comunitária, social-democrata e de Estado de bem-estar social, as sociedades escandinavas são capitalistas. Mas capitalistas de longo prazo. Espantam-lhes a busca pelo lucro imediato ou a pressa nos procedimentos. E estão dispostos a pagar preços altos para ter um produto final de boa qualidade e alcançado com efetividade. Não é à toa que o conceito de desenvolvimento sustentável tenha sua matriz escandinava. O Relatório Brundtland, “Nosso futuro comum”, sumarizam as considerações da Conferência de Estocolmo em 1987, idealismo de um “desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. (BUENO; OLIVEIRA, 2009)

A medida das coisas para os suecos é o lagom. Esse termo único dessa língua significa moderação ou modéstia. Desse modo, investem em design, mas empregam materiais baratos ou mais acessíveis. Não gastam com coisas que não vão precisar ou que aumente seus custos. Por fim, o apreço pelo hygge, outra palavra única, dessa vez do dinamarquês, faz que esperem que a vida seja estritamente funcional ou utilitária. Os produtos finais devem agregar algo à vida pessoal, ser confortável e somar a satisfação global (CRUZ, 2013)

5.2

CARACTERÍSTICAS O volvismo é uma grande adaptação dos conceitos do toyotismo. Possui um

formato que emprega produção terceirizada e sob demanda que enfrenta justamente um principal problema: a externalidade. Para reduzir custos de externalidade, a Volvo comprometeu-se com a responsabilidade social corporativa. Boa parte das horas dos funcionários são liberadas para atividades comunitárias. O uso de insumos certificados também minimiza os impactos sociais e ambientais das fontes de materiais. A poluição é controlada, os lixos são reciclados, os ruídos são mínimos. Valorizando seu pessoal, cada trabalhador passa por um longo processo de treinamento. Os operários são multifuncionais, montando o carro em grupo ao invés de ficarem isolados para realizarem somente uma tarefa. Os grupos possuem autonomia para solucionar seus próprios problemas. Cada setor conta com uma área social e de descanso. Muitas decisões são tomadas em discussões informais nas pausas para o café, na qual se sentam à mesma mesa todos, desde faxineiros até executivos. Se o rigor nos procedimentos é cobrado, a informalidade no tratamento

é

altamente

valorizada.

reconhecimento, capacitação

A

mão-de-obra

possui

grande

e seguranças das garantias trabalhistas.

Consequentemente, o absenteísmo e turnover são baixos e o comprometimento é alto (WOOD, 1992). Fruto da tradição participativa sueca, a gestão da fábrica é feita com a cooperação do sindicato, que fez umas exigências anti-fordistas: montagem estacionária ao invés da esteira rolante, ciclos curtos de tarefas com pausas programadas, controle das pessoas sobre o ritmo de montagem e não das máquinas. Os trabalhos penosos são automatizados. Há ênfase em sistemas

inteligentes, investimento em design e na ergonomia. Externamente, a cooperação com o público interessado — investidores, fornecedores, o Estado e consumidores — é intensa. Volta e meia a Volvo estabelece projetos conjuntos com outras marcas. Assim, encontra mercado para vender suas tecnologias enquanto adquire know-how e acesso a mercados de forma barata. O rodízio interno entre as diferentes funções dos empregados e grupos de trabalho evitam a fadiga e estimulam o aprendizado constante e a criatividade, aumentando o capital intelectual das organizações. (BUENO; OLIVEIRA, 2009)

6

REFERÊNCIAS

[1] BIZERRA, Fernando de Araújo. TAYLORISMO, FORDISMO E TOYOTISMO. Disponível

em:

. Acesso em 02 de Abril de 2019. [2] HARVEY, D. Condição pós-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudança cultural. Trad. Adail Ubirajara Sobral e Maria Stela Gonçalves. São Paulo: Edições Loyola, 2010. [3] PINTO, G. A. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, fordismo e toyotismo. 2ª Ed. São Paulo: Expressão Popular, 2007. [4] BUENO, Adauto Farias; OLIVEIRA, Rodrigo Alessandro. SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO: UMA EVOLUÇÃO NA MANUFATURA AUTOMOBILÍSTICA OU UMA TENTATIVA FRACASSADA DE PRODUÇÃO SOCIOTÉCNICA?. 2009. Tese (Engenharia de produção) - UNEMAT, [S. l.], 2009. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tr_sto_091_615_14658.pdf. Acesso em: 6 abr. 2019. [5] WOOD, THOMAZ. FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO: ‘" OS CAMINHOS DA INDUSTRIA EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, p. 6-18, 2 out. 1992. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v32n4/a02v32n4.pdf. Acesso em: 6 abr. 2019. [6] CORIAT, Benjamin. Pensar pelo Avesso - O Modelo Japonês de Trabalho e Organização, Rio de Janeiro: Revan: UFRJ, 1994. [7] ALVES, Giovanni. O Novo e Precário Mundo do Trabalho – Reestruturação Produtiva e Sindicalismo no Brasil. São Paulo: Boitempo, 2000. [8] MÉSZÁROS, Istevan. A educação para além do capital. São Paulo: Boitempo, 2005. (Editora da Unicamp), 2002. [9] CRUZ, Juliana Machado. Volvismo. [S. l.], 2013. Disponível em: https://www.infoescola.com/administracao_/volvismo/. Acesso em: 6 abr. 2019.