Studime Rasti Euforia Book.pdf

327

NGA TEORIA NË PRAKTIKË STUDIME RASTI NGA KOMPANI KOSOVARE

Redaktor: Muhamet Mustafa

Botues:

1

BOTUES : KOLEGJI RIINVEST Redaktor/ Editor : Prof. Muhamet Mustafa

AUTORËT/ AUTHORS : I. BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING/ BUSINESS, MANAGEMENT, MARKETING Myrvete Badivuku - Pantina Muhamet Mustafa Besnik Krasniqi & Ajet Ahmeti Bujar Pira & Artan Veseli Gëzim Tosuni Arben Sahiti Rrahim Sejdiu Fehmi Azemi Saxhide Mustafa Sokol Krasniqi Halit Shabani & Florin Peci Diana Lekaj Alma Shehu – Lokaj Vlora Berisha & Vjosa Hajdari Bardha Qirezi Argjenta Plakolli Suada Ajdarpašić Vjosa Hajdari & Vlora Berisha Bashkim Nurboja II. SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE/ INFORMATION SYSTEMS AND COMPUTER SCIENCE Mihane Berisha - Namani Arben Damoni Driart Elshani Astrit Desku III. EDUKIM / EDUCATION Dardan Koçinaj Laura Naka Nazli Tyfekci Venera Kendusi Elsa Vula

2

FOREWORD This is the first book of case studies based on the experience of Kosovar companies published in Kosovo. The book contains 28 case studies related to various areas of business and management, computer science and education. It is expected that the book will provide university teachers, especially in the field of business and management, with a useful tool to promote a more active learning experience and a better understanding of their subjects for students across Kosovo. Using case studies as a method of teaching and learning is now well-established in business and management schools across the world. Case studies explore a specific problem in a field of study in its actual context, e.g., a specific company in a particular country and time. Readers are expected to apply their theoretical knowledge to a practical problem in a real situation and find a solution to the problem. The context is crucial to the process of finding a solution. A marketing problem, for example, will have a different solution if it is located in the United States than if it is located in China. The use of case studies as a teaching and learning tool has been rather limited in Kosovo. This is partly because many of the teaching staff are themselves not familiar with the case study method and its role in facilitating deep and active learning. But more importantly, it is also due to the absence of case studies of Kosovar companies. Up to now, lecturers who used case studies in their teaching had to rely on cases based on American, British or Japanese companies which operate in conditions very alien to Kosovo students. Therefore, these cases were, by their very nature, of limited benefit to students. The present book aims to remedy this situation by using the recent experiences of Kosovar companies. These are generally well known companies that are recognised by students and to which students can relate. Each case study focuses on a particular question of concern to the company and highlights the specific market and the business environment in which the company operates. Some cases refer to broader problems applicable to an industry or a sector (such as the health service or education). The case study analyses a particular aspect in a wider context, helping students to have a deeper understanding of the issues involved as well as the socio-economic and political conditions influencing the decision makers.

3

The book is one of the outputs of the Erasmus+ Capacity Building Project ‘EUFORIA - Entrepreneurial Universities for Industry Alliances’ . The objective of this project is to develop the links between universities and enterprises in Kosovo with the aim of improving the understanding of students and staff of Kosovar companies and their conditions, improving the teaching and learning strategies of the universities and enhancing the employability of university graduates. Preparing case studies of Kosovar companies and using them for teaching is one of the work packages of the project. The project also facilitated the placement of students in companies for an internship or placement period in order to further enhance their knowledge of Kosovar companies, help them gain a better understanding of the world of work and develop skills which are required by employers. The EUFORIA project is curreently being implemented in six Kosovar universities by a Consortium of EU and Kosovar universities, NGOs and companies. These are: In the EU: Staffordshire University, UK (Coordinator of the Project); Munich University of Applied Sciences, Germany; University of Zagreb, Croatia; Universita Politecnica delle Marche, Ancona, Italy and Nottingham Trent University, UK. In Kosovo: Universitesi i Gjakoves “Fehmi Agani”; Universiteti Publik “Kadri Zeka”, Gjilan; Universiteti “Haxhi Zeka” ne Peja; Riinvest College; University of Prishtina “Hasan Prishtina”; Universitetit i Shkencave te Aplikuara ne Ferizaj; ODA Ekonomike E Kosoves; Gratë në Biznes; Hotel Dukagjini, Peja; Ujë Rugove Sh.p.K and Trepharm. In order to enable the teaching staff of partner universities to write case studies of Kosovar companies, the project organised a series of workshops on ‘Writing Case Studies’ in Prishtina in which they were introduced to the use of case studies in teaching, the importance of case studies as a tool for active learning by students and, of course, how to write case studies. The staff then chose a company and began collecting the relevant information on that company, formulating the basic concept of a case study for that company. They then participated in another set of workshops in Nottingham, UK and Ancona, Italy where they received further training on improving and completing their case studies. These Workshops were facilitated by colleagues from Nottingham Trent University, University of Zagreb and Riinvest College, in particular Professor Marina Dabic (University of Zagreb and Nottingham Trent University), Professor Muhamet Mustafa from Riinvest College, Dr Usha Ramanathan (Nottingham Trent University) and Professor Jurica Pavicic (University of Zagreb). The final version of the case studies were prepared after these colleagues read and commented on them. 4

They were then translated into Albanian so that they can be used by Albanian speaking students in universities throughout Kosovo and the region and edited by Professor Muhamet Mustafa. On behalf of the project partners, I would like to thank Professor Mustafa for agreeing to edit this book. The book ‘From Theory to Practice: Teaching and Learning with Cases of Kosovar Companies’ will be made available free of charge to the libraries of all universities in Kosovo and to the staff of partner universities of the EUFORIA project. We hope that this book will contribute to students’ better understanding of Kosovar companies and their business environment and to a better teaching and learning experience in Kosovar universities. Students who are familiar with the conditions of enterprises in their country and have better teaching and learning skills will have a better chance of competing for jobs in the labour market. Enjoy reading the book!

Professor Dr Iraj Hashi MBE Professor of Economics, Staffordshire University, U.K. Coordinator, Erasmus + Capacity Building Project ‘EUFORIA’

5

CONTENTS Foreword Introduction : How to use Case Studies in Teaching and Learning

I. BUSINESS, MANAGEMENT AND MARKETING • Pestova - Partnership for Quality • Passable - Passion and Steady Growth • Growth Challenges of a Small Firm - Motivation and Recruitment • 3TEX - Between Tradition and Flexibility • Swiss Diamond - Luxury and Style • DEA - Success and Leadership Challenges • OXA GROUP - All Support Each Other • Rima Engineering and Internationalisation • KEK - Challenges of Corporate Governance • Change Management in BPB • Ecohygiena - A Success Story of Private and Public Partnership • TrePharm - How to Deal with the Business Environment • Hotel Dukagjini - A Unique Experience in Staff Training • Cost Management in Ujë Rugove • Ujë Rugove - Gains in Quality Management • Staff Care in Ujë Rugove • The Devolli Group and its Large Portfolio • Appikos - Between Tradition and New Products • Elko - Trading with Credit Support 6

II. INFORMATION SYSTEMS AND COMPUTER SCIENCE • Kosovo Health Information System • Software Engineering Documentation • Cyber Security in NLB • A Comparison of Methodology for Software Development in Academia and Industry

III. EDUCATION AND TEACHING METHODOLOGY • Health and Education System Transition in Kosova • Elementary School “Zekerija Rexha” pilots English Teaching in Pre-elementary Education • DOKU FEST- A Contribution to the Development of Employability Skills • Challenges in Treating Children with Autism • The Impact of English Teaching in Business Growth at the Garden “AGU”Pre-elementary School

7

8

PARATHËNIE Prof. Iraj Hashi, Staffordshire University Ky është libri i parë i “Studimeve të rastit” që publikohet në Kosovë e që bazohet në përvojën e kompanive kosovare. Libri përmban 28 raste studimore që lidhen me fusha të ndryshme: të biznesit dhe menaxhmentit, shkencave kompjuterike dhe edukimit. Pritet që libri t’ju sigurojë një mjet të dobishëm mësimdhënësve universitarë për promovimin e një përvoje më aktive të të mësuarit dhe të të kuptuarit të lëndëve, posaçërisht në fushën e biznesit dhe menaxhmentit për studentët në Kosovë. Përdorimi i “Studimeve të rastit” si një metodë e mësimdhënies dhe mësimnxënies është tashmë njëra ndër metodat bazë që përdoren në shkollat e menaxhmentit kudo në botë. Studimet e rastit eksplorojnë një problem specifik në një fushë studimi në kontekstin e vet aktual, për shembull një kompani specifike në një kohë dhe vend të veçantë. Nga lexuesit pritet t’i aplikojnë njohuritë e tyre teorike bazuar në tekstin dhe të dhënat që janë në studimin e rastit, për një problem praktik në një situatë reale dhe të gjejnë një zgjidhje për problemin. Konteksti është krucial në procesin e gjetjes së zgjidhjes. Një problem i marketingut për shembull do të ketë një zgjidhje tjetër nëse është i alokuar në Shtetet e Bashkuara nga ai që është në Kinë. Përdorimi i metodës së “Studimeve të rastit” si mjet i mësimdhënies dhe mësimnxënies ka qenë mjaft i limituar në Kosovë. Kjo ndodh pjesërisht për shkak se vetë stafi mësimdhënës nuk janë të njohur me këtë metodë dhe rolin e saj në lehtësimin e të mësuarit të thellë dhe aktiv. Por edhe më me rëndësi është fakti i mungesës së rasteve studimore të kompanive kosovare. Deri më tani, ligjëruesit të cilët kanë përdorur rastet studimore në mësimdhënie është dashur të mbështeten në raste me bazë në kompani amerikane, britanike dhe japoneze, të cilat operojnë në kushte mjaft jokompatibile me ato të studentëve kosovarë. Prandaj, këto raste kanë qenë, për nga natyra e tyre të limituara sa i përket dobishmërisë për studentët. Libri në fjalë ka për qëllim të përmirësojë këtë situatë duke përdorur përvojat e fundit të kompanive kosovare. Në përgjithësi këto janë kompani të mirënjohura të cilat njihen nga studentët. Secili studim rasti fokusohet në një pyetje specifike të brengës së kompanisë dhe thekson 9

tregun specifik dhe mjedisin biznesor në të cilin operon kompania. Disa raste iu referohen problemeve më të gjera të aplikueshme për një industri ose sektor (siç janë shërbimi shëndetësor dhe edukimi). Studimi i rastit analizon një aspekt të veçantë në një kontekst më të gjerë, duke iu ndihmuar studentëve të kenë kuptim më të thellë të çështjeve të përfshira si dhe kushtet ekonomike dhe politike që ndikojnë vendimmarrësit. Libri është njëra nga të arriturat – autputet e rëndësishme në kuadër të projektit EUFORIA (Entreprenurial Universities for Industry Alliances) Erasmus+, projekt për ndërtimin e kapaciteteve, të financuar me mbështetje të BE-së. Qëllimi i këtij projekti është të ndërtojë lidhje ndërmjet universiteteve dhe ndërmarrjeve në Kosovë me synimin e përmirësimit të kuptimit të studentëve dhe stafit për kompanitë në Kosovë dhe kushteve të tyre, duke përmirësuar strategjitë e mësimdhënies dhe mësimnxënies të universiteteve dhe duke rritur punësueshmërinë e të diplomuarve universitarë. Përgatitja e ”Studimeve të rastit” për kompanitë kosovare dhe përdorimi i tyre për mësimdhënie është njëra nga pakot e punës së projektit. Projekti gjithashtu ka lehtësuar vendosjen e studentëve në programe të internshipit ose periudha të punës praktike në mënyrë që t’i rrisë edhe me tepër njohuritë e tyre për kompanitë kosovare, t’ju ndihmojë atyre që të kuptojnë më mirë botën e punës dhe të zhvillojnë shkathtësi të cilat kërkohen nga punëdhënësit. Projekti EUFORIA momentalisht është duke u implementuar nga një Konsorcium i universiteteve kosovare dhe të BE-së, OJQ-ve dhe kompanive. Këto janë: Në BE: Universiteti Staffordshire, Mbretëria e Bashkuar (Koordinator i projektit); Universiteti i Shkencave të Aplikuara të Mynihut, Gjermani; Universiteti i Zagrebit, Kroaci; Universiteti Politeknik i Marche në Ankona, Itali; dhe Universiteti Notingham Trent, Mbretëria e Bashkuar. Në Kosovë: Universiteti i Gjakovës “Fehmi Agani”, Universiteti Publik “Kadri Zeka” në Gjilan, Universiteti “Haxhi Zeka” në Pejë, Kolegji Riinvest, Universiteti “Hasan Prishtina” në Prishtinë, Universiteti i Shkencave të Aplikuara në Ferizaj, ODA Ekonomike e Kosovës, Gratë në Biznes, Hotel “Dukagjini”- Pejë, “Ujë Rugove” sh.p.k. dhe “Trepharm”. Në mënyrë që t’i zhvilloheshin kapacitetet dhe kështu t’i mundësohej stafit mësimdhënës të universiteteve kosovare që t’i shkruajnë studimet e rastit për kompanitë kosovare, projekti organizoi një seri të punëtorive në “Shkrimi i rasteve studimore” në Prishtinë. Ata u njohën me përdorimin e metodës së studimeve të rastit në mësimdhënie si dhe për rëndësinë e zbatimit të kësaj metode si një mjet aktiv i të mësuarit nga studentët dhe gjithsesi se si të shkruhen rastet studimore. Secili nga rreth 30 pjesëmarrës pastaj zgjodhi një kompani dhe filloi mbledhjen e informative relevante në atë kompani, formulimin e koncepteve bazike të

10

një rasti studimor për atë kompani. Pastaj ata morën pjesë në një seri tjetër të punëtorive në Notingham, MB dhe Ankona të Italisë, ku morën më shumë trajnime në përmirësimin dhe kompletimin e rasteve të tyre studimore. Këto punëtori u realizuan edhe moderuan nga kolegët nga Universiteti Notingham Trent , Universiteti i Zagrebit dhe Kolegji Riinvest posaçërisht nga profesoresha Marina Dabic (nga Universiteti i Zagrebit dhe Universiteti Notingham Trent) dhe profesor Muhamet Mustafa nga Kolegji Riinvest, Dr. Usha Ramathan ( Nottingham Trent University) dhe nga Profesor Jurica Pavcic ( Universiteti i Zagrebit) . Versioni final i rasteve studimore është përgatitur në bazë të sugjerimeve që kanë marrë autorët nga kolegët që kanë lexuar dhe komentuar punimet dhe që njëkohësisht kanë udhëhequr edhe procesin e trajnimit. Më pas ato u përkthyen në gjuhën shqipe që të mund të përdoren nga studentët shqipfolës në universitete të Kosovës dhe në regjion dhe u redaktuan nga profesor Muhamet Mustafa. Në emër të partnerëve të projektit, dëshiroj të falënderoj profesor Muhamet Mustafën që është dakorduar të redaktojë këtë libër. Libri “Nga Teoria në Praktikë: Mësimdhënia dhe studimi nëpërmjet studimeve të rastit të kompanive kosovare”, do të jetë në dispozicion falas në bibliotekat e të gjitha universiteteve në Kosovë dhe te stafi i universiteteve partnere të projektit “EUFORIA”. Shpresojmë që libri të kontribuojë në kuptimin më të mirë të kompanive kosovare dhe mjedisit të tyre të biznesit nga ana e studentëve dhe të kontribuojë në një përvojë më të mirë të mësimdhënies dhe studimit në universitetet kosovare duke lidhur teorinë me praktikën. Studentët të cilët kanë njohuri për kushtet e ndërmarrjeve në vendin e tyre dhe kanë shkathtësi më të mira të mësimdhënies dhe studimit e mësimit do të kenë më shumë shanse të konkurrimit për punë në tregun e punës. Lexim të këndshëm! Profesor Iraj Hashi, MBE Profesor i Ekonomiksit, Universiteti Staffordshire, M.B., Koordinator, Erasmus+ Projekti për ndërtimin e kapaciteteve “EUFORIA”



11

Përmbajtja FOREWORD........................................................................................................................3 PARATHËNIE.....................................................................................................................9 HYRJE SI TË PËRDORET STUDIMI I RASTIT NË MËSIMDHËNIE DHE STUDIM....................................................................................................................15

I BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING.................................................................23 • “PESTOVA” - PARTNERITETI PËR CILËSI .....................................................23 • “PASSABLE” – PASION DHE QËNDRUESHMËRI........................................34 • SFIDAT E RRITJES SË NJË FIRME TË VOGËL: ...............................................44 • REKRUTIMI, MBAJTJA DHE MOTIVIMI I PUNONJËSVE TË KUALIFIKUAR......................................................................................................44 • SHKËLQIMI ME STIL - HOTELI SWISS DIAMOND PRISHTINA...............60 • “3 TEX” – MIDIS TRADITËS DHE FLEKSIBILITETIT ..................................68 • DEA – MIDIS SUKSESEVE DHE SFIDAVE PËR POZITËN E LIDERIT NË TREG ................................................................................................................76 • “TË GJITHË NDIHMOJNË TË GJITHË”…! “OXA GROUP” TREGIM I SUKSESIT................................................................................................................89 • RIMA ENGINEERING DHE SFIDAT E INTERNACIONALIZIMIT.........101 • SFIDAT ME ZBATIMIN E PARIMEVE TË QEVERISJES KORPORATIVE NË KORPORATËN ENERGJETIKE TË KOSOVËS ......................................113 • PARTICIPIMI NË MENAXHIM TË NDRYSHIMEVE NË BPB ..................124 • “ECOHIGJIENA” – SUKSES I PARTNERITETIT PUBLIKO-PRIVAT .......135 • “TREPHARM” MIDIS SFIDAVE NGA MJEDISI DHE LANSIMIT TË PRODUKTEVE TË REJA....................................................................................148 • TRAJNIMET E STAFIT DHE KËNAQSHMËRIA E KLIENTËVE HOTEL DUKAGJINI..........................................................................................................160 • PËRPARËSIA KONKURRUESE DHE MENAXHIMI I KOSTOS NË UJË “RUGOVE” .........................................................................................................166 12

• “RUGOVE” PËRFITON NGA SISTEMI I MENAXHIMIT TË CILËSISË ...183 • KUJDESI PËR STAFIN NË “RUGOVE” ..........................................................189 • DEVOLLI GROUP – NJË PORTFOLIO E GJERË PRODUKTESH...............198 • “APIKOS” MIDIS TRADITËS , PRODUKTEVE TË REJA DHE MJEDISIT BIZNESOR ...........................................................................................................206 • TREGTIA ME KREDI: RASTI “ELKO”............................................................213

II SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE........................217 • PËRDORIMI I SISTEMIT TË INFORMACIONIT NË KUJDESIN SHËNDETËSOR ..................................................................................................217 • DOKUMENTACIONI PËR INXHINIERINË SOFTUERIKE NË AKADEMI DHE NË INDUSTRI.......................................................................231 • SIGURIA KIBERNETIKE NË BANKËN NLB PRISHTINA..........................245 • KRAHASIMI I METODOLOGJIVE TË ZHVILLIMIT TË SOFTUERIT NDËRMJET PËRDORIMIT NË INDUSTRI DHE AKADEMI.......................253

III EDUKIMI....................................................................................................................267 • TRANSICIONI NË SISTEMIN SHËNDETËSOR DHE ARSIMOR TË KOSOVËS........................................................................................................267 • SHKOLLA FILLORE ‘’ZEKERIA REXHA’’ PILOTON MËSIMIN E GJUHËS ANGLEZE NË ARSIMIN PARASHKOLLOR.............................278 • DOKU-FEST KONTRIBUON NË ZHVILLIMIN E SHKATHTËSIVE PËR PUNËSIM .............................................................................................................291 • TRAJTIMI DHE SFIDAT E FËMIJËVE ME AUTIZËM NË GJAKOVË........301 • NDIKIMI I GJUHËS ANGLEZE NË RRITJEN E BIZNESIT TË KOPSHTIT DHE PARASHKOLLORES “AGU”, GJAKOVË.........................317

13

14

HYRJE SI TË PËRDORET STUDIMI I RASTIT NË MËSIMDHËNIE DHE STUDIM Muhamet Mustafa, Kolegji Riinvest, Prishtinë Përdorimi i metodës së studimit të rastit në mësimdhënie ka gjetur një afirmim gjithnjë e më të madh gjatë dekadave të fundit në shumicën e institucioneve të arsimit të lartë universitar e veçanërisht të atyre në ShBA dhe Evropën Perëndimore. Kohëve të fundit kjo metodë gjithnjë e më shumë po bartet edhe në pjesët e tjera të botës. Pothuajse secili tekst universitar shoqërohet me studime të rastit. Kjo erdhi në shprehje gjithnjë e më shumë kur u pa se studentët krahas kuptimit të koncepteve dhe nocioneve teorike, patjetër duhet t’i zhvillojnë shkathtësitë për zbatim të atyre njohurive në vendet e tyre të punës. Studimet e bëra kanë dokumentuar se menaxherët e bizneseve në Kosovë konsiderojnë se stafi që ata rekrutojnë pas përfundimit të studimeve në universitetet e Kosovës nuk ka shumë problem te kuptimi dhe njohja e koncepteve por te shkathtësitë për zbatimin e tyre në punët për të cilat rekrutohen. (Riinvest, anketat vjetore të NVM 2002,…2015.). Institucionet e arsimit të lartë universitar të Kosovës po e kuptojnë ngadalë këtë problem që e kanë evidentuar shumë mirë pronarët dhe menaxherët e bizneseve. Andaj, krahas përparimit të reformimit të programeve dhe mësimdhënies po afirmohet edhe përdorimi i “studimeve të rastit” për të avancuar mësimdhënien dhe bërë atë më produktive. Por problemi themelor qëndronte se mungonin “rastet studimore” të lidhura me Kosovën, me bizneset ose problemet kosovare. Tekstet ndërkombëtare universitare që përdoren në anglisht ose të përkthyera përmbajnë studime rastesh nga vendet e tjera. Tekstet origjinale të shkruara në shqip, shumica nuk përmbajnë fare studime rasti, ose i marrin rastet nga vendet e tjera. Sado që përdorimi i studimeve të rastit për kompanitë globale ose të tjera nga vendet e ndryshme është i mirëseardhur, ato nuk mund të zëvendësojnë nevojën që ka për studime rasti për kompanitë ose problemet vendore, ngase ato janë më të afërta për studentët, të përdorshme më lehtë dhe më të kuptueshme. Për këtë arsye në kuadër të Projektit “EUFORIA” të financuar nga BE-ja, përkatësisht

15

ERASMUS+, njëri nga aktivitete kyçe ka qenë hartimi i studimeve të rastit që publikohen në këtë libër, për të siguruar një numër kritikë rastesh studimore që do të mbështesnin studimin dhe mësimdhënien, veçmas në ekonomi, biznes, menaxhment, programim dhe edukim. Më poshtë po japim një vështrim të shkurtër se si mund të përdoren në mënyrë efektive studimet e rastit në studim dhe mësimdhënie. Secili studim rasti duhet të jetë i ndërlidhur me modulin apo kursin e caktuar dhe të ndihmojë në ndërlidhjen e teorisë me problemet praktike duke sjellë “problemet reale të botës së biznesit (ose të tjera) në auditor”. Studimet e rastit mund të përdoren edhe gjatë ligjëratave, në segmente të caktuara, por më tepër ndërlidhen me ushtrimet, me nxitjen e pjesëmarrjes aktive të studentëve në debat kur konceptet teorike zbatohen dhe diskutohen në relacion me raste nga jeta reale e praktike nga studentët nën udhëheqjen e mësimdhënësit. Studimet e rastit mund të përdoren edhe për vlerësimin grupor e individual të studentëve gjatë provimeve duke i përdorur ato në klasë ose duke i dhënë në formë të detyrave në shtëpi. Cilat janë rezultatet që synojmë të arrihen nëpërmjet përdorimit të studimeve të rastit për shpjegim, ushtrime ose vlerësim të dijes së studentëve në provime. Kemi para së gjithash të bëjnë me zhvillimin e dijeve e shkathtësive, ose vlerësimin e arritjeve, lidhur me:  Zbatimi i koncepteve teorike në trajtimin dhe adresimin e problemeve reale e praktike  Mendimi kritik dhe zbatimi i qasjes kreative e kritike në analizën e situatave  Zgjidhja e problemeve  Puna në ekip  Aftësitë e prezantimit  Aftësitë e të shprehurit me shkrim  Pjesëmarrja aktive në debat dhe aftësia për të argumentuar Në këtë mënyrë ideja është që studentët të mbështeten për t’u konfrontuar me problemet reale, të dalin nga bota e librit dhe auditoriumit te bota e biznesit. Ata veçmas do të ndihmohen që me një fond të kufizuar informatash të jenë në gjendje të diskutojnë zgjidhjet alternative të problemeve në rastet e prezantuara, pastaj të mësojnë se si t’i dallojnë e përcaktojnë prioritetet dhe se si të marrin vendime që ndërlidhen dhe me planet e biznesit dhe planet

16

strategjike si dhe fusha të tjera. Studimi i rastit ndërlidhet me një problem, sfidë apo shans nga bota e biznesit apo fushave të tjera dhe ka për qëllim që të bëjë të mundur një diskutim të studentëve për çështjet nga jeta reale dhe t’i përgatitë ata që të hyjnë në botën e problemeve reale. Audienca, klasa apo grupi i studentëve duhet të jenë të përgatitur me njohuri për ta kuptuar problemin që prezantohet ose përshkruhet në rastin e caktuar, në mënyrë që ata të rrisin nivelin e dijeve dhe shkathtësive nëpërmjet mësimit “duke bërë” punë të lidhur me praktikën. Në këtë mënyrë studentëve u jepet një përvojë e ngjashme me atë që përmban studimi. Mësimdhënësi duhet të përgatitet mirë për të përdorur studimin e rastit në punën me studentë. Ekzistojnë disa hapa që duhet respektuar për të arritur rezultatet e kërkuara si: a. Njohja dhe specifikimi i audiencës, nevojave dhe mundësive të saj për të përdorur dhe absorbuar studimin e rastit b. Specifikimi i rezultateve përkatësisht dijeve dhe shkathtësive që duan të arrihen c. Përgatitja e synopsisit, përkatësisht skenarit e planit të punës dhe të menaxhimit të kohës d. Prezantimi i studimit të rastit te studentët dhe formulimi i detyrës e pyetjeve për studentë e. Monitorimi dhe mbikëqyrja e punës në grupe dhe ekipe f. Prezantimi i raporteve nga studentët g. Moderimi dhe udhëheqja e diskutimit h. Konkludimi – përkatësisht sinteza e diskutimit SKENARI/ Synopsis është një plan i punës për të përdorur studimin e rastit për qëllimet që u prezantuan më lart. Paraqet një projektim të rrjedhës së gjithë aktiviteteve për të arritur objektivat mësimore, përkatësisht për të siguruar rezultatet e pritura. Përmban planifikimin e gjithë aktiviteteve dhe hapave si dhe planifikimin/menaxhimin e kohës për secilin. Këta hapa zakonisht përmbajnë: • Hyrja • Koha për lexim • Puna dhe diskutimi në grupe 17

• Raportimi nga diskutimi në grupe • Pyetje sqaruese • Konkludime përfundimtare Studimet e rastit që kanë më shumë tekst mund të jepen për lexim në shtëpi, nganjëherë edhe me pyetje, përgjigjet në të cilat jepen individualisht dhe diskutohen pastaj në klasë. Siç u theksua më lart, studimi i rastit mund të përdoret edhe për vlerësimin e dijes së studentëve me prezantime grupore ku zhvillohen aftësitë e prezantimit dhe aftësitë e punës në ekip. Studimet e rastit gjithnjë e më shumë përdoren për të testuar aftësinë e të menduarit kritik, aftësinë për zgjidhje të problemeve dhe të të shprehurit me shkrim si një punë individuale të studentit në bazë të pyetjeve dhe instruksioneve të dhëna për provim final, në një punim me shkrim 2000-2500 fjalë. Disa studime të rastit nuk ofrojnë gjithë informacionet e nevojshme që studentët t’iu përgjigjen pyetjeve. Sidomos kur është fjala për punë individuale në shtëpi ose prezantim grupor, studentët duhet të bëjnë kërkime shtesë për të dhëna në literaturë ose internet ose edhe intervista dhe kërkime të vogla. HYRJA- PREZANTIMI, zakonisht 5-10 minuta ku sqarohet konteksti që prezanton studimi i caktuar, qëllimet që duhet arritur, formulohen e sqarohen detyrat, pyetjet dhe ecuria e punës dhe menaxhimi kohës. Studentët udhëzohen se si të kalojnë nga ambienti i auditorit në atë të jetës reale dhe praktike si për shembull: “Imagjinoni sikur të jeni në pozitën e menaxherit, marrësit të vendimeve, konsulentit, se si do të vepronit…. “; “ si do të vepronit, si do ta zgjidhnit problemin lidhur me ….”; “ Cilat janë shkaqet e….. “ ; “Komento qëndrimet e “X “ ose “Y” ( personazhet që prezantohen në rast”; “Cilat janë alternativat për zgjidhjen e problemit ?” “Çka do të rekomandonit ju lidhur me…”; “Ku duhet të jetë përqendrimi … ?” DISKUTIMI NË GRUPE bëhet varësisht nga numri i studentëve dhe natyra e rastit. Në klasat ku numri i studentëve është i vogël, puna me rastin mund të marrë edhe formë të “brain storming”. Grupet ideale janë 3-5 veta. Studentët ndahen në grupe. Grupet kanë instruksione të qarta për punë, kërkesa dhe detyra të qarta se çfarë duhet të bëjnë. Nëse studim i rastit është tepër i gjerë, grupet mund të ndajnë pjesë të caktuara për trajtim. Grupet duhet të vijnë me raporte që përshkruajnë punën në grup, prezantojnë solucione dhe rekomandime në bazë të pyetjeve dhe detyrave që kanë marrë. Esenciale është që të sigurohet pjesëmarrja aktive e secilit pjesëtar të grupit dhe që të krijohet atmosferë e shprehjes së lirë të mendimeve, propozimeve dhe

18

qëndrimeve. Assesi nuk bën të dekurajohen studentët edhe nëse shtrojnë pyetje ose paraqesin mendime “naive”. Mësimdhënësi në rolin e facilitatorit duhet të monitorojë punën e grupeve që t’i mbajë aktive dhe të angazhuara. RAPORTIMI DHE SINTEZA bëhet në atë mënyrë që grupet raportojnë dhe prezantojnë zgjidhjet dhe përgjigjet e tyre. Mësimdhënësi si facilitator duhet të mbajë vëmendjen e studentëve, ta mbajë edhe diskutimin e gjallë duke shtruar pyetje sqaruese si dhe duke evidentuar përkatësisht shënuar në tabelë çështjet kyçe që meritojnë diskutim dhe sqarim të mëtejmë në klasë. Duhet të sigurohet kohë e mjaftueshme që studentët të marrin pjesë në diskutim, por diskutimi duhet të përqendrohet lidhur me çështjet kyçe që nevojiten për sintezë dhe konkluzione. Në fund mësimdhënësi e përmbledh diskutimin. Niveli i diskutimit dhe i ndërtimit të aftësive dhe shkathtësive të studentëve nëpërmjet studimeve të rastit varet nga audienca dhe natyra e studimit të rastit. Nëse studentët kanë më tepër dije, përvojë dhe aftësi, kërkesat mund të jenë më të mëdha. Kjo përcaktohet me skenar dhe me objektivat mësimore. Në përgjithësi janë tri nivele që mund të arrihen duke përdorur studimin e rastit: (1) Niveli ku studentët e shqyrtojnë problemin e caktuar duke përdorur faktet dhe informacionin e përshkruar në studime të rastit. Duke interpretuar këto fakte dhe informata, ata duhet të zhvillojnë dhe të nxjerrin konkluzione logjike dhe t’i prezantojnë ato duke marrë pjesë në debat. Ata në këtë rast mund të paraqiten në rolin e vrojtuesve dhe komentuesve. (2) Luajtja e roleve - është niveli i dytë ku studentët mund ta trajtojnë studimin e rastit edhe duke marrë rolin e akterëve (personazheve) të caktuar që përshkruhen në studimin e rastit për të trajtuar aksione specifike, karaktere, opinione dhe alternativa lidhur me rolet e akterëve të përfshirë. Kjo formë i mishëron studentët edhe më shumë me rastin përkatës dhe mund ta bëjë pjesëmarrjen e studentëve dhe debatin edhe më të angazhuar. (3) Studentët si zgjedhës të problemeve është niveli tjetër më i lartë. Në këtë situatë studentët janë plotësisht të angazhuar dhe të mishëruar me rastin në fjalë dhe problemet që prezantohen në të. Në këtë nivel rasti studimor dhe problemi që prezantohen në të bëhet preokupim qendror për studentët aq sa ata mund të japin mendime relevante për alternativat dhe mënyrën e zgjidhjes së problemeve një lloj ose ngjashëm me atë se si ato do t’i zgjidhnin ato në praktikë, në situata reale. Vlerësimi i arritjeve duhet të sigurohet nga të dyja palët- nga mësimdhënësi dhe studentët. Kjo është shumë e rëndësishme pasi mësimdhënësit e përdorin

19

një rast studimi më shumë herë. Dhe ky lloj “feedback” mund të merret edhe nëpërmjet pyetësorëve për studentë. Kjo krijon një përvojë që mund të përdoret për të ngritur nivelin e studimit nëpërmjet rasteve studimore. Vlerësimi përqendrohet lidhur me atë se a kishte mjaft informacion, si shkoi diskutimi dhe a u përqendrua në çështje relevante, a ishte studimi i rastit interesant dhe nxitës për angazhim e pjesëmarrjes të studentëve e të ngjashme dhe mbi atë se çfarë kanë mësuar studentët. Kjo që u prezantua më lart është vetëm një orientim se si mund të përdoren studimet e rastit në punën me studentë. Natyrisht mësimdhënësit mund të eksperimentojnë e gjejnë edhe mënyra të tjera inovative që i përshtaten edhe më shumë kursit të tyre dhe nevojave të studentëve. Në vazhdim jepet një tabelë se për cilat module dhe kurse preferohet të përdoren studimet e caktuara të rastit. Tabela është vetëm orientuese pasi që vetë mësimdhënësi më së miri, varësisht nga përmbajtja e studimeve të rastit dhe nevojat e tyre, do të përcaktojë se si do t’i përdorin studimet e rastit të prezantuara në këtë libër. Si redaktor i këtij publikimi dëshiroj të falënderoj profesor Iraj Hashi, udhëheqës i Projektit “Euforia” dhe kolegen Marina Dabic për angazhimin e tyre në këtë pjesë të projektit. Falënderoj dhe autorët e studimeve të rastit për motivin dhe entuziazmin e tyre gjatë hartimit të studimeve të rastit. Shpresojmë që ky publikim do t’i ndihmojë mësimdhënësit në kurset e menaxhmentit, biznesit, shkencave kompjuterike dhe edukimit që ta avancojnë mësimdhënien e tyre dhe të arrijnë rezultate sa më të mira në punën me studentë. Prishtinë, 23 prill 2018. Rekomandim për të lexuar: C. Roland Christensen et alt, ( 1987), Teaching and the Case Method, Harvard Business School Michele Shwartz; The Learning and Teaching office (http://Ryerson,ca/lt Teaching with Case Studies (1994) Stanford University

20

21

Elko – Tregtia me kredit

Siguria kibernetike në NLjB Krahasimi i metodologjisë së zhvillimit të softuerit në akademi dhe industri

Passable –Pasion e qëndrueshmëri Sfidat e rritjes së firmës së vogël- rekrutimi dhe motivimi Pestova- Partneritet për cilësi 3 TEX- Midis traditës dhe fleksibilitetit SWIS Diamond- Luxory and style DEA midis sukseseve dhe sfidave të lidershipit Të gjithë ndihmojnë të gjithë RIMA engineering dhe sfidat e internacionalizimit Sfidat e KEK-ut në zbatimin e qeverisjes korporative Menaxhimi i ndryshimeve në BPB Ecohygiena – Sukses i partneritet publiko- privat TrePharm – Mjedisi biznesor Trajnimi i stafit – Hotel Dukagjini Menaxhimi i kostos – Ujë Rugove Ujë Rugove përfiton nga menaxhimi i cilësisë Kujdesi për stafin në Rugove Devolli Group- Portfolio e gjerë e produkteve APIKOS Midis traditës dhe produkteve të reja Sistemi i informacionit i shëndetësisë në Kosovë Dokumentacioni për inxhinieri softuerike

Studimi i rastit

PASQYRË E STUDIMEVE TË RASTIT Menaxhment X

X

X X X

X X X X X X X X X X X

Menaxhment strategjik x

x

x

x

x x

x

Burime Njerëzore x

x

x

x x

x

x

Marketing x

x

x x

x x x

x

Ndërmarrësi x

x x

x x

x x

x x x

Menaxhim financiar x

x

x x

Menaxhim operacionesh x

x

x

x

x x

x x x x x x

MIS/SIM x

x

Inxh. softverike x

x

x

x

Programim

EDUKIM, PEDAGOGJI, METODIKË • Transicioni në sistemin shëndetësor dhe arsimor të Kosovës • Shkolla Fillore “Zekerija Rexha “ piloton mësimin e gjuhës angleze në arsimin parashkollor • DOKU –FEST kontribuon në zhvillimin e shkathtësive për punësim • Sfidat e trajtimit të fëmijëve me autizëm • Ndikimi i gjuhës angleze në rritjen e biznesit të Kopshtit Parashkollor “AGU”

22

I. BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING “PESTOVA” - PARTNERITETI PËR CILËSI Myrvete Badivuku - Pantina, Fakulteti Ekonomik, Universiteti i Prishtinës, Prishtinë

Hyrje “Pestova” është njëra nga kompanitë më të mëdha në vend, e fokusuar në kultivimin, përpunimin, distribuimin dhe shitjen e patates dhe produkteve nga përpunimi i patates. Produktet e saj shiten jo vetëm në tregun e Kosovës, por edhe në tregjet e Shqipërisë, Maqedonisë, Malit të Zi, Bosnjë e Hercegovinës, Serbisë (Preshevë), Bullgarisë, Gjermanisë, Hungarisë dhe Irak. Një nga objektivat kryesore të kësaj kompanie është që të prezantojë shije të ndryshme dhe inovative në tregun tonë, që ka për qëllim që t’iu shërbejë të gjithë atyre që kërkojnë produkte kualitative dhe dinë të zgjedhin kualitetin më të mirë. “Pestova” ka dëshmuar dhe vazhdon të dëshmojë kualitet të lartë në baza ditore, duke i shërbyer konsumatorët me atë që ata dëshirojnë më shumë, me formë dhe përmbajtje adekuate, me produkte të reja të vendosura në vendin e duhur. “Pestova” ka traditë me dekada në prodhimin dhe kultivimin e patates, por si biznes është themeluar në vitin 1991, nga themeluesi i saj Bedri Kosumi. Nisi si biznes i vogël familjar, me më pak se 10 hektarë tokë për prodhimin dhe shitjen e patates sipas traditës familjare të Kosumit që daton që nga fillimi i viteve të 50-ta. Në vitin 1995 “Pestova” ka filluar për herë të parë me mbjelljen, mbrojtjen dhe nxjerrjen e patates me mjete bujqësore në sipërfaqe prej 10 hektarësh dhe ka filluar të shesë brenda dhe jashtë Kosovës. Në vitin 1998, hapësira e kultivuar me patate është zgjeruar në 20 hektarë tokë, duke e shndërruar në kompaninë me hapësirën më të madhe të mbjelljes së patates. Gjithashtu, kjo kompani ka pasur një ngritje të madhe në shitjen e patates në vend dhe në regjion, si dhe ka filluar me reklamimin e farës së patates. (http://ww.pestova.org/pestovaeng/index.). Prej atëherë biznesi familjar i “Pestova”-s merr një drejtim në pajtim me vizionin dhe misionin më të përkufizuar. Vizioni i Kompanisë “Pestova” është “Të bëhet lider në tregun vendor dhe konkurrent

23

serioz në tregun ndërkombëtar, duke i përmbushur standardet më të larta dhe duke ofruar qëndrueshmëri në kualitet, produkte të reja, seriozitet dhe integritet”. Misioni i Kompanisë “Pestova” është “T’i tejkalojë pritjet dhe kërkesat e konsumatorëve, bashkëpunëtorëve, furnitorëve, aksionarëve dhe komunitetit”. Objektivi kryesor është që t’iu ofrojë konsumatorëve kualitetin më të mirë në treg, në kushte konkurruese, t’i dijë nevojat dhe të zhvillojë raporte të forta dhe të qëndrueshme të biznesit. “Pestova” shënon një rritje të madhe në kultivimin e patates, shitjen e mjeteve dhe inputeve bujqësore, gjithashtu “Pestova” zotëron ekskluzivitetin e dhënë nga kompania holandeze “Agrico” për reklamimin dhe shitjen e farës së patates në Kosovë. Në vitin 2001 Kompania “Pestova” ka filluar ndërtimin e depos për ruajtjen e patates dhe menaxhimin për të furnizuar me farë një pjesë të caktuar të tregut në Kosovë dhe rajon. Vizioni i kompanisë është i qartë, prandaj suksesi nuk mungon. Por, me përfundimin e luftës çdo gjë është dashur të rindërtohet nga zeroja, që nga kultivimi i patates deri te shitja e produkteve finale. Viti 2002 do të shënohet si një vit i kthesës për “Pestovën”, duke shënuar zgjerim konstant të tokave të mbjella dhe të kultivuara me patate, ka shënuar rritje në shitjen e farës dhe pajisjeve të punës, ka filluar ndërtimin e një fabrike të vogël për përpunimin e patates dhe prodhimin e chips-ave, nën menaxhimin e VIPA Brand në vitin 2004, duke marrë kredi të garantuar nga Agjencia Evropiane për Rindërtim. Për të arritur deri te një fazë tjetër shumë e rëndësishme për Kompaninë “Pestova”, kontribuues i madh ka qenë Banka Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim (BERZH), e cila që nga viti 2008 deri në vitin 2016 ka qenë aksionare në Kompaninë “Pestova”.

BEDRI KOSUMI (Themelues i “Pestovës”) Hapat e parë çdo herë shoqërohen me sfida, sakrifica, vështirësi dhe punë të lodhshme, por unë mund të them se ka qenë një përpjekje që ia vlente, sepse rezultoi me diçka që sot të gjithë e shijojmë. Pasioni im për kultivimin dhe prodhimin e produkteve që sot janë në treg nga kompania jonë buron nga një traditë e gjatë familjare, duke kaluar nga gjenerata në gjeneratë. Nëse shikojmë mbrapa tridhjetë vjet më parë, ka qenë një tregim krejt ndryshe. E gjithë familja ime ishe atje, 24

pastaj ishte produkti bazik – patatja, toka dhe vizioni. Gjatë këtij rrugëtimi të gjatë ne kemi arritur të zgjerojmë biznesin tonë të vogël dhe ta shndërrojmë atë në njërën nga kultivuesit më të mëdhenj të patates dhe produkteve të tjera në tregun tonë. Fokusi kryesor i Pestovës është që t’i kushtojë vëmendje të madhe kërkesave të konsumatorëve, dhe unë kam arritur që ta inkuadroj konceptin e kujdesit ndaj konsumatorit në rregullat e kompanisë duke u kushtuar rëndësi detajeve dhe duke u sjellë gjithmonë më të mirën konsumatorëve tanë. Bedri Kosumi

Rritja e prodhimit në Kompaninë “Pestova” Gjatë vizitave në Kompaninë “Pestova” dhe bisedave me pronarin e kompanisë, z. Bedri Kosumi, me menaxherin e prodhimit, menaxherin e shitjes dhe drejtorin e financave, kam marrë informata të cilat janë me interes për studentët.

Ata u përgjigjën pa përtesë. Në Kompaninë “Pestova” prodhimi i produkteve të cilësisë së lartë fillon nga arat, prandaj janë të përkushtuar në mirëmbajtjen e standardeve të larta të kualitetit dhe qëndrueshmërisë, të cilat i bëjnë që produktet e tyre të jenë

25

të sigurta dhe të shijshme. Patatja prodhohet në arat e kompanisë dhe në bashkëpunim me fermerët e Kosovës dhe Shqipërisë. Përpunimi i patates bëhet me pajisjet më bashkëkohore dhe nën mbikëqyrjen e ekspertëve të trajnuar në Bashkimin Evropian me përvojë shumë vjeçare. Zgjedhja e fermerëve bashkëpunues bëhet çdo vit duke u bazuar në kriteret dhe standardet e GLOBAL GAP. Fermerët e zgjedhur furnizohen me farë kualitative nga kompania, varietete të ndryshme të patates, këshilla për aplikimin e praktikave të reja të agrikulturës, përdorimin e plehrave, përgatitjen e kimikateve për mbjellje, mënyrën dhe kohën e ujitjes si dhe kontrollimin dhe monitorimin gjatë kohës së vegjetacionit në mënyrë që të sigurohet patate e cilësisë së lartë. Vetëm patatet e zgjedhura të cilat janë të certifikuara me standardet GLOBAL GAP dërgohen në përpunim ose paketim për konsum të freskët. “Pestova” vazhdon të jetë njëra nga kompanitë më dominuese e cila ka filluar prodhimin e patates në vitin 2004 në bashkëpunim me fermerët lokalë, bashkëpunim që është rritur në vazhdimësi dhe ka krijuar kushte të favorshme për ngritjen e fermerëve. Gjatë kësaj periudhe “Pestova” ka filluar shitjen e farës së patates, pajisjeve si dhe prodhimin e chips-ave me kredinë e marrë nga Agjencia Evropiane, me brendin e VIPA-s. VIPA është një akronim për Vicianum Chips që do të thotë chips nga Vushtrria.

Figura 1. Struktura organizative e Kompanisë “Pestova”

Nga struktura organizative e Kompanisë “Pestova” mund të shihet se kjo kompani përbëhet nga pesë departamente: Administratë/Financa,

26

Prodhimi, Marketing/Shitje, Kualitet dhe Mirëmbajtje. Çdo departament e ka menaxherin e vet. Gjithashtu këto departamente kanë menaxherë për punë specifike dhe mbi të gjithë menaxherët është drejtori i Kompanisë. Falë përkushtimit dhe punës së madhe me partnerët lokalë dhe ata evropianë, Kompania “Pestova” ka pasur përkrahje nga Banka Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim, e cila më vonë bëhet edhe aksionar në Kompaninë “Pestova” (2008). Në vitin 2010 “Pestova” aplikon linjën e re të modernizuar të chips-it dhe aplikon dy linja të reja për prodhimin e flips dhe snacks. Me ndihmën e Qeverisë së Holandës dhe me bashkinvestitorin Kompaninë “Agrico” është krijuar kompania e re “Agrico Kosova” dhe ka filluar me prodhimin e farës së patates në vitin 2011. Gjatë viteve 2012-2013 “Pestova” fillon me zgjerimin e gamës së produkteve nga patatja dhe drithërat dhe shumë shpejt ofron në treg produkte të reja. Si rezultat i investimeve të mëdha që janë bërë, linjat e prodhimit janë zgjeruar dhe janë aplikuar teknologji të reja për prodhimin e chips-it. Në vitin 2013 janë porositur dy linja të reja të prodhimit për prodhimin e flips dhe snacks, ndërsa në vitin 2017 është porositur linja e dytë për prodhimin e chips, chips të skuqur dhe tortilla. Gjatë kësaj kohe, familja tradicionale është transformuar në një gjigant të specializuar me rreth 1000 hektarë tokë, duke e bërë Kompaninë me sipërfaqen më të madhe të mbjellë me patate. Në vitet e ardhshme, “Pestova” do të vazhdojë me zgjerimin e gamës së produkteve të prodhuara nga patatja dhe drithërat, gjithmonë duke prodhuar produkte të reja dhe kualitative për konsumatorët e vet. Aktivitetet biznesore të Kompanisë “Pestova” janë: Importi, prodhimi dhe shitja e farës së patates, shitja e mjeteve të punës, inputet bujqësore, prodhimi dhe shitja e patates së freskët, përpunimi i patates në chips dhe produkte të tjera si: flips dhe snacks. http://www.pestova.org/pestovaeng/index Çdo produkt i plasuar në treg duhet të ketë specifikimin për cilësinë, porosinë dhe kualitetin e garantuar sipas rregullave. Kjo është një nga metodat e përdorura nga Kompania “Pestova”. Zgjedhja e duhur gjithashtu tregon për arritjen e merituar të produkteve kualitative dhe procesit të prodhimit në tërësi, që rezulton me finalizimin e produkteve të gatshme para se të prezantohen te konsumatorët. Në fakt, “Pestova” zhvillon planin për procesin e furnizimit përmes metodave specifike, të ndikuar shumë nga politikat për mbrojtjen e prodhuesit dhe konsumatorëve. Një tjetër aspekt shumë i rëndësishëm është paketimi i produkteve, që kryhet në mënyrë dhe metoda shumë specifike teknologjike, që garantojnë në finalizimin e produkteve me siguri të lartë. Metodat biznesore të shfrytëzuara nga “Pestova” janë ndihmesë për prodhuesit primarë, pasi që ata përdorin strategji efektive për

27

mbrojtjen e patates, në mënyrë që të kenë produkte finale kualitative. Për më tepër kompania në vazhdimësi monitoron procesin e kultivimit të patates, vlerësimin e progresit bazuar në ndryshimin e parametrave të kualitetit (kontrolli nga shteti, regjistrimi i përpunimit, monitorimi, etj.). Këto lidhje të forta përgjatë zinxhirit të prodhimit, duke filluar nga kultivimi deri te vendosja e produkteve finale në treg, rezultojnë me një lojalitet të përhershëm që “Pestova” shpërfaq në drejtim të konsumatorëve. Në fakt, kompania gjithashtu promovon aktivitete të kësaj natyre, duke përdorur teknikat e veta për zhvillimin e sektorëve të ndryshëm me qëllimin e zhvillimit të teknikave të reja për kultivim, prodhim dhe marketing. Stafi i Kompanisë është i trajnuar me standarde evropiane për aktivitete të biznesit, në mënyrë që të përballet me të gjitha kërkesat potenciale të konsumatorëve. “Pestova” ka mundësi të garantojë: Monitorim konstant të kualitetit, siguri të produkteve, hulumtime dhe mbrojtje të ambientit. Kjo kompani i kushton vëmendje të madhe ruajtjes së patates së freskët, duke filluar nga nxjerrja, ruajtja në kushte të duhura deri te paketimi. Paketimi i patates së freskët bëhet me një teknologji të lartë sipas kërkesave të konsumatorëve. Ruajtja dhe paketimi sigurojnë që patatja e freskët të ketë qëndrueshmëri dhe freski sipas kërkesave të standardeve GLOBAL GAP. (“Pestova”, kur flasim për patate, katalogë). “Pestova” është një kompani e integruar në mënyrë vertikale, me aktivitete të biznesit që përfshijnë në tërësi prodhimin dhe procesimin e patates, që nga prodhimi i farës, kultivimi i patates për konsum dhe procesim, dhe gjithandej deri te distribuimi dhe shitja e patates dhe produkteve të saj. Aktivitetet kryesore të Kompanisë “Pestova” përfshijnë: • Prodhimi i farës së patates • Importimi dhe shitja e farës së patates dhe mjeteve të punës dhe inputeve • Prodhimi dhe shitja e patates së freskët • Përpunimi i patates në chips dhe snacks • Përpunimi i drithërave (misër dhe grurë) që përdoren për prodhimin e flips, tortilla chips, popcorn dhe vipsy. Produktet e “Pestovës” janë prezent të tregun e Kosovës, Shqipërisë, Maqedonisë, Malit të Zi, Bosnjë e Hercegovinës, Serbisë (Preshevë), Bullgarisë, Gjermanisë dhe Irakut. Si lider regjional në përpunimin e patates, “Pestova” është kompania e vetme në Kosovë, Shqipëri, Maqedoni, dhe Mal të Zi, që bën përpunimin e patates 28

në chips-patate. Kjo kompani zotëron të gjitha standardet teknologjike që aplikohen në Evropë për prodhimin dhe shitjen e chipsit, dhe nuk përdor aditivë të konservuar. “Pestova” prodhon varietete të ndryshme të patates të dedikuara plotësisht për treg dhe për industrinë e përpunimit (chips dhe snacks). “Pestova” gjithashtu përpunon drithëra (misër dhe grurë) që përdoren për prodhimin e flips, tortilla chips, dhe së fundi popcorn dhe vispy. Megjithatë, hapa të mëtejmë janë ndërmarrë në përpjekje për të sjellë kualitet më të mirë dhe varietete të ndryshme te konsumatorët. Në prodhimin total të Pestovës, 83% të prodhimtarisë përbëjnë produktet e përpunuara. “Pestova” organizon Ditën Tradicionale të Patates, që mbledh përfaqësuesit e institucioneve vendore dhe ndërkombëtare të cilët janë aktivë në sferën e zhvillimit të bujqësisë, udhëheqës të institucioneve lokale dhe fermerë të kultivimit të patates. Gjithashtu, “Pestova” tenton që të kontribuojë në panairet e ushqimit të organizuara në vend. “Pestova” konsideron se pjesëmarrja në ngjarje të tilla është mundësi shumë e mirë për prezantimin e produkteve të veta, sepse vizitorët kanë mundësi t’i shohin dhe shijojnë produktet kualitative të VIPA-s si dhe të njoftohen me procesin e prodhimit të tyre. Produktet kryesore të prodhuara nga kompania “Pestova” janë: chips, flips dhe snacks. “Pestova” është lidere në treg me Vipa Chips, e cila mbulon 50% të tregut në këtë kategori. Në kategorinë e flips Kompania “Pestova” mbulon 30% të tregut vendor, me snacks 70% dhe me vips-sticks mbulon 50% të tregut vendor. Në anën tjetër, kontributi i chip-sit në portfolion e shitjes është 27%, flips 20% dhe snacks 20%. Konkurrentët e Vipa Chips në tregun vendor janë: Marbo Chips nga Serbia dhe Chio Chips nga Austria. Produkti i ri nga Kompania “Pestova”, tortilla, që nga janari i vitit 2018. Shitja totale e Kompanisë “Pestova” në shtator 2017 është rritur për 40% krahasuar me periudhën e njëjtë të vitit 2016. Veçanërisht është rritur eksporti nga produktet e përpunuara. Në vitin 2017 kompania ka rritur eksportet për 275% krahasuar me vitin 2016, si rezultat i depërtimit në tregje të reja si: Hungaria, Bullgaria dhe Iraku. Produkti më i eksportuar i kësaj kompanie është Vipa Chips. Duke pasur parasysh teknologjinë më të re të cilën Kompania “Pestova” e ka aplikuar dhe traditën shumëvjeçare në kultivimin dhe përpunimin e patates, konsiderohen si faktorë kryesorë që kanë ndikuar direkt në cilësinë e produkteve, prandaj, si të tilla, ka qenë më e lehtë që produktet e Kompanisë “Pestova” të depërtojnë në tregjet rajonale. Pra, cilësia e produkteve dhe çmimet konkurrente konsiderohen faktorët kryesorë që kanë ndikuar në depërtimin e produkteve të Kompanisë “Pestova” në 29

tregun e jashtëm. Për më tepër, Kompania “Pestova” eksporton produkte edhe në Gjermani, Irak, Hungari dhe kjo është arritur falë panaireve të ndryshme ndërkombëtare në të cilat Kompania “Pestova” çdo herë ka marrë pjesë. Por, gjithsesi, për të vazhduar shitjen në këto tregje ku konkurrenca është shumë e madhe, cilësia e produkteve është faktori kryesor, gjë të cilën Kompania “Pestova” e zotëron në mënyrën më të mirë, dhe kjo dëshmohet me standardet për të cilat Kompania “Pestova’ është certifikuar.

Foto 1.VIPA një nga produktet kryesore të Kompanisë “Pestova”

Kompania “Pestova” eksporton produkte të përpunuara edhe në tregun e Maqedonisë, Shqipërisë, Gjermanisë dhe Serbisë (Preshevë) që nga viti 2011. Por, eksport të madh kompania ka shënuar në Irak dhe Hungari. Nga prodhimi total i Kompanisë “Pestova”, 20% shkon në eksport. Karakteristikat që kanë ndikuar që prodhimet e Kompanisë “Pestova” të depërtojnë në tregun e jashtëm janë: -

Standardizimi i produkteve (HASAP dhe ISO 9001)

-

Kualiteti i produkteve

-

Çmimi konkurrues

-

Pjesëmarrja në panaire vendore dhe ndërkombëtare

-

Qasja në treg në mënyrë profesionale.

Kanalet e distribuimit Shpërndarja e produkteve të Kompanisë “Pestova’ bëhet nga vetë kompania, ndërsa shitja menaxhohet përmes dy kanaleve të shitjes: -

Tregtia moderne, që do të thotë shpërndarja e produkteve bazuar në 30

kërkesat/porositë nga kompanitë, supermarketet, tregjet me shumicë, pompa të derivateve. Kompania ka 3 menaxherë të shitjes dhe secili prej tyre ka 120 klientë. Menaxheri i shitjes merr urdhrin nga kompania dhe pastaj shkon te pika e shitjes që të dorëzojë produktin brenda 24 orëve. -

Tregtia tradicionale, që do të thotë shitje direkte përmes shpërndarjes, nëpërmjet shitësve ambulantë të Kompanisë “Pestova”. Kjo kompani ka 30 shitës ambulantë dhe secili prej tyre ka 120 deri 220 klientë. Brenda ditës këta agjentë i bëjnë 33 vizita te klientët.

Kompania “Pestova” përdor gjithashtu shitjen përmes agjentëve (merçendaiserëve), ku 13 prej tyre i vizitojnë klientët (markete të mëdha dhe të mesme) dhe i mbushin raftet me produktet e porositura. Merçendaiserët janë përgjegjës për rregullimin e rafteve në pikat e shitjes. 4. Arritjet, sukseset dhe sfidat “Pestova” ka arritur sukses të madh me brendet e saj, bazuar në punën e madhe dhe kualitetin e ofruar në treg. Arritjet e saj janë treguesi më i mirë i suksesit, çdo herë ka tentuar që t’i arrijë objektivat e saj, që t’i aplikojë resurset dhe pajisjet dhe vazhdon me dedikim në krijimin e produkteve të reja që vijnë si rezultat i kërkesave të konsumatorëve. Kualiteti i produkteve të “Pestovës’ është dëshmuar dhe pëlqyer jo vetëm në Kosovë, por edhe nga asociacione prestigjioze të bizneseve dhe konfederatave. Për përkushtimin në kualitet dhe kujdesin ndaj konsumatorëve të dëshmuar që nga themelimi, “Pestova” është shpërblyer me një numër çmimesh dhe mirënjohjesh. Superbrand është një çmim që jepet për brendet globale të zgjedhura në bazë të votave nga ekspertët dhe konsumatorët. VIPA është zgjedhur Superbrend nga Kosova për vitet 2011/2012 dhe 2014/2015. Në vitin 2012, “Pestova” është shpërblyer me çmimin “Arch of Europe’ për kualitet dhe teknologji, në kategorinë e artë. “Arch of Europe” është një çmim prestigjioz ndërkombëtar që shpërblen kompanitë më të suksesshme nga 72 vende të botës. Në vitin 2013 “Pestova’ është shpërblyer me Çmimin për arritje të kualitetit, të organizuar nga London-based European Society for Quality Research (ESQR), për angazhimin dhe përkushtimin në ngritjen e kualitetit. Në vitin 2014, “Pestova” ka pranuar çmimin “The Bizz 2014 – Inspiring Company and Innovative Leader in global business” nga Texas, World Confederation of Businesses (WORLDCOB). “The Bizz” konsiderohet si një nga çmimet më të rëndësishme në botë. Ky çmim i mbledh bizneset kryesore 31

nga regjione të ndryshme, që kontribuojnë në zhvillimin ekonomik lokal dhe global. (www.pestova.org) Suksesi i Kompanisë “Pestova” mund të matet nga këta komponentë: - Nga mbjellja në hektarë, ka filluar me më pak se 10 hektarë mbjellje të patates në vitin 1991 dhe në ditët e sotme ka më shumë se 450 hektarë tokë të mbjella, nga të cilat 150 hektarë tokë janë pronë e kompanisë dhe pjesa tjetër (rreth 300 hektarë) përdoret në bashkëpunim me fermerët. - Ngritja e kapaciteteve të prodhimit, 250-300 kg në orë, -

Rritja e eksporteve, në vitin 2017 eksportet janë rritur me 275% bazuar me vitin paraprak (2016)

-

Zgjerimi i eksporteve në vendet evropiane,

-

Teknologjia bashkëkohore e prodhimit krahasuar me teknologjinë kur ka filluar kompania që ka qenë shumë e thjeshtë,

-

Zgjerimi i tregut, mbulimi i tregut vendor me chips 50%,

-

Rritja e numrit të punëtorëve, ka filluar me anëtarët e familjes, ndërsa tash numri i punëtorëve të rregullt ka arritur në 200, 20-30 punëtorë sezonalë dhe 60 fermerë të kontraktuar (çdo fermerë ka 4-5 anëtarë të familjes).

Një fakt shumë të rëndësishëm që duhet të përmendet është se kompania ka arritur që të paguajë çdo herë me kohë këstet e kredisë dhe pagat e punëtorëve. Gjatë gjithë kësaj kohe Kompania “Pestova” është përballur me shumë sfida dhe kompania ka pasur nevojë për ndihmën e Qeverisë në mënyrë që të tejkalohen këto sfida. Disa nga këto janë ende prezente. Bazuar në mendimin e menaxherit të shitjes të kësaj kompanie, sigurimi i të mbjellave në rast të dëmtimit nga fatkeqësitë e natyrës, vazhdon të mbetet një sfidë e madhe. Një tjetër sfidë është evazioni fiskal që duhet të zvogëlohet, dhe, e fundit por jo nga rëndësia, pozita/lokacioni i produkteve vendore në raftet e marketeve duhet të trajtohet me interes nacional, ose “produkte” me prioritet të lartë. Pyetjet për studentë - Cilët janë faktorët kryesorë të rritjes së biznesit në “Pestova”? - Cilët janë faktorët kryesorë që kanë ndikuar në rrugën e zhvillimit të Kompanisë “Pestova”? - Cilat elemente të kornizës VRIO mund të gjeni te kjo kompani dhe si ndikojnë ato në aftësinë e saj konkurruese? - Cilat përmirësime të biznesit dhe strategjisë korporative ju do të kishit 32

rekomanduar për Kompaninë “Pestova”? - Krahasoni deklaratën e pronarit të Kompanisë “Pestova” me vizionin dhe misionin e kompanisë dhe diskutojeni? Referencat Barnes, Louis B.; C. Roland Christensen; and Abby J. Hansen. Teaching and the Case Method, 3rd edition. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994 http://www.pestova.org/pestovaeng/index Pestova, when speaking of potatoes, catallog

33

“PASSABLE” – PASION DHE QËNDRUESHMËRI Muhamet Mustafa, Kolegji Riinvest, Prishtinë Shpërndarja – distribuimi dhe shitja e brendeve të produkteve të njohura të kompanive globale është një nga sektorët sfidues biznesor me të cilët merren kompani të caktuara tregtare. Zgjedhjet strategjike në këtë rast janë mjaft të sofistikuara ngase duhet të krijojnë pozicionin e tyre konkurrues në kushte specifike lokale duke bërë garë me brende të tjera konkurruese globale. Ato duhet ta ndërtojnë këtë pozicion duke zbatuar strategjinë globale të brendeve (markave të afirmuara tregtare), që përfaqësojnë por edhe t’i marrin parasysh konkurrentët dhe specifikat e tregut lokal. Edhe në Kosovë ka disa organizata që janë specializuar në shitjen edhe distribuimin e brendeve të njohura e që janë konkurrentë me njëri-tjetrin dhe në një farë mënyre përballen me një rivalitet mjaft të ashpër nëpërmjet distributorëve të vet. Ndër kompanitë tipike kosovare që merret me distribuimin e disa brendeve të njohura ndërkombëtare në fushën e ushqimit, të kozmetikës e të higjienës është Kompania “Passable’. Ajo ka një rrugë specifike dhe interesante të zhvillimit të saj. Fikret Havolli filloi punën si një shitës dhe distributor në një nga kompanitë e para private tregtare në Kosovë. Por shpejt, pas dy vjetësh (1992) ai formoi Kompaninë e vet “Passable” si një biznes familjar. Qysh si një punëtor, në biznesin e mëparshëm, ai kishte vizion dhe qasje tjetër, në krahasim me shumë ndërmarrës të tjerë, lidhur me atë se si duhet menaxhuar dhe udhëhequr zhvillimet e një biznesi. Ai e kishte idenë për një zhvillim kontinuel, të kujdesshëm, pa kërcime të mëdha dhe me përqendrim në evitimin e riskut. Por brenda këtij zhvillimi të kujdesshëm ai vendoste edhe pasionin, dashurinë dhe përkushtimin për biznesin e tij. Ai i mbeti besnik kësaj qasjeje edhe më vonë kur në vitet 2007- 2013 kreu studimet bachelor në ekonomi dhe master në menaxhment në Kolegjin Riinvest. Kujdesi permanent për rritjen graduale, përkatësisht zhvillimin e resurseve dhe kapaciteteve të bizneseve të tij dhe evitimi i rrisqeve mbeti ideja e tij udhëheqëse. Gjatë studimeve ishte aktiv në debate duke shtruar pyetje dhe vënë pikëpyetje në konstatimet lidhur me temat që trajtoheshin. Kur i kërkuam që ta përshkruajë më afër stilin e punës së tij dhe arritjet, ai tha: “Puna inteligjente, e kujdesshme dhe e pandalur, hap pas hapi, pa tronditje dhe pa zhurmë, veti këto që i kanë vetëm “bletët” janë frymëzim për ekipin e “Passable”. Ne udhëhiqemi nga parime të qarta dhe kulturë pune participative, në kuadër të së cilës i kushtohet kujdes i veçantë menaxhimit të kostove dhe arsyeshmërisë së tyre”. 34

E tërë filozofia menaxheriale dhe kultura organizative e punës mund të këtë dalë si një përvojë e shtresuar nga vitet kur “Passable” filloi punën. Ishte një mjedis turbulent biznesor, në vitet e 90-ta, të karakterizuar me luftëra e konflikte në ish-Jugosllavi e me një gjendje të pasigurisë së lartë në Kosovë. “passable” ishte pozicionuar në varësi të sektorit ku vepronte: blerje e mallit nga prodhuesit, deponimin e mallit dhe shitjen nga një pikë shitëse me qendër në Prishtinë për klientë/dyqane, të cilat kanë bërë furnizime për nevojat e tyre nga e gjithë Kosova, si në: Prishtinë, Gjilan, Ferizaj, Pejë, Prizren, Gjakovë, Mitrovicë, Podujevë, e qytete tjera. “Passable” tregtonte me një portfolio të gjerë produktesh, qindra sish, me të cilët furnizohej kryesisht nga prodhues të ish-Jugosllavisë. Bashkëpunim në kudër të një marrëdhënie të thjeshtë kontraktuale blerje–shitje pa të drejtë për ndonjë ekskluzivitet apo diçka të veçantë për t’u mbrojtur. Konkurrenca ishte shumë e madhe. Problemi tjetër i asaj kohe ishte hiperinflacioni. Blerja bëhej me afat pagese në dinar1 dhe shitja po ashtu në dinar me një afat kreditimi të blerësve. Ishte nevoja për kujdes balancimi në problemin e hiperinflacionit ku devalvimi kishte përmasa gallopante. Brenda ditës bëheshin devalvimet që shpreheshin me humbjen e vlerës së aseteve, andaj ishte një sfidë për të ruajtur vlerën e aseteve dhe stoqeve. Në vitet 1996-1998 inflacioni ditor arrinte edhe 30-40%. Në këtë situatë veprimet e ndërmarrjes ndryshuan pozitivisht. “Passable” tash blen nga furnitorët me dinar dhe afat pagese, por shitjen ndaj klientëve të vet e bënte në valutë stabile siç ishte marka2 gjermane. Një veprim joligjor i asaj kohe por vendimtar për të ekzistuar dhe mbijetuar, por edhe disi i toleruar nga autoritetet. Kjo ishte edhe koha kur kishte filluar edhe mungesa e mallrave dhe furnizimeve për shkak se shumë prodhues nuk kishin mundësi të vazhdonin me kapacitetet prodhuese. Shumë konkurrentë në treg u detyruan ta mbyllin biznesin dhe si pasojë filloi edhe fenomeni që shumë blerës tani më edhe nga Nishi, Prokupla, Leskovci, e qytetet brenda Serbisë të furnizoheshin në Kosovë, pikërisht nga “Passable”, për arsye se mallrat mungonin në tregun e ish-Jugosllavisë së mbetur. Në Kosovë, falë shkathtësive të ndërmarrësve u bë një riorientim i importeve nga Serbia te vendet e tjera, sidomos nga Maqedonia, Hungaria e Turqia. “Passable” u pozicionua mirë në këtë situatë duke bërë lëvizjet e duhura ndër të parët. Megjithatë, gjatë periudhës së luftës 1998-1999 “Passable” pësoi dëme të mëdha duke humbur të gjitha asetet përveç rezervave në valutë gjermane që i kishin ruajtur pronarët, Fikreti me vëllezër. Kjo edhe mundësoi që pas çlirimit, në qershor 1999 të fillojë aktivitetin biznesor në kushtet kur 1 Dinar: ishte valuta e përdorur në ish-Jugosllavi 2 DEM: Valuta e Gjermanisë e cila është përdorur nga kosovarët derisa EURO hyri në fuqi në vitin 2002. 35

në treg ekzistonte një kërkesë thuaja ekscesive për të gjitha produktet që ajo tregtonte. Sistemi i shitjes kishte ngelë i pandryshuar nga një pikë në Prishtinë duke mbuluar gjithë territorin e Kosovës me të gjitha komunat, por tanimë me shitje në valutë gjermane, dhe furnizime nga tregjet sikur Maqedonia, Hungaria, Sllovenia, Kroacia, Bullgaria, Italia. Falë këtij kontakti me kompani të njohura dhe brende, “Passable” bën një ndryshim strategjik gradual brenda viteve 2001-2004 duke u shndërruar në një distributor modern. Ky ndryshim ishte planifikuar me kujdes duke e zvogëluar portfolion që përfshinte qindra produkte të ngjashme me konkurrentët e tyre te distribuimi i brendeve të njohura, për një numër më të vogël produktesh, të cilat në saje të së drejtës së ekskluzivitetit distribuoheshin te klientët e njohur në territorin e Kosovës. Kjo e bëri kompaninë më konkurruese dhe të përgatitur për të konkurruar me kompanitë që distribuojnë brende konkurrente. “Passable” është ndër kompanitë e para të këtij lloji në Kosovë. E kishte paraparë ndryshimin e strukturës së tregut dhe të kërkesës dhe gjithashtu kishte paraparë se kompanitë globale në botë, do të kërkojnë distributorë të përgatitur për brendet e tyre në territorin e Kosovës. Fikreti dhe kolegët e tij ishin gjithashtu të vetëdijshëm se bashkëpunimi me kompani të tilla do të ndikojë pozitivisht në zhvillimin e një modeli të ri biznesor, një mënyrë të re të komunikimit me konsumatorët dhe për shërbimin e tyre me një ofertë konkurruese. Dhe, kjo solli një ndryshim radikal edhe në organizimin e brendshëm të “Passable”. Kjo e bën kompaninë shumë konkurruese dhe më të përgatitur për t’i përballuar sfidat e zhvillimit kontinuel. Në harmoni me këto ndryshime “Passable” ka përkufizuar misionin dhe vizionin e saj afatgjatë si: Misioni: “Passable” ofron shërbime të mira dhe profesionale për partnerët dhe blerësit në çdo kohë dhe çdo vend. Vizioni i “Passable” është që të mbajë pozicion udhëheqës në treg për shërbime inovative-të reja dhe kualitative. Vlerat e “Passable” “Ne kemi pasion për të fituar, vlerësojmë qëndrimin e lidershipit, inkurajojmë qasjen e pronësinë e punonjësve në rezultate dhe vështirësi, qasemi me sinqeritet dhe integritet, shfaqim respekt për të gjithë individualisht, nderojmë mjeshtërinë personale, u përshtatemi ndryshimeve, jemi të përgjegjshëm për shoqërinë, lojaliteti, kreativiteti, principet dhe disiplina në punë. “Passable” investon për arritjen misionit dhe vlerave të saj para së gjithash duke konsideruar personelin si vlerën më të çmuar të organizatës. Përqendrimi është në kënaqjen e klientëve dhe për të siguruar prezencën 36

maksimale në treg. “Ne operojmë thjesht dhe në mënyrë fleksibile duke iu përshtatur ndryshimeve”, thotë Fikreti. Trendi i rritjes së shitjeve në periudhën 2010-2017 ka qenë stabil dhe me tendencë të rritjes së dinamikës dhe vlerës së shtuar. Shitja është rritur nga 4,5 milionë Euro (2010) në afro 7 milionë Euro (2017). Diferenca pozitive vjetore në rritje e shitjes viteve të fundit ka tendencë përmirësimi. Derisa në vitet 2010-2014 shitja vjetore rritej mesatarisht rreth 150 mijë Euro, në vitet 2015-2017 rritja vjetore e shitjes është 500 mijë -800 mijë Euro. Në një numër të të punësuarve prej 45 punëtorësh shitja për një punëtor tregon një produktivitet të lakmueshëm, dhe kjo sigurisht përbën një nga elementet e aftësisë konkurruese. Viti Shitja në mil. Euro

2010

2012

2014

2015

2016

2017

4.5

4.8

5.2

5.6

6.1

6.9

Burimi: Raportet vjetore 2010-2016 dhe vlerësimi për vitin 2017

Struktura organizative e “PASSABLE” “Passable” ka tentuar të ndërtojë një strukturë organizative e cila do të lehtësonte sa më shumë distribuimin dhe shërbimet përcjellëse në tregun e Kosovës dhe Shqipërisë si dhe ambiciet për të depërtuar në tregun e Maqedonisë. Departamentet (Ushqimi, kozmetika dhe higjiena) ndjekin vijën e produkteve dhe brendeve, logjistika është e centralizuar, ndërsa financat janë gjithashtu të centralizuara por organizohen si një departament në vete dhe u shërbejnë gjithë departamenteve të tjera.

37

.

Tregu, brendet dhe konkurrenca Kompania “Passable” kryesisht operon në tregun e Kosovës duke shitur dhe distribuuar me rrjetin e partnerëve të saj në tërë territorin e Kosovës. Portfolio përfshin rreth 30 brende të njohura pothuajse në tërë botën si: “Dr.Oetker”, “Sarantis”, “Falce Azzurra”, “Eveline”, “Evyap”, “Max Factor”, “Debor”, “Paco Rabane” e të ngjashme. Siç u theksua shitja bëhet drejtpërdrejt te partnerët e njohur dhe të kontraktuar. Rrjeti i shitjes përfshin: • Kompanitë e shitjes me shumicë • Hipermarkete, supermarkete • Sektorin e kozmetikës nëpër dyqane ekskluzive të kozmetikës • Në farmaci – barnatore • Në sektorin e hoteleve dhe restoranteve • Në pika të karburanteve Më poshtë po e paraqesim portfolion e tri brendeve të “Passable” dhe pozicionin e tyre konkurrues në aspektin çmim/cilësi.

38

Siç mund të shihet nga pasqyra grafike e pozicionimit të brendeve, Kompania “Passable” ka produkte cilësore dhe është e pozicionuar mirë në treg por edhe në raport me konkurrencën, dhe sa i përket raportit cilësi-çmime. Sa për ilustrim, “Dr.Oetker”, “Wilkinson”, “Sarantis”, janë brende të “Passable” ndërkaq brendet: “Gillete”, “Nivea”, “Podravka” janë brende konkurruese. (1) Brendi “Dr.Oetker” (Puding, kremra, pica) përveç produktit “Çiobar” i cili është pothuajse pa konkurrencë, janë edhe një sërë produktesh të tjera me një traditë që vazhdon për më shumë se 140 vjet. Forca e këtij brendi ndaj konkurrentëve i jep “Passable” fuqi të mirë pozicionuese në treg. Në një sërë produktesh “Oetker” është brendi numër 1 në tregun global dhe kuptohet gjithashtu edhe në tregun e Ballkanit Perëndimor. Në këtë treg për “Passable” konkurrenca vjen kryesisht nga “Podravka” (Kroaci), e cila paraqitet me çmime për 15% më të ulëta për produkte të ngjashme e konkurruese. Megjithatë, pavarësisht kësaj, pozicioni i “Oetker” mbetet solid ngase siguron rreth 30% të shitjeve të “Passable”. Përveç reputacionit të fortë si brend, përparësia ndaj konkurrencës është në asortimentin e produkteve me cilësi të lartë, që përmbushin shijen e konsumatorëve si dhe një fleksibilitet i domosdoshëm me çmime. Pozita e liderit, me asortiment, cilësi dhe paketim të përshtatshëm mbetet e pa rrezikuar, edhe pse ka shumë konkurrentë globalë që duan ta ndjekin. Përveç “Podravkës” konkurrenca në tregun e Kosovës vjen edhe nga “Vitaminka” dhe tentimet nga hyrës të rinj e substitutet. Megjithatë, pozita e tij në treg mbetet unike, kështu që ka një hapësirë të rritjes së 39

shitjeve duke u nisur edhe nga fakti se ende nuk është prezent në rreth 30% të territorit të Kosovës. (2) Brendi “Wilkinson Sword” (brisqet e rrojës) i konsideruar si brendi numër 2 në botë edhe nga aspekti i cilësisë dhe nga aspekti i pjesëmarrjes në treg. Forca e tij qëndron në disa karakteristika unike të brisqeve (aparateve të rrojës), siç është për shembull fleksibiliteti në tehe të briskut, që i bën që t’i përshtaten çdo makine të brendit “Willkinson” e që te brendet e tjera nuk është prezente. Ky brend krijon 10% të shitjeve për “Passable” dhe ka një hapësirë zgjerimi pasi që ende nuk është i shtrirë në mbi 40% të territorit të Kosovës. Në pushtimin e kësaj hapësire përballet me konkurrencën nga “Gillete” dhe hyrësit e rinj. “Wilkinson” synon të zhvillojë tregun e tij me çmime pak më të ulëta sesa “Gillete”, por ato mbeten gjithnjë e më të larta se te BIC dhe konkurrentët e tjerë. (3) Te brendi “Sarantis – Conter” po ashtu ka rëndësi të veçantë sepse siguron rreth 35% të shitjeve të “Passable”. Me asortimentin e gjerë të higjienës dhe kozmetikës për meshkuj dhe femra (“Denim”, “StrB”, “Wash and Go”) të veçantë për shkak të aromave specifike. Fakti se kësaj i shoqërohen edhe çmimet konkurrente ka mundësuar që të shtrihet në më shumë se 65% të territorit të Kosovës. Shijet e disa produkteve janë shumë të veçanta dhe kjo siguron pozitë të mirë në treg. Me gjithë faktin se ka një politikë fleksibile sa i përket çmimeve, ka një konkurrencë serioze nga brendet e ngjashme të konkurrentëve kryesorë siç janë: “Unliver”, “Henkel”, “Procter&Gamble”, “Axel”, “Nivea”, “Villdo” dhe hyrësit e rinj potencialë e substitutet. Te disa produkte siç është për shembull rasti i shamponëve çmimet e “Srantis” janë 10 % më të ulëta sesa te konkurrentët kryesorë, kurse te të tjerat janë të ngjashme. (4) Brendi “Felce Azzurra” me pjesëmarrje prej 6% në shitjet e kompanisë është po ashtu i pozicionuar mirë në treg në aspektin e çmimeve, cilësisë dhe asortimentit me zgjedhjet e pasura për aroma dhe fleksibilitet në çmime. Kështu për shembull te rasti i xhelit (gell) për pastrim ofrohen 20% më lirë në krahasim me konkurrentë që janë brende të njohura (“Lenor”, “Silan”, “Ariel”, “Dove”). Cilësia e produkteve te “Felce” ndonëse diçka më ulët sesa e konkurrentëve të përmendur është ende shumë më e mirë sesa produktet e konkurrentëve vendorë. Në këtë situatë “Passable” ka pozitë mesatare në treg por synon përmirësimin e pozitës duke zgjeruar tregun edhe në rreth 40% të territorit të vendit. Për këtë kërcënimet i vijnë nga “Lenor”, “Duel”, “Perwoll”, pa injoruar edhe substitutet dhe hyrësit e rinj. Në strategjinë e saj të konkurrencës “Passable” duhet të gjejë përgjigje për të 40

siguruar performancë sa më të mirë në aspektin e mbulueshmërisë së tregut, pjesëmarrjes në treg, investimeve në marketing, çmimet e kostot, shërbimi ndaj konsumatorëve. “Passable” duhet të luftojë në disa fronte paralele me të cilat kanë fokuse e veçori të veçanta e specifike. Kështu për shembull, në kozmetikë ballafaqohet me “Everet” nga Sllovenia-selia në Kosovë. Edhe pse në këtë treg “Passable” ka arritur rreth 40% të tregut me brende botërore: rreth 40% “Passable & Orbico” rreth 40% “Everet”, rreth 7% “Eurokozmetik”, rreth 8% “Matoss” dhe 5% të tjerët. Ndërkaq në portfolion e higjienës dhe ushqimeve janë të tjerë konkurrentë, si p.sh.: “Migros”, “Elkos”, “Buqaj”, “Albi”, “Eksklusive’, “MD’. Në raport me furnitorët “Passable” eviton konfliktin e interesit sepse ka vetëm në distribuim duke mos qenë i involvuar në shitjen me pakicë dhe kjo përbën një përparësi ndaj disa konkurrentëve. Por problemi është te pozita negociuese me të tjerët brenda tregut. Nganjëherë pëson duke mos pasur biznese me pakicë dhe duke mos pasur mundësi për të marrë masa reciproke ndaj disa konkurrentëve, të cilët kanë edhe shitje me pakicë. Ky ballafaqim i “Passable” me konkurrencën, përkatësisht me distributorët e tjerë që targetojnë konsumatorët e njëjtë me brende të ngjashme është jo i lehtë. Angazhimi për të përballuar këtë është me plot sfida, fitimi dhe humbja e disa betejave e bëjnë më interesant këtë lojë, duke e mbajtur vazhdimisht në nivel të lartë përqendrimin dhe vigjilencën. Megjithatë, në këtë lloj biznesi të përfaqësimit dhe distribuimit krahas operacioneve në vend, rëndësi po aq të madhe ka edhe natyra e marrëdhënieve dhe raporteve në kuadër të partneritetit me kompanitë globale, pronare të brendeve. Ky partneritet ndërtohet me një qasje të kujdesshme e të durueshme për krijimin e besimit, komunikimit profesional dhe mirëkuptimit reciprok. Ka raste kur “Passable” garon me konkurrentët në shpalljet e ftesa për ekskluzivitet. Ka raste kur vetë pronarët e bredeve qasen te “Passable” me vetiniciativë dhe propozime për partneritet qoftë nga hyrësit e rinj në treg, qoftë edhe në rastet kur zëvendësojnë distributorët me të cilët nuk janë të kënaqur. Kjo vjen si rezultat i reputacionit të ndërtuar nga “Passable”. Tani për tani “Passable” nuk ka brende që planifikon t’i heqë nga portfolio, sepse konsideron se ato kanë një hapësirë për rritje vjetore të shitjes së paku 5-10%. Ky qëllim është harmonizuar me partnerët përkatës sipas brendeve dhe investimeve të përbashkëta të cilat janë të disenjuara që të vazhdohet trendi i rritjes së vazhdueshme e të qëndrueshme. Bazuar në analizat e kujdesshme paraprake të mjedisit dhe konkurrencës, incizimit të konkurrencës, zgjedhjet strategjike gjithmonë janë të kujdesshme. Historia e “Passable” e lidhur me fillimin e punës në kushte turbulente e 41

plot rrisqe, më 1992, influencon ende që vendimet të merren me kujdes të madh. Kjo gjithsesi varet edhe nga madhësia e tregut, mjedisi veprues, lloji i produktit - shërbimit, konkurrentët dhe krahasimit me ta në aspektin e përparësive dhe dobësive. Ajo të shumtën e ka të diferencuar portfolion nga të gjithë konkurrentët e tjerë në industrinë e distribuimit. Një analizë e mënyrës se si vepron “Passable” vë në pah se ajo tenton të jetë e udhëhequr nga kredoja se risku duhet evituar tërësisht, ose duhet së paku të minimizohet. Zgjedhjet strategjike i nënshtrohen një procesi evaluimi, në mënyrë dinamike lidhur me mundësitë e rritjes së shitjes dhe uljes së kostos. Kjo është një qasje që ata e quajnë “syrin SMARTER” me fokus ER.: Evaluimi dh ri-evaluimi (rivlerësimi) i opsioneve të ndryshme dhe rezultateve të këtyre opsioneve dhe i mënyrës se si ato do të ndikojnë në modelin biznesor dhe strategjinë e rritjes. Këto zgjedhje pastaj determinojnë aksionet dhe operacionet vjetore, mujore e ditore. Pra, zgjedhja mbi alternativat: Hyrja në produkte të reja, zhvillimi i produkteve të reja nuk është e lehtë. Futja e një produkti të ri, apo zgjerimi në tregje të reja kërkon shumë diskutim. Para marrjes së vendimit ekipi që ndërlidhet me produktin/tregun e caktuar, pas hulumtimeve të tregut dhe aspekteve mjedisore përgatit propozimet për Bordin e kompanisë. Në këto diskutime për përcaktimin e zgjedhjeve strategjike biznesore, gjithsesi inkuadrohen edhe partnerët – pronarë të brendeve dhe kjo ndihmon jo vetëm me ekspertizën por edhe me përkushtimin për rezultat të përbashkët. Shpesh këtu janë edhe akterët e tjerë të interesuar, para së gjithash konsumatorët më të mëdhenj. Çështjet që diskutohen janë për shembull koha e lansimit, numri i blerësve të targetuar, grupi i targetuar, mbulueshmëria gjeografike, planifikimi i shitjeve, kanali i distribuimit, investimet në marketing, investimet në financa, stoku, kostot e punës, bartësit e detyrave, raportimi e të ngjashme e mbi të gjitha kthimi nga investimet (RoI) dhe kthimi nga asetet (RoA). Një aspekt tjetër që analizohet në “Passable” është një lloj balance në strategjinë konkurruese me çmimet dhe diferencën strategjike. Veç kësaj opsion që diskutohet është dhe vendimi rreth asaj, a është më e leverdishme gara e ashpër apo ndoshta është më mirë të bashkëpunohet me konkurrentët. Jo çdo herë çmimi është faktori kryesor që e bën një produkt për të pasur sukses në treg. Gjithsesi kjo varet edhe nga lloji i produktit, sa është ai i njohur në treg (perceptimi, brand awreness), cila është natyra e konkurrencës dhe cili është rreziku nga substitutet si dhe çështje të tjera të ndërlidhura me një vendimmarrje të suksesshme. Dhe e gjithë kjo arrihet duke kombinuar pasionin me rritje të qëndrueshme e të kujdesshme.

42



PYETJE PËR STUDENTË 1. Duke u nisur nga strategjitë gjenerike (M. Porter) dhe Ora Strategjike (C. BoWman) përshkruani strategjitë e “Passable” lidhur me brendet kryesore që ajo distribuon në tregun e Kosovës (“Dr. Oetker”, “Wilkinson”, “Sarantis”, “Felce Azuro’). 2. Cilat janë drejtimet strategjike të “Passable” në nivel të kompanisë? 3. Cilat janë karakteristikat kyçe të kulturës organizative në “Passable”, si e ndikojnë ato stilin menaxherial dhe rrugën zhvillimore ? 4. Çka mendoni për mënyrën e marrjes së vendimeve në “Passable” ? 5. Çfarë modifikimesh do të sugjeronit në strategjitë biznesore dhe strategjitë korporative për “Passable” ?

43

SFIDAT E RRITJES SË NJË FIRME TË VOGËL: REKRUTIMI, MBAJTJA DHE MOTIVIMI I PUNONJËSVE TË KUALIFIKUAR Besnik A. Krasniqi & Ajet Ahmeti, Fakulteti Ekonomik, Universiteti i Prishtinës, Prishtinë

Hyrje “HK-Mjeshtri” ka detyrë të vështirë në identifikimin e një praktike efektive të rekrutimit dhe mbajtjes së punonjësve shumë të kualifikuar në kohën e rritjes së kërkesës për shërbimet e saj. HK operon në sektorin e shërbimeve të mirëmbajtjes dhe instalimit (furnizimi me ujë, energji elektrike, ngrohje qendrore dhe shërbimet e përgjithshme riparuese në shtëpi). Si një biznes me rritje të shpejtë, “Mjeshtri” po përballet me problemin e përmbushjes së kërkesës për shërbimet e saj. Mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar në tregun e Kosovës është një nga sfidat më të mëdha për të përmbushur rritjen e kërkesës për shërbimet e saj. Përveç kësaj, ky është një problem edhe më i madh kur e kemi parasysh zgjerimin e kompanisë edhe në një segmenti tjetër të tregut, siç është shitja e shërbimeve bizneseve si dhe zgjerimi në tregjet rajonale, jashtë Kosovës (Ajo ka filluar të punojë në Shqipëri dhe ka filluar kontratat e para në Gjermani). “Mjeshtri” aktualisht shërben vetëm për familjet dhe individët. Në planin e saj të ardhshëm, “Mjeshtri” po shqyrton zgjerimin e kontraktimit të kompanive në shkallë të gjerë në Kosovë, veçanërisht bizneset që posedojnë zinxhirë të shitoreve dhe me kompanitë ndërtimore. Studiuesit dhe praktikuesit e menaxhimit kanë identifikuar punëtorët e kualifikuar si një ndër burimet kryesore të përparësive konkurruese. Të ashtuquajtura asetet njerëzore nuk janë lehtë të imitueshëm në krahasim me pasuritë fizike sepse ato shpesh janë të pakta, të specializuara dhe kanë njohuri të heshtura (Barney 1991, Coff 1997). Krahasuar me asetet fizike, asetet njerëzore shoqërohen me probleme informative dhe fluktuim vullnetar. Për shkak se punëtorët e kualifikuar konsiderohen si asete njerëzore dhe janë përcaktues të rëndësishëm të angazhimit të tyre organizativ, atëherë praktikat më të mira të burimeve njerëzore për të tërhequr dhe mbajtur ato mbeten kritike për rritjen e firmave (Kinnear dhe Sutherland 2000). Ky grup

44

punonjësish posedon aftësi të veçanta që janë në kërkesë të lartë dhe për këtë arsye menaxherët e kompanisë duhet të hartojnë dhe strukturojnë skema të ndryshme dhe adekuate nxitjeje për të rekrutuar, motivuar dhe mbajtur, në mënyrë që të rrisin performancën e kompanisë. Teoria e burimeve njerëzore sugjeron që asetet njerëzore që janë specifike për firmën do të jenë më të lehta për t’u mbajtur, ndërsa asetet e përgjithshme njerëzore janë më të vështira për t’u mbajtur, sepse ato posedojnë shkathtësi të përgjithshme që janë të transferueshme te konkurrentët, apo edhe sektorë të tjerë. Teoria e pritjes supozon që motivimi varet jo vetëm nga ajo se, sa një person dëshiron diçka, por edhe nga ajo se, sa ka gjasa që ai ose ajo të marrë atë. Bazuar në teorinë e pritjes, dikush që dëshiron diçka dhe ka një shpresë të arsyeshme për ta arritur atë do të jetë shumë i motivuar. Sipas teorisë së pritjes, motivimi ndodh vetëm kur ekziston një marrëdhënie e perceptuar dhe e përdorshme në mes të performancës dhe rezultatit, dhe rezultati shihet si një mjet për t’i përmbushur nevojat. Kjo shpjegon pse motivimi financiar i jashtëm - për shembull, një skemë nxitjeje ose shpërblimi funksionon vetëm nëse kuptohet lidhja mes përpjekjes dhe shpërblimit dhe vlera e shpërblimit arsyeton përpjekjet (Armstrong dhe Taylor 2017). Literatura e menaxhmentit sugjeron stimujt e ndryshëm dhe strategjitë e burimeve njerëzore për t’i zgjidhur këto çështje në mbajtjen e punonjësve që posedojnë aftësi të transferueshme të për të cilat ka një kërkesë të lartë. Një nga qasjet e mundshme për zgjidhjen e problemit është që të strukturohen stimujt dhe të vendosen paga të lidhura me performancën, të cilat do të inkurajojnë punonjësit e kualifikuar për të punuar më shumë dhe për të marrë më shumë përfitime dhe shpërblime. Sidoqoftë, ekzistojnë dëshmi se pagat që lidhen me performancën mund të jenë të vështira ose edhe diskriminuese kur aplikohen në ekipe ose në fusha ku matja e performancës individuale është e vështirë ose e pamundur (Shields et al. 2015, Brown dhe Armstrong 1999). Aplikimi i këtyre stimujve duhet të shoqërohet me analizë të hollësishme të kontekstit dhe natyrës së punës. Për shembull, ndërkohë stimujt dhe pagat që lidhen me performancën janë përdorur më gjerësisht për profesionistët dhe menaxherët e nivelit të lartë dhe është e vetëkuptueshme që punonjësit e shkallës së fundit (siç janë punonjësit e fabrikës ose punonjësit e shërbimit të mirëmbajtjes dhe riparimit), supozohet të bëjnë punën e tyre dhe rezultati i tyre për nga natyra nuk është thelbësor. Megjithatë, angazhimi i punonjësve është i rëndësishëm për performancën e kompanisë. Dëshmitë tregojnë se në kompanitë me nivel të lartë të angazhimit të punonjësve, të ardhurat përmirësuan performancën. Për shembull, Gallup në vitin 2006 shqyrtoi 23.910 biznese dhe krahasoi performancën financiare 45

të tremujorit të parë dhe tremujorit të fundit me rezultatet e angazhimit (MacLeod dhe Clarke 2011). Ata gjetën se: Ato rezultate të angazhimit në tremujorin e parë mesatarisht kishin 12% rritje më të lartë të konsumatorëve, 18 % produktivitet më të lartë dhe 12% më shumë fitim. Përveç kësaj, gjetjet treguan se punonjësit e angazhuar më shumë priren të qëndrojnë më gjatë në kompani, duke u ndihmuar menaxherëve për t’i zbatuar strategjitë e tyre të mbajtjes së punonjësve për punonjësit me kualifikim të lartë. Në studimin e tij për Britaninë e Madhe dhe Irlandë, Blessing dhe White (2008) zbuluan se 76 % e të punësuarve të angazhuar raportuan plane për të qëndruar në kompaninë aktuale për vitin e ardhshëm. Përgjithësisht, pagat fleksibile në përgjithësi preferohen nga punonjësit në raport me përfitime fikse me vlerë ekuivalente, por kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht kompensim financiar. Shumë nga programet më efektive që përdoren sot për të ruajtur talentin njerëzor nuk përfshijnë kompensim direkt (Jensen et al. 2007). Këto programe të vlerësuara si më efektive në mbajtjen e talentit kanë tendencë të përqendrohen në shpërblime të paprekshme, siç janë mundësitë e zhvillimit të karrierës, trajnimi për zhvillim, blerja e ditëve të pushimit, etj. Angazhimi i punonjësve është shumë i rëndësishëm në mjedise të ndryshme ekonomike. Kur ekonomia ecën mirë, atëherë është një sfidë në mbajtjen e punonjësve, ndërsa në ekonomitë që nuk funksionojnë mirë, megjithëse mbajtja nuk është problem, angazhimi dhe motivimi i punonjësve është ende një sfidë (Heymann 2013). Në kontekstin e ekonomisë së Kosovës ekziston një sfidë si në rekrutim, ashtu edhe në mbajtjen e punonjësve të kualifikuar. Pohimet e mungesës së aftësive janë raportuar zakonisht nga bizneset kosovare dhe në raporte të ndryshme dhe dokumente strategjike dhe të politikave. Mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar dhe mospërputhjet e aftësive dëmtojnë rritjen e sektorit privat dhe potencialin për konkurrencë. Këto rrjedhin nga: investimet e ulëta në shkathtësitë e fuqisë punëtore nga ndërmarrjet, vështirësitë në ofertë dhe marrja e trajnimit adekuat për ndërmarrjet e vogla, rënie e përgjithshme e vlerës së vendosur në të mësuarit e të rriturve dhe një numër i madh punëkërkuesish të pakualifikuar (OECD 2007). Studimet më të fundit kanë rikonfirmuar se mungesa e punës së kualifikuar vazhdon të mbetet ndër pengesat kryesore në zhvillimin e sektorit të biznesit të vogël (Krasniqi dhe Mustafa 2016, Krasniqi 2012a). Si pasojë, firmat e vogla shpesh përdorin trajnime për të kompensuar mungesën e fuqisë punëtore të kualifikuar për shkak të problemeve të përafrimit të sistemit arsimor me nevojat e ekonomisë së tregut të punës (Krasniqi 2012b). Studimi mbi hendekun e aftësive në Kosovë konstaton 46

se shumica e firmave të intervistuara nuk duket se kanë pritshmëri nga sistemet e arsimit dhe trajnimit dhe në këtë mënyrë përdorin trajnime në vendin e punës për zhvillimin e fuqisë punëtore (UNDP 2016). Të gjitha këto komentime theksojnë rëndësinë e mungesës së shkathtësive të cilat kanë dëmtuar ndjeshëm ekzistencën dhe mundësitë e rritjes në Kosovë. Në veçanti, cilësia e sistemit të arsimit ka dështuar për të prodhuar të diplomuar të kualifikuar në shërbimet profesionale dhe ka një sfidë për firmat që të motivojnë punonjësit e mirë dhe t’i mbajnë ata. Pagat mesatare të ulëta që një person i kualifikuar mund të pranojë si një punonjës ndonjëherë mund ta motivojnë atë që të largohet nga puna dhe të zgjedhë mundësi për vetëpunësim, kjo kryesisht për shkak të kërkesave të ulëta për kapital për fillimin e një kompanie të mirëmbajtjes, si elektricist për shembull apo edhe ndonjë shërbim tjetër. Në veçanti, problemi i fluktuimit të burimeve njerëzore është më i madh pasi punonjësit të marrin një lloj të trajnimit dhe të grumbullojnë përvoja të duhura siç që është rasti me HK. Situata bëhet edhe më komplekse në kushtet kur ka kërkesë në rritje për shërbime të kompanisë që rrjedhimisht ndikon edhe në rritjen e kërkesës për punëtorë të kualifikuar. Kjo është ajo që HK përballet aktualisht, mundësi të larta rritjeje për zgjerim nga njëra anë dhe sfida për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të kualifikuar për të mbështetur rritjen. Rritja e shpejtë mund të shkaktojë probleme (Fombrun dhe Wally 1989). Punëtorët e HK kanë aftësi të përgjithshme dhe të transferueshme, që do të thotë se HK lehtë mund të punësojë duke rekrutuar punëtorët nga konkurrentët, por njëkohësisht ka rrezik për qarkullimin, veçanërisht nëse kompania nuk ka stimuj të strukturuar siç duhet. Ky rast studimor shqyrton këto çështje, se si HK mund t’i tejkalojë këto sfida.

Historiku i kompanisë HK është themeluar në shtator të vitit 2007 në Prishtinë, Kosovë, me vizionin që të bëhet një kompani e specializuar në segmentin e montimit dhe instalimit të ashensorëve në tregun e Kosovës. Themeluesi është person i ri dhe dinamik, i arsimuar mirë, me gradën master në menaxhim nga një universitet evropian me reputacion. Para se të fillonte karrierë si sipërmarrës, ai ka punuar për një bankë të huaj në Kosovë, ku mbajti poste të ndryshme drejtuese për më shumë se 8 vjet. Që nga marsi i vitit 2009, HK pas një bashkëpunimi profesional dhe të besueshëm me prodhuesin “KLEEMANN’ nga Gjermania, u bë partner i autorizuar dhe ekskluziv i grupit “KLEEMANN’ për territorin e tregut të

47

Kosovës dhe prandaj u emërua si “HYMERI KLEEMANN’ SH.P.K. Gjatë shtatë vjetëve të fundit, “HYMERI KLEEMANN” SH.P.K. operon me aktivitetin e saj të biznesit në segmentin e projektimit, shitjes, instalimit dhe shërbimit, mirëmbajtjes së modeleve të ndryshme të ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse në tregun e Kosovës. Për më tepër, që nga nëntori i vitit 2009 HK ka filluar aktivitetin e saj të biznesit edhe në tregun shqiptar. Vizioni dhe misioni i HK-së udhëhiqet nga deklarata e misionit “Besimi juaj, përgjegjësia jonë ...”. Siguria dhe shëndeti, fokusi i konsumatorëve, përgjegjësia sociale dhe mjedisore janë drejtuesit kryesorë të reputacionit dhe suksesit tonë. HK krijon vlera për të gjitha palët e interesit duke ofruar shërbime dhe produkte cilësore, profesionale përmes ekipeve shumë të organizuara dhe efikase. Duke qenë i besueshëm, inovativ dhe i përgjegjshëm, HK mëton të jetë ofruesi më i preferuar i shërbimit në industri.

Projektimi dhe shitja HK ofron këshilla dhe informacione të tjera të nevojshme gjatë projektimit të idesë, në mënyrë që të bëjë zgjedhjen më të mirë për një ndërtesë apo objekt banimi apo afarist dhe për t’i eliminuar problemet gjatë zbatimit. Instalimi. Duke u krijuar në një nga kompanitë më të mira botërore, “Kleemann” ofron produkte që janë me cilësi të lartë. Instalimi i ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse kryhet në mënyrë efikase nga stafi i tij teknik profesional i cili vazhdimisht është trajnuar në lokalet e fabrikës “Kleemann”. Modernizimi. Modernizimi është vendi ku HK ka një strategji afatgjatë duke pasur parasysh situatën e tregut. HK ka vendosur tashmë marrëdhënien me furnizuesit me reputacion që i sigurojnë pjesë këmbimi për ashensorë të markave të ndryshme. HK ofron zgjidhje optimale për lloje të ndryshme të ashensorëve. Mirëmbajtja dhe shërbimi. HK ofron mirëmbajtje mujore korrekte dhe të besueshme. Ekipet e mirëmbajtjes ofrojnë shërbime 24 orë në ditë dhe 7 ditë në javë. Këto shërbime mbështeten nga një Qendër për thirrje profesionale, e cila regjistron çdo thirrje në mënyrë që çdo klienti t’i jepet ndihma dhe zgjidhja e duhur. Përdorimi i një sistemi GPS i lejon HK të dërgojë ekipet tona në vendet më të afërta të klientëve tanë dhe të sigurojë zgjidhjet më të shpejta për ta. Që nga shtatori i vitit 2014, ekipet profesionale kanë projektuar dhe instaluar më shumë se 450 ashensorë dhe shkallë lëvizëse në projekte mjaft prestigjioze, duke përfshirë: Institucionet publike, hotelet, spitalet, bankat, qendrat tregtare dhe ndërtesat rezidenciale. 48

Menaxhimi dhe struktura organizative Struktura organizative e HK përbëhet nga tri shtylla kryesore: Divizioni i Projektimit dhe Shitjes, Divizioni Teknik (Departamenti i Instalimit, Departamenti i Modernizimit, Departamenti i Mirëmbajtjes dhe Shërbimit) dhe Divizioni i Administratës dhe Financave. Në përpjekjet e saj për të përmirësuar performancën, HK në vitin 2014 ka themeluar Bordin e Drejtorëve. Ekipi Drejtues përbëhet nga CEO (kryeshefi ekzekutiv apo drejtori i përgjithshëm) dhe tre drejtorët e departamenteve. Kompania kupton që menaxhimi i përditshëm i kompanisë kërkon udhëheqje të fortë nga CEO dhe ekipi i menaxhimit. Ajo gjithashtu njeh sfidën dhe kompleksitetin e drejtimit të një kompanie dhe beson në punën në grup, një qasje kolektive dhe jo individuale. Kompania ka themeluar kështu një ekip menaxhimi të udhëhequr nga CEO. CEO dhe menaxherët e lartë kryejnë menaxhimin e përditshëm të kompanisë, duke zbatuar qëllimet, objektivat dhe strategjinë e saj. CEO, në bashkëpunim të ngushtë me Këshillin dhe komisionet e tjera, propozon numrin e duhur të anëtarëve të ekipit menaxhues. Arritja e cilësisë së kërkuar dhe përzierja e menaxherëve do të jetë konsiderata kryesore në arritjen e numrit të përgjithshëm. Përbërja e ekipit menaxhues (kompetencat, aftësitë dhe përzierja) është i përshtatshëm për drejtimin efektiv dhe efikas të operacioneve të përditshme të kompanisë. Secili anëtar, duke përfshirë CEO, ka përvojën, njohuritë, kualifikimet dhe ekspertizën e nevojshme për t’i kryer në mënyrë efektive detyrat e tij/saj. Ekipi menaxhues takohet rregullisht siç është përcaktuar nga CEO dhe çështjet e agjendës komunikohen paraprakisht. CEO vendos procedurat e punës së ekipit menaxhues. Sipas shpërblimit dhe vlerësimit, shuma e shpërblimit të CEO-së caktohet nga bordi. Shpërblimi i ekipit menaxhues përcaktohet nga CEO. Shpërblimi i CEO-së ka një përbërës fiks dhe të ndryshueshëm, dhe ky i fundit është i lidhur me treguesit kryesorë të performancës të përcaktuar nga bordi, në përputhje me kontributin në zhvillimin afatgjatë të kompanisë dhe krijimin e vlerës së aksionarëve. Kompania nuk do të ofrojë kredi personale ose kredi për zyrtarin ekzekutiv apo menaxherët e saj. Kompania ka bërë disa përpjekje megjithëse nuk është e mjaftueshme për të futur skema të bazuara në stimulime për menaxhmentin dhe punonjësit. Performanca e ekipit të menaxhmentit vlerësohet nga bordi dhe mund të fitojë bonus të bazuar në fitim. Punonjësit përveç pagës fikse mund të fitojnë një tarifë të vogël përqindje shërbimesh.

49

Zgjerimi i biznesit Që nga tetori i vitit 2009, kompania HK ka zgjeruar aktivitetin e saj të biznesit edhe në tregun shqiptar dhe në vitin 2017-2018 ka filluar kontratat e para edhe në Bashkimin Evropian. Operacionet e ofruara nga HK në Shqipëri përfshijnë: Projektim dhe shitje, instalim, modernizim dhe mirëmbajtje, shërbim të modeleve të ndryshme të ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse. Që nga viti 2009, HK në Shqipëri Albania ka përfunduar projekte të shumta në sektorë të ndryshëm dhe ka krijuar gjurmë të rëndësishme në Shqipëri. Ka pasur më shumë se 200 ashensorë dhe shkallë lëvizëse të instaluar në projekte të ndryshme, në pjesë të ndryshme të vendit.

Diversifikimi – “Hy-Eco” dhe “Mjeshtri” Pas një suksesi të madh në fushën e ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse, si dhe një numër të madh kërkesash nga banorë të ndryshëm, në vitin 2011 HK themeloi një degë të quajtur “HY-ECO”. “HY-ECO’ është ofrues i shërbimeve të integruara të mirëmbajtjes së pronës që ofrojnë pastrim profesional të komplekseve ndërtimore, pagesat e energjisë elektrike të ndarë për zonat e përbashkëta të ndërtesës duke përfshirë shpenzimet e energjisë elektrike të ashensorit, shërbimet e monitorimit të kamerave dhe shërbimet e riparimit në shtëpi. Meqenëse shërbimet e kompanisë përcaktohen nga cilësia e stafit të saj, kompania siguron që të gjithë anëtarët e ekipeve të saj të trajnohen në praktikat më të mira të industrisë, me qëndrime miqësore, profesionale dhe të besueshme dhe janë të angazhuar për kujdesin ndaj klientit. Sigurimi i shërbimeve të cilësisë së lartë, korrektësia në shërbimet e ofruara si dhe mirëmbajtja e rregullt mujore e komplekseve të ndërtimit, kanë çuar kompaninë që të fitojë një pjesë relativisht të kënaqshme në treg për një periudhë relativisht të shkurtër kohore. Për momentin, kompania ofron shërbimet e saj të mirëmbajtjes në 120 ndërtesa banimi në Prishtinë. Për shkak të shërbimeve të kënaqshme të ofruara nga “HY-ECO”, ka pasur shumë kërkesa nga banorët e shtëpive që të fillojë të ofrojë një gamë më të gjerë shërbimesh brenda shërbimeve të riparimit në shtëpi.

50

Arritjet kryesore të kompanisë Shtator 2007

Regjistrimi i kompanisë “HYMERI LLC” në Kosovë me këto aktivitete: Projektim, shitje, instalim dhe shërbim & mirëmbajtja e modeleve të ndryshme të ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse.

Mars 2008

Importi i parë i ashensorëve në Kosovë

Mars 2009

“HYMERI” SH.P.K. u bë partner i autorizuar dhe ekskluziv i GRUPIT KLEEMANN për territorin e tregut të Kosovës dhe për këtë arsye u emërua si “HYMERI KLEEMANN’ SH.P.K.

Tetor 2009

Regjistrimi i kompanisë “HYMERI” SH.P.K. në Shqipëri

Tetor 2011

“Hymeri Kleemann’ themeloi një degë të quajtur “HY-ECO”

Dhjetor 2011

Nënshkrimi i kontratave me QKUK për riparimin dhe mirëmbajtjen e 43 ashensorëve (ashensorët e të gjitha spitaleve në Prishtinë)

Mars 2012 Nëntor 2012

Nënshkrimi i kontratave me QKUK për mirëmbajtjen e vazhdueshme të 43 ashensorëve (ashensorët e të gjitha spitaleve në Prishtinë) Regjistrimi i kompanisë “HY-ECO’ SH.P.K. në Kosovë me aktivitete: Mirëmbajtja e instalimit të ujit, mirëmbajtja e instalimit të energjisë elektrike, mirëmbajtja e instalimit të ngrohjes dhe riparimet

Tetor 2014

“HY-ECO’ ka krijuar një markë të re të quajtur “Mjeshtri”

Dhjetor 2014

Fituesja e çmimit të “Super brands Kosovo’s Choice” 2014/2015

Mars 2015

“Hymeri Kleemann’ SH.P.K. certifikuar nga TUV Austria me sistemin e menaxhimit EN ISO 9001: 2008 për shitjen, instalimin, mirëmbajtjen dhe servisimin e ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse.

Konkurrenca “Shtëpiaku’ është konkurrenti kryesor dhe më i madh i HK-së në sektorin e mirëmbajtjes. “Shtëpiaku” ishte kompania e parë e këtij lloji në sektorin e ofrimit të shërbimeve në mirëmbajtje. Themeluar në vitin 2006 ata kishin një zgjerim të jashtëzakonshëm sidomos në rajonin e Prishtinës (kryeqytetin e Kosovës). Ata ofrojnë 24/7 shërbime dhe operojnë në tërë Kosovën. Ata posedojnë ekip të pajisur mirë me 15 makina dhe më shumë se 20 punonjës. Ata ofrojnë një sërë shërbimesh si pastrimi i tepihëve, mirëmbajtja në furnizimin me energji elektrike, furnizimi me ujë dhe shërbime të tjera shtëpiake. Ata gjithashtu u zgjeruan në rinovimin e shtëpive dhe ndërtesave komerciale. Disa nga këto shërbime nuk ofrohen nga HK. Ata ofrojnë rroga konkurruese për punëtorët e tyre. “Shtëpiaku” nuk ka shërbim të mirëmbajtjes së ashensorit si HK dhe gjithashtu nuk ka sistem mirëfunksionues të integruar të shërbimit. Shtëpiaku gjithashtu është zgjeruar në sektorin komercial dhe po punon me sukses me bankat, kompanitë në shkallë të gjerë, organizatat

51

ndërkombëtare, etj. Konkurrentët e tjerë të HK përfshijnë punonjës të shumtë individualë dhe joformalë që punojnë si të vetëpunësuar zakonisht duke punësuar një punonjës shtesë ose rrallë dy punonjës. Ato kanë kapacitete të kufizuara, por gëzojnë përfitime nga shmangia e plotë ose e pjesshme e taksave dhe prandaj ngarkohen me çmime konkurruese.

Sfidat kryesore Me planet aktuale të zgjerimit dhe mundësitë potenciale të rritjes së ardhshme në tregun e Kosovës dhe në vendet fqinje si dhe me depërtimin në tregun evropian “HK-Mjeshtri’ parasheh disa probleme dhe çështje me kapacitete menaxheriale për të menaxhuar rritjen e planifikuar. Ai punon ngushtë me konsulentët ndërkombëtarë për të ecur përpara me praktikat e qeverisjes së korporatave që kanë filluar me sukses. “Mjeshtri’ tani është duke kërkuar mundësi për t’u marrë me këto sfida për t’i rritur kapacitetet e saj për t’iu shërbyer këtyre tregjeve. Mjeshtri po e konsideron zhvillimin e një modeli të integruar të shërbimit që përfshin një gamë të gjerë shërbimesh për të zgjeruar portofolin e saj të produktit në sektorin komercial përveç sektorit të banimit. Ndërtimi i një modeli të shërbimeve të integruara kërkon kuptim të nevojave të klientëve dhe një rritje të fuqisë punëtore. Frenues kyç për “Mjeshtrin’ që ofron shërbime të integruara për klientët e segmenteve komerciale është rekrutimi i punëtorëve të kualifikuar. “Mjeshtri” duhet t’i kuptojë shërbimet, që “Mjeshtri’ duhet t’i japë prioritet bazuar në nevojat e konsumatorëve, dhe gjithashtu të kuptojë se si të ndërtojë një bazë të fortë të punëtorëve më të rinj, të trajnuar dhe punëtorë me përvojë dhe të kuptojë se si t’i mbajë këta punonjës gjatë një periudhe afatgjatë. Ndër alternativat e tjera, “HK-Mjeshtri” e konsideroi mundësinë për të ngritur qendrën e trajnimit për të edukuar dhe trajnuar punëtorët e pakualifikuar në treg për sektorin në të cilin vepron. Sidoqoftë, ka përparësi dhe të meta për krijimin e kësaj qendre trajnimi për dy arsye kryesore. Së pari, ekziston rreziku se trajnimi i punonjësve aktualë dhe të ardhshëm mund të ndikojë që lehtë mund të shkojnë dhe të punojnë për konkurrentët sepse transferueshmëria e aftësive është shumë e mundshme në këtë sektor të shërbimeve. Së dyti, kostoja e trajnimit kundrejt përfitimeve sidomos në kushtet aktuale të fluktuimit të lartë të punonjësve të kualifikuar. Një sfidë tjetër në sektorin e mirëmbajtjes është informaliteti i lartë dhe mundësia që punonjësit më të mirë në këtë sektor të mund të hyjnë lehtë në vetëpunësim dhe të lënë sektorin formal të punës. Një zgjidhje e mundshme është hartimi i kontratave për të trajnuarit që përfundojnë shkollën dhe për t’i mbajtur 52

këta punonjës brenda kompanisë, por sistemi i paefektshëm i gjykatave në Kosovë paraqet vështirësi për zbatimin e praktikave të tilla. Një tjetër opsion që po konsiderohet nga HK është që kjo qendër të jetë qendër fitimprurëse e qendrës brenda kompanisë e cila do t’i zgjidhë disa nga problemet, por rreziku kryesor vjen nga çmimet e larta të tregut, kjo shkollë speciale e stërvitjes e cila do të jetë e vështirë për të tërhequr kandidatë të mundshëm të interesuar, të papunë ose individë të tjerë për të hyrë në një program trajnimi, por pasi ta përfundojnë këtë program intensiv 1-vjeçar të trajnimit fillojnë punën me kompaninë HK.

Potenciali i rritjes së tregut Segmentimi i tregut dhe grupi i synuar  “Mjeshtri” beson se është shumë e rrezikshme të punosh me klientët e mëdhenj, sepse nëse ata falimentojnë ose ndodh diçka gjatë marrëdhënies së tyre me ta, ata nuk mund të vazhdojnë të punojnë me ta dhe pastaj humbja do të jetë shumë më e lartë krahasuar me humbjen e vetëm individuale ashtu siç janë duke vepruar tani. Kështu, edhe nëse do të ishin në gjendje të ofrojnë shërbime të integruara për klientët e mëdhenj, ata mendojnë se kjo duhet të jetë vetëm shtesë për klientët e vegjël individualë që ata po veprojnë tani. Strategjia e marketingut: HK shpenzon në marketing çdo muaj, por ende ndoshta duhet të fokusohemi edhe pak se si po e bëjnë këtë, sepse ata mund të zgjerohen shumë edhe me klientët e vegjël. Ndërsa menaxherët me të vërtetë dëshirojnë të rrisin numrin e klientëve të vegjël, ndoshta mund të bëni disa sugjerime nëse ata mund të bëjnë diçka më shumë në marketing dhe të tërheqin NVM-të dhe klientët e tjerë të vegjël. Reklamat për punë: Siç mund ta kuptoj prej tyre, nuk është se në Kosovë nuk ka punëtorë të kualifikuar, por ndoshta nuk janë në Kosovë. Ndoshta një zgjidhje mund të punësonte punëtorë të kualifikuar nga fshatra të ndryshme si punonjës kryesor i kualifikuar, dhe që nxënësit e shkollave profesionale të punësoheshin fillimisht si praktikantë për tre muaj, pastaj si ndihmës nga 6 muaj deri në 1 vit. Nëse ata janë të suksesshëm, bëhen më shumë se punëtorë të kualifikuar. Kultura organizative (ndarja e informacionit): Kultura organizative duhet të ndryshojë në një mënyrë të ndarjes së informacionit, njohurive dhe aftësive që kanë. Punonjësi më i mirë duhet gjithmonë të ketë një asistent me të. Për shembull, për një muaj, një person shkon me mjeshtrin e kualifikuar, dhe pastaj muajin tjetër një tjetër. Rreziku është që asistenti mund të largohet nga kompania pasi të kualifikohet për kryerjen e punëve, por është rrezik që duhet ta marrë përsipër HK. Punonjësi më i mirë duhet të marrë një 53

bonus për ofrimin e trajnimit në vendin e punës. Ata janë duke thënë se kanë shumë ndërhyrje në muaj, kështu që brenda një muaji, nëse personi shkon me punonjësin më të mirë, ai mund të mësojë diçka.

Intervista Ky seksion raporton gjetjet nga intervista me CEO dhe drejtorin e Administratës dhe Financave (HRM). Përveç kësaj, u realizuan 28 intervista për t’i kuptuar më mirë nevojat e punëtorëve dhe për të kryer analiza të situatës. Këto intervista përfshijnë 11 kompani, 13 studentë të shkollave profesionale, 2 profesorë, 2 administratorë të shkollave profesionale, 3 punonjës të “Mjeshtrit”, 7 punëtorë të kualifikuar dhe 1 menaxher i Qendrës së Këshillimit të Karrierës.

Rekrutimi dhe mbajtja e punonjësve të kualifikuar Mjeshtri ka dy burime kryesore të talenteve për t’i shtuar fuqisë punëtore ekzistuese. Në tabelën e mëposhtme kemi përmbledhur avantazhet dhe disavantazhet e studentëve të shkollave profesionale dhe punëtorëve të kualifikuar. Tabela 2: Burimi primar i punonjësve të kualifikuar

Përshkrimi

Përparësitë

Disavantazhet

Studentët profesionistë Mosha: 16 deri 18 Paga e pritshme: 300 deri 600 Roli tipik: Asistent • Më të lehtë për t’u trajnuar dhe më të gatshëm për të mësuar • Më të përballueshme • Më të lehtë për t’u gjetur, tërhequr dhe mbajtur brenda kompanisë • Mungesa e përvojës • Duhet t’i kushtosh resurse për trajnim • Një dimensionale, më pak fleksibilitet në caktimin e tyre në detyra të ndryshme

54

Punëtorë të kualifikuar Mosha: 27 deri 50 Paga e pritshme: 400 deri 10 00 Roli tipik: Punëtor i kualifikuar • Nuk kanë nevojë për trajnim shtesë • Mund të ofrojnë trajnim për punonjësit e nivelit më të ulët • Fleksibiliteti për t’i caktuar ata në detyra ose funksione të ndryshme • Presin një rrogë më të lartë • Vështirë për t’u gjetur / më shumë në kërkesë • Më e vështirë për t’i mbajtur ata brenda kompanisë

Fuqia punëtore ekzistuese (duke përjashtuar pastruesit) Nevojiten punonjës shtesë(të parashikuar)

3

2

2 për grup

2-3

Strategjia e mbajtjes Studentët e shkollave profesionale Intervistat tona me studentët e shkollave profesionale dhanë këto rezultate. Së pari, ekziston një model i vërtetuar i kompanive që punësojnë dhe janë të kënaqur me studentë të shkollave profesionale - shumica dërrmuese e studentëve kanë pasur ndonjë punë deri në momentin e diplomimit. Rreth 70% e studimeve në vite të fundit të zhvillohet nëpërmjet praktikave në kompani private. Nga 23 studentë vetëm 4 prej tyre nuk kanë punë të qëndrueshme. Shkollat profesionale kanë tendencë të ndërtojnë partneritete me punëdhënësit. Nxënësit janë të aftë që të fillojnë të punojnë menjëherë pas diplomimit, por shumica presin disa trajnime për punë. Pritjet e pagave ndryshojnë nga 300-500 € për studentët, dhe studentët presin trajnimin formal apo joformal. Ndërsa njëri nga studentët deklaroi: “Duhet të kemi trajnime për punë në mënyrë që të vazhdojmë me ndryshimet në teknologji” - student profesional. Megjithatë, HK përballet me pengesat e mëposhtme që mund të pengojnë aftësinë e ”Mjeshtrit” për të rekrutuar dhe mbajtur studentë profesionalë. Ekziston një hendek i rëndësishëm midis pritjeve të pagave të studentëve dhe pagës së “Mjeshtrit”. Paga mesatare e një asistenti në “Mjeshtri” është nga 275 në 350 €, studentët profesionalë presin që të paguhen nga 300 € deri 600 € Euro. “Mjeshtrit” aktualisht i mungon partneriteti me shkollat profesionale dhe është i varur nga postimet e punës në internet, duke i shkaktuar që t’i humbas studentët më të mirë të këtyre shkollave profesionale. “Mjeshtri” nuk ofron mundësi formale rritjeje për punë të reja, duke e vështirësuar motivimin dhe mbajtjen e tij. Asnjë nga asistentët aktualë të “Mjeshtrit” nuk është promovuar kurrë në një pozitë më të lartë. Punëtorë të kualifikuar Vështirësitë e mëposhtme janë mbledhur nga intervistat e punëtorëve të kualifikuar. Shumica e punëtorëve të kualifikuar do të punonin më tepër për

55

kompanitë private, në vend që të zotëronin ndonjë biznes të tyre. Edhe pse punëtorët e kualifikuar të intervistuar jetonin në qytete të ndryshme, ata ishin të gatshëm të udhëtonin për një punë në Prishtinë. Punonjësit e kualifikuar thanë se ata me kënaqësi do të formonin asistentë. “Do të ishte suksesi im në qoftë se njerëzit që unë i stërviti të arrijnë të bëjnë një punë të shkëlqyeshme” - tha punonjësi i kualifikuar. Rezultatet e intervistës sugjerojnë që 4 nga 7 punëtorët e kualifikuar të intervistuar preferojnë të punojnë për kompanitë private. 7 nga 7 punëtorë të kualifikuar të intervistuar janë të gatshëm të udhëtojnë 20 minuta deri në Prishtinë. Hendeku i pritshmërive të pagave përbën një problem për “Mjeshtrin” në rekrutimin e punëtorëve të kualifikuar. Paga mesatare e një punëtori të kualifikuar në “Mjeshtri’ është nga 400 në 550 euro, por shumica kanë thënë se do të duhet të paguhen mbi 700 euro për të lënë punën e tyre të tanishme. Në këto rrethana, ekziston mundësia e humbjes së punëtorëve aktualë nëse paga nuk rritet në nivele konkurruese. Kjo është e rëndësishme sepse intervistat sugjeruan se paga mesatarisht, është më e rëndësishme për punëtorët sesa kënaqësia në punë. Në veçanti, punëtorët e kualifikuar vlerësojnë më së shumti pagën kur kërkojnë punë. “Mjeshtri” po sheh kanalet optimale të rekrutimit për të gjetur punëtorët e duhur për kompaninë e tyre. Aktualisht, të gjithë punëtorët e aftë në “Mjeshtri” dëgjuan për pozitat e tyre me fjalë të gojës. “Bazuar në rrezikun që ka kjo punë, një pagë e arsyeshme do të ishte kriteri kryesor që unë do të merrja në konsideratë për një ofertë pune “- punonjës i kualifikuar

Skema e stimujve për zgjerimin e shpejtë Asistentët do të marrin një rritje të pagës prej 10% pas promovimit në nivelin e ardhshëm. Nivelet e shumëfishta të asistentëve do t’u mundësonin punonjësve më të rinj të arrijnë rritje në karrierën e tyre; rritjen e kënaqësisë dhe mbajtjes së punonjësve, punonjësit do të marrin një përmbledhje të formalizuar çdo vit, duke theksuar fushat e forcës dhe fushat e përmirësimit, duke rritur transparencën organizative.

56

HK duhet të sigurojë që pagat janë konkurruese nëpër nivele. Sigurimi i trajektoreve formale të rritjes, eksplorimi i kanaleve alternative të rekrutimit. HK mund të ndërmarrë hapat e mëposhtëm për të përmirësuar performancën e saj: t’i krijojë lidhjet formale me shkollat teknike dhe profesionale dhe t’i eksplorojë opsionet e rekrutimit formal, vendosjen e reklamave në gazetat dhe radiot e qyteteve për të rekrutuar punëtorë të kualifikuar, zhvendosjen e planit të kompensimit për punëtorët e kualifikuar në një bazë prej 350 € + 15% e tarifës së shërbimit, formalizimi i planit të rritjes së karrierës.

Pyetjet kryesore të diskutimit Si duhet të veprojë “Mjeshtri” në marrjen apo ndërtimin e një force punëtore të kualifikuar në terma të shkurtër dhe të gjatë? • Cilat janë sfidat kryesore të qasjes në punë të kualifikuar në Kosovë? Cilat ishin arsyet kryesore për këtë hendek të aftësive? • Shpjegoni ndikimin e mungesës së punës në performancën e kompanisë? • A duhet “Mjeshtri” të fokusohet në formimin e partneriteteve strategjike me kolegje apo institucione në Kosovë, apo në zonat përreth për të ofruar programe trajnimi apo duhet të fillojë programin e vet? Ose, a duhet firma të marrë punonjës nga kompani të vogla të specializuara që tashmë kanë një forcë pune të trajnuar? A do duhej të sjellin punëtorë nga jashtë vendit? A ndryshon përgjigja për afate të shkurtra dhe të gjata? • Si duhet të duket punëtori tipik i kualifikuar i punësuar nga “Mjeshtri” 57

• •

•

• • • • •

në aspektin e grupmoshës, klasës socio-ekonomike, arsimit, etj? Sa kohë duhet të jetë qëndrimi tipik i tyre në “Mjeshtri”? A është problemi në “Mjeshtri” për të gjetur punëtorë të kualifikuar apo t’i mbajë ata, apo një kombinim i të dyjave? A ka mjaftueshëm të rinj në Kosovë të cilët janë të interesuar për trajnimin e aftësive? Çfarë mund të bëjë “Mjeshtri” për t’i nxitur të rinjtë të interesohen për trajnimin e aftësive (punësim i garantuar pas diplomimit, planet e rritjes së karrierës për punonjësit, etj.)? Sa e vështirë do të ishte për të rekrutuar dhe mbajtur punëtorë të kualifikuar në sektorin e menaxhimit dhe mirëmbajtjes së pronave në Kosovë? A janë këto aftësi të përgjithshme ose specifike për një kompani dhe cilat janë implikimet e tyre për strategjinë e burimeve njerëzore të HK? Cilat janë normat e mbajtjes dhe kostot e programeve ekzistuese që edukojnë punëtorë të kualifikuar? Cilat certifikime ekzistojnë për këto aftësi në Kosovë? A janë të njohura? Pse kompanitë e tjera në Kosovë kanë dështuar në ofrimin e shërbimeve të integruara për mirëmbajtjen e objekteve? A ka modele nga kompanitë ndërkombëtare që “Mjeshtri” mund t’i imitojë? Çfarë sfidash kanë këto kompani dhe si i kanë tejkaluar ato? Nëse do të konsultoheshit me këto kompani, cilat hapa të ardhshëm do t’i sugjeronit për të zhvilluar strategjinë afatgjatë.

References Armstrong, M. & Taylor, S. 2017. Armstrong’s handbook of human resource management practice. Kogan Page Publishers. Barney, J. 1991. ‘Firm resources and sustained competitive advantage.’ Journal of Management, 17:1, 99-120. Blessing & White 2008. ‘The state of employee engagement: highlights for UK and Ireland.’ Skillman: NJ. Brown, D. & Armstrong, M. 1999. Paying for contribution: Real performancerelated pay strategies. Kogan Page Publishers. Coff, R. W. 1997. ‘Human assets and management dilemmas: Coping with hazards on the road to resource-based theory.’ Academy of Management review, 22:2, 374-402. Fombrun, C. J. & Wally, S. 1989. ‘Structuring small firms for rapid growth.’ 58

Journal of Business Venturing, 4:2, 107-22. Heymann, J. 2013. Profit at the bottom of the ladder: Creating value by investing in your workforce. Harvard Business Press. Jensen, D., McMullen, T. & Stark, M. 2007. ‘The manager’s guide to rewards.’ New York: Amacom. Kinnear, L. & Sutherland, M. 2000. ‘Determinants of organisational commitment amongst knowledge workers.’ South African journal of business management, 31:3. Krasniqi, B. 2012a. ‘Building an Expanded Small Firm Growth Model in a Transitional Economy: Evidence on Fast Growing Firms.’ Journal of East-West Business, 18:3, 231-73. Krasniqi, B. A. 2012b. Entrepreneurship and small business development in Kosova. Nova Science Publishers. Krasniqi, B. A. & Mustafa, M. 2016. ‘Small firm growth in a post-conflict environment: the role of human capital, institutional quality, and managerial capacities.’ International Entrepreneurship and Management Journal, 1-43. MacLeod, D. & Clarke, N. 2011. ‘Engaging for success: enhancing performance through employee engagement, a report to Government.’ OECD 2007. ‘OECD Policy Index ‘ Report on the Implementation of European Charter on Small Enterprises in the Western Balkans. Brussels. Shields, J., Brown, M., Kaine, S., Dolle-Samuel, C., North-Samardzic, A., McLean, P., Johns, R., Robinson, J., O’Leary, P. & Plimmer, G. 2015. Managing Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies. Cambridge University Press. UNDP 2016. ‘Skills needs assessment: Identifying employers’ needs in six economic sectors in Kosovo.’ Prishtina: UNDP. Literatura shtesë Armstrong, M. & Taylor, S. 2017. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Publishers. Jensen, D., McMullen, T. & Stark, M. 2007. ‘The manager’s guide to rewards.’ New York: Amacom.

59

Shkëlqimi me Stil - Hoteli Swiss Diamond Prishtina Bujar Pira & Artan Veseli, Universiteti i Shkencave të Aplikuara, Ferizaj “Swiss Diamond Hotel Prishtina”, me qendër në Lugano të Zvicrës ka filluar punën në fund të vitit 2011 nga “Mabetex Group”, si pjesë e investimeve të saj në Republikën e Kosovës. Për rikonstruktimin e këtij hoteli janë investuar dhjetë milionë euro. Për një kohë të shkurtër ka arritur të bëhet lider në industrinë e hotelerisë, jo vetëm në Kosovë por edhe në regjionin e Ballkanit, duke marrë shpërblime dhe përshtypjet më të mira nga shumë mysafirë.

Hotel Swiss Diamond në Lugano, Zvicër

Sipas menaxherëve të këtij hoteli, gjatë pesë vjetëve aktivitet në industrinë e hotelerisë, “Swiss Diamond Prishtina’ ka arritur të bëhet destinacioni më i frekuentuar për shumë turistë jo vetëm në Kosovë por gjithashtu edhe në regjion. Gjithashtu ka arritur të bëhet një shembull i investimit të suksesshëm. “Ajo që karakterizon Swiss Diamond Hotel Prishtina është se tani kemi arritur të mbizotërojmë tregun e akomodimit në përgjithësi në Kosovë dhe me një planifikim të detajuar do të arrijmë sukses në arritjen e objektivave të përcaktuara” - Swiss Diamond Hotel Prishtina “Swiss Diamond Hotel Prishtina”, u ndërtua nëpërmjet rindërtimit të thellë të ish-Hotelit Iliria (1958), i cili në atë kohë kishte 4 kate dhe 78 dhoma. Në vitin 2006 u nënshkrua Marrëveshja për Privatizimin e ish-Hotel Iliria dhe në vitin 2009 filloi procesi i rindërtimit të Hotelit, i cili u përfundua në fund të vitit 2011. 60

Hotel Swiss Diamond Prishtina

“Swiss Diamond Hotel Prishtina” ofron shërbime të akomodimit, ushqimit dhe shërbim të pijeve (restorant & bar), hapësira të veçanta të “Swiss Diamond Club’, dhoma të takimeve, konferencave, dasmave dhe ahengjeve familjare, qendra Wellness dhe SPA, dyqanin luksoz të rrobave, brendin Tombolini, Wi-fi në të gjithë hotelin. Shërbim 24-orësh dhe shërbimin e transportit nga hoteli në çdo vend të Kosovës dhe jashtë kufirit. “Swiss Diamond Hotel Prishtina”, posedon 141 dhoma elegante dhe suita, me një pamje të mrekullueshme të qytetit dhe shërbimin me kualitet me pesë yje. Dhomat janë të dizajnuara me arkitekturë në mes modernes dhe klasikes dhe klasike mbretërore, ku çdo detaji i është kushtuar vëmendje e veçantë, duke reflektuar stil, elegancë dhe përsosmëri. Hoteli ofron: Dhomë teke (Dhomë e biznesit), dhomë deluks, dhomë premium, suita junior, suita premium, suita ekzekutive, suita presidenciale, suita familjare, suita mbretërore, suita e Mbretëreshës, etj. Madhësia e dhomave varion nga 25 m2(dhomë njëshe) deri 117 m2 (suita mbretërore) dhe çmimet variojnë nga 129€ (dhomë teke) deri 1,500€ (suita mbretërore) për dhomë apo suitë. Sidoqoftë, “Hotel Swiss Diamond Prishina” ofron zbritje për klientët në mënyrë që t’i inkurajojë ata të kthehen përsëri dhe të rekomandojnë hotelin shokëve apo kolegëve. Çdo dhomë është e pajisur më “Wi-fi falas”, sistem të ngrohjes dhe ftohjes, tavolinë të punës, TV HD, jastëkë me pupla dhe anti-alergjikë, llamba të kristalta, pasqyra, dollap të rrobave, banjo të mermerta, etj. Shumëçka në “Hotel Swiss Diamod Prishtina” është bazuar në hotelin 61

“Swiss Diamond” në Lugano, pronë e të njëjtës kompani. “Klientët të cilët e kanë vizituar hotelin në Lugano, nuk do të vërejnë ndonjë ndryshim kur të vizitojnë Hotelin Swiss Diamond në Prishtinë”- menaxhmenti. Arkitektura e interierit është shumë e ngjashme me atë në Lugano, përfshirë restorantin, korridoret, dhomat, etj.

Dhoma deluks në Lugano

Dhoma deluks në Prishtinë

Duke konsideruar faktin se hoteli është i vendosur përball Qeverisë dhe ndërtesës së Parlamentit vetëm disa hapa larg nga Teatri Kombëtar dhe Zyra Qendrore e Këshillit të Evropës, e bën “Hotelin Swiss Diamond” pikë referuese dhe frekuentuese në Kosovë. “Edhe pse numri më i madh i klientëve tanë janë VIP, të gjithë klientët trajtohen njëjtë”- menaxhmenti Klientët e “Hotel Swiss Diamond Prishtina” janë vendorë dhe ndërkombëtarë, numri më i madh i tyre është ndërkombëtar nga kategoria e biznesit, por ka edhe të tjera kategori siç janë: grupe të turistëve, pjesëmarrës nëpër konferenca, atletë, bashkëkombës, etj. Këta klientë përbëjnë më shumë se 70% të totalit të klientëve. Kategoria e veçantë e klientëve janë delegacione të shteteve, si presidentë, kryeministra dhe ministra të vendeve të ndryshme, pastaj klientë nga bota e artit, kulturës dhe muzikës, etj. Shumica e klientëve ndërkombëtarë vijnë nga Gjermania ndërsa më së paku nga Turqia. Çmimet të cilat i ofron “Hotel Swiss Diamond” janë më të lartat në tregun e Kosovës. “Ne ofrojmë shërbim me pesë yje dhe çmimet reflektojnë këtë lloj shërbimi. Nuk presim që klientët të vijnë në “Hotel Swiss Diamond Prishtina” të qëndrojnë me orë të tëra me një makiato”. (Menaxhmenti). 62

“Hotel Swiss Diamond Prishtina” përdor një pyetësor lidhur me kënqëshmërinë e konsumatorëve dhe çdo klient është i inkurajuar për të plotësuar. Hoteli adreson të gjitha çështjet dhe shqetësimet e ngritura nga çdo klient. Gjithashtu, për çdo çështje të ngritur nga klientët kërkohet edhe shkaku i burimit të tyre. “Hotel Swiss Diamond” përdor karta të sistemit elektronik ku çdo punëtori i lëshohet një kartë unike. Çdo hyrje dhe dalje nëpër dhoma regjistrohet nga kompjuteri 24/7. Në këtë mënyrë përgjegjësia i adresohet burimit, kështu që kjo nuk ndodh përsëri. “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka Sistemin menaxhues të të dhënave të klientëve (CDMS) dhe çdo klient është i regjistruar. Ata mbajnë informatat e klientëve për referencat e ardhshme. Përveç regjistrimit të informacionit të klientit për referencat e ardhshme, menaxhmenti i hotelit gjithashtu përdor këto të dhëna për të analizuar specifikat e klientit, si: kombësia e tij, lloji (biznesi ose veprimtaria), frekuenca e vizitave, etj. Këto analiza përdoren për të kryer marketing dhe aktivitete promovuese. Për më tepër, “Swiss Diamond Hotel Prishtina’ përdor sistemin CDMS për t’iu përgjigjur kërkesave të veçanta të klientëve të tyre të rregullt, duke filluar nga pritjet dhe preferencat e tyre (shije, zakone, etj.) në mënyrë që klienti të jetë 100% i kënaqur gjatë vizitave në hotel. Numri i të punësuarve në “Hotel Swiss Diamond” është 200 dhe ky numër varet nga sezoni, por jo shumë. Në fakt, numri i të punësuarve gjatë sezonit të verës është e pritshme që të rritet në mes 5-10%. Në fillim të hapjes së Hotelit numri i të punësuarve ishte i vogël, por ky numër është rritur gradualisht, me rritjen e volumit të punës dhe rritjen e numrit të mysafirëve. “Planet tona për rritjen e numrit të punëtorëve varen nga kapacitetet që do të përdoren në Hotel. Aktualisht, përdorimi i kapaciteteve është diku afro 45-50% dhe pritet të rritet 1015% në vitet e ardhshme”- menaxheri i Burimeve Njerëzore. Vështirësia më e madhe kur të fillojë punën një hotel me pesë yje është gjetja e stafit profesional për mikpritje, veçanërisht specialist të furnizimit të ushqimit. Trajnimi i stafit, për front dhe back office, ka marrë shumë kohë dhe buxhet, veçanërisht për faktin se shërbimi i stafit të hotelit në Prishtinë është i njëjtë me atë në Lugano. “Në dëshironim të sjellim ekspertë nga të gjitha fushat për trajnimin e stafit në Prishtinë për “Hotel Swiss Diamond Prishtina” dhe në raste të veçanta, të dërgojmë staf nga Prishtina në Lugano dhe në të tjera hotele”- menaxheri i Burimeve Njerëzore. Vendimi i “Hotel Swiss Diamond Prishtina” për zhvillimin dhe rritjen e stafit dhe kushtet e tyre të punës ka rezultuar në mënyrë të madhe për mbajtjen e tyre. Sipas menaxherëve, 70 deri 80% e stafit të tyre janë nga fillimi i hapjes së hotelit. 63

Fakti që “Hotel Swiss Diamond Prishtina” është hotel luksoz, misioni i tyre është që klientët të jenë të kënaqur gjatë gjithë ditës, çdo ditë. “Misioni i ynë është të themelojmë një shpirt të mikpritjes dhe t’i takojmë kërkesat e konsumatorëve tanë çdo ditë dhe çdo moment, ndërmjet autentikitetit dhe inovacionit duke krijuar vlera dhe eksperienca të vlefshme, të larta dhe unike”- (Menaxhmenti). “Hotel Swiss Diamond Prishtina”, përveç biznesit të rregullt të hotelerisë, ofron salla për organizmin e takimeve, konferencave, dasmave dhe ahengjeve familjare. Hoteli ka 6 salla/dhoma të ndryshme të takimeve: “Dyar”, “Marec”, “Ulpiana”, “Artana”, “Bozhur” dhe “Diamond Club”. Përveç këtyre sallave të organizimeve të eventeve, “Hoteli Swiss Diamond Prishtina” operon me restorantin e quajtur “Iliria” (emri i hotelit para privatizimit). Sallat e takimeve ofrojnë kapacitete të ndryshme të ulëseve, duke filluar nga 30 deri 300 njerëz, me teknologjinë e fundit, sistemin e zërimit, përkthim, telekonference, sistemin e ndriçimit dhe staf mbështetës të kualifikuar. “Gjatë këtyre pesë vjetëve të operimit hoteli ynë ka qenë vendi i ngjarjeve më të rëndësishme në regjion ku janë mbajtur konferenca ndërkombëtare, takime bilaterale, festivale të filmave, koncerte dhe ahengje familjare” (Menaxhmenti). Për më shumë, “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka SPA dhe “Wellness Center’, me banjë turke, pishinë, qendër të fitnesit dhe shtatë sauna të ndryshme të cilat janë të përfshira në çmimin e dhomës për çdo mysafir në hotel. Gjithashtu, “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka një mjek (dermatolog) i cili u ofron shërbime mjekësore klientëve. “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka marrë shumë çmime prestigjioze, kombëtare dhe ndërkombëtare, çmime nga organizata të mirënjohura në fushën e industrisë së hotelerisë. Ato janë: “American Academy of Hotel Science”, Hoteli më i mirë në Evropën Lindore dhe Hoteli më i mirë në Kosovë për vitin 2013 dhe 2017 nga Destinacioni i Bizneseve; Trip Advisor dhe Hoteli më i mirë për tri vjet radhazi 2012, 2013, 2014, ku rankimet janë bazuar në komentet e mysafirëve, ”Ne jemi të parët dhe i vetmi hotel në Kosovë i shpërblyer me Super brand Kosovo 2017”, gjithashtu dhe letër falënderimi nga organizata të huaja dhe personalitete shtetërore” (Menaxhmenti).

Çmimet e fituara nga Hotel Swiss Diamond Prishtina

64

Gjatë vitit 2014, “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka marrë pikët maksimale duke arritur të gjitha standardet të vendosura nga Ministria e Tregtisë dhe Industrisë si hotel me pesë yje. Ndërsa në vitin 2015 ka pranuar çmimin ndërkombëtar siç është “World Luxury Hotel Awards 2015” dhe “World Luxury SPA Awards 2015”. Këto çmime iu kanë dhënë Hotelit “Swiss Diamond Prishtina” bazuar në sigurimin e shërbimit në nivel superior, thotë njeri nga menaxherët e lartë të “Hotel Swiss Diamond Prishtina”. “Hotel Swiss Diamond Prishtina” punon me tri ndërrime nga tetë orë për ndërrim. Sipas menaxhmentit, stafit i takojnë 20 ditë pushim, pushimet e stafit janë të koordinuara në dy periudha gjatë vitit kur kërkesa është e vogël janar-mars dhe gjatë kohës së verës qershor-gusht. Menaxherët e departamenteve duhet t’i koordinojnë pushimet e personelit gjatë këtyre periudhave duke i lejuar më së shumti dy javë përnjëherë dhe jo më shumë se dy pjesëtarë të personelit nga çdo departament në një kohë. Për shkak të specifikave të shërbimit të ofruar nga “Swiss Diamond Hotel Prishtina”, në vend të punësimit të stafit të përkohshëm për periudhën e pushimeve, hoteli angazhon personelin e tyre jashtë orarit. Në “Hotel Swiss Diamond Prishtina”, rezervimi menaxhohet nga Departamenti i Rezervimeve. Kapaciteti maksimal zakonisht është në mes shtatorit dhe dhjetorit, dhe është i bazuar nga parashikimet vjetore. Gjatë kësaj periudhe, zakonisht hoteli është i rezervuar 80%. Nga 141 dhoma me të cilat funksionon “Swiss Diamond Hotel Prishtina”, shitja mesatare vjetore e përditshme është 66%. Për të shfrytëzuar sa më shumë kapacitetin e tij, gjatë verës “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ul çmimet e akomodimit me 20%. Zakonisht 90% e mysafirëve të hotelit rezervojnë paraprakisht derisa mund të kenë deri në 10% të mysafirëve që ecin. “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka staf kuzhine të kualifikuar që janë të specializuar për të përgatitur vetëm një lloj ushqimi. Ata nuk e përziejnë stafin midis sektorëve në kuzhinë, edhe pse mund të ndihmojnë në disa raste nëse nevojitet. Në anën tjetër shërbimi i hotelerisë është më fleksibël, kamerierë që janë të angazhuar në një shërbim (restorant, bar, shërbim në dhomë, etj.), mund të zhvendosen nga një vend pune në tjetrin nëse ka nevojë. Të gjitha furnizimet në “Swiss Diamond Hotel Prishtina” menaxhohen nga Departamenti i Furnizimit. Furnizimi i “Swiss Diamond Hotel Prishtina” me artikuj ushqimorë të freskëta bëhet në bazë të parashikimit javor. Departamentet e furnizimit marrin urdhra të brendshëm nga Departamenti i Shitjes, lidhur me ngjarjet e paracaktuara dhe numrin e pjesëmarrësve, dhe nga zyrat e para (front office), lidhur me mysafirët e hotelit. 65

Në përzgjedhjen e furnizimeve, sidomos të ushqimit dhe pijeve, cilësia është e dorës së parë dhe çmimi nuk është i rëndësishëm ose aspak i rëndësishëm. (Shembull: Ne ofrojmë vetëm ujë në shishe qelqi dhe jo plastike dhe e importojmë nga Italia). Me ushqimet e freskëta furnizohen çdo ditë në bazë të rendit të ditës të vendosur nga Departamenti i Furnizimit. “Swiss Diamond Hotel Prishtina” punon me një numër të përzgjedhur furnizuesish dhe ngurron t’i ndryshojë. Furnizuesit ndryshohen vetëm kur cilësia është kompromentuar. “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka një numër të madh furnizuesish të pavarur që janë tregtarët kryesorë të autorizuar të atij produkti. Produktet me afat më të gjatë skadimi, si pasta dhe pije, furnizohen në sasi të mëdha dhe më rrallë pasi “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka kapacitete të mjaftueshme magazinimi. Të gjitha furnizimet e tjera që nuk kanë lidhje me punën e tyre të përditshme, përfshirë fletët, perdet, pjatat, etj., janë blerë vetëm një herë, kur hoteli është hapur, në sasi të mjaftueshme për të zgjatur për një periudhë të gjatë kohore. “Ne kemi ndërtuar marrëdhëniet me furnizuesit dhe nuk i ndryshojmë ata vetëm kur cilësia është e keqe” ( Menaxheri) Përgatitja e një dhome zgjat më shumë se standardet ndërkombëtare. Zakonisht, në shumicën e hoteleve, një anëtar i stafit të pastrimit pastron diku mes 12-15 dhomave. “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka adoptuar numrin më të ulët për shkak të dy gjërave: cilësinë e shërbimit dhe numrin e detajeve në çdo dhomë që kërkojnë vëmendje të veçantë. Dhomat, para se të bëhen të disponueshme për shitje, përveç pastrimit, ka një proces kontrolli për çdo dhomë të kryer nga mbikëqyrësi. Vetëm kur kontrolli kryhet, dhoma mund të lirohet. Kjo garanton se çdo dhomë është përgatitur sipas specifikave të “Swiss Diamond Hotel Prishtina”. Përveç kësaj për shërbimet e pritjes, hotelerisë dhe qendrës SPA, “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ofron shërbime të tjera për klientët e tyre duke përfshirë shërbimet e transportit nga aeroporti deri te hoteli, si dhe përreth Kosovës, duke përdorur mjetet e tyre. “Swiss Diamond Hotel Prishtina’ ka zhvilluar një bashkëpunim me “7 Shtatori”, Shkollë e Mesme Profesionale, e specializuar në shërbime për kuzhinë, ku nxënësit e kësaj shkolle bëjnë punën e tyre praktike në hotel dhe në kuzhinë të restorantit të saj. Deri më sot, “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka punësuar mbi 10 të diplomuar nga shkolla që kanë treguar një talent të interesuar për të ndjekur profesionin e tyre. “Për ne, është më mirë të punësojmë një të sapodiplomuar dhe ta stërvitim 66

në mënyrën tonë të gatimit sesa të kemi një kuzhinier me përvojë që ka një mënyrë specifike gatimi dhe do të jetë e vështirë të ndryshohet sipas mënyrës tonë” (Menaxheri i Burimeve Njerëzore). “Swiss Diamond Hotel Prishtina” gjithashtu mbështet aktivitete të tjera të cilat janë vullnetare por tregojnë se si “Swiss Diamond Hotel Prishtina” është kompani e vendosur të mbështesë dhe zhvillojë komunitetin, p.sh. mbështetja e ligave dhe ekipeve sportive, SOS Fshatin, publikimin e librave. Pyetjet 1. Diskuto cilat janë fushat ku “Swis Diamond Hotel Prishtina’ ka përfituar më tepër në menaxhimin e inovacioneve nga “Swiss Diamond” në Lugano të Zvicrës 2. Si e përmirëson “Swiss Diamond Hotel Prishtina” zinxhirin vleror të tij? Sajo zinxhirin vleror të këtij Hoteli dhe identifiko operacionet kyçe! 3. Çfarë mendoni për zgjedhjen e furnitorëve dhe raportet me ta ? 4. Cilat janë karakteristikat e politikave dhe operacioneve lidhur me burimet njerëzore.

67

“3 TEX” – MIDIS TRADITËS DHE FLEKSIBILITETIT Gezim Tosuni, Universiteti “Kadri Zeka”, Gjilan Gjilani që është njëra nga komunat më të mëdha të Kosovës, dhe komuna më e madhe e Anamoravës është njohur për kah tradita industriale duke përfshirë edhe industrinë e tekstilit. (afërsisht 97%). Gjatë periudhës së socializmit, në Gjilan ka ekzistuar Kombinati i Tekstilit që ka prodhuar penj, perde, konfeksion, qilima, tepihë, etj. Dikur ky Kombinat ka punësuar më shumë se 5.000 punëtorë kryesisht nga qyteti dhe fshatrat e komunat përreth. Me dështimin e sistemit socialist në Kosovë në fund të viteve 1980, dështoi edhe mënyra e organizimit socialist të prodhimit.

Megjithatë, një masë kritike e përvojës dhe njohurive mbeti në regjion që u mundësoi kompanive të vogla të tentojnë dhe t’i mbushin zbrazësitë e krijuara. Tregu reagoi me krijimin e një numri të kompanive të vogla të cilat, në vend të prodhonin gjithçka nga tekstili, u fokusuan në një produkt apo linjë produktesh. Një hulumtim në regjistrin e bizneseve kosovare përmes faqes www.arbk.org3 tregon për njëmbëdhjetë biznese të Anamoravës që veprojnë në industrinë e tekstilit. 3 Është qasur në mars të 2017 68

Njëra nga këto “3 TEX” është kompani e tekstilit që vepron në Gjilan. Kjo kompani është e specializuar në prodhimin e qilimave dhe tepihëve. Është relativisht e re e themeluar në 2007, por është pjesë e një grupi që vepron në industrinë e tekstilit që nga vitet e 90-ta. Grupi fillimisht filloi tregtinë me tekstil, pastaj nisi prodhimin në shkallë të ulët të jorganëve dhe batanijeve, e që me kohë ky prodhim u rrit, dhe grupi u bë lojtar i rëndësishëm në industrinë e tekstilit. Grupi është në rritje të vazhdueshme, por për qëllim të këtij studimi, vetëm “3 TEX” do të studiohet. “3 TEX” shfrytëzon hapësirat e ish-Fabrikës së Baterive, që ka funksionuar gjatë viteve 1980 - 1990. Duke përdorur strategjinë e ngjashme si shumë firma tjera të vogla, “3 TEX” shfrytëzon një pjesë të gjigantëve të periudhës socialiste, për t’i zhvilluar aktivitetet afariste. Kjo sjellje përshtatet me strategjinë e “3 TEX” si në aspektin e përgjithshëm ashtu edhe në atë specifik. “3 TEX” synon të jetë prodhues i rëndësishëm në industrinë kosovare të tekstilit. Kjo është pjesë e strategjisë së përgjithshme. Megjithatë, duke u ballafaquar me konkurrencë të rreptë nga importi dhe duke e pasur të nevojshme që të kujdeset për shpenzimet, është shumë më e arsyeshme që hapësirat afariste të merren me qira në vend se të blihen apo ndërtohen. Kjo zgjedhje është e mundshme për “3 TEX” meqë procesi i prodhimit lejon adaptimin. Për më tepër, “3 TEX” synon të prijë në fushën e kostove të ulëta të prodhimit sa i përket industrisë në regjion. Duke kursyer në investimet kapitale për ndërtesa, ka mundësuar që “3 TEX” të koncentrohet në avancimet e procesit të prodhimit. Vëllimi i prodhimit të realizuar në fabrikë ka evoluar dukshëm në krahasim me fillimin e funksionimit të “3 TEX”. Përderisa në fillim kompania vetëm i furnizonte me tepihë klientët e vet, me kalimin e kohës ata blenë makinat që u mundësonte prerjen e tepihëve në madhësi të duhur dhe konfeksionimin (procesi i qepjes së rrethit). Ata pastaj u zhvilluan tutje në furnizimin me gjysmë produkte dhe duke i përfunduar në fabrikën e tyre (lateksimi), dhe së fundmi janë dizajnët e tepihëve me modele me gravura. Kompania i kushton kujdes të posaçëm cilësisë së produkteve që ofron, meqë kjo konsiderohet cilësi kyçe për mbijetesë dhe zgjerim në tregjet ekzistuese. Për më tepër, “3 TEX” është plotësisht e vetëdijshme për rolin 69

vital që personeli i trajnuar bart në ndjekjen e synimit për cilësi të lartë të prodhimeve dhe shërbimeve. Për këtë arsye, gjatë gjithë kohës organizohen aktivitetet të trajnimit për punëtorët. Trajnimi ndodh në forma të ndryshme, varësisht nga stadi që diktojnë proceset. Për shembull, gjatë planifikimit të blerjes së makinerisë së re, organizohet trajnim i punëtorëve se si do të përdoret kjo makineri para se e njëjta të instalohet në fabrikë. Për këtë fazë, zakonisht disa punëtorë kryesorë dërgohen për trajnim intensiv në lokacion që caktohet nga furnitori i makinerisë. Pas instalimit të makinerisë dhe vënies në funksion, organizohet trajnim i vazhdueshëm për personelin. Kjo vlen për gjithë punonjësit e “3 TEX” që i nënshtrohen gjatë gjithë kohës trajnimit në vend të punës. Fuqia punëtore e shkathtë dhe e trajnuar është shumë e dobishme në procesin e prodhimit që i nënshtrohet katër fazave kryesore, deri në momentin që produkti final është i gatshëm për t’u dërguar në shitore. Këto katër faza janë të paraqitura në diagramin që vijon:

Faza e parë është ajo pjesë e procesit ku tepihët pastrohen plotësisht (sipërfaqja dhe pjesa fundore), dhe pastaj “lateksohen” me nivelin e poshtëm mbështetës. Në këtë fazë, niveli i sipërm, e që është më i butë, dhe ai i poshtëm, që është më i fortë, kalojnë nëpër ngjitës dhe bashkohen. Ky proces kryhet në makineri e cila i kalon të dy nivelet e tepihut përmes një numri të madh cilindrash që kanë për qëllim rrafshimin, tërheqjen, bashkimin dhe ndrydhjen e niveleve të tepihut sipas kritereve të caktuara paraprakisht. Sfidë për këtë fazë, në të shkuarën, ka qenë furnizimi i paqëndrueshëm me rrymë që në rast të ndërprerjes së paparalajmëruar, do të shkaktonte daljen e cilindrave nga sinkronizimi dhe në këtë mënyrë të cenojë cilësinë e prodhimit. Si masë ndihmëse, “3 TEX” duhej të përdorte mënyrat që e parandalonin 70

ndërprerjen e paplanifikuar të furnizimit të makinës me rrymë duke e ndalur prodhimin para ndërprerjes së rrymës. Ky proces kërkonte që të përcilleshin me kujdes njoftimet e kompanisë elektrike për oraret e reduktimeve të rrymës. Me kohë, furnizimi me rrymë u stabilizua dhe këto probleme tash janë tejkaluar. Faza e dytë merret me tharjen duke e kaluar tepihun nëpër cilindra me gaz. Në këtë stad tepihët e bashkuar në fazën e parë kalojnë nëpër cilindra që nxehen me gaz e të cilët e shkrijnë ngjitësin (lateksin) në temperaturë të duhur për të mundësuar një lidhje optimale mes niveleve të tepihëve. Krijimi i nxehtësisë përmes shfrytëzimit të gazit konsiderohet progres teknologjik në krahasim me gjeneratën e pararendëse të kësaj makinerie ku nxehja e cilindrave është bërë duke përdorur avullin e ngrohtë. Duket se ajo metodë ka qenë më pak efikase, rrjedhimisht më e kushtueshme për lidhjen e niveleve të tepihëve. Faza e tretë merret me nivelimin e sipërfaqes dhe barazimet anësore, hap i nevojshëm për përgatitjen e tepihut për fazën e fundit të procesit. Para zhvendosjes në lokacionin e tanishëm, në këtë fazë, e cila kërkon hapësirë të madhe, punëtorët duhej ta manovronin në mënyrë manuale tepihun e paprerë në mënyrë që ta vendosnin ashtu si e kërkon makineria për prerje. Tani ky proces kryhet në mënyrë automatike. Në fazën e katërt tepihët prehen sipas dimensioneve të paracaktuara dhe shiritat dekorativë anësorë dhe fundorë qepen. Tepihët palosen dhe paketohen dhe janë të gatshëm për t’u dërguar në 71

shitore. Kjo fazë është intensive sa i përket punës së dorës, prandaj edhe angazhon numër të madh punëtorësh që i kryejnë proceset në mënyrë manuale. Produkti më i ri në linjën e “3 TEX”, siç edhe u përmend më herët, janë tepihët me dizajn të gravuar. Për këtë linjë, tepihët prodhohen sipas procesit të përshkruar më lart, e pastaj i kalohet punëtorit të specializuar i cili përdor aftësitë e tij për të gravuar modelin duke i larguar fijet e tepërta. Rritja në procesim të tepihëve mund të shihet gjithashtu edhe përmes rritjes së numrit të punëtorëve në pesë vjetët e fundit. Duke u bazuar në informatat e dhëna nga përfaqësuesit e kompanisë, numri i punëtorëve është rritur për 23% mes viteve 2012 dhe 2016. Në kontekst relativ, nëse rritja analizohet sa i përket të punësuarve në prodhim apo menaxhim, mund të vërehet se këta të fundit janë rritur për 29% që jep sinjal për orientimin strategjik të kompanisë. Momentalisht, i gjithë procesi i prodhimit realizohet nga 37 punëtorë të përhershëm dhe 7 menaxherë të niveleve të ndryshme. Megjithatë, gjatë muajve të verës kur kërkesa për produktet e kompanisë arrin pikun e saj, deri në 100 punëtorë të përkohshëm angazhohen nga kompania.

72

Tabela 1. Numri i të punësuarve   Punëtorë Menaxherë Gjithsej:

2012

2013

2014

2015

2016

29

32

33

35

37

5

5

6

6

7

34

37

39

41

44

Të paraqitura në mënyrë grafike, shifrat e Tabelës 1 tregojnë trendin në rritje si dhe orientimin e kompanisë.

Grafiku 1 Numri i të punësuarve në “3 TEX” për periudhën 2012-2016

Kompania ka mjaft me çka të mburret. Së pari, është ndër kompanitë e pakta, nëse jo e vetmja e këtij lloji që operon në Kosovë dhe vendet fqinje si Shqipëria, Mali i Zi, Maqedonia dhe Serbia. Kjo i mundëson që vendet e lartcekura të shërbejnë si destinacione të natyrshme për prodhimet e kompanisë. Përparësi tjetër për kompaninë është fuqia punëtore e kualifikuar dhe me përvojë.

73

Në anën tjetër, përfaqësuesit e kompanisë ankohen për informalitetit në industri dhe treg, dhe ndihen se importet e lira po e dëmtojnë afarizmin e tyre. Një pengesë e madhe për kompaninë janë rregulloret aktuale të Doganës, të cilat imponojnë që kompania të paguajë taksa të plota doganore për lëndën e parë dhe gjysmëproduktet e importuara e që janë të domosdoshme për procesin e prodhimit. Kjo e vendos kompaninë në situatë ku produktet e prodhuara lokalisht, duhet të përfshihen në luftë çmimesh me importuesit e produkteve të gatshme. Përfaqësuesit e kompanisë konsiderojnë se kjo nuk është e drejtë, dhe se i kanë ngritur brengat e tyre edhe te Dogana, por deri më tani pa ndonjë sukses. Me gjithë problemet, është e dukshme që kompania është duke i adresuar me sukses vështirësitë dhe duke operuar suksesshëm. Siç u përmend më herët, fokusimi në mbajtjen e kostove nën kontroll, u ka mundësuar atyre që të përparojnë në këto kushte të vështira. Tregjet kryesore për produktet e kompanisë janë Kosova, Shqipëria, Mali i Zi, Maqedonia, Bosnjë e Hercegovina.

74

“3 TEX” është Kompani e orientuar kah klienti dhe angazhohet që t’i përmbushë standardet e tregtisë së ndershme (Angl. Fair Trade Standards). Sa i përket marketingut, kompania është më e fokusuar në shitjen me shumicë dhe nuk merret shumë në tregtinë me pakicë. Kjo e dëshmon aftësinë e kompanisë që të jetë e vetëdijshme për përparësitë dhe kufizimet e saja, që mund të konsiderohet si aset që e ka udhëhequr kompaninë në industrinë kosovare të tekstilit. Kjo dëshmon se një kompani, e cila shfrytëzon njohuritë që ofron regjioni dhe në mënyrë konstante investon në përmirësimin e kapaciteteve të veta, mund të jetë e vetë-qëndrueshme dhe të rritet gradualisht, edhe në kushtet e vështira të tregut si ato që u përshkruan më lart. Për këtë arsye, “3 TEX” është paraqitur këtu si rrëfim suksesi i një kompanie, e cila i ka tejkaluar një numër të madh pengesash dhe prapë ka arritur të zhvillohet dhe t’i plasojë prodhimet e saja edhe jashtë Kosovës. Pyetjet për studentë: 1. Cilat strategji biznesore dhe korporative mund t’i identifikoni në rastin e “3Tex’? 2. Diskutoni zinxhirin vleror të “3 Tex” dhe identifikoni mundësitë për përmirësimin e tij ! 3. Cilët faktorë mbështesin dhe cilët e pengojnë instrenacionalizimin e operacioneve në këtë kompani? 75

DEA – MIDIS SUKSESEVE DHE SFIDAVE PËR POZITËN E LIDERIT NË TREG Arben Sahiti, Universiteti “Kadri Zeka”, Gjilan

Hyrje I themeluar si një biznes familjar, fabrika ‘DEA’ është një linjë moderne për përpunimin dhe mbushjen e ujit natyral-mineral, që gjendet në luginën e maleve të Zhegovcit në anën perëndimore të qytetit të Gjilanit. Kjo zonë furnizohet nga burime të pasura me ujë nën tokë midis gjithë gjelbërimit në fshatin Ponesh. Prania e ujërave oligominerale është përmendur në legjendat e vjetra të transmetuara në ditët e sotme përmes gjeneratave si ujëra shumë të shëndetshëm dhe të pastër, përveç dëshmive morfologjike hidrogjeologjike të procesit të formimit të ujit mineral. Ambienti ekologjik i burimeve ujore gjendet bashkë në një natyrë të virgjër, pa u ndotur gjatë shekujve. Ekspertët dhe hulumtuesit e burimeve ujore e kanë konsideruar si një pastërti shumë të lartë ekologjike, e cila është argumentuar nga fakti se të gjithë zinxhirët e maleve asnjëherë nuk janë populluar dhe nuk janë gjetur artefakte urbane. Studimet dhe hetimet e dedikuara për të rregulluar burime të pastër, të pastër dhe me cilësi të lartë të rrjedhjes së ujit, kanë qenë motivi dhe pasioni i vërtetë, dhe DEA ka kushtuar një kujdes të veçantë duke investuar në hulumtimet gjeohorologjike ku ta rregullojnë fabrikën. E krijuar në vitin 2003 si Fabrika e ujit për prodhimin e ujit mineral dhe pijeve joalkoolike, “DEA” ka krijuar një markë kryesore në tregun e Kosovës për ujërat natyrale dhe minerale. Aktualisht, “DEA” konsiderohet si një nga liderët e tregut dhe objektivat kryesore të menaxhmentit janë të ruajnë ose të rrisin pjesën e tregut në Kosovë dhe të zgjerohen ndërkombëtarisht. Qëllimi kryesor i “DEA”-s është të krijojë dhe forcojë emrin e markës tregtare, e cila i jepet bashkësisë në të cilën funksionon. “DEA” filloi prodhimin në vitin 2004. Në dy vjetët e para, kompania ka penetrim të suksesshëm në treg dhe një rritje të shpejtë të pjesëmarrjes në treg. Kjo ishte për shkak të cilësisë së mirë të produkteve të saj, si dhe promovimin e duhur. Gjatë kësaj periudhe “DEA” zgjeroi linjat e prodhimit dhe është e prirë të vazhdojë zgjerimin. “DEA” depërtoi me sukses në tregjet rajonale dhe planifikon të zgjerohet në tregje të reja, si Rumania dhe vendet e tjera të Evropës Lindore. Konkurrenca në Kosovë është mjaft e ashpër me më shumë se 12 prodhues 76

të produkteve të ngjashme. Në të ardhmen, menaxhmenti i “DEA” pret që markat ndërkombëtare të jenë prezente në treg. Ndikimi kryesor në biznesin “DEA” ishte kontrata me trupat paqeruajtëse ndërkombëtare të KFOR-it në Kosovë, nga ku ata patën një rritje të madhe të shitjeve dhe krijuan besim të pamohueshëm për cilësinë dhe pastërtinë në mesin e popullatës lokale. Përveç kësaj, produktet e “DEA” eksportohen jashtë në bazat ushtarake amerikane, si në Gjermani dhe Rumani. Menaxhmenti aktualisht është duke punuar me distributorin ndërkombëtar për t’i eksportuar prodhimet e tyre në tregjet evropiane. Në të kaluarën, njerëzit konsumonin kryesisht ujë çaji në shtëpitë e tyre dhe jashtë në bare dhe restorante, por tani trendët po ndryshojnë me shpejtësi në emër të biznesit të ujit në Kosovë. Produktet prej 0.5l janë në modë dhe përdoren çdo ditë nga shumica e të rinjve, ku mund të shihen njerëzit që ecin me produktet në dorë, duke i mbajtur ato në shpinën e tyre. Për më tepër, produktet e ujit në syza janë në rritje në segmentin HORECA dhe po bëhet një zakon për të porositur një kafe me ujë.

Organizimi dhe menaxhimi Ekipi menaxhues, i përbërë kryesisht nga aksionarët, ka ekspertizë të gjerë dhe njohuri të gjera të produkteve dhe tregjeve, të cilat nëse planifikohen mirë, do t’i mundësojnë biznesit të realizojë qëllimet dhe objektivat e tij. Kompania synon t’i respektojë dhe t’i trajtojë të gjithë punonjësit mirë. Menaxhmenti synon të zhvillojë dhe ta ushqejë kompaninë si komunitet. Ata nuk synojnë të jenë tepër hierarkike. Iniciativat e vazhdueshme të menaxhmentit janë që të nxisin shitjet, pjesën e tregut dhe produktivitetin për të siguruar shtysë shtesë. Pozitat kryesore të menaxhimit në “DEA” përfshijnë: Menaxheri i përgjithshëm: zhvillon ekipe për t’i ekzekutuar programet dhe proceset e kompanisë duke i dhënë prioritet ndjekjes së qëllimeve deri në arritjen e rezultateve të dëshiruara. Ai është gjithashtu përgjegjës për të punësuar dhe mbajtur punonjës të kualifikuar. Për më tepër, ai zhvillon produkte të reja bazuar në nevojat dhe dëshirat e klientit. Menaxheri i prodhimit është përgjegjës për proceset, procedurat, mjetet dhe standardet e sigurimit të cilësisë dhe respektimin e këtyre standardeve. Përgjegjës për mbajtjen e sallës së prodhimit të pastër dhe të sigurt. Sigurimi i funksionimit efikas të uzinës. Vlerëson performancën. Rekruton dhe ndërton ekip të fortë në një fabrikë. Drejton dhe mbikëqyr punonjësit e impiantit dhe 77

siguron një mjedis motivues. Menaxhon defektet duke përfshirë monitorimin dhe raportimin. Menaxheri i laboratorit: siguron cilësinë përmes testimit. Mirëmban standarde të larta pastrimi në sallën e prodhimit. Analizon ujin gjatë tërë kohës. Mban shënime mbi analizën. Dezinfekton linjën e prodhimit çdo ditë përpara fillimit të prodhimit. Raporton për çdo gabim të mundshëm dhe jep raportet e përditshme për menaxherin e prodhimit. Menaxheri i shitjes merr urdhra, viziton çdo qytet të Kosovës një herë në javë për qëllime biznesi, siguron hapësirë ​​shtesë në raft dhe tregon shitje për të rritur tërheqjen e konsumatorit. Ndërton marrëdhënie efektive me tregtarët me shumicë dhe shitësit. Menaxhon administratën e shitjeve duke përfshirë përpilimin e raporteve javore/mujore, menaxhon kanalet e shpërndarjes dhe ndjek trendët e produkteve ekzistuese dhe produkteve të reja. Menaxheri financiar ka një rol kyç në menaxhimin e përgjithshëm të biznesit dhe është i kujdesshëm ose racional në përdorimin e burimeve kapitale alokimin e duhur dhe shfrytëzimin e fondeve. Përcakton raportin e kapitalit të borxhit dhe harton strukturën e duhur të kapitalit për kompaninë. Siguron arritjen e objektivave të biznesit që vizualizojnë pasurinë ose maksimizimin e fitimit. Kryen funksione të rregullta të financave, si planifikimin financiar duke përfshirë vlerësimin e kërkesës për fonde, identifikimin dhe sigurimin e fondeve, alokimin e fondeve dhe të ardhurave dhe kontrollimin e përdorimit ose shfrytëzimit të fondeve drejt arritjes së qëllimit primar të maksimizimit të fitimit/pasurisë. Menaxheri i marketingut siguron që të gjithë palët e interesuara (siç janë klientët dhe ekipi i shitjeve) janë të informuar për produktet dhe tiparet e nisjes. Kryerja e hulumtimeve të tregut, komunikimet me shkrim dhe planifikimi i lirimit me inxhinierinë, menaxhimin e produktit dhe organizatën e shitjeve. Zhvillon strategjinë e marketingut dhe siguron hulumtime të përditësuara të tregut për të mundësuar një qasje të vërtetë konsultative për shitjen e organizatës në fushën e shitjeve. Kjo përfshin shumë ndërveprime me ekipin e shitjes dhe menaxhimit të produkteve, përdorimin kreativ dhe paraqitjen e hulumtimit të tregut dhe aftësinë për të krijuar zgjidhje të vërteta të marketingut për konsumatorët. Punon me një numër konsumatorësh dhe bën plane për të përmirësuar kënaqësinë e klientit ose për të rritur blerjen e konsumatorëve. Kjo përfshin sasi të konsiderueshme të hulumtimit të tregut, analizat e përdorimit të produkteve, pozicionimin dhe segmentimin e konsumatorëve. Mosha e punëtorëve të prodhimit është nga 22 deri në 32 vjeç me përgatitje të shkollës së mesme kryesisht dhe pa përvojë të ngjashme pune, përveç në 78

sektorin e menaxhimit të prodhimeve ku stafi është shumë i përgatitur dhe me përvojë afatgjatë. Punëtorët e angazhuar në Shitje dhe Marketing janë kryesisht nga 22 deri në 35 vjeç. Niveli universitar është kërkesa minimale për të gjitha pozitat në Shtije dhe Marketing. Mosha e punonjësve në laborator është midis 27 dhe 50 vjeç. Kërkesa minimale për rekrutimin është diploma universitare, por kompania punëson edhe ekspertë me master dhe një me doktoratë. Në Departamentin e menaxhimit, mosha mesatare është midis 27 dhe 32 vjeç. Kërkesat minimale përfshijnë diplomë universitare dhe master. Stafi aktual është shumë i rëndësishëm për kompaninë, sepse shumica e tyre janë tregues të suksesit të kompanisë. “DEA” është gjithmonë e hapur dhe në kërkim të punonjësve më të arsimuar dhe më ambiciozë. Me projektin e ri “DEA”-s do t’i nevojiten edhe më shumë përforcim të menaxhmentit me punonjës më profesionalë. Sa i përket përfitimeve, përfitimet e punonjësve të prodhimit përfshijnë: ushqimin e dhënë, sigurinë personale dhe shëndetin si dhe transportin. Përfitimet e shitjeve të punonjësve përfshijnë: komision shtesë për rezultate shtesë (p.sh. 10% mbi planin mujor = 10% pagë më të lartë). Gjithashtu jepet kredit i telefonit dhe automjetet në terren janë në dispozicion për ta pas orarit të punës. Shërbimet këshillëdhënëse kërkohen vazhdimisht nga organet përkatëse për të rritur cilësinë, për të forcuar bazën e konsumatorëve dhe për t’i matur nevojat dhe pritjet e klientëve. Ndër pikat e forta të “DEA” mund të konsiderohet edhe përkushtimi për sigurimin e një cilësie të mirë për qytetarët. Gjithashtu është i njohur për ofrimin e cilësisë më të mirë në treg sipas studimit të bërë nga trupat e NATO-s, meqenëse “DEA” është furnizuesi i vetëm i certifikuar për trupat e NATO-s në Kosovë. “DEA” është gjithashtu shpërndarës shumë efikas. Këtë ia mundëson edhe fakti se ka burim natyror të ujit të gazuar. Ka prodhim me kapacitet prej 4200 shishe në orë në paketën PET dhe 5500 në orë në paketim qelqi, në këtë mënyrë tejkalon konkurrentët vendorë. Por, megjithatë “DEA” nuk mund t’i përmbushë kërkesat gjatë sezonit dhe kjo krijon hapësirë për prodhues të tjerë të depërtojnë në treg. Një shumicë e madhe e pozitave kyçe në “DEA” plotësohen nga anëtarët e familjes së pronarëve për shkak të natyrës së tyre për të qenë një biznes familjar. Nga ana tjetër, kjo e bën paksa të vështirë t’i penalizojë punonjësit për mosfunksionim. Një tjetër dobësi që u vërejt në “DEA” është mungesa e produktit prej 0,25 l të ujit në shishe qelqi. Konkurrentët e tjerë si ““Rugove” ” po udhëheqin në këtë aspekt. Për më tepër, duke qenë një udhëheqës tregu, menaxhmenti i “DEA” ka hezituar të investojë në marketing në krahasim me konkurrentët e saj. 79

Konkurrentët kryesorë Aktualisht, në tregun e Kosovës për “DEA” janë të pranishëm mbi 10 konkurrentët kryesorë ku 5 janë importues dhe të tjerët janë prodhues lokalë. “DEA” është kompania lider në biznes, duke vlerësuar se mbulon 20-25% të tregut. Konkurrentët kryesorë për ujë mineral janë “HEBA’ dhe Kllokoti, ndërsa për ujë natyral “Rugove” dhe “Miros”. Prodhuesi

Origjina

DEA

Kosovë

KLLOKOTI

Kosovë

HEBA

Serbi

BONITA

Kosovë

RUGOVE

Kosovë

DONAQUA

Kosovë

OLA

Kosovë

Miros

Kosovë

Peja

Kosovë

ROSA

Mali i Zi

RADENSKA

Slloveni

JETA

Kosovë

KIKA

Kosovë

ZAGORI

Greqi

Pritet që në të ardhmen të hyjnë në treg më shumë marka ndërkombëtare, të pranishme në rajon, por jo në tregun tonë. Këto produkte pritet të kenë çmime më të larta për shkak të distancës së gjatë dhe kostos.

Më poshtë është përshkrimi i konkurrentëve kryesorë për “DEA” Uji “Heba” importohet nga Serbia dhe ka qenë i pranishëm në treg që prej fillimit të prodhimit rreth 27 vjet më parë. Në atë kohë, “Heba” mbizotëronte në treg pasi që kishte vetëm një prodhues kosovar të ujit. Duke u mbështetur në këtë avantazh krahasues, Serbia mbështeti fuqishëm prodhimin dhe depërtimin e këtij produkti në Kosovë. Megjithatë, me ndryshimin e strukturës 80

së tregut në Kosovë, pjesëmarrja e “Heba” në treg po zvogëlohet. Kjo është edhe për shkak të pranisë së lartë të CO2 në këtë ujë që nuk preferohet nga të gjithë konsumatorët. Konsumatorët janë kthyer në produktet lokale, duke e bërë popullaritetin e “Heba” të zvogëlohet edhe për arsye politike. Uji “Rosa’ është gjithashtu një produkt i Serbisë. Në Kosovë është e pranishme vetëm me ujë të pijshëm natyral. Fabrika “Rosa’ u privatizua një vit më parë nga “Coca Cola” greke. Ky produkt ka një pjesë të vogël të tregut pasi ofron vetëm ujë natyral dhe ka çmime të larta. Përveç kësaj, politika ndërmjet Serbisë dhe Kosovës ndikon negativisht në imazhin e këtij produkti. Kompania “Zagori’ është një nga industritë më moderne dhe pioniere në fushën e ujit dhe pijeve freskuese në Greqi. Kompania zotëron dy burime të ujit mineral dhe natyral me karakteristika të caktuara cilësore, të miratuara zyrtarisht nga Bashkimi Evropian. Burimet gjenden në zonën më të gjerë të Zagorit, një nga zonat më të bukura, virgjërore dhe të mbrojtura të Greqisë. Ky produkt ka hyrë në treg pas luftës së vitit 1999 dhe ka qenë i suksesshëm. Në Kosovë, “Zagori” ofrohet vetëm si ujë natyral. Për shkak të problemeve në ruajtjen e cilësisë në vitet e fundit dhe konkurrencës së fortë, ky produkt ka përjetuar rënie drastike të aksioneve të saj në treg në Kosovë. Uji i Kllokotit është një prodhues lokal dhe i pari që prodhon ujë të gazuar. Kjo fabrikë prodhon vetëm ujë të gazuar dhe është privatizuar në vitin 2006. Ajo ka qenë e pranishme në treg në periudhën 2000-2005. Pas privatizimit, kompania u përball me probleme në ruajtjen e cilësisë së ujit. Duke marrë parasysh konkurrencën e ashpër, çështjet e cilësisë kanë hequr ujin e Kllokotit nga pozicioni i liderit në treg. Megjithëse ende mban një pjesë të lartë të tregut, një rënie e vazhdueshme vërehet. “Bonita” ka filluar prodhimin e ujit mineral dhe natyral në vitin 2002 dhe prodhon ujë natyral dhe me gaz. Ajo ka një kapacitet prej 2000 shishe në orë dhe gjithashtu përdor shishe qelqi. Kompania është ballafaquar gjithmonë me probleme të cilësisë pasi që gjendet në një pozitë gjeografike jo të favorshme të dominuar nga qymyri dhe për këtë arsye uji është me cilësi të dobët. Kjo kompani kishte një pjesë të lartë të tregut, por kohët e fundit po përjeton probleme, veçanërisht pasi KFOR-i botoi një artikull në të përditshmen “Koha Ditore” duke u kërkuar njerëzve që të ndalonin të konsumonin ujin e “Bonita”-s, sepse kishin gjetur baktere në ujin e tyre. “Don Aqua” ka filluar prodhimin e ujit në vitin 2006 me një kapacitet prej 3000 shishe në orë. Ajo prodhon dy lloje të ujit, natyral dhe me gaz. Ofron gjithashtu paketim qelqi, por kjo nuk ka qenë shumë e suksesshme në tregun kosovar. Ujë “Rugove” ka filluar prodhimin e ujit natyral në vitin 2007 me një kapacitet 81

prej 2000 shishe në orë. Kjo fabrikë është e fokusuar vetëm me cilësi të lartë të ujit natyral, por ajo ka një çmim të lartë. “Radenska” është një produkt slloven i pranishëm në tregun e Kosovës që nga fundi i luftës. Ajo ofron ujë të natyral dhe të gazuar vetëm në paketim qelqi dhe kryesisht shitet në restorante. Kompania është ende një lider në paketën e xhamit, por po përjeton një rënie në pjesën e tregut. “Kika” është një prodhues vendor me ujë të natyral dhe me gaz, me një kapacitet prej 1500 shishe në orë. Ajo ka një pjesë të vogël të tregut për shkak të cilësisë shumë të dobët të ujit.

Planifikimi i marketingut Plani i marketingut i “DEA”-së nuk është i njohur për buxhetin vjetor, megjithatë, shuma e alokuar vjetore ndahet si më poshtë në përqindje: Media marketing implikon TV, radio dhe shtyp, planifikim media, blerje media, billboard, internet dhe web site. Me marketing të drejtpërdrejtë, ata implikojnë promovimet POS, ekspozitat dhe ngjarje të tjera marketingu kreativ implikon Design&Print, Identitetin e korporatës, reklama magazine, posterë flyers & wobblers, broshura, fletëpalosje.

Perqindja

MEDIA DIREKT Kreativ

55.00% 30.00% 15.00%

TOTAL

Krea ti ve 15%

Di rekt 30%

100%

Medi a 55%

Nga materialet e marketingut “DEA” ka përdorur me sa vijon; • T-shirts me markë •

Kapak i verës me markë

•

Me pakicë të markës

•

Pena e markës

•

Fletoret e markës

•

Flyers

82

•

Wobblers

•

Posterë

Këto materiale përdoren kryesisht gjatë promovimeve dhe lojërave të çmimeve të konsumatorit dhe disa prej tyre përdoren si dhurata për marrëdhënie me publikun për mysafirët, gazetarët dhe të famshëm të tjerë publikë.

Kanalet e shpërndarjes Shitja ndahet nga rajonet ku “DEA” ka tri rajone kryesore të cilat janë të ndara në shtatë komuna kryesore. Rajoni numër 1 mbulon Gjilanin dhe Ferizajn. Rajoni numër 2 mbulon Prishtinën dhe Mitrovicën, dhe rajoni numër 3 mbulon Pejën, Gjakovën dhe Prizrenin.

83

Furnizim direkt

Rrugtimi n ȅ Treg ȅ

Furnizim indirekt

Distribuimi i DEAs

Shitje me pakicȅ

Shitje me shumicȅ

C&C

Fuqia e DEAs nȅ Tregȅ Klient ȅt e tjer ȅt ȅ furnizuar n ȅm ȅnyrȅ indirekte

Supermarketȅt

Konsumatorȅt nȅ Premisȅ

“DEA” përdor linjat e furnizimit direkt dhe indirekt në treg. Rruga e drejtpërdrejtë në treg përfshin shitësit me pakicë, C&C dhe shitësit me shumicë. Ky sistem deri më tani është treguar shumë efektiv dhe ka mundësuar një mjet efikas të shpërndarjes, duke i mbajtur kostot shoqëruese në një nivel minimal.

Burimet njerëzore “DEA” vlerëson punët që ofron, duke paguar paketa konkurruese të shpërblimit ndaj standardeve të tregut për punonjësit lidhur me detyrat e tyre të dakorduara dhe të përcaktuara. Duke u pajtuar me përpjekjet e saj për të krijuar vlerë të shtuar nga punonjësit, “DEA” kërkon të negociojë ofrimin e mekanizmave të shpërndarjes së pagave nxitëse në arritjen e objektivave të rënë dakord në lidhje me arritjen në fushat e rritjes së produktivitetit, kursimeve dhe sukseseve të tjera specifike, d.m.th. sistem efektiv të menaxhimit të performancës. Plani i kompensimit vlerësohet me orar pune - 8 orë janë kontraktuar për secilin punonjës, në rast të orëve jashtë orarit përfitimet do të paguhen me normën 150% të orëve të rregullta. Një mungesë e paarsyeshme gjatë orarit të punës do të zbresë 10% nga 84

paga totale mujore. Mungesa e paarsyeshme e 3 ditëve do të rezultojë në pezullimin dhe ndërprerjen e kontratës. Përfitimet e punonjësve të prodhimit përfshijnë: ushqimin e dhënë, sigurinë personale dhe shëndetësore dhe transportin. Përfitimet e shitjeve të punonjësve përfshijnë: komision shtesë për rezultate shtesë (p.sh. 10% mbi planin mujor = 10% pagë më të lartë). Gjithashtu jepet kredit i telefonit dhe automjetet në terren janë në dispozicion për ta pas orarit të punës. “DEA” u nënshtrohet ligjeve që janë në fuqi në Kosovë. Një pjesë e mirë e legjislacionit në fuqi në Kosovë është në përputhje me legjislacionin e BE-së. Standardet financiare dhe ato të kontabilitetit janë pjesërisht të ngjashme me SNK-të dhe janë vazhdimisht në përputhje me to. Menaxhmenti i “DEA”-s nuk pret ndryshime të mëdha në legjislacion që do të ndikojnë në zhvillimin e ardhshëm të biznesit të tyre, nga ana tjetër komuniteti i biznesit po lobon për ndryshime në politikën fiskale që do të favorizojnë mundësi më të mëdha afariste.

Procesi i prodhimit Lëndë e parë përdoret për ujë natyral dhe ujë mineral. Procesi i prodhimit të ujit mineral natyral përdoret identikisht si uji natyror përveç ujit të gazuar që ka më shumë procedura. Gjatë procesit të prodhimit, “DEA” përdor ampulë blu, kapele të bardha, etiketa blu. Për më tepër, të gjitha lëndët e para kontrollohen dhe pranohen nga një menaxher i magazinës. Inxhinieria e pajisjeve është përgjegjëse për t’i kontrolluar të gjitha pajisjet teknologjike për çdo gabim të mundshëm para fillimit të prodhimit. Prodhimi i ujit tregohet me numra nga fillimi deri në fund. Laboratori ka fjalën e fundit ku duhet të fillojë prodhimi apo jo. Laboratori është i përfshirë në analizimin e procedurës gjatë tërë kohës sidomos përpara prodhimit. 1. Trajtimit i ujit - Uji vjen nga pusi drejtpërdrejt në dhomën e trajtimit, ku trajtohet dhe testohet nga laboratori përpara prodhimit. Dhoma e trajtimit përmban tri tanke për trajtimin më të mirë të ujit, siç janë: rezervuari i parë përdoret për përzierjen e ujit me ozon, e dyta ka shtresa të ndryshme të dërgimit dhe e treta është thëngjilli aktiv që heq ozonin nga uji. Pastaj ka filtra nga ku duhet të kalojë uji pas trajtimit. 2. Depozita e karbonit të dyoksidit (vetëm për ujë të gazuar) - Rezervuari i karbonit i dyoksidit shikohet dhe kontrollohet para 85

lëshimit të karbonit të dyoksidit. 3. Përzierësi i karbonit të dyoksidit (vetëm për ujë të gazuar) - Përzierësi i karboksidit të dyoksidit shërben vetëm për ujë mineral ose gaz për përzierje me karbonin e dyoksidit. 4. Makinë ventilator - Makina ventilator ka të njëjtat procedura për të gjitha llojet e madhësisë së ujit të shisheve. Kontrollohet shumicën e kohës para fillimit të prodhimit për ndonjë gabim të mundshëm nga një punonjës profesional. 5. Monoblock ose Triblock - Monoblok është një nga funksionet kryesore që përmbajnë tri role të shisheve të shpëlarjes së proceseve, mbushjes së shisheve dhe mbulesave. Monoblok dezinfektohet çdo ditë para fillimit të prodhimit në mëngjes. 6. Monitorimi i kontrollit - Ekziston një punonjës që kontrollon shishet në vendin e monitorimit pasi shishet të kenë ardhur nga monoblok. Punonjësi është përgjegjës për t’i kontrolluar të gjitha shishet që vijnë nga monoblok për çdo dëmtim të mundshëm të shisheve. 7. Makina e etiketimit - “DEA” përdor një makinë etiketimi për të gjitha shishet PET të prodhuara në fabrikë. 8. Makina e datave - Makina e datave është një makinë laser që shërben për të siguruar një jetë të dhënash të ujit 7. Makina e paketimit - Makina e paketimit përdoret për të gjitha madhësitë e shisheve të PET, nuk ka dallim në llojin e ujit (gazuar ose jo-gazuar) përveç madhësisë së mbështjellësit të najlonit që ndryshon në bazë të madhësisë së shisheve. 9. Paleta - Paketat janë të grumbulluara në një paletë 10. Mbështjellësi i paletës - Paletat janë të mbështjella me një makinë automatike. 11. Depo - Paletat e ujit janë të deponuara për 72 orë me qëllim të kontrollit. 86

12. Shpërndarja - Shpërndarja bëhet nga Kompania “DEA”. Urdhri mund të dërgohet brenda 24 orëve. Objekti Teknologjia është një nga pjesët më të rëndësishme që kjo fabrikë posedon për prodhimin e ujit në shishe, ku cilësia varet nga linja e prodhimit. Për këtë arsye i kushtohet kujdes që të zbatohet teknologji e përparuar në mënyrë që produktet të jenë të kualitetit të lartë. Fabrika është ndërtuar sipas standardeve evropiane. Për momentin, të gjitha objektet janë të reja, me objektin më të vjetër të ndërtuar në vitin 2004.

Kapaciteti — i tanishëm dhe i ardhshëm Kapaciteti momental është: -

4200 shishe në orë në paketën PET;

-

5500 shishe në orë në paketimin e qelqit.

Në të ardhmen e afërt, “DEA” planifikon të zgjerohet në një kapacitet prej 30000 shishe në orë në mënyrë efektive. Ky zgjerim do të realizohet përmes investimit në teknologjinë e prodhimi e cila pritet që të kushtojë rreth 6 milionë euro. Porosia është bërë dhe pritet të arrijë në Kosovë brenda një viti. Siguria e kanaleve të furnizimit Të gjitha materialet e lëndëve të para duhet të kenë certifikatë produkti dhe licencë ISO. Për çdo lëndë të parë, “DEA” përdor 4-5 furnizues dhe kryen analizën e vet të prodhimeve të tyre para se t’i përdorë ato për qëllimet e tyre të prodhimit.

Kërkesat e inventarit Bazuar në pjesën e tregut që “DEA” ka në tregun e Kosovës, inventari kanë rëndësi të madhe për shkak të problemeve të mundshme gjatë prodhimit. Vitin e kaluar, “DEA” kishte një problem, gjë që rezultoi në ndërprerjen e prodhimit për dy ditë pune. Megjithatë, “DEA” mban inventarët e ujit në shishe për 10-15 ditë.

87

Pyetjet për studentë: 1. Cilat janë përparësitë dhe dobësitë e Kompanisë “DEA” në krahasim me konkurrentët? Formuloni një analizë SWOT? 2. Si e vlerësoni sistemin menaxherial në “DEA” duke përfshirë edhe sigurimin e cilësisë. Vlerëso strukturën organizative të kompanisë! 3. Çka mendoni për organizimin e marketingut dhe shpërndarjes në këtë kompani ? 4. Si e vlerësoni motivimin e punonjësve? 5. Paraqitni grafikisht zinxhirin vleror në “DEA” dhe vlerësoni se ku mund të përmirësohet ai ! 6. Cilat do të ishin sugjerimet tuaja për drejtimet e zhvillimit të ardhshëm të kompanisë?

88

“TË GJITHË NDIHMOJNË TË GJITHË”…! “OXA GROUP” TREGIM I SUKSESIT Rrahim Sejdiu, Universiteti i Shkencave të Aplikuara, Ferizaj SHPENZIMET PËR MOBILIE Në Kosovë, dizajnet e mobilieve veçanërisht atyre për pushim dhe ngrënie janë kryesisht të ngjashme. Kjo ngjashmëri është rezultat i familjes tradicionale e cila është akoma prezente në Kosovë. Sipas të dhënave të Agjencisë së Statistikave të Kosovës, numri i banorëve të cilët jetojnë dhe ushqehen në një shtëpi është paraqitur në tabelën 1. Tabela 1. Shpërndarja e familjes në bazë të numrit të banorëve rezidentë (urbane, rurale) në Kosovë ë%]4.

Numri i anëtarëve të familjes që jetojnë në një shtëpi

Urbane ë%]

Rurale ë%]

Totali ë%]

1

3.0

2.0

2.5

2

7.4

5.7

6.5

3

9.1

5.7

7.4

4

17.7

11.9

14.8

5

23.5

17.8

20.6

6

17.6

17.7

17.7

7 e më shumë

21.7

39.3

30.5

100.0

100.0

100.0

Totali Mesatarja e banorëve që jetojnë në një shtëpi

5.2

6.4

5.9

Siç shihet në Tabelën 1., më shumë se 53% e familjeve përbëhen nga 4-6 anëtarë, dhe 30.5% e familjeve kanë më shumë se 7 anëtarë. Trendi i madhësisë së familjeve ka ndryshuar në vazhdimësi. Në bazë të të dhënave të Agjencisë së Statistikave të Kosovës për vitet 1999, 2003, 2009, numri i anëtarëve të familjes ka ndryshuar në mënyrë të dukshme (Figura 1). 4 https://ask.rks-gov.net/media/1831/anketa-demografike-sociale-dhe-e-shendetit-riprodhues-ne-kosove.pdf 89

Figura 1. Shpërndarja e banorëve sipas madhësisë së familjes kosovare për vitet 1999, 2003 dhe 2009 në numër dhe %.

Studimet e bëra në vitin 2014-15 tregojnë se në Kosovë jetojnë mesatarisht 6 banorë në një shtëpi nga të cilat rreth 75% e tyre kanë 3-5dhoma banimi.

Figura 2. Struktura e shtëpive të banimit në Kosovë sipas numrit të dhomave në %

Shumica e shtëpive të banimit kanë të integruar brenda dhomës së ndenjës edhe kuzhinën dhe tryezarinë (e njohur me emrin tradicional “sallon”). Në sallon zakonisht janë të vendosura mobiliet për ndjeje në formë garniturash 90

3-2-1, ose 3-3-2-1, brenda sallonit është e integruar kuzhina dhe trapezaria për ngrënie e cila në të shumtën e rasteve është për 6 persona. Në dhomat e fjetjes, kryesisht vendoset 1 shtrat për fjetje dhe një orman për ruajtjen e rrobave. Me pak fjalë kështu mund të përshkruhet një shtëpi tipike kosovare e cila në të shumtën e rasteve ka më shumë se 1 dhomë gjumi. Shpenzimet mesatare për ekonomitë familjare në Kosovë janë rreth 7500€/ familje në vit, apo 1386€/kokë banori, nga të cilat rreth 4% shpenzohen për blerjen e mobilieve të ndryshme. Pra, një familje kosovare harxhon rreth 280€/vit në blerje të mobilieve. Studimet tregojnë se shpenzimet e ekonomive familjare për mobilie janë në rënie përgjatë viteve. Sipas Agjencisë së Statistikave të Kosovës gjatë viteve 2014–2015 vërehet rënie e shpenzime për mobilie në total si në vendbanime urbane dhe rurale. Krahasuar me vitin 2014, në vitin 2015 shënohet rënie prej 5%, në vendbanime urbane prej 8% dhe në vendbanime rurale prej 3%5.

Figura 3. Shpenzimet në mobilie sipas lokalitetit 2013-2015 në €

Në një treg të tillë me shpenzime minimale në blerjen e mobilieve dhe me një trend negativ të shpenzimeve në blerjen e tyre është mjaft e vështirë të mbijetojnë kompanitë prodhuese. Kur këtij fakti i shtohet edhe numri i madh i subjekteve (rreth 1560) të cilat operojnë në Republikën e Kosovës, e bëjnë akoma më të ashpër konkurrencën dhe luftën për mbijetesë.

5 Republika e Kosovës, Zyra e kryeministrit Agjencia e Statistikave të Kosovës rezultatet e Anketës së Buxhetit të Ekonomive Familjare 2015 91

Figura 4. Shpërndarja e subjekteve të Industrisë së drurit sipas komunave në Kosovë6

Nën këto kushte, kompania “OXA Group” ka arritur që për një kohë 10-vjeçare të jetë konkurrent i denjë në fushën e prodhimit të mobilieve në Kosovë. Si dhe cilat ishin përparësitë e kësaj kompanie e cila mbizotëroi tregun për një kohë të shkurtër, na shpjegon pronari i kompanisë. Në intervistën e zhvilluar në vitin 2016 me drejtorin e kompanisë Naser Hoxha, morëm disa detaje për themelimin dhe ecurinë e “OXA Group”.

NDIKIMI I PRIVATIZIMIT NË ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES Si u krijua “OXA Group”? “OXA Group” u krijua si domosdoshmëri pas privatizimit të Kombinatit “Tefik Çanga”, që u privatizua asaj kohe nga kompania “RUBIN INVEST” kompani që merrej me përpunimin dhe shitjen e arit, ndërtimeve të larta, etj. Pas privatizimit të Kombinatit, në vitin 2006 u krijua Holdingu “OXA Goup” që përbënte fusha të ndryshme të prodhimit, përpunimit dhe shitjes së produkteve të ndryshme (përfshirë edhe mobiliet). 6 Rrahim Sejdiu, Kapacitetet e tharjes së drurit në territorin e Republikës se Kosovës. Tiranë: Disertacion doktorate (2016).

92

Kush ishte Kombinati “Tefik Çanga” para privatizimit? Ndër fabrikat më të vjetra të qytetit të Ferizajt, Kombinati i Drurit “Tefik Çanga” u themelua më 1947 dhe ishte një nga fabrikat më të mëdha për përpunimin e drurit në ish-Jugosllavi, sidomos në prodhimin e karrigeve, tavolinave të ngrënies, dhomave të gjumit, mobilieve të dhomës së ndejës, etj. Tregjet kryesore të kompanisë përveç atyre vendore (nënkupton republikat dhe krahinat e ish-Republikës Federative të Jugosllavisë) ishin edhe tregjet e Evropës dhe Shteteve të Bashkuara të Amerikës ku Kombinati eksportonte veçanërisht karriget e quajtura “Colonial” dhe “Rocking”. Figura 5. Karriget “Colonial” dhe “Rocking” prodhuar nga “Tefik Çanga” (rreth viteve 1975)

Gjatë kësaj kohe, industria në përgjithësi vepronte në një kombinim të planit dhe tregut nën ndikim të politikave shtetërore. E krijuar në qytetin e ri të Ferizajt si një qytet me sasi të konsiderueshme të masës drusore, kjo kompani ishte e fokusuar në prodhimin e karrigeve, tavolinave edhe mobilieve të tjera. Pas shpërbërjes së ish-Jugosllavisë, fabrika pësoi një rënie drastike në prodhim duke humbur kështu tregjet e shumta. Lufta e cila ndodhi në Kosovë gjatë viteve 1998-99 shkatërroi pothuajse çdo kompani. Një fat të tillë e kishte edhe Kombinati i Drurit “Tefik Çanga”. Gjatë kësaj periudhe Kombinati ishte tërësisht i demoluar dhe i plaçkitur pothuajse tërësisht. Me përfundimin e luftës më 1999, në kompani u kthyen

93

rreth 350 punëtorë të cilët filluan të punonin në disa njësi prodhimi. Në shtetet e zhvilluara, format e industrisë së prodhimit tanimë kishin filluar të ndryshonin. Pas mbarimit të luftës (në fund të viteve 1999) edhe industria Kosovare kishte filluar të pësonte ndryshime të mëdha. Nga një ekonomi në pronë shoqërore e udhëhequr nga plani e tregu dhe e organizuar në fabrika e kombinate, u kalua në biznese të vogla dhe të mesme ku peshën më të madhe e zinin bizneset e vogla në nivel punishtesh dhe më vonë vijnë repartet dhe fabrikat. Kjo bëri që kompanitë me kapital shtetëror të mos kenë mundësi të mbijetojnë në treg. Fatin e njëjtë e përjetoi edhe kompania në fjalë. Pas fillimin e privatizimit të ndërmarrjeve në vend, u privatizua edhe Fabrika e Mobilieve “Tefik Çanga”. Cilat ishin sfidat e kompanisë pas privatizimi.? Në vitin 2006, “OXA Group” ka privatizuar Kombinatin e Drurit “Tefik Çanga”, për të riemërtuar atë “Tefik Çanga Design LLC”, duke vazhduar kështu historinë 50-vjeçare të prodhimeve nga druri. Sfidat kryesore të kompanisë pas privatizimit: •

makineritë dhe objektet e vjetruara si rezultat i mos investimeve për shumë vite,

•

ulja e reputacionit të kompanisë pasi ajo kishte shumë vite që nuk punonte,

•

humbja e tregut,

•

të hyrat e ulëta vjetore në ekonomitë familjare,

•

shpenzimet gjithnjë në rënie të familjeve që blejnë mobilie,

•

largimi i punëtorëve nga puna në vitet ’90,

•

hapja e shumë fabrikave të mobileve,

•

mungesa e njohurive për përpunimin e drurit, etj.

Përveç sfidave të theksuara më lart, pronarët e kompanisë u përballën edhe me një problem tjetër, i cili doli të jetë problemi shumë i rëndësishëm. Privatizuesit e Kombinatit “Tefik Çanga” nuk kishin ‘background’ në fushën e prodhimit të mobilieve.

MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE Pasi nuk kishit njohuri në sektorin e prodhimit të mobilieve, si arritët të organizoni këtë fabrikë dhe ta ngritni në këtë nivel ? Si privatizues kishim shpirtin e ndërmarrësit. Nga bizneset tona të 94

mëhershme në fushën e ndërtimit, përpunimit dhe shitjes së stolive, etj., në mënyrë mjeshtërore filluam t’i shfrytëzojnë resurset njerëzore që trashëgonte kompania duke përdorur punëtorët me eksperiencë pune dhe duke futur krahas tyre edhe fuqinë e re punëtore në prodhim. Pas organizimit dhe caktimit të menaxhmentit, kompania filloi investimet në aftësimin dhe krijimin e kuadrove për menaxhim të kompanisë si dhe në rivitalizimin e departamenteve. Shumica e objekteve ishin te demoluara (mbi 65%), andaj një pjesë e tyre u larguan në tërësi, ndërsa u investua në ato objekte të cilat ishin më të reja. Në vitin 2007 u lëshua në prodhim linja e prodhimit të karrigeve dhe tavolinave të ngrënies me një kapacitet prej 4000 karrige dhe 300 tavolina në muaj. Për një periudhë dyvjeçare u prodhuan 2 modele të karrigeve dhe 4 modele të tavolinave. Deri në këtë kohë karriget dhe tavolinat kryesisht importoheshin nga Maqedonia. Kosto e prodhimit të karrigeve tona sillej rreth 12.88€, ndërsa në shitje me shumicë shitej me një kosto prej 13.50€. Edhe pse me një fitim tepër të vogël, kompania mbijetoi dhe e ndaloi në tërësi importin e karrigeve nga Maqedonia si dhe filloi të rrisë kredibilitetin e saj në tregun kosovar. Pas stabilizimit të prodhimit, kompania u koncentrua në hulumtimin e tregut dhe produkteve të cilat mund të prodhohen. Në këtë segment, kompania gjeti shumë mundësi. Pa mëdyshje mundësia e artë ishte zëvendësimi i produkteve të importit me produktet vendore, të cilat mund t’i prodhonte kjo kompani. Me këtë strategji kompania arriti që me shumë sukses të zëvendësojë një pjesë të produkteve që vinin nga jashtë dhe shpejt filloi të këndellet dhe të ecë me hapa të sigurt drejt suksesit. Pasi identifikuat problemet, cili ishte misioni juaj dhe ku i orientuat investimet ? “Misioni ynë është të krijojmë produkte të cilësisë së mirë dhe të përshtatshme për të gjithë konsumatorët”. Prodhimet tona janë të rehatshme dhe me dizajn unik për çdo klient që dëshiron t’i blejë ato. Fokusi ynë është në prodhimin e: • mobilieve me stil, • mobilieve me porosi për t’iu përshtatur nevojave të klientëve, • zgjidhje unike për të furnizuar shtëpinë, zyrën, hotelin, restorantin, etj. Këto ambicie të kompanisë mund t’i emërtojmë si “Smart Choice”. Në vitin 2009, në bashkëpunim me organizatat e huaja joqeveritare që vepronin në Kosovë, “Tefik Çanga” arriti marrëveshje për sjelljen e ekspertëve 95

të fushës së përpunimit të drurit për t’i sjellë eksperiencat e tyre që kishin në këtë industri dhe për të na njoftuar me kërkesat e tregjeve evropiane. Ky bashkëpunim ndihmoi kompaninë për të rritur kualitetin, produktivitetin dhe profitin. Pas rritjes së kualitetit, kompania filloi zgjerimin e gamës së produkteve duke prodhuar mbi 20 modele të karrigeve. Në vitin 2009 u investua dhe u rivitalizua Fabrika për prodhimin e garniturave, me emrin “Divani”. Kjo degë e re e krijuar brenda Holdingut “OXA Group” hyri në treg me 30 modele të garniturave dhe për një periudhë 24-mujore arriti që të sigurojë mbi 25% të tregut vendor si dhe filloi me eksport në Mal të Zi, Serbi dhe Maqedoni. Në vitin 2009 u hap edhe fabrika për prodhimin e dhomave të gjumit me emrin “Deco”, në të cilën u investuan mbi 1 milion euro në makineri dhe objekte. Gjithashtu edhe kjo kompani arriti suksese të vazhdueshme në tregun vendor dhe është prezent me 20-40 modele të dhomave të gjumit, varësisht prej periudhës kohore brenda vitit. Duke parë nevojat e tregut për kompani që merren me dizajnin e brendshëm për shtëpitë e banimit, lokalet, hotelet, etj., menaxhmenti vendosi të themelojë kompaninë “TedesContract”, e cila që nga viti 2011 ka realizuar mbi 300 projekte në Evropë (Zvicër, Gjermani, Spanjë, Luksemburg, Angli), Ballkan (Serbi, Maqedoni), dhe në Australinë e largët. Ndër vite “OXA Group” vazhdimisht ka investuar në rritjen e kapaciteteve prodhuese dhe kjo gjithmonë është bërë me kapital privat të aksionarëve si dhe me profit të kompanive. Në vitet në vijim, 2017-2020 planifikohen investime të reja në rritjen e kapaciteteve prodhuese, mbrojtjen e ambientit dhe në rritjen e kualitetit të të gjitha produkteve.

Figura 6. Departamentet e prodhimit të mobilieve brenda “OXA Group”

Gjithashtu departamentet që veprojnë në “OXA Group”, janë duke investuar vazhdimisht në resurset njerëzore në mënyre që të rritet edhe numri i 96

departamenteve që do të merren me përpunimin e drurit dhe prodhimin e mobilieve. Teknologjia dhe shkathtësitë Për t’i përmbushur objektivat që kishte, kompania filloi të bënte investime në objekte dhe makineri. Këto investime (sidomos ato në makineri) kanë shkaktuar probleme të cilat lidheshin me përgatitjen profesionale të punëtorëve për të punuar me to. Në këtë sferë, kompania investoi mjaft shumë në trajnimin e punëtorëve duke sjellë ekspertët më të mirë nga vendi dhe rajoni për të trajnuar stafin që do të punonte me to. Investimet e bëra ishin të suksesshme dhe ato nuk u ndalën që nga viti 2006. Nga 2006 e deri më sot është arritur të kompletohen 5 departamente të cilat kryejnë punë të ndryshme nga njëra-tjetra në sektorin e mobilieve (Figura 6). Disa nga produktet e “OXA Group” (departamenti i mobilieve) janë paraqitur në figurën 7.

Figura 7. Disa nga produktet dhe projektet e “OXA Group”

Kur keni zhvilluar kampanjën “Të gjithë ndihmojnë të gjithë”, si ka ndikuar kjo në rritjen e departamentit të prodhimit të mobilieve ? Kampanja “Të gjithë ndihmojnë të gjithë” ka filluar të implementohet pas zgjerimit të kompanisë “OXA Group”. Ideja erdhi në kohën kur tregjet 97

vendore dhe ato ndërkombëtare po pësonin ndryshime duke kërkuar produkte me kualitet të lartë e rrjedhimisht edhe punëtorë me kualifikime të larta, të cilët do të jenë në gjendje të prodhojnë produkte kualitative. Duke pasur parasysh faktin se shumë punëtorë që punonin aty nuk kishin kualifikime që përputheshin me kërkesat e kompanisë, atëherë lindi nevoja e trajnimeve profesionale për stafin dhe punëtorët që punojnë në departamentin e mobilieve. Kampanja “Të gjithë ndihmojnë të gjithë”, filloi duke mbajtur trajnime sistematike të punëtorëve me ekspertët më të mirë që kishte kompania dhe duke sjellë ekspertë me përvoja nga shtetet e ndryshme të rajonit. Trajnimet profesionale u organizuan për gjithë sektorët e prodhimit dhe menaxhimit pa marrë parasysh pozitat e tyre. Kjo krijoi afërsi mes punëtorëve dhe stafit menaxhues duke motivuar të gjithë të punësuarit që punojnë në sektorin e mobilieve. Analizat e mëtejme kanë treguar rezultate pozitive si në prodhim, ashtu edhe në administratën e kompanisë. Në këtë mënyrë është arritur që punëtorët të ndihen më kompetentë dhe më të lirë në punën e tyre, po ashtu kjo kampanjë ka arritur t’i rrisë njohuritë e punëtorëve në fushën e prodhimit dhe të menaxhimit. Si rrjedhojë, kemi arritur fillimisht t’i kënaqim kërkesat e punëtorëve dhe pastaj edhe të klientëve tanë duke prodhuar produkte me cilësi të lartë dhe kemi rritur ndjeshëm prezencën tonë në tregjet vendore dhe ndërkombëtare. Pas lansimit të kampanjës “Të gjithë ndihmojnë të gjithë”, kompania jonë kishte rritje të prodhimit dhe të shitjes për rreth 10% nga viti në vit dhe ka bërë që sot të jemi lider i prodhimit të mobilieve në Kosovë. A keni zhvilluar ndonjë kampanjë për edukimin e klientëve që t’i përdorin mobiliet e kompanisë suaj ? Departamenti i mobilieve në kuadër të “OXA Group” operon në tregun vendor kryesisht në shitjet me shumicë, ndërsa në tregjet ndërkombëtare punojmë kryesisht me kërkesa specifike të cilat në të shumtën e rasteve nuk përbëjnë prodhimin e produkteve në masë. Meqë kompania bënë shitje me shumicë, nuk është parë e nevojshme të zhvillohet një kampanjë e tillë sepse marketet (sallonet e mobilieve) të cilat merren me shitjen e produkteve reklamojnë produktet tona. Në fakt, kohëve të fundit kemi filluar t’i grumbullojmë klientët të cilët blejnë produktet tona me shumicë dhe t’i njoftojmë ata me risitë e kompanisë me produktet e reja të prodhuara. Gjithashtu, menaxherët tanë marrin sugjerime nga këta klientë për përmirësimin e produkteve aktuale dhe për prodhimin e produkteve të reja të cilat i kërkon tregu.

98

MARKETINGU A keni markë të produktit? Jo. Nuk kemi krijuar markë të produktit pasi klientët tanë nuk e dëshirojnë një gjë të tillë. Pse nuk e dëshirojnë? Sepse produktet tona të cilat gjenden në tregun e Kosovës janë të cilësisë së njëjtë me produktet që eksportohen, por të njëjtat kanë çmime shumë më të ulëta dhe në këtë mënyrë në shumë raste shiten si produkte të shteteve të tjera. A planifikoni të bëni një markë të fuqishme? Varet nga dëshira e klientëve të cilëve u shesim me shumicë prodhimet tona. Çka planifikoni të prodhoni në të ardhmen dhe cilën shtresë të popullatës do ta targetoni? Avancimi i teknologjisë dhe ngritja e nivelit profesional në të gjitha sferat krijon kushte për prodhim të mobilieve më cilësore. Fokusi do të jetë kryesisht në prodhimin e karrigeve, dhomave të gjumit, tavolinave, interierit të shtëpive të banimit dhe lokaleve afariste. Mobiliet e prodhuara në “OXA Group” janë mobilie të cilat kanë çmime mesatare dhe mbi mesatare për shkak të cilësisë së tyre. Si dhe ku keni planifikuar të bëni zgjerimin e tregjeve? Plani i zgjerimit të eksportit është kryesisht në tregun evropian me të gjitha produktet, ndërsa në tregjet e Shteteve të Bashkuara të Amerikës planifikojmë të futemi vetëm me prodhimet tona të karrigeve. Për momentin disa prej prodhimeve të “OXA Group” janë prezentë në shtetet e Evropës (Zvicër, Gjermani, Austri, Luksemburg dhe planifikohet të rritet pjesëmarrja në tregjet e këtyre shteteve, ndërsa sa i përket Shteteve të Bashkuara të Amerikës kemi planifikuar të plasojmë 4 deri 6 modele të karrigeve). A e mbështetni formën e marketingut të brendshëm apo nëpërmjet agjencive të shitjes siç është IKEA? Sa i përket zgjerimit të shitjes me shumicë te grosistët siç është IKEA, nuk planifikohet të ndodhë një gjë e tillë duke pasur parasysh konkurrencën e cila vjen nga shtetet si Rumania, Ukraina, Bosnja, etj., të cilat përveç që janë shtete të BE-së dhe kanë lehtësira në tregjet evropiane, gjithashtu kanë resurse më të mëdha të lëndës së parë, fuqia punëtore më të lirë ose e njëjtë si në Kosovë, punëtorët janë më profesionalë, ligjet shtetërore janë në favor të 99

prodhuesve, pyjet nuk janë të certifikuara, resurset janë në zvogëlim e sipër, cilësia e lëndës drusore nuk është e nivelit të lartë, etj. Pyetje për studentët: -

Cilat janë trendët e lëvizjes së numrit të personave në një familje kosovare dhe të rritjes ekonomike, si mund të ndikojnë ato në afarizmin e ndërmarrjeve si “OXA” ?

-

Si e vlerësoni organizimin e menaxhimit te Burimeve njerëzore në ndërmarrje?

-

Cila është karakteristika kryesore e kulturës organizative të “OXA”?

-

Diskuto strategjitë konkurruese në këtë ndërmarrje

-

Çka mendoni për raportet me klientët, sa i ndihmon kësaj mënyra se si e bën dizajnin e mobileve kjo kompani?

-

Diskutoni mendimin e pronarit lidhur me hezitimin e tij për krijimin e brendit dhe komentin e tij për IKEA!

-

Kompania ka lansuar një kampanjë “të gjithë ndihmojnë të gjithë”, e cila kishte sukses në rritjen e produktivitetit të ndërmarrjes! Çfarë ndikimesh tjera ka pasur dhe ka kjo kampanjë?

Literatura:

1. http://OXA-group.com/, 2. https://ask.rks-gov.net/media/1831/anketa-demografike-sociale-dhe-eshendetit-riprodhues-ne-kosove.pdf,

3. Intervistë me stafin e “OXA Group”, 4. How different is differen? IKEA’schallenge to appeal to lokal tastes globally. Sofia Ulver-Sneis trup and Peter Svensson , Lund University, Sweden,

5. Sejdiu Rr. “Studim mbi kapacitetet e tharjes artificiale të drurit në territorin e Kosovës”, Tezë e doktoratës.

6. http://ask.rks-gov.net/media/1502/anketa-e-buxhetit-te-ekonomivefamiljare-2014.pdf,

7. Republika e Kosovës, Zyra e kryeministrit Agjencia e Statistikave të Kosovës Rezultatet e Anketës së Buxhetit të Ekonomive Familjare 2015.

100

RIMA ENGINEERING DHE SFIDAT E INTERNACIONALIZIMIT Fehmi Azemi, Universiteti “Kadri Zeka”, Gjilan

1. HYRJE Ndërmarrja “Rima Engineering” SH.P.K është themeluar si derivat i kompanisë “Rima”, e cila është themeluar në vitin 1989, dhe ka filluar veprimtarinë në fushën e energjetikës që nga viti 2001. Falë investimeve të vazhdueshme në teknologji, burime njerëzore dhe krijimin e kushteve të përshtatshme për punë, investimit në cilësi të shërbimeve si dhe bashkëpunimit me kompanitë më të njohura ndërkombëtare në fushën e energjetikës dhe minierave, numri i klientëve dhe besueshmëria në shërbimet e ofruara nga “Rima Engineering” është rritur nga viti në vit. Stafi i “Rima Engineering” me kualifikimet e tyre të shoqëruar me eksperiencë praktike përbëjnë kombinimin e një ekipi të shkëlqyer në fushën e energjetikës, kontraktimit, punëve montuese dhe shitje, veçanërisht në fushën e transmisionit, distribuimit, miniera dhe në termocentralet në Kosovë dhe më gjerë. Kompania “Rima Engineering” kryen punët elektrike në të gjitha tensionet, si aktivitet kryesor të saj. Punët kryhen nga një staf i trajnuar sipas rregullave dhe procedurave në veprim. Një vëmendje e posaçme i kushtohet monitorimit të kualitetit të punëve në çdo fazë të saj. Kompania vazhdimisht investon në vegla të reja, pajisje dhe teknologji dhe gjithashtu në edukimin dhe avancimin e stafit të saj. Qëllimi kryesor i “Rima Engineering” është arritja e kënaqësisë së klientit. Struktura organizative

101

9.2 Ndërveprimi i proceseve të punës të “Rima Engineering”

MENAXHIMI I KOMPANISË

• • • •

Planifikimi vjetor Politika e cilësisë Objektivat Rishikimi I menaxhmentit Informacioni për kënaqësinë e klientit

PROJEKTIMI INXHINIERIK

K L I E N T I

Kërkesa

PËRCJELLJA E TENDERËVE DHE OFERTIMI

FURNIZIMI Produkti/ shërbimi KRYERJA E PUNËVE MONTUESE

MENAXHIMI I FINANCAVE

DEPONIMI DHE LESHIMI I PRODUKTIT

VEPRIMET KORRIGJUESE DHE PARANDALUESE

KONTROLLI I DOKUMENTEVE DHE REGJISTRIMEVE

AUDITIMI I BRENDSHËM MENAXHIMI I JOKONFORMITETEVE

102

K L I E N T I

“Rima Engineering” që nga themelimi i saj i ka kushtuar kujdes të veçantë zhvillimit të partneritetit me më shumë se 40 organizata prestigjioze vendore dhe ndërkombëtare. Partneriteti është zhvilluar në formë të kryerjes së shërbimeve për to dhe realizim të përbashkët të projekteve nëpërmjet konsorciumeve dhe formave të tjera të partneritetit strategjik. Krahas kompanive vendore të rëndësishme si KEK, PTK, Trepça , Aeroporti , Termokosi, Ibër Lepenci, partner strategjik është edhe “Konçar” nga Zagrebi, “Hass Celik” (Turqi), ‘Atlas Copco’ (Suedi), ‘Energobit’, ‘Dalekovod’,’Helmke’, ‘Genral Electric’. Partneriteti sidomos me kompani në zë ndërkombëtare ka qenë një nga format e internacionalizimit të aktiviteteve tona. Në saje të kësaj Rima ka zhvilluar dhe ekzekutuar punë të rëndësishme në Irak në fushën e instalimeve të tensionit të lartë të energjisë dhe largpërçuesve.

PLANIFIKIMI I REALIZIMIT TË SHËRBIMIT Mënyra e planifikimit të realizimit të shërbimit bëhet në bazë të procedurave të përshkruara (Projektimi inxhinierik, furnizimi dhe dorëzimi i materialit dhe kryerja e punëve montuese), ku janë të përfshira aktivitetet, resurset, kërkesat e produktit, pikat kontrolluese dhe kriteret për pranimin e tij. Po ashtu, siç është e përshtatshme për organizatën, një planifikim i tillë mund të jetë edhe në formë të udhëzimeve të punës, udhëzimeve të operimit, specifikimeve apo formave të tjera. Kërkesat specifike të klientit specifikohen në kontratë dhe për realizimin e saj hartohen planet Plani i realizimit të projektit DT-7300-1, Plani dinamik i kryerjes së punëve DT-7510-1. Për realizimin e projektit drejtori menaxhues emëron menaxherin e projektit me Vendim për emërimin e menaxherit të projektit R-7300-3. Mënyra e planifikimit dhe realizimit të produktit, shërbimit dhe udhëheqja e regjistrimeve për punët e kryera është përshkruar për secilin proces veçanërisht të paraqitura më lart te dokumentet referente. Përputhshmëria e prioriteteve dhe resurseve bëhet në nivel të kompanisë, nëpërmjet informimit të drejtorit menaxhues. Në rastet kur lind ndonjë problem në planifikimin dhe realizimin e produktit, i cili nuk mund të zgjidhet në kuadër të njësisë punuese, atëherë kjo zgjidhje gjendet në bashkëpunim me menaxhmentin. Proceset që lidhen me klientin Përcaktimi i kërkesave lidhur me produktin

103

Të gjitha shërbimet që realizohen nga “Rima Engineering’, kanë origjinën në kërkesat e specifikuara të klientit të cilat identifikohen, planifikohen dhe kontraktohen sipas procedurës PR-7200 Përcjellja e tenderëve dhe ofertimi. Në dosjen e tenderit në mënyrë të detajuar precizohen kërkesat e deklaruara të klientit (lloji i produktit, sasia, afati i realizimit të porosisë, vendi i liferimit, specifikimet teknike, standardet teknike, kualifikimi i stafit). Çdo dosje e tenderit sigurohet nëpërmjet Kërkesës për dosje të tenderit R-7200-1. Rishikimi i kërkesave lidhur me produktin Para realizimit të punës bëhet vlerësimi i kërkesave të specifikuara nëse janë të realizueshme apo jo, vlerësohet disponueshmëria e resurseve financiare, kapacitetet njerëzore (numri i mjaftueshëm i stafit, kualifikimi adekuat), pajisjet dhe nëse një punë e tillë është e mundur të bëhet, vetëm atëherë fillon procesi i përgatitjes së ofertës. Nëse nuk ka kapacitete të mjaftueshme atëherë bëhet përzgjedhja e partnerit adekuat për kryerjen e projektit përkatës. Ky rishikim dhe analizim i kërkesës për kryerjen e punëve/shërbimit bëhet nga menaxherët e departamenteve dhe në rast të paqartësive dhe ndonjë dileme eventuale konsultohet drejtori menaxhues. Nëse ka ndonjë kërkesë shtesë, e cila do të ndërronte kërkesën fillestare, atëherë kontaktohet klienti përkatës dhe merret parasysh dëshira e tij. Komunikimi me klientin Në “Rima Engineering”, gjatë procesit të realizimit të projektit rregullisht komunikohet me klientin dhe të gjitha vërejtjet dhe sugjerimet e arsyeshme të tij merren parasysh. Komunikimi me klientin bëhet nëpërmjet telefonit, faksit, internetit apo kontaktit personal gjatë periudhës vijuese të zbatimit të projektit. Menaxheri i cilësisë është përgjegjës për evidentimin e ankesave/ reklamimit të klientëve në Regjistrimin e reklamimit/ankesave të klientit R-7230-2. Këto ankesa shqyrtohen dhe vlerësohet nevoja për ndërmarrjen e veprimeve korrigjuese sipas procedurës Veprimet korrigjuese PR-8520., kënaqshmëri Pyetësorët për matjen e kënaqësisë së klientit Pyetësor i vlerësimit të kënaqshmërisë së klientit R-7230-3, janë në formë të standardizuar dhe përcillen nëpërmjet menaxherit të cilësisë, së paku një herë në vit në të cilin përveç opinionit dhe shprehjes së shkallës së kënaqshmërisë ata mund edhe të japin vërejtjet dhe sugjerimet e tyre.

104

Projektimi dhe zhvillimi i produktit Planifikimi i dizajnimit të projekteve inxhinierike në “Rima Engineering”, bazohet në Plani i projektimit inxhinierik DT-7300-1, i cili përfshin përcaktimin e përgjegjësive dhe afatit për projektim, rishikim/verifikim dhe validimin e rezultateve të projektimit. Në “Rima Engineering” dizajnohen projekte të fushës së elektro-energjetikës dhe makinerisë. Etapat, përgjegjësia dhe hollësitë e tjera lidhur me dizajnimin e projekteve inxhinierike është dhënë në procedurën Projektimi inxhinierik PR- 7300. Si të dhëna hyrëse për dizajnimin dhe zhvillimin e produktit shërbejnë kërkesat specifike të klientit, specifikimet teknike që dalin nga standardet teknike dhe rregullativa ligjore në fuqi si dhe informacione nga projektet e ngjashme të kryera më parë nga “Rima Engineering”. Rezultatet e projektimit inxhinierik janë: pjesa grafike e instalimit, diagramet, skemat njëpolare dhe trepolare, paramasa dhe parallogaria, përshkrimi teknik, kushtet teknike për realizimin e instalimeve elektrike, masat e aplikuara mbrojtëse, udhëzime për punë dhe mirëmbajtje dhe llogaritja e qarqeve elektrike dhe dimensionimi i pajisjeve. Rishikimi i projektimit dhe zhvillimit Në etapat e mëtejme në “Rima Engineering”, bëhet rishikimi sistematik i të gjitha fazave të projektimit dhe zhvillimit të paraqitur në procedurën Projektimi inxhinierik PR- 7300, dhe ato regjistrohen në Regjistrimi i rishikimit/verifikimit të projektit R-7300-1, ku jepen vlerësime lidhur me plotësimin e kërkesave të rezultatit të projektimit dhe ku paraqiten të gjitha problemet e identifikuara dhe propozimi i veprimeve të nevojshme. Përgjegjës për udhëheqjen dhe organizimin e takimeve të rishikimit është menaxheri i projektit. Ky shërben si një ‘feed back’ (informacion kthyes) për të mësuar si organizatë dhe përmirësuar shërbimet tona në projektet vijuese dhe projektet e reja. Verifikimi i projektimit dhe zhvillimit Në përputhje me fazat e planifikuara të projektimit dhe zhvillimit me qëllim të sigurimit që autputet e projektimit dhe zhvillimit kanë plotësuar kërkesat, bëhet verifikimi i rezultateve të projektimit dhe zhvillimit. Kjo demonstrohet nëpërmjet Regjistrimi i rishikimit/verifikimit të projektit R-7300-1. Në këtë regjistrim evidentohen edhe propozimet për ndryshime eventuale.

105

Validimi i projektimit dhe zhvillimit Vlefshmëria e projektimit dhe zhvillimit në “Rima Engineering”, bëhet me qëllim të sigurimit që produkti plotëson kërkesat për zbatim të specifikuar dhe përdorim të destinuar të ditura më parë. Ky validim dëshmohet me nënshkrimin e menaxherit të projektit në projektin e përfunduar, ose nga personi përgjegjës i caktuar në bazë të Plani i projektimit inxhinierik DT7300, me çka projekti mund t’i dorëzohet klientit. Kontrolli i ndryshimeve në projektim dhe zhvillim Në rastet kur bëhen ndryshime në projektim dhe zhvillim ato identifikohen, rishikohen, verifikohen dhe bëhen të vlefshme (validohen) nga menaxheri i projektit dhe këto ndryshime evidentohen në Regjistrimi i ndryshimit të projektit, R-7300-2. Procesi i blerjes “Rima Engineering” blen shërbime dhe material nga partnerët e saj të cilët janë përzgjedhur dhe kontraktuar më parë sipas procedurës Përcjellja e tenderëve dhe ofertimi PR-7200. Shërbimet dhe materiali i blerë shërbejnë kryesisht për shitje të tyre klientit përkatës. Procesi i blerjes është përshkruar detajisht në procedurën Furnizimi dhe dorëzimi i materialit PR-7400. Menaxheri i logjistikës është përgjegjës për realizimin, inspektimin dhe dorëzimin e materialit kurse menaxheri i projektit është përgjegjës për sigurimin e furnizimit. Furnizimi me materialin e porositur realizohet nëpërmjet dokumentit Kërkesë për furnizim, R-7400-1 e cila kërkesë duhet të aprovohet nga drejtori menaxhues. Në kërkesën për furnizim janë paraqitur të gjitha informacionet e nevojshme për furnizuesin (Partnerin) të cilat bazohen në ofertën e paraqitur dhe kontratën me autoritetin kontraktues. Aty paraqitet lloji i materialit, sasia, afati i liferimit, specifikimet teknike, standardi i cili duhet të plotësohet, mënyra e transportimit dhe kushtet e pagesës. Në disa raste kur është e mundshme paraqitet saktë edhe numri i artikullit nëse disponohet me katalog ose ndonjë material tjetër të partnerit.

106

Materiali i siguruar nga furnizuesi i nënshtrohet kontrollit sasior (krahasimi i gjendjes faktike me atë të përshkruar në fletëdërgesë ose faturë) nga ana e menaxherit të Logjistikës dhe një verifikim i tillë evidentohet në regjistrimin Inspektimi i materialit të porositur, R-7400-2. Po ashtu gjatë këtij inspektimi verifikohet edhe posedimi i dokumentacionit të cilësisë së produktit si dhe vizualisht inspektohet gjendja e pajisjeve të porositura në lidhje me dëmtueshmërinë e tyre. Nëse materiali i porositur nuk i plotëson kriteret e cekura më lart dhe termat e kontratës, menaxheri i Logjistikës inicion reklamimin e materialit të blerë nëpërmjet regjistrimit Kërkesë për reklamim të produktit të blerë, R-7400-4 i cili duhet të aprovohet nga drejtori menaxhues. Pas inspektimit materiali i dërgohet klientit (Autoritetit kontraktues) me ç’rast i dorëzohet edhe Fletëdërgesa R-7400-3, dhe Fatura, R-7400-5. Ofrimi i shërbimit “Rima Engineering” planifikon dhe kryen në kushte të kontrolluara me sigurimin e: • pajisjeve të përshtatshme për klientët, projektimin inxhinierik dhe realizimin e punëve montuese; • vendosjes së pikave dhe personave përgjegjës të kontrollit në kuadër të të gjitha proceseve punuese në ndërmarrje; • definimin e mënyrës së kryerjes së punës (nëpërmjet të procedurave të paraqitura më lart); • akteve të brendshme dhe të jashtme të obliguara si kritere kryesore për realizimin e shërbimit (standardet, rregulloret teknike, direktivat evropiane); • zgjedhjen e kuadrove adekuate me edukim dhe aftësi konform detyrave të punës Në “Rima Engineering” procesi i ofrimit të shërbimeve qoftë të blerjes dhe shitjes së materialit dhe ofrimit të shërbimit bëhet sipas procedurave të përshkruara dhe të miratuara nga drejtori menaxhues. Vlerësimi i proceseve të prodhimit dhe shërbimit realizohet nëpërmjet: • përcjelljes së treguesve kyçë të performancës (KPI), të përcaktuara më parë për çdo procedurë; • aplikimit të kontrollit në pikat kyçe të kryerjes së secilit proces (procedurat 107

e procesit të prodhimit dhe ofrimit të shërbimeve); • paraqitjes së rezultateve të kontrollit të cilësisë në regjistrimet përkatëse Regjistrimi i jokonformiteteve R-8300-1 dhe Raportit të rishikimit të menaxhmentit-R-5600-1. Identifikimi dhe gjurmueshmëria Të gjitha projektet kanë numrin e vet identifikues dhe titullin e projektit, kryesin dhe aprovuesin. Materiali i siguruar nga partneri i cili i dorëzohet klientit është i shifruar dhe identifikuar sipas normave në fuqi. Po ashtu të gjitha pajisjet e përdorura për punë montuese janë të identifikuara. Pronësia e klientit Pika 7.5.4 e Standardit ISO 9001:2008, përjashtohet nga Manuali i Sistemit të Cilësisë, sepse “Rima Engineering” nuk realizon porosi ku lënda e parë dhe kushtet e tjera të realizimit të produktit janë në pronësi të klientit. Ruajtja e produktit Produktet e blera dhe të destinuara për nevoja të brendshme i nënshtrohen procedurës Deponimi dhe lëshimi i materialit PR-7550. Produktet e deponuara vendosen në vende të caktuara veçanërisht për secilin grup produkt të shënjuara dhe të sortuara në bazë të artikujve përkatës. Menaxheri i Logjistikës është përgjegjës për ruajtjen dhe mirëmbajtjen e tyre. Në rast të dëmtimit në çfarëdo forme të produktit menaxheri i Logjistikës e veçon produktin e tillë të cilin e shënjon dhe njëkohësisht e evidenton në Kartelë e depos R-7550-1 të produktit përkatës dhe e informon menaxherin e Administratës i cili vendos se si do të veprohet me një produkt të tillë. Kënaqësia e klientit Një nga vlerësimet e performancës që “Rima Engineering” bën, është analizimi i informacionit lidhur me kënaqësinë e klientit dhe perceptimin e tij se, a i ka plotësuar ndërmarrja kërkesat e tij në tërësi. Informacioni për kënaqësinë e klientit sigurohet nga:

108

• Anketimi i klientëve; • Komunikimi i drejtpërdrejtë me klientët; • Përcjellja e reklamimeve të klientit. Anketimi i klientëve bëhet një herë në vit. Menaxheri i cilësisë e zbaton anketimin, përgatit rezultatet e anketimit, propozon veprime korrigjuese dhe ia dorëzon drejtorit menaxhues për vlerësimin e sistemit. Secili punëtor i “Rima Engineering” është i obliguar që gjatë kryerjes së punëve të përditshme me klientin maksimalisht t’i vlerësojë kërkesat e klientit dhe sipas nevojës t’i përcjellë në nivel më të lartë. Përcjellja e reklamimeve bëhet me ç’rast shqyrtohet arsyeshmëria e tyre, analizohen shkaqet dhe ndërmerren veprime korrigjuese.

ORIENTIMI KAH EKSPORTI Bazuar në situatën socio-ekonomike dhe politike në Kosovë, rënien e investimeve në fushën e industrisë së minierave dhe gjenerimit të energjisë elektrike (qoftë minierave sipërfaqësore- thëngjilli si dhe minierave nëntokësore -Trepça), edhe për ne si “Rima Engineering” ka reflektuar situata e lartcekur dhe volumi fizik i punëve ka rënë dukshëm gjë që na ka detyruar si në vijim: 1- Orientimi ynë strategjik të orientohet në tregun e jashtëm, si në regjion, a) Mal të Zi, b) Maqedoni si dhe kontinentin e Azisë (Irak) dhe Afrikës- Nigeri (Lagos) gjithmonë në fushën e energjetikës. Kjo na bënë ta ruajmë substancën e kuadrove të punësuara, meqë siç është parë edhe më herët, në kemi investuar shumë në shkollimin e të punësuarve tanë si në “ABB”, “Hitachi”, dhe firma të ngjashme Takraf të kësaj fushe. Përveç Industrisë energjetike, “Rima Engineering” është zgjeruar edhe në montim dhe mirëmbajtje të ashensorëve dhe për këtë fushë tregu ynë është Kosova dhe Shqipëria. Edhe për këtë kemi ekipin e specializuar gjithashtu të trajnuar në kompanitë prodhuese siç janë “KONÇAR” - Zagreb, “MLC” Zagreb, “OMSAN” – Turqi, etj. Përveç investimeve problem tjetër është korrupsioni, themelimi i firmave nga menaxhmenti dhe politika dhe involvimi i tyre pavarësisht konfliktit të interesit në mënyrë tepër agresive dhe të pamëshirshme që kanë blinduar qasjen e konkurrentëve të vet në çfarëdo mundësie për marrjen e punëve ose 109

kryerjen e shërbimeve në KEK, KOSTT, TREPÇË, dhe kudo në Kosovë. Në këtë situatë politiko-ekonomike dhe sociale në të cilën gjendet Kosova, kjo lloj agonie do të vazhdojë edhe më tutje te kompanitë publike dhe se ato do të mund të mbesin në duart e ekipeve jokompetente dhe me nivel joeadekut të përgjegjësisë dhe të influencuar nga grupe të interesit politik e financiar si dhe mungesa e veprimit të shtetit ligjor, zgjidhja jonë për vazhdimin e aktiviteteve afariste është pjesëmarrja në projekte të vogla, që sadopak të mbulohen shpenzimet e kompanisë dhe të ruajtjes së substancës profesionale të të punësuarve dhe gjithmonë mbetet targeti i përpjekjeve për pjesëmarrje në konkurse (tenderë) ndërkombëtarë ku tashmë “Rima Engineering” është subjekt i njohur për tregun e jashtëm. Përfitimet e mësuara Nga krejt kjo çka thamë më sipër mund të shpjegohet që “Rima Engineering” e ka të strukturuar çështjen e menaxhmentit, shkollimin e kuadrove për çështje ose punë specifike dhe tepër profesionale si dhe ndjeshmërinë në qasje të marketingut vendor dhe ndërkombëtar. Duke u bazuar në ‘backgroundin’ dhe potencialin profesional të Rima Engineering, objektiv i “Rima Engineering” mbetet ballafaqimi i eksperiencës me probleme reale, dhe gjenerim të diskutimeve. Gjithashtu ballafaqimi me sfida reale dhe arritja me zgjidhje alternative për problemet e paraqitura. “Rima Engineering” gjithashtu tentoi t’i zhvillojë shkathtësitë komunikuese në vendimmarrje menaxheriale nëpërmjet trajnimeve dhe punës ekipore. Orientimet e ardhshme strategjike mbeten: -

Zhvillimi i tregut të brendshëm dhe tashmë të jashtëm duke tejkaluar problemet reale të paraqitura në ambientet biznesore.

-

Rritja e numrit të klientëve si dhe të ardhurave të përgjithshme të ndërmarrjes

-

Avancimi i teknologjisë për realizimin e shërbimit.

-

Zvogëlimi i jokonformiteteve

-

Kontrolli i vazhdueshëm i të gjitha proceseve të punës në mënyrë që të evitohen shkaqet që ulin cilësinë duke marrë në kohën e duhur masa preventive.

Rrija e kënaqësisë së klientëve të brendshëm dhe të jashtëm.

110

Pyetje dhe detyra 1. Diskuto strukturën e organizimit dhe diagramin e proceseve në “Rima Engineering’, sa janë ato të harmonizuara ? 2. Çfarë mendoni për organizimin dhe rrjedhën e proceseve të punës dhe proceseve menaxheriale ? 3. A mund të përvijoni diagramin e vlerës (zinxhirin vleror/ value chain) në këtë kompani? 4. Si shprehet mjedisi biznesor në aktivitetet e kësaj kompanie , cila është përgjigja e saj ndaj barrierave politike dhe korruptive ? 5. Çfarë mendoni për strategjinë e internacionalizimit të “Rima Engneering” ?

Literatura dhe referenca Armstrong, M. & Taylor, S. 2017. Armstrong’s handbook of human resource management practice. Kogan Page Publishers. Barney, J. 1991. ‘Firm resources and sustained competitive advantage.’ Journal of Management, 17:1, 99-120. BlessingWhite 2008. ‘The state of employee engagement: highlights for UK and Ireland.’ Skillman: NJ. Broën, D. & Armstrong, M. 1999. Paying for contribution: Real performancerelated pay strategies. Kogan Page Publishers. Coff, R. W. 1997. ‘Human assets and management dilemmas: Coping with hazards on the road to resource-based theory.’ Academy of Management revieë, 22:2, 374-402. Fombrun, C. J. & Wally, S. 1989. ‘Structuring small firms for rapid growth.’ Journal of Business Venturing, 4:2, 107-22. Heymann, J. 2013. Profit at the bottom of the ladder: Creating value by investing in your workforce. Harvard Business Press. Jensen, D., McMullen, T. & Stark, M. 2007. ‘The manager’s guide to rewards.’ New York: Amacom. Kinnear, L. & Sutherland, M. 2000. ‘Determinants of organisational commitment amongst knowledge workers.’ South African journal of business management, 31:3. Krasniqi, B. 2012a. ‘Building an Expanded Small Firm Growth Model in a

111

Transitional Economy: Evidence on Fast Growing Firms.’ Journal of East-West Business, 18:3, 231-73. Krasniqi, B. A. 2012b. Entrepreneurship and small business development in Kosova. Nova Science Publishers. Krasniqi, B. A. & Mustafa, M. 2016. ‘Small firm growth in a post-conflict environment: the role of human capital, institutional quality, and managerial capacities.’ International Entrepreneurship and Management Journal, 1-43. MacLeod, D. & Clarke, N. 2011. ‘Engaging for success: enhancing performance through employee engagement, a report to Government.’ OECD 2007. ‘OECD Policy Index ‘ Report on the Implementation of European Charter on Small Enterprises in the Western Balkans. Brussels. Shields, J., Brown, M., Kaine, S., Dolle-Samuel, C., North-Samardzic, A., McLean, P., Johns, R., Robinson, J., O’Leary, P. & Plimmer, G. 2015. Managing Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies. Cambridge University Press. UNDP 2016. ‘Skills needs assessment: Identifying employers’ needs in six economic sectors in Kosovo.’ Prishtina: UNDP.

112

SFIDAT ME ZBATIMIN E PARIMEVE TË QEVERISJES KORPORATIVE NË KORPORATËN ENERGJETIKE TË KOSOVËS Saxhide Mustafa, Kolegji Riinvest, Prishtinë

PARIMET E QEVERISJES KORPORATIVE Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik (OECD) për herë të parë në vitin 1999 ka publikuar parimet e qeverisjes korporative, ndërkaq rishikimi i tyre është bërë më vonë në vitin 2004 dhe 2015. Meqë janë ruajtur parimet e para, në versionin e fundit më tepër rëndësi i është dhënë qeverisjes korporative në tërë zinxhirin e saj duke përfshirë edhe investitorët institucionalë, bursat, ndërmjetësit dhe konfliktin e interesit në këtë zinxhir. Parimet e bazë sipas udhëzimeve të OECD-së janë: Sigurimi i kornizës ligjore efektive të qeverisjes korporative (2) Mbrojtja e të drejtave pronësore të aksionarëve dhe funksioneve kyçe të pronës (3) Trajtimi i barabartë i aksionarëve (4) Roli i akterëve, palëve të interesuara (stakeholders) në qeverisjes korporative (5) Sigurimi i qasjes në informata dhe transparenca (6) Përgjegjësitë e Bordit. Sigurimi i kuadrit efektiv ligjor dhe kornizës rregullative. Kuadri ligjor dhe rregullator duhet të sigurojë krijimin e një tregu të barabartë për agjentët ekonomikë (privatë dhe publikë) me qëllim që të shmangen shtrembërimet në kushtet konkurruese të tregut. Në rastin tonë, hulumtimi tregon progres të mirë në këtë fushë. Shteti të veprojë si pronar. Shteti duhet të veprojë si një pronar aktiv dhe i informuar dhe të zhvillojë politika të qarta dhe të qëndrueshme të pronësisë. Kjo do të sigurojë qeverisje transparente dhe llogaridhënëse të ndërmarrjeve publike me nivelin e kërkuar të profesionalizmit dhe efektivitetit. Trajtimi i barabartë i të gjithë aksionarëve. Shteti dhe ndërmarrjet shtetërore duhet t’i njohin të gjitha të drejtat e aksionarëve dhe në përputhje me parimet e Qeverisjes së Korporatave të Organizatës Ekonomike për Bashkëpunim dhe Zhvillim (OECD), duhet të sigurojnë trajtim të barabartë të të gjithë aksionarëve. Marrëdhëniet me akterët e tjerë. Politika e pronësisë shtetërore duhet t’i njohë plotësisht përgjegjësitë e ndërmarrjeve publike ndaj të gjithë akterëve të përfshirë. Transparenca dhe zbulimi. Ndërmarrjet publike duhet t’i respektojnë standardet e larta të transparencës në përputhje me parimet e Qeverisjes së Korporatave të OECD-së.

113

• Përgjegjësitë e bordeve. Bordet e ndërmarrjeve publike duhet të kenë nivelin e duhur të autoritetit dhe kompetencave në mënyrë që t’i kryejnë funksionet e tyre udhëheqëse strategjike, të monitorojnë menaxhmentin dhe të jenë përgjegjës për veprimet e tyre. Këto parime pra përfshijnë marrëdhëniet ndërmjet menaxhmentit, drejtorëve, aksionarëve dhe palëve të tjera të interesit. Parimet e qeverisjes korporative synojnë t’i identifikojnë objektivat dhe të sugjerojnë përdorimin e mekanizmave të ndryshëm për t’i arritur qëllimet e synuara. Pra, ato shërbejnë si qëllim dhe pikë referimi për t’u arritur nga vendimmarrësit. Politikëbërësit në vende të ndryshme dhe viteve të fundit edhe në ekonomitë në transicion synojnë të zhvillojnë kuadrin ligjor dhe kornizën rregullative për qeverisjen korporative, e cila do të pasqyrohet në faktorët ekonomikë, socialë dhe kulturorë. Këto vende, veçanërisht vendet në transicion, duhet të ndjehen me përgjegjësi për të krijuar një kornizë e cila do të kërkonte një fleksibilitet që tregjet të funksionojnë në mënyrë efektive dhe që do t’i përmbushnin pritjet e aksionarëve dhe palëve të tjera të interesit. Ky ishte gjithashtu qëllimi i OECD-së për të vendosur një standard të caktuar që mund të zhvillohet si pikë referimi për vlerësim e qeverisjes korporative në vende të ndryshme.7 Është e qartë se cilësia për qeverisje korporative varet në masë të madhe nga cilësia e Bordit dhe anëtarëve të tij, në aspektin e kompetencave profesionale, përkushtimin fiduciar dhe zbatimi i parimeve etike dhe integriteti moral.8 Përfitimet nga qeverisja e mirë korporative janë evidente kur në strukturën e korporatës ka potencial për përfitime për të gjithë që janë të involvuar, p.sh: aksionarët përfitojnë sepse interesat e tyre janë të definuara qartë duke synuar gjithmonë në arritjen e qëllimeve të tyre maksimizimin e profitit; anëtaret e Bordit përfitojnë sepse suksesi i tyre është i lidhur me organizimin, fasilitimin dhe funksionimin e shumë efekteve brenda korporatës, zhvillimin strategjik, mbikëqyrje, vendimmarrje, etj.; Anëtarët e menaxhmentit ekzekutiv përfitojnë sepse kanë objektivat e qarta dhe mbështetjen e Bordit po ashtu; ndërsa punëtorët përfitojnë sepse roli dhe interesat e tyre prezantohen dhe merren në konsideratë në zhvillimet e korporatës. Prandaj përfitimet e aksionarëve në zbatimin e duhur të parimeve të qeverisjes korporatave para së gjithash kanë të bëjnë me rritjen e vlerës së aksioneve, respektivisht aseteve të kompanisë. Atributi ose vlera e kësaj qasjeje është që aksionarët të jenë të përkushtuar vetëm për kompaninë dhe 7 OECD, 1999, 2004, 2005,2015 8 Riinvest, 2006 114

implementimin e strategjisë së kompanisë dhe sigurisht që kjo qasje duhet t’i adresojë gjithashtu nevojat e grupeve brenda kompanisë, siç janë menaxheri ekzekutiv dhe punëtorët, por në një masë të caktuar edhe ato palët jashtë kompanisë, p.sh. furnizuesit dhe palët e tjera të interesit. Palët e interesit janë palë të prekura nga vendimet, apo politikat e një kompanie. Anëtarët e brendshëm të kompanisë janë: aksionarët, punonjësit dhe menaxherët dhe ata të jashtëm janë furnizuesit, konsumatorët, mjedisi i komunitetit, kreditorët, qeveria. Pra, bërja e biznesit në këtë mënyrë nënkupton përpjekjet e biznesit, të cilat zakonisht ndërmarrin veprime, apo kanë një ndikim në palët e interesit. Qeverisja e mirë është bashkim midis suksesit financiar dhe atij personal ndaj korporatave, duke siguruar kështu fitime të larta dhe praktika të qeverisjes së mirë të biznesit. Këto dy koncepte janë të lidhura në mënyrë të integruar dhe nuk mund të ndahen nga njëri-tjetri. Ideja e qeverisjes korporative është mënyra më e mirë për të menaxhuar një korporatë duke përfshirë menaxhimin, parimet e kontabilitetit, modelin e sjelljes etike, komunikimin dhe natyrisht sjelljen e Bordit.9

PROFILI I KOMPANISË Korporata Energjetike e Kosovës sh.a. (KEK sh.a.), është ndërmarrja kryesore energjetike në Republikën e Kosovës. Ajo është e integruar vertikalisht dhe është korporatizuar në fund të vitit 2005. Asetet e Korporatës janë nën pronësi të plotë të Qeverisë së Republikës së Kosovës. Në periudha të ndryshme kohore KEK sh.a. iu nënshtrua ndryshimeve të shumta. Për një kohë të gjatë, sistemi energjetik i Kosovës ka qenë pjesë përbërëse e sistemit energjetik të ish-Jugosllavisë. Gjatë asaj periudhe, prodhimi i energjisë elektrike në Kosovë ka qenë i koncentruar në prodhimin e energjisë elektrike nga qymyri (termo) dhe në një sasi shumë të vogla nga uji (hidro). Gjatë kësaj kohe furnizimi me energji elektrike nuk është bërë vetëm nga termocentralet e Kosovës, por edhe nga burimet e tjera që prodhonin energjinë elektrike e që ishin të shpërndara në tërë territorin e ish-Jugosllavisë. Pas vitit 1999, KEK-u kaloi nëpër disa faza të ristrukturimit dhe ndryshimeve organizative e operative, për të shënjuar së fundmi procesin e ndarjes së plotë dhe më pas edhe të privatizimit të afarizmit të shpërndarjes dhe furnizimit me energji elektrike, e cila përfundoi në vitin 2013 dhe tani ky afarizëm është nën pronësi private, me përgjegjësi të plotë ligjore për shpërndarje dhe furnizim të konsumatorëve me energji elektrike. Sot, funksion parësor i 9 Anand, S. 2005 115

Korporatës është prodhimi i qymyrit dhe gjenerimi i energjisë elektrike. Për t’i përmbushur këto dy funksione, KEK-u është i organizuar në dy divizione qenësore, Divizioni i Mihjeve dhe Divizioni i Gjenerimit. Korporata operon me mihjen sipërfaqësore të linjitit, gjegjësisht Mihjen e Sibovcit Jugperëndimor, dy termocentrale, TC “Kosova A” dhe TC “Kosova B”. Funksionet e Korporatës rregullohen përmes politikave të Zyrës së Rregullatorit për Energji të Republikës së Kosovës. Korporata ka të punësuar rreth 4700 punonjës të fushave të ndryshme të operimit. Misioni i KEK-ut është që të krijojë prodhim të qëndrueshëm të energjisë elektrike si prodhuesi më i madh në Kosovë, të bazuar në kosto me qëllim të mbajtjes së qëndrueshmërisë financiare dhe të zhvillimit, duke avancuar kushtet për mjedis, siguri dhe shëndet, mirëmbajtje efektive të aseteve të kompanisë, si dhe transparencë dhe sjellje profesionale dhe etike. Vizioni - Të pranohet nga publiku i gjerë dhe palët tregtare se kompania menaxhohet sipas praktikave më të mira ndërkombëtare për ofrim të shërbimeve të mira, të besueshme dhe konkurruese.10

Funksionimi i ndërmarrjeve publike në Kosovë Që nga viti 2006, të gjitha ndërmarrjet publike (NP) në Kosovë i janë nënshtruar procesit të inkorporimit. Ndërmarrjet publike në Kosovë veprojnë në bazë të Ligjit mbi NP-të, të miratuar në qershor 2008 (Ligji 03/L-087), i cili është në përputhje me parimet e OECD-së dhe standardet ndërkombëtare të qeverisjes së korporatave. Për shkak të mungesës së zbatimit sidomos në disa raste të të drejtave pronësore të NP-ve lokale dhe pavarësisë së Bordit të Drejtorëve (BD) Ligji është amendamentuar më 20 prill 2012 (Ligji Nr. 04/L-111). Ligji i ri ka krijuar kufizime për përfshirjen e Bordit në mikromenaxhimin e ndërmarrjeve; Eliminon konfliktet me Ligjin për Qeverisjen Lokale si dhe redukton kompensimet/shpërblimet që mund t’u paguhen anëtarëve të Bordit; Ligji i ri kërkon që plani i biznesit të NP-ve të jetë në harmoni me politikat e zhvillimit të sektorit dhe të lejojë rishikimin e këtyre planeve të biznesit në periudha të caktuara. Përveç kësaj, këto ndryshime lejojnë që Qeveria, Parlamenti ose Auditori i Përgjithshëm të ndërmarrin çdo lloj auditimi që konsiderohet i nevojshëm. 11 KEK-u dhe ndërmarrjet e tjera publike në Kosovë kanë një rëndësi të veçantë pasi që këto ndërmarrje kanë një rol dominues në ofrimin e shërbimeve 10 http://kek-energy.com/kek/profili-i-kek-ut/ 11 Kosovo Parliament http://www.kuvendikosoves.org 116

publike për qytetarët (energjia, elektrike, uji, telekomunikacioni, mbetjet, etj.). Në përgjithësi shërbimet që u ofrohen qytetarëve nga KEK-u konsiderohen ende të papërshtatshme për shkak të reduktimeve të furnizimit me energji. Posaçërisht, në mungesë të efekteve të konkurrencës, KEK-u vazhdon të ketë një nivel të ulët të performancës për detaje lidhur me nivelin e kënaqësisë së NVM-ve për shërbimet publike në Kosovë të ofruara nga këto dy kompanitë.12 Bazuar në ligj, NP-të duhet të qeverisen nga një Bord i efektshëm i zgjedhur nga aksionari - Qeveria. Bordi është kolektivisht përgjegjës për suksesin e kompanisë. Në këtë përmbajtje, Qeveria lejon që Bordi t’i ushtrojë përgjegjësitë e mbikëqyrjes dhe të respektojë pavarësinë e tij në përputhje me infrastrukturën ligjore duke lejuar menaxhimin e ndërmarrjeve publike, autonominë e plotë operacionale për zbatimin e strategjive të vendosura nga Bordi i Drejtorëve si dhe arritjen e qëllimeve të vendosura. Qeveria vlerëson NP-të përmes raporteve vjetore për t’u siguruar që ndërmarrjet publike t’i kenë kënaqur interesat e të gjitha grupeve të interesit dhe për të arritur rritje të qëndrueshme, jo vetëm financiarisht, por edhe nga ana sociale, pasi që qëllimi kryesor i ndërmarrjeve publike është që të veprojë në interes të interesit publik.13 Në përgjithësi bordet e NP-ve në nivel qendror dhe lokal në Kosovë po përballen me kritika për shkak të ndikimit politik, nepotizmit, interesit të konfliktit dhe korrupsionit. Roli i Parlamentit është nënvlerësuar për shkak të Qeverisë dhe industrive përkatëse. Këto situata kanë sjellë një marrëveshje midis Qeverisë, Parlamentit dhe Ambasadës Britanike në vitin 2015 për të punuar së bashku për një proces transparent të rekrutimit në zgjedhjen e drejtorëve, të drejtorëve profesionistë dhe drejtorëve të pavarur jo-ekzekutivë të bordeve.14 NP-të janë në pronësi të Qeverisë së Kosovës dhe monitorohen nga Njësia për Politika dhe Monitorimin e Ndërmarrjeve Publike (NJPMNP) në Ministrinë e Zhvillimit Ekonomik. Është themeluar në vitin 2008 për të monitoruar funksionimin e duhur të NP-ve dhe për të mbështetur Qeverinë në ushtrimin e të drejtave pronësore mbi këto ndërmarrje. Kjo njësi ka hartuar dhe miratuar Kodin e Etikës dhe Qeverisjes së Korporatave për NP-të, si dhe ka përgatitur raportin për vlerësim të performancës së NP-ve, përfshirë punën e bordeve, si dhe udhëzimin për anëtarët e Bordit të NP-ve. Ky Kod plotëson kërkesat 12 Riinvest, 2008, 2009, 2011 13 NJPMNP-ve, Raporti vjetor i performancës së NP-ve, 2014 14 Më 18 tetor 2016, është nënshkruar marrëveshja në mes Parlamentit të Kosovës, Qeverisë së Kosovës dhe Ambasadës së Britanisë së Madhe e cila synon fuqizimin e pavarësisë së bordeve në NPtë dhe agjencitë e pavaruara të Kosovës. 117

ligjore të ligjeve në fuqi në Kosovë dhe merr parasysh parimet e OECD-s për Qeverisjen e Korporatave. Ligji përcakton qartë kanalet e raportimit të NPve në drejtim të kalimit të informacionit në Kuvendin e Kosovës.

Figura 1. Cikli i raportimit nga NP-të në Parlamentin e Kosovës, Burimi, Riinvest (2012)

Figura e mësipërme tregon se si funksionojnë NP-të. Së pari, ato duhet të raportojnë sistematikisht në NJPMNP, performancën e tyre dhe duhet t’i përmbushin kërkesat e tjera të raportimit siç përcaktohet me ligj. Së dyti, NJPMNP përgatit dhe i paraqet Qeverisë analizat dhe vlerësimet e performancës së NP-ve, të cilat më pas prezantohen nga Qeveria në Parlament në raportimin e tyre vjetor. Të dhënat nga këto raporte duhet të ofrojnë informata të mjaftueshme për të siguruar që Qeveria ushtron të drejtat e saj pronësore në mënyrë të informuar siç sugjerohet me standardet e OECD-s të përmendura më herët. Ligji krijon këto kushte: shteti të veprojë si pronar efektiv i këtyre ndërmarrjeve; transparenca e menaxhmentit; trajtimi i barabartë i aksionarëve dhe përcakton në një masë të madhe detyrat dhe përgjegjësitë e Bordit. Megjithatë, ligji nuk adreson mjaftueshëm çështjet që lidhen me pavarësinë politike të anëtarëve të Bordit dhe profesionalizmin e tyre. Shoqëria civile, mediat, partitë politike janë skeptike për nivelin e zbatimit të parimeve të qeverisjes së korporatave. Ligji duhet të specifikojë nevojën për përfshirjen e shoqërisë civile (madje vetëm si vëzhgues) në procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes së anëtarëve të Bordit.15 Sfida e implementimit të parimeve të qeverisjes korporative në KEK Bordi i KEK-ut zgjidhet nga Qeveria e Kosovës me propozim të Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik. Bordi përbëhet nga 7 anëtarë. Sipas Ligjit të NPve, Bordi e zgjedh drejtorin ekzekutiv dhe vendos për çështjet strategjike dhe të gjitha çështjet e rëndësishme financiare. Mandati i Bordit është 3 vjet. Pavarësia e Bordit vihet shpesh në pikëpyetje, për shkak të ndikimeve politike në emërimin e tyre. Më konkretisht është konsideruar se partitë politike 15 Riinvest, 2012 118

në pushtet nominojnë anëtaret nga partitë e tyre për Bordin në këmbim të ndikimit politik në operacionet e tyre? Bordi aktual është zgjedhur në shtator të vitit 2013 dhe ende po ushtron funksionin e tij edhe pse jashtë mandatit që nga shtatori i vitit 2016. Kryeshefi ekzekutiv është anëtar ex officio i Bordit. Përbërja e Bordit është si vijon: dy (2) inxhinierë, katër (4) ekonomistë, një (1) jurist. Gjatë vitit 2016 Bordi ka mbajtur dymbëdhjetë (12) takime të rregullta dhe katër (4) takime të jashtëzakonshme. Takimet e Bordit zakonisht mbahen një herë në muaj. Menaxhmenti i KEK-ut dhe Bordi janë kritikuar mjaft shumë për shkak të mungesës së energjisë elektrike si pasojë e ndërprerjeve të energjisë elektrike. Bazuar në procesverbalet nga disa mbledhje të Bordit, 2014, 2015 ata përqendrohen kryesisht në disa çështje afatshkurtra dhe operative. Ata i diskutojnë raportet mujore të dërguara nga kryeshefi ekzekutiv ose menaxheri financiar. Për shembull nga procesverbalet e siguruara nga KEK-u, Bordi në dy takime (7 dhe 3 korrik 2015) ka diskutuar për aksidentin në instalimet në Termocentralin “Kosova A”, i cili rezultoi me një të vdekur dhe 14 punëtorë të plagosur. Kjo solli pasoja të rënda në furnizimin me energji dhe po ashtu më vonë pati edhe rritje të kostos së energjisë elektrike për më shumë se 5%. Nga procesverbalet mund të shihet që kryeshefi ekzekutiv raportoi për këtë dhe kërkoi hetimin e duhur për shkaqet e këtij aksidenti. Gjithashtu u propozua që në të ardhmen duhet të ekzistojnë më shumë masa parandaluese. Në raportet e prezantuara në Bord kushtet e punës në njësinë ku ndodhi aksidenti u karakterizuan si të mjerueshme. Ata gjithashtu vendosën të ofrojnë ndihmë financiare për punonjësit që u prekën nga ky aksident. Përsëri kjo çështje u diskutua në mbledhjen e Bordit 6 ditë më vonë. Qëllimi ishte që Bordi të diskutonte raportet e komiteteve që hulumtonin arsyet e aksidentit, por ato nuk ishin ende të përgatitura dhe në fakt ata krijuan një komitet të tillë edhe në këtë takim. Publiku nuk u informua kurrë për rezultatet e hetimit dhe masat që Bordi ka marrë lidhur me përgjegjësinë për këtë aksident me pasoja të rënda. Në takimin e Bordit në qershor 2014, u diskutua raportin e Auditimit të Jashtëm. Auditori i Jashtëm raportoi për aksidentin e lartpërmendur dhe lidhur me humbjet e materialit (bakër, Cu) nga depot e Kosovës A dhe disa çështje tjera të prokurimit. Agjenda e këtij takimi ka përfshirë edhe diskutimin për bonuset për Bordin dhe menaxhmentin, por si duket kjo pikë nuk është përfshirë në diskutim për shkak të aksidentin të ndodhur dhe vjedhjes së materialit nga depot e Kosova A. Në një takim tjetër të mëparshëm të Bordit të mbajtur më 30 maj 2014, është diskutuar performanca e menaxhmenti duke përfshirë pjesën e tremujorit të parë (janar-mars 2014). Të gjitha shënimet në 119

këtë raport ishin pozitive. Por në anën tjetër KEK-u ishte detyruar të paguajë kompensimin e përcaktuar nga rastet e gjykatës për dëmet ndaj punonjësve, personave fizikë dhe qiratë për rreth 385.7 mijë Euro gjatë këtij tremujori. Aty ishin të prezantuara 13 raste. Prokurimi është një nga fushat më të kritikuara në operacionet e KEK-ut. Gjatë këtij tremujori kishin kontraktuar rreth 2.6 milionë euro, por raporti nuk e kishte adresuar fare këtë çështje.16 NJPMNP e cila përgatit raportet për Qeverinë dhe Parlamentin ka kontraktuar një organizatë për ta bërë vlerësimin e performancës së NP-ve dhe performancës së Bordit në vitin 2014. Në këtë vlerësim i cili ka pasur një rangim nga 1-5 ku 1(ulët) dhe 5 (shkëlqyeshëm) dhe po e japim më poshtë si vijon: #

Kriteret

Pikët

1

Planifikimi strategjik dhe vendimmarrja

4.0

2

Zhvillimi dhe performanca e KE-së

2.2

3

Monitorimi i performancës së NP-së dhe menaxhimi i risqeve

3.9

4

Shkalla e përthithjes së fondeve

3.4

5

Performanca e Bordit

3.0

6

Përputhshmëria me Ligjin për NP-të dhe përmbushja e 2.5 detyrimeve ligjore

7

Komitetet e Bordit

3.5

8

Mbledhjet e Bordit

3.0 Vlerësimi i përgjithshëm 3.1

Burimi: NJPMNP- Raporti vjetor i vlerësimit të performancës së NP-ve, 2015

Edhe nga ky vlerësim pra mund të konsiderojmë se Bordi i KEK-ut nuk ka treguar performancë të mirë edhe pse nuk ka dëshmi të mjaftueshme lidhur me këtë vlerësim, p.sh. referuar menaxhimi i riskut ku në këtë vlerësim ka marr pikët 3.9 dhe nga procesverbalet u pa se kishte lënë mangësitë e mëdha me shpërthimin në instalime në TTHT Kosova A. Vlen të përmendet se NJPMNP nuk arriti të raportojë për performancën e NP-ve për 2015 dhe 2016, megjithëse kjo është një detyrim shumë i rreptë i përcaktuar me Ligjin për NP-të. Referuar intervistave me dy anëtarë të Bordit të KEK-ut lidhur me përvojën e tyre. Të dy ata konsiderojnë se përbërja e BD-së është kryesisht joadekuate 16 KEK, 2014 Raporti i auditorit të brendshëm, janar – mars 2014, f.30) 120

në lidhje me kompetencën profesionale dhe përzgjedhja e tyre është bërë nën ndikimin politik dhe vazhdimisht po e pengon pavarësinë dhe performancën e tyre. “Po është e vërtetë në Bord kemi partizanë politikë”. 17Ata gjithashtu konsiderojnë që anëtarët e Bordit nuk kanë njohuri të mjaftueshme ose kanë njohuri minore për parimet bazë mbi qeverisjen e korporatave. Të intervistuarit konsiderojnë se ekzistojnë raste të punës nën presion dhe po ashtu ka pasur edhe ndërhyrjeve nga jashtë. Është shumë e drejtë që publiku kërkon përgjegjësi, publiku kërkon informacion të saktë, por nuk ekziston një kulturë e diskutimit dhe njohurive të sakta lidhur me kompetencat ndërmjet Bordit dhe menaxhmentit dhe në rastin tonë nuk janë të qarta në lidhje me llogaridhënien. Informimin e publikut e bën menaxhmenti e jo Bordi”. 18 Transparenca gjithashtu nuk është në nivelin e kënaqshëm sidomos në fushën e rekrutimit dhe në politikat e zhvillimit. Transparenca konsiderohet si një çështje shumë komplekse, në diskutim me dy përfaqësuesit e Bordit të Drejtorëve. Ata theksuan se transparenca nuk është në nivel të kënaqshëm sidomos në menaxhim. Midis departamenteve ka mungesa komunikimi dhe kjo shkakton asimetri të informacionit. Auditimi i pasqyrave financiare publikohet në faqen zyrtare të KEK-ut, por raporti i plotë i auditimit nuk publikohet me arsyetimin se përmban informata të rëndësishme që nuk mund të jenë të hapura për publikun e gjerë. Raportet e KEK-ut duhet të publikohen nga NJPMNP. Transparenca në KEK nga të intervistuarit u vlerësua me notën7/10.19 Kontrolli i brendshëm dhe komunikimi mes departamenteve len mjaft për t’u dëshiruar dhe e konsiderojnë si një nga dobësitë. Ne kemi instaluar indikatorë të performancës dhe kjo po shpresojmë se mund të ndihmojë, por ka një sfidë që ata të llogariten”.20 Anëtari tjetër i Bordit konsideron se “marrëdhëniet mes NJPMNP-së dhe KEK-ut nuk janë të mira dhe konsideron se kapaciteti i kësaj njësie është i dobët, nuk ka kapacitet të vendimmarrjes që konsideroj se ishte dashur ta ketë. Është e çuditshme që Ministria komunikon më shumë me menaxhmentin e KEK-ut sesa me Bordin, prandaj këtu kemi përzierje të kompetencave, sepse Bordi duhet t’i raportojë Ministrisë e jo menaxhmenti. Kjo ilustron se Qeveria shpesh ndërhyn në çështjet menaxheriale dhe pa dijeninë e Bordit dhe kjo mund të ketë pasoja që menaxhmenti nuk ndihet mjaftueshëm përgjegjës për BD”.21 Përgjegjësia nuk është adresuar siç duhet dhe e gjithë kjo ngatërron

17 18 19 20 21

Intervista 1 dhe 2 gusht 2017 Intervistë 1, gusht 2017 Intervista 1 & 2 gusht 2017 Intervistë 1, gusht 2017 Intervistë 2, gusht 2017 121

përgjegjësinë menaxheriale”22 Pyetje për studentë: • A mund të vlerësoni se si dhe sa parimet e OECD-së mbi qeverisjen e korporatave janë zbatuar në KEK? •

Cilat janë mangësitë kryesore?

• Si u trajtua nga Bordi dhe menaxhmenti aksidenti me shpërthim në TC Kosova A? Cilat probleme me qeverisjen dhe menaxhimin ilustrojnë këtë rast! • Si e konsideroni rolin e Njësisë për Politika dhe Monitorim e Ndërmarrjeve Publike në Ministrinë e Zhvillimit Ekonomik? • A mendoni se vlerësimi i performancës ishte korrekt dhe i paanshëm ? Literatura: 1. Anand, S. (2008), “ESSENTIALS of Corporate Governance”, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së Bordit, 7 qershor 2014”, 3. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së Bordit 13 qershor 2014”; 4. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së Bordit 16 qershor 2014”; 5. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së Bordit 23 qershor 2014 6. Njësia për Politika dhe Monitorimin e Ndërmarrjeve Publike, (2015) Raporti vjetor i performancës së ndërmarrjeve publike, 7. Njësia për Politika dhe Monitorimin e Ndërmarrjeve Publike, (2014) Vlerësimi i performancës në KEK (janar-mars, 2014), 8. OECD, (2005), Udhëzimet e Qeverisjes Korporative për ndërmarrjet në pronësi shtetërore, 9. OECD, (2001), Making Codes of Corporate Conduct Work: Management Control Systems and Corporate Responsibility, Working Papers on International Investment. 10. OECD, (2004), “Corporate Governance and Transparency in Publicly Owned Enterprises in Kosovo ”Pristina, 22 Intervitë 1, gusht 2017 122

11. OECD, (2015) Report to G20 Finance Ministers and Central Bank Governors, Avaliable: https://www.oecd.org/daf/ca/CorporateGovernance-Principles-ENG.pdf 12. Instituti Riinvest, (2006), Qeverisja Korporative 1, Prishtinë, 13. Instituti Riinvest (2012) Qeverisja Korporative dhe performance e ndërmarrjeve publike në Kosovë Riinvest Institute (2012), 14. Intervista me P.D. dhe BR1 (2017). 15. http://kek-energy.com/kek/en/, Qasja korrik 2017

123

PARTICIPIMI NË MENAXHIM TË NDRYSHIMEVE NË BPB Sokol Krasniqi, Universiteti i Shkencave të Aplikuara, Ferizaj Për të mbetur konkurrues në treg, ku konkurrenca çdo ditë po bëhet më agresive, organizatat duhet të kenë një qasje pozitive ndaj ndryshimit. Kjo nënkupton qasje proaktive, në një proces të ndryshimeve, që është mundësia e vetme për të ardhmen, si për organizatat ashtu edhe për individët. Se a do të mbijetojë një organizatë në treg, varet kryesisht nga fakti se në cilin drejtim është nisur ajo organizatë, thënë me fjalë tjera, fati i organizatës varet kryekëput nga strategjia e ndryshimit të saj. Dekada e fundit e shekullit XX dhe vitet e mëpastajme, ndryshe janë cilësuar edhe si ”Epoka e kaosit”, ”Dekada e teknologjisë”, ”Dekada e turbullirave”, ”Koha e befasive” apo edhe ,”Epoka e pasigurisë”. (Llaci; 2009). Këto befasi dhe pasiguri përfshijnë globalizimin, ritmin e përshpejtuar të inovacionit teknologjik, ndryshimin e vazhdueshëm të roleve dhe aktiviteteve në organizata. Kjo periudhë ka sjell fundin e ,”punësimit për gjithë jetën”, si dhe ndryshime tjera ekonomike, politike, sociale në anë të ndryshme të globit. Andaj, kuptohet që ky ritëm ndryshimesh në të ardhmen mund të rritet akoma më shumë, duke u bazuar nga zhvillimet teknologjike të reja, globalizimin e shpejtë të tregtisë, si dhe daljen në sipërfaqe të vendeve të reja të industrializuara. Çdo organizatë do të përballet me sfidën e ndryshimit, prandaj, krejt kjo varet se sa jemi ne të përgatitur për t’i bërë këto ndryshime të planifikuara apo ato do t’i bëjmë ad hoc. ”Unë nuk jam i interesuar në ruajtjen e status quos, unë dua ta përmbys atë”, ka deklaruar me të drejtë Niccolo Machiaveli.23 Ndryshimet shpesh janë shqetësuese dhe sjellin pengesa duke marrë kohë dhe duke ngritur koston në kohë dhe në mjete materiale e energji humane. Duke pasur parasysh këto pasoja shpesh ndodh që njerëzit të tentojnë t’i shmangin ndryshimet. Andaj, për të mbijetuar në këto ndryshime të mëdha që ndodhin, organizatat duhet bërë planifikimin e ndryshimit, si një trajtim proaktiv, që përpiqet të parashikojë të ardhmen, krejt kjo me qëllim që organizata t’u përshtatet ndryshimeve të mundshme dhe të jetë sa më efektive. Po ashtu, është e 23 Mislav A.Omazic, Stipe Baljkas Projektni menadzment,-Zagreb: Sinergija nakladnisto, 2005 f.91 sipas, N.Machiavelli (filozofi i parë politik i renesansës). 124

rëndësisë parësore momenti i bërjes së ndryshimeve nga ata individë, menaxherë e udhëheqës që kanë autoritetin e duhur për t’i realizuar ato. Por në këso rastesh, natyrisht se detyra kryesore bie mbi menaxherët, të cilët duhet ta ndjejnë nevojën për këto ndryshime të domosdoshme e të pashmangshme, duke vepruar fuqishëm në realizmin e tyre. Roli kryesor në zbatimin e ndryshimit është motivimi, përkatësisht identifikimi i përfitimeve që stafi i organizatës do t’i ketë pas zbatimit të ndryshimeve. Punonjësit në organizatë duhet të jenë të informuar mirë duke mundësuar një komunikim formal transparent që stafi të informohet në detaje nga nevoja për ndryshim, objektivat, ndryshimet që duhet të ndodhin, përfshirjen e tyre në proces si dhe për planet e organizatës për të ardhmen. Punonjësit në organizatë duhet të sigurohen që kanë një të ardhme në organizatë dhe se ajo përputhet me objektivat e tyre personale. Banka për Biznes (BPB) është një bankë komerciale lokale e licencuar nga BQK-ja (Banka Qendrore e Kosovës), e cila vepron në Kosovë që nga viti 2001. Banka është themeluar nga 16 kompani vendase dhe ndërkombëtare, duke përfshirë Banca Di Cividale në Itali, Banka Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim (BERZH), etj. Banka përbëhet nga 7 degë kryesore dhe 19 nëndegë në tërë Kosovën dhe me 315 punonjës të gatshëm për t’iu shërbyer klientëve të tyre. Nga ky numër i të punësuarve 182 janë staf i angazhuar nëpër degë, ndërsa 116 janë staf që punojnë në Zyrën Qendrore, me një moshë mesatare prej 34 vjet, prej tyre 74% e numrit total të të punësuarve janë me arsim të lartë (76 me shkollë të mesme, 217 me BA, 21 me MA dhe 1 me doktoratë). Banka në vazhdimësi i kushton vëmendje trajnimit dhe zhvillimit të stafit të saj, sepse e konsideron atë si element kyç në arritjen e qëllimeve të tij dhe në ruajtjen e marrëdhënieve afatgjatë me klientët. Që nga krijimi i saj, Banka ka qenë në rritje dhe zgjerim të vazhdueshëm. Janë fleksibiliteti, afërsia dhe kujdesi ndaj konsumatorëve që e dallojnë BPB. Banka ofron një gamë të gjerë produktesh dhe shërbimesh, të dizajnuara posaçërisht për t’i mbështetur nevojat e individëve privatë dhe klientëve të NVM-ve, me një fokus kryesor për të krijuar marrëdhënie afatgjatë me klientët. Rritja dhe zgjerimi i NVM-ve gjithashtu mundëson BPB-në, të krijojë mundësi për promovim dhe stabilitet afatgjatë të kapitalit vendor. Për më tepër, Banka mbështet familjet, punonjësit dhe studentët në realizimin e planeve të tyre dhe përmbushjen e nevojave të tyre financiare. Bordi i Drejtorëve të Bankës për Biznes (BpB) së bashku me menaxhmentin 125

kanë besuar në kontinuitet se ndryshimet e suksesshme bazohen në principet e paraqitura në vijim: • Lidership efektiv dhe me përvojë; • Komunikimi i mirë me një kulturë gjithëpërfshirëse; • Një bashkëpunim i gjerë i brendshëm dhe i jashtëm; • Themelimi i ekipeve për ndryshime; dhe • Një proces i provuar i ndryshimeve dhe me struktura qeverisëse BPB i është nënshtruar procesit të ndryshimit dhe ka arritur të modifikojë strukturën dhe proceset e saj. Në fazën fillestare, Banka ka identifikuar vështirësitë kryesore që menaxhmenti ka konstatuar se pengonin punën e organizatës. Gjatë viteve mjedisi i biznesit u bë konkurrues, duke imponuar kështu nevojën e rishikimit të modeleve të biznesit, proceseve të vendimmarrjes, bashkëpunimit ndërkulturor, për të rritur efikasitetin dhe për t’i përmbushur pritjet e klientit. BPB ka përdorur procesin e ndryshimit duke përfshirë ndryshimet strukturale, shkurtimin e shpenzimeve, ndryshimet e proceseve si dhe ndryshimet kulturore. Për nevojën për të bërë një transformim të tillë në strukturë ka ardhur në përfundim edhe Marques (2007), i cili ka theksuar: “Organizatat me një hierarki dhe kulturë të ngurtë përjashtojnë mundësinë e të mësuarit”. Rezultatet nga burime të ndryshme duke përfshirë grupet e fokusit të jashtëm, pyetësorët e brendshëm, vrojtimet e kënaqshmërisë së konsumatorëve, dëshmuan se banka ishte në shumë aspekte tepër e centralizuar, me veprime relativisht të ngurta dhe burokratike. Disa të punësuar në Bankë pas ndryshimeve të realizuara kanë qenë në pozitë të keqe në aspektin emocional duke menduar se do të jenë viktimë e ndryshime të bëra. Ky “viktimizim” i tyre krijonte probleme në vetëbesim dhe në aftësinë e kërkuar të tyre për të qenë në nivel detyre. Menaxherët e Bankës kanë shfrytëzuar tërë potencialin e tyre duke e menaxhuar situatën në mënyrën më të butë duke ofruar zgjedhje inovative me idetë e reja të cilat kanë qenë të pranueshme për stafin. Punonjësit të cilët kanë qenë në situatë të stresit dhe ankthi për mundësinë e humbjes së vendeve të punës, u është sqaruar forma e pjesëmarrjes së tyre në këto ndryshime. Banka ka ndërmarrë hapa në mbylljen e disa pikave joprofitabile, stafi është orientuar në përshkrimin e detyrave të reja duke i inkurajuar me fleksibilitetin në ofertën e dhënë. Duke pasur parasysh se shumica prej tyre kanë punuar në ekipe andaj edhe zgjedhja është realizuar në kuadër të propozimit për zvogëlimin e të ardhurave dhe benefiteve të 126

anëtarëve të Bankës në dobi të ri-sistematizimit të punonjësve që tani më kanë humbur vendet e tyre të punës. Kjo është pritur mirë nga të punësuarit e Bankës duke marrë parasysh pasojat negative që ndodhin me këtë pjesë të stafit i cili e ka pasur të vështirë angazhime në detyra të reja. Takimet e rregullta të punonjësve edhe pas orarit të punës kanë ndikuar në të kuptuarit se çka është të jesh pjesë e një ekipi dhe çka mund të bëjmë për të tjerët me qëllim arritjes së objektivave të përbashkëta. Këto janë disa të dhëna nga treguesit kryesorë për pozitën në tregun financiar të BPB-së si:

Burimi: Banka për Biznes - pasqyrat financiare, 2016

ROAA = Kthimi në asetet mesatare Kthimi në asete mesatare (ROAA) përkufizohet si një tregues që përdoret për të vlerësuar rentabilitetin e aseteve të një firme. Duke e bërë atë të thjeshtë, ky kthim në aktivet mesatare tregon atë që një kompani mund të bëjë me atë që posedon. Treguesi tjetër për Bankë është treguesi ROAE. Kthimi në kapitalin mesatar (ROAE) është një version i rregulluar i maturisë së kthimit në kapital (ROE) të fitimit të kompanisë, në të cilin emëruesi, kapitali aksionar, ndryshohet në kapitalin mesatar të aksionarëve.

127

Burimi: Banka për Biznes- pasqyrat financiare, 2016

Në të njëjtën kohë ne kemi mbledhur të dhëna financiare të kompanisë duke bërë krahasimin me të dhënat e tregut financiar të bankave që veprojnë në tregun kosovar

Burimi: Banka për Biznes - pasqyrat financiare, 2016

128

Për periudhën prej tre viteve të fundit (2014-2016), Banka ka arritur ta rrisë performancën në mënyrë të konsiderueshme. - Totali i aseteve është rritur nga 115 milionë euro në 160 milionë euro - Portofoli i kredisë është rritur nga 72 mil EUR në 108 mil EUR, respektivisht për 50% - Të ardhurat nga interesi janë rritur nga 7 mil EUR në 9.5 mil EUR - Shpenzimet e interesit janë zvogëluar nga 3.2 mil EUR në 1.6 mil EUR - Të ardhurat nga tarifat neto ishin të qëndrueshme në 2 milionë EUR - Të ardhurat bruto janë rritur ndjeshëm nga 6.2 mil EUR në 11 mil EUR, andaj si rezultat i këtyre ndryshimeve kemi - Fitim prej 1.2 mil EUR në vitin 2014, 2.1 mil EUR në vitin 2015 dhe pothuajse 4 mil EUR në vitin 2016 Menaxhimi i ndryshimeve në BPB Nisma për ndryshim është përqendruar në shqyrtimin e proceseve të operacioneve që përfshijnë ndryshime të reja teknologjike për të zvogëluar hendekun ndaj ndryshimeve me konkurrencën, duke e bërë procesin më efikas, automatizimin e proceseve dhe optimizimin e tyre. Përqendrimi në përfshirjen e numrit më të madh të stafit të përfshirë në këto procese, optimizimi i kostove dhe rritja e rentabilitetit të produktit përfundimtar. Gjatë viteve të fundit, Banka u fokusua në disa fusha kryesore: - Menaxhimi i rrezikut - Procesi i vendimmarrjes i centralizuar, azhurnimi dhe përmirësimi i praktikave të deritanishme, avancimi i aktiviteteve të rrezikut operacional. - optimizimi i kostos - negocimi dhe përmirësimi i kontratave, duke u mbështetur në aktivitetet mbështetëse në ‘outsoursing’, optimizimi i rrjetit të degëve. - Segmentimi i konsumatorëve – adresimi në mënyrë specifike i nevojave të klientëve me zyrtarë të marrëdhënieve me klientë, paketat e produkteve të bëra enkas për t’i përmbushur nevojat e tyre specifike. - Forcimi i marrëdhënieve me institucionet financiare ndërkombëtare si IFC, BERZH, EFSE, etj., me anë të së cilës Banka ka përfituar nga marrëdhëniet me këto institucione duke marrë linja kreditore për financimin e projekteve specifike siç janë efiçienca e energjisë dhe zhvillimi i NVM-ve në zonat rurale. 129

Banka ka një numër të konsiderueshëm të degëve dhe nëndegëve me shtrirje në tërë territorin ku klientët mund të shërbehen. Numri aktual i degëve u mundëson klientëve qasje të shpejtë dhe të lehtë në të gjitha produktet bankare. Banka për Biznes (BpB) vepron në një mjedis shumë konkurrues dhe dinamik, është një nevojë e menjëhershme për organizatat që të forcojnë frymën e ndryshimeve të vazhdueshme, të inkurajojnë personelin, punën e pandalshme në përmirësimin e proceseve, ngritjen e niveleve të shërbimit dhe stimulimin e ideve inovative. Menaxhmenti i Bankës zgjodhi metodologjinë KAIZEN24 (përmirësim i vazhdueshëm), që është një platformë e cila synon të detyrojë modelimin në bankë, në mënyrë që personeli të krijojë dhe të sugjerojë ndryshimet kur ata e gjykojnë të arsyeshme, propozimet që duhet të merren parasysh dhe aplikohen në momentin që sigurojnë që ndryshimet do të sjellin përfitime për institucionin. Përfitimet nga menaxhimi i ndryshimeve në Bankë Rolin kyç në implementimin e ndryshimeve në Bankën për Biznes (BpB) e bartin udhëheqësit e Bankës, pasi që ata janë të gatshëm të ballafaqohen me konsekuencat, përkatësisht dinë të drejtojnë Bankën në kushtet e reja të operimit duke shprehur gatishmërinë e marrjes së veprimeve, jo shumë të pranuara mirë, me qëllim arritjen e objektivave dhe qartësimit të vizionit. Obligim i liderëve të Bankës është sigurimi i transparencës, komunikimit të mirëfilltë, konsistencë në implementim si dhe sinqeritet në mënyrën e adresimit të çfarëdo ndryshimi të planifikuar. Gjatë implementimit të ndryshimeve rol të rëndësishëm ka motivimi, përkatësisht identifikimi i përfitimeve dhe benefiteve që stafi i Bankës do t’i ketë pas implementimit të ndryshimeve. Menaxhmenti i Bankës konsideron se nëse ndryshimet do të kenë pasoja negative për një kategori të stafit, atëherë duhet të sigurohet që informimi të jetë i mirë duke mundësuar komunikimin me stafin lidhur me nevojën për ndryshim, objektivat e parashtruara, ndryshimet që duhet të ndodhin, involvimin që kërkohet nga ata si dhe planet e Bankës për të ardhmen. Në këto rrethana, arsyeja kryesore është që stafi të sigurohet se ka një të ardhme në Bankë dhe se kjo e ardhme përputhet edhe me objektivat e tyre personale. 24 Term japonez, përmisim i vazhdueshëm. Asnjëherë nuk ka fund, për të qenë më mirë. Një organizatë bëhet më e mirë me anë të ndryshimeve. Të qëndrosh në një vend i lejon konkurrentët të ecin më përpara. 130

Motivimi për angazhim në ndryshime në organizatë mund të arrihet nëse: Bëhet informimi për qëllimet e ndryshimeve duke marrë në konsideratë edhe pritjet e tyre nga këto ndryshime, se si mundet realizimi i këtyre ndryshimeve të përputhet me qëllimet e të punësuarve; Krijimi i shpirtit ekipor, kur çdo anëtar i ekipit është i gatshëm t’i ndihmojë kolegët e vet, i prirë për suksese të përbashkëta; Banka është fokusuar duke ndërmarrë iniciativa që lidhen me ndryshime duke bërë rishqyrtimin e proceseve të operimet. Për shkak të së kaluarës dhe plotësimit të nevojave të brendshme dhe të tregut, ka tendencë që proceset të komplikohen ashtu që e rrisin edhe koston e operimit. Njëra prej gjërave që ka pasur efektin më të madh në arritjen e objektivave të Bankës, gjatë realizimit të ndryshimeve, është rishqyrtimi i proceseve të organizatës, ndryshimi i tyre konform situatës së re të krijuar, krijimi i proceseve të reja më efiçiente, automatizimi i proceseve duke bërë optimizimin e numrit të stafit të përfshirë në ato procese, kudo që është e mundur bëhet optimizimi i kostove dhe rritja e profitabilitetit të produktit final. Kjo ka imponuar nevojat e rishikimit të modeleve të biznesit, vendimmarrjes dhe koordinimit midis departamenteve ose njësive të biznesit me qëllim të rritjes së efikasitetit duke u fokusuar në përmbushjen e pritjeve të klientit. Për nevojën për të bërë një transformim të tillë në strukturë ka ardhur në përfundim edhe Marques (2007), i cili ka theksuar: ”Organizatat me një hierarki dhe kulturë të ngurtë përjashtojnë mundësinë e të mësuarit”. Rezultatet nga burime të ndryshme duke përfshirë grupet e fokusit të jashtëm, pyetësorët e brendshëm, vrojtimet e kënaqshmërisë së konsumatorëve, dëshmuan se Banka ishte në shumë aspekte tepër e centralizuar, me veprime relativisht të ngurta dhe burokratike . Procesi/hapat për menaxhimin e ndryshimeve BPB në vazhdimësi ka synuar të kultivojë kulturën e adoptimit me ndryshime duke siguruar kështu një qëndrueshmëri dhe vazhdimësi të biznesit në një konkurrencë mjaft të ashpër. Kjo është arritur duke bërë një planifikim të drejtë, dhe duke llogaritur edhe në rreziqet e paplanifikuara, përfshirja e të gjithë palëve të interesuara qysh në procesin e planifikimit, ndarja e përgjegjësive dhe caktimi i pikave kritike në kohë për zbatim të tyre (“milestones”) në mënyrë që të vlerësohet progresi në afatet e caktuara. Komunikimi i vazhdueshëm në rritjen e efektit të ndryshimeve, pengesave të mundshme, performancës individuale dhe asaj kolektive janë esenciale 131

në arritjen e suksesit të dëshiruar. Një komunikim i rregullt dhe transparent eviton mundësitë për keqkuptime, i parandalon pengesat e mundshme duke siguruar se të gjitha palët janë të informuara drejt për progresin e arritur. Në Bankën për Biznes (BpB) faktor tjetër është motivimi i stafit, nevoja që adoptimi me ndryshimet të jetë sa më i lehtë dhe i pranueshëm për ta. Kjo është arritur duke ndërtuar një skemë të përfitimeve, që janë të lidhura drejtpërdrejt me sukseset e Bankës, përkatësisht me pritjet nga iniciativa për ndryshime. Gjatë këtyre ndryshimeve në Bankë është vërtetuar se kur pritjet e individëve janë në vijë të njëjtë me pritjet e Bankës, suksesi nuk ka munguar. Banka ka ndërtuar skema të matjes së performancës, ku në njërën anë është çmuar dhe stimuluar performanca e mirë, në anën tjetër janë ndërmarrë hapat e duhur në zvogëlimin e ndikimit të individëve me performancë të dobët. Njeri prej faktorëve kryesor që i bënë ndryshimet të jenë të suksesshme ose jo, është faktori njeri. Natyra njerëzore ka tendencë të adaptohet në rutinë, ku mosndryshimi është pjesë e natyrës së shumë punonjësve. Parimisht, njerëzit hezitojnë të ndryshojnë mënyrën e realizimit të proceseve, me të cilat ata i realizojnë objektivat e tyre. Punonjësit të cilët kanë qenë në situatë të stresit dhe ankthit për mundësinë e humbjes së vendeve të punës u është sqaruar forma e pjesëmarrjes së tyre në këto ndryshime. Pasi që Banka ka ndërmarrë disa hapa në mbylljen e disa pikave joprofitabile, stafi është orientuar në përshkrimin e detyrave të reja duke i inkurajuar me fleksibilitetin dhe ofertën e dhënë. Duke pasur parasysh se shumica prej tyre kanë punuar në ekipe andaj edhe zgjedhja është realizuar në kuadër të tyre. Takimet e rregullta të punonjësve edhe pas orarit të punës kanë ndikuar në të kuptuarit se çka është të jesh pjesë e një ekipi dhe çka mund të bëjmë për të tjerët me qëllim arritjen e objektivave të përbashkëta. Gjatë ndryshimeve në Bankë është vërejtur frika, përkatësisht pasiguria te stafi për mënyrën e realizimit të këtyre ndryshimeve pasi që komunikimi dhe transmetimi i nevojës për ndryshime nuk është realizuar plotësisht nëpërmjet sistemit formal të komunikimit. Menaxherët e niveleve më të ulëta kanë tentuar që të përcjellin te stafi arsyet për ndryshme duke marrë opinion e stafit përkatës për modifikimin apo adoptimin e këtyre ndryshimeve konform rrethanave të reja. Fuqizimi i stafit menaxherial të nivelit të lartë dhe delegimi i përgjegjësive ka bërë që këto ndryshime të pranohen më lehtë. Rezistenca për ndryshim ka qenë evidente në Bankë, por duke i identifikuar me kohë pjesët rezistuese si dhe adresimin e këtyre problemeve është arritur që të zvogëlohet në minimum efekti i tyre. 132

Mënyrat që kanë përdorur menaxherët për minimizimin e rezistencës së njerëzve ndaj ndryshimeve në BPB janë: edukimi dhe komunikimi, pjesëmarrja dhe përfshirja, lehtësimi dhe mbështetja, si dhe negocimi ku ka qenë e nevojshme. Ndryshimet kulturore janë faktori që zakonisht nuk merret seriozisht gjatë ndryshimeve që ndodhin në Bankë, andaj struktura organizative e krijuar në institucion ka përcaktuar nevojën që ajo kulturë të ndryshojë konform ndryshimeve të reja në mënyrë që edhe stafi i organizatës të jetë në vijë me ato ndryshime. Duke pasur parasysh rezistencën ndaj këtyre ndryshimeve, që janë evidente sidomos te stafi i vjetër dhe me përvojë në kuadër të Bankës, janë veprime në rritjen e nivelit të komunikimit, përfshirja me kohë në proceset e ndryshimit, si dhe është bërë identifikimi i personave kryesorë që do t’i realizojnë këto ndryshime. Koordinimi i këtyre veprimeve është bërë në atë mënyrë që i tërë procesi të mos hasë në vështirësi, përkatësisht pengesa gjatë implementimit. Komunikimi/synimi konsistent i të gjitha departamenteve organizative: Udhëheqësit organizativë u angazhuan në komunikimin e rregullt përmes takimeve të rregullta mujore, fletëpalosjeve të brendshme, broshurave dhe buletinit. Sigurimi se të gjithë anëtarët e stafit të prekur janë të informuar, është ajo që menaxhimi i ndryshimeve organizative është mbi të gjitha. Bëhet fjalë për ‘shitjen’ e ndryshimit nëpërmjet komunikimit tek audienca e prekur brenda organizatës. Për më tepër, gjatë gjithë projektit, mesazhet duhet të bazohen në arritjet dhe momentet kyçe si pjesë e suksesit të përbashkët. Konsultimi/përfshirja e stafit në proces: Udhëheqja e lartë ka luajtur një rol aktiv në sigurimin e përfshirjes së stafit nga të gjitha nivelet në proces. Personat e përfshirë drejtpërsëdrejti në ofrimin e shërbimeve ndaj klientëve kanë marrë pjesë aktive në zbatimin e ndryshimeve. Për më tepër ata u siguruan që zëri i tyre të dëgjohej dhe sugjerimet e tyre u morën parasysh në Bord. Padyshim se zbatimi i ndryshimeve është një veprim mjaft kompleks. Ashtu siç është bërë përshkrimi gjatë shqyrtimit të literaturës, aftësitë e menaxhimit të ndryshimit më të mirë nuk janë vetëm të dëshirueshme, ato janë të nevojshme për arritjen e përmirësimeve jetike në Bankë. Nëse Banka dëshiron të ofrojë shërbime të nivelit të lartë për klientë, duhet të sigurohet se ndryshimet janë pjesë përbërëse e saj. Për të qenë një ndryshim i suksesshëm duhet të ketë një arsye bindëse dhe e qëndrueshme pse po ndodh kjo. Andaj, kjo kërkon një vizion të qartë për të ardhmen e përbashkët në mënyrë koherente me një plan komunikimi se si Banka do të arrijë atje. Përfshirja e të gjitha palëve të interesuara në 133

rrugëtimin e ndryshimeve është një imperativ. Komunikimi ka si synim përfshirjen e të gjitha departamenteve në Bankë. Liderët në Bankë duhet angazhuar në komunikim cilësor nëpërmjet takimeve të rregullta mujore, fletëpalosjeve interne, broshurave dhe buletineve. Sigurimi se të gjithë pjesëtarët e stafit janë të informuar, se çfarë ndryshimesh do të ketë nga menaxhmenti, kjo është një lloj ,”shitje’’ e ndryshimeve nëpërmjet komunikimit të mirë dhe të rregullt tek audienca në kuadër të Bankës. Konsultimet-përfshirja e stafit në proces, udhëheqja me përvojë duhet luajtur një rol për të siguruar stafin në përfshirjen e tij në të gjitha nivelet në kuadër të procesit. Njerëzit e përfshirë në ofrimin e shërbimeve te klientët duhet të marrin pjesë aktivisht në implementimin e ndryshimeve. Për më shumë, ata duhet të sigurohen se zëri i tyre dëgjohet dhe sugjerimet e tyre janë të pranueshme nga nivelet e tjera menaxhuese. Pyetjet për studentë: 1. Cilat janë karakteristikat e menaxhimit të ndryshimeve në BPB ? Çfarë ka qenë forca shtytëse e ndryshimeve ? 2. A janë bërë përgatitjet e duhura në Bankë lidhur me ndryshimet organizative? 3. Si ka ndodhur implementimi i ndryshimeve në Bankën për Biznes dhe si janë shfaqur rezistencat? Si janë tejkaluar ato rezistenca ? 4. Cilët janë faktorët socialë dhe humanë (reagimet në ndryshime) lidhur me menaxhimin e ndryshimeve në Bankë ? 5. Cilat janë strategjitë e përdoruara për të zvogëluar stresin dhe ankthin ? Cilat janë anët pozitive të menaxhimit të këtyre ndryshimeve ? Çfarë do të bënit ju më ndryshe?

134

“ECOHIGJIENA” – SUKSES I PARTNERITETIT PUBLIKO-PRIVAT Halit Shabani & Florin Peci, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

HYRJE Partneriteti publiko-privat (PPP) është një formë e biznesit jo shumë e përhapur në Kosovë. “EcoHigjiena” është kompania e parë dhe e vetme në Kosovë në fushën e mirëmbajtjes dhe pastrimit të qytetit, e cila është themeluar sipas Ligjit mbi Marrëveshjet e PPP, Ligji nr. 03/L-090, me një kohëzgjatje prej 15 vjetësh. Ajo u shërben më tepër se 20.000 klientëve, në territorin e regjionit të Kosovës Juglindore. Kompania “EcoHigjiena” vepron sipas Ligjit mbi Shoqëritë Aksionare ku partneri privat ka shumicën e aksioneve prej 51%, ndërsa partneri publik shumën prej 49% të aksioneve. Aktivitetet kryesore të kësaj kompanie zhvillohen në sektorin e shërbimeve dhe kanë për qëllim menaxhimin e shërbimeve të trajtimit të mbeturinave, si dhe pastrimin e rrugëve, shesheve të qytetit dhe tregjeve komunale. “Ecohigjiena sh.p.k.” prej fillimit të veprimtarisë është ndeshur me shumë sfida të natyrave të ndryshme, siç janë problemet e përgjithshme të vendit, zhvillimi i ulët ekonomik, papunësia dhe varfëria e lartë, ndihma sociale e ulët, ndërgjegjja mjedisore e ulët e popullatës, e deri te problemet e brendshme organizative si përballja me mentalitetin e vjetër në menaxhim të përbashkët, mungesa e planit të biznesit, mungesa e rregulloreve të punës, mangësia e të dhënave të klientëve, shkalla e ulët e inkasimit të të hyrave dhe qirave, detyrimet e pashlyera, mungesa e kontratave për shërbimet me klientët, mungesa e raportimit mbi performancën e kompanisë para dhe aksionarëve, etj. Defektet dhe menaxhimi i dobët që ishin të pranishme në këtë kompani, u tejkaluan në vitin 2016, kur “Ecohigjiena sh.p.k.” realizoi një fitim prej 88.000€, si rezultat i riorganizimit të brendshëm, menaxhimit sipas objektivave dhe pjesëmarrjes aktive të Bordit të Drejtorëve në implementimin e strategjisë duke synuar kështu rritjen dhe zgjerimin e mëtejmë të shërbimeve. Historiku i kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k”, me seli në Gjilan është kompania e parë edhe e vetme në Kosovë në fushën e pastrimit, e cila është themeluar sipas Marrëveshjes

135

së Partneritetit Publiko Privat(PPP), me datën 23 maj 2012, si një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar, ndërsa veprimtarinë e saj e ka filluar me datën 1 korrik të vitit 2012. Kompania austriake “Ecovision” nga “Moerser Group-Austria”, në bazë të vendimit të Kuvendit Komunal të Gjilanit Nr.16/4339, dhe mbështetur në Ligjin mbi PPP, nr. 03/L-090, ka qenë e interesuar që përmes bashkimit të mjeteve dhe kapitalit të vet në shkallën prej 51% të aksioneve, në raport me atë të kompanisë publike të komunës së Gjilanit “KRM Higjiena SHA.” prej 49% të aksioneve, të krijojnë një ndërrmarrje të përbashkët sipas modelit të PPP-së, të emëruar “Ecohigjiena sh.p.k”. Veprimtaria e kësaj kompanie është e përqendruar në operimin, mirëmbajtjen dhe menaxhimin e sistemit të shërbimeve të trajtimit të mbeturinave, bartjen dhe transportin e tyre, si dhe pastrimin rrugëve, shesheve të qytetit, varrezave dhe tregjeve lokale. “Ecohigjiena sh.p.k.” aktivitetin e saj e zhvillon në komunat Gjilan, Viti, Kamenicë dhe Novobërdë, si dhe ka marrëveshje bashkëpunimi edhe me komunat Kllokot, Partesh dhe Ranillug. Në komunat Gjilan dhe Viti ofrohen gjithashtu shërbime publike të tjera sipas marrëveshjeve të veçanta. Ndër tjerash menaxhon edhe Tregu i Gjelbër në Gjilan, Viti, Pozhoran dhe Kamenicë si dhe Tregu i Bagëtive në Viti. Kompania në fjalë në fillimet e punës, për shkak të rrethanave ekonomike dhe politike të vendit, ka kaluar nëpër vështirësi të shumta siç janë ato të menaxhimit, riorganizimit dhe ristrukturimit, likuiditetit, mentalitetit të sistemit socialist, etj. Pas fillimit të punës në vitin 2012, “Ecohigjiena sh.p.k.” ka marrë përsipër biznesin operativ dhe ka nënshkruar kontrata të reja me të gjithë bashkëpunëtorët e saj. Përpara partneritet pozicionimi i “KRM Higjiena” ka qenë jolikuide, me mungesë të menaxhimit të mirëfilltë, planifikim i dobët i realizimit të detyrave, obligime të pakryera, etj. “Ecohigjiena sh.p.k.” aktivitetin  e saj e ushtron në pajtim me dispozitat ligjore të aplikueshme të Republikës së Kosovës duke qenë e pajisur me licencën përkatëse nga  Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor të Kosovës. “Ecohigjiena sh.p.k.” ka të punësuar 160 punëtorë. Prej tyre 109 punëtorë në Gjilan, 21 punëtorë në Viti dhe 23 punëtorë në Kamenicë dhe 7 punëtorë në Novobërdë. Me aktivitetin e saj që ushtron, “Ecohigjiena sh.p.k.” ndikon direkt në mbrojtjen e ambientit dhe hapësirës ekologjike dhe në mënyrë indirekte në mbrojtje të shëndetit të qytetarëve. Kompania ka një staf profesional, pajisje bashkëkohore dhe një menaxhment të  përkushtuar. Me shërbimet e saja, është duke sjellë pranë qytetarëve imazhin e një epoke të re në fushën e pastrimit dhe mirëmbajtjes hapësinore duke i dhënë një dimension të ri shërbimit që ofron. 136

Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” është anëtare e Odës Ekonomike të Kosovës (OEK), e  Organizatës së Shoqërisë Austro-Kosovare (OeKG), anëtare në Europian Investors Concil (EIC), Organizatën gjermane për Bashkëpunim Ndërkombëtar (GIZ), Caritas Luxemburg dhe asociacione të tjera. Ajo është e licencuar nga Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor për administrimin e mbeturinave. Partnerët e tjerë të “Eco-Higjiena sh.p.k.” janë edhe komunat Gjilan, Viti, Kamenicë, Novobërdë, Kllokot, Partesh dhe Ranillug. Vizioni dhe plani zhvillimor i “Ecohigjiena sh.p.k.” Vizioni i “Ecohigjiena sh.p.k.” është kompania numër 1 në Kosovë për krijimin e një ambienti të pastër dhe ekologjikisht të qëndrueshëm. Misioni i “Ecohigjiena sh.p.k.” është i drejtuar në ngritjen e cilësisë së shërbimeve dhe zgjerimin e aktivitetit të saj edhe në regjione rurale të regjionit juglindor. Objektivat e “Ecohigjiena sh.p.k.” janë si në vijim: 1. Ngritja e inkasimit për shërbimet e realizuara nga shkalla 40% sa

është tani, në shkallën 90 % për 3 vjetët e ardhshme.

2. Mbledhja, transporti dhe deponimi i mbeturinave në komunat Gjilan,

Kamenicë, Viti, Novobërdë, Kllokot, Ranillug dhe Partesh.

3. Mirëmbajtja e hapësirave të gjelbëruara, pastrimi i rrugëve dhe

trotuareve, mirëmbajtja e shtratit të lumenjve dhe ndërtesave të rëndësishme, si dhe shërbime të tjera sipas kërkesës së komunave të lartpërmendura.

4. Shfrytëzimi i kapaciteteve të firmës në mënyrë racionale duke

mundësuar shërbime përkatëse sipas standardeve të reja ekologjike.

5. Bashkëpunimi me shkolla dhe institucione të ndryshme në

vetëdijesimin e qytetarëve për mbrojtjen e ambientit dhe mjedisit jetësor.

6. Administrimi, mirëmbajtja dhe realizimi i mjeteve monetare të

përcaktuara të tarifave në tregjet e gjelbra në Gjilan, Kamenicë, Viti dhe Pozhoran si dhe në Tregun e Bagëtive në Viti.

7. Ruajtja e të gjitha vendeve të punës për punëtorët aktualë dhe krijimi

i vendeve të reja të punës në zgjerimin e aktiviteteve të tjera.

8.

Pagesa e detyrimeve të trashëguara nga KRM Higjiena ndaj Administratës Tatimore të Kosovës (ATK), detyrimeve të mbetura në deponinë e mbeturinave në këtë regjion, e cila menaxhohet nga 137

Ministria e Ambientit dhe Planifikimit Hapësinor. 9. Rritja dhe zgjerimi i veprimtarisë nëpërmjet separimit (ndarjes) së

mbeturinave sipas përmbajtjes dhe llojit të tyre.

Aktivitetet biznesore në Kompaninë “Ecohigjiena sh.p.k.” Aktivitetet biznesore në Kompaninë “Ecohigjiena sh.p.k.” organizohen në sektorin primar ku përfshihen grumbullimi dhe bartja e mbetjeve urbane dhe deponimi i tyre, dhe sektorin sekondar ku përfshihen pastrimi, larja, spërkatja, mirëmbajtja e parqeve, dhe mirëmbajtja e Tregut të Gjelbër. Për mbledhjen e mbeturinave përdoren 13 kamionë funksionalë dhe janë shpërndarë 7000 kontejnerë 240 litërsh për këtë qëllim. Grumbullimi dhe bartja e mbeturinave Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” organizon grumbullimin dhe bartjen e mbetjeve urbane në Gjilan, Viti, Artanë ( Novo Bërdë) Kamenicë dhe 19 fshatra të Komunës së Gjilanit. Ndërsa me licencë të saj edhe në Partesh, Ranillug dhe Kllokot. Bartja e mbeturinave kryhet edhe në fshatra si: Shillovë, Cërnicë, Zhegër, Kmetovc, Bresalc, Përlepnicë, Livoq i Epërm, Livoq i Poshtëm, Malishevë, Pogragjë, Uglar, Velekincë, Velekincë e Muhaxherëve, Dobërqan, Lladovë, Llashticë, Kosaq, etj,. Strategjia e Kompanisë dhe interesimi i qytetarëve kanë përcaktuar nevojën që shërbimet të zgjerohen edhe në zonat e tjera rurale. Hartimi i planit operativ për zgjerimin e aktiviteteve të kompanisë në të ardhmen është i bazuar në objektivat e kompanisë që të ofrojë shërbime edhe në zonat rurale. Ekipet e punës të Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.” u shërbejnë më shumë se 20.000 klientëve duke përmbushur kështu misionin e saj ekologjik, dhe organizimi i bartjes së mbeturinave bëhet nëpërmjet organizimit të punës në 3 tre turne brenda 24 orëve. Gjithashtu klientët janë të informuar rregullisht me orarin e mbledhjes së mbeturinave dhe shërbimeve të tjera në secilën komunë. Llojet e mbeturinave Mbeturinat shtëpiake -janë ato të cilat dalin nga vendbanimet, duke përfshirë shtëpitë, kontejnerë-shtëpitë, kampingjet, burgjet apo mbetjet nga shkollat, kolegjet apo universitetet. Mbeturinat komerciale -vijnë nga lokalet që shfrytëzohen plotësisht apo 138

kryesisht për tregti, biznes, sport, rekreacion apo argëtim. Mbeturinat industriale -janë mbeturinat të krijuara nga fabrikat apo proceset industriale (për llojet e mbeturinave që cilësohen si të rrezikshme dhe kontaminuese, Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” nuk ofron shërbime). Mbeturinat organike- kryesisht ato të kopshtit, barishtet e ndryshme, mbetjet e zarzavateve, gjethet, lulet,  mbetjet e krasitjeve, gdhendlat e drurit, byku i drurit, etj. Mbetjet ushqimore, mbetjet shtazore, thertore, etj. Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” është duke planifikuar organizimin e bartjes së veçantë të llojit të kësaj mbetjeje në formë të një Pilot-projekti me qëllim të nxitjes së qytetarëve për përgatitje të kompostit natyral për nevoja shtëpiake apo komerciale. Marrja dhe bartja e mbetjeve të tilla parashihet të organizohet përmes hedhurinarëve specialë dhe të vendosur në vende të caktuara. Periudha kohore e paraparë për grumbullim dhe bartje do të jetë nga mesi i muajit mars deri në fund të muajit shtator. Përmes këtij riciklimi biologjik është menduar se kontribuojmë në radhë të parë në ruajtjen e natyrës dhe resurseve hapësinore si dhe ruajtjes së baraspeshës ekologjike.

Mirëmbajtja e sipërfaqeve publike Për mirëmbajtje sa më efikase të sipërfaqeve publike “Ecohigjiena sh.p.k.” ka definuar qartë programin e punës i cili hartohet çdo vite në bazë të strategjisë së saj. Në vitet e fundit në këtë sektor është investuar mjaft në teknologji dhe mjete të punës me qëllim të ngritjes së kualitetit në shërbim. Mjetet moderne të punës lehtësojnë kryerjen e shërbimit dhe avancojnë cilësinë e shërbimit. Ekipet mobile të shërbimit kryejnë shpejt dhe pa komplikime aktivitete të ndryshme të mirëmbajtjes në sipërfaqe publike, dhe sipas kërkesë dhe nevojës së Komunës edhe punë të tjera. Karakteristikë e veçantë e Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.” është shërbimi i saj i shpejtë në çdo kohë dhe stinë. Sipërfaqe publike me rreth 50.000 m2, të qytetit të Gjilanit dhe Vitisë  pastrohen dhe mirëmbahen nga ekipet punuese që janë të angazhuar në të katër stinët e vitit. “Ecohigjiena sh.p.k.” mirëmban dhe përkujdeset po ashtu për rrugët, parqet e qytetit, rrethojat e gjelbëruara, lulishtet nëpër qytet, drurët dekorues, rrethet qarkore, varrezat e qytetit dhe ato të dëshmorëve, zbukurimin e qytetit me rastin e festave dhe manifestimeve të ndryshme dhe shumë punë të tjera. Aty ku mbahen manifestime publike – aty  është edhe “Ecohigjiena sh.p.k.”. Ajo pastron ambientin nga mbetjet urbane pas manifestimeve të cilat organizohen për qëllime të ndryshme. 139

Fig. 2-Mirëmbajtja e sipërfaqeve publike

Burimi: Raporti vjetor 2016

Servisimi dhe riparimi i automjeteve Në kuadër të Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.”, punon edhe ofiçina për servisim-riparimin dhe mirëmbajtje të automjeteve të kompanisë. Në këtë shërbim janë të punësuar punëtorë të profileve të ndryshme, siç janë: automekanikë, autoelektricistë, saldues, ndihmës mekanikë. Për të qenë përherë në gjendje gatishmërie dhe në nivel të detyrës, Kompania në kuadër të saj ka edhe ofiçinën për mirëmbajtje dhe riparim. Ekipi profesional  i ofiçinës i përbërë nga bashkëpunëtorë të profileve të ndryshme, si automekanikë, auto-elektricistë, axhustatorë, saldues, është përherë në gjendje gatishmërie për të reaguar aty ku kërkohet. 140

Përveç mirëmbajtjes dhe riparimit të defekteve në automjete dhe pajisjeve të punës në ofiçinë, ekipi i ofiçinës është po ashtu mobil për t’i kryer riparimet e defekteve në vend të ngjarjes si dhe detyra të tjera të rëndësishme sipas kërkesave të kompanisë. Për të ecur në hap me teknologjinë, Kompania do të inkurajojë stafin e ofiçinës në përgatitjen e tyre profesionale. Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” në programin e saj  për zanatin automekanik do të ofrojë mundësinë e bashkëpunimit praktik me shkolla profesionale, në aftësimin dhe përgatitjen praktiko-profesionale të praktikantëve të interesuar.

Administrimi i tregjeve Tregu i Gjelbër apo më mirë i njohur në populli si “Pazari“, paraqet hapësirën më të rëndësishme të qytetit e cila është e destinuar për kryerjen e shërbimeve të qarkullimit të mallrave të shit-blerjes me pakicë të gjitha llojeve të mallrave, duke filluar nga ato bujqësore e deri tek ato të zejtarëve dhe industrisë së lehtë. Tregu i Gjelbër në Gjilan, Kamenicë dhe Viti si dhe ai i kafshëve në Viti, janë sektorë të rëndësishëm ekonomikë të regjionit të Anamoravës. Tregtarët, si dhe fshatarët e regjionit ofrojnë prodhimet e tyre stinore. dhe prodhime të ndryshme industriale. Tregu apo pazari vendtakime këto të pashmangshme tregtare janë pjesë e pashmangshme kulturore  jo vetëm të Gadishullit Ballkanik, por edhe më gjerë, nuk mund të anashkalohet as Tregu i Gjilanit nga kultura e regjionit të Anamoravës. Meqë sot tregtia ka marrë përmasa globale edhe Tregu i Gjilanit, ai i Vitisë dhe i Kamenicës ofrojnë prodhime vendore në këtë regjion dhe prodhime të importuara nga vendet e tjera. Për të ngritur Tregun e Gjelbër në nivel të nevojave të kohës si për tregtarë ashtu edhe për konsumatorë, mbetet që dikasteret komunale të krijojnë kushte të mirëfillta infrastrukturore. Pavarësisht kësaj, Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” në kuadër të përgjegjësive që ka, organizon menaxhimin e inkasimit dhe mirëmban sipërfaqen tregtare në aspektin higjienik. Në Viti, përveç Tregut të Gjelbër, njësia e punës “Ecohigjiena sh.p.k.” mirëmban dhe menaxhon edhe Tregun e Kafshëve. Edhe në këtë treg mbetet që në një të ardhme të afërt Komuna të krijojë kushte infrastrukturore për kushte dhe shërbime më cilësore.

141

Fig. 3-Mirëmbajtja e rrugëve

Burimi: Raporti vjetor 2016

Menaxhmenti dhe struktura organizative Struktura organizative e “Ecohigjiena sh.p.k.” përbëhet prej Bordit të Drejtorëve, ku kryetari dhe 3 anëtarë janë nga partneri privat, 2 anëtarë nga Komuna e Gjilanit, dhe nga 1 anëtar nga Komuna e Vitisë dhe Kamenicës. Bordi ka emëruar edhe drejtorin ekzekutiv, ndërsa aktivitetet menaxhohen nga drejtoritë e ndryshme si: Drejtoria për resurse humane, Drejtoria për grumbullimin dhe transportin e mbeturinave, Drejtoria për servisimin e automjeteve, Drejtoria për menaxhimin e tregut, Drejtoria e të hyrave, etj. Drejtori ekzekutiv i Kompanisë menaxhon me një kulturë të re të gjitha funksionet e menaxhmentit duke krijuar kështu një optimizëm për gjithë stafin në të gjitha nivelet menaxheriale. Në vijim do t’i paraqesim disa mendime që morëm nga menaxhmenti dhe

142

udhëheqësit e kësaj Kompanie për çështjet që kanë të bëjnë me menaxhimin dhe punën e Kompanisë. “Problemet e mëhershme në mes të stafit të brendshëm i kemi relaksuar përmes bashkëbisedimeve të hapura për të gjitha çështjet dhe tematikat që i kishin shfaqur si dilema. Në fillim ka pasur grupe joformale të cilët kanë vepruar me rezistencë kundër ndryshimeve e me këtë edhe kundër interesave të Kompanisë. Me përcaktimin e Rregullores për operacionet standarde, secili punëtor është përgjegjës për punën e vet.” Në përcaktimin e objektivave strategjike menaxhmenti i lartë ka potencuar nevojën që të gjitha çështjet që ndërlidhen me pozitat aktuale dhe ato potenciale duhet të ristrukturohen sipas parimit të meritokracisë në kuptimin e përgatitjes profesionale dhe edukimit formal. “Në “Ecohigjiena sh.p.k.” secili punëtor mund të ngritët në pozita të ndryshme mbi baza meritore. Kur nuk i bëhet e padrejtë dikujt, atëherë vjen respekti. Punëtorët të cilët janë më të kujdesshëm i kemi shpërblyer me mundësinë e përdorimit të automjeteve të reja (maunave)”. Në aspektin e lidershipit, drejtori ekzekutiv por dhe Bordi i Drejtorëve kanë pasur qëllim afatgjatë krijimin e një kulture të re në mesin e punëtorëve, ku ata do të shohin Kompaninë si një organizatë që përkujdeset edhe për statusin e tyre shoqëror, dhe kjo ka ndikuar që të rriten besimi, afërsia dhe sinqeriteti në realizimin e detyrave. “Me një reduktim të burokracisë në disa procese të shërbimit, dhe me lëvizjen e punëtorëve mbi baza të meritokracisë, u krijua afërsia më e madhe me stafin duke krijuar dyert e hapura dhe tolerimin e gabimeve të paqëllimta”. Për t’i motivuar punëtorët në kryerjen efikase të detyrave të përditshme, menaxhmenti i “Ecohigjiena sh.p.k.” ka përdorur ngritjen e pagave si element kyç i motivimit që ndikon edhe në ngritjen e performancës. Punëtorët të cilët merren me inkasimin e tarifave nga konsumatorët përveç pagës bazë, marrin edhe një rritje prej 10% për tejkalim të normës. Pra norma është e përcaktuar në masën prej 75% të realizimit të paraparë ndërsa 10% nëse tejkalohet kjo normë e përcaktuar. Motivime tjera janë organizime në fundvit për tërë stafin e Kompanisë, e herë pas here organizime spontane me karakter ekskursioni 2-ditor. Punëtoret e zellshëm dhe të dalluar shpërblehen publikisht për rezultatet e jashtëzakonshme në punë. “Zëvendësimi i punëtorëve prej qendrave të ndryshme e plotësojnë mungesën eventuale të tyre. Gjithashtu organizohet ekskursione dhe manifestimet vjetore me stafin e Kompanisë duke shpërndarë edhe dhurata për festat e fundvitit.”

143

Fig.1 Struktura organizative

Burimi: Raporti vjetor 2016

Burimet njerëzore dhe organizimi i trajnimeve Stafi i “Ecohigjiena sh.p.k.” është trajnuar në shumë fusha me qëllim të përmbushjes së detyrave të kërkuara nga Kompania. Kompania ka dërguar disa punëtorë administrate në trajnime profesionale për t’u njohur me ligjet dhe rregullat e reja të sistemit të prokurimit me qëllim që Kompania të jetë në gjendje që të bëjë përgatitjen e dokumentacionit për pjesëmarrjen e Kompanisë në ndonjë ankand publik (tender), sidomos tani kur është ndërtuar një sistem i ri elektronik i prokurimit i quajtur “E-Prokurimi”. Po ashtu Kompania ka trajnuar punëtorët e Teknologjisë së Informacionit në përdorimin e sistemit të ri të sjellë nga Austria, të ashtuquajturin programi Alfa, i cili shfrytëzohet në administratë dhe kontabilitet, dhe është  kompatibil me sistemet bashkëkohore ndërkombëtare. Për këtë sistem

144

është trajnuar edhe stafi i gjerë i administratës, në mënyrë specifike ata të cilët janë të përfshirë në punët e kontabilitetit. Për përdorimin e automjeteve (maunave) janë trajnuar një pjesë e madhe e stafit, gjithashtu edhe teknikët e makinerisë janë aftësuar me trajnime më të avancuara në mirëmbajtjen e këtyre maunave komplekse për bartjen e mbeturinave. Rezultatet biznesore Kompania “KRM Higjiena Sh.A.” sipas bilancit deri më 31.12.2016 ka sjellë gjithsej 971.352,09 € nga shuma e kapitalit të miratuar në vlerë prej 1,441.177 €. Nga këto 166.678,60 € janë të bllokuara nga Ministria e Financave dhe nuk janë të liruara nga të drejtat e palës së tretë sipas nenit 4.1 (A) të Kontratës PPP. Mbi të gjitha bëhet fjalë për automjetet të cilat Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” nuk mundet t’i regjistrojë. Tek asetet e tjera në vlerë prej 258.479,69 €, nuk është zgjidhur pronësia. Këtu bëhet fjalë për hapësirat e Kompanisë dhe Tregun e Gjelbër në Gjilan. Vlera e Kompanisë “KRM Higjiena Sh.A”. prej 191.550€ rezulton nga vlerësimi i klientëve aktivë dhe është vlerësuar si i papranueshëm nga Auditori i Jashtëm sipas raportit testues të tij për bilancet të datave 30.12.2013, 31.12.2014 dhe 31.12.2015. Prandaj kjo është një çështje e diskutueshme. Asetet e Komunës së Kamenicës janë futur vetëm me datën 01.9.2014 në Kompaninë “Ecohigjiena sh.p.k.”, si pjesë e bashkimit të mjeteve dhe kapitalit. Me datën 01.9.2014 vlera kontabël e zhvlerësimit të vazhdueshëm të aseteve ishte zero. Asetet e Komunës së Vitisë për shkak të zhvlerësimit të vazhdueshëm janë me vlerë kontabël zero. Edhe automjetet këtu janë të bllokuara nga Ministria e Financave për shkak të borxheve të vjetra të Kompanisë “KRM Higjiena Sh.A.”. Duke marrë parasysh të gjitha këto fakte, partneri publik sipas listës ka kontribuar deri më tani me asete të paprekura dhe me pjesët e fitimit në vlerë prej 354.643,80€ në pasurinë e Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.”. Tabela 1. Treguesit financiarë

Vitet

2012

2013

2014

2015

2016

Gjithsej të hyrat

725.138 € 1.525.020 € 1.455.853 € 1.507.166 € 1.589.066 €

Gjithsej të pagueshmet

253.700 €

Përqindja e arkëtimit

34.99%

977.484 € 1.181.463 € 1.218.518 € 1.507.870 € 64.10%

145

81.15%

80.85%

94.89%

Gjithsej shpenzimet Rrjedha e parasë

455.206 € 1.095.126 € 1.177.371 € 1.230.345 € 1.296.859 € - 201.506 €

-117.642 €

4.092 €

-11.827 €

211.011 €

264.192 €

651.285 €

701.473 €

762.767 €

821.900 €

Shpenzimet e deponisë

70.755 €

116.780 €

129.619 €

151.291 €

162.558 €

Shpenzimet e karburanteve

52.290 €

135.847 €

135.275 €

131.697 €

120.270 €

Shpenzimet e tjera

67.969 €

191.214 €

211.004 €

184.590 €

192.131 €

13.324

24.385

23.824 €

27.226

30.093

Kostot e punonjësve

Sasia e mbetjeve në ton Të arkëtueshmet ndaj klientëve Bashkëpunëtorët

548.678 € 1.241.6670€ 1.601.420 € 1.984.976 € 1.997.349 € 143

145

167

161

163

Burimi: Raporti vjetor 2016 Pyetjet për studentë: Cili është roli i kornizës së faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm në përcaktimin e detyrave strategjike për Kompaninë “Ecohigjiena” dhe si mund të aplikohen edhe modelet e tjera si analiza SWOT dhe PESTEL? Cilat janë përparësitë dhe mangësitë e funksionimit të Kompanisë “Ecohigjiena” në Kosovë në krahasim me organizatat e ngjashme ? Çfarë janë atributet e kulturës organizative të “Ecohigjiena sh.p.k.”, sa ka ndikuar këtu partneriteti me investitorin austriak ? Llogaritini koeficientët financiarë të “Ecohigjena”, diskutojeni rezultatin financiar të kësaj Kompanie. Sa është e qëndrueshme pozita në tregun e shërbimeve të mbeturinave e Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.” në të ardhmen?

Literatura Ban, C et al., (2003). Human resource challenges in human service and community development organizations: recruitment and retention of professional staff, Review of Public Personnel Administration, 23. Bryman, A., Burgess, R.G., “Qualitative Research Methodology – A Review”, London, Sage, 1999. 146

Denzin, N., The Research Act. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1984. Feagin, J., Orum, A., and Sjoberg, G., “A case for case study”, Chapel Hill, NC, University of North Carolina Press, 1991. Gerring, J., “Case Study Research: Principles and Practice” Cambridge, Cambridge University Press, 2007. Hamel, J., Dufour, S., and Fortin, D., “Case study methods”, Newbury Park, Sage, 1993. Harris, L.C. (2003). Measuring market orientation: exploring a market oriented approach, Journal of Market-Focused Management, 5. Macedo, I and Pinho, J. C., (2006). The relationship between resource dependence and market orientation, European Journal of Marketing, 40. Morra, L.M., Friedlander A.C., “Case Study Evaluations”, The World Bank Operations Evaluation Department, 1998. Mik Wisniewski, (2001) “Using SERVQUAL to assess customer satisfaction with public sector services”, Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 11 Issue: 6 Zhou et al., (2005). The effects of strategic orientations on technology-and market-based breakthrough innovations, Journal of Marketing, 69, (2) Wilson, R.M.S and Gilligan, C., (1997). Strategic Marketing Management: planning, implementation and control, p 256, 2nd Ed. Elsevier ButterworthHeinemann, UK.

147

“Trepharm” MIDIS SFIDAVE NGA MJEDISI DHE LANSIMIT TË PRODUKTEVE TË REJA Diana Lekaj, Kolegji Riinvest, Prishtinë Profili i Kompanisë “TrePharm” është një ndërmarrje prodhuese, aktivitetet e së cilës rregullohen dhe inspektohen nga Ministria e Shëndetësisë e Republikës së Kosovës përmes Agjencisë Kosovare të Produkteve Mjekësore (AKPM). Është gjithashtu një nga prodhuesit më të mëdhenj farmaceutikë vendas që vepron në harmoni me GMP (Good Manufacturing Practice) të BE-së dhe parimet udhëzuese të FDA-së (Food and Drug Administration) të SHBA-së. Standardizimi i cilësisë merret parasysh gjatë proceseve të dizajnimit, prodhimit dhe shpërndarjes (Krasniqi, 2017). Që nga themelimi më 2009, “Trepharm” pati mbështetjen e vazhdueshme të kompanive farmaceutike të njohura ndërkombëtarisht duke i ndarë njohuritë dhe ekspertizën e tyre në fushën e farmaceutikës. Përveç ekspertëve të jashtëm, “Trepharm” punëson edhe 103 punëtorë shumë të aftë dhe të motivuar, të cilët besojnë se cilësia mund të arrihet përmes ballafaqimit me sfida dhe duke kërkuar dhe vlerësuar në rend të parë kompetencën profesionale. Kompania është e fokusuar të ofrojë produkte me cilësi të lartë, të sigurt për shëndetin dhe me çmime të arsyeshme, duke vënë në prioritet përmbushjen e nevojave të klientëve të saj. Përmes sjelljes së përgjegjshme, qëndrueshmërisë dhe fokusit në punë kualitative, “TrePharm” synon të japë vlerë të konsiderueshme për palët e interesuara dhe të bëhet prodhuesi më i madh i barnave në rajon (“Trepharm”, 2017). Prodhimi në “TrePharm” është i ndarë në dy njësi prodhimi. Prodhimi i antibiotikëve (Beta Lactam penicillin dhe cefalosporin), i cili ka qenë tërësisht funksional që nga viti 2010 dhe njësia e dytë për prodhimin e llojeve të tjera të barnave funksionale që nga viti 2016. I gjithë procesi i prodhimit kontrollohet në çdo hap dhe jo vetëm në fazën përfundimtare (“Trepharm”, 2017).

148

Fig. 1 Numri I punësimeve ndër vite. Të dhënat e marra nga profili i “TrePharm” (2016).

Historia “TrePharm” u themelua në vitin 2009 nga pronarët e NTN Tregtia, një Kompani me përvojë të gjatë në ndërtim. Vendimi për të hyrë në një treg krejtësisht të ri sipas kryeshefit ekzekutiv të “Trepharm”, z. Mërgim Prishtina, erdhi kryesisht për shkak të mbështetjes së fortë financiare që Kompania kishte dhe vazhdon të ketë nga NTN Tregtia. Një arsye tjetër ishte mungesa e industrisë moderne të farmaceutikës si në nivel lokal ashtu edhe në atë rajonal. “Shumë njerëz kishin dyshime në lidhje me këtë vendim, por ne ishim të përkushtuar dhe arritëm atë që deshëm. Ne tani jemi ndër pesë kompanitë në Evropë që hyn në këtë industri pa asnjë njohuri dhe përvojë të mëparshme. Ne filluam çdo gjë nga zero, sidoqoftë ne e pamë një mundësi dhe gjithashtu pritëm shumë sfida. Në fund të fundit, është një vend në zhvillim”-tha Prishtina. Faktor të marrë për bazë ishin pozicioni i favorshëm gjeostrategjik i vendit i cili shërben si një urë lidhëse ndërmjet Bashkimit Evropian dhe vendeve të Lindjes së Mesme. Faktor nxitës ishte edhe përmirësimi i politikave fiskale, popullsia e re, papunësia e lartë (rreth 40%) dhe kosto e ulët e punës. Pronarët e “Trepharm” nuk kishin njohuri paraprake për industrinë kur 149

vendosën të hyjnë në këtë industri. CIPEX Inc nga ShBA-ja e mbështeti atë me mjetet e duhura teknike dhe profesionale. Deri në vitin 2013, produktet e Kompanisë janë prodhuar duke përdorur formulën CIPEX. Vetëm katër vjet më vonë, në vitin 2014, Kompania ka arritur të krijojë formulat e veta (Prishtina, 2017). Tregu i parregulluar dhe mungesa e kornizës ligjore për prodhimin e barnave paraqitën sfida të mëdha për Kompaninë në fillim të punës. Për të eliminuar këtë sfidë, “TrePharm” ndihmoi duke i ofruar sugjerime Ministrisë së Shëndetësisë kur hartoi Ligjin për Prodhimin e Barnave. Për shkak se legjislacioni nuk ishte prioritet për Qeverinë në atë kohë, “TrePharm” gjithashtu ndihmoi Ministrinë me alokimin e një agjencie publike polake me autorizim licencues për të ardhur dhe për të kryer inspektimin në “Trepharm”, në mënyrë që ata të mund të merrnin licencën e prodhimit (Prishtinë, 2017).

Prodhimi “TrePharm” prodhon forma të ngurta farmaceutike dhe granula për suspendim oral. Prodhimi në “TrePharm” filloi me 12 produkte. Sot, ata e kanë rritur këtë numër në 129. Qëndrimi i Kompanisë është të sigurojë që kapacitetet e prodhimit të maksimizohen duke prodhuar produkte me cilësi të lartë. Cilësia e produkteve kontrollohet gjatë tërë ciklit të prodhimit. “TrePharm” është certifikuar me GMP (praktikë e mirë e prodhimit) në përputhje me kërkesat e GMP të BE-së dhe autorizimin e prodhimit për produktin medicinal (MAMP 002). “TrePharm” që nga themelimi ka bërë vendosjen, zbatimin dhe mirëmbajtjen e Sistemit të menaxhimit të cilësisë. Kështu, përmes Procedurave Standarde Operative bëhet identifikimi i shmangieve/jokonformiteteve nga procedurat e Sistemit të menaxhimit dhe inicimi i veprimeve parandaluese (Krasniqi, 2017). Një pjesë e rëndësishme e sistemit të cilësisë së “TrePharm” është Njësia e Laboratorit të Kontrollit të Cilësisë, i akredituar me SKEN ISO / IEC 17025: 2008. Kjo njësi siguron marrjen e mostrave dhe analizën e të gjitha lëndëve të para, gjysmëprodukteve dhe produkteve finale, duke lëshuar certifikatën e analizës (CoA) për lëndët e para dhe produktet përfundimtare (Krasniqi, 2017). Deri para pak kohe, “Gentipharm”, prodhuesi tjetër farmaceutik lokal ka përdorur laboratorin e “TrePharm” për të bërë disa nga analizat e produkteve të tyre (Prishtina, 2017). Kompania ka gjithashtu një qendër distribuimi si një njësi e veçantë, përmes së cilës bëhet marketingu dhe shpërndarja e të gjitha produkteve të

150

“Trepharm”. Siç kërkohet nga standardet GLP (Praktika e Mirë e Laboratorit), laboratori i kontrollit të cilësisë gjendet në një zonë të veçantë me hapësirën dhe burimet e nevojshme për të shërbyer si njësi e kontrollit për Kompaninë por gjithashtu edhe për t’u bërë një laborator referencues rajonal. Standardet e GLP aplikohen për të vlerësuar sigurinë dhe cilësinë e produkteve farmaceutike të prodhuara në “TrePharm” (Krasniqi, 2017). Kapaciteti prodhues i kompanisë mund t’i plotësojë jo vetëm nevojat e tregut të brendshëm, por edhe ato të huaja. Kompania ka kapacitet të prodhojë deri në 44 mil paketa tabletash, 8, 8 mil paketa kapsula, 15, 4 mil pluhur mono doza, 3,3 mil multi doza dhe mbi 1,5 mil krem, xhel, etj. Në anën tjetër, kompania ka fleksibilitet për të prodhuar dhe për të furnizuar tregun me sasi më të vogla të barnave varësisht prej kërkesës nga tregu i jashtëm. Kjo i ofron Kompanisë përparësi konkurruese ndaj kompanive të mëdha. Gjithashtu, fleksibiliteti i prodhimit në sasi të vogla nuk është i mundur te kompanitë e mëdha konkurruese, pasi nuk është shumë e leverdishme t’i përdorin kapacitetet e tyre të shkallës për të prodhuar në kapacitete të vogla. Menaxhimi i njohurive, investimi i lartë në dizajn dhe R&D janë veçori të tjera që e pozicionojnë kompaninë në pozitë konkurruese në këtë industri (Prishtina, 2017). Menaxhimi i “TrePharm” fillimisht bazohet në statusin e kompanisë përmes të cilit përcakton politikat, objektivat dhe arritjet e këtyre objektivave. Nën këtë sistem sigurohen ndarja e përgjegjësive dhe përcaktimi i kompetencave. Mergim Prishtina themeluesi i Kompanisë është gjithashtu CEO i kompanisë, i cili i raporton Bordit të Drejtorëve. Çdo njësi menaxhohet edhe nga një menaxher i njësisë që i raporton CEO-së së kompanisë. Ky sistem i menaxhimit gjithashtu synon të sigurojë që punonjësit të kenë të drejtën për arsimim adekuat dhe trajnim adekuat për të kryer detyra të caktuara. Stafi vazhdimisht merr pjesë në disa trajnime të ndryshme për edukim të vazhdueshëm dhe trajnime certifikimi, ndjekin konferenca dhe shumë takime profesionale me ekspertë të njohur të industrisë (“Trepharm”, 2017).

Mjedisi biznesor Produktet kryesore të prodhuara në vend janë barnat farmaceutike, sapun, dhe disa produkte kozmetike. Para vitit 2009, Ndërmarrja Publike “Farmakos” ishte i vetmi prodhues i artikujve të tillë në vend. Megjithatë, pas luftës, Farmakos u privatizua dhe pronari i ri nuk ishte në gjendje t’i 151

përmbushë standardet e GMP të vendosura brenda afatit të caktuar nga autoritetet (Jakupi, 2017). Sot, “TrePharm” është prodhuesi më i madh në vend pasuar nga “Gentipharm’ dhe një prodhues më i vogël me emrin “Primapharm”. Ka së paku 20 furnizues/shpërndarës të mëdhenj të produkteve farmaceutike, të cilët shesin produkte që janë bërë në vend dhe jashtë dhe mbi 500 barnatore të cilat gjithashtu kanë një sistem të prodhimit të disa prej barnave bazë (Strategjia e Industrisë, 2009). “TrePharm” prodhon 129 lloje të produkteve të ndryshme, megjithatë, është në një konkurrencë shumë të ashpër dhe të drejtpërdrejtë me prodhuesit e mëdhenj regjionalë si “Krka” nga Sllovenia me 6,037,572.66 €, “Bosnalijek” me € 3,521,137.96 nga Bosnjë e Hercegovina, “Alkaloid” nga Maqedonia me € 4,214,898.78, “Lek Pharmaceuticals” nga Sllovenia me € 2,969,330.92 dhe disa të tjera më të vogla (AKPM, 2017). Disa nga ndërmarrjet globale që regjistrojnë dhe importojnë shumicën e produkteve në vend janë: Bayer AG (Gjermani) me € 2,126,838.19, Sandoz Pfizer, Hoffman La Roche, Zvicër me € 8,238,142.90, Novo Nordis, Danimarkë me € 3,835,117.14 Sanofi-Aventis (Francë), etj. Produktet nga të gjitha këto kompani shiten dhe shpërndahen nga disa prej furnizuesve më të mëdhenj në Kosovë (AKPM, 2017). Product Name

Quantity

ASPIRIN®protect

1,203,700.00

SODIUM CHLORIDE 0.9% B.BRAUN

1,056,900.00

Hydrochloric acid

482,133.00

CAFFETIN ®

395,831.00

BEN-U-RON

381,275.00

RHINOSTOP ®

379,913.00

Natrii Chloridi infundibile 0.9% (sodium chloride)

354,660.00

SIOFOR ® 850

293,036.00

SODIUM CHLORIDE Inj/DEMO

288,672.00

SODIUM CHLORIDE

271,900.00

TOTAL

31,723,894.37

Fig. 2. Barnat e importuara sipas sasisë gjatë periudhës 01 janar deri më 01 shtator 2017. Të dhënat e marra nga sistemi online i AKPM-së (2017)

152

Fig.3 Top 10 importuesit në bazë të vlerës. Të dhënat e marra nga sistemi online i AKPM-së (2017)

Për të lehtësuar dhe thjeshtuar procedurat e regjistrimit të barnave për importuesit dhe prodhuesit vendorë, Agjencia e Kosovës për Produktet dhe Pajisjet Mjekësore ka krijuar një Aplikacion elektronik online - “Barnatari”. Ky sistem ka lehtësuar shumë shërbimet e kërkuara nga AKPM-ja, e cila ka qenë një sfidë në të kaluarën për të dy kompanitë dhe agjencinë (Dibra, 2017). Legjislacioni sekondar i Ministrisë së Shëndetësisë për zbatimin e Ligjit nr. 04 / L-190 mbi Produktet dhe Pajisjet Mjekësore ka lehtësuar dhe detajuar procedurat e autorizimit të marketingut, procedurat për produktet mjekësore për prodhuesit vendorë dhe ka detajuar kërkesat e Praktikës së Mirë të Prodhimit, lëshimin e autorizimit të prodhimit dhe certifikatën e Praktikës së Mirë për Praktikat e Prodhimit të Mirë të produkteve mjekësore. Kjo është bërë si përgjigje ndaj shumë ankesave lidhur me mungesën e uniformitetit për regjistrimin e produkteve, si dhe metodat e miratimit të autorizimit të marketingut. Prodhuesit/importuesit tani janë në gjendje të shohin statusin e aplikimit të produktit online duke përdorur aplikacionin Barnatari (Dibra, 2017). Një masë tjetër e marrë për t’i lehtësuar nevojat e prodhuesve vendorë ishte reduktimi i tarifave të licencimit dhe regjistrimit. Disa prej tyre janë përgjysmuar ndërkohë që disa prej tyre janë liruar plotësisht nga pagesat. Për shembull, tarifa e licencës/autorizimit për eksport për të gjitha produktet e lëshuara nga KAMDP është 0%. Tarifa e licencës/autorizimit për lëndën e parë të papërpunuar (substanca aktive dhe ekscipientët) për prodhimin e një produkti mjekësor është 0% (Dibra, 2017). 153

Është e vështirë të dihet se sa është konsumi total i barnave në vend pasi që jo të gjitha barnat e importuara apo të prodhuara konsumohen, megjithatë tregu i përgjithshëm i industrisë farmaceutike vlerësohet të jetë 78 milionë euro për barnat e regjistruara dhe 10 milionë euro për barnat e shitura dhe të importuara ilegalisht (Prishtina, 2017). Megjithëse janë marrë masa për të lejuar importimin e një numri të kufizuar të barnave të paregjistruara të nevojshme për përmbushjen e nevojave emergjente (Jakupi, 2017), shitja joformale e “Tregut të zi” mbetet ende një problem për këtë industri. Zyrtarët në Departamentin për inspektimin e produkteve farmaceutike dhe pajisjeve mjekësore (IPPMD) deklaruan se kanë inspektuar rreth 429 lëndë këtë vit (si furnizuesit ashtu edhe barnatoret private). Gjatë këtij aktiviteti, ata identifikuan se këto subjekte kanë tregtuar barna ilegale kryesisht nga rajoni i Serbisë, Maqedonisë, Shqipërisë dhe Turqisë. Sipas këtyre zyrtarëve, ky trend negativ është rritur për rreth 90% nga viti i kaluar. Megjithatë, kjo mund të jetë sepse IPPMD ka kryer inspektime më të shpeshta këtë vit. Është e rëndësishme të theksohet se kompanitë vendore të cilat eksportojnë barna është përafërsisht rreth 5% (Strategjia e Industrisë, 2009). Megjithatë, sipas z. Prishtina, “TrePharm” ka arritur të eksportojë 40 % të produkteve të saj në Shqipëri, Maqedoni, Katar, Irak dhe Afganistan. Në periudhën janarshtator 2017, “TrePharm” eksportoi në një shumë prej 431,746.29 € ose në sasi 334,709.00 me Dolofix si produkti kryesor eksportues në sasi prej 132,362.00 (shih shtojcën). Këto statistika e rendisin “TrePharm” si eksportuesin më të madh të barnave në vend (AKPM, 2017).

Top 10 eksportuesit bazuar në vlerë

Fig.4 Top 10 eksportuesit bazuar në vlerë. Të dhënat e marra nga sistemi online i AKPM-së (2017)

154

Një nga arsyet kryesore për zhvillimin e shpejtë të Kompanisë sipas CEOsë së saj ishte angazhimi i pandalshëm, dhe investimi në inovacione dhe teknologji. Mirëpo, kjo nuk do të ishte e mundur pa mbështetjen financiare të fuqishme dhe të vazhdueshme nga themeluesi NTN Tregtia. Megjithatë, Kompania ende përballet me sfida të mëdha siç janë, konkurrenca jolojale, korrupsioni i farmacistëve dhe mjekëve për t’i përshkruar produktet e prodhuesve të caktuar, taksat për disa lloje të lëndëve të para ku shpesh blerja e produktit përfundimtar bëhet më e lirë sesa prodhimi. Ndërsa në anën tjetër, barnat mjekësore të importuara nuk tatohen. Përveç kësaj, Qeveria e Kosovës ende nuk ka arritur të krijojë një sistem sigurimi shëndetësor i cili do të përfshinte rimbursimin e barnave. Në këtë rast, produktet do të grupoheshin dhe sigurimi vetëm do të rimbursonte produktin me kosto më të ulët. Strategjia shëndetësore e Kosovës synon të ulë shkallën e vdekshmërisë dhe morbiditetit për popullatën e përgjithshme. Kjo bëhet përmes furnizimit të barnave të vendosura në listën esenciale për sektorin e shëndetësisë. Ministria e Shëndetësisë shpenzon rreth 25 milionë euro në vit për blerjen e barnave. Vetëm, €100,000 ose 0.4% e kësaj shume mbulohet nga “TrePharm” (Prishtina, 2017). Pjesa tjetër mbulohet nga kompanitë importuese. Industria mbështetëse e pazhvilluar si sheqeri, letra dhe materiali plastik e lë Kompaninë pa ndonjë mundësi tjetër përveç t’i importojë të gjitha lëndët e para. Mungesa e kontrollit formal të çmimeve krijon një tjetër sfidë për Kompaninë e cila çon në një pabarazi të gjerë në çmime. Shpesh, produktet e importuara përfundojnë në treg me një çmim më të ulët sesa ato të bëra në vend. Përveç kësaj, mungesa e infrastrukturës bazë të qëndrueshme, si p.sh. rryma dhe uji gjithashtu paraqet problem të vazhdueshëm për Kompaninë. Përveç kësaj, ka ende nevojë për të prodhuar kuadro që posedojnë aftësi prodhuese në këtë industri (Prishtina, 2017). Nga ana tjetër, kostoja e prodhimit ende mbetet e ulët, e cila aktualisht konsiderohet si faktor kyç i suksesit për Kompaninë. Megjithatë, CEO i Kompanisë beson se ka një tendencë për një rritje të çmimit të energjisë së bashku me një rritje të pagave gjë që do të çonte në rritjen e kostos së prodhimit për Kompaninë. Përmes një numri projektesh, Kompania ka ndërtuar një besnikëri ndaj brendit me klientët e saj më shumë e aq më tepër me brendin e famshëm “Dolofix”. “Meqë prodhojmë vetëm produkte gjenerike, mendojmë se nuk jemi të ekspozuar ndaj rrezikut të zëvendësimit të produktit” (Prishtina, 2017). 155

Marketingu dhe distribuimi Kapacitetet e shitjes dhe marketingut janë shumë të rëndësishme për përparësi konkurruese. Kompanitë importuese janë shumë konkurruese dhe agresive në treg me promovimin e barnave. Ato përdorin metoda të ndryshme për t’i promovuar produktet e tyre. Për të qenë në epërsi me konkurrencën dhe për shkak se duan të arrijnë të gjithë konsumatorët pa marrë parasysh moshën e tyre, ata përdorin qasje të ndryshme për marketingun dhe distribuimin e produkteve të tyre. Një nga metodat më të përdorura është qasja tradicionale ku përfaqësuesi mjekësor/agjenti prezanton dhe diskuton cilësitë e barnave në një takim sy më sy me mjekët dhe farmacistët. Në disa raste, “TrePharm” do të sponsorizojë ndonjë konferencë apo ngjarje të tjera mjekësore për profesionistët e fushës. “Ne e bëjmë këtë për t’i ndihmuar mjekët dhe farmacistët me edukim të vazhdueshëm dhe njëkohësisht për ta bërë “TrePharm” më të dukshëm”, tha Prishtina. Megjithëse produktet e “TrePharm” janë të pranishme në 90% të barnatoreve lokale, z. Prishtina ende konsideron se prodhuesit vendorë nuk kanë mbështetjen e duhur nga mjekët, farmacistët dhe distributorët e barnave. Barnatoret konsiderohen klientë të fundit për kompaninë. Qasjet e tjera të shtrenjta por fitimprurëse të marketingut janë përdorimi i reklamave televizive për barnat kundër (OTC) që nuk kanë nevojë për recetë. Format e tjera janë reklamimi përmes mediave sociale, si dhe përmes përdorimit të metodave të marrëdhënieve me publikun- PR, ku profesionistët e kompanisë ftohen nga mediat të flasin për specifikat e një produkti mjekësor.

Përgjegjësia sociale e Korporatës “TrePharm” është gjithashtu kompani anëtare e Asociacionit CSR Kosova Network, (Rrjeti i Përgjegjësisë Sociale të Korporatave), një rrjet biznesi i themeluar në vitin 2011 nga disa nga liderët më të shquar të biznesit në vend të cilët synojnë të rrisin ndërgjegjësimin e CSR. Për të demonstruar sjellje të mirë qytetare, “TrePharm” organizon fushata të rregullta, konferenca dhe sesione të hapura për qytetarët dhe personelin mjekësor në mënyrë që të rrisin vetëdijesimin mbi përdorimin e duhur të antibiotikëve. Fushata më e suksesshme e iniciuar në vitin 2015 ishte “#IcareforYOU”, #lookforTrepharm” ku për secilin produkt të shitur, 3 centë i shkonin Shoqatës së Pensionistëve të Kosovës. “TrePharm” automatikisht dhuroi 30,000 euro dhe do të rrisë këtë shumë në të ardhmen. Mjetet e grumbulluara u përdorën 156

për t’i riparuar qendrat rekreative të pensionistëve (Krasniqi, 2017). Për shkak se mbrojtja e mjedisit është e përfshirë në secilën nga vendimet ekonomike të kompanisë, ajri në Fabrikën “TrePharm” është i nivelit më të lartë në aspektin e filtrimit ose klasifikimit higjienik me filtra HEPA. Ajri pastrohet rreth 20 deri në 50 herë brenda një ore. Çdo kondicioner ajri përmban filtra që parandalojnë depërtimin e ndonjë sasie pluhuri jashtë. Kompania ka 40 koshere të bletëve që mbahen në kopshtin e fabrikës si një provë se ajri që del jashtë nuk është i dëmshëm për mjedisin. Uji dhe mbeturinat gjithashtu trajtohen në mënyrë specifike ku uji i ricikluar ripërdoret për ujitje të kopshtit, kështu që kur ky ujë del nga procesi, nuk është i dëmshëm për mjedisin por përdoret për zonat e gjelbëruara siç është përcaktuar me standardet e BE-së (Mehmeti, 2015).

Inovacioni Inovacioni është një tjetër kapacitet i rëndësishëm për përparësi konkurruese në këtë industri. Kompanitë të cilat investojnë shumë në hulumtim dhe zhvillim ( R & D) zakonisht bëhen liderë të industrisë. “TrePharm” ka arritur të ndërmarrë disa iniciativa të reja për prodhimin e barnave specifike ku kombinon një numër produktesh në një produkt në mënyrë që pacientët të mund të përdorin një produkt për trajtimin e disa sëmundjeve. Për më tepër, kompania vazhdimisht investon në teknologjinë më të re. Laboratorët e “TrePharm” janë të standardeve të larta dhe posedojnë teknologjinë më të fundit edhe më të mirë se ato në rajon (Prishtina, 2017). Përveç kësaj, “TrePharm” gjithashtu përqendron investimet e tij në produkte. Tani ka krijuar më shumë se 100 produkte. Gjithashtu, legjislacioni aktual kërkon që produktet të rilicencohen çdo pesë vjet. Prodhuesit shfrytëzojnë këtë mundësi për të ridizajnuar produktet e tyre dhe t’i bëjnë ato më tërheqëse dhe eko miqësore varësisht prej nevojave (Prishtina, 2017).

E ardhmja? “TrePharm” synon të përfitojë nga rritja e nevojave për produkte gjenerike. Ata synojnë të fitojnë besimin e konsumatorit, si dhe mbështetjen e distributorëve. Megjithatë, qëllimi i tyre është që në dhjetë vjetët e ardhshme të bëhet Kompania më e madhe prodhuese dhe më e besueshme në rajon duke rritur eksportin në 80%. 157

Hapja e një dege të re dhe depërtimi në tregun gjerman me së paku një produkt, është një nga planet e ardhshme strategjike për Kompaninë. Megjithatë, z. Prishtina mendon se kjo do të jetë shumë sfiduese duke pasur parasysh se Kosova ende nuk është anëtare e Bashkimit Evropian dhe se pavarësia e Kosovës nuk është njohur nga të gjitha vendet e BE-së. Duke pasur parasysh se aktivitetet e hulumtimit të marketingut dhe zhvillimit të barnave janë shumë të ulëta në vend, z. Prishtina tha se ata planifikojnë gjithashtu t’i përqendrojnë investimet e tyre në rritjen e mëtejshme të këtyre kapaciteteve. Përveç kësaj, planet e ardhshme përfshijnë bashkëpunimin me universitetet ku këto institucione do të përshtatin planprogramet e tyre në mënyrë që të rrisin shkathtësitë e nevojshme për punësim në këtë industri. Për më tepër, Kompania do të vazhdojë të rrisë buxhetin për të investuar në zhvillimin e stafit. Sa i përket Qeverisë, z. Prishtina rekomandon një numër çështjesh që duhet adresuar për të stabilizuar mjedisin e biznesit. Përqendrohuni në zhvillimin e industrive të furnizimit me lëndë të parë që lidhen me atë farmaceutike. Kjo do të hapte një mundësi për furnizim brenda vendit dhe njëkohësisht do të rriste kontributin në ekonominë vendore. Përmirësimi i kornizës aktuale ligjore ku një importues ose prodhues nuk lejohet të shërbejë edhe si distributor. Të krijohen masat dhe ligjet që kontrollojnë dhe rregullojnë çmimin e barnave dhe në fund, të fillojë implementimi i sigurimit shëndetësor, i cili është duke u planifikuar për një kohë të gjatë. Zbatimi i këtij sigurimi nuk do t’u lejonte mjekëve dhe farmacistëve të përshkruanin barna të bazuara në markë, por ata do të detyroheshin të përshkruanin produktin. Pyetje për studentë: 1. Duke përdorur modelet e menaxhimit strategjik, në mënyrë kritike analizo mjedisin e jashtëm të “Trepharm”, faktorët kritikë të suksesit 2. Formulo analizën SWOT dhe atë të grupeve strategjike. 3. Analizo disa elemente të PESTEL dhe potencialin për profit në industrinë në të cilën funksionon “TrePharm” nëpërmjet kornizës 5 Forcate Porterit 4. 2. Cilat janë shkathtësitë strategjike që i kanë dhënë “TrePharm” përparësi konkurruese dhe pse? Diskutoni. 5. 3. Çfarë zgjedhjes strategjike i duhen “TrePharm” ?

158

Bibliografia Dibra, V. (2017, September 5). (D. Lekaj, Interviewer) Government, R. I. (2009). Strategy for Kosovo Industry 2009-2013. Prishtinë: Ministry of Trade and Industry. Jakupi, A. (2014). Drug Consumption in Kosovo. Prishtinë: KMA. Jakupi, A. (2017, November 5). (D.Lekaj, Interviewer) Krasniqi, E. (2017, August 13). (D. Lekaj, Interviewer) Mehmeti, A. (2015, December 21). (D. Lekaj, Interviewer) Prishtina, M. (2017, July 15). (D. Lekaj, Interviewer) Trepharm. (n.d.). Retrieved Aug-Oct 2017, from http://trepharm.com/

159

TRAJNIMET E STAFIT DHE KËNAQSHMËRIA E KLIENTËVE HOTEL DUKAGJINI Alma Shehu – Lokaj, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje Burimet njerëzore përbejnë një ndër çështjet më me rendësi për çdo kompani. Të trajtosh çështje që lidhen me udhëheqjen e stafit dhe aftësimin e tyre për punë efektive e sfiçiente është gjithnjë ndër punët më delikate dhe të vështira brenda një organizate. Organizatat të cilat kanë synim zhvillimin dhe progresin konsiderojnë se trajnimet janë të domosdoshme për të pasur sukses. Ofrimi i trajnimeve ndikon që organizata të jetë konkurrente edhe në mjediset jomiqësore të të bërit biznes. Mungesa e trajnimeve të organizuara mirë në organizatat kosovare është një problem me të cilin duhet ballafaquar. Trajnimet konsiderohen thelbësore për suksesin e biznesit dhe për këtë arsye organizatat duhet të marrin parasysh këtë fakt dhe të bëjnë më të mirën e mundshme për trajnime sa më efektive. Kjo është shumë me rëndësi sidomos në fushën e hotelerisë, sepse çdo punonjës kontribuon në kënaqjen e klientit duke filluar nga pastruesit e dhomave deri te pronari i biznesit. Fjala “Trajnim” i referohet një qasje sistematike të të mësuarit dhe të zhvilluarit për të përmirësuar efikasitetin e individit dhe grupit (Goldstein & Ford, 2002). Teoria pohoi se trajnimi dhe mësimi ndikohen nga vetë-efikasiteti i njerëzve dhe aftësia e tyre për të mësuar me sukses shkathtësi të reja të cilat mund të ndikohen nga inkurajimi, bindja, konfirmimi logjik dhe vëzhgimi i të tjerëve. Trajnimet janë të rëndësishme por jo gjithmonë organizatat vlerësojnë efektshmërinë e tyre. Për trajnime shpenzohen shumë para dhe kohë dhe nëse këto trajnime nuk japin një kthim të mirë, atëherë kemi humbur kohën dhe paratë tona. Shumë organizata përdorin metoda të ndryshme për t’i trajnuar punonjësit. Edhe Hotel “Dukagjini” që është hoteli më i madh dhe më luksoz në rajonin e Dukagjinit, e ka këtë një nga prioritetet. Drejtori ekzekutiv i Hotelit është duke u ballafaquar me probleme të ndryshme rreth trajnimit të stafit të tij, sepse në Hotel ofrohen shërbime të ndryshme dhe për secilin prej këtyre shërbimeve ka nevojë për staf të përgatitur mirë. E kjo kërkon kohë dhe para. Të gjitha trajnimet organizohen që stafi të aftësohet për të kënaqur

160

konsumatorin dhe një konsumator i kënaqur do të thotë rritje e profitit. Veçantia e trajnimeve në Hotel “Dukagjini” qëndron në faktin se këto janë trajnime kolegu për kolegun. Stafi i vjetër me eksperiencë të gjatë trajnon stafin e ri apo edhe ata të cilët kanë nevojë. Çështja tjetër është kënaqshmëria e klientëve. Hotel “Dukagjini” është i dedikuar për kënaqjen, sa më shumë që të jetë e mundur të klientëve të tij. Për këtë qëllim ata kanë qasje të ndryshme dhe duket që kanë sukses me këtë qasje. Hotel “Dukagjini” përdor metodën e trajnimet kolegu për kolegun. Kjo për arsye të kostos së ulët, është më e shpejtë dhe më e lehtë dhe bën që punonjësit të punojnë në grup (Cammarano, 2002). Trajnimet janë të organizuara me qëllim të kënaqjes së konsumatorëve dhe kjo është çështja më e ndjeshme për të gjitha organizatat. Grönholdt e të tjerë (2000) thekson se besnikëria e klientit është një funksion i kënaqësisë së klientit dhe që klientët besnikë ndikojnë në performancën financiare të një kompanie.

Hotel “Dukagjini” Hoteli përmbledh elemente origjinale dhe moderne në stilin e tij, ndërsa brendësia e tij shkëlqen me hijeshi dhe me magjepsje. Hotel “Dukagjini” është blerë nga z. Ekrem Lluka, president i “Dukagjini Group”. Në vitin 2008 ai u përkujdes dhe mbikëqyri personalisht rinovimin e plotë të tij. Hoteli është certifikuar si një hotel me pesë yje në Kosovë. Hoteli ka 120 punonjës të rregullt, numri i të cilëve rritet gjatë sezonit të verës deri në një total prej 150 punonjësish. Aktivitet kryesore të hotelit janë turizmi, akomodimi, restorante dhe bare, martesa dhe bankete, shërbimet SPA dhe aktivitete të tjera të ngjashme të industrisë së turizmit. Hoteli ka 67 dhoma të ndara në 5 kategori, 5 restorante, 2 bare, 2 salla të mëdha dasmash dhe dy salla për konferenca. Posedon një pishinë të brendshme, xhakuzi, qendrën e fitnesit, saunë dhe hamam dhe gjithashtu dy dhoma masazhi. Hotel “Dukagjini” ka bashkëpunim me rreth 140 agjenci turistike, tour operatore dhe ofrues të shërbimeve në sektorin e turizmit. Përveç kësaj Hoteli është i përfshirë në mbi 100 faqe turistike dhe rezervime online nga e gjithë bota duke promovuar Hotelin dhe shërbimet e tij. Hotel “Dukagjini” është i mirë njohur për arkitekturën e tij origjinale, për kuzhinën ndërkombëtare dhe tradicionale, mikpritjen profesionale dhe shquhet për dhoma të rehatshme dhe të pajisura mirë. Është i vetmi Hotel në Kosovë i cili ka një lumë ngjitur me të dhe gjendet në qendër të shumë vendeve të rekomanduara historike, kulturore dhe natyrore.

161

Trajnimet në Hotel “Dukagjini” Stafi i ri dhe disa nga punonjësit e vjetër marrin pjesë në trajnimet e organizuara nga menaxhmenti i Hotel “Dukagjini”. Duhet nënvizuar faktin se në këtë Hotel organizohen pak trajnime për stafin e ri nga organizata dhe ekspertë të jashtëm. Sipas zëvendësdrejtorit ekzekutiv, kjo gjë ndodh për shkak se pothuajse i gjithë stafi i hotelit ka një eksperiencë të gjatë në hotel dhe për këtë arsye trajnimet nga të tjerët nuk janë shumë të nevojshme. E mira e gjithë kësaj është se stafi i vjetër trajnon stafin e ri atëherë kur është e nevojshme. Gati të gjithë punonjësit e hotelit trajnohen nga një punonjës tjetër më i vjetër i hotelit. Rëndësia e kësaj qëndron në faktin se në këtë mënyrë ata organizojnë trajnime në bazë të nevojave të Hotelit dhe punonjësit me eksperiencë dinë më mirë se si dhe çfarë duhet të mësojnë punonjësit e rinj. Për të pasur më shumë informata rreth trajnimeve në Hotel “Dukagjini” është përgatitur një pyetësor për menaxhmentin e hotelit. Bazuar në përgjigjet e menaxhmentit më poshtë gjeni shpjegimet e rezultateve të pyetësorit. Menaxhmenti i Hotel “Dukagjini” tregon se ata organizojnë trajnime për punonjësit dhe për vetë menaxhmentin. Ky program i trajnimeve është i integruar me objektivat e hotelit. Si rezultat i përfshirjes së trajnimeve në objektivat e Hotelit është edhe performanca e Hotelit falë edhe një organizimi më të mirë dhe më të suksesshëm të trajnimeve. Stafi performon më mirë dhe si rezultat edhe profiti i Hotelit është rritur. Hotel “Dukagjini” nuk posedon një plan të trajnimeve për shkak se shumica e trajnimeve janë “kolegu për kolegun” dhe nuk është e nevojshme të shpenzohet për trajnues të jashtëm për punonjësit. Por, menaxhmenti i Hotelit merr pjesë në trajnime të ndryshme që kanë të bëjnë me financat dhe kontabilitetin. Për të pasur një performancë të mirë dhe për të marrë pjesë në trajnime, Hotel “Dukagjini” ka rritur buxhetin për këtë qëllim në 10% për vit. Është vërejtur se trajnimet “kolegu për kolegun” kanë ndikim pozitiv te punonjësit e rinj dhe u jep atyre imput për të performuar më mirë.

Trajnimet e stafit të restorantit Trajnimet e organizuara për stafin e restorantit janë të rëndësishme për faktin se një staf i trajnuar mirë kursen kohë dhe para dhe rrit profitabilitetin e Hotelit. Në thelb, trajnimet e organizuara për stafin e restorantit janë për: higjienë personale, qëndrim dhe sjellje, aranzhim i shërbimit, ulja në tavolinë (mënyra të ndryshme), vendosja. Gjithashtu, menaxhmenti kujdeset që stafi 162

të trajnohet edhe për psikologjinë e shërbimit, njohjen e menysë, si të marrin porosinë, si t’i mirëpresin mysafirët, etj. Trajnimet “kolegu për kolegun” ka impakt pozitiv për punonjësit e rinj. Kjo gjë i motivon ata për të punuar më shumë dhe të bashkëpunojnë me të tjerët brenda Hotelit. Gjithashtu, edhe këto lloje të trajnimeve janë të pakta për shkak të arsyes së lartpërmendur. Sipas zëvendësdrejtorit ekzekutiv të Hotelit, benefitet e trajnimeve “kolegu për kolegun” rezultojnë në reduktimin e kostove të trajnimeve, punonjësit punojnë në grup dhe performojnë më mirë dhe gjithashtu kjo zvogëlon kohën për organizim të trajnimeve. Duhet nënvizuar se kuzhinierët punësohen nga një proces shumë selektiv. Kjo për shkak të reduktimit të kostos së lartë të trajnimeve për kuzhinierë dhe për t’i pasur më të mirët në rajon. Në këtë pikë Hotel “Dukagjini” ka pasur sukses, sepse ka kuzhinierët më të mirë dhe të mirënjohur në vend. I vetmi trajnim ku punonjësit e vjetër marrin pjesë është testimi i verërave. Në këto trajnime personi përgjegjës mëson se si të magazinojë verën, si ta shijojë, si ta shërbejë, etj. Hotel “Dukagjini” sjell meny të reja dhe verëra të reja herë pas here për konsumatorët e tij. Kjo është një çështje shumë e rëndësishme për Hotelin dhe për këtë arsye trajnime të tilla janë të domosdoshme. Stafi menaxherial i Hotelit deklaron se si rezultat i këtyre trajnimeve të ardhurat e Hotelit janë rritur në mënyrë të konsiderueshme.

Trajnimet e stafit menaxherial të Hotelit Sipas drejtorit ekzekutiv, Hotel “Dukagjini” ka ndërtuar një reputacion të përsosmërisë. Kjo për shkak të stafit profesional dhe të shkëlqyer. Zëvendësdrejtori ekzekutiv dhe njëkohësisht i financave, duke folur rreth trajnimeve deklaron se “falë trajnimeve për stafin menaxherial Hoteli renditet si një ndër më të mirët në rajon”. Trajnimet për stafin menaxherial më së shumti janë të fokusuara në lidership, financa dhe kontabilitet. “Trajnimet jo vetëm e kanë ndihmuar menaxhmentin të punojë më mirë por gjithashtu ato inpute rezultojnë me ide të reja atyre se si të komunikojnë më mirë dhe se si t’i trajtojnë punonjësit”, deklaron drejtori ekzekutiv i Hotelit. Trajnimet e stafit menaxherial janë organizuar nga ekspertë të fushës së hotelerisë dhe të paguara nga buxheti i Hotelit. Këto trajnime janë shumë të shtrenjta por duke pasur parasysh rezultatet e tyre kjo paraqet një avantazh për punonjësit dhe për menaxhmentin.

163

Kënaqshmëria e klientëve Kënaqshmëria e klientëve do të thotë se, sa mirë organizata ofron produktet dhe shërbimet e saj. Vlerësimi i kënaqshmërisë së klientit mund të jetë mjaft specifike për nga natyra - një ndërhyrje specifike e përvojës, një transaksion i vetëm dhe/ose atribut i veçantë - por gjithashtu mund të jetë kumulativ, bazuar në të gjitha përvojat e mëparshme ndaj një produkti apo shërbimi (Anderson, 1996). Kënaqja e klientëve me shërbimet apo produktet e Hotelit është një tjetër çështje me të cilën ballafaqohet Hotel “Dukagjini”. Për të kuptuar më mirë se si funksionon kemi përgatitur një pyetësor. Në pyetjen nëse Hoteli aplikon metoda të “përmirësimit të shërbimit bazuar në nevojën e klientit”, përgjigjja ka qenë se menaxhmenti dhe punonjësit e Hotelit kërkojnë t’i kënaqin konsumatorët dhe për të pasur sukses, çdo herë kur klientët lënë Hotelin pyeten nëse ka diçka që mund të përmirësohet për të ardhmen. Secili klient përpara se të lërë Hotelin në recepsion gjen Librin e përshtypjeve dhe secili shkruan eksperiencën e tij në Hotel. Zakonisht, përshtypjet janë shumë të mira.

Libri i përshtypjeve – Hotel Dukagjini

Hotel “Dukagjini” posedon një bazë të të dhënave të klientëve të tij dhe në këtë mënyrë këta klientë informohen rreth ofertave të ndryshme. Meqenëse Hoteli posedon këtë bazë të të dhënave, shumë shpesh klientëve ju dërgohen kartolina urimesh për festa të ndryshme. Kjo gjë, sipas menaxhmentit, i bën klientët të ndihen familjarë dhe besnikë ndaj Hotelit. Gjithashtu, Hoteli 164

përdor kartolina të personalizuara të shkruara me dorë dhe kjo ndërton një marrëdhënie të mirë ndërmjet Hotelit dhe klientit. Një metodë tjetër e përdorur nga menaxhmenti i Hotel “Dukagjini” për t’i mbajtur klientët. Sipas menaxhmentit klientët ndihen mirë që ne kujdesemi për ta dhe janë më të prirë ndaj produkteve dhe shërbimeve të Hotelit. Shpërblimi rezulton me ulje të çmimit të shërbimeve, duke ofruar produkte dhe/ose shërbime që ata më së shumti pëlqejnë dhe ju jepet karta e besnikërisë. Bazuar te deklaratat e pjesëmarrësve në trajnime kushtuar kënaqshmërisë së klientëve, menaxhmenti konsideron se shërbimet në Hotel janë përmirësuar dhe gjithashtu ata kanë vëzhguar se klientët janë më të kënaqur me stafin dhe shërbimin e tyre. Atë që thonë mysafirët në Librin e përshtypjeve apo në anketat që bëhen me ta, shërben si një bazë prej kah duhet nisur përmirësimet në Hotel Dukagjini, duke përfshirë edhe çështjet që kanë të bëjnë me trajnimin. Pyetjet për studentë: 1. Cilat janë anët pozitive dhe cilat mund të jenë disavantzhet e metodës së trajnimit që përdor Hotel “Dukagjini” ? 2. Cili është roli i ‘feed back’ nga konsumatorët për përmbajtjen dhe formën e trajnimit ? Si vepron Hotel “Dukagjini” në këtë çështje ? Cilat janë aspektet e zhvillimit të burimeve njerëzore që mund të përmirësohen në këtë organizatë duke përfshirë edhe trajnimin ? 3. A janë trajnimet një mjet motivimi për punonjësit? Referencat • Cammarano, Raf (2002). The benefits of peer to peer trainings. https:// www.projectmanagement.com/articles/94593/The-Benefits-of-Peerto-Peer-Training • Goldenstenit IL, Ford JK. (2002). Training in organizations. Belmont, CA: Wodsworth. 4th ed. • Grönholdt, L., Martensen, A., & Kristensen, K. (2000). The relationship between customer satisfaction and loyalty: Crossindustry differences. Total Quality Management, 11(4/5/6), 509-14. http://dx.doi.org/10.1080/09544120050007823 • Anderson, E. W. (1996). Customer satisfaction and price tolerance. Marketing Letters, 7(3), 265-274.

165

PËRPARËSIA KONKURRUESE DHE MENAXHIMI I KOSTOS NË UJË “RUGOVE” Vlora Berisha & Vjosa Hajdari, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë Rritja e konkurrencës, zhvillimet në teknologji, ndryshimet në tregun global janë faktorët kryesorë që po i shtyjnë kompanitë t’i kushtojnë më shumë vëmendje menaxhimit efektiv të kostos. Ujë “Rugove”, në Guiden të Fine Waters në vitin 2014 ka hyrë në mesin e 100 ujërave më të mirë në botë. Përveç tjerash, Rugova është në mesin e një numri të vogël të kompanive në Kosovë që tani është orientuar drejt përdorimit të mjeteve të avancuara të menaxhimit të kostos, (para së gjithash nëpërmjet metodës ABC, një metodë e përmirësimit të vazhdueshëm të rentabilitetit në dobi të konsumatorëve). Përshkrim i përgjithshëm “Rugove” është themeluar në fund të vitit 2006 në rajonin e bukur të Rugovës në Kosovë. “Rugove” është një Kompani private e cila filloi si partneritet midis Unior DD dhe Visar Kelmendi një ekonomist dhe ekspert i dalluar, i diplomuar në MBA. Gjatë vitit 2009, Unior DD vendosi të shesë veprimtarinë e “Rugove” dhe të kthehet në Slloveni, duke hapur mundësinë që Vllaznim Xhiha t’i bashkohet Kompanisë. Deri në vitin 2017 “Rugove” ka qenë në pronësi në mënyrë të barabartë nga Visar Kelmendi dhe Vllaznim Xhiha. Prej vitit 2017 pronar i vetëm i kompanisë është Visar Kelmendi.

Grafiku 1. Numri i punëtorëve ndër vite 166

Në fillim “Ujë Rugove” kishte vetëm 6 punonjës tani kompania ka 140 punonjës, nga numri i përgjithshëm i të punësuarve 6 punonjës janë të angazhuar në Departamentin e kontabilitetit dhe financave.

Misioni dhe vizioni Misioni i “RUGOVE” është të bëjë që marka e saj të bëhet sinonim i shëndetit, cilësisë dhe jetesës së mirë. Prandaj, Kompania përpiqet të mbajë cilësinë e shërbimit sa më të lartë të të gjitha produkteve të saj, duke siguruar që gjithçka që prodhon shpërndahet jo vetëm në Kosovë, por edhe në shkallë rajonale. Vizioni i “RUGOVE” është të sjellë natyrën dhe produktet e freskëta të cilësisë së lartë të përpunuara në zemër të Maleve të Rugovës në të gjitha familjet e Kosovës dhe më gjerë. Për më tepër, “Rugove” është një nga kompanitë e pakta në Kosovë që ofron produkte tërësisht natyrale, të prodhuara në Kosovë. Si e vetmja Kompani kosovare që ofron ujë të mbushur direkt nga burimi, gjithashtu një djathë që bëhet nga qumështi i freskët nga lopët e Rugovës dhe i cili mban certifikatat ndërkombëtare që sigurojnë cilësi të lartë të produkteve dhe menaxhim modern të biznesit. Për cilësi të tillë, “Rugove” është një hap përpara tregut dhe në hap me botën.

167

“Rugove” është certifikuar me certifikatën ISO 22000, e cila përfshin certifikatën HACCP në vitin 2013, dhe përpos ISO 22 000 ka edhe certifikatën FSSC, duke siguruar cilësi të lartë të standardizuar si në produktet e “Rugove” ashtu edhe në menaxhimin e saj nga ana e biznesit. Si rezultat i performancës së lartë gjatë gjithë ekzistencës së saj, “Rugove” është përzgjedhur si një superbrand për rajonin e Kosovës nga Superbrands LTD., e cila është një organizatë që u jep statusin Superbrand markave globale me performancë të lartë, siç gjykohet nga paneli i ekspertëve të organizatës dhe hulumtimi i konsumatorit. Fillimisht “Rugove” ofroi për tregun kosovar vetëm ujë në shishe të plastikës prej 0.5l dhe 1.5l. Por pas një kohe, Kompania bëri investime të shumta në fabrika, burimet njerëzore dhe rrjetet e shpërndarjes, gjë që i mundësoi “Rugove” të ketë një linjë të gjerë produktesh, përfshirë ujin në shishe 0.75l dhe 0.25l. Uji në shishe plastike të mëdha prej 6l, uji në bidonë të plastikës prej 10 l. Tani, “Rugove” ofron produktin më të ri “Rugove” Water Premium. Ky produkt u dedikohet klientëve dhe konsumatorëve në tregun e biznesit, restoranteve dhe hoteleve. Produkti më i ri “Rugove” Water Premium, prezantohet në shishe të re të qelqit 1l dhe 0.33l të markës “Rugove”. Shishja përveç markës, karakterizohet me etiketë të shtypur direkt në shishe, si dhe kapak me unazë e cila mbyll produktin në mënyrë hermetike, derisa jep pamje shumë profesionale. Krijimi i produktit me një nivel të lartë të kualitetit dhe paraqitje unike, është e para në regjionin tonë. Kjo tregon që Ujë “Rugove” është lider i produktit në treg, jo vetëm nga vëllimi i lartë i shitjes së produktit, por edhe nga inovacioni dhe shumëllojshmëria e produktit që ofron, duke përfshirë kështu të gjitha nevojat e tregut për atë produkt. Ujë “Rugove” Premium e bën Korporatën “Rugove” dhe Kosovën, pjesë të librit të “Finest Water”, libri më i famshëm i ujëvarave, nga Michael Mascha. Për herë të parë, në këtë libër është përfshirë një produkt nga Kosova, ku trajtohet cilësia e produktit. Ujë ‘Rugove” Premium, si një burim uji, vlerësohet shumë për procesin e filtrimit natyror, kështu që është natyralisht i pastër dhe i pasur me minerale.

Shitjet dhe zgjerimi i Kompanisë Shitjet e “Rugove” kanë shënuar vazhdimisht rritje. Ato tani janë gjashtë herë më të mëdha krahasuar me vitin e parë kur Kompania filloi me produktet 168

e para. Padyshim, zgjerimi i linjës së produkteve të ofruara nga “Rugove” mbështetet nga zhvillimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së menaxhimit të kësaj Kompanie, e cila shprehet përmes funksionimit efikas të Kompanisë, reagimit të shpejtë ndaj nevojave të klientëve dhe zgjerimit të suksesshëm të Kompanisë. Në vitin 2009, përveç ujit, “Rugove” krijoi një qendër të prodhimit të djathit pranë burimit të ujit në Drelaj. Pas sfidave të para, sipas Kompanisë, “RUGOVE”, djathi i bërë nga qumështi i freskët i mbledhur nga lopët e Maleve të Rugovës, pritet mirë nga konsumatorët, një fakt që konfirmohet nga ritmet e qëndrueshme të rritjes. Në 30 vjetët e fundit, në botë, konsumi i ujit në shishe ka qenë vazhdimisht në rritje. Nga të gjitha industritë e ushqimit dhe pijeve, është sektori më dinamik, dhe sot në botë konsumimi i ujit në shishe është rritur çdo vit me një mesatare prej 7% (Ferrier, 2001). Sipas një studimi të kryer nga “Nestle’ (2017) mbi konsumin e ujit në mbarë botën, duket se 9 nga 10 pjesëmarrësit thonë se pinë ujë çdo ditë. Ata pinë kryesisht ujë në shishe (59%) dhe ujë nga çezma (44%), por gjithashtu ujë të filtruar dhe ujin nga burimet (23% dhe 20% respektivisht).

Figura 1. Përdorimi i ujit në shishe VS uji nga çezma në të gjithë botën Burimi: (Nestle, 2017)

(Ferrier, 2001), theksoi se uji në shishe kur shitet në ushqimore ose në supermarkete duket i njëjtë. Megjithatë, sipas (Ferrier, 2001), (Kirschner, 2013), ka dallime të rëndësishme: të gjitha shishet nuk përmbajnë të njëjtin produkt. Ka shumë pak të përbashkët mes të ujit natyral mineral dhe ujit të pastruar, të tilla si komponimet kimike ose trajtimet e këtyre ujërave mund t’i nënshtrohen kritereve shumë të ndryshme që mund të ndryshojnë nga një vend në tjetrin. Në disa raste, uji në shishe është thjesht uji me shishe nga çezma. Përveç kësaj, burimi i Ujë “Rugove” është një burim në një lartësi mbidetare prej 1.000 metrash i vendosur në një pjesë të bukur dhe ekologjikisht të mbrojtur në Luginën e Rugovës, (waterswaters, 2017). “Rugove” është e mbushur me ujë natyral direkt nga burimi “Drelaj”. 169

Fig. 2. “Drelaj”, Burimi: (Meha, 2017)

Fig.3. Burimi i ujit të pijshëm, Burimi: (Publicworksgroup, 2016)

Ujë “Rugove” është i vetmi ujë i prodhuar në Kosovë, i cili nuk është i mbushur me puset ose rezervat ujore, gjë që e bën të ketë cilësi dhe pastërti jashtëzakonisht të lartë. Ujë “Rugove” mbushet në shishe nga burimi dhe është në dispozicion edhe në një shishe qelqi premium dhe PET.

Ndikimet në shëndet Prania e mineraleve në ujë tregon cilësinë e lartë të Ujë “Rugove”, ndërsa analiza kimike e vazhdueshme siguron qëndrueshmëri dhe vazhdimësi të cilësisë së ofruar. Përbërja minerale e burimit të ujit është faktori kryesor që ndikon në aromën e ujit të pijshëm. Ujë ‘Rugove” ka një përbërje të balancuar unike me minerale që është shumë e ngjashme me përbërjen minerale të ujit “Evian’, një megabrand që është i lidhur ngushtë me shëndetin, bukurinë, freskinë dhe rininë. Kështu, nuk është befasi që aroma e “Rugove” është shumë e ngjashme me atë të ujit “Evian”, e cila shpjegohet nga përbërjet e ngjashme minerale të këtyre dy ujërave siç tregohet më poshtë:

170

Mineralet

Ujë “Rugove” (mg/l)

Evian (mg/l)

Sodium

Na

4.4

6.5

Potassium

K

0.3

1

Calcium

Ca2

58.8

80

Magnesium

Mg2

2

26

Chlorine

Cl

5.7

6.8

Nitrate

NO3

0.1

3.7

Bicarbonates

HCO3

178

360

Sulfates

SO4

10.9

12.6

pH

pH

7.5

7.2

Silicas

SiO2

?

15

Figure. 4. Mineralet

Konkurrentët kryesorë Aktualisht në tregun e Kosovës ekzistojnë rreth 20 kompani lokale të ujit. Sipas një studimi të kryer nga (sovrani.info, 2016), këto janë markat e ujit që shiten në Kosovë duke përfshirë markat lokale dhe të importuara. Marka e ujit

Prodhuesi

UJI “RUGOVE”

Produced in “Rugove”

UJI “MIROS’

Produced in Ferizaj

UJI “DEA”

Produced in Gjilan

UJI I ALPEVE

Produced in Koliq

UJI “SPRING’

Produced in Nepravishta

UJI “I MIRË”

Produced in Kllokot

171

UJI “JETA”

Produced in Kllokot

UJI “JON”

Produced in Suhareka

Tabela 1. Markat e ujit që shiten në tregun e Kosovës dhe prodhuesit. Burimi: Paraqitje e autorit e përshtatur nga (sovrani.info, 2016)

Sipas një sondazhi të kryer nga (Kosovo, Online Best Brands, 2016), ata renditën markat e ujit që konsumohen kryesisht nga shtetasit e Kosovës dhe sipas rezultateve të votimit në internet janë si më poshtë:

Figura 5. Renditja e markave të ujit që konsumohet kryesisht nga shtetasit e Kosovës Burimi: (Kosova, Online Brands Best, 2016)

Strategjia konkurruese Kontributi në zhvillimin e strategjisë në menaxhimin e kostos i takon Porter (1998). Porter sugjeroi që një firmë të ketë një zgjedhje prej tri strategjive gjenerike për të fituar një avantazh konkurrues të qëndrueshëm. Ato janë: “Lidershipi i Kostos”, “Diferencimi” (krijimi i produkteve dhe shërbimeve të dëshirueshme unike) dhe “Fokusi” (duke ofruar një shërbim të specializuar në një treg të ngushtë), ndërsa “Rugove” koncentrohet më shume në strategjinë e diferencimit. • Edhe pse Ujë “Rugove” ofron të njëjtin shërbim, ai dallon nga konkurrentët e saj duke diferencuar materialin e lëndën e parë, bazuar në disa analiza dhe raporte që janë bërë nga analistët e Kompanisë. Përkatësisht, dallimi në mes “Rugove” dhe kompanive të tjera të ujit, është se “Rugove” është 172

i vetmi ujë burimi. Prandaj, burimi i ujit është ajo që e dallon Kompaninë nga kompani të tjera, e cila nuk është arma e vetme e fortë por ndër më të fortat; • Burimi i Ujë “Rugove” mbetet plotësisht i paprekur nga njeriu në të gjithë procesin e filtrimit natyror, prandaj është natyrshëm, i pastër dhe tejet freskues. I mbushur direkt në burimin e Drelajt në lartësi mbidetare prej 1000 metrash, Ujë “Rugove” është uji i vetëm i mbushur në Kosovë, i cili nuk vjen nga ndonjë bunar apo rezervuar uji dhe kjo e bën ujin të ketë kualitet dhe pastërti tejet të pakrahasueshme. • Ujë “Rugove” është i vetmi ujë në Kosovë që del nga një burim i mbrojtur dhe i rrjedhshëm. Në udhëtimin e tij të gjatë përmes filtrave natyrorë shkëmborë të maleve të famshme “Bjeshkët e Nemuna”, ujërat e Rugovës ngadalë fitojnë një balancë minerale unike, duke e bërë atë të përshtatshme për të gjitha moshat, të rinjtë dhe të vjetrit. • Ujë “Rugove” ka një përbërje të balancuar unike minerale që është shumë e ngjashme me përbërjen minerale të ujit “Evian”.

Marketingu Ujë “Rugove” në përgjithësi përdor kanale promovuese si mediat dhe investimet në ndërtimin e kapaciteteve si sindromi Down, aktivitetet promovuese përmes ngjarjeve sportive dhe përdorimin e paketimit në shënimet e përvjetorëve të ndryshëm. Korporata “Rugove” është e njohur jo vetëm për cilësinë e lartë të produkteve, por gjithashtu si një Korporatë ku përgjegjësia sociale e së cilës ka përparësi në veprimtarinë e saj, me një fokus të veçantë në përmirësimin e jetës shoqërore në përgjithësi. Kompania gjithashtu bën shumë reklama që shfaqen në televizionet tona, si dhe përhapet në të gjitha rrjetet sociale. Njëri prej tyre përfshin edhe fëmijët e prekur nga sindromi Down. Disa nga ngjarjet më të rëndësishme janë: • Shkolla Amerikane e Kosovës - AUK - sponsor i përgjithshëm i të gjitha aktiviteteve të këtij Kolegji • Gjysmë maratona e Prishtinës • Festivali “DOKU FEST” - i mbështetur për 9 vjet • Street Ball Kosovë

173

• Lëvizja Fol mbi shumicën e projekteve të saj • Koncert për Ditën e Evropës • Hapja e Qendrës së Inovacionit Jakova në Jakovë më 04.04.2014, Korporata “Rugove” ka mbështetur hapjen e Qendrës Inovative Jakova duke dhuruar produktet e saj. • Projekti kapakut të Kosovës ‘50 50 Karrocat e fituara si rezultat i projektit Kosova Cap, pas grumbullimit dhe riciklimit të 10.000 kapakëve “.

Korporata “Rugove” që nga fillimi i vitit 2014 deklaroi se gjatë gjithë vitit 2014 do të mbështesë dhe do të ndihmojë financiarisht Shoqatën Down Syndrome Kosova. Fushata mbështetëse filloi me iniciativën 1 ‘like’ - 10 centë përmes faqes facebook.com /“Rugove” Corporation, ku Korporata “Rugove” ka dhuruar 10 centë për Shoqatën Down Syndrome Kosova për çdo ‘like’ të tillë. Vlera totale në fund të kësaj faze, ka arritur në 10,000 Euro. “Rugove” Water lansoi në fazën e dytë të fushatës 1,000,000 shishe 0,5l të etiketuara nga fëmijët e Shoqatës Down Syndrome Kosova, ku për çdo shishe të shitur “Rugove” Corporation dhuroi 1 cent, 10,000 Euro total, në Shoqatën Down Syndrome Kosova.

174

Menaxhimi i kostos Në Kompaninë Ujë “Rugove”, sistemi i informacionit për menaxhimin e kostos dhe sistemi informativ i kontabilitetit financiar, janë pjesë e sistemit të përgjithshëm të informacionit të kontabilitetit, që rezulton nga baza e njëjtë e të dhënave. Në këtë drejtim, Kompania ”Rugove” përdor teknikën ABC për vlerësimin e kostos, duke i kushtuar vëmendje të gjithë zinxhirit të vlerës: nga sigurimi i lëndës së parë deri te produkti ose shërbimi përfundimtar që i është dorëzuar klientit. ABC ishte përcaktuar qartë në vitin 1987 nga Kaplan dhe W. Roberts Bruns. Sipas kontabilitetit tradicional të kostos presupozohet se objektet e kostos konsumojne resurse, ndërsa sipas ABC presupozohet se objektet e kostos konsumojnë aktivitete . Kontabiliteti tradicional i kostos përdor kryesisht baza të shpërndarjes që lidhen me vëllimin, ndërsa ABC përdor “drivers” në nivele të ndryshme. Kontabiliteti tradicional i kostos është i orientuar drejt strukturës, ndërsa ABC është i orientuar drejt procesit.

Kostot direkte Emërtimi

Sasia

Njësia mat. Çmimi furn. Vlera furn.

Bidon 6 l

19,936.00

CP

0.18

3,588.48

Bidon 10 l

13,104.00

CP

0.29

3,800.16

Epruveta për shishe 0.5 l

1,694,720.00

CP

0.03

50,841.60

Epruveta për shishe 1.5 l

488,000.00

CP

0.05

24,400.00

Etiketë për 0.5 l

4,656,437.50 KG

0.0023

10,709.80

Etiketë për 1.5 l

1,340,272.50 KG

0.0044

5,897.19

Kapak për bidon 10 l

13,104.00

CP

0.14

1,834.56

Kapak për bidon 6 l

20,016.00

CP

0.02

400.32

3,175,200.00

CP

0.0046

14,605.92

Shishe qelqi 0.25 l

241,200.00

CP

0.06

13,748.40

Shishe qelqi 0.75 l

31,668.00

CP

0.20

6,333.60

Kapak për shishe qelqi

450,000.00 CP

0,03

13,500.00

 Kapak për shishe qelqi

 44,000,00 CP

0,20

8,800.00

Kapak për shishe plastike

175

Kostot indirekte Emërtimi

Sasia

Europaleta Paleta industriale

Njësia mat.

Çmimi furn.

Vlera furn.

134.00

CP

9.20

1,232.80

26.00

CP

10.50

273.00

Amortizimi

 

 

 

43,193.24

Pagat e punëtorëve

 

 

 

33,430.77

Pagat shtesë dhe roja

 

 

 

37,180.80

Nafta

 

FATURË

 

3,094.00

Energjia elektrike

 

FATURË

 

11,588.94

Kallo

 

 

 

635.82

Shpedicioni

 

FATURË

 

770.00

 

 

 

 

131,399.37

Dorëza për bidonë 6 l

20,016.00

CP

0.02

Dorëza për pako 1.5 l

403,200.00

CP

0.0025

Folje me logo

120.80

KG

2.07

250.06

Folje pa logo

1,471.60

KG

1.59

2,339.84

Kuti kartoni për 0.25 l

6,873.00

CP

0.23

1,580.79

Kuti kartoni për 0.75 l

2,910.00

CP

0.26

756.60

Strech folje

4,652.80

KG

1.68

7,816.70

Karton për europaletë

4,305.00

CP

0.08

344.40

576.00

KG

2.05

1,180.80

Ngjitës Emërtimi Dezinfektues Shpenzime tjera

Sasia

Njësia mat.

Çmimi furn.

400.32 1,008.00

Vlera furn.

645.00

KG

2.63

1,696.35

 

FATURË

 

74,669.18

Tabela në vijim paraqet çmimin kushtues për produktet e ndërmarrjes prodhuese “Ujë Rugove”. Në bazë të kësaj tabele shohim se produkti 1.5 litër gjatë vitit 200x është prodhuar në 155.118 njësi. Çmimi i një shishe është 0,05 euro, ndërsa vlera totale e shisheve është 7.755,90 euro. Vlera e 155.118 kapakëve është 713,54 euro, çka do të thotë se çmimi për njësi kapaku është 0,0046 euro. Etiketa në vlerë totale është 685,62 euro për 155.118 njësi, ndërsa shpenzimet tjera të prodhimit janë 27.921,24 euro. Vlera e 155.118 njësi shi176

sheve të prodhuara është 37.076,30 euro, prej nga del se çmimi kushtues për njësi për produktin 1.5 litër është 0,24 euro. Metoda e njëjtë e kalkulimit vazhdon edhe për produktet e tjera të kësaj ndërmarrjeje. Shishe të

Çm. i

prodh.

shish

1.5 l

155.118

0.5 l

PG

Vl. e shish. Çm.

Vlera

Kapak

Etiketa

Shpp

0,05

7.755,90

713,54

685,62

27.921,24 37.076,30

0,24

189.849

0,02

3.796,98

873,31

448,04

18.984,90 24.103,23

0,13

6l

44.579

0,18

8.024,22

891,58

2.228,95 15.602,65 26.747,40

0,60

10 l

10.713

0,29

3.106,77

1.499,82 964,17

10.498,74 16.069,50

1,50

0.25 l 13.152

0,08

1.052,16

394,56

657,60

3.945,60

6.049,92

0,46

0.75 l 4.388

0,20

877,60

877,60

438,80

2.194,00

4.388,00

1,00

të prodh.

Kusht.

Kostoja e njësive të prodhuara PG

Realizimi

Çm. kushtues

Kostoja

1.5 l

149.058,00

0,24

35.773,92

0.5 l

121.445,00

0,13

15.787,85

38.362,00

0,6

23.017,20

5.428,00

1,5

8.142,00

0,46

5.851,20

1

3.584,00

6l 10 l 0.25 l

12.720,00

0.75 l

3.584,00

Tabela më sipër jep të dhëna përmbledhëse për njësitë e prodhuara për secilin produkt, çmimin kushtues të secilit produkt, dhe koston e këtyre njësive të prodhuara për secilin produkt veç e veç. Një sistem kontabël kostoje ka si qëllim matjen dhe caktimin e kostove, dhe si pasojë e kësaj mund të llogaritet kostoja për njësi e një produkti, informacion ky që ka rëndësi të madhe për një prodhues. Ky informacion është bazë për caktimin e çmimit e që ndikon në fitim dhe marrjen e shumë vendimeve të rëndësishme lidhur me pozitën konkurruese në treg. Këto informata janë të rëndësishme edhe për raportim financiar.

177

Përllogaritja absorbuese në Ndërmarrjen Prodhuese “Ujë Rugove” Në vijim janë tabelat ku paraqitet përllogaritja e produkteve të ndërmarrjes, që është marrë studim rasti. Përllogaritja bëhet për të gjitha produktet veç e veç. Në bazë të të dhënave të Ndërmarrjes “Ujë Rugove”, që janë dhënë më lart, vazhdojmë me përllogaritjen e kostove për produkte. Duke e ditur që shitja gjatë vitit 20XX e produktit 1.5 litër ka qenë 85,500 njësi dhe çmimi për njësi është 0.28 euro, atëherë shitja totale është 24,196.50 euro. Gjatë vitit 200x ky produkt është prodhuar në 149,058 njësi dhe kostoja prodhuese për njësi është 0.11 euro, atëherë sasia e mallrave në dispozicion është 16,396.38 euro. Stoqe në fund të vitit kanë qenë 63,588 njësi që në vlerë monetare është 6,994.68 euro. Marzha bruto e këtij produkti është 9,401.70 euro. Shpenzimet variabile 5,130 euro për 58,500 njësi, ndërsa shpenzimet fikse 4,000 euro. Nga kjo del që e ardhura operative e këtij produkti gjatë këtij viti është 5,664.80 euro. Produkti 1.5 litër Shitja Kostoja e produkteve të prodhuara

 

 

85,500.00

0.28

149,058.00

0.11

 

 

  24,196.50

16,396.38

 

 

16,396.38

 

 

6,994.68

 

9,401.70

Marzha bruto

 

14,794.80

Shpenz. e administratës dhe shitjes

 

 

Mallrat në dispozicion për shitje Stoqe në fund

Variabile

63,588.00

0.11

85,500.00

0.06

5,130.00

 

 

Fikse

 

 

4,000.00

 

9,130.00

E ardhura operative

 

 

 

 

5,664.80

Tabela më sipër përmban të dhënat për produktin 1.5 litër dhe kalkulimin e të ardhurës operative për këtë produkt. Nga kjo mund të vërejmë se shitja e këtij produkti për vitin 200x është 85,500 njësi me çmim 0.28 euro dhe në vlerë monetare është 24,196.50 euro. Kostoja e produkteve të prodhuara për 149,058 njësi është 8,794.42 euro, vlerë kjo që tregon edhe sasinë e mallit në dispozicion. Në fund të vitit stoqe të këtij produkti ishin 63,588 njësi më vlerë prej 3,751.69 euro. Marzha bruto është 19,153.77 euro. Shpenzimet variabile 178

12,967.15 dhe shpenzimet fikse 4,000, nga kjo e ardhura operative është 2,186.62. E njëjta metodë e kalkulimit përdoret edhe për produktet e tjera.

4.6. Aplikimi i metodës në Ndërmarrjen Prodhuese “Ujë Rugove” 1.Identifikimi i veprimtarive sipas departamenteve Në Ndërmarrjen Prodhuese “Ujë Rugove” në departamentin e prodhimit zhvillohen këto veprimtari: puna përgatitore për mbushjen e ujit, mbushja e ujit dhe paketimi i tij. 2. Përcaktimi i kostove totale indirekte për secilën veprimtari

Puna

27,336.50

Zhvlerësimi

43,193.24

Të tjera

15,949.00

Total

86,478.74

Hapi i dytë i metodës ABC është përcaktimi i kostove totale indirekte për secilën veprimtari. Në rastin tonë kostoja totale indirekte është 86,478.74 euro, dhe përbëhet nga puna 27,336.50, zhvlerësimi 43,193.24 euro dhe shpenzimet e tjera indirekte 15,949 euro. 3.Identifikimi i shtytësve parësorë të kostove për secilën kosto indirekte të veprimtarisë

  Puna parapërgatitore Mbushja e ujit Paketimi i ujit

1.5 L

0.75 L

 

13,144.26 13,144.26 13,144.26 13,144.26 13,144.26 13,144.26

78,865.56

2,000.00

0.5 L

2,000.00

6L

2,000.00

10 L

0.25 L

2,000.00

2,000.00

2,000.00

12,000.00

37,076.30 24,103.23 26,747.40 16,069.50

6,049.92

4,388.00 114,434.35

Hapi i tretë është identifikimi i shtytësve parësorë të kostove indirekte për secilën veprimtari, që në ndërmarrjen që po analizojmë përbëhet nga puna parapërgatitore, mbushja e ujit dhe paketimi i ujit. Tabela më sipër jep të dhëna për secilin produkt në veçanti si dhe totalin. Puna përgatitore ka vlerën 78,865.56 euro, mbushja e ujit 12,000 euro dhe paketimi 114,434.35 euro. 179

4.Përcaktimi i sasisë totale të secilës bazë shpërndarëse

 

Orë pune

Materiali shpenzues

Puna parapërgatitore

5,160.00

Mbushja e ujit

3,870.00  

Paketimi i ujit

 

Njësi produkti

76,365.53

   

 

417,869.00

Përcaktimi i sasisë totale të secilës bazë shpërndarëse, në shembullin tonë është: puna parapërgatitore 5,160 orë pune dhe material shpenzues 76,365.53 euro. Mbushja e ujit 3,870 orë pune, ndërsa paketimi 417,869 njësi produkti. Pra për 417,869 njësi produkti janë shpenzuar 5,160 orë pune parapërgatitore, 3,870 orë pune për mbushjen e ujit dhe 76,365.53 euro material shpenzues. 5.Llogaritja e nivelit shpërndarës për secilën veprimtari

 

Niveli i shpërndarjes së kostos  

 

Puna parapërgatitore

78,865.53

81,525.53

0.97

Mbushja e ujit

12,000.00

3,870.00

3.10

114,434.35 417,869.00

0.27

Paketimi i ujit

Tabela e mësipërme ilustron hapin e pestë të metodës ABC, për nivelin e shpërndarjes në secilën veprimtari. Nga kjo shihet se nëse e vëmë punën parapërgatitore total në raport me numrin e njësive të prodhuara nxjerrim koston e punës përgatitore për njësi. Pra, 78,865.53/ 81,525.53 është e barabartë me 0.97 euro/ njësi. 6.Sigurimi i sasive aktuale për secilën bazë shpërndarëse të shfrytëzuar

Puna parapërgatitore Mbushja e ujit Paketimi i ujit

81,525.53

0.97

79,079.76

3,870.00

3.10

11,997.00

417,869.00

0.27

112,824.63

Hapi i gjashtë tregon se për 81,525.53 njësi është paguar 79,079.76 euro punë përgatitore, ndërsa për mbushjen e ujit 11,997 euro dhe për paketimin e ujit 112,824.63 euro.

180

7.Shpërndarja e kostove të secilit produkt

Puna përgatitore Mbushja e ujit Paketimi i ujit Total

81,525.53

79,079.76

3,870.00

11,997.00

417,869.00

112,824.63

 

203,901.39

Tabela tregon veprimtarinë në kolonën e parë, kolona e dytë tregon njësitë e shfrytëzuara, dhe ZINXHIRI I VLERËS Kërkimi dhe zhvillimi- lindja dhe eksperimentimi i ideve në lidhje me produkte, shërbime ose procese tjera. Dizajnimi i produkteve dhe proceseve- planifikim i detajuar, inxhinierimi dhe testimi i produkteve dhe proceseve. Prodhimi- linja është krejtësisht automatike, prej marrjes së shisheve e deri te renditja e paletave. Repromaterialet i blejnë prej kontraktorëve të tyre, që munden t’i zgjedhin me cilësi të lartë duke i analizuar me shumë kujdes certifikatat e analizave të produkteve, shishe, kapak, që kanë rëndësi shumë të madhe për Kompaninë sepse kanë kontakt direkt me produktin final. Me secilën porosi të reporomaterialeve vijnë edhe analizat përkatëse të produkteve, të gjitha raportet janë të një standardi të lartë.  Shih Aneks 2. (Linja e prodhimit).

181

Marketingu- ”Ujë Rugove” në përgjithësi përdor kanale promovuese si mediat dhe investimet në ndërtimin e kapaciteteve si sindromi Down, aktivitetet promovuese përmes ngjarjeve sportive dhe përdorimin e paketimit në shënimet e përvjetorëve të ndryshëm. Shpërndarja- Fabrika është në Rugovë dhe prej atje fillon distribuimi me shumicë nëpër depot e Kompanisë, si distribuim i brendshëm. mandej prej këtyre depove shpërndahet sipas porosive te klientët, hipermarketet, marketet e vogla, HORECA (kafe, restorante, etj.), i tërë distribuimi bëhet prej rrjetit të tyre të shitjes. Shërbimi ndaj klientit- Ujë “Rugove” qëndron sa më afër konsumatorit të fundit, dhe i dëgjojnë kritikat dhe sugjerimet e tyre, po ashtu në fund të çdo viti ata bëjnë pyetësorin - kënaqësia e klientit e po ashtu edhe përmes kësaj arrijnë t’i kuptojmë mendimet dhe sugjerimet për produktet e tyre - që njëherësh është edhe kërkesë e certifikimit me ISO 22000. Pyetjet për studentë 1. Çfarë strategjie konkurruese përdor Kompania? 2. Cilët janë konkurrentët kryesorë, cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e Ujë “Rugove” ? 3. Diskutoni zinxhirin e vlerës së Ujë “Rugove” dhe mënyrën se si menaxhohet nga Kompania? 4. Si e vlerësoni metodën ABC të llogaritjes së kostos? Cilat janë përparësitë e kësaj metode në krahasim me metodën tradicionale të vlerësimit të kostos? 5. Llogaritni treguesit e efiçiencës në këtë Kompani! Bibliografia

182

“RUGOVE” PËRFITON NGA SISTEMI I MENAXHIMIT TË CILËSISË Bardha Qirezi, Kolegji Riinvest, Prishtinë Hyrje “Rugove” është një Kompani private në Kosovë që prodhon ujë në shishe dhe djathë të bardhë. Produktet janë brenduar si produkte natyrale, sepse uji nga burimi sipas definimit të EFBW (2014) mbushet në shishe “nga burimi në një lartësi mbi detare 1000 m”, kurse djathi prodhohet nga qumështi i freskët i mbledhur nga fermerët në Malet e Rugovës . Kur “Rugove” bleu kompaninë nga “Unior DD” nga Sllovenia në vitin 2009, e kishte një kapital prej tre milionë euro dhe 60 punëtorë. Prodhonte ujë në shishe të plastikës prej 0.5l dhe 1.5l. Në tre vjetët e fundit Kompania investoi 5 milionë euro në fabrika duke krijuar kështu një linjë prodhimi për shishe të qelqit 0.75l dhe 0.25l, si dhe shishe të mëdha plastike prej 6l. Në të njëjtën kohë themeloi linjën e prodhimit për djathë, duke përdorur recetën e djathit të bardhë të brenduar si “Drelaj”, “Bogë” dhe “Shkreli” që përfaqësojnë familjet në regjion me një traditë të gjatë të prodhimit të djathit në shtëpi. Të vendosur që të prodhojnë prodhime natyrale, “Rugove” brendoi produktet e veta si “sinonim i shëndetit, cilësisë dhe jetesës së mirë” . Për sa i përket strukturës organizative “Ujë Rugove” dhe “Djathë Rugove” janë të regjistruara si dy kompani të ndara nën ombrellën e brendit “Rugove” dhe së bashku punësojnë 120 punëtorë, ku 105 punojnë në prodhimin e djathit dhe 15 punëtorë në prodhimin e ujit. Fabrikat në Malet e Rugovës ballafaqohen me mungesë të infrastrukturës rrugore, mungesë të energjisë elektrike dhe bllokadat e borës gjatë dimrit. Kompania është fokusuar në punësimin e banorëve lokalë, kryesisht nga familjet që jetojnë në regjionin malor, dhe të vendosë sistemin e menaxhimit të cilësisë, i cili ngërthente jo vetëm investim në teknologji dhe procese por edhe në “ndryshimin e kulturës dhe shumë dokumentacion”. Në vitin 2009, standardet e cilësisë në industrinë e ushqimit kryesisht mbulonin procedurat e licencimit nga Ministria e Tregtisë dhe Industrisë (MTI). Procedurat e licencimit nuk përfshinin ndonjë standard për sigurinë në ushqim dhe nga Kompania këto procedura perceptoheshin si shumë “burokratike”. Në vitin 2009, pronari i Kompanisë dhe CEO Visar Kelmendi mori iniciativën dhe aplikoi për një grant për t’i zbatuar standardet për menaxhimin dhe sigurinë në ushqim ISO 22000, në prodhimin e ujit vullnetarisht. Në vitin 183

2011, Kompania gjithashtu filloi me HACCP për prodhimin e djathit. Në vitin 2009 siguria e ushqimit rregullohej me Ligjin 03/L-016 , kurse standardet u integruan në standardin SK EN ISO 22000:2005/AC:2016 . Kompania kishte motivin kryesor besimin e konsumatorëve në tregun kosovar dhe të jashtëm. Sipas menaxhmentit, në vitin 2017, “Rugove” rriti fitimet gjashtëfish duke siguruar një treg në të gjitha supermarketet e mëdha në Kosovë dhe u bë lider në prodhimin e ujit dhe djathit duke siguruar kështu 45% të tregut të ujit dhe 20% të tregut të djathit të bardhë. Momentalisht është duke u zgjeruar me shitore të specializuara për prodhimet e qumështit si dhe ka futur në treg lëng të pemëve, reçel dhe jogurt grek.

Sfidat organizative Kur Kompania mori grantin nga programi BASS për Sistemin e menaxhimit të cilësisë (SMC) që mbulonte 50% të shpenzimeve për ISO standarde, nuk kishte përvojë të mëhershme në SMC. Pronari dhe CEO punësoi një kompani konsulente ndërkombëtare TUV Nord, dhe caktoi Brikenën, vajzën e tij, drejtoreshë e “Djathit” dhe ushtruese detyre e drejtorit të personelit për të dy kompanitë që të udhëheqë projektin e certifikimit. Ata i konsideronin standardet shumë më të vështira se kërkesat ligjore por insistonin që me arritjen e certifikimit do të diferencoheshin nga prodhuesit e tjerë në vend. Zbatimi i HACCP në kombinim me n ISO 22000:2005 ishte shumë më i vështirë. Certifikimi ISO për dy kompanitë dhe FSSC 22000 për ujin u kushtoi 7000 euro me shpenzime shtesë për mirëmbajtje vjetore dhe ricertifikim çdo tre vjet. Kur proceset e kompanisë u automatizuan, CEO insistonte që stafi në Fabrikën e Ujit të mos pushohej por të rialokohej në Fabrikën e Djathit. (shih rastin studimor për rialokimin e stafit në Kompaninë “Rugove”). Vendimi u motivua nga dedikimi i pronarit “që të mos pushojë askënd nga puna” dhe të krijonte një kulturë “lojaliteti ndaj kompanisë “. “Rugove” po ashtu vendosi t’i mbajë dy linja prodhimi: linjën manuale dhe automatike. Pasi që receta tradicionale përcillej nga gjenerata në gjeneratë, rritja e prodhimit kërkonte që e njëjta cilësi të mbahej në dy linjat e prodhimit me sa më pak ndryshim në dy produktet. Sfida më e madhe ka qenë bindja e stafit për rëndësinë e standardeve dhe procesit të dokumentimit. “ Kishte shumë rezistencë që të pranoheshin standardet. Njëra sfidë ka qenë pranimi i lidershipt të një femre dhe 184

të respektohen procedurat e përshkruara në standard. Në fazën fillestare 8000 litra qumësht janë prishur sepse punëtorët nuk përcillnin udhëzimet saktësisht. Kur ndodhi kjo ata e kuptuan që janë njësoj përgjegjës për cilësinë finale të produktit” Brikena e përkrahur nga konsulenti ndërkombëtar filloi një proces të vetëdijesimit të stafit për zbatimin e standardeve HACAP dhe pastaj filloi planin për zbatimin e tyre. Kompania ndryshoi strukturën organizative duke shtuar dy poste menaxheriale përgjegjës për cilësi. Kompania po ashtu krijoi Ekipin për siguri shëndetësore dhe detajoi përshkrimin e produkteve dhe materialeve që përdoren në prodhim, masat për matje dhe kontroll dhe parandalim të rrezikut (Shtojca 3). Stafi e konsideronte procesin si shumë kërkues, mirëpo menaxhmenti e diskutonte procesin si një mundësi për kompaninë që të rritej dhe të krijonte benefite për secilin që punonte në “Rugove”. Përveç mbajtjes së stafit dhe trajnimit, pagat në Kompaninë “Rugove” u rritën mbi mesataren për punëtorë fabrikash kurse në nivelin menaxherial stafi merrte edhe bonuse të bazuara në performancë. Gatishmëria për zbatim të standardeve nga stafi u rrit kur ata panë rëndësinë e tyre dhe se, sa mund dhe investime bënë menaxhmenti për zbatimin e tyre. Për më shumë “Rugove” investoi në ndërtimin e një stacioni /transformatori elektrik në shumë prej 100.000 euro për shkak se kompania kompetente nuk ofronte shërbime dhe furnizim të rregullt me energji. Përveç pranimit nga ana e punëtorëve, plani përfshinte vetëdijesimin për cilësi të furnizuesve si fermerët dhe pikat kolektuese. Furnizimi me qumësht si lëndë e parë përfshinte edhe dispozitat për standardet e konformitetit duke ia mundësuar “Rugove” që të refuzojë qumështin që nuk i përmbush standardet e konformitetit. Në këtë mënyrë, fermerët pasi që merrnin rezultatet e testimit të qumështit në pikën kolektuese u vetëdijesuan për obligimet që duhej t’i përmbushin për të pasur shitje të rregullt. Fermerët po ashtu u trajnuan për higjienë të përgjithshme dhe higjienën e lopëve, kurse “Rugove” përmes granteve të marra për SMC po ashtu i pajisi ata me pompa, lact friz, etj. Gjithashtu, “Rugove” përdori një procedurë të quajtur certifikimi i furnizuesve për të njohur përpjekjet e fermerëve dhe për të siguruar cilësinë e furnizimit me qumësht. Plani HACAP po ashtu përfshin edhe kontrollin dhe procedurat në pikat kritike si paketimi dhe distribumi. Shitja e djathit bëhet përmes rrjetit të distribuimit të ujit, i cili përfshin më shumë se 1000.000 konsumatorë përmes rrjeteve të supermarketeve.

185

Pyetjet për studentë Opsioni 1: Pasi që “Rugove” është duke konsideruar vendim strategjik për sa i përket bashkimit të dy kompanive në një kompani apo të zhvillojë më tutje shitjen e ndarë të produkteve të qumështit dhe ujit, cilat do të ishin implikimet për: 1. Strukturën organizative 2. Planifikimin e SMC 3. Kostot e SMC Opsioni 2: 1. Çfarë vështirësish dhe mundësish mund të kenë kompanitë që dëshirojnë të zbatojnë SMC. 2. Nga perspektiva e menaxhimit të ndryshimit, cilat aktivitete i ndërmori kompania që të sigurojë pranimin e ndryshimit?

186

Shtojca 1. Struktura organizative e “Djathë Rugove”

Dokument

DT-5400-1 Ver.1.1

STRUKTURA ORGANIZATIVE Djathi

Faqe 1 nga 1 DREJTOR Brikena Kelmendi NJESIA E SIGURISE USHQIMORE Menaxher Ekipi Ardian Kryeziu

MENAXHER AGRON LAJQI

Menaxher i prodhimit Kujtim Qorraj

Menaxher i shitjes Korab Kurti

Kontrolli i cilesise Ardian Kryeziu

GRUMBULLIMI I QUMESHTIT Operator Zymber Shala

PRANIMI Operator Adem Shala

PERGATITJA & REALIZIMI Operator Shaban Muqkurtaj

Shtojca 2. Struktura organizative e “Ujë Rugove”

187

PAKETIMI Operator Gezim Mehmetaj

DEPONIMI Operator Adem Shala

Shtojca 3: Process Diagram “Rugove” Cheese Djath Rugove Procesi i Prodhimit te Djathit Input Input

Proces Proces

Kufijt Kufijtkritik/Pershtatjet kritik/Pershtatjet 1

GRUMBULLIM

QUMESHT 4200L

3 2

PRANIM

Pajisje Pajisje

PO

PASTERIZIM 4 (72°C 16-20s) (80°C 15m)

SEPARIM/ STANDARDIZIM

PO

6°C

JO

PERSHTAT T*

DEPONIM NE LAKTOFRIZ

PASTER

72°C 16s

JO

PERSHTAT T* & Ti**

32°C

JO

PERSHTAT T*

5

6a

PERGATTITJA E STARTER KULTURA 3%

7a PERGATITJA E MULLEZES

MBUSHJA

ENZIM

PERGATITJA E SHELLIRES (Ac.citrik+kripe+Ca)

KUAGULIMI

9a

6

FTOHJA/Parafermentimi (38°C)

PRERJA/ PERVELIMI/ PERZIERJA

PO

7

PO

8

PO

30°C 30min

JO

PERSHTAT T* & Ti**

pH 6.6 30°C 30min

JO

PERSHTAT T*

KADA

9 PO

38°C 30min

JO

PERSHTAT T* & Ti**

PO

38°C 20min

JO

PERSHTAT Ti

10 KULLIMI

pH 5.2-5.4

PO

JO

PERSHTAT Ti

11

KONTENJER PLASTIKE FOOD GRADE

ARDHJA/ FERMENTIMI

PERGATITJA E SHELLIRES (Ac.citrik+NaCl+Ca)

AMBALAZHA FOOD GRADE

PO

L%=30-45%

12

JO

PERSHTAT KRIPEN, T* & Ti**

KALLEP, PRESIMI, MBESHTJELLJA, PAKETIMI 13 DEPONIMI pH 4.8-4.7 4-6C

JO *T-Temperatura **T-koha

DISTRIBUIMI

14

188

PERSHTAT T* & Ti**

KUJDESI PËR STAFIN NË “RUGOVE” Argjenta Plakolli, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje Të inkurajuar nga rritja e kërkesës për ujin nga burimi natyror që nga maji i vitit 2009, Korporata “Rugove” ndërton reputacionin e një kompanie në zhvillim të vazhdueshëm. Investoi në Fabrikën e Prodhimit të Djathit me ambicien e prodhimit të një brendi cilësor të djathit. Kjo erdhi natyrshëm pas rritjes së vazhdueshme të shitjeve përgjatë viteve paraprake nga shitja e ujit natyral të paketuar në shishe. E mbështetur gjithashtu nga grantet dhe fuqizimin e sistemit të kualitetit në vazhdimësi, përgjegjësia sociale korporative dhe përgjigjet e menjëhershme ndaj kërkesave të klientëve Korporata “Rugove” ndërtoi një reputacion solid. Sidoqoftë, kompania deklaron që punonjësit e tyre kanë qenë faktor kritik i suksesit që nga koha e themelimit të Kompanisë. Përderisa një strategji e re e burimeve njerëzore ishte duke u ngritur për Fabrikën e Prodhimit të Djathit, statusi i punonjësve që së shpejti do të zëvendësoheshin me pajisjet inovative te prodhimi i ujit ngeli në pikëpyetje. Një nga zgjidhjet që u shqyrtua ishte alokimi i tyre i mundshëm brenda politikave për burime njerëzore të kompanisë në sektorë tjerë. Ndërtimi i lojalitetit të stafit nëpërmjet kujdesit ndaj tij konsiderohet të jetë një nga mënyrat se si e krijon përparësinë konkurruese kjo Kompani.

Profili dhe rrugëtimi i zhvillimit Me një rritje të shpejtë në treg si dhe rritje të shitjeve në pesë vjetët e fundit, “Rugove” ka ngritur veten si një lider tregu i padiskutueshëm në tregun e ujit në Kosovë. I mbushur në burimin që gjendet në 1000 metra lartësi, uji “Rugove” është i vetmi ujë vendor i cili kalon nëpër filtra tërësisht natyralë pa shtesa të tjera artificiale dhe kështu siguron kualitet të lartë dhe pastërti. Duke aspiruar kualitet të klasës të lartë në nivel botëror për të gjitha produktet e veta, udhëheqja e “Rugove” në treg si një prodhues vendor i djathit gjithashtu po rritej gradualisht. Një pjesë e madhe e suksesit të tyre u atribuohet 189

punonjësve të Kompanisë për arritjet e tyre që nga themelimi i saj. Korporata “Rugove” sapo ka festuar 10-vjetorin e themelimit duke shënuar një rritje signifikante të kapacitetit të prodhimit si dhe të vetë Kompanisë. Korporata “Rugove” tani ka mbi 100 000 konsumatorë dhe ka arritur një nivel premtues të kënaqshmërisë së konsumatorëve. Rrjeti i shitjes bazohet në rrjetin e marketeve- dyqaneve ushqimore. Struktura organizative ka ndryshuar pak duke zëvendësuar menaxherin për cilësi, ku ishin duke funksionuar në bazë të adaptimit të standardeve për formimin e ekipeve emergjente, udhëheqësit të ekipit e kështu me radhë. “Rugove” është e certifikuar me ISO 22000, e cila përmban certifikatën HACCP dhe FFSC 22000 duke siguruar kualitet të lartë të standardizuar si për produktet e “Rugove” njëjtë edhe për menaxhmentin e saj në dimensionin biznesor. Si rezultat i performancës së lartë përgjatë ekzistencës së saj, “Rugove” është përzgjedhur si superbrend për regjionin e Kosovës nga Superbrands LTD me bazë në Londër, që është një organizatë në Britaninë e Madhe e cila u jep statusin e superbrendeve brendeve globale me performancë të lartë – e vlerësuar kështu nga paneli i ekspertëve të organizatës dhe hulumtimet me konsumatorë. Në vitin 2014 Ujë “Rugove” ishte përzgjedhur ndër 100 ujërat më të mirë në nivel botëror nga Michael Mascha. Vizioni i “Rugove” është të sjellë te familjet natyrën që gjendet në Malet e Rugovës në tregun e Kosovës dhe jashtë saj nëpërmjet produkteve natyrore dhe të shëndetshme me kualitet të lartë, të procesuara mu në zemër të regjionit të Rugovës në Kosovë. “Rugove” sheh shumë potencial në këtë regjion dhe përpiqet që të zgjerojë linjën e produkteve të veta në mënyrë që të përfshijë më shumë produkte të shëndetshme në të ardhmen, përderisa stimulon ekonominë dhe bujqësinë lokale në Rugovë, duke u bërë kështu partner i komunitetit lokal të Rugovës e duke punësuar 120 punonjës të cilët reflektojnë identifikim të fuqishëm me organizatën duke qëndruar të përkushtuar me objektivat dhe vlerat e Kompanisë, si dhe duke bërë vazhdimisht përpjekje për të arritur sukses edhe më të madh të Kompanisë. Korporata “Rugove” ka përafërsisht 20% të tregut, megjithëse në dy vjetët e fundit nuk është bërë ndonjë hulumtim i tregut. Kjo përqindje kryesisht rezulton nga djathi i bardhë i njohur me emrin “Drelaj”. Si konkurrues vendor, kompania ka një reputacion për promovimin e produkteve të shëndetshme dhe organike dhe mbetet e vetmja Kompani ndër konkurruesit e tjerë, e cila përdor qumësht 100% natyral pa shtesa të tjera artificiale. Kjo është veçori signifikante e produkteve të saj në krahasim me prodhuesit e tjerë vendorë të djathit. Përgjatë dy vjetëve të para të operimit të Kompanisë “Rugove”, ajo ka pasur 190

lloje të ndryshme të produkteve përderisa sot, Kompania prodhon një lloj djathi “DRELAJ”, i cili është djathë i bardhë si dhe në një sasi shumë të vogël gjalpë dhe gjizë, vazhdon të prodhojë ujin natyral dhe nga viti 2017 përmes “private label” nga Greqia ofron lëngje, reçel dhe jogurt grek. Kompania ka tregues të lartë të kënaqshmërisë së konsumatorëve, fakt ky i bazuar në pyetësorët e realizuar me konsumatorë si hulumtim i bërë nga vetë Kompania. Këta tregues për produktet e “Rugove” posaçërisht për djathin “Drelaj” ku si rezultat i kufizimit në prodhim, Kompania nuk po mundet t’iu përgjigjet kërkesave jashtëzakonisht të mëdha të tregut për shkak të mungesës së sasisë së qumështit e cila kërkohet për prodhimin e djathit. Kompania ka vendosur të hapë dyqane me një koncept tjetër nga dyqanet e tanishme ushqimore. Në këto dyqane linja e produkteve të “Rugove” do të pasurohet duke filluar të prodhohen të gjitha produktet që Kompania ka pasur gjatë dy vjetëve të para dhe mbase të lansojë produkte të tjera të reja siç është krem djathi dhe krem djathë me shije. Në Fabrikën e Prodhimit të Djathit kompania ka filluar t’i shesë produktet e djathit në vitin 2010 dhe në këtë vit Kompania ka realizuar shitje në vlerë prej 79, 844.11 EUR. Nga viti 2014 kompania ka fituar tri grante nga Ministria e Bujqësisë dhe një grant nga Banka Botërore me një investim të pjesshëm të vetë Kompanisë. Të gjitha këto investime kanë pasur një impakt në përmbylljen e shitjeve në vitin 2016 me vlerën 919,306.02 EUR, përderisa ky trend i rritjes vazhdon tutje në 2017 ku për vitin 2017 Kompania ka arritur shitjet në shumën 1,325,061.03 EUR. Të vetëdijshëm që kostoja margjinale e shitjes për produktet e djathit është shumë e lartë, Kompania gjendet në një udhëkryq pranë vendimeve strategjike për vitet e ardhshme nëse do të vazhdojë t’i shesë produktet e djathit me këtë çmim apo ta rrisë çmimin e shitjes.

Burimet njerëzore të Korporatës “Rugove” Drejtoresha ekzekutive e Korporatës “Rugove”, znj. Brikena Kelmendi gjithashtu ushtronte detyrën e menaxheres së Burimeve njerëzore. Kompania posedon politika të qarta, rregullore dhe procedura për sa i përket menaxhimit të punonjësve të tyre. Procedurat e rekrutimit dhe përzgjedhjes së burimeve njerëzore kryhen në përputhje me Rregulloren e punës si dhe Rregulloren për organizim të brendshëm, sistematizimin dhe përshkrimin e punëve dhe përgjegjësive të shoqëruara me planifikimet për trajnim të cilat dalin nga procesi i vlerësimit 191

si dhe vlerësimet për matjen e performancës. Me gjithë faktin që në Kosovë pjesa më e madhe e përzgjedhjes së punonjësve bëhet përmes metodës së rekomandimeve, “Rugove” përzgjedhjen e bën përmes procedurave zyrtare dhe të drejta, të kryera në mënyrë profesionale nga menaxheri i Burimeve njerëzore. Ata posedojnë udhëzime të qarta për shpalljen e vendeve të reja të punës, konkurseve, posedojnë rregulla zyrtare dhe formale, rregullore dhe procedura që mund të konsiderohen si një raritet për kompanitë kosovare si një vend post-transicional, në të cilin niveli i informalitetit është relativisht i lartë. Të gjitha dokumentet e lartpërmendura janë në përputhje me Ligjin e Punës në Kosovë dhe janë të aplikueshme për të dyja fabrikat e kompanisë, të ujit dhe atë të djathit. Korporata “Rugove” ka në total 120 punonjës, 18 nga të cilët “Rugove” LLC (“Rugove” Cheese) 18 janë punonjës dhe të tjerët janë punonjës të “Ujë Rugove”. Punonjësit e Korporatës “Rugove” janë themeli i suksesit të cilin Kompania e ka përjetuar që nga themelimi. Politikat e burimeve njerëzore janë të vendosura në atë mënyrë që krijojnë një klimë organizative tejet mbështetëse dhe motivuese. Mjedisi i hapur punues në “Rugove” u mundëson punonjësve të kenë mundësi për zhvillim profesional dhe t’i avancojnë tutje shkathtësitë e tyre profesionale. Duke qenë në kërkim të vazhdueshëm të talenteve dhe ideve të reja Kompania rikonfirmon që punonjësit e tyre kanë përkushtim të lartë për punën duke arritur përmbushje të plota të kërkesave të konsumatorëve. Menaxhmenti i Kompanisë me një dozë të vetë-kriticizmit konsideron që Departamenti i Burimeve Njerëzore nuk është i zhvilluar në nivelin e dëshiruar. Kështu në vitin 2017, Korporata “Rugove” duke ditur rëndësinë e asetit më të çmuar të organizatës, stafit të saj, vendosi që të avancojë tutje strukturën e vet organizative duke punësuar kështu profesionistë të fushës relevante dhe tashmë në radhët e veta ka menaxherin për Burime njerëzore. Sistemi i vendimmarrjes në kompani është i koncentruar në strukturën organizative, i përbërë kryesisht nga biznesi familjar. Përgjatë procesit të adaptimit të standardeve dhe themelimit të ekipeve integrimi i standardeve është bartur te punonjësit ekzistues, një dëshmi e së cilës është organogrami. Pas aplikimit të standardeve të reja me ç’rast nuk u evidencua nevoja për vende të reja të punës në Fabrikën e Djathit përderisa rekrutimi i punonjësve të rinj nuk vinte në konsideratë. Për më tepër, një investim prej 5 milionë eurosh është bërë në makinerinë e re të digjitalizuar për operimin e linjës së prodhimit të ujit të paketuar dhe si rezultat menaxheri i Burimeve njerëzore vlerësoi që linja e prodhimit të ujit kishte më shumë staf sesa që nevojitej 192

realisht. Paralelisht me këto zhvillime Fabrika e Djathit Rugove porsa ishte duke u themeluar ku u paraqit nevoja për një linjë tërësisht të re të stafit. Rrjedhimisht, u ekzekutua një ri-alokim signifikant i stafit. Fillimisht trajnimi i stafit u bë nga kompania konsulente. Trajnimi u zbërthye në një orar rigoroz të trajnimit me menaxhim strikt të kohës nga kompania konsulentë, e cila pastaj veçoi disa nga punonjësit që kishte zgjedhur si punonjës të dalluar të cilët u përzgjodhën, u trajnuan dhe u certifikuan. Tabela 1. Plani vjetor i Kompanisë “Rugove” për trajnimin e personelit

Dokument

DT-6220-1

PLANI VJETOR I TRAJNMIT

Ver.1.1 Faqe 1 nga 1

Trajnimi i planifikuar

Objektivat e trajnimit

Fillimi/ Përfundimi trajnimit

Kërkesat e Ligjit të Ushqimit Nr. 03/L-016

Të ngritët vetëdija e stafit mbi kërkesat ligjore për ushqim në Kosovë

Maj 2016

I tërë stafi

Zbatimi i kërkesave ligjore

QP

Praktikat e mira të higjienës dhe praktikat e mira të prodhimit

Të ngritët vetëdija e stafit në lidhje me praktikat e mira të higjienës

Maj 2016

I tërë stafi

Zbatimi i praktikave të mira të higjienës

QP

Kërkesat e HACCP

Të ngritët vetëdija e stafit mbi kërkesat e CAC_RCP 1-1969

Maj 2016

Ekipi i SMSU

Zbatimi i kërkesave të HACCP

QP

PRP dhe OPRP

Të zhvillohen njohuritë e personelit në lidhje me PRP dhe OPRP

Qershor 2016

Ekipi i SMSU

Zhvillimi dhe zbatimi i PRP dhe OPRP

QP

Identifikimi dhe përcaktimi i PKK

Të zhvillohen njohuritë e personelit në lidhje me identifikimin dhe përcaktimin e PKK

Qershor 2016

Ekipi i SMSU

Zhvillimi i planit HACCP

QP

Auditimi i brendshëm i SMSU

Të ngritët kapaciteti i stafit për të përmbushur AB

Korrik 2016

Ekipi i SMSU

Certifikimi i QP auditorëve të brendshëm

Pjesëmarrësit në trajnim

Indikatori

Realizuesi i trajnimit

Siç shihet në tabelën e mësipërme, trajnimet që janë zhvilluar në kuadër të planit vjetor për trajnimin e personelit janë si rezultat i adaptimit të standardeve të certifikimeve të marra. Trajnimet që mbahen janë gjithashtu 193

në përputhje me politikat e personelit në funksion të trajnimit dhe zhvillimit të stafit me ç’rast departamenti ka vlerësuar të nevojshme mbajtjen e trajnimeve të tilla sipas analizave që kanë rezultuar nga Departamenti i Burimeve Njerëzore, autpute të cilat janë përdorur si ushqim për fazat e ardhshme në kuadër të strategjisë së tyre për burime njerëzore. Trajnimet janë zhvilluar në atë mënyrë duke u mbajtur varësisht nga problemet që Kompania ka evidencuar gjatë përditshmërisë duke vlerësuar gjithashtu trajnimet që cilësoheshin si të domosdoshme. Trajnimet kanë qenë të brendshme dhe të jashtme. Trajnimet e brendshme janë mbajtur nga stafi senior pra punonjës më të vjetër, të cilët kanë eksperiencë dhe kanë qenë të certifikuar nga kompania implementuese për ISO trajnimin e punëtorëve të rinj. Sa i përket trajnimeve të jashtme ato janë bërë nga kompania e implementimit të ISO standardeve e tutje nga një kompani tjetër e licencuar. Nga diskutimet dhe “feedback”-u i pranuar, trajnimet e mbajtura janë vlerësuar tejet efektive dhe praktike nga ana e punonjësve të rinj. Këta punonjës pastaj i trashëguan shkathtësitë e fituara te punonjësit e ardhshëm përmes një sistemi “on-boarding” kompatibil dhe gjithëpërfshirës. Procesi i vendimmarrjes së burimeve njerëzore u bë nga drejtoresha ekzekutive. Stafi i Kompanisë është i rekrutuar me metoda formale dhe legal dhe procedura pozitive të përzgjedhjes së burimeve njerëzore dhe gëzojnë paga konkurruese për tregun kosovar të punës (24,000 EUR të ardhura vjetore për nivelin ekzekutiv, 18,000 EUR të hyra vjetore për nivelin menaxherial të mesëm dhe 12,000 deri 8,400 EUR të ardhura vjetore për punonjësit e linjës së operimit në prodhim), kontrata të punës në përputhje me Ligjin e Punës në Kosovë, mbulesë për sigurim shëndetësor, transport të organizuar, bonuse vjetore dhe bonuse të orientuara për inkurajim të orientuara drejt performancës- një veçori e theksuar nga raporti i përgjithshëm i Auditorit të jashtëm. Brenda kompanisë ekzistojnë punëtorë të cilët kanë filluar të punojnë për Kompaninë që nga themelimi i saj dhe janë rritur bashkë me të, një veçori kjo tipike për Departamentin e Shitjes dhe Prodhimit, financave dhe departamenteve administrative. Një normë tejet e vogël e qarkullimit të punonjësve e Kompanisë ““Rugove” ” është indikator i përkushtimit afatgjatë të punonjësve ndaj Kompanisë dhe anasjelltas. Megjithëse sistemi i ndëshkimeve është i dokumentuar në rregulloret e punës së Kompanisë, politikave dhe procedurave, nuk ka evidencë për ndëshkime të stafit, sepse sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore bazohet në komunikim, motivim, identifikim me organizatën dhe të qenit të përkushtuar e lojalë. Si rezultat ka rritje të të hyrave si dhe katër grantet e fituara përgjatë katër 194

vjetëve të fundit nga të cilat grante tri janë dhënë nga Ministria e Bujqësisë dhe një nga Komisioni Evropian. Përderisa, me grantet e dhëna nga Komisioni Evropian janë investuar në Fabrikën e Djathit, “Rugove” ka arritur që të investojë 5 milionë euro (shumë kjo e siguruar me kredi vetanake nga kompania) për një linjë të re të paketimit e mbushjes së ujit. Si rrjedhojë, i tërë stafi nga Departamenti i prodhimit dhe paketimit të ujit u konsideruan si një fuqi punëtore e cila më nuk ishte e nevojshme për Kompaninë duke u zëvendësuar kështu lehtësisht nga sistemi i ri i pajisjeve të makinerisë i investuar rishtazi. E njohur për reputacionin e mirë që posedon në kuptim të barazisë gjinore në strukturën e stafit, të gjitha punonjëset femra, vendet e punës të së cilave duhej të ishin shuar, u transferuan në Fabrikën për Prodhimin e Djathit falë shkathtësive të aplikueshme në disa mënyra (ang. cross-training skills), të fituara gjatë përvojës së tyre të bujshme në Korporatën “Rugove”. Klima organizative në Korporatën “Rugove” karakterizohet nga përkushtimi dhe fryma e lojalitetit, e cila është duke u rritur paralelisht me rritjen e Kompanisë, një komunikim i frytshëm në të gjitha nivelet organizative dhe të motivuar nga një frymë e mirë organizative si dhe kulturë specifike organizative. Hierarkia ekziston por nuk ka barriera. “Rugove” ka deklaruar për punëtorët e saj si aseti më i vlefshëm dhe krucial për zhvillimin e saj që nga themelimi. Ndërmjet alternativave të hapjes së vendeve të reja të punës me konkurse zyrtare për vendet e punës ose mbajtjen e ish-stafit të Fabrikës së Ujit duke i transferuar në Fabrikën e Djathit, ata zgjodhën të mbajnë stafin me të cilën është rritur së bashku edhe Kompania. Duke qenë që “Ujë Rugove” sh.p.k. dhe “Rugove” sh.p.k janë në ombrellën e të njëjtit pronar dhe funksionojnë pothuajse njësoj sa u përket procedurave të punës, mënyrës së funksionimit dhe kulturës së punës, transferimi i punëtorëve si proces ka ndodhur disa herë. Punëtorët e intervistuar që kanë përjetuar këtë eksperiencë tregojnë që kalimi nga mbushja e ujit në procesim të qumështit dhe prodhim të djathit, është një procedurë ndryshe dhe më e komplikuar e në të njëjtën kohë edhe e ndjeshme. Me rastin e vendimit të kalimit të punëtorëve nga “Ujë Rugove” në “Djathë Rugove”, është dashur që për një kohë të punohet me punëtorët ekzistues në djathë, në mënyrë që të kuptohet qartë procesi i prodhimit. Natyrisht, në fillim u janë dorëzuar receptuarët dhe për një kohë kanë qenë nën mbikëqyrje intensive të kryeshefit të prodhimit dhe teknologut të fabrikës. Për më tepër, punëtorët në vazhdimësi ndihmohen duke u këshilluar nga ekspertë të fushës së teknologjisë ushqimore (ardhja periodike e të cilëve mundësohet nga grantet e USAD-it dhe BERZH-it në formë të grantit të pjesshëm), këshillim ky tejet

195

i vlefshëm i bazuar në përvojat e tyre afatgjatë. A e kanë bërë zgjedhjen më të mençur? Shkathtësitë “cross-training”, shkathtësitë e punës të aplikueshme për dy punë të ndryshme, me të cilat punonjësit janë pajisur nga Kompania ndërkombëtare e konsulencës pas aplikimit të standardeve të reja, u perfeksionuan edhe më tej me trajnime shtesë të konsulentëve profesionistë nga fusha e teknologjisë ushqimore, duke lehtësuar kështu transferin e punonjësve nga linja e prodhimit të ujit në fabrikën e re të sapohapur të djathit. Departamenti i Burimeve Njerëzore vendosi të zgjedhë rialokimin e punonjësve ekzistues në vend që të shkëpusë kontratat e tyre dhe të hapë vende të reja të punës. Duke qenë në udhëkryq ndërmjet organizimit dhe rekrutimit të një fuqie të re punëtore për Fabrikën e Djathit dhe transferimin e punëtorëve ekzistues nga një fabrikë në tjetrën, i bëri vendimmarrësit e burimeve njerëzore të rimendojnë zgjedhjet e tyre strategjike. Zhvillimi i hovshëm teknologjik në nivel global përbënte një rrezik që u detektua te punonjësit shkathtësitë e të cilëve në kuptim të fuqisë punëtore mund të zëvendësoheshin lehtësisht nga pajisja e re teknologjike, një temë e cila ka ngritur shumë debate në mbarë botën. Por, kostoja e mundësisë që Kompania do të paguante në rast të ndërprerjes së kontratave ekzistuese të punonjësve të fabrikës do të afektonte klimën e saj organizative, duke bërë kështu pjesën tjetër të punëtorëve që të vënë në përkushtimin e tyre ndaj organizatës dhe të zbehnin përkushtimin ndaj organizatës, duke iniciuar kështu një atmosferë të pasigurisë në punë e cila do të mund të përbënte një kosto në lidhje me përkushtimin dhe performancën në punë, përveç kostos për organizimin e procesit të rekrutimit dhe seleksionimit, trajnimit të stafit dhe konsumimit të kohës dhe mundit të mbikëqyrësve të drejtpërdrejtë për të siguruar një sistem të gjithanshëm të adaptimit (on-boarding system) për punonjësit e rinj që do të punësoheshin. Për një dekadë të tërë punonjësit që ishin duke punuar në kompani ishin karakteristikë reprezentative e “Rugove” duke e identifikuar veten me vendin e tyre të punës. Sidoqoftë, Departamenti i Burimeve Njerëzore të “Rugove” adresoi transferimin e punonjësve në Bordin e aksionarëve dhe me aprovimin e tij vendimi u ekzekutua. Vendimi është marrë me ç’rast e tërë linja e stafit është rialokuar në Fabrikën e Prodhimit të Djathit. Të gjithë punonjësit vazhdojnë të punojnë në Kompani përderisa norma e lëvizjes së punonjësve jashtë organizatës mbetet në një nivel të vogël. Kompania vazhdon të praktikojë metoda të inkurajimit duke siguruar bonuse të orientuara drejt performancës, dhënien e certifikatave për vlerësim të punonjësve të tyre të shoqëruara nga shpërblime bujare si stimulim për 196

performancë më të mirë dhe promovimin e konkurrencës përgjatë stafit. Mjedisi i punës tejet vlerësues dhe mbështetës do të mund të ketë tendencë për keqpërdorim nga punonjës të caktuar dhe t’i bënte ata të konsiderojnë veten e tyre si të pa zëvendësueshëm dhe mbase të rezultonte me ikjen nga përgjegjësia duke injoruar kështu zhvillimet e hovshme në aspektin teknologjik që mund të parashikojnë një të ardhme jo të mirë për punonjësit, por kjo synohet të tejkalohet duke stimuluar ambiciet e punëtorëve që të jenë fleksibilë, të gjindshëm për ndryshim dhe të kenë qasje proaktive ndaj mësimit gjatë gjithë jetës. Sigurisht që një gjë e tillë varet nga perspektiva e politikës së burimeve njerëzore, kulturës së kompanisë dhe industrisë në të cilën kompania operon. Në pranverë të vitit 2009, znj, Brikena Kelmendi ushtruese e detyrës së menaxheres së Burimeve njerëzore atëkohë njoftoi stafin për vendimin e marrë për transferimin e stafit nga linja e prodhimit të ujit në Fabrikën e Djathit të posathemeluar. Ajo e dinte që me gjithë se kishte mbështetjen nga menaxhmenti i lartë, do të duhej t’ju jepte atyre shpjegimin se pse ajo kishte iniciuar rialokimin në rend të parë. Por a do të jetë kjo e qëndrueshme për të ardhmen? Ajo ishte e vetëdijshme që do të kishte shumë çështje që do të ngritësin me këtë rialokim dhe mbase vendime të tjera që do të mund të ishin më efektive dhe racionale por që nuk do të ishin koherente me kulturën organizative, besnikërinë dhe përkushtimin e ndërsjellë. Pyetje për studentë 1. Nëse do të ishit një konsulent profesional i BNJ dhe Brikena do të kërkonte rekomandimin tuaj profesional për ri-pozicionimin e stafit, çfarë do të këshillonit ju: në çfarë do të duhej të fokusohej kompania gjatë përgatitjes së planit për rialokim? 2. A mund të analizoni situatën aktuale në kuptim të menaxhimit të burimeve njerëzore? 3. Bazuar në të dhënat e kompanisë dhe në atë çfarë u elaborua në lidhje me politikat e BNJ të Kompanisë, reflektoni në efektivitetin dhe performancën e stafit në lidhje me shkathtësitë e tyre “cross training” të zhvilluara, përkushtimin e tyre dhe ambientin e punës. 4. Komentoni kontekstin e inovacioneve në zëvendësimin e fuqisë punëtore me pajisjen e digjitalizuar teknologjike dhe impaktin e tyre në tregun e punës. 5. Prezantoni skenarë me strategji “çfarë nëse”, që lidhen me zhvillimet e BNJ në një të ardhme afatmesme në këtë Kompani? 197

DEVOLLI GROUP – NJË PORTFOLIO E GJERË PRODUKTESH Suada Ajdarpašić, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje Kompania “Devolli Group” përfaqëson një nga forcat lëvizëse të ekonomisë jo vetëm në Komunën e Pejës por thuaja në tërë vendin. Në kushtet e një konkurrence të madhe për kompani të tilla si “Devolli Group” është shumë e vështirë për të thyer akullin drejt suksesit dhe zhvillimit të madh. Megjithatë, pavarësisht të gjitha pengesave dhe kërcënimeve të mundshme, kjo Kompani arriti të mbijetonte në tregun e saj të brendshëm dhe rajonal dhe u bë një model për bizneset e tjera. Kompania “Devolli Group” konsiderohet si një nga kompanitë më të suksesshme në Kosovë, e cila dëshmohet nga fakti se ka fituar çmimin e artë “The Century International Quality Era Award”, kushtuar kompanive ndërkombëtare që kanë arritur suksese të shumta në aspektin e cilësisë, inovacionit, teknologjisë, udhëheqjen dhe shërbimin ndaj klientit. Andaj kjo Kompani dhe produktet e saj janë të njohura brenda dhe jashtë Kosovës, si brende stabile dhe globalisht të njohur. Duke prodhuar produkte cilësore që nga fillimi i ekzistencës së saj, si dhe duke u zgjeruar gradualisht, ky biznes e ka zënë vendin e merituar në tregun nacional dhe rajonal. Periudha e pasluftës ka ndikuar negativisht në afarizmin e kësaj Kompanie, rimëkëmbja nuk ka qenë fare e lehtë. Shumë gjëra kanë ndryshuar që nga kjo periudhë e që kishte ndikim në perceptimin e demografisë dhe interesimin e tyre për produktet e kësaj Kompanie. Ky fakt e dëshmon se kjo Kompani ishte e prekur nga këto ndryshime. Megjithatë, ky gjigant ka arritur ta zë vendin e parë në tregun nacional si dhe të jetë shembull i një biznesi të suksesshëm, shembull ky i cili do të shërbejë si model për zhvillimin e bizneseve të ardhshme në shtetin e Kosovës. Historiku i Devolli Group Dikur “Devolli Commerce” (tani “Devolli Group” dhe “Devolli Corporation”), është themeluar në vitin 1989 kurse me afarizmin e tyre filluan në vitin 1990. Kjo Kompani filloi biznesin e saj si një kompani e vogël me gjithsej 198

30 punëtorë dhe me teknologji të thjeshtë. Sot, kjo Kompani u zhvillua në dy kompani të mëdha: “Devolli Group” dhe “Devolli Corporation”. Që atëherë ndërmarrja “Devolli Group” është transformuar në bartësin kryesor të zhvillimit ekonomik në rajonin e Pejës dhe më gjerë. Nga ekzistenca e saj deri më sot, kjo Kompani ka arritur të vendosë standarde të larta të cilësisë, me përkushtimin për përmirësimin dhe zgjerimin e mëtejshëm të programeve të saj në të ardhmen. Me stabilitetin e saj, punën e vështirë dhe stafin e kualifikuar, ajo arrin t’i rezistojë çdo sfide teknologjike, ekonomike dhe mjedisore. Falë teknologjisë moderne, ekipit udhëheqës dhe strategjisë afatgjatë, “Devolli Group” ka qenë gjithmonë i gatshëm për t’i përmbushur nevojat e konsumatorëve. Kjo Kompani me diversitetin e saj është në gjendje t’i mbulojë tregjet e Kosovës, Shqipërisë dhe Maqedonisë me produktet e saj dhe t’i zgjerojë në mënyrë të sigurt eksportet e saj në shtetet e tjera fqinje. “Devolli Group” është lider në prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve të qumështit, lëngjeve, birrës dhe ujit (shih figurën 1 për më shumë detaje). Caktimi i çmimeve të produkteve bazohet në standardin jetësor të Kosovës, në koston e pranishme dhe në prodhim cilësor.

Figura 1. Produktet e Devolli Group, Burimi: Autori 199

Kur bëhet fjalë për mënyrën dhe parimet që kjo ndërmarrje u përmbahet, mund të përmenden faktorët e mëposhtëm: 1. Formimi i një marke bazohet në hulumtimin dhe analizën e tregut; 2. Krijimi, zhvillimi dhe menaxhimi i hapësirës afariste, hapësira e magazinës, si dhe rrjeti efikas i shpërndarjes; 3. Sistemi efikas i shpërndarjes mundëson qasje të drejtpërdrejtë në rrjetin e shitjeve; 4. Hartimi dhe zbatimi i fushatave promovuese me qëllim të informimit të publikut dhe konsumatorëve për produktet (shih video 1); 5. Investimi në ekspertizë, trajnim dhe menaxhim të duhur të burimeve njerëzore. Video 1. Fushata promovuese për lëngun”Tango”

Burimi: https://www.youtube.com/watch?v=CwD7UhBWufQ

Misioni dhe vizioni i “Devolli Group”: Misioni: “Devolli Group” është duke u fokusuar në nevojat dhe dëshirat e klientëve, ku përzierja e ekspertizës së kapitalit njerëzor, risive dhe burimeve të teknologjisë përfaqësojnë përfitimet që ata konsiderojnë si primare në kompaninë e tyre. Vizioni: Vizioni i “Devolli Group” është të njihet në vend por edhe në Evropë 200

nga konsumatorët. Fokusi kryesor i kësaj kompanie është t’i ofrojë vlerat më të larta të produkteve të “Devolli Group”.

Njësitë e biznesit ose produktet që kanë pjesëmarrjen më të mirë të tregut dhe gjenerojnë më shumë duke rritur shitjen dhe pjesëmarrjen në treg janë lëngu “Tango”, qumështi “Vita” dhe jogurt, e të cilat kërkojnë investime të mëdha për të ruajtur këtë pozicion në treg.25 Prodhimi i lëngjeve “Tango” është një nga aktivitetet kryesore për këtë Kompani. Në fillim, doli se është e vlefshme të investohet në këtë produkt për shkak se ai mori rreth 80% të tregut në vitin 2007 që çoi në zhvillimin e mëtejshëm të Kompanisë. Megjithëse kjo përqindje ndryshon nga viti në vit, kjo nuk do të thotë se vlera e këtij produkti ka rënë. Përkundrazi, me pjesëmarrjen e saj të lartë në treg dhe fitimet e bëra nga ky produkt, ka nxitur kompaninë të zgjerohej më tej dhe të prodhojë produkte të reja, të tilla si prodhimi i qumështit dhe kosit. Pra, në vitin 2003 “Devolli Group” filloi prodhimin e qumështit të quajtur “Vita Qumësht”, ku me cilësinë e shkëlqyer arriti t’i plotësonte nevojat e konsumatorëve të vet brenda dhe jashtë Kosovës. Pavarësisht konkurrencës së tyre, ky produkt u plasua shumë shpejt në treg ku në vitin 2007 mori rreth 28% të tregut dhe gradualisht u rrit nga viti në vit, duke arritur nivelin e 60%.26 Prodhimi i jogurtit është vetëm një sukses tjetër për këtë Kompani. Duke përdorur teknologjinë e re moderne, ky produkt prodhohet në shumë forma (0.5%, 1.5% dhe 3.2% yndyrë), ku me paketimin e tij tërheqës arriti të fitojë çmimin “Paketimi i vitit” në Gjermani. Në vitin 2008 ai zë rreth 28% të tregut dhe gradualisht u rrit nga viti në vit, duke arritur nivelin e 70% në vitin 2017. 25 Sipas deklaratës së punonjësit të Devolli Group 26 Sipas deklaratës së punonjësit të Devolli Group 201

Figura 3. Pjesëmarrja në treg e produkteve “Tango” “Juice”, “Vita Milk” dhe “Yogurt’

Burimi: Autori

Produktet që i sjellin shumë para të gatshme (kesh) kompanisë janë lëngu “Tango”, “Dolce Vita’, “Qumësht Vita” dhe kos (shih figurën 4), sepse disa prej tyre përfaqësojnë produkte që konsiderohen si produkte bazë për themelimin e një kompanie. Nga këto produkte gjenerohen më shumë të holla sesa kërkohet dhe nxjerr fitimet duke investuar sa më pak para të gatshme.27 Produkti “Tango” lëng është një produkt që ekziston që nga themelimi i një kompanie. Duke filluar me 45% të pjesëmarrjes në treg në vitin 2007, dhe kështu vit pas viti duke e ndryshuar pozicionin në treg e që rezultoi me një ulje prej 28% në vitin 2017. Rasti i njëjtë është edhe me “Dolce Vita”, qumështin “Vita” dhe kos, me një mbizotërim të vogël të “Vita Milk”, ku në vitin 2009 arriti pjesëmarrjen në treg prej rreth 55%, ndërsa kosi në vitin 2014 dhe 2017 mori 60% të tregut. Figura 4. Pjesëmarrja në treg e produkteve “Tango” “Juice”, “Dolce Vita”, “Vita milk” dhe “Yogurt’

27 Sipas deklaratës së punonjësit të Devolli Group 202

Por jo të gjitha produktet e “Devolli Group” kanë qenë të suksesshëm dhe sjellin profit në Kompani. Lëngjet “Mia Vita”, kos 3,2% 18 gr. dhe kos 3,2% 400 gr. nuk janë rentabile dhe nuk po tregojnë potencial për të rritur pjesëmarrjen në treg. Ato duhet të subvencionohen nga produktet e tjera. Këto produkte i përkasin një grupi produktesh të reja të kësaj kompanie dhe si të tillë, probabiliteti i vendosjes me një ritëm të shpejtë në një botë ku mbizotëron konkurrenca është shumë i vogël. Në fillim, prodhimi i kosit 3.2% 18 gr. dhe 3.2% 400 gr. mori hapësirën e tregut prej rreth 15%, gjë që është mjaft e kënaqshme për fillimin nëse marrim parasysh konkurrencën e madhe dhe ngopjen e tregut me produkte të ngjashme. Rritja e lehtë u shënua në vitin 2013, duke arritur një nivel prej 18%. Kur flasim për një produkt tjetër të ri, “Mia Vita”, d.m.th. prodhimin e llojeve të tjera të lëngjeve, në figurën 5 mund të vërehet se që nga viti 2014 ajo ka mbuluar 25% të tregut, duke arritur nivelin më të lartë në 2017 deri në 35%. Figura 5. Pjesëmarrja në treg e produkteve “Mia Vita juice”, “Yogurt” 3.2% 18 gr. dhe “Yogurt” 3.2 % 400 gr.

Burimi: Autori

Një produkt tjetër në portfolion e Devollit është “Scmand” 12% yndyrë 180 gr., sepse ky produkt ka potencial për t’u zhvilluar por ende situata rreth tij është e paqartë. Në përgjithësi duhet të investohet më shumë për të qenë në gjendje të thithë shuma të mëdha parash nëse pjesa e tregut mbetet e pandryshuar. “Schmand” u shfaq në treg në vitin 2012, duke marrë një pozicion të kënaqshëm në treg me rreth 15%, gradualisht u rrit dhe arriti një nivel prej 45%. Është prodhuar në dy forma: 12% yndyrë 180g dhe 18% yndyrë 400gr.

203

Figura 6. Pjesëmarrja në treg e produkteve të kategorisë “Pikë Pyetje” në Devolli Group

Burimi: Autori

Pyetje për studentë 1. Çilat karakteristika i ka portfolio e kompanisë Devolli ? Çfarë përfundimesh mund të nxirrni nga kjo lidhur me drejtimet strategjike të kësaj kompanie? 2. Të identifikohen fuqitë dhe shqetësimet potenciale të strukturës së portfolios të Kompanisë “Devolli Group”? 3. A është BCG Matrica e dobishme për kompanitë që kërkojnë vëllim dhe efekte me përvojë? 4. Cilat produkte të “Devolli Group” i përkasin 4 kategorive të BCG Matricës: Lopët qumështore, yjet, pikëpyetjet dhe langonjtë ! Literatura Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones, Strategic Management; An integrated approach, 9th Edition, (South-Western CENGAGE Learning), ISBN-13: 978-0538-75107-0, ISBN-10: 0-538-75107-X, www.cengage.com. R. Srinivasan, Strategic Management – The Competitive Edge (Course lecture notes), Indian Institute of Science, Bangalore. K. Holstius & P. Malaska (2003), Advanced Strategic Management, Scanning for the future, FFRC & FFA International Seminar, Turku School of Economics and Business Administration, Turku June 5-6, 2003, Ëorkshop III: Business Environment. 204

D. Lindsey Wells, Strategic Management for Senior Leaders, A handbook for implementation, Arlington, Virginia 22202-4016, TQLO Publication Number 96-03. N. Ritson, Strategic Management (2011), (Ventus Publishing ApS, 2011), ISBN 978-87-7681-417-5, www.bookboon.com. YASHWANTRAO CHAVAN MAHARASHTRA OPEN UNIVERSITY, Strategic Management-I, Dnyangangotri, Near Gangapur Dam, Nashik, 422 222, Msharashtra, September 2015. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin & Marilyn L. Taylor (2005), Strategic Management, Second Edition, (MCGraw-Hill Irwin, 2005), ISBN 0-07287290-X, www.mhhe.com. Alfred A. Marcus (2005), Management Strategy, Achieving Sustained competitive advantage, (MCGraw-Hill Irwin, 2005), ISBN 0-07-295187-7, www.mhhe.com. Charles W.L. Hil & Gareth R. Jones, Strategic Management, an Integrated Approach, Fourth Edition, (Houghton Mifflin Company, USA, 1998), ISBN 0-395-85184-X. Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III & John E.Gamble, Strateški menadžment, U potrazi za konkurentskom prednošću, TEORIJA I SLUČAJEVI IZ PRAKSE, Četrnaesto cjelovito izdanje, (Zagrebačka škole ekonomije i mendžmenta, Zagreb, 2008), ISBN 978-953-246-044-5.

205

“APIKOS” MIDIS TRADITËS , PRODUKTEVE TË REJA DHE MJEDISIT BIZNESOR Vjosa Hajdari & Vlora Berisha, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje Shumë kompani nuk e kanë të lehtë të bëjnë biznes në Kosovë. Ekziston një treg i vogël me konkurrencë të lartë. Megjithëse bujqësia është një fushë fitimprurëse, megjithatë për shkak të vështirësive që krijon mjedisi biznesor nuk orientohen shumë biznese. Mungesa e ekspertëve në fusha të ngushta i detyron ndërmarrjet të gjejnë ekspertë të jashtëm gjë e cila rrit kostot e tyre. “Apikos”, një ndërmarrje bletare është dashur të punësojë ekspertë të huaj dhe të përballet me vështirësi të shumta në zhvillimin e biznesit të saj. Kjo për shkak se institucionet qeveritare nuk i kanë krijuar kushtet për të siguruar ekspertë me standarde. Një problem tjetër është se prodhuesit lokalë kanë shumë pak përkrahje në krahasim me importuesit e produkteve të njëjta. Që nga kohët e lashta shqiptarët janë marrë me bletari falë edhe pozitës së mirë gjeografike ku shtrihen trojet shqiptare. Klima e përshtatshme ka bërë që në trojet shqiptare të rriten të gjitha bimët dhe lulet. Duke e bërë kështu një vend adekuat për bletët që të krijojë mjaltë të të gjitha llojeve. Është e vështirë të përcaktohet koha e saktë kur njeriu i parë filloi të merret me bletari. theksojnë se ka të dhëna për ekzistencën e bletëve që në kohën e Ilirëve. Argumentin e tyre e mbështesin edhe në thënien e Aristotelit: “Fisi i Taulantëve prodhonte një pije të famshme, në formën e një vere të fermentuar nga mjalti që pihej në ritet dioniziake”. Për kultivimin e bletëve ekzistojnë të dhëna që edhe në kohën romake shqiptarët janë marrë me bletari dhe e kanë çmuar bletën pasi në monedhat e gjetura në qytetin e Butrintit përveç simboleve të tjera ka qenë e gdhendur edhe bleta ose kosherja e bletëve. Gjithashtu, në Kishën e Linit të shekullit IVV, afër Pogradecit, në mozaikun e saj është figura e bletës. Pastaj siç theksojnë edhe gjatë shekullit XVII-XVIII në Portin e Durrësit vendin e parë e ka zënë eksporti i leshit dhe dyllit. Nga kjo kuptojmë që shqiptarët janë marrë shumë me bletari dhe u kanë kushtuar rëndësi të madhe bletëve. theksojnë që pas viteve të 80-ta ndikim të madh ka pasur dhe sëmundja e varroatozës, e cila dëmtoi dhe zhduku një numër të konsiderueshëm bletësh.

206

Historiku i ndërmarrjes Ndërmarrja “Apikos” është një biznes familjar me traditë në sektorin e bletarisë sikur inspirohet nga kjo traditë. Kultivimi i bletëve po përcillet ndër katër breza familjare. Fillimisht, ky biznes filloi si hobi nga stërgjyshi i pronarit, i cili kishte një koshere që e mbante nga dëshira dhe dashuria ndaj bletës. Që nga vitet e 50-ta filluan të merren si bletarë aktivë, për këtë e falënderojnë gjyshin e pronarit i cili këtë hobi e shndërroi në bletari klasike me të gjitha tiparet. Ata u angazhuan më shumë në këtë fushë duke e rritur numrin e bletëve. Gjyshi filloi të veprojë si biznes i paregjistruar, pasi kushtet e asaj kohe ishin të atilla dhe me miratimin e Ligjit për formimin e bizneseve private, ndërmarrja u regjistrua në vitin 1989 me emrin “Bleta”. Me këtë emër operoi deri në vitet 1996-1997 kur u çregjistrua. Në vitin 2000 u ri-regjistrua me të njëjtin emër “Bleta” deri ne vitin 2003 kur ndërroi emrin nga “Bleta” në “Apikos”28. Arsyeja e ndërrimit të emrit është bërë me qëllim që të kuptohet edhe për folësit të cilët nuk e kuptojnë gjuhën shqipe dhe të bëhet brend botëror. Që nga 2003 pronari i firmës është Ferman Mahmuti, i cili është edhe gjenerata e katërt që po merret me bletari. Edhe pse pronari është Fermani e gjithë familje është e angazhuar në zhvillimin e biznesit me qëllimin e vetëm që biznesi të jetë frutdhënës. Pronari është një djalë i ri vetëm 34 vjeç, ai është duke u angazhuar që të vazhdojë traditën familjare. Përveç mjaltit, tani kjo ndërmarrje merret edhe me prodhimet e produkteve të tjera bletare si: • Mjalti - bleta përdor mjaltin si burim energjie • Qumështi i bletës – ushqim special me të cilin ushqehet bleta amë, kjo është arsyeja se përse ajo jeton më gjatë sesa bletët e tjera punëtore. • Poleni- bleta e përdor polenin si burim proteine • Propolisi- përdoret për t’u mbrojtur nga mikrobet • Dylli - për ndërtimin e hojeve • Helmi i bletës- është helm të cilin bletët e përdorin për t’u mbrojtur. “Apikos” prodhon të gjitha produktet e bletës përveç helmit të bletës (Apitoksina). Fillimisht me këtë biznes janë marrë anëtarët e familjes pasi të hyrat e biznesit nuk ishin të mjaftueshme që të paguanin edhe punëtorë të jashtëm. Kjo është arsyeja që e gjithë familja është angazhuar rreth bletarisë. Punët në ndërmarrje kanë qenë të ndara. Gjinia mashkullore është marrë me punët e rënda fizike si bartjen dhe mbledhjen e bletëve dhe mjaltit, kurse gjinia femërore më shumë me nxjerrjen e mjaltit. Mirëpo falë vizionit dhe largpamësisë së pronarit biznesi është zgjeruar. Që nga 2003 me zgjerim të 28 Api – nga gjuha latine do të thotë bletë, kurse shkurtesa KOS i referohet shkurtesës për Kosovë 207

biznesit përveç anëtarëve të familjes janë të angazhuar edhe 10 punëtorë të rregullt dhe gjatë sezonit ka edhe punëtorë shtesë, varësisht nga puna. Nga këta 10 punëtorë, 2 prej tyre janë agjentë tregtarë që merren me shpërndarjen dhe promovimin e produkteve në treg. Ata, përveç pagës bazë paguhen plus 5% nga shitja e produktit, 8 të tjerët janë punëtorë që merren me prodhimin e produkteve bletare. “Apikos” është i licencuar me ISO dhe HACCP dhe me licencë vendore RKS-H001, që nënkupton se janë të parët dhe të vetmit në këtë drejtim që merren me prodhimin e produkteve parafarmaceutike. “Apikos” përkushtohet të mos humbasë cilësinë e produkteve të saj dhe kjo është arsyeja se përse pronari ka vendosur që për prodhimin e produkteve të ndjeshme të merren anëtarët e familjes të cilët janë persona të besueshëm, si p.sh. prodhimin e amave pasi punëtorët mund të mos jenë të kujdesshëm në këtë aspekt dhe mund t’i mbysin apo t’i dëmtojnë amat. Ky kujdes i bën që të jenë me standarde e kërkuara të cilësisë, dhe për këtë, me bindje mund të themi, se janë të vetmit në rajon që merren me të gjitha produktet e bletarisë dhe e përmbyllin të gjithë zinxhirin e prodhimit. Struktura organizative e Ndërmarrjes “Apikos’

“Apikos” është i strukturuar në atë formë që puna të ecën sa më mirë dhe mirë e organizuar, duke i dhënë rëndësi të madhe komunikimit brenda ndërmarrjes. Duke qenë biznes që merret, përveç prodhimeve bletare, edhe me prodhime parafarmaceutike, kjo ka bërë që organizimi i mirë i punës të

208

krijojë lehtësira që të arrihen të gjitha me kohë pasi jo të gjitha produktet përdoren në të njëjtën kohë. Filozofia e Kompanisë është respekti për individin duke krijuar shërbime më të mira për konsumatorët në krahasim me kompanitë konkurruese, edhe pse në aspektin e bletarisë mund të themi që “Apikos” nuk ka konkurrencë.

Zhvillimi i Ndërmarrjes dhe produktet Po e fillojmë këtë pjesë me moton e Ndërmarrjes “Apikos”.“Çdo gjë nga bleta dhe çdo gjë për bletën”, ku vetë motoja tregon më së miri që kjo ndërmarrje realizon të gjitha hapat sa i përket bletarisë. Një rrugë e re e zhvillimit të ndërmarrjes, bazuar edhe në traditën e mëhershme, fillon që nga viti 2003, kur është bërë edhe ndërrimi i emrit të saj. Ndërmarrja filloi edhe me prodhimin e amave29 në mënyrë profesionale. Më herët realizimi i veprimtarisë së ndërmarrjes ka qenë në mënyrë më mekanike, kurse që nga 2003 fillon edhe përdorimi i teknologjisë në zhvillimin e biznesit, gjë e cila bëri të mundur që ndërmarrje të rrisë prodhimin edhe në sektorë të tjerë. Në vitin 2005-2006 fillojnë me prodhimin e ushqimit të bletës, duke vazhduar në vitin 2007 me përpunimin e dyllit. Me prodhimin e produkteve bletare “Apikos” mbulon rreth 80% - 90%30 të tregut të Kosovës. Shpërndarjen e produkteve bletare e bën nëpërmjet agjentëve tregtarë por njëkohësisht bën edhe furnizimin me produkte bletare në disa dyqane tregtare. Në vitin 2013-2014 janë ndërmarrë hapat e parë të përpunimit dhe prodhimit të produkteve bletare ku perfeksionohen në vitin 2015-2016. Ndërmarrja tani është në fazën finale ku janë të përforcuara të gjitha segmentet e kësaj fushe të parafaramacisë si shurupet e formave të ndryshme me përmbajtje të produkteve bletare siç janë: 1. Shurup për fëmijë 2. Shurup kundër kollitjes me “Tinktur Trumeze” për fëmijë dhe të rritur 3. Shurup kundër kollitjes për të rritur Përpunimi i kozmetikes në përgjithësi ka bazë të produkteve bletare siç janë: 1. Krem nate 2. Krem trupi 3. Krem dite për fytyrë normale 29 Ama – bleta mbretëreshë 30 Ka diku rreth 4000 – 5000 bletarë qe merren në formë profesionale me bletari. 209

4. Krem dite për fytyrë të thatë 5. Krem për duar dhe thonj 6. Krem kundër rrudhave të syve 7. Krem për duar 8. Krem mbrojtje për bebe

Mjedisi i egër biznesor “Apikos” është Ndërmarrje që bën çdo gjë për bletën dhe merr çdo gjë nga bleta. Duke qenë një ndërmarrje shumë kreative, përveç bletarisë fillon edhe me prodhimin e produkteve parafarmaceutike31. Këtu “Apikos” ndeshet me shumë vështirësi. Së pari, Kosova ka një treg të vogël, ku shumica e bizneseve kopjojnë njëri-tjetrin dhe kreativiteti i njerëzve mungon, duke u fokusuar në ato fusha ku njerëz të tjerë kanë punuar dhe janë bërë specialistë ose në fusha në të cilat ekspertët “nuk janë të nevojshëm”. Me qëllim që të kemi ndryshueshmëri të llojeve të bizneseve, është e nevojshme që shteti të kontribuojë në krijimin e ekspertëve të fushave të ndryshme. Kjo gjë do të rriste konkurrencën dhe shumë biznese nuk do të dështonin, përndryshe do të kemi treg të vogël të mbingarkuar me të njëjtin aktivitet. Sipas Naim Gashit, njohës i çështjeve ekonomike, bizneset në Kosovë do të duhej të kopjojnë njëra-tjetrën në fushën e bujqësisë, por jo në veprimtari të tjera që tashmë janë të shumta në vend (“Radio Evropa e Lirë”). Një pjesë të fajit për këtë dukuri të bizneseve të së njëjtës veprimtari, sipas drejtorit ekzekutiv në Odën Ekonomike Amerikane në Kosovë, Arian Zeka, e kanë edhe institucionet e Kosovës. Për produktet parafarmaceutike “Apikos” ka pasur nevojë për ekspertë të cilët ka qenë shumë e vështirë për t’i gjetur. Ndërmarrja është detyruar të punësojë ekspertë të huaj nga jashtë rajonit të cilët punuan në laborator, duke bërë formula e kështu me radhë. “Apikos” e ka pasur shumë të vështirë të gjejë këta ekspertë: pesë doktorë shkence dhe gjashtë persona me master, të cilët punojnë me honorar në laboratorët e ndërmarrjes, ndaj Ndërmarrja po përballet me kosto të mëdha për këta ekspertë. Kosova, duke qenë një shtet i ri, hartimi i ligjeve dhe taksave kanë mangësitë e tyre duke mos i përshtatur shumë për tregun e Kosovës, por kryesisht të përpiluara nga rregullat dhe standardet evropiane. Por duke qenë shtet në zhvillimi, disa rregulla dhe standarde po ndikojnë negativisht te prodhuesit 31 Parafarmaceutike janë medikamente të cilat mund të blihen edhe pa recetë të mjekut 210

vendorë, siç është rasti me Ndërmarrjen “Apikos”. Edhe pse sipas raportit të Bankës Botërore (Të bërit biznes 2017), Kosova renditet nga vendi i 64të në vendin e 60-të në të bërit biznes, shumë segmente siç shihet edhe me këtë rast mbesin problematike. Kryetari i Odës Ekonomike të Kosovë, Safet Gërxhaliu, në tryezën e rrumbullakët të organizuar nga kjo Odë “Raporti i Bankës Botërore në të bërit biznes 2017 dhe sfidat për të ardhmen”, theksoi: “Në Raportin e të bërit biznes janë identifikuar hapa pozitivë por ka ende shumë deficite, edhe pse raporti është i mirë nuk ka vend për komoditet, por duhet të punojmë më shumë se në të kaluarën, sepse Kosova e ka të nevojshëm zhvillimin ekonomik, politik dhe social dhe kjo do të shpjerë në përshpejtimin e proceseve të integrimit dhe do të përmirësojë imazhin e Kosovës”. Së dyti, problemi me të cilin është përballur Ndërmarrja “Apikos” është edhe shpërndarja e produkteve në një treg me konkurrencë jo të drejtë. Sektori parafarmaceutik në Kosovë për produktet bimore paguan 8% TVSH ndërsa “Apikos” paguan 18% TVSH. Që në fillimi prodhuesit kosovarë nuk janë të barabartë në treg në krahasim me prodhimet e importuara. Kjo gjë është një barrierë e madhe me të cilën përballen prodhuesit vendorë dhe gjithashtu TVSH është një problem tjetër dhe prodhuesit lokalë nuk mund të jenë konkurrentë në tregun lokal. Në vitin 2014 Shqipëria, përkatësisht Ministria e Shëndetësisë uli çmimin e këtyre produkteve32. Këtë gjë e bëri duke krahasuar çmimet e produkteve të njëjta në pesë shtete- Greqi, Itali, Serbi, Kroaci dhe Maqedoni duke marrë çmimin më të ulët të këtyre vendeve dhe e aplikoi për produktet të cilat shiteshin në Shqipëri. Për shembull: nëse çmimi i një shurupi “Apikos” kundër kollës në Greqi kushton 1 euro, Maqedoni 1.1euro, Serbi 0.90euro dhe në Kroaci 0.85euro, atëherë çmimi në Shqipëri duhet të jetë ai më i ulëti që në këtë rast është 0.85euro. Për sa i përket “Apikos” deri tani nuk ka marrë asnjë mbështetje institucionale për zhvillimin e biznesit. Drejtori ekzekutiv në Odën Ekonomike Amerikane në Kosovë, Arian Zeka, në një prononcim për “Radion Evropa e Lirë” thotë: “Ministria e Financave duhet t’i inkurajojë përmes lirimeve tatimore kompanitë që synojnë të investojnë në hulumtim dhe zhvillim, pavarësisht se sa është kjo përqindje e shpenzimeve. Ata duhet të jenë më fleksibilë sesa janë aktualisht”. Shteti duhet të sigurojë kushte më të mira juridike dhe financiare për bizneset lokale si edhe kornizë ligjore të përshtatshme për zhvillimin e ideve. Mungesa e këtyre kushteve sjell boshllëk në sektorin prodhues dhe si rezultat kemi më shumë importe sesa eksporte. 32 http://www.shendetesia.gov.al/files/userfiles/Farmaceutika/rregullore.pdf 211

Pengesë tjetër me të cilin ballafaqohet “Apikos” gjatë lansimit të produkteve të saj, është edhe mosbesimi i klientëve ndaj produkteve vendore. Për këtë arsye “Apikos” është duke përdorur rrjetet sociale për t’i promovuar produktet e saj. Për të rritur besimin e shitësve Ndërmarrja ofron falas produktet e saj dhe duke pasur parasysh cilësinë e lartë të këtyre produkteve përdorimi i të njëjtëve është në rritje. Pyetjet për studentë • Cilat janë vështirësitë me të cilat ballafaqohet Ndërmarrja “Apikos”? • Cilat janë vështirësitë e “Apikos” për të konkurruar në tregun vendor dhe të jashtëm ? • Çfarë mund të bëjë Qeveria për t’i mbështetur bizneset e reja dhe veçanërisht prodhuesit vendorë? • A mund të rregullojnë tregun politikat fiskale? Nëse po, si? • Cilat mekanizma duhet t’i përdorë shteti për rregullimin e tregut?

212

TREGTIA ME KREDI: RASTI “ELKO” Bashkim Nurboja, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje Tregtia me kredi është një mënyrë e zakonshme për të bërë biznes në disa sektorë, sidomos kur biznesi punon me ekspertë siç janë: inxhinierët elektrikë, inxhinierët e nxehjeve, ujësjellësit, etj. Tregtia me kredi sjell shumë përfitime në saje të rritjes së shitjes në llogari të pagesës në këste. Por kjo metodë i ka edhe vështirësitë e veta, sepse mund të krijojë problem me likuiditet. Në rastet kur firmat tregtare shesin me kredi (me afat pritjeje për blerësin), derisa në të njëjtën kohë kanë bërë pagesat e mallit dhe duhet të vazhdojnë me pagesat e faturave, atëherë kjo mund të krijojë probleme me likuiditet. Tjetra, kreditorët ndodh që mund të dështojnë ta bëjnë pagesën, derisa firma vetëm e ka paguar mallin e shitur. Megjithatë, kjo formë e shitjeve është shumë e përdorur nga firmat tregtare. Në Kosovë kjo formë e tregtisë është shumë e shprehur, e sidomos në firmat të cilat varen nga ekspertët të cilët në emër të blerëseve e blejnë mallin në formë të kreditit. Pasi t’i bëjnë instalimet e materialeve te blerësit, ekspertëtmjeshtër më nuk interesohen se a e kanë paguar borxhin blerësit. Për shembull, një inxhinier i rrymës që instalon rrymën në një shtëpi, shkon te tregtari i materialit të rrymës dhe kërkon material për një klient të vetin. Merr materialin dhe e instalon te shtëpia e klientit, por borxhi i materialit i mbetet klientit. Kjo zakonisht ndodh në firmat, ku ekspertët-mjeshtër e luajnë rolin si agjentë të shitjes. Nisur nga asimetria e informatave që klientët nuk kanë për profesionet e ndryshme, ata kërkojnë së pari këshilla nga ekspertët, se çfarë malli duhet të blejnë, ku duhet ta blejnë dhe sa duhet të blejnë. Kjo u jep shumë fuqi negociuese ekspertëve në raport me firmat tregtare. Në këtë rast studimi do të marrim firmë “Elko” nga Peja, e cila është një ndër firmat më të mëdha në Kosovë në tregtinë me material elektrik. Në këtë rast do të shtjellojmë tregtinë me kredi dhe sfidat me të cilat ballafaqohet firma “Elko”.

Historiku i “Elko” Firma “Elko” vepron në tregti me pakicë dhe shumicë me material elektrik. Kjo firmë është themeluar në vitin 1991 në Pejë. Pronari ka qenë drejtor i 213

Elektro-Kosovës, pasi që ky ka qenë i pushuar nga puna për shkak të ndryshimit të regjimit. Më pastaj Selami Gashi ka vendosur të hapë firmën “Elko”, si një biznes familjar, ku kanë qenë të angazhuar anëtarët e familjes. Sot, firma “Elko” është biznes familjar dhe punëson rreth 15 vetë. Ky biznes tash operon në të gjithë territorin e Kosovës. Si biznes primar e ka shitjen me shumicë të materialeve elektrike, dhe si sekondar e ka shitjen me pakicë në Pejë dhe Prishtinë. Firma “Elko” ka ekskluzivitetin për shumë programe të produkteve elektrike nga Sllovenia, Maqedonia, Gjermania, etj. Kjo firmë gjatë periudhës së para luftës së vitit 1999 ka arritur të qëndrojë dhe të rritet gradualisht. Fatkeqësisht, gjatë luftës firmës “Elko” i është vjedhur i gjithë malli deri në vlerën 500 mijë marka gjermane. Megjithatë, pas luftës e gjithë familja Gashi nga zeroja e ngritën prapë firmën “Elko”, e cila u zhvillua në një ndër firmat më të mëdha për material elektrik. Vetëm në vitin 2016 firma “Elko” ka pasur qarkullim deri në 4 milionë euro, ndërsa në vitin 2017 qarkullimi ka arritur në 4.1 milionë euro. Struktura e menaxhmentit

Figura 1. Hierarkia e firmës “Elko”

Përveç kësaj hierarkie ka edhe punëtorë të cilët merren me dërgimin e mallit te dyqanet, të cilat shesin material elektrik me pakicë dhe punëtorët të cilët punojnë në dyqane. 214

Menaxhimi i parasë së gatshme Paraja e gatshme është aseti më i likuid. Paraja e gatshme është shumë e rëndësishme për firmën, sepse mundëson blerjen e furnizimeve dhe aseteve të tjera për firmën. Tjetra, firmat të cilat kanë arritur të akumulojnë para të gatshme kanë tendenca të blejnë firma të tjera (Harford 2002). Letrat me vlerë të tregtueshme janë të afërta me paranë e gatshme sepse shumë shpejt mund të kthehen në para të gatshme, por në Kosovë këto instrumente nuk janë të mundshme. Paraja e gatshme përbën 1-4% të asteteve të ndërmarrjeve, megjithatë është e rëndësishme për t’u menaxhuar, sepse mund të shtyjë firmën drejt humbjeve të mëdha apo falimentimit (Xhafa, 2014). Përcaktimi i mbajtjes së sasisë optimale të parasë së gatshme është shumë e rëndësishme. Firma “Elko” bën qarkullim mbi 4 milionë euro në vit, shumica e këtyre transaksioneve bëhen me kredi, që nënkupton se blerësit paguajnë mallin pas një periudhe kohore. Siç e kemi përmendur firma “Elko” mbulon tregun e shitjes me shumicë dhe pakicë. Në rastet e shitjes me shumicë ku klientë janë bizneset e tjera, mbledhja e pagesave me kredi nuk është problem për këtë firmë. Problem për t’i mbledhur paratë nga shitjet për këtë firmë ka filluar të paraqet shitja me pakicë. Në rrethanat e tregut tonë, në Pejë, ku njerëzit e njohin njëri-tjetrin, është e natyrshme që njerëzit të kërkojnë që t’iu shitet me kredi, për një periudhë kohore të caktuar. Tjetra, raste më të shpeshta janë kur inxhinierët e elektrikes kërkojnë shitje me kredi në emër të klientëve, sepse inxhinierët kanë fuqinë negociuese duke qenë partnerë të rëndësishëm për shitje. Më pastaj, inxhinierët nuk interesohen se a është paguar borxhi nga klientët e tyre dhe kjo barrë i mbetet firmës “Elko” që të mbledhë borxhin. Kur këtij problemi ia shtojmë edhe mosefikasitetin e gjykatave për zbatimin e ndonjë kontrate, e shohim se sa e vështirë është për firmën “Elko” t’i mbledhë borxhet. Në firmën “Elko” diku rreth 2% të qarkullimit në fund të vitit mbesin borxhe që nuk paguhen. Këto vështirësi në periudha të caktuara kohore shkaktojnë probleme në likuiditet, sepse firma “Elko” shumicën e artikujve të cilët i importon duhet t’i paguajë avancë para se ta marrë mallin. Kur kësaj ia shtojmë edhe rregullat fiskale që janë në Kosovë, ku taksat doganore dhe tatimi mbi vlerën e shtuar paguhen në kufi, kjo e bën likuiditetin edhe më të vështirë. Ndaj “Elko” në periudha të vështira të likuiditetit duhet t’iu drejtohet bankave (kredi apo mbitërheqje). Përdorimi i produkteve bankare për të rritur likuiditetin i rrit shpenzimet. Në fund, këto 2% të qarkullimit të cilat nuk arrijnë të mblidhen zbresin profitin e firmës në fund të vitit deri në 215

20%. Andaj, analiza dhe format e mbledhjes së pagesave mbetet sfidë. Në rastin e firmës “Elko” e shohim se mbledhja e borxheve nga klientët që blejnë me pakicë është e vështirë. Megjithatë, metoda e shitjes me kredi shihet si e domosdoshme sepse në rrethanat e tregut tonë, pa këtë metodë shitjet do të zvogëloheshin. Pyetjet 1. Çka mendoni për metodën e shitjes me kredi? 2. Çfarë modeli për mbledhjen e borxheve do t’i kishit sugjeruar firmës “Elko’? 3. A mund të shpjegoni pse mosarritja e mbledhjes së këtij borxhi e dëmton profitin deri në 20%? 4. A krijon vështirësi për firma, mbledhja e taksës doganore dhe tatimit mbi vlerën e shtuar në kohën që malli arrin në Kosovë? Referencat Harford, J. (2002), Corporate Cash Reserves and Acquisitions. The Journal of Finance, 54: 1969-1997. doi:10.1111/0022-1082.00179 Xhafa, H. (2014), Drejtimi Financiar. Shtëpia botuese: AlbPaper

216

II. SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE PËRDORIMI I SISTEMIT TË INFORMACIONIT NË KUJDESIN SHËNDETËSOR Mihane Berisha - Namani, Fakulteti Ekonomik, Universiteti i Prishtinës, Prishtinë

Hyrje Sistemi informatik i menaxhmentit (SIM) ka të bëjë me planifikimin, zhvillimin, menaxhim dhe përdorimin e veglave të teknologjisë informatike për t’i ndihmuar njerëzit të cilët kryejnë detyra që lidhen me procesimin e informatave dhe menaxhimin33. Në sektorin e shëndetësisë sistemi informatik i menaxhmentit mund të transformojë rrënjësisht sistemin e kujdesit shëndetësor dhe mund të përdoret si një vegël për të ndihmuar përmirësimin e menaxhimit shëndetësor duke përdorur informata në procesin e vendimmarrjes. Ky sistem proceson në mënyrë të rregullt raporte duke u bazuar në të dhënat e nxjerra dhe të përmbledhura. Aktualisht, shëndetësia është një fushë e cila po kalon një revolucion që është i nxitur nga aplikacionet e reja dhe shërbimet e bazuara në teknologjinë informatike. Për më tepër, teknologjia informatike ka ndikim të rëndësishëm në sektorin e shëndetësisë. Këto efekte do të kuptohen nëse teknologjia informatike përdoret gjerësisht në sektorin e kujdesit shëndetësor. Përdorimi i teknologjisë informatike, sidomos sistemit informatik shëndetësor është qenësor për sa i përket përkujdesjes klinike dhe funksionit të menaxhimit për shkak të natyrës informatike të kujdesit shëndetësor34. Në sektorin e shërbimeve shëndetësore, menaxhmenti ka qenë i fokusuar në përdorimin e teknologjisë informatike në menaxhimin e të dhënave primare shëndetësore dhe në zhvillimin e sistemit informatik 33 Hagg, S. dhe Cummings, M.: Management information systems for the Information Age, 9th Edition, McGraw Hill Companies, New York, 2013, fq.5. 34 Shprehja ”teknologji informatike ka një kuptim më të gjerë se shprehja “sistem informatik” dhe “infrastrukturë kompjuterike”. Sistemi informatik është vetëm një lloj i teknologjisë informatike dhe lidhet me një spektër të gjerë të metodave dhe procedurave si dhe komponentëve gjatë funksionimit të tij në qasjen ndaj realizimit të tij. 217

shëndetësor35. Sistemi informatik shëndetësor është vegël me anë të së cilës menaxherët mund të monitorojnë dhe vlerësojnë performancën e sektorit të shërbimeve shëndetësore i cili gjeneron një vëllim të madh të të dhënave36. Menaxherët kanë nevojë për informata gjatë procesit të marrjes së vendimeve të cilat kanë të bëjnë me punën e tyre të përditshme lidhur me planifikimin, organizimin, personelin, koordinimin, raportimin dhe buxhetin si dhe menaxhimin klinik. Sot, do të ishte e pamundur të kryhen këto detyra pa përdorimin e gjerë të sistemit informatik të menaxhmentit. Prandaj, sistemet informatike të menaxhmentit konsiderohen një faktor i veçantë në përmirësimin e cilësisë së aktiviteteve të kujdesit shëndetësor dhe zvogëlimin e shpenzimeve37. Në ditët e sotme, sektori i kujdesit shëndetësor në shumicën e sistemeve shëndetësore moderne ka ndryshuar shumë sa i përket ofrimit të shërbimeve shëndetësore. Shërbimet shëndetësore bazohen në përdorimin e teknologjisë informatike dhe rrjeteve kompjuterike për transferimin e të dhënave ndërmjet përdoruesve brenda dhe jashtë institucioneve shëndetësore. Avancimi i teknologjisë informatike dhe përdorimi i saj në sistemin shëndetësor kanë rezultuar me një cilësi më të lartë dhe avancim të shërbimeve mjekësore siç është telemjekësia, e cila ofron shërbime mjekësore dhe informata mjekësore përmes telekomunikimeve dhe teknologjisë së rrjeteve kompjuterike (Interneti, telefonat celularë dhe komunikimi satelitor), pavarësisht se ku ndodhet pacienti. Kjo është arsyeja pse pothuajse të gjithë menaxherët shëndetësorë duhet të përdorin teknologjinë e sistemeve informatike çdo ditë për t’i kryer punët e tyre,38 sepse është më e lehtë dhe shumë më e shpejtë mbledhja, ruajtja dhe përpunimi i të dhënave dhe sigurimi i informatave kur përdoren kompjuterët. Megjithatë, pavarësisht shumë përfitimeve nga përdorimi i teknologjisë së sistemeve informatike në sektorin e shëndetësisë, në Kosovë regjistrat mjekësorë të pacientëve, kryesisht janë manual dhe bazohen në përdorimin e letrës dhe shumica e të dhënave lidhur me pacientët dhe trajtimin shëndetësor

35 José Aurelio Medina-Garrido dhe María José Crisóstomo-Acevedo: Inventing the Future of E-Health, Në dispozicion në: https://www.igi-global.com/chapter/researching-health-service-information-systems/49854 36 Said Shahtahmasebi: Researching Health Service Information Systems Development. Në dispozicion në: https://www.igi-global.com/chapter/researching-health-service-information-systems/49854 37 Nafiseh Hajrahimi, Sayed Mehdi Hejazi Dehaghani dhe Abbas Sheeikhtaheri: Health information security: A Case Study of Three Selected Medical Centers in Iran. Në dispozicion në: https://www. ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3610584/ 38 Laudon, K. dhe Laudon J.: Essentials of Management Information Systems, 9th Edition, Pearson, New Jersey, 2011, fq. 50. 218

sigurohen në format të letrës39. Sektori i shëndetësisë ende mbështetet në sistemin e bazuar në letër. Kjo situatë çon në vështirësi në komunikim, koordinim të dobët, vështirësi në procesimin e informatave cilësore dhe në ofrimin e shërbimeve shëndetësore. Menaxhimi efektiv është esencial për përmirësimin e llogaridhënies në ofrimin e shërbimeve shëndetësore40. Informata adekuate shëndetësore është një resurs i rëndësishëm në sektorin e shëndetësisë. Informata shëndetësore përdoret për planifikim efektiv, menaxhim dhe për të rritur efikasitetin e shërbimeve shëndetësore. Megjithatë, shumica e vendeve në zhvillim nuk janë në gjendje t’i plotësojnë kërkesat e tyre për informata shëndetësore. Statistikat e shërbimeve shëndetësore shpesh janë të vjetruara dhe jo të plota. Prandaj, në këtë sektor përdorimi i sistemeve informatike është imperativ dhe nevojë, jo vetëm për të rritur cilësinë e shërbimeve shëndetësore, por edhe për të rritur efikasitetin e shërbimeve të institucioneve shëndetësore. Sistemi informatik shëndetësor paraqet një bashkësi të komponentëve të cilët e bëjnë të mundur mbledhjen, ruajtjen, përpunimin, distribuimin dhe përdorimin e informatave shëndetësore të pacientëve apo institucioneve shëndetësore në kuadër të sektorit shëndetësor. Sistemi informatik shëndetësor mund të shihet si një bashkësi e nënsistemeve individuale informatike siç janë: Sistemi i administrimit të pacientëve (SAP), Të dhënat elektronike mjekësore (TEM), Përshkrimi elektronik (EP) dhe Sistemi informatik i menaxhmentit (SIM)41. Në fakt, në sistemin shëndetësor revolucioni më i madh ndodhi me përdorimin e gjerë të teknologjisë informatike, siç janë: kompjuterët, sistemet informatike, bazat e të dhënave, rrjetet kompjuterike, etj. Teknologjia e kompjuterëve është bërë një vegël e rëndësishme për mjekët dhe personelin shëndetësor. Efektet e përdorimit të tyre shprehen në menaxhimin e suksesshëm të institucioneve shëndetësore, si dhe në hulumtime shkencore në fushën e mjekësisë. Ajo mundëson që në çdo moment të monitorohet funksionimi i organeve vitale të trupit, siç janë: pulsi, shtypja e gjakut, temperatura, EKG, të mblidhen të dhëna të rëndësishme lidhur me procesin e vendimmarrjes si dhe të lehtësohet ofrimi i shërbimeve shëndetësore për pacientët. Funksioni i menaxhmentit është transformuar gjithashtu nga teknologjitë e këtilla të cilat përdoren për mbledhjen dhe ruajtjen e të dhënave, për procesimin e informatave shëndetësore, si dhe për të lehtësuar vendimmarrjen dhe për të mundësuar menaxhim efektiv. Sektori i kujdesit shëndetësor ka 39 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health, fq.14. 40 Lippeveld, T.: Rotine Health Information Systems, The Glue towards Unity for health, Routine health Information in Developing Countries, 2001. 41 Lewis, D. Hodge, N., dhe Gamage, D.: Understanding the role of technology in health information systems, Australian Agency for International Development, 2011. (17). 219

ndryshuar. Monitorimi i shëndetit, qasja në informata lidhur me pacientët, të dhënat elektronike shëndetësore, këshillimet dhe vizitat mjekësore ‘online’ janë ndryshimet e bëra përmes teknologjisë së Internetit dhe rrjeteve kompjuterike. Në vitet e fundit, literatura ofron shumë shembuj, të cilët i kanë kontribuar hulumtimeve për sa i përket përdorimit të sistemeve informatike dhe rolin e tyre strategjik në biznesin bashkëkohor42. Sidomos, çmohen sistemet informatike të menaxhmentit si sisteme informatike të cilat i furnizojnë menaxherët lehtë dhe shpejt me informata të plota, të sakta, relevante dhe në kohë. Sistemi informatik i menaxhmentit shihet si një vegël vitale për zhvillimin, aplikimin dhe monitorimin e ndërhyrjeve shëndetësore43. Mirëpo deri më tani, vetëm disa studime përshkruajnë përdorimin e sistemeve informatike të menaxhmentit në kujdesin shëndetësor dhe adresojnë lidhjen midis sistemeve informatike dhe sistemit shëndetësor.

Përshkrim i rastit Në dy dekadat e fundit, sistemi i kujdesit shëndetësor në Kosovë, si shumë sektorë të tjerë, kishte një zhvillim të qëndrueshëm krahasuar me vendet e tjera në rajon. Ministria e Shëndetësisë është autoriteti më i lartë shëndetësor në Kosovë. Sipas Ligjit për Shëndetin në Kosovë, Ministria e Shëndetësisë ka nxjerrë vendimin mbi themelimin e institucioneve të kujdesit shëndetësor dytësor dhe terciar, përderisa drejtoritë komunale të shëndetit themelojnë institucionet e kujdesit shëndetësor parësor. Komunat janë përgjegjëse për ofrimin e kujdesit shëndetësor parësor dhe përcjelljen e gjendjes shëndetësore të qytetarëve nëpërmjet të konceptit të qendrave të Mjekësisë Familjare44. Kjo strukturë përfshin: qendrat kryesore të Mjekësisë Familjare, qendrat e Mjekësisë Familjare, ambulancat e Mjekësisë Familjare Mobile, të quajtura punkte dhe qendrat e Mjekësisë Emergjente. Shërbimet janë të organizuara në njësi specifike punuese dhe objekte që kanë një gamë të gjerë në komuna. Në Kosovë sistemi shëndetësor përbëhet nga sektori publik dhe ai privat. Sektori i shëndetësisë publike financohet, pajiset dhe udhëhiqet nga buxheti 42 Shiqo: Lucey, T.: Management Information Systems, 2005; Laudon, K. & Laudon, J.: Essentials of Management Information Systems, 2011; Haag, S. and Cummings, M.: Management information systems for the Information Age, 9th Edition, McGraw Hill Companies, New York, 201; Streveler, D. & Sherlock, Sh.: Health Management Allocation Information Systems for Resource and Purchasing in Developing Countries, 2004, Washington.) 43 Abou Zahr, C., & Boerma : Health Information Systems: the Foundations of Public Health. Bulletin of the World Health Organization 83(8), 578-583. 44 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health, fq. 12. 220

i Kosovës, buxheti i komunave dhe nga pagesat e qytetarëve45, përderisa sektori privat i shëndetësisë financohet përmes tarifave për shërbime që u ofrohen pacientëve. Krahasuar me sektorët e tjerë, përdorimi i sistemit informatik në institucionet shëndetësore është joadekuat dhe ngec prapa46. Në këtë sistem të kujdesit shëndetësor problemi kryesor është se të dhënat mjekësore të pacientit regjistrohen me dorë - në letër. Në sektorin e kujdesit parësor të dhënat nga qendrat e Mjekësisë Familjare dhe ambulancat mblidhen nga Qendra Kryesore e Mjekësisë Familjare në Departamentin e Sistemit Informatik Shëndetësor, kryesisht përmes memories flash. Një situatë e njëjtë është edhe në spitalet dhe në Qendrën Klinike Universitare të Kosovës, ku të dhënat nga departamentet dhe klinikat e ndryshme transferohen në Njësinë e Sistemit Informatik Shëndetësor në formë të letrës47. Të dhënat lidhur me stafin dhe pacientët mblidhen dhe ruhen në Excel. Sistemi informatik shëndetësor i kompjuterizuar i cili do të vepronte në tërë territorin e Kosovës nuk ekziston. Nuk ka bazë të të dhënave shëndetësore të pacientëve dhe të dhënat shëndetësore janë të pa organizuara për shkak se shpeshherë fletët shtohen në regjistrat ekzistues. Procedurat janë shumë komplekse, është e vështirë të shikohen të gjitha të dhënat sepse pacientët janë të lirë të zgjedhin institucionin mjekësor dhe shërbimet shëndetësore të cilat ata i preferojnë dhe konsultohen drejtpërdrejt me mjekun e përgjithshëm ose specialistin sipas zgjedhjes së tyre. Të dhënat shëndetësore të pacientëve mblidhen përmes formularëve për mbledhjen e të dhënave ose “fletëzave shëndetësore kompjuterike” nga mjekët, infermierët dhe ekipet e kujdesit shëndetësor dhe pastaj futen në kompjuter. Fletëzat shëndetësore kompjuterike njihen si: Fletëza shëndetësore Elektronike SISH-001, Fletëza elektronike e dorëzimit SISH-02 dhe Fletëza elektronike e të porsalindurit SISH-03. Fletëza shëndetësore kompjuterike SISH-001 plotësohet nga të gjitha institucionet shëndetësore në sektorin publik në territorin e Kosovës. Ndërsa, Fletëza shëndetësore kompjuterike SISH-002 dhe Fletëza shëndetësore kompjuterike SISH-003 plotësohen vetëm nga institucionet në fushën e Gjinekologjisë dhe Obstetrikës48. Plotësimi i këtyre fletëve është obligim i punëtorëve shëndetësorë. Kur pacienti viziton mjekun, ai merr nga punëtori shëndetësor kartelën shëndetësore dhe Fletëzën shëndetësore kompjuterike SISH-001 (Fig. 1 dhe Fig.2), ku 45 Strategjia sektoriale e shëndetësis 2017-2021, Ministria e Shëndetësis, Në dispozicion në: http:// msh-ks.org 46 S. Cho, I. Mathiassen, A. Nilsson: Contextual dynamics during health information systems implementation: an even-based actor-network approach, Eur. J. Information Systems, (2008), 614-630. 47 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health,fq. 14. 48 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health, fq. 14-15. 221

regjistrohen të dhënat e pacientit (emri, mbiemri, gjinia, mosha, etj.). E njëjta fletëz shëndetësore plotësohet nga mjeku me të dhënat lidhur me diagnozën shëndetësore të pacientit. Fletëza shëndetësore mbetet aktive përderisa pacienti t’i përfundojë të gjitha vizitat mjekësore. Përfundimisht, të dhënat nga Fletëza shëndetësore futen në kompjuter.

Fig. 1 – Fletëza shëndetësore SISH-001 (pjesa e përparme)

222

Fig. 2 – Fletëza shëndetësore SISH-001 (pjesa e prapme)

Duhet të theksojmë se Fletëza shëndetësore kompjuterike SISH-001 përcjell historinë e pacientit, përderisa Fletëza shëndetësore SISH-002 përmban informata shtesë lidhur me pacientin (Fig. 3). Kur të mbyllet Fletëza 223

shëndetësore SISH-001, Fletëza shëndetësore SISH-002 gjithashtu duhet të mbyllet dhe pastaj të bashkëngjiten.

Fig. 3 – Fletëza shëndetësore SISH-002 224

Po ashtu, Fletëza shëndetësore SISH-003 duhet t’iu bashkëngjitet atyre (Fig. 4 dhe Fig. 5). Përfundimisht, të gjitha të dhënat e mbledhura vendosen në kompjuter nga punonjësi shëndetësor. Nga këto fletëza përpunohen raportet ditore, javore, mujore dhe vjetore. Një sistem i tillë informatik shërben më shumë si arkiv dhe ofron shumë pak informata të cilat shërbejnë si bazë gjatë procesit të vendimmarrjes. Të dhënat nuk janë të mjaftueshme, relevante dhe të vlefshme. Të dhënat raportohen me vonesë prej gjashtë muajsh ose më shumë, lidhja e të dhënave të njëjta jep rezultate të ndryshme dhe nuk raportojnë të gjitha institucionet shëndetësore. Gjatë transferimit të të dhënave nga pacienti te personeli mjekësor, shpesh ndodh që të dhënat të merren gabimisht, pacienti mund të ketë hapur më shumë se një kartelë shëndetësore, raportet janë të bazuara në letër dhe trajtohen me dorë, sistemi është joefikas dhe redundanca e të dhënave është e lartë. Kujdesi shëndetësor vuan nga joefikasiteti dhe pabarazia në ofrimin e shërbimeve dhe në cilësi. Sistemi nuk siguron efikasitet të punës por gjeneron shpenzime të larta të mirëmbajtjes. Sistemi informatik shëndetësor manual në formë të sistemit të statistikave shëndetësore dhe mbledhjes së të dhënave përcillet me gabime të mëdha në mbledhjen e të dhënave dhe përpunimin e tyre në informata. Procedurat janë shumë komplekse, sepse është e vështirë të bëhet përmbledhja e të dhënave të cilat përpunohen në format të letrës, e jo në format elektronik. Të dhënat janë lëndë e parë e cila duhet të përpunohet në produkt final ose informata. Procesi i mbledhjes së të dhënave është i padobishëm nëse të dhënat nuk mund të transformohen në informata. Prandaj, cilësia dhe saktësia e tyre janë shumë të rëndësishme. Të dhënat janë të dobishme nëse mund të përpunohen me anë të sistemeve informatike. Kjo ka të bëjë edhe me të dhënat shëndetësore të cilat duhet të përpunohen në informata të dobishme shëndetësore nga sistemi informatik shëndetësor i lidhur me rrjete kompjuterike. Sistemi informatik shëndetësor mund të sigurojë informata të nevojshme shpejt, lehtë dhe në kohë reale. Në një sistem të këtillë informatik shëndetësor, efikasiteti i kujdesit shëndetësor rritet dhe gabimet minimizohen. Prandaj, përdorimi i sistemit informatik shëndetësor duhet të shihet si një vegël strategjike për zhvillimin, përdorimin dhe monitorimin e shëndetit publik në Kosovë. Në këtë drejtim, ekzistojnë edhe mundësi për shëndetësinë elektronike (e-shëndetësia) ose për përdorimin e kombinuar të komunikimit elektronik dhe sistemeve informatike në sektorin e shëndetësisë.

225

Fig. 4 – Fletëza shëndetësore SISH-003 (pjesa e përparme)

226

Fig. 5- Fletëza shëndetësore SISH – 003 (pjesa e prapme)

Sistemi i ri informatik shëndetësor, i cili duhej të zbatohej sipas Strategjisë për Sistemin Informativ Shëndetësor në Kosovë 2011-2020, u hartua si një proces i orientuar drejt zbatimit me qëllim të përmirësimit të sektorit shëndetësor, fuqizimit të profesionistëve dhe administratës shëndetësore dhe sigurimit të 227

burimeve të nevojshme për krijimin e një menaxhimi të vazhdueshëm cilësor. Sistemi i këtillë informatik shëndetësor është i fokusuar në module të cilat janë jetike dhe kryesore për funksionimin e sistemit shëndetësor. Duke u bazuar në këto parime, sistemi informatik shëndetësor synon të zhvillohet si një qasje “hap-pas-hapi” përmes Modulit të trajtimit të pacientëve, Modulit farmaceutik, Portalit të kujdesit shëndetësor dhe Sistemit informatik të spitalit (Fig. 6). Megjithatë, duhet theksuar se sistemi i ri informatik shëndetësor në Kosovë është në përdorim të pjesshëm dhe nuk është plotësisht funksional.

Fig. 6 – Modulet në Sistemin e ri Informatik Shëndetësor

Suksesi dhe vështirësitë Përdorimi i teknologjive të reja në sektorin e mjekësisë përmirëson diagnostikimin dhe kapacitetet trajnuese. Megjithatë, pavarësisht investimeve të bëra dhe mbështetjes së bashkësisë ndërkombëtare, Kosova nuk ka investuar mjaftueshëm në renovimin dhe blerjen e pajisjeve mjekësore, 228

pajisjeve të teknologjisë së lartë dhe veçanërisht në zhvillimin e sistemit të integruar informatik shëndetësor të lidhur me infrastrukturën e teknologjisë së rrjeteve dhe Internetin. Investimet e deritanishme në sektorin e shëndetësisë në Kosovë janë donacione që vijnë nga vende të ndryshme dhe kryesisht janë të dedikuara për shërbimet e centralizuara në qendrat kryesore të Mjekësisë Familjare. Vështirësitë në zbatimin e sistemit të ri informatik shëndetësor në Kosovë kanë të bëjnë me procedurat e zgjatura të prokurimit, mungesën e strukturës organizative, mungesën e stafit të specializuar dhe mungesën e kapaciteteve në Departamentin e Sistemit Informatik Shëndetësor. Pavarësisht nga sfidat ekzistuese të sektorit të shëndetësisë, “shëndetësia në Kosovë ka kapacitet relativisht të mjaftueshëm të infrastrukturës për të ofruar shërbime për popullatën”49. Megjithëse, nuk ekziston aktualisht sistemi informatik shëndetësor i kompjuterizuar, administrata shëndetësore dhe proceset e administrimit të pacientëve janë të kompjuterizuara dhe Ministria e Shëndetësisë ka filluar procesin e reformës50. Përdorimi i sistemit të ri informatik shëndetësor i ka përparësitë e tij: ndihmon në tejkalimin e këtyre vështirësive, rrit transparencën dhe zvogëlon korrupsionin, përmirëson cilësinë e shërbimeve duke u mundësuar qytetarëve dhe ofruesve të tjerë që të kenë qasje në informata mjekësore lidhur me pacientët, të dhënat shëndetësore të pacientëve ruhen në formë digjitale duke e bërë të lehtë mbledhjen dhe këmbimin e tyre. Për më tepër, heqja e letrës nga përdorimi rezulton në kursimin e shpenzimeve administrative dhe përmirësimin e efikasitetit, si dhe me përmirësim të kujdesit publik mjekësor51. Duke përdorur sistemin informatik shëndetësor zvogëlohen shpenzimet mjekësore dhe eliminohet redundanca e të dhënave. Kjo teknologji është e dobishme veçanërisht në situatat kur pacienti ka nevojë për përkujdesje emergjente dhe qasje të shpejtë në të dhënat mjekësore. Me avancimin e teknologjive të reja siç janë baza e të dhënave dhe teknologjitë përkatëse harduer të dhënat nga burime të ndryshme mund të mblidhen, të ruhen dhe të kthehen në nivel qendror52.

49 Strategjia sektoriale e shëndetësisë 2017-2021, Ministria e Shëndetësisë, fq.12. Në dispozicion në: http://msh-ks.org 50 Plani i komunikimit dhe plani i veprimit 2013-2016, Ministria e Shëndetësisë, fq.14. Në dispozicion në: http://msh-ks.org) 51 Swanson, E.B.: Measuring user attitudes in MIS research: A review. Omega International Journal of Management Science. 10(2). fq. 157-165. 52 Said Shahtahmasebi: Researching Health Service Information Systems Development. Në dispozicion në: https://www.igi-global.com/chapter/researching-health-service-information-systems/49854 229

Pyetje

1) Si e ndihmojnë teknologjia informatike dhe rrjetet kompjuterike sektorin e kujdesit shëndetësor? 2) Pse menaxherët kanë nevojë për informatat e SIMSH, cila është baza kryesore e të dhënave të nevojshme për menaxhimin e sektorit shëndetësor ? 3) Cila është struktura e sistemit të informatik të menaxhmentit shëndetësor? 4) Sot, cilat janë ndryshimet e bëra në sektorin e shëndetësisë nga teknologjia e Internetit dhe rrjeteve? 5) Cilat janë problemet kryesore nëse të dhënat mjekësore të pacientit regjistrohen me dorë? 6) Pse Sistemi informatik shëndetësor duhet të shihet si një vegël strategjike për zhvillimin, përdorimin dhe monitorimin e shëndetit publik? 7) Përshkruani funksionimin e Sistemit informatik shëndetësor manual të ashtuquajtur sistem informatik për raportim shëndetësor dhe grumbullimin e të dhënave? 8) Cilat janë përfitimet e përdorimit të Sistemit informatik shëndetësor lidhur me infrastrukturën e rrjeteve kompjuterike dhe Internetin?

230

DOKUMENTACIONI PËR INXHINIERINË SOFTUERIKE NË AKADEMI DHE NË INDUSTRI Arben Damoni, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje Dokumentacioni i softuerit është pjesë përbërëse e çdo procesi të zhvillimit të softuerit dhe si i tillë ajo mësohet në universitete. Megjithatë, inxhinierët dhe programuesit e softuerëve shpesh janë të shqetësuar për vlerën, përdorimin dhe dobinë e dokumentacionit gjatë çdo faze të zhvillimit dhe mirëmbajtjes, sidomos në këtë industri në zhvillim të shpejtë në Kosovë. Ky dokumentacion gjithashtu nënkuptohet nga klienti, pasi ato zakonisht mbeten të varur nga shërbimet e ofruesit kur ka mungesë të dokumentacionit. Qëllimi i këtij studimi të rastit është të sigurojë një krahasim gjithëpërfshirës të dokumentacionit të softuerit të ofruar nga akademia, Kolegji Riinvest, në krahasim me industrinë, Kompania “Komtel”, në Kosovë. Kompjuterët janë në përdorimin tonë të përditshëm dhe përbëhen nga hardueri dhe softueri. Hardueri është mbledhja e pjesëve fizike të një sistemi kompjuterik. Kjo përfshin rastin e kompjuterit, monitorin, tastierën dhe miun. Gjithashtu përfshin të gjitha pjesët brenda kompjuterit, siç janë hard disk, motherboard, video card dhe shumë të tjerë. Hardueri kompjuterik është ajo që ju mund të prekni fizikisht. Softueri është një përmbledhje e udhëzimeve që i mundësojnë përdoruesit të ndërveprojë me një kompjuter, p.sh. harduerin e tij, ose të bashkëveprojë me softuerë të tjerë për të kryer detyra. Softueri zakonisht zhvillohet në bazë të disa specifikimeve/kërkesave në një produkt të përfunduar. Dokumentacioni i softuerit duhet të shoqëroj çdo produkt softueri. Dokumentacioni i softuerit është tërësia e dokumenteve që përshkruajnë një produkt softuer si dhe të gjitha dokumentet e prodhuara gjatë procesit të zhvillimit të softuerit. Shembuj tipikë janë dokumentet e kërkesave të përdoruesit, dokumentet e kërkesave të sistemit, specifikimet e komponentëve, dokumentet e dizajnit në nivel sistemi dhe komponenti, si dhe dokumentacioni i progresit të projektit. Dokumentacioni duhet të jetë një pjesë e pandashme e zhvillimit të softuerit dhe mirëmbajtjes së softuerit.

231

Pa dokumentacion, softueri bëhet i vështirë për t’u përdorur dhe për të ruajtur. Megjithatë, pavarësisht nga rëndësia e saj, dokumentacioni shkencor i softuerit shpesh është i paplotë ose i munguar ë2], ë3]. Qëllimi i studimit të rastit është identifikimi i gjendjes aktuale të sasisë dhe cilësisë së dokumentacionit të softuerit në industrinë e Kosovës dhe hendeku ndaj kërkesave akademike gjatë mësimdhënies për të krijuar dokumentacionin e softuerit. Nga industria është zgjedhur Kompania “Komtel”, ndërsa si institucion akademik është zgjedhur Kolegji Riinvest.

Historiku “KOMTEL” u themelua në vitin 1990 dhe aktualisht ofron zgjidhje të ndryshme të TI-së dhe inxhinierisë softuerike dhe zhvillim të sistemit, integrimin dhe implementimin e zgjidhjeve multivendore duke përfshirë sistemet e zhvilluara enkas si module të kombinueshme. “Komtel” ka mbi 45 punonjës të përhershëm të inxhinierëve të talentuar dhe specialistëve të softuerëve me përvojën e tyre në zhvillimin dhe vendosjen e zgjidhjeve me porosi duke shfrytëzuar teknologjitë më të fundit. “Komtel” është partner i artë i certifikuar i Microsoft, partner për rrjete i Microsoft, partner i certifikuar i Microsoft për zhvillim në web, zhvillimi i softuerit, platforma e të dhënave, portalet dhe bashkëpunimi, menaxhim të përmbajtjes, marketingu digjital, oferta të zgjidhjes për kompani të mesme. Produktet, zgjidhjet dhe përvojat e “Komtel”-it mbulojnë aplikacionet e Sistemit të Informacionit të Konsumatorit (CIS), Sistemin Informativ të Burimeve Njerëzore, portalet e WEB të Qeverisë, sistemet e menaxhimit të dokumenteve, sistemet e leximit të metrave elekronikë, Sistemet SCADA, etj. Këto janë të zhvilluara për më shumë se 12 klientë të ndryshëm Duke filluar nga kompanitë elektrike te bankat, në sektorin qeveritar, privat dhe OJQ. Përparësitë e ndërtuara nga “Komtel” rrjedhin nga stabiliteti dhe eksperienca në tregun e softuerit. Përvojë të gjatë në analizën dhe zhvillimin e sistemeve. Ekipi i qëndrueshëm i “Komtel”-it të ekspertëve kryesorë të angazhuar në të gjitha aspektet e zhvillimit të softuerit, ku personeli kyç ka më shumë se 10 vjet punë në zhvillimin ekskluziv të programeve kompjuterike, zgjerimin e aplikacioneve softuerike. Ekspertizë të pasur në projektet kombëtare dhe ndërkombëtare me mbështetje të orientuar drejt klientëve, duke përfshirë edhe Help Desk (WEB) në dispozicion të klientit (24/7). Performanca e “Komtel”-it në prodhimin e zgjidhjeve softuerike me GUI shumë-gjuhësh që janë të lehtë dhe intuitiv për t’u përdorur, me një tapjete 232

të shkurtër të të mësuarit. Qasja e tyre kërkon që përdoruesi t’i futë të dhënat minimale me rezultatet maksimale të transaksioneve dhe raportimit, duke arritur saktësi dhe besueshmëri të lartë bazuar në vlefshmërinë dhe përpunimin e fuqishëm të transaksioneve. “Komtel” krenohet në zhvillimin e softuerit që karakterizohet nga kapaciteti i pakufizuar në kohë reale për futjen e të dhënave, qasjen, raportimin dhe analizën. Problemi me të cilin ballafaqohet “Komtel” është se industria po kërkon kohë më të shpejtë të dorëzimit të aplikacioneve softuerike me të gjitha kërkesat dhe doracakët. Për të arritur këtë zakonisht dokumentacioni është duke u reduktuar në vëllim dhe / ose në cilësi. Një zgjidhje alternative është se “Komtel” mund të rrisë stafin e tyre me punësimin e ri të dedikuar për shkrimin e dokumentacionit, por duhet të trajnohen dhe pastaj të presin në mes të zhvillimit të aplikacioneve softuerike për të shkruar dokumentacion, i cili është i shtrenjtë për “Komtel”-in dhe gjithashtu duhet të përshtaten me ndryshimin dhe kushtet me shkrimin e dokumentacionit, dhe për audiencën e kërkuar. Gjithashtu, qasja ku “steakholderat” e ndryshëm janë shpesh të interesuar vetëm në disa pjesë të deponimit të dokumenteve, varësisht nga informatat specifike apo detyra që duhet të plotësohen, e bën dokumentimin e shkruar të vështirë për shkak të interesave të ndryshme. Prandaj, një problem i përbashkët është ai i mbingarkesës së informatave, gjë që zakonisht i bën aktorët të pakënaqur kur nuk janë në gjendje të gjejnë dokumentin e kërkuar ose pjesë të tij lehtësisht. Kolegji Riinvest është një institucion akademik për arsimin e lartë dhe është themeluar në vitin 2007 nga anëtarët e Institutit të njohur kërkimor “Riinvest” dhe nga ekspertët dhe akademikët e diasporës të angazhuar në mësimdhënie dhe kërkime në universitetet austriake në fushën e inxhinierisë softuerike dhe telekomunikacionit. Kolegji Riinvest ishte i pari në Kosovë që filloi të ofrojë BSc në Inxhinierinë e softuerit dhe më pas MSc në Inxhinierinë e softuerit. Aktualisht të gjithë studentët që kanë arritur diplomën Bachelor kanë gjetur punë në fushën e inxhinierisë softuerike. Një nga arsyet e suksesit të tillë të punësueshmërisë është se studentët kalojnë nëpër ciklin e plotë të prodhimit të softuerit dhe pas përfundimit të studimeve ato mund të vendosen në ekipin softuerik në zhvillim komercial në cilëndo fazë të ciklit. Përparësitë e Kolegjit Riinvest përfshijnë shkallën 100% të punësimit për inxhinierët e tij të diplomuar të softuerit, dhe një nga arsyet është që stafi i tij ka njohuri të gjera praktike të Inxhinierisë softuerike dhe e ka sjellë atë në njësitë që u mësojnë. Gjithashtu stafi kërkon nga studentët të demonstrojnë 233

të mësuarit e tyre përmes projekteve praktike të softuerit nga shembuj të jetës reale. Riinvest është i interesuar në ruajtjen e normës aktuale të punësimit të studentëve nëpërmjet bashkëpunimit të ngushtë me industrinë. Gjithashtu në vitet në vijim numri i studentëve në Riinvest që janë të interesuar në TI duket të jetë në rritje, një arsye tjetër është se industria e TI-së mbështetet nga Qeveria për shkak të fuqisë së lirë punëtore dhe të përfitimeve të larta të të ardhurave. Nga ana tjetër, industria është e interesuar dhe inkurajon rekrutë të rinj e të freskët nga universiteti për t’u bashkuar pasi që në atë kohë ata janë fleksibël, entuziastë për të punuar dhe më të lirë. Problemet ndërlidhen me faktin se studentët si punëtorë të rinj zakonisht në fazën të ciklit jetësor futen drejt në zhvillim, për shkak të energjisë dhe dëshirës së tyre për të shkëlqyer dhe më pas është e vështirë për t’i bërë ata të shkruajnë dokumentacion. Gjithashtu në industri kanë inkurajuar rregullisht përdorimin e softuerëve të gatshëm për të bërë disa punë, në vend që të zhvillojnë softuerin e tyre nga e para dhe me pak ose aspak dokumentacion për të.

Dokumentimi softuerik Intervistat me stafin e “Komtel”-it tregojnë se atributet më të rëndësishme cilësore në lidhje me dokumentacionin e softuerit janë informacion i azhurnuar, saktësia, qartësia, qëndrueshmëria, lexueshmëria, strukturimi dhe kuptimi i aftësisë. Por këto janë të vështira për t’u arritur në të gjitha rastet, kryesisht për shkak të audiencës për të cilin është shkruar. Arsyeja tjetër kryesore e mungesës së dokumentacionit është zakonisht e thjeshtë- prioritetet. Dokumentacioni i shkrimit është perceptuar të jetë më i mërzitshëm dhe më pak i kënaqshëm sesa kodimi midis zhvilluesve dhe studentëve. Ajo që shton çështjen është se zhvilluesit e shkencëtarët gëzohen me zhvillimin e softuerit dhe zgjidhjen e problemeve, prandaj dokumentacioni mbetet dytësor për qëllimin e tyre kryesor – përparimi i hulumtimit të tyre ë2]. Meqenëse shkencëtarët varen nga fondet, dokumentacioni ka edhe prioritet më të ulët dhe burimet ndjekin prioritetet. Në produktet kompjuterike shkencore e komerciale të zhvilluara në treg, ka ekipe dhe buxhete të dedikuar për shkrimin e dokumentacionit. Në projektet softuerike të ashtuquajtura “open-source”, të cilat aktualisht po kaplojnë tregun, më shumë ka gjasa që nuk ka buxhet të stafit për të shkruar ndonjë dokumentacion, por është dëshira e qartë e zhvilluesve të lënë trashëgiminë me softuerin e tyre për përdoruesit e tjerë.

234

Bazuar në ë1] në një kompani me 45-60 zhvillues të kodimit të kodeve, departamenti i botimeve teknike ka tre shkrues që të vazhdojnë me zhvilluesit, plus dy programues që zhvillojnë dhe mbajnë mjetet softuerike që mbështesin dokumentacionin. Kjo skuadër nxjerr dokumentet përkatësisht dokumentacionin në internet, me kohë të arsyeshme.

Përshkrimi i të dhënave dhe përdorimi Departamenti i Shkencave Kompjuterike në kuadër të Kolegjit Riinvest ka synuar që me përparimin e studentëve me aftësitë e tyre softuerike të përparojnë me shkrimin e dokumentacionit. Ekzistojnë 3 njësi të cilat kërkojnë që një softuer të zhvillohet që nga fillimi dhe me këtë edhe dokumentacionin e duhur të projektit të aplikacionit softuer në të cilin po punojnë. Këto njësi janë Projekti TI-1 në semestrin e 4-të, Projekti TI-2 në semestrin e 5-të dhe Projekti TI-3 në semestrin e gjashtë. Njësia Projekti TI-1 është vendi ku studentët punojnë në skuadra me maksimum 3 anëtarë dhe kërkohet të zhvillojnë aplikacionin softuerik të bazuar në desktop duke përdorur gjuhën e programimit C #. Kërkesat funksionale për aplikacionin softuerik krijohen në bashkëpunim të ngushtë ndërmjet grupit të studentëve dhe ligjëruesve ose herë pas here interesave nga industria. Kërkesat jo-funksionale janë kryesisht kufizimi i kohës dhe hardueri. Ndër kërkesat jo-funksionale, komentet e kodit janë pjesa e kërkuar dhe vlerësohen brenda njësisë me maksimum 20% të notës. Njësia Projekti TI-2 është vazhdimësi nga Projekti TI-1, por këtë herë grupi i anëtarëve maksimum 3 studentë duhet të zhvillojë aplikacionin softuerik të bazuar në web, duke përdorur gjuhën programuese ASP.NET. Kërkesat funksionale janë përmirësuar nga Projekti IT-1 dhe çdo gjeneratë kërkohet që të ketë “nënshkrimin e gjeneratës” siç është funksioni i “drag and drop” apo “touch-screen”, etj. Ka më tepër interesa nga industria për këtë njësi, prandaj kërkesat funksionale mundet të ndodhë më shpesh që studentët t’i marrin, janë nga industria. Kërkesat jo-funksionale janë kryesisht kufizime kohore, pasi hardueri në cloud mund të ofrohet falas deri në 6 muaj për studentët. Në mesin e kërkesave jofunksionale kërkohen parakushtet e dokumentacionit për zhvillimin e softuerit dhe vlerësohen brenda njësisë me maksimum 20% të notës. Njësia Projekt TI-3 bazohet thjesht në aftësitë e shkrimit dhe paraqitjes së dokumentacionit të grupit për softuerin e prodhuar në njësitë e Projektit IT-1 ose IT-2, i cili zakonisht përfshin: dizajnin e ndërfaqeve të përdoruesit, 235

shtresat e softuerit me demonstrimin e modulimit të kodit specifik për funksionalitetin, testimin dhe matricën e konformitetit. Në rastin ideal, studentët që kanë shënuar pikë maksimale në dokumentacionin për njësitë Projekti TI-1 (20%) dhe Projekti TI-2 (20%), do të jenë në pozitë të mirë për të pasur dokumentacionin më të mirë dhe shenjat më të larta në Projektin TI-3, sepse ata do të kenë rreth 40% të punës së bërë në modulet e mëparshme. Gjithashtu, me përmirësimin e mjeteve të zhvillimit të teknologjisë në platforma të tilla si Visual Studio, NetBeans, etj., komentet e kodit (nga Projekti TI-1) mund të nxirren dhe të shtypen (hard ose soft-copy), si dokumentacion teknik që kërkohet për administratorin ose mirëmbajtjen e produktit. Të dhënat e ofruara nga “Komtel” tregojnë se përvoja e tyre përbëhet nga 5 projekte brenda periudhës kohore 2010-2015. Titujt e projekteve dhe klientët për të cilët ata janë zhvilluar nuk mund të emërohen, por mund të ceket se klientët janë institucione qeveritare, sektori privat dhe OJQ. Dokumentet e kërkuara me aplikacionin e softuerit përcaktohen nga klienti dhe emërtimi i tyre mund të ndryshojë, megjithatë shumica e kohës informacioni teknik mund të nxirret nga përshkrimi i përmbajtjes së kërkesave. Dokumentet mund të grupohen kryesisht në: 1. Dokumentacioni për tenderim për projektin e softuerit, gjegjësisht dokumentet e përfshira në para-zhvillim të softuerit. Këto janë jashtë fushës së studimit të rastit 2. Dokumentacioni gjatë dorëzimit të projektit të softuerit Aktualisht nga projektet e hartuara në grupin 2 janë mbledhur si më poshtë: 1. Faza I - Faza e analizës 1.1. Plani i detajuar i projektit 1.2. Use-Case diagramet 1.3. Diagramet e aktivitetit 1.4. Diagrami i marrëdhënieve me entitet (ERD) 1.5. Ndërfaqja e propozuar e përdoruesit 2. Faza II - Faza e dizajnit dhe zhvillimit

236

Edhe pse kërkesat për disa ose të gjitha funksionet janë përshkruar në pjesë të ndryshme të TOR, në këtë pjesë ka disa kërkesa jo funksionale ose lidhje midis pjesëve jofunksionale dhe funksionale. Ato përbëhen nga: 2.1. Teknologjia e aplikimit të softuerit që do të përdoret 2.2. Platforma do të zhvillohet (web server, web cloud ose desktop) 2.3. Sistemi operativ për web server dhe / ose desktop (p.sh. Microsoft Windows 2008 Server) 2.4. Hostimi (IIS ose Open-source) 2.5. Baza e të dhënave 2.6. Pajtueshmëria me të gjithë shfletuesit (ang. Browser) më të mëdhenj. 2.7. Niveli i sigurisë së programeve për mbrojtjen e integritetit të të dhënave. 3. Faza III - Faza e instalimit (ang. Deployment) dhe e testimit Pasi Faza II të jetë përfunduar dhe miratuar nga klienti, “Komtel” mund të fillojë fazën e instalimit. Kjo fazë përfshin gjenerimin e kodit burimor sipas kërkesave. Testimi i plotë nga “Komtel” përfshin testimin depërtues (ang. penetration testing) të aplikacionit për testim të sigurisë, çështjet funksionale dhe gabimet e mundshme - por nuk kërkohet dokumentacioni i testimit, ajo kalon vetëm në miratimin e klientit ose kur nuk ka ndonjë të metë të dukshme. 4. Faza IV - Faza e trajnimit 4.1. Doracaku i përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit 4.2. Doracaku i instalimit, konfigurimit dhe mirëmbajtjes 4.3. Materialet me shembuj trajnimi Fazat 1-3 janë të kërkuara përderisa produkti softuerik është duke u zhvilluar, zakonisht pa ndonjë indikator të thellësisë ose detajeve të përfshira. Faza 4 është vetëm shkrimi i dokumentacionit dhe duhet të jetë i gjerë në përshkrimin, shembujt dhe detajet e paraqitura. Të dhënat e ofruara nga Riinvest dhe “Komtel” si listë përfundimtare e dokumenteve të cilat janë të krahasueshme për nga përmbajtja e tyre, mund të grupohen dhe paraqiten në tabelën 1 si më poshtë.

237

Kolegji Riinvest

Komtel

1

Dokumenti kryesor

1. Faza e analizës

2

Propozimi i projektit me përshkrim të shkurtër, objektivi dhe ideja e biznesit

3

Plani i menaxhimit të projektit

1.1.Projekti i propozuar

4

Përcaktimi i kërkesave të projektit (Kërkesat funksionale dhe jofunksionale)

2. Faza e projektimit dhe zhvillimit 2.1. Teknologjia e aplikimit të softuerit që do të përdoret 2.2. Platforma do të zhvillohet (web server, web cloud ose desktop) 2.3. Sistemi operativ për web server dhe / ose desktop (p.sh. Microsoft Windows 2008 Server) 2.4. Hostimi (IIS ose “open-source”) 2.5. Baza e të dhënave 2.6. Pajtueshmëria me të gjithë shfletuesit më të mëdhenj. 2.7. Niveli i sigurisë së programeve për mbrojtjen e integritetit të të dhënave.

5

Use-case diagramet dhe përshkrimet

1.2. Use-case diagramet

6

Diagrami i rrjedhjes së të dhënave

7

Diagrami i domain modelit

8

Diagramet klasore me klasa konceptuale për gjithë projektin dhe ndërlidhjen mes këtyre klasave

9

Diagramet e sekuencave

10

Diagramet e aktivitetit

1.3. Diagramet e aktivitetit

11

Diagrami i marrëdhënieve me entitet

1.4. Diagrami i marrëdhënieve me entitet (ERD)

12

Diagrami i modelit të bazës së të dhënave me tabela dhe marrëdhënie ndërmjet tyre

13

Struktura e kodit dhe lidhja përmes shtresave

14

Ndërfaqja e përdoruesit (ndërfaqja), kodi burimor dhe moduli i ekzekutueshëm

1.5. Ndërfaqja e propozuar e përdoruesit

238

15

Plani i testimit

3. Vendosja dhe faza e testimit

16

Matrica e përputhshmërisë

17

Manuali i përdoruesit

4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit

18

Modulet e softuerit

4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit

19

Kërkesat kryesore funksionale, të shpjeguara nga ndërfaqja e përdoruesit përmes kodit në ruajtjen dhe rikthimin e bazës së të dhënave

4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit

20

Manual teknik

4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit

21

Diagramet klasore me klasa konceptuale për gjithë projektin dhe ndërlidhjen mes këtyre klasave

22

Struktura e bazës së të dhënave me të gjitha tabelat dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre

23

Shtresat e softuerit

24

Modulet e softuerit

4.2. Manuali i instalimit, konfigurimit dhe mirëmbajtjes

25

Kërkesat kryesore funksionale, të shpjeguara nga ndërfaqja e përdoruesit përmes kodit në ruajtjen dhe rikthimin e bazës së të dhënave

4.3. Materialet me shembuj trajnimi

26

Prezantimet

4. Faza e trajnimit

4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit

27

Trajnimi i stafit

28

Trajnimi i administratorit

Në tabelën e mësipërme kolona e parë është numërimi që do të përdoret si pikë referimi për diskutim të mëtejshëm më poshtë. Kolona e dytë janë të dhënat e “Riinvest”-it, ndërsa kolona e tretë janë të dhënat nga “Komtel”. Nga tabela e mësipërme mund të shihet se të gjithë emrat e dokumenteve nuk përputhen plotësisht. Është e nevojshme që të përputhen dokumentet në bazë të përmbajtjes së tyre.

239

1-Përshkruan përcaktimin e projektit për studentë dhe intervistë me ligjëruesit e tyre për të mbledhur informacionin bazë për të filluar grumbullimin e kërkesave, ndërsa në industri ky hap është siguruar nga klienti dhe është burimi kryesor i informacionit/kërkesave dhe specifikimet pastaj janë mbledhur nga kërkesat. 2-Propozimi i projektit është i nevojshëm për studentët që të demonstrojnë idenë se çfarë do të zhvillohet. Por në industri kjo ceket nga klienti në botimin e tenderit, pasi që këto janë funksionalitetet që kanë nevojë për dikë që të zhvillohet brenda kufizimeve të harduerit, kohës dhe brenda buxhetit që do të përdoret. “Komtel” është mjaft i adaptuar për këtë, pasi ata kanë një ekip ekspertësh që analizojnë funksionalitetet e kërkuara nga klienti, me qëllim që të paraqesin zgjidhjen më të mirë të mundshme me sa më pak kohë. 3-Plani i menaxhimit të projektit në industrinë përfaqëson vëzhgimin dhe monitorimin e tij për performancën e kompanisë në lidhje me prodhimin e paketës së softuerit. Ai përbëhet nga disa pike referente (ang. milestones), ku klientët dhe “Komtel” takohen dhe mund të jenë pika vendimtare ku kompania shkëlqen dhe vazhdon, ose shtohen kërkesa të reja ose zgjerohet kontrata. Fazat e përpunimit në metodologjinë e zhvillimit, vendosjes dhe implementimit, përbëhen nga një proces i zbatuar me shumë hapa, të hollësishëm dhe të nevojshëm për të përfunduar çdo fazë gjatë vendosjes se produktit në vendin e kërkuar nga klienti. Fazat e përpunimit e modeluar më poshtë tregon hapat e rregullt për projektin e detajuar (falë “Komtel”-it)

Këto faza përpunimi përfaqësohen nga perspektiva e nivelit të lartë në mënyrë që përdoruesit (klientët) t’i kuptojnë ato. Kjo pastaj ndiqet zakonisht nga menaxhimi i detajuar i projektit për secilën nga fazat - por në veçanti për zhvillimin, testimin dhe trajnimin. 4-Kërkesat e projektit (funksionale dhe jofunksionale) nga studentët përcaktohen kryesisht në bashkëpunim të ngushtë me lektorin që vlerëson

240

potencialin e tyre, ndërsa në industri këto janë pjesë e tenderit dhe në këtë fazë “Komtel” ka nevojë të demonstrojë se ka menduar/mbuluar të gjithë ata në aspektin e kohës dhe burimeve. “Komtel” ka nevojë për të balancuar ngarkesën e punës së stafit të saj, ndërsa studentët kanë nevojë për të balancuar ngarkesën e punës me njësitë/lëndët e tjera. 5-Studentët janë të detyruar t’i shkruajnë rastet e përdorimit dhe pastaj t’i paraqesin në diagram të gjithë ato, ndërsa “Komtel” ka nevojë vetëm për të nxjerrë skemën që përshkruan disa nga kërkesat për të demonstruar se ka menduar për të gjitha “kurthet” që disa prej tyre mund të shkaktojnë. Diagrami i paraqitur për “Komtel” do të thotë që të gjitha rastet e përdorimit janë menduar dhe projektuar, por ato nuk paraqiten në formë të shkruar te klienti. Kryesisht sepse ato janë shumë më tepër vëllim në dokumentacionin e tyre, gjithashtu ato janë teknike dhe disa raste përdorimi mund të duken të përsëritura në formë të shkruar. 6, 7, 8 dhe 9 janë të detyrueshme për studentët në mënyrë që të demonstrojnë zinxhirin e mendimeve të inxhinierisë softuerike. Diagrami i rrjedhës së të dhënave (DFD) është një paraqitje grafike e “rrjedhjes” së të dhënave përmes një sistemi informacioni, duke modeluar aspektet e tij të procesit. DFD shpesh përdoret si një hap paraprak për të krijuar një pasqyrë të sistemit pa hyrë në detaje të mëdha, të cilat më vonë mund të përpunohen. Një model domain paraqet disa nga klasat që do të përdoren, por pa specifikimin e tij të detajuar, d.m.th. është një version i thjeshtuar i diagramit të klasës. Një diagram sekuencë tregon ndërveprimet e objekteve të rregulluara në sekuencën kohore. Këto nuk janë të kërkuara nga industria - meqenëse ato mund të hyjnë në detajet e dizajnit të zbatimit të inxhinierisë softuerike. Kryesisht nga ana e klientit ka një menaxher projekti i cili nuk është inxhinier i softuerit. “Komtel” ka bërë ato në të gjitha rastet, por nuk janë bërë në nivele të sofistikuara të hollësishme. 10- Diagrami i aktivitetit është për t’i përshkruar aspektet dinamike të sistemit ku nga çdo aktivitet është një operacion i sistemit dhe rrjedha e kontrollit është tërhequr nga një operacion në tjetrin. Kjo është e rëndësishme për klientin, pasi ajo mund të sigurojë momentet dhe treguesit se si do të funksionojë projekti. 11-ERD ilustrojnë strukturën logjike të bazave të të dhënave. Studentëve u kërkohet të demonstrojnë njohuri të plotë të entiteteve dhe marrëdhënieve të tyre ndërmjet tyre. 12 dhe 13 baza e të dhënave dhe struktura e kodit nuk kërkohet nga industria

241

pasi që të dyja modelet e bazës së të dhënave (gjithashtu logjikisht të mbuluara nga ERD) dhe struktura e kodit janë pjesë thelbësore e aplikacionit softuerik dhe duhet të demonstrohen me ekzekutimin e aplikacionit, d.m.th. pa to aplikimi nuk do ekzistojë. Studentët duhet të demonstrojnë se kanë krijuar bazën e të dhënave dhe kanë shkruar aplikacionin e tyre dhe jo vetëm kanë përdorur disa kodime që gjenden në internet. “Komtel” mund t’i ripërdorë pjesët e bazave të të dhënave të zbatuara më parë që janë testuar të funksionojnë, por meqë klientët nuk janë zhvillues të softuerit, atëherë këto dokumente nuk do të përdoreshin për to. 14- Ndërfaqja e përdoruesit është prototipi i vizualizimit në mënyrë që përdoruesi final të fillojë të ketë një pasqyre më të qartë se si mund të duket aplikacioni. 15-studentë janë të detyruar të prodhojnë vetëm planin e testimit operativ - pa kërkuar ndonjë testim, ndërsa në industri kërkohet që kontraktuesi të vendosë produktin e tyre në vendin e caktuar nga klienti dhe gjithashtu të kryejë teste të instalimit, performancës dhe operimit në serverin e dedikuar për aplikacion sigurohuni që softuer produkti t’i plotësojë kërkesat. 16-matrica e konformitetit është një dokument që lidh kërkesat fillestare gjatë procesit të dizajnimit, zhvillimit, testimit/validimit dhe instalimit dhe nuk kërkohet në industri, pasi që të gjitha kërkesat duhet të shihen, zbatohen dhe testohen para se klienti të nënshkruhet dhe “Komtel” të paguhet. Studentët duhet ta mbushin atë meqë aplikacioni i tyre i softuerit do të përdoret kryesisht në makinat e tyre dhe do të demonstrohet vetëm në atë mjedis. Meqenëse çdo projekt ka kërkesa të ndryshme, atëherë matrica e konformitetit të çdo studenti do të ketë kërkesa që shfaqen në tabelë dhe duken ndryshe. 17, 18 dhe 19 - janë pjesë e manualit të përdoruesit dhe janë të nevojshme. Dallimi është në detajet që mbulon, audiencën që është menduar dhe gjuhën që është përdorur për të shkruar. Në “Riinvest” gjithnjë përdoret gjuha shqipe, ndërsa “Komtel” duhet të sigurojë doracakun së paku në një gjuhë zyrtare, gjegjësisht gjuhën shqipe, por mund të jetë kërkesa deri në tri gjuhe: shqip, serbisht dhe anglisht. 20, 21, 22, 23, 24 dhe 25 - janë pjesë e manualit teknik dhe industria nuk kërkon që klasat e zbatimit ose shtresat e softuerit të dokumentohen, pasi që klientët zakonisht nuk janë ekspertë të inxhinierisë softuerike dhe nëse ka nevojë për një ndryshim atëherë ata do të afrohen në të njëjtën kompani ose do të hapin një tender tjetër për modifikimet e aplikacioneve softuerike. Por industria kërkon dokumentacion të detajuar të dokumentacionit për instalimin, konfigurimin dhe mirëmbajtjen pasi që do të përdoret nga administratori. 242

Studentët vetë janë administratorë të produktit të tyre softuerik dhe në makinat e tyre, prandaj ky dokumentacion është më pak i detajuar. 26-prezantimet janë në një farë mase të ngjashme me trajnimin, por me dy dallime kryesore: 1: prezantimet i bëjnë studentët ndaj ligjëruesit i cili ishte i përfshirë në projekt deri në një farë mase dhe 2: prezantimi zgjat mes 15 45 minuta për projekt. Klienti nga ana tjetër do të donte të kishte të gjithë të trajnuar të cilët ka të ngjarë të përfshihen në përdorimin e aplikacionit softuer në të ardhmen e afërt. 27 dhe 28 - janë trajnime specifike të kërkuara nga klientët për superpërdoruesit e tyre/mbështetjen dhe administratorët. Në disa raste mund të rifreskohet trajnimi edhe për stafin tjetër. 3. Tendencat aktuale me dokumentacion Në kontekstin e studimit të rastit, një numër gjetjesh u gjetën gjatë intervistës me stafin e “Komtel”. Ato përfshijnë: (1) Dokumentacioni teknik është konsultuar më së paku për qëllime të mirëmbajtjes dhe më shpesh si një burim informacioni për zhvillim, zakonisht në hartimin dhe zhvillimin e një moduli të ri. (2) Kodi burimor u konsiderua më shpesh si burimi i informacionit të preferuar gjatë mirëmbajtjes së softuerit, veçanërisht për njerëzit që janë të përfshirë në zhvillimin e tij (3) Nuk ka dallim të rëndësishëm midis përdorimit të llojeve të ndryshme të dokumentacionit gjatë zhvillimit dhe mirëmbajtjes (4) Përdoruesit që kontribuuan në dokumentacion ishin inxhinierë softueri, kryesisht duke punuar në zhvillim për klientë të ndryshëm. Punët e tyre të përditshme kërkonin t’i dëgjonin kërkesat, duke shpjeguar dhe udhëzuar të tjerët. Këto aftësi mund t’i ndihmojnë ata të shkruajnë dokumentacion. (5) Gjatë takimeve idetë janë të shkruara në letër, tabelë, etj., janë vetëm shënim i shkurtër përkujtues ndërsa ideja është konstruktuar më qartë në kokat e tyre. (6) Dokumentacioni i softuerit është një formë tjetër e shkrimit, e kufizuar në aspektin e stilit, formatit dhe përmbajtjes; Ai nuk lejon qasje ose zgjidhje individuale. “Komtel” ka zhvilluar hartën e vet të dokumentacionit dhe në bazë të kërkesave të klientëve disa pjesë mund të hiqen. (7) Terminologjia ndryshon për qëllime të ndryshme dhe varet nga lloji i nevojave të informacionit si dhe detyrat që duhet plotësuar (p.sh., zhvillimi dhe mirëmbajtja).

243

(8) Shkrimi i dokumentacionit të softuerit është i papëlqyeshëm në mesin e shumicës së zhvilluesve, ndërsa dokumentet janë shumë të rëndësishme për personelin e tanishëm dhe sidomos për personelin e ri që angazhohet për zhvillim shtesë dhe mirëmbajtje të softuerit. Pyetje 1. Çfarë dokumentacioni kërkohet nga industria? Prej çka përbëhet ai dokumentacion? 2. Cilat elemente nga përvoja e “Comtel” do të mund të merrte Kolegji Riinvest në aftësimin e studentëve në fushën e programimit dhe inxhinierisë softuerike dhe anasjelltas, sa është e vlefshme përvoja dhe metoda e Kolegjit Riinvest për “Comtel”? 3. Pse shkrimi i dokumenteve është më së paku i preferuar nga zhvilluesit? Shkencëtarët? Klientët? 4. Çfarë sugjerimesh mund të jepni për lehtësimin e shkrimit të dokumentacionit? 5. Po sugjerime për lehtësinë e kërkimit dhe leximit të dokumentacionit? Referencat: 1.

M. Magyar

Automating software documentation: a case study; Professional Communication Conference, 2000. Proceedings of 2000 Joint IEEE International and 18th Annual Conference on Computer Documentation (IPCC/SIGDOC 2000) 2.

J. Segal

Some problems of professional end user developers Visual Languages and Human-Centric Computing, 2007. VL/HCC 2007. IEEE Symposium on, 2007, 111-118 3.

L. Nguyen-Hoan; S. Flint & R. Sankaranarayana.

A survey of scientific software development, Proceedings of the 2010 ACM-IEEE International Symposium on Empirical Software Engineering and Measurement, 2010, 1-10

244

SIGURIA KIBERNETIKE NË BANKËN NLB PRISHTINA Driart Elshani, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje Rritja e shkallës së dixhitalizimit në organizata dhe biznese, sidomos në banka komerciale, ka rritur njëkohësisht edhe shkallën e ekspozimit ndaj sulmeve kibernetike. Si pasojë, bankat duhet t’i marrin të gjitha masat e nevojshme që ta ulin riskun që iu kanoset nga sulmet kibernetike gjithnjë në rritje. Në këtë rast studimor kemi studiuar një bankë komerciale në Kosovë NLB Banka në aspektin e veprimeve që ata kanë ndërmarrë në menaxhimin e sigurisë kibernetike.

Grupi NLB Grupi NLB është grupi më i madh financiar ndërkombëtar slloven me fokus strategjik në tregjet e përzgjedhura në Evropën Juglindore. Grupi NLB përbëhet nga NLB dd si njësia kryesore në Slloveni, gjashtë banka ndihmëse në SEE, disa kompani për shërbime ndihmëse (menaxhimi i aseteve, sigurimi, menaxhimi i pasurive të paluajtshme, etj.), si dhe një numër i kufizuar i filialeve joqendrore në një kontrolluar nga era. NLB është 100% në pronësi të Republikës së Sllovenisë. Grupi NLB ka dy lloje të kompanive: 1) kompani strategjike NLB Group dhe 2) kompani jostrategjike NLB Group. Në grupin e parë janë bankat në qytete të ndryshme në vendet e mëposhtme: Bosnjë e Hercegovina, Kosova, Maqedonia, Mali i Zi, Sllovenia dhe Serbia. Në grupin e dytë përbëhen kryesisht kompanitë e leasing-ut (ose të tjera). NLB Prishtina është një bankë, pjesë e Grupit NLB, që ndodhet në Prishtinë, Kosovë.

NLB Prishtina NLB Prishtina a.d., Prishtinë u themelua më 1 janar 2008 përmes bashkimit të NLB Kasabank sh.a., Prishtinë dhe NLB New Bank of Kosovo sh.a., Prishtinë. Banka e shkrirë mban një pjesë të tregut prej 15,1% në Kosovë, duke u renditur e treta në aspektin e madhësisë. 245

Banka lejon bashkëpunimin edhe më të ngushtë dhe forcimin e marrëdhënieve të mira ekonomike midis Sllovenisë dhe Kosovës, ku tashmë janë të pranishme disa kompani sllovene. Qëllimi i Grupit NLB është të sigurojë, gjithashtu në këtë treg, një shërbim të plotë bankar dhe financiar dhe monitorim cilësor të klientëve dhe të nxisë potencialin e tregut bankar në zhvillim të Kosovës përmes njohurive të tij në fusha të ndryshme të aktivitetit financiar dhe përvojës së pasur. Aktiviteti kryesor i NLB Prishtina është bankari universal. Numri i punonjësve është 492. Totali i aktiveve të saj është 464,7 milion euro. Është një anëtar i varur i NLB Group ku NLB ka 81.21% të aksioneve. NLB Prishtina, një nga bankat më të suksesshme në Kosovë, përmes njohurive dhe përvojës së gjerë, po luan një rol thelbësor në zhvillimin e sektorit bankar të Kosovës. Suksesi i saj bazohet në angazhimin tonë të fortë për të ofruar shërbime cilësore, zhvillimin e produkteve të ndryshme bankare bazuar në nevojat e konsumatorëve, si dhe krijimin dhe mbajtjen e një lidhjeje dhe kujdes të veçantë ndaj klientëve tanë individualë dhe të biznesit. NLB Prishtina është në një pozicion të shkëlqyeshëm për të ndihmuar klientët e saj për të arritur vizionet e tyre, duke qenë pjesë e NLB Group, një nga grupet më të fuqishme bankare në rajon. Ka 45 degë në tërë Kosovën. Ajo ka një CISO (Shefi i sigurisë së informacionit), i cili është kryesisht staf administrativ dhe menaxherial, jo në departamentin e TI-së, dhe bën testimin e depërtimit dhe siguron raportet e pajtueshmërisë dhe incidenteve. Nuk ka një ekip Cybersecurity vetëm CISO. Ka rreth 200,000 klientë aktivë. Ka aplikacione MSSQL dhe Windows. Ka serverë blade HP në Prishtinë, magazinim EMC dhe çelësin KVM. Ka një aplikacion mobil, një aplikim online për kredi, një sistem kërkimi për pushime dhe shumica e sistemeve në internet. Ata bëjnë një strategji të TI-së çdo vit për tre vitet e ardhshme. Ata kanë bërë një vetëvlerësim për sigurinë kibernetike dhe pastaj një vlerësim të jashtëm dhe kanë marrë një notë 3 nga 5. Ata përdorin tokenin M.

246

Ata përpiqen të veprojnë në përputhje me SNRF 9. Është një standard ndërkombëtar i raportimit financiar (SNRF) i shpallur nga Bordi i Standardeve Ndërkombëtare të Kontabilitetit (IASB). Ky standard trajton kontabilitetin për instrumentet financiare dhe përmban tri tema kryesore: klasifikimi dhe matja e instrumenteve financiare, zhvlerësimi i aktiveve financiare dhe kontabiliteti mbrojtës. Ky standard do të zëvendësojë SNRFtë e mëparshme për instrumentet financiare, SNK 39, kur të hyjë në fuqi në vitin 2018. Megjithatë, adoptimi i mëhershëm është i lejuar. Ata gjithashtu përputhen me BIAN. Rrjeti i Arkitekturës së Industrisë Bankare (BIAN) është një shoqatë e pavarur, anëtare në pronësi, jofitimprurëse për të krijuar dhe promovuar një kornizë të përbashkët arkitekturore për të mundësuar ndërveprimin bankar. Është themeluar në vitin 2008. Qëllimi i BIAN është të krijojë një kornizë semantike për të identifikuar dhe përcaktuar shërbimet e TI-së në industrinë bankare. Modeli arkitektonik themelor vjen nga një arkitekturë e orientuar drejt shërbimit (SOA). Komuniteti përqendrohet në krijimin e një peizazhi standard të shërbimeve bankare semantike, duke siguruar përkufizime të qëndrueshme të shërbimit, nivele detaje dhe kufij. Kjo do t’iu mundësojë bankave të arrijnë një reduktim të kostove të integrimit dhe të përdorin avantazhet e një arkitekture të orientuar drejt shërbimit për zbatimin e softuerit komercial (COTS). Institucionet financiare, shitësit e softuerëve dhe integruesit e sistemit, së bashku me partnerët e teknologjisë, ftohen të bashkohen me shoqatën dhe të luajnë një rol bashkëpunues me udhëheqësit e tjerë të industrisë në përcaktimin, ndërtimin dhe zbatimin e platformave të reja të gjenerimit të bankave.

Qeverisja e sigurisë së informacionit “Qeverisja e sigurisë së informacionit është një nëngrup i qeverisjes së ndërmarrjeve që siguron drejtim strategjik, siguron arritjen e objektivave, menaxhon rreziqet në mënyrë të përshtatshme, përdor burimet organizative me përgjegjësi dhe monitoron suksesin apo dështimin e programit të sigurisë së ndërmarrjes”. wISACA] Një kornizë e qeverisjes së sigurisë së informacionit mbulon në thelb një sërë fushash: •

Metodologjia e menaxhimit të rrezikut të sigurisë së informacionit;

•

Strategjia e sigurisë së informacionit që lidhet qartë me vizionin dhe misionin e organizimi; 247

•

Strategji operacionale për menaxhimin e sigurisë së informacionit që mund të garantojë

•

mbrojtjen e informacionit në përputhje me vlerën ose qëllimin e tij, gjatë ciklit të jetës;

•

Struktura organizative për një menaxhim efektiv të sigurisë së informacionit;

•

Politikat që qeverisin menaxhimin e sigurisë së informacionit, në përputhje me

•

Strategjia ekzistuese dhe në përputhje me rregulloret në fuqi;

•

Udhëzimet, procedurat dhe standardet që mbështesin çdo politikë;

•

Procesi i monitorimit të performancës që është i integruar me qeverisjen e organizatës

•

për të siguruar pajtueshmërinë me politikat dhe për të siguruar reagime për përmirësimin e

•

efektivitetin e zbatimit të sigurisë dhe zbutjen e rreziqeve të sigurisë së informacionit;

•

Procesi që siguron vlerësim dhe azhurnim të vazhdueshëm të politikave, standardeve,

•

procedurat dhe rreziqet e sigurisë së informacionit.

Me qëllim të përcaktimit të gjendjes aktuale në menaxhimin e sigurisë së informacionit, ne pamë disa fusha themelore: •

Kuadri ligjor që përcakton dhe mbështet zbatimin e sigurisë së informacionit;

•

Organizimi ose rolet që sigurojnë proceset e sigurisë së informacionit;

•

Efektiviteti dhe konsistenca e kontrolleve ekzistuese të sigurisë për të adresuar rreziqet operacionale.

Analiza e kontrolleve ekzistuese të sigurisë Analiza e kontrolleve ekzistuese përqendrohet në llojet e mekanizmave të sigurisë që aktualisht janë në përdorim për të mbrojtur infrastrukturën e përpunimit të informacionit NLB Prishtina. Kontrollet përcaktohen sipas kërkesave të specifikuara nga ISO/IEC 27001: 2005 dhe vlerësohen për efektivitetin e tyre.

248

Analiza jonë është fokusuar gjithashtu në: •

Sigurimi se kuadri i Sistemit të menaxhimit të sigurisë së informacionit (SMS) është planifikuar të jetë në përputhje me të gjitha kërkesat e ISO 27001: 2005;

•

Sigurimi i opinionit të pavarur mbi efektivitetin e kontrolleve ekzistuese që janë zbatuar për të siguruar pasurinë e informacionit bazuar në klasifikimin e tyre;

•

Identifikimi i kontrolleve të sigurisë të përcaktuara dhe verifikimi nëse kontrollet e duhura siç janë rekomanduar nga standardi ISO / IEC 27001 janë zbatuar në mënyrë efektive;

•

Identifikimi i dallimit midis bazës aktuale të sigurisë dhe asaj që kërkon standardi ISO 27001;

•

Vlerësimi i nivelit të maturitetit në menaxhimin e sigurisë së informacionit sipas standardeve ISMS;

•

Përdoret si referencë për të formuluar rekomandime se si të përmirësohet efektiviteti i kontrolleve të sigurisë dhe të sigurohet pajtueshmëria me standardin;

•

Jepni referencë për formulimin dhe zbatimin e strategjisë duke u fokusuar në fushat kritike.

Seksionet e mëposhtme bazohen në vëzhgimin e drejtpërdrejtë dhe intervistat me palët e ndërlidhura. Rezultati përshkruan disponueshmërinë dhe efektivitetin e kontrolleve aktuale të sigurisë, të hartuara sipas kërkesave të ISO / IEC 27001: 2005. Analiza e mospërputhjes gjithashtu na siguron një pasqyrë në karakteristikat organizative të NLB Prishtina, veçanërisht në mënyrën se si menaxhohet siguria kibernetike dhe përdoret për të mbështetur misionet dhe detyrat e bankës.

Menaxhimi i riskut në sigurinë kibernetike Disponueshmëria e një kuadri të menaxhimit të riskut të sigurisë së informacionit është themelor për çdo sistem të sigurisë së informacionit. Rreziqet që lidhen me asetin e informacionit do të identifikohen dhe vlerësohen sipas kritereve formale, të specifikuara për të pasqyruar ndjeshmërinë e pasurisë së informacionit në lidhje me funksionet dhe detyrat e NLB Prishtina. Regjistri i rrezikut duhet të mbahet për t’i pasqyruar ndryshimet në mjedisin operativ si dhe ndryshimet e brendshme. 249

Rreziqet e identifikuara duhet të menaxhohen duke përcaktuar dhe zbatuar një strategji adekuate të zbutjes bazuar në kriteret zyrtare të pranimit të rrezikut. Kriteret duhet të pasqyrojnë kapacitetin e brendshëm të organizatës (aftësinë) për të zbutur rreziqet dhe oreksin e tyre për pranimin e tyre. Zbatimi i çdo strategjie zbutëse padyshim do të përfshijë angazhime financiare, shuma e të cilave duhet të jetë një ekuilibër ndërmjet ndikimit të rrezikut në funksionet / detyrat e një organizate me zvogëlimin e pritshëm të profilit të rrezikut.   Statusi aktual: •

Nuk ka korniza formale për menaxhimin e rrezikut, më pas, pranimi i rrezikut, zbutja e rrezikut dhe rishikimi i efektivitetit të zbutjes nuk janë në dispozicion.

•

Është e vështirë të vlerësohen përshtatshmëria dhe efektshmëria e politikave / kontrolleve aktuale të sigurisë pa ndonjë vlerësim të qartë dhe të saktë të rrezikut, p.sh. çështja e enkriptimit të të dhënave dhe mënyra më e mirë për t’i zbatuar kontrollet e sigurisë (në cilën shtresë).

Organizimi i sigurisë kibernetike dhe burimet njerëzore Për të menaxhuar zyrtarisht sigurinë kibernetike brenda organizatës, duhet të sigurohen përkufizime të qarta dhe përshkrime të vendeve të punës të atyre që janë përgjegjës dhe të autorizuar. Statusi aktual: •

Me përjashtim të CISO, përshkrimet e punës dhe detyrat që lidhen me sigurinë kibernetike nuk janë përcaktuar zyrtarisht.

•

Stafi aktual në bankë është përgjegjës për mbështetjen operacionale si dhe sigurinë dhe nuk ka pasur standarde minimale për kompetencat / kualifikimet për personelin e sigurisë.

Menaxhimi i operacioneve të Cybersecurity Për të siguruar funksionimin korrekt dhe të sigurt të objekteve të përpunimit të informacionit duke përfshirë qasjen nga palët e treta dhe minimizimin e rrezikut të dështimeve të sistemeve, duhet të vendosen masat e duhura. 250

Statusi aktual: •

Menaxhimi i qasjes në rrjet është zbatuar, megjithëse i kufizuar në kontrollet e përgjithshme të drejtimit.

•

Nuk ekziston një strategji e përcaktuar zyrtarisht për routing detyruese dhe ndarjen e rrjetit.

•

Monitorimi është i fokusuar në disponueshmërinë e sistemeve.

•

Procesi i rikthimit duket të jetë mjaft efektiv.

•

Mekanizmat e sinkronizimit të kohës nuk janë zbatuar.

•

Përdorimi i certifikatave digjitale dhe menaxhimi kryesor nuk janë zbatuar zyrtarisht nëpërmjet një politike dhe procedurave të qarta.

Siguria 3D Një nga masat më të fundit që NLB Prishtina ka marrë është mekanizmi 3D Secure. 3D Secure është një shërbim për parandalimin e mashtrimeve që ndihmon në mbrojtjen nga përdorimi i paautorizuar i kartës NLB në internet. Kjo ju lejon të shtoni një fjalëkalim personal të sigurisë, i njohur si fjalëkalimi 3D i sigurt, i cili pastaj përdoret për të vërtetuar çdo transaksion online. Kjo ndihmon për t’ju mbrojtur nga përdorimi i paautorizuar kur pini në internet, pasi që vetëm ju e dini fjalëkalimin që keni zgjedhur. Kur të regjistroheni, vendosni një fjalëkalim 3D Secure që mbani sekret, ashtu si pin-i juaj. Pastaj, kur bleni mallra ose shërbime në cilindo nga 300,000 shitësit me pakicë pjesëmarrës, ju kërkohet që 3D password-i juaj të siguroheni të autorizoni që karta të jetë e juaj dhe blerja mund të vazhdojë. Kjo ju jep siguri, sepse sapo ju të regjistroheni, nëse dikush përpiqet të përdorë kartelën tuaj me mashtrim në ndonjë prej këtyre shitësve, ata nuk do të jenë në gjendje ta bëjnë atë pa fjalëkalimin tuaj 3D të sigurt. Meqenëse karta juaj është e mbrojtur me fjalëkalimin tuaj personal 3D Secure vetëm ju mund të përdorni kartën tuaj në internet në cilindo nga shitësit pjesëmarrës. Ju do të jeni në gjendje të përdorni NLB Prishtina Debit ose Credit Card tuaj ekzistues. Nuk ka ndryshim në përpunimin e transaksioneve dhe llogaria juaj do të debitohet për blerjet e internetit ashtu siç është tani. 3D Secure është një shërbim që paguhet në shumën prej € 1.00, vetëm për aktivizimin fillestar të shërbimit (regjistrimin), ndërsa pagesat e bëra pas 251

aktivizimit dhe regjistrimit janë falas. Nëse kartela juaj skadon dhe rinovohet, duhet të bëni përsëri regjistrimin dhe aktivizimin e shërbimit 3D Secure për kartën e re. Pyetje për studentët 1. Cilat janë masat mbrojtëse dhe masat e sigurisë në internet të cilat janë krijuar nga NLB Prishtina? 2. Numëroni masat mbrojtëse të sigurisë kibernetike që mungojnë në kuadrin aktual të qeverisjes së NLB Prishtina. 3. Diskutoni opsionet që ka NLB Prishtina për të avancuar më tej sigurinë kibernetike. 4. Nëse do të kishit qenë drejtori i përgjithshëm i NLB Prishtina, çfarë do të kishit bërë ndryshe për të forcuar sigurinë kibernetike? 5. Çfarë mendoni se janë pikat më të dobëta në gjendjen e përgjithshme të NLB Prishtina lidhur me sigurinë kibernetike? 6. Identifikoni masat e duhura mbrojtëse dhe masat e forta për sigurinë kibernetike të NLB Prishtina që rrjedhin nga studimi i rastit? 7. Diskutoni mjedisin rregullator në të cilin vepron NLB Prishtina dhe si kjo ndikon në NLB Prishtina në aspektin e sigurisë kibernetike. 8. Diskutoni 3D Secure si një mekanizëm për sigurinë kibernetike në NLB Prishtina. 9. Çfarë mendoni për sigurinë 3D në aspektin e efikasitetit të kostos? 10. Numëroni alternativat e 3D secure për NLB Prishtina dhe sugjeroni se cili duhet të zbatohet.

252

KRAHASIMI I METODOLOGJIVE TË ZHVILLIMIT TË SOFTUERIT NDËRMJET PËRDORIMIT NË INDUSTRI DHE AKADEMI Astrit Desku, Kolegji Riinvest, Prishtinë

HYRJE Metodologjia e zhvillimit të softuerit në inxhinieri softuerike e njohur edhe me emërtime tjera si metodologjia e zhvillimit të sistemit, cikli jetësor i zhvillimit të softuerit, proceset e zhvillimit të softuerit, procesi i softuerit, është një strukturë që përdoret për të planifikuar, strukturuar dhe kontrolluar zhvillimin e një sistemi informativ. Cikli jetësor i zhvillimit të sistemit (SDLC) është proces i përcaktimit se si një sistem informativ softuerik mund t’i përkrahë nevojat biznesore, dizajnimin e sistemit, ndërtimin e tij dhe shpërndarjen (instalimin) te shfrytëzuesit. Në shumë mënyra ndërtimi i një sistemi informativ është i ngjashëm me ndërtimin e një objekti. Së pari, pronari përshkruan vizionin për objektin te zhvilluesit. Së dyti, kjo ide transformohet në makete dhe vizatime të cilat i paraqiten pronarit dhe përpunohen derisa pronari pajtohet me pamjen të cilën ai ose ajo e dëshiron. Së treti, një pjesë e detajuar e planit zhvillohet që të paraqesë më shumë informata specifike rreth objektit. Së fundi, objekti ndërtohet duke ndjekur planin dhe shpesh me disa ndryshime dhe vendime të ndërmarra nga pronari gjatë ndërtimit të objektit. SDLC përbëhet prej katër fazave themelore: planifikimi, analiza, dizajni dhe implementimi Projekte të ndryshme i kushtojnë rëndësi pjesëve të ndryshme të SDLC ose mund t’i qasen fazave të SDLC në mënyra të ndryshme, por të gjitha projektet kanë elemente të këtyre katër fazave.

Figura 1: Fazat themelore të zhvillimit të softuerit

253

Metodologjia është një qasje e formalizuar për të implementuar SDLC-në. Janë metodologji të ndryshme të zhvillimit të sistemit dhe secila prej tyre është unike, bazuar në radhën dhe fokusimin në secilën fazë të SDLC-së. Disa metodologji janë standarde formale që përdoren nga agjencitë qeveritare, përderisa të tjerat janë zhvilluara nga firma të specializuara konsulente. Shumë organizata kanë metodologjitë e tyre interne që i kanë adaptuar përgjatë viteve dhe të cilat sqarojnë saktësisht se si secila fazë e SDLC duhet të përdoret në ato kompani. Ekzistojnë mënyra të ndryshme të kategorizimit të metodologjive. Një prej tyre bazohet në radhën e fazave të SDLC dhe sasisë së kohës që i përkushtohet secilës fazë. Bazuar në këtë qasje, metodologjitë mund të kategorizohen sikurse janë paraqitur në vijim: Structured Design • Waterfall Development • Parallel Development Rapid Application Development (RAD) • Phased Development • Prototyping • Throwaway Prototyping Agile Development • Extreme Programming • Scrum • Dynamic Systems Development Method (DSDM) Përzgjedhja e një metodologjie nuk është e thjeshtë, sepse asnjë metodologji nuk është gjithmonë më e mira. Shumë organizata kanë standardet dhe politikat e tyre se si duhet të zgjedhin metodologjinë adekuate për projektin e caktuar. Në figurën e mëposhtme janë paraqitur disa kritere të cilat mund të ndihmojnë për të zgjedhur metodologjinë adekuate për të zhvilluar një sistem.

254

Figura 2: Kriteret për përzgjedhjen e metodologjisë

Historiku “KOMTEL” Është themeluar në vitin 1990, aktualisht ofron zgjidhje të ndryshme të TI-së dhe inxhinierisë, softuer dhe zhvillim të sistemeve, integrim dhe implementim të zgjidhjeve të prodhuesve të ndryshëm dhe të zgjidhjeve të zhvilluara nga “KOMTEL”. “KOMTEL” përbëhet nga një staf permanent rreth 45 personave. Inxhinierë të talentuar dhe specialistë të softuerit, më përvojë në zhvillim dhe përshtatje të zgjidhjeve të teknologjive më të fundit. “KOMTEL” është partner Gold i certifikuar nga Microsoft/Microsoft Partner Network, me kompetenca që përfshijnë: WEB Development, Software Development, Data Platform, Portals and Collaboration, Content Management, Digital Marketing, Midmarket Solution Provider. Produktet dhe zgjidhjet e “KOMTEL”-it përfshijnë Billing, Accounting, Costumer Information System (CIS) applications, Human Resources Information System, Government WEB Portals, Document Management Systems, Automatic Meter Reading Systems, SCADA Systems, etj. Këto produkte janë implementuar në më shumë se 12 klientë të ndryshëm duke filluar nga kompanitë elektrike, sektori bankar, institucionet qeveritare, kompanitë private, OJQ-të, etj.

255

“RROTA” “RROTA” është një nga kompanitë lidere në komunikimin digjital në Prishtinë, Kosovë. E themeluar në vitin 2001 me qëllim të integrimit të kreativitetit dhe zgjidhjes së problemeve. “RROTA” është një nga kompanitë lidere e komunikimit digjital me bazë në Prishtinë (Kosovë), e themeluar në 2001 me qëllim të ofrimit të zgjidhjeve kreative për probleme dhe procese biznesore. Ka të punësuar gjithsej 22 punëtorë të strukturuar në 3 departamente kryesore: Menaxhimi i projekteve, dizajn dhe zhvillim. Shërbimet që “RROTA” ofron janë të grupuara në tri fusha si në vijim: − Zgjidhje digjitale • Ueb dizajn responsive, zhvillim softueri, dizajn i bazave të të dhënave, UX, CMS, integrim, zhvillim i lojërave, SEO − Dizajn dhe brende • Dizajn grafik, Ilustrime, dizajn të logove, identifikim të korporatave, publikime − Komunikime • Kampanja të reklamave, CS strategji, media sociale, prodhim të videove, animacione “Rrota” është e specializuar në dizajnim dhe zhvillim të softuerëve dhe ueb faqeve dhe përdor metodologjinë SCRUM për menaxhim agjil të projekteve. 70% e portfolios së tyre përbëhet nga projekte outsource në Gjermani, Zvicër, Austri, Norvegji, Suedi, Britani të Madhe dhe Rusi .

“LINK PLUS IT” “LinkPlus IT” është kompani e zhvillimit të softuerit e fokusuar kryesisht në shërbime të jashtme (outsource) të softuerit dhe është e specializuar në zhvillimin e aplikacioneve të ndërmarrjeve. “LinkPlus” ka filluar të veprojë në vitin 2013 dhe ka krijuar tashmë bashkëpunim shumë të mirë me shumë kompani në ShBA dhe Kanada për të cilët ofrojnë shërbimet e tyre. “LinkPlus” ka 16 punëtorë ku 11 prej tyre punojnë direkt me klientë në USA dhe Kanada. Qëllimi i tyre është të vazhdojnë të ofrojnë shërbime profesionale duke rritur numrin e të punësuarve.

256

Në zhvillimin e aplikacioneve të ndërmarrjeve ata përdorin metodologjitë agjile. Teknologjitë që përdor “LinkPlus” janë ueb, Android, iOS dhe HTML5.

“TERABIT” Është kompani inxhinierike që ofron shërbime profesionale në fushën e teknologjisë informative, automatike dhe instalimeve elektrike. Është themeluar në vitin 2008 në Kosovë. “Terabit” megjithëse kompani e re, ka staf të kualifikuar dhe të përgjegjshëm në detyrat e tyre, shumica e tyre kanë vite përvojë në dizajnimin dhe implementimin e projekteve të ndryshme inxhinierike. “Terabit” është dhe mbetet një kompani që synon rezultate dhe si e tillë ndihmon klientët e saj të arrijnë suksesin në atë që ata kërkojnë. Shumica prej klientëve të “Terabit” janë në sektorin privat në Kosovë. “Terabit” ka një staf prej 8 punëtorëve të strukturuar në 3 departamente: Departamenti i zhvillimit të softuerit, Departamenti i përkrahjes së klientëve dhe Departamenti i automatikës.

KOLEGJI RIINVEST Kolegji Riinvest është një institucion akademik për arsimin e lartë dhe është themeluar në vitin 2007 nga anëtarët e Institutit të njohur kërkimor “Riinvest” dhe nga ekspertët dhe akademikët e diasporës të angazhuar në mësimdhënie dhe kërkime në universitetet austriake në fushën e inxhinierisë softuerike dhe telekomunikacionit. Kolegji Riinvest ishte i pari në Kosovë që filloi të ofrojë BSc në Inxhinierinë e Softuerit dhe më pas MSc në Inxhinierinë e Softuerit. Aktualisht të gjithë studentët që kanë arritur diplomën Bachelor kanë gjetur punë në fushën e inxhinierisë softuerike. Një nga arsyet e suksesit të tillë të punësimit është se studentët kalojnë nëpër ciklin e plotë të prodhimit të softuerit dhe pas përfundimit të studimeve ata mund të vendosen në ekipin softuerik në zhvillim komercial në cilëndo fazë të ciklit .

Përshkrimi i të dhënave dhe përdorimi

Të dhënat nga Kolegji RIINVEST Departamenti i Shkencave Kompjuterike në kuadër të Kolegjit Riinvest ka synuar që me përparimin e studentëve me aftësitë e tyre softuerike ata të përparojnë me aplikimin e metodologjive në projektet e tyre. Ekzistojnë dy 257

njësi të cilat kërkojnë që një softuer të zhvillohet që nga fillimi dhe një njësi ku studentët mësojnë rreth metodologjive të zhvillimit të softuerit. Këto njësi janë Inxhinieria Softuerike në semestrin e 3-të, Projekti TI-1 në semestrin e 4-të dhe Projekti TI-2 në semestrin e 5-të. Në lëndën Inxhinieria Softuerike studentët mësojnë për principet themelore të Inxhinierisë Softuerike, e në veçanti metodologjitë e softuerit, mbledhjen dhe analizën e kërkesave, dizajnimin e softuerit dhe implementimin e softuerit. Në këtë lëndë studentët familjarizohen dhe i kuptojnë më në detaje metodologjitë e zhvillimit të sistemit dhe i praktikojnë teknikat e aplikimit të metodologjive në projektet e tyre. Lënda Projekti TI-1 është vendi ku studentët punojnë në ekipe me maksimum 3 anëtarë dhe nga ta kërkohet të zhvillojnë aplikacionin softuerik të bazuar në desktop duke përdorur gjuhën e programimit C#. Kërkesat funksionale për aplikacionin softuerik krijohen në bashkëpunim të ngushtë ndërmjet grupit të studentëve dhe ligjëruesve ose herë pas here interesave nga industria. Kërkesat jofunksionale janë kryesisht kufizimi i kohës dhe hardware. Gjatë zhvillimit të aplikacionit është e nevojshme që të përdoret një metodologji e zhvillimit të softuerit e cila zakonisht përcaktohet nga ligjëruesi. Lënda Projekti TI-2 është vazhdimësi nga Projekti TI-1, por këtë herë grupi i anëtarëve maksimalisht prej 3 studentëve duhet të zhvillojë aplikacionin softuerik të bazuar në ueb duke përdorur gjuhën programuese ASP.NET. Kërkesat funksionale janë përmirësuar nga Projekti TI-1 dhe çdo gjeneratë kërkohet që të ketë “nënshkrimin e gjeneratës” siç është funksioni i “drag and drop” apo “touch-screen”, etj. Interesimi nga industria është më i theksuar për këtë lëndë, andaj kërkesat funksionale mund të ndodh me shpesh që studentët t’i marrin nga industria. Kërkesat jo-funksionale janë kryesisht kufizime kohore, pasi “hardware” në cloud mund të ofrohet falas deri në 6 muaj për studentët. Sikurse edhe në lëndën Projekti TI-1 edhe në këtë lëndë studentët duhet që të përdorin njërën nga metodologjitë gjatë zhvillimit të projekteve të tyre. Në këtë lëndë studentët mund të përdorin më shumë se një metodologji gjatë implementimit të projekteve të tyre.

Të dhënat nga “KOMTEL” Të dhënat nga “KOMTEL” janë mbledhur duke përdorur intervistën e drejtpërdrejtë “face to face” me njërin nga menaxherët e projekteve softuerike. “KOMTEL” përdor RUP metodologjinë për menaxhimin e progresit në projektet e tyre. 258

RUP mundëson që të arrihet rritje e ndjeshme në cilësinë e zgjidhjeve, me shfrytëzimin optimal të burimeve në dispozicion. Bazuar në kompleksitetin e projekteve dhe konsumatorëve, “KOMTEL” përdor metodologji të ndryshme për zhvillimin e softuerit. Në shumicën e projekteve ata përdorin metodologjinë ‘Agjile’, ndërsa në projekte specifike ata përdorin kombinimin e metodologjive ‘Ujëvarë’ “Waterfall” dhe ‘Agjile’. Në këto raste ata përdorin ‘Waterfall’ në fazën fillestare të projektit dhe pastaj vazhdojnë me ‘Agjile’ në fazat e tjera të projektit. Përderisa në “KOMTEL” përdorin teknologjitë e Microsoft për zhvillimin e softuerit, ata përdorin veglën Microsoft Team Foundation si platformë për organizimin e detyrave dhe menaxhimin e kodit burimor të projektit.

Të dhënat nga “RROTA” Të dhënat nga “RROTA” janë siguruar me anë të intervistave. Intervistat janë realizuar me njërin nga partnerët menaxhues të “RROTA”-s që e mban edhe pozitën CEO në kompani. Pyetjet dhe përgjigjet e intervistave janë realizuar me anë të emalit. Intervista është mbajtur në dy faza. Faza e parë përbëhet nga pyetje për t’i specifikuar metodologjitë të cilat kompania i përdor, përderisa pyetjet për fazën e dytë janë pyetje specifike për metodologjinë e cila është identifikuar nga faza e parë e intervistës. Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur pyetjet dhe përgjigjet e tyre të grupuara sipas fazave. Pyetjet e intervistës

Përgjigjet nga “RROTA”

Faza e parë Cilat metodologji të zhvillimit të “RROTA” e përdor SCRUM si strukturë dhe softuerit jeni duke i përdorur aktualisht programimin ekstrem -XP dhe programimin në çift si ? metodologji Agjile. Cilat janë arsyet që i përdorni këto metodologji ?

Ne përdorim SCRUM për planifikim të iteracioneve të projektit, përderisa XP dhe programimin në çift për zhvillimin e detyrave përgjatë projektit.

Në çka bazoheni për përdorimin e asaj metodologjie ?

Pa përgjigje

Faza e dytë

259

Cilën (cilat, nëse keni më shumë se një) platformë e përdorni për mbarëvajtjen e projekteve gjatë aplikimit të SCRUM

Përveç tabelave fizike për projekte specifike ku i gjithë ekipi është në zyrë dhe ka prezantim të sprintave te klientët fizikisht, përdorim platformën YouTrack për organizimin e sprinteve /detyrave të projektit.

A e përdorni platformën për të gjitha Po, platformën e përdorim për organizimin e punës në projektet, pavarësisht nga kompleksiteti të gjitha projektet që lidhen me ueb softuer. Projektet i projektit ? e tjera që lidhen me dizajn grafik, ose kërkesa ad-hoc të realizimit që kryhen për më pak se një javë, përdorim platformën tjetër të quajtur Trello. A ndikon koha e realizimit të projektit në përdorimin apo mos përdorimin e platformës?

Në sa sprinte zakonisht e ndani projektin, çka merret për bazë në ndarjen e sprinteve (koha e realizimit, kompleksiteti i projektit, etj.)

Po, koha e implementimit është faktori kyç për të vendosur se cilën platformë do ta përdorim.

Për ndarjen e sprinteve për një projekt merret parasysh fillimisht kompleksiteti dhe pastaj koha dhe numri i stafit të angazhuar në projekt. Prioritizimi i sprinteve bëhet gjithashtu sipas kompleksitetit, gjë që ndikon edhe në numrin e stafit për një sprint të caktuar. Në këtë mënyrë, mund të ndodhë që numri i stafi të angazhuar mund të jetë i ndryshëm nga sprinti në sprint. Për të njëjtin projekt një sprint mund të ketë 3 persona të angazhuar, përderisa sprinti tjetër mund të ketë 2 persona të angazhuar.

Sa është koha mesatare e një sprinti sipas përvojave tuaja

Në projektet tona, koha mesatare e një sprinti është 2.5 javë.

Sa është koha minimale dhe ajo maksimale për një sprint, të cilin e keni aplikuar në projektet tuaja.

Koha minimale e një sprinti që ne kemi aplikuar në projektet tona ka qenë një javë, përderisa ajo maksimale katër javë.

Tabela 1: Të dhënat nga intervista e “Rrota”

Të dhënat nga “LINKPLUS” Të dhënat nga “LinkPlus” janë mbledhur me anë të intervistave. Pyetjet e intervistës të përdorura për të marrë të dhënat nga “LinkPlus” janë pothuajse të njëjta me ato të përdorura në intervistat me “RROTA”-n. Intervista është realizuar me CEO, i cili në të njëjtën kohë është edhe menaxher i projekteve në projektet softuerike. Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur pyetjet dhe përgjigjet e intervistës.

260

Pyetjet e intervistës

Përgjigjet nga “LINKPLUS”

Cilën/Cilat nga metodologjitë Agile e përdorni për projekte?

Kryesisht përdorim SCRUM. Çka më pëlqen më së shumti është inkuadrimi i klientit në ekip (ose dikush nga pjesa e klientit). Në këtë mënyrë kërkojmë nga klienti që gjithmonë të jetë pjesë e ekipit dhe të marrë pjesë në planifikimin e sprintit si dhe në takimet e Scrum sipas mundësive.

Në çka bazoheni për përdorimin e asaj metodologjie (kohën, gjatësinë e projektit, resurset, kompleksitetin)?

Në të gjitha që janë përmendur. Nuk po them që Agjile është metodologjia më e mirë, por ne jemi përshtatur edhe po na mundëson që ta kemi më të lehtë menaxhimin e projekteve.

Cilën (cilat, nëse keni më shumë se një) platformë e përdorni për mbarëvajtjen e projekteve?

Për projekte më serioze përdorim Jira nga Attlasian (90%). Për diçka më të shpejtë, ose një prototip përdorim Asana. Për projekte të Microsoft i përdorim produktet e tyre TFS, etj.

A e përdorni platformën për të gjitha projektet, pavarësisht nga kompleksiteti i projektit?

Po, nëse varet nga ne përdorim Jira. Në rast kur klienti nuk është i interesuar, apo ka ndonjë kërkesë specifike mund ta ndërrojmë, por mundohemi ta mbajmë gjithmonë.

A ndikon koha e realizimit të projektit në përdorimin apo mos përdorimin e platformës?

Ndikon në shkurtim të kohës. Por këtu mund të ketë probleme edhe me klientët, nëse janë më të ngadalshëm në paraqitje të kërkesave funksionale apo në “user stories”. Shpesh edhe ndërrohen kërkesat “on the fly” edhe mundet të ketë vonesa. Platformat si të tilla nuk ndikojnë direkt në kohë edhe pse shpesh shihen si vonesa por indirekt (duke mënjanuar gabimet, duke i qartësuar kërkesat dhe duke i përshkruar detyrat më mirë) ndikojnë në shpejtësi.

Në sa iteracione zakonisht e ndani projektin, çka merret për bazë në ndarjen e iteracioneve koha e realizimit, kompleksiteti i projektit, etj.)

Ne e ndajmë projektin në sprinte që varësisht prej kompleksitetit mund të jenë njëjavore ose dyjavore. Nuk e ndajmë të gjithë projektin në iteracione të caktuara në fillim.

Sa është koha mesatare e një iteracioni sipas përvojave tuaja

2 javë.

Sa është koha minimale dhe ajo maksimale për një iteracion, të cilin e keni aplikuar në projektet tuaja.

Koha minimale e sprinteve që ne kemi aplikuar në projektet tona ka qenë një javë, ndërsa ajo maksimale katër javë.

Tabela 2: Të dhënat nga intervista e “LinkPlus”

Të dhënat nga “TERABIT” Të dhënat nga “Terabit2” janë mbledhur me anë të intervistave. Pyetjet e intervistës të përdorura për të marrë të dhënat nga “Terabit2” janë pothuajse

261

të njëjta me ato të përdorura në intervistat me “RROTA”-n dhe “LinkPlus”. Intervista është realizuar me njërin nga partnerët menaxhues të kompanisë, i cili në të njëjtën kohë është edhe menaxher i projekteve në projektet softuerike Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur pyetjet dhe përgjigjet e intervistës. Questions of Interview

Answers from TERABIT

Cilën nga metodologjitë e zhvillimit të softuerit jeni duke e përdorur aktualisht?

Ne jemi duke përdorur metodologjinë Agjile të zhvillimit të softuerit.

Cilën metodologji Agjile e përdorni në projekte (nëse e përdorni)?

Ne jemi duke përdorur SCRUM.

Cilat janë arsyet që ju i përdorni këto metodologji?

Një arsye kryesore për ta përdorur metodologjinë e zhvillimit Agjile është se testimi është i integruar gjatë tërë ciklit të jetës, duke mundësuar inspektimin e rregullt të produktit gjatë zhvillimit të tij. Kjo lejon pronarin e produktit të bëjë ndryshime, nëse është e nevojshme dhe i jep ekipit të produktit shikim të hershëm të çdo çështje të cilësisë.

Cilën (cilat, nëse keni më shumë se një) platformë e përdorni për mbarëvajtjen e projekteve?

Zoho Projects.

A e përdorni platformën për të gjitha projektet, pavarësisht nga kompleksiteti i projektit?

Jo, e përdorim vetëm për projekte komplekse. Platformat nuk ndikojnë drejtpërdrejt në kohë dhe shpesh shihen si vonesë, por në mënyrë indirekte (duke shmangur gabimet, duke sqaruar kërkesat dhe duke përshkruar detyrat më mirë) ndikojnë në shpejtësi.

A ndikon koha e realizimit të projektit në përdorimin apo mos përdorimin e platformës?

Po, ndikon.

Në sa iteracione zakonisht e ndani projektin, çka merret për bazë në ndarjen e iteracioneve (koha e realizimit, kompleksiteti i projektit, etj.)

Zakonisht i ndajmë në tri iteracione.

Sa është koha mesatare e një iteracioni sipas përvojave tuaja?

Një muaj.

Sa është koha minimale dhe ajo maksimale për një iteracion, të cilin e keni aplikuar në projektet tuaja.

Një deri në dy muaj.

Tabela 3: Të dhënat nga intervista e “Terabit”

262

Krahasimi i të dhënave Në mënyrë që të shohim korrelacione midis pikëpamjeve akademike dhe përdorimit të metodologjive të zhvillimit të softuerit në industri, janë realizuar dy pyetësorë, ku rezultatet e tyre janë paraqitur në tabelat dhe figurat në vijim. Në tabelën më poshtë, është paraqitur renditja e fazave të metodologjive të zhvillimit të softuerit nga katër kompanitë e intervistuara. Qëllimi i këtij pyetësori është që të shihet, se cila fazë e zhvillimit të softuerit është më e rëndësishme nga kompanitë, ose në cilën fazë ata kanë më shumë vëmendje gjatë zhvillimit të softuerit. Kompanive u është kërkuar që të poentojnë çdo fazë me pikët nga 1 në 5, ku pika më e lartë ishte pesë, ndërsa minimumi ishte një. Bazuar në të dhënat nga figura më poshtë mund të shihet se faza “Planifikimi” është faza më e rëndësishme nga kompanitë, ndërsa faza “Implementimi” ka interes më të ulët nga kompanitë. Faza

Komtel

Rrota

LinkPlus

Terabit

MESATARJA

Planifikimi

4

5

5

4

4.50

Analiza

5

4

4

4

4.25

Dizajni

5

4

4

4

4.25

Implementimi

3

5

3

5

4.00

Tabela 4: Renditja e fazave të zhvillimit nga kompanitë

Figura 3: Krahasimi i të dhënave të kompanive sipas fazave të zhvillimit të softuerit

263

Në tabelën më poshtë, është paraqitur renditja e arsyeve për përzgjedhjen e metodologjive të zhvillimit të softuerit nga katër kompanitë e intervistuara. Qëllimi i këtij pyetësori është që të shihet, se cilat arsye janë më të rëndësishme nga kompanitë për të përzgjedhur metodologjinë për të zhvilluar softuerin e caktuar. Kompanive u është kërkuar që të poentojnë secilën arsye nga tabela me pikët nga 1 në 5, ku pika më e lartë ishte pesë, ndërsa minimumi ishte një. Bazuar në të dhënat nga kjo tabelë mund të konkludohet se arsyeja më e rëndësishme që kompanitë tregojnë vëmendje për përzgjedhjen e metodologjisë për projektin e caktuar softuerik është ”Qartësimi i kërkesave nga klienti”, përderisa “Konsiderimi i riskut” dhe “Familjariteti me teknologjinë” tregojnë interes të ulët gjatë përzgjedhjes së metodologjisë. Arsyet për përzgjedhjen e metodologjisë

Komtel

Rrota

LinkPlus

Terabit

MESATARJA

Qartësimi i kërkesave nga klienti

5

5

5

5

5.00

Familjariteti me teknologjinë

3

4

3

4

3.50

Kompleksiteti (ndërlikueshmëria) i projektit

4

4

3

3

3.50

Koha për implementimin e projektit

3

4

4

4

3.75

Konsiderimi i riskut (Risk factors)

3

4

3

4

3.50

Resurset njerëzore në dispozicion

5

5

5

5

5.00

N/A

N/A

N/A

N/A

Tjera (ju lutem specifikoni)

Tabela 5: Renditja e arsyeve të përzgjedhjes së metodologjisë nga kompanitë

Figura 4: Arsyet e përzgjedhjes së metodologjisë sipas renditjes së kompanive

264

Pyetje për studentë − Cila është metodologjia më e preferuar nga industria ? − Cilat janë arsyet kryesore në bazë të të cilave industritë përcaktohen për metodologjinë e zhvillimit për projektin specifik? − Si inxhinierë të ardhshëm softuerik, sa mendoni që do të mund t’i aplikoni në industri, aftësitë e fituara gjatë lëndëve në Kolegj? − Prej fazave të zhvillimit të softuerit, industritë i kanë dhënë prioritet planifikimit më shumë sesa fazave tjera, pse mendoni se kanë bërë këtë përzgjedhje? Cilën fazë do t’i sugjeronit ju si më të rëndësishmen? − Si menaxher i projekteve softuerike, cilat do të ishin sugjerimet tuaja në trajtimin e metodologjive softuerike në akademi ? Cilat metodologji duhet të trajtohen më shumë ?

265

266

III. EDUKIMI TRANSICIONI NË SISTEMIN SHËNDETËSOR DHE ARSIMOR TË KOSOVËS Dardan Koҫinaj, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’

Hyrje Kosova si shteti më i ri, multi-etnik, evropian ka pasur zhvillim të vështirë që nga vitet ’90. Fusha e shëndetësisë dhe arsimit bashkë me atë të legjislacionit, pësuan ndikim nga proceset e ndryshme, që bashkërisht patën ndikim në transformimin e sistemit në këto fusha. Organizimi i shëndetësisë dhe arsimit gjatë fazave kryesore të zhvillimit të shtetit ishte në fokus analizimi. Nga aspekti tjetër trendi i krijimit të institucioneve të larta të edukimit rezultoi inicimin e Universitetit të Gjakovës me drejtimet e Fakultetit të Mjekësisë, Infermieri dhe Mami, specifike në këtë fushë, në regjion dhe sikurse Universiteti më i vjetër i Kosovës. Nga ana tjetër, institucionet shëndetësore në Gjakovë e mbulojnë pjesën praktike të programit mësimor. Mënyra se si programet janë menduar dhe se si aktualisht zhvillohen mund të jenë pikë e mirë për t’u ballafaquar me perspektiva të reja drejt përparimit të procesit mësimor. Kosova ka kaluar zhvillim të vështirë përgjatë dekadave. Shëndetësia dhe arsimi, dy prej fushave të ndjeshme të secilit shtet, ishin përballur me procese dhe ndryshime, sidomos pas luftës së fundit në qershor 1999. Prezantimi i transformimit të sistemit rregullativ në Kosovë; përpjekjet e shqiptarëve të Kosovës të përballojnë situatat dhe ndërrimet e papritura; transformimi natyral i sistemit shëndetësor dhe arsimor; disa nga të dhënat nga e kaluara dhe e tanishmja; do të lehtësojnë prezantimin e ndërlidhjes dhe pozitës së Spitalit Regjional të Gjakovës, në vendin ku Fakulteti i Mjekësisë është pjesë e Universitetit Publik të Gjakovës. Qeveria e Kosovës zhvillon politika që integrimin evropian e kanë prioritet, duke drejtuar edhe Ministrinë e Shëndetësisë dhe të Edukimit, këto dy ministri të cilat drejtpërdrejt janë në lidhje dhe kanë ndikim në fushat e lartcekura (shëndetësi dhe arsim). (Programi qeveritar 2015-2018, Strategjia e zhvillimit kombëtar 2016-2021) Transformimi i zhvillimit socioekonomik përgjatë fazave të ndryshme në Kosovë pësoi ndryshime. Nëse e analizojmë periudhën para konfliktit të fundit, ecuria natyrale e zhvillimit u 267

karakterizua me të mira materiale nga bujqësia drejt zhvillimit të industrive, por menjëherë pas konfliktit, ky vend i dalë nga lufta, varej kryesisht nga kontributi i donatorëve (Percival 2010, Buxheti i konsoliduar i Kosovës), duke e renditur atë si vend me gjendje relativisht të varfër ekonomike. (Arenliu 2010) Bazuar në Agjencinë e Statistikave, Kosova karakterizohet me popullatë të re (moshë mesatare rreth 22-23 vjeҫ) dhe pritshmëri të jetës 71 vjeç për femra dhe 67 për meshkuj. (Vlerësimi i popullatës së Kosovës 2011) Kujdesi shëndetësor në Kosovë pësoi ndryshime (Raka 2009) duke filluar qysh prej shekullit të kaluar me themelimin e spitalit të parë, por edhe institucioneve shëndetësore të nivelit primar e të shëndetit publik (Arenliu 2010) për t’u përmbledhur në periudhën më të vonshme, post konfliktuoze si sistem që kaloi nëpër vështirësi të shumta dhe pësoi ndryshime në të gjitha nivelet. (Jerliu 2013)

Organizimi i sistemit arsimor dhe shëndetësor gjatë dekadave të fundit Gjatë viteve ’90 ky organizim i sistemit arsimor dhe shëndetësor në Kosovë ishte shumë i vështirë. Shqiptarët atëbotë u larguan nga puna në sektorin publik (përfshirë edhe shëndetësinë dhe arsimin) dhe kjo ishte në vazhdën e diskriminimit dhe mohimit të të drejtave të tyre si banorë të Kosovës. Kjo ishte koha kur Kosova kishte shpallur pavarësinë e vet dhe kjo situatë e detyroi themelimin e sistemit paralel, i cili mbijetonte falë kontributeve vetanake, në baza mujore- “tre përqindëshi”, mbështetur nga diaspora. (Troebst 1998) Sa i përket fushave të shtjelluara këtu, shëndetësisë dhe arsimit, periudha u karakterizua me ndihmë popullit dhe rezistencë ndaj regjimit. Fakulteti i Mjekësisë, pjesë e Universitetit të Kosovës (më pas Universiteti i Prishtinës) zhvilloi mësimin teorik dhe paraklinik në ndërtesat private. Organizata Humanitare “Nënë Tereza” dhe ordinancat private u shfrytëzuan për pjesën praktike dhe klinike gjatë studimeve të shkencave mjekësore. Kjo tregon organizimin e sistemit shëndetësor i cili ishte i rëndësisë së veçantë jo vetëm për ofrimin e shërbimeve shëndetësore por edhe të fitimit të shkathtësive për arsimimin e gjeneratave të reja në këtë lëmi. Mirëpo gjatë luftës së fundit (1998-1999) sistemi arsimor dhe shëndetësor në Kosovë ndaloi, pjesërisht duke u dashur të vazhdohej në terren (kampet e të zhvendosurve, shtetet fqinje) dhe ishte nën ndikimin e drejtpërdrejtë nga organizimet “e vendit e të momentit”. Menjëherë pas luftës, popullata e dëbuar shqiptare u kthye në vendbanimet dhe vendet e tyre të punës 268

duke dashur që të ri-organizojnë çdo gjë. Kosova nga kjo periudhë kaloi nëpër administrime të ndryshme, duke filluar nga UNMIK-u (UN Interim Administration Mission in Kosovo), më pastaj me Institucionet e Qeverisjes së Përkohshme, me transferimin e përgjegjësive tek autoritetet kombëtare në 2005 (Arenliu 2010, Percival 2010, Tolaj 1999, Buxheti i konsoliduar i Kosovës 2000), e duke u mbërthyer me pavarësinë e Republikës së Kosovës në 2008. Organizimi i sistemit shëndetësor në Kosovë Në Kosovë kujdesi shëndetësor ofrohet përmes tri niveleve: parësor, dytësor dhe tretësor. Sistemi parësor pas luftës është riorganizuar dhe udhëhiqet nga Mjekësia Familjare. Spitalet regjionale funksionojnë në qytetet kryesore: Prizren, Pejë, Gjakovë, Ferizaj, Gjilan, Mitrovicë dhe shërbime dytësore shëndetësore ofron edhe Spitali në Vushtrri. Qendra Klinike Universitare e Kosovës, si institucion terciar i kujdesit shëndetësor është e lidhur me Fakultetin e Mjekësisë, Universiteti i Prishtinës. (Tabela 1.) Tabela 1. Zhvillimi i arsimit dhe shëndetësisë gjatë periudhave të ndryshme Lëvizja drejt të menduarit dhe të jetuarit evropian Reformat e sistemit shëndetësor në Kosovë kanë tendencë për përmirësimin e efikasitetit me qytetarin në qendër të procesit. (Plani qeveritar 2015-2018) Në vitin akademik 2011/2012 Fakulteti i Mjekësisë në Prishtinë, hapi degët e programeve Infermieri dhe Mami në Gjakovë, duke pasur synim që të ndihmojë kështu në mbulimin e kësaj pjese (Rrafshit të Dukagjinit) me këtë lëmi të re (Figura 1.). Kurrikula studimore është në pajtim me Sistemin e Bolonjës (Deklarata e Bolonjës) me qëllim që të përgatisë gjenerata të reja të infermiereve dhe mamive, të shkathëta, në përmbushje të nevojave si në vendin tonë ashtu edhe jashtë tij. Procesi me siguri se lehtësohet me marrëveshjet bilaterale, projektet e përbashkëta ndërmjet institucioneve, njoftimet mbi vendet e lira të punës dhe mënyrat legale për pajisje me leje pune për profesionet më të kërkuara. (Raporti vjetor 2015, Punësimi dhe jetesa në Gjermani, Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë)

269

Figura 1. Republika e Kosovës, dy universitet publike që ofrojnë programe të ngjashme *Titulli origjinal: Map of geographical regions of Kosovo Modifikuar nga burimi: Copied from English Wikipedia / Copiado de la Wikipedia en inglés. Self made map by user: PANONIAN

Infermieret dhe mamitë ushtrojnë profesionin në mënyrë të pavarur, me profesionalizëm, duke respektuar kodin e etikës dhe realizojnë procesin e kujdesit përmes zbulimit, planifikimit, trajtimit, realizimit të planit të mjekimit dhe rehabilitimit. Aktiviteti i tyre përqendrohet në parandalimin e sëmundjeve, ofrimit të ndihmës, (pacientëve, personave me aftësi të kufizuara, personave në nevojë), rehabilitimit, e ngjashëm, duke u ballafaquar me

270

situata të ndryshme, mosha të ndryshme, gjendje të ndryshme shëndetësore por edhe duke mos lënë anash komponentin e edukimit. Për këtë ata kanë mundësi t’i shfrytëzojnë institucionet e ndryshme shëndetësore që është e paraparë edhe me program. (Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë) Kjo është po ashtu e mbështetur në prioritetet e Qeverisë për kategoritë e ndjeshme të shoqërisë. (Programi qeveritar 2015-2018) Përvetësimi i qëndrimit të drejtë lidhur me njohuritë e fituara mbi realizimin e matjes së shtypjes arteriale, shënimit dhe komentimit të vlerave, glikemisë dhe vlerave të saj, përdorimi i kutive të medikamenteve, interpretimi i analizave, mënyra e dozimit dhe përdorimit të antikoagulantëve oral janë disa nga shumë këshillime praktike që mund të arrihen (përvetësohen) me angazhimin e përbashkët bazik (profesionist/pacient) mund të rezultojë me kujdes të shkëlqyer, përdorim të mjeteve të ndryshme dhe qasjeve “më praktike”. Programi është dizajnuar për përditësimin dhe shkathtësimin e infermierëve dhe mamive në mënyrë që të jenë të aftë të ballafaqohen me situata të ndryshme. Gjatë viteve të studimit, kompetencat shtohen dhe kujdesi shtrihet përgjatë fokusimeve të ndryshme e të reja. Sikur edhe në programet e tjera të ngjashme, krahas pjesës teorike, që zhvillohet në formë ligjëratash e seminaresh, nga studentët kërkohet pjesëmarrje aktive në pjesën praktike, fillimisht të organizuar në laboratorët mirë të pajisura. Koncepti i zhvillimit të mësimit me pjesë teorike e praktike të bazuara në evidencë, inkorporimi i evaluimit klinik, ushtrimet “një me një’, në grupe të vogla, në laboratorë, institucione shëndetësore, duke mos lënë anash bibliotekën mirë të pajisur, hapësirës së bollshme dhe stafit të orientuar pozitivisht, janë disa prej elementeve që e bëjnë programin atraktiv dhe unik. Plan-programi është i ngjashëm me shkollat e veprimtarisë së njëjtë në rajon dhe atyre evropiane, por po ashtu mbështetet në përvojën e shkollave publike të infermierisë në vendin tonë. (Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë) Si shndërrohet njohuria teorike në praktikë efektive? Ekziston marrëveshje bilaterale në mes të MSh-së dhe UGjFA, që përveç ushtrimeve që zhvillohen nëpër laboratorë, studentët po ashtu kryejnë praktikën klinike nëpër institucione të kujdesit shëndetësor (Figura 2.): 1. Spitali i Përgjithshëm “Isa Grezda”- Gjakovë 2. Instituti i Mjekësisë së Punës - Gjakovë 3. Instituti Regjional i Shëndetit Publik 4. Institucionet e kujdesit parësor shëndetësor (QKMF) 5. Qendra e Shëndetit Mendor - Gjakovë 271

Figura 2. Institucionet e kujdesit shëndetësor në Gjakovë

Të gjitha institucionet e lartpërmendura kanë rëndësi të madhe dhe të veçantë në punën praktike të studentëve të Infermierisë dhe Mamisë.

Tabela 2. Institucionet e kujdesit shëndetësor në Gjakovë dhe të punësuarit

Nga tabela 2 qartë shihet se numri më i madh i stafit mjekësor (mjekë/ infermierë) është në Spitalin e Gjakovës, bashkë me këtë më i madh është edhe numri i gjithmbarshëm i të punësuarve, përcjell nga kujdesi parësor shëndetësor. Spitali i Përgjithshëm i Gjakovës ose regjional që përfshin regjionin e Gjakovës numëron 86 mjekë, specialistë të fushave të ndryshme, 338 infermierë, me numër të gjithmbarshëm prej 545 të të punësuarve. Ka sipërfaqe prej 16,883 m2 dhe rreth 426 shtretër për pacientë, (Shërbimi Spitalor Universitar i Kosovës) me gjashtë departamente: Nëna dhe fëmija, Kirurgjia, Emergjenca dhe Reanimacionit, Mjekësia Interne, Diagnostik dhe ambulantor, Administrativ. (Shërbimi Spitalor Universitar i Kosovës, Spitali i Gjakovës) Organizimi i tanishëm i departamenteve e reparteve tregon nevojën e një riorganizimi të drejtuar nga nevojat e popullatës, trendëve të sëmundshmërisë dhe konform organizimeve të dëshmuara të shteteve 272

tjera. Spitali përmes komiteteve të funksionalizuara (Etik- profesional, zhvillim të vazhdueshëm profesional, kontroll të kualitetit) dhe Bordit (në mesin e tyre Drejtoria e infermierisë) ka synim të përmirësojë organizimin dhe kujdesin shëndetësor. Në anën tjetër, me ndihmën dhe vendosmërinë e stafit të fakultetit, me punë e projekte të përbashkëta si pjesëmarrës aktivë në përmirësimin e kushteve të studimit. Këto procese ndodhin në vazhdimësi dhe gjithmonë ka vend për risi. Studentët me performancë të shkëlqyer gjatë studimeve, përgjatë diplomimit, do të kishin mundësi të zgjedhjes për të kontribuar si demonstratorë në pjesën praktike, që rrjedhimisht do t’iu ofrohej mundësia për të vazhduar kontributin si punonjës të rregullt të fakultetit. Në kuadër të kësaj hapja e Qendrës së ekselencës, në kuadër të hapësirës së Qendrës për Edukim të Vazhdueshëm Profesional, në rrethin e Spitalit të Gjakovës, paraqet një projekt serioz. Qendra do të ishte urë lidhëse në mes të pjesës arsimore dhe profesionale, e furnizuar me pajisje adekuate për punë konkrete praktike e teorike, të ndihmës së parë dhe e shfrytëzuar edhe për organizim të provimeve duke përdorur skenarë të ndryshëm. Studentët që kanë qenë pjesëmarrës të disa programeve edukative të organizuara kanë dhënë përshtypjet e tyre si në vijim: “Përveç punës dhe kujdesit për pacientë ne kishim mundësi të ishim pjesëmarrës në ligjëratat dhe prezantimet e infermierëve në kuadër të Edukimit të Vazhdueshëm Profesional”. Ky program ka për qëllim përditësimin dhe përmirësimin e njohurive të kuadrit që shfrytëzohet edhe për rilicencim, stafi i të cilit në Universitetin e Prishtinës është identifikuar i përshtatshëm për involvim në procesin mësimor në mentorimin e studentëve të Fakultetit të Mjekësisë. (Shërbimi Spitalor Universitar i Kosovës)

Organizimi i praktikës obligative Numri i studentëve në ushtrimet laboratorike është tetë dhe në praktikën klinike pesëmbëdhjetë, kështu varësisht nga numri i studentëve caktohet edhe numri i grupeve të studentëve nëpër departamente. Çdo student është i involvuar në punën praktike në institucion shëndetësor. Gjatë ushtrimeve, një student shkroi për përvojën e vet: “Çdo ditë mësojmë diçka të re që do të na shërbejë për të ardhmen”. Pra, studentët, nuk janë vetëm të involvuar në punën e përditshme, por ata marrin pjesë edhe në vizitat sistematike të paracaktuara, vizitat te grupet e caktuara të popullatës, vizitat në terren si dhe angazhimet e tjera ditore. Studentët me shkrim vërtetojnë prezencën e tyre, plotësojnë ditarin personal (librin e punës) me angazhimet e tyre ditore dhe detyrat. Mbikëqyrja më pastaj konfirmohet me nënshkrim nga infermierja, 273

kryeinfermierja, dhe dituria e shkathtësitë e fituara vlerësohen nga asistenti dhe kurorëzohen në fund me provimin përfundimtar të organizuar nga profesori i lëndës. Ky koncept mbështetet në ndërrimet e reja të kurrikulave që mundohet të përafrojë teorinë me praktikën, duke gjetur zgjedhjen më të mirë për fitimin e shkathtësive dhe arritjen e kompetencave adekuate, por duke u përkrahur nga të gjithë akterët (personeli, studentët).

Strategjia e sistemit shëndetësor në Kosovë MSh-ja në Kosovë ka për qëllim t’i realizojë synimet zhvillimore të mileniumit me aktivitetet prioritare nga Strategjia sektoriale shëndetësore 2010-2014 (Strategjia sektoriale shëndetësore-SSSH- 2010-2014) duke synuar standardet bazike të sistemit të kujdesit shëndetësor në Kosovë, me përditësimin dhe plotësimin e listave dhe furnizimeve aktuale; hartimin e udhërrëfyesve dhe protokolleve; në të njëjtën kohë duke vazhduar me SSSH 2017-2021 (Strategjia sektoriale shëndetësore 2017-2021). Ministria e Shëndetësisë vazhdon bashkëpunimin me ministritë e tjera në fushën e edukimit mjekësor, promovimit të shëndetit dhe edukimit të vazhdueshëm profesional. Bashkëpunimi i ndërsjellë me stafin ka ndihmuar në shpërfaqjen e planeve të reja. Bashkëpunimi me gjithë akterët dhe personelin më ka ndihmuar t’i identifikoj drejtimet për të ardhmen. Analizuar që nga fillimi, Universiteti i Gjakovës, përkatësisht Fakulteti i Mjekësisë me dy programet e veta, Infermieri dhe Mami, tanimë është duke funksionuar i pavarur, pas rrugëtimit që u iniciua me hapjen e degëve të para, celula këto që shërbyen për zhvillim të mëtejmë. Bashkëpunimi në mes të institucioneve të arsimit dhe shëndetësisë mund të jetë i frytshëm në veçanti në gjetjen e modaliteteve për involvim të studentëve të shkëlqyer, përgjatë përgatitjeve për diplomë, në procesin arsimor; Qendra për zhvillim të vazhdueshëm profesional të riaftësohet dhe të funksionalizohet në drejtim të Qendrës së ekselencës që shërben si urë lidhëse në mes të fakultetit dhe spitalit. Bazuar në trendët e sëmundshmërisë, nevojat e popullatës dhe bazuar në perspektivën evropiane duhet të zhvillohen strategji të kujdesit shëndetësore për të moshuarit dhe të kujdesit paliativ. Përkufizimi nga një studente e cila është afër diplomimit në drejtimin e Infermierisë është i qëlluar: “NE PO RRITEMI SË BASHKU”. Prandaj modeli strukturor 9G me punën në grup mu në qendër është i rëndësisë së veçantë dhe me mundësi ndikimi për shtytje të proceseve përpara, (Graf. 1) proceseve se si Spitali i Përgjithshëm (regjional) i Gjakovës mund të transformohet në Spital universitar.

274

Graf 1. Struktura 9G e elementeve me ndikim në veprimet e së ardhmes

Me kontributin tonë si individë, pjesëtarë të grupit, mund të jemi urë lidhëse dhe të ndikojmë gjithmonë duke gëzuar dobi të ndërsjellë: në fitimin e njohurive të reja; përmirësimin e programeve studimore universitare; rimodelimin e Spitalit të Përgjithshëm, edhe institucioneve tjera në kujdesin shëndetësor; me qasje nga e thjeshta drejt të përbërës; mobilitet; në mënyrë që të pasqyrojmë një gjendje sa më reale dhe të arsyeshme drejt reduktimit të zbrazëtirave; bindjes së vendimmarrësve dhe ndikimit pozitiv mbi grupet e caktuara të popullatës në nevojë (popullata e moshuar, popullata me sëmundje me prognozë të keqe). Pyetje për studentë: 1. Si u organizua sistemi i arsimit dhe shëndetësisë në Kosovë gjatë viteve ’90? 2. Cilat janë universitete publike në Kosovë që ofrojnë programe nga lëmi mjekësor? 3. Cilat janë institucionet e kujdesit shëndetësor në Gjakovë? 4. Në sa mënyra themelore zhvillohet mësimi në dy drejtimet e Fakultetit të Mjekësisë në Gjakovë? 5. Cilat janë përpjekjet për zhvillim dhe qëndrueshmëri të lidhjes në mes 275

të Fakultetit të Mjekësisë dhe institucioneve të kujdesit shëndetësor në Gjakovë? 6. Zbërtheni modelin strukturor 9G me ndikim në zhvillimet në të ardhmen? References: 1. Programi qeveritar 2015-2018 eng 10 mars.pdf, http:// w w w . k r ye m i n i s t r i - k s . n e t / r e p o s i t o r y / d o c s / G o ve r n m e n t _ Programme_2015-2018_eng_10_mars.pdf 2. Strategjia Kombëtare për Zhvillim 2016-2021 http://www. kryeministri-ks.net/repository/docs/Strategjia_Kombëtare_për_ Zhvillim_2016-2021_Shqip.pdf 3. Arenliu F, Berisha M. Transicioni në shëndetësi dhe kujdesin shëndetësor në Kosovë, 2010 4. Vlerësimi i popullatës së Kosovës 2011 http://ask.rks-gov.net/ media/2129/estimation-of-kosovo-population-2011.pdf 5. Strategjia sektoriale shëndetësore 2010-2014 http://msh-ks. org/wp-content/uploads/2013/11/Strategjia-sektoriale-eshëndetësisë-2010-2014.pdf 6. Strategjia sektoriale shëndetësore 2017-2021 http://msh-ks.org/ strategjite/ 7. Percival V, Sondorp E. A case study of health sector reform in Kosovo. Confl Health. 2010; 4:7. 8. Tolaj I. Health and Human Rights in Kosova: A Kosova Doctor’s Story. Student BMJ. 1999. 9. UNMIK. Kosovo Consolidated Budget. Pristina: United Nations Interim Administrative Mission in Kosovo; 2000. 10. Jerliu N, Ramadani N, Mone I, Brand H. Public health in Kosovo after five difficult years of independence (Review article). SEEJPH 2013, posted: 31 October 2013. DOI 10.12908/SEEJPH2013-02. 11. Agjencia e Statistikave të Kosovës. http://ask.rks-gov.net/en/kosovoagency-of-statistics 12. http://shskuk.org/spitali-i-pergjithshem-ne-gjakove/ 13. http://www.spitali-gjakove.com/ 14. Raka L. National background report on health research for Kosovo. May 2009.https://danube-inco.net/object/document/10281/attach/0_0_ NationaLBackgroundReportonHealthforKosovoUNSCR1244.pdf

276

15. NIPHK. Analiza e gjendjes shëndetësore në popullatën e Kosovës. 2014. http://www.niph-kosova.org/ 16. http://www.magna-charta.org/resources/files/BOLOGNA_ DECLARATION.pdf 17. http://ec.europa.eu/education/policy/higher-education/bolognaprocess_en 18. Raporti Vjetor 2015. Departamenti i Punës dhe Punësimit. Puna dhe punësimi file:///C:/Users/Latitude/Desktop/raporti_ shqip_20.12.2016.pdf 19. Punësimi dhe jetesa në Gjermani file:///C:/Users/Latitude/Desktop/ Punësimi%20dhe%20jetesa%20në%20Gjermani%20(2).pdf 20. Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë Medical Faculty Evaluation Report http://www.akreditimi-ks.org/docs/Memberships/ENQA/ KAA%20Self%20Evaluation%20Report.pdf 21. Troebst S. Conflict of Kosovo: Failure of prevention? An analitic documentation, 1992-1998. http://edoc.vifapol.de/opus/ volltexte/2009/1882/pdf/working_paper_1.pdf

277

SHKOLLA FILLORE ‘’ZEKERIA REXHA’’ PILOTON MËSIMIN E GJUHËS ANGLEZE NË ARSIMIN PARASHKOLLOR Laura Naka, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’- Fakulteti i Edukimit Fëmijët e shkollës parashkollore në Shkollën Fillore të Ulët ‘’Zekeria Rexha’’në Gjakovë/Kosovë janë gjenerata e parë e edukimit parashkollor që ka pasur mundësinë të mësojë Gjuhën angleze si gjuhë të huaj. Kjo ndodhi, falë Ministrisë së Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë (MASHT) me hartimin e Kurrikulës së re në vitin 2012. Rasti synon të tregojë interesimin e fëmijëve 5-6 vjeç, të cilët mësojnë Gjuhën angleze si gjuhë të huaj dhe rëndësinë që ata japin për të nxënë Gjuhën angleze në klasë, edhe pse nuk janë të vetëdijshëm për rëndësinë e njohjes së Gjuhës angleze në vendin tonë, veçanërisht në periudhën e pasluftës e këndej. Ky ishte një pilot projekt lidhur me zbatimin e kurrikulës bërthamë dhe atë në Shkollën Fillore “Zekeria Rexha” në Komunën e Gjakovës.

Mësimnxënia e gjuhës angleze në Kosovë Interesimi për të mësuar anglisht në shkollat e Republikës së Kosovës po rritet gjithnjë e më shumë, e me një shpejtësi shumë më të madhe pas luftës së fundit në Kosovë. Duke pasur parasysh synimin e Kosovës për integrim në Bashkimin Evropian dhe në strukturat euro-atlantike, përgatitja e qytetarëve për një Evropë të bashkuar domosdoshmërisht kërkon zotërimin e gjuhës angleze si një gjuhë ndërkombëtare. Në ditët e sotme, mësimi i gjuhës angleze konsiderohet si zhvillim i aftësive në shekullin e 21-të. Rëndësia e të mësuarit anglisht në shkollë po rritet ndjeshëm në Kosovë. Pas periudhës së luftës dhe rrethanave në të cilat u gjet populli i Kosovës gjatë kësaj periudhe, gjuha angleze filloi të bëhet prioritet në fushën e arsimit dhe më gjerë. Globalizimi si një term modern i shekullit 21 e konsideron anglishten si një gjuhë të përbashkët ndërkombëtare. Për më tepër, si gjuha më e përdorur në botë e cila shërben si urë lidhëse për biznes, diplomaci, politikë, arsim dhe shumë fusha të tjera. Kosova si shtet i ri i jep rëndësi të veçantë mësimit të gjuhës angleze për të arritur komunikim global në të ardhmen dhe gjithashtu ndihmon në njohjen e kulturave dhe traditave në mbarë botën. Gjuha amtare dhe gjuha angleze janë mjete që fëmijët i përdorin për të mësuar gjithçka nga praktikat kulturore brenda shtëpisë deri në përmbajtjen akademike të klasës (Gutierrez & Rogoff 2003). Për të pasur 278

një performancë të preferuar në konkurrencën globale, do të ishte më se e mirëpritur mundësia që kosovarët të vizitojnë vende anglisht folëse dhe të takojnë kultura të ndryshme pasi që Kosova e konsideron gjuhën angleze si një mjet kryesor për zhvillimin e mëtejshëm. Në vitin 1976 në shkollat e Kosovës filloi të mësohej gjithnjë e më shumë gjuha angleze si gjuhë e huaj, e deri atëherë dominonin gjuha ruse dhe franceze. Fillimisht, fëmijët filluan të mësonin gjuhën e huaj angleze nga klasa e gjashtë dhe më vonë nga klasa e pestë. Duke vërë re interesimin për të mësuar gjuhën angleze, gjegjësisht nevojat e studentëve për të studiuar jashtë vendit dhe kërkesat për punësim në organizatat e huaja që veprojnë në Kosovë për të rinjtë që kanë njohuri të gjuhës angleze, në vitin 2005 Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë në Kosovë (MASHT) kërkoi zbatimin e mësimdhënies dhe mësimnxënies së gjuhës angleze nga klasa e tretë. Qëllimet e projekteve të MASHT-it bazohen në rritjen e cilësisë së arsimit dhe zhvillimit profesional të mësuesve. Vazhdimisht, Kosova kërkon mbështetje nga vendet e saj miqësore, të cilat janë më të zhvilluara. MASHT-ti në këtë rast u përkrah dhe u ndihmua nga fondacioni i Bashkësisë Evropiane ndërsa projekti u zbatua nga Cambridge Education dhe Qendra e Arsimit të Kosovës (KEC). Kështu që, në vitin akademik 2012/2013 Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë hartoi Kurrikulën e re53 të Kosovës. Kurrikula ka hartuar një bërthamë për nivelin parashkollor dhe të arsimit fillor në fushën e gjuhëve dhe komunikimit: Gjuha shqipe si gjuhë e parë (gjuha amtare) dhe gjuha angleze si gjuhë e parë e huaj (Kurrikula bërthamë për arsimin parafillor dhe fillor në Kosovë, fq. 31-39). Kjo u mundëson fëmijëve të vegjël të zotërojnë komunikimin gjuhësor edhe në gjuhën angleze, si: të dëgjuarit, të folurit, të lexuarit dhe të shkruarit. Sipas Kurrikulës bërthamë, gjuha angleze do të mësohet nga klasa parashkollore deri në klasën e fundit të shkollës së mesme. Në vitin e parë shkollor, klasën parashkollore, kurset e gjuhës angleze mësohen kryesisht përmes lojërave, vizatimeve dhe këngëve, me fokus në aftësitë e të folurit dhe të dëgjuarit dhe vazhdojnë me lexim dhe shkrim në nivelet pasuese. Zakonisht fëmijët fillojnë hapat e parë shkollorë me një vullnet dhe entuziazëm të jashtëzakonshëm. Përveç lojërave, poezive, këngëve dhe aktiviteteve të tjera që ngjallin kureshtje për të nxënë te fëmijët parashkollorë, ata po ashtu e mirëpresin çdo risi që ndodh në klasë e që nuk e kanë përjetuar më parë në shtëpi apo diku tjetër. Klasa parashkollore është viti i parë shkollor për fëmijët e Republikës së Kosovës, pasi që kopshti nuk është obligativ. Fëmijët, nënat e të cilëve nuk janë të punësuara nuk 53 Project funded by the EU and managed by the EU Office in Kosovo and implemented by Cambridge Education, Kosova Education Center (KEC). Education 2000+Consulting and Tribal Helm. 279

shkojnë në kopsht. Prandaj, ata me padurim presin të takojnë mësuesin/en dhe të mësojnë gjëra të reja. Për fat të mirë, fëmijët parashkollorë admirojnë të mësuarit e Gjuhës së huaj angleze dhe si rrjedhojë tregojnë rezultate jashtëzakonisht të mira. Kjo ndodh sepse fëmijët udhëzohen të ndjekin programe televizive në gjuhën angleze edhe para se ata të shkojnë në klasën e nivelit parashkollor dhe kjo bëhet një rutinë e mirë për ta. Pavarësisht nga dëshira dhe kënaqësia për të nxënë, jo të gjithë fëmijët arrijnë të njëjtin sukses në klasë. Hulumtimet e bëra nga Clarke dhe Tabors (Clarke 1996, Tabors 1997) kanë marr parasysh shumë faktorë që bëjnë dallimin në mënyrën se si fëmijët janë në gjendje të ndërveprojnë me të tjerët dhe mënyrën se si fëmijët i qasen mësimit të një gjuhe të dytë. Këta faktorë përfshijnë: • faktorët socialë - disa fëmijë janë më të shoqërueshëm dhe më të guximshëm • faktorët e aftësisë - disa fëmijë kanë më shumë aftësi në nxënien e gjuhës së dytë • faktorët psikologjikë - disa fëmijë janë më të motivuar për të mësuar gjuhën e dytë ose personaliteti i tyre ndikon në mënyrën se si ata i qasen detyrës • faktorët mjedisorë - mënyra e krijimit dhe menaxhimit të mjedisit, natyra gjithëpërfshirëse e programit, sfera e burimeve në dispozicion, mënyra se si personeli i ndihmon fëmijët të ndërveprojnë me të tjerët. Sipas mësimdhënësve të gjuhës angleze, fëmijëve dhe prindërve të tyre në Shkollën Fillore “Zekeria Rexha”, mësimi i gjuhës angleze në edukimin parashkollor ka sjellë risi pozitive në edukimin e hershëm të fëmijëve. Rasti i studimit synon të informojë lexuesin për aftësitë e fëmijëve parashkollorë dhe kërkon të mbështesë metodologji të përshtatshme të mësimdhënies për nxënien e gjuhës angleze. Përveç kësaj, studimi i rastit ka tendencë të përkujtojë autoritetet kompetente të MASHT-it në Kosovë, departamentet e arsimit, drejtorët e shkollave, ekspertët dhe mësuesit për të zbatuar mësimdhënien e gjuhës angleze në të gjitha klasat parashkollore të shkollave fillore në Kosovë ashtu si është premtuar nga MASHT-i, e jo vetëm në shkollat e përzgjedhura si pilot (dhjetë shkolla në komuna të ndryshme të Kosovës). Zbatimi i kurrikulës së re të Kosovës - Kurrikula bërthamë Projekti pilot i filluar në Shkollën Fillore ‘’Zekeria Rexha’’ synohet të zbatohet në vitet e ardhshme edhe në shkolla të tjera. Bazuar në Kurrikulën bërthamë për arsimin parashkollor dhe fillor në programin mësimor të Kosovës në vitin 280

2012, Ministria e Arsimit Shkencës dhe Teknologjisë (MASHT) e publikoi dokumentin përkatës në pilotimin e Kornizës së Kurrikulës së Kosovës sipas Udhëzimit Administrativ Nr. 18/2012 04.10.2012. Një nga fushat kurrikulare të rëndësisë së saj është ‘’Gjuha dhe komunikimi’’, me theks të veçantë në gjuhën angleze si gjuhë e huaj. Një ndër aplikuesit në konkursin e shpallur nga Departamenti i Arsimit në Komunën e Gjakovës për mësues të gjuhës angleze për klasat parashkollore në shkollën fillore të lartpërmendur, u zgjodh një mësuese e gjuhës angleze, me përvojë në mësimdhënie që nga viti 2009 dhe e kualifikuar sipas kritereve të konkursit. Ajo gjithmonë përkrah mësuesit të cilët jo vetëm shpërndajnë dije te fëmijët, por edhe ata që mësojnë nga mendimet dhe idetë e fëmijëve. Edukatorët parashkollorë mund të mësojnë shumë duke vëzhguar përvojat e fëmijëve në kontekste të shumta të fëmijërisë (Bronfenbrenner 1979, Harrison dhe të tjerët 1990). Fotografi e fëmijëve parashkollorë në Shkollën Fillore ‘’Zekeria Rexha’’ në Gjakovë

Sipas mësueses së gjuhës angleze të intervistuar, dy javë para se të fillojë viti shkollor, të gjithë mësuesit e gjuhës amtare në edukimin parashkollor (katër mësues në këtë shkollë) së bashku me mësuesin e gjuhës angleze për parashkollor, e caktojnë takimin dhe punojnë së bashku në hartimin e planit vjetor (shih tabelën 1) .

281

282

My family and friends, people around me

My classroom and Shapes and things around me colours Fruits and vegetables Toys, action, games and fun activities

Identities (hello, my face and my body

Pets & animals

Seasons and clothes

Actions and directions

ShtatorTetor

NëntorDhjetor

JanarShkurt

Mars-Prill

MajQershor Successful students III.1, III.2  

 

 

 

Class shoë program  

Playing and Working together

The play ground and schoolyard

 

 

 

 

Colours of the nature

 

Rhyme

Day and night actions

Shapes and colors & Rhyme food item

Seasons and clothes Holidays

My school  

 

 

 

 

 

 

Shapes Fun games and colours

Seasons & Pets & Clothes animals

My school (classroom and things around me)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Shapes Seasons and clothes and colours

My face and my body

 

Scenic parts, theatre, drama

Gjuhë dhe komunikim – English Language

 

 

 

 

 

 

Show time

 

 

 

 

 

 

 

 

Food

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

and Rhyme Holidays Actions directions

 

 

Bazuar në planin vjetor, mësuesi i Gjuhës angleze harton planin dymujor (shih tabelën 2), pastaj planin javor dhe në fund çdo mësues shkruan një plan ditor, i cili është mësimi i planifikuar për një njësi mësimore.

Tabela 1: Plani vjetor i Gjuhës angleze

Rezultatet e të nxënit të Effective shkallës/kompetencave communicator I.9 (RNSH)

People and animals

My family and friends, people around me

Identities (hello, my face and my body)

Temat mësimore që trajtohen gjatë një viti mësimor

Figurative and non figurative language Creativity development 3.1

Literary and nonliterary texts

Rezultatet e fushës së Communication kurrikulës (RNF) (marrë skills 1.1.2 nga KB)

Konceptet e fushës kurrikulare (marrë nga KB)

Fusha e kurrikulës

Tabela 1: Plani vjetor i fushës së kurrikulës: Gjuhë dhe komunikim/Gjuhë angleze: Level:I Grade: Preschool Year: 2016/2017

Temat mësimore të shpërndara gjatë muajve

   

283

Creativity development 3.1

 

 

 

 

 

 

Scenic parts, theatre, drama

 

 

 

 

 

 

Tabela 2: Plani dymujor i gjuhës angleze

 

 

 

 

Shapes and colours

Seasons and clothes

My family and friends, people around me

Communication Identities skills 1.1.2 (hello, my face and my body

Literary and non-literary texts

 

Tema/t mësimore (marrë nga plani vjetor)

Rezultatet e fushës së kurrikulës (RNF) (marrë nga KB)

Konceptet e fushës kurrikulare (marrë nga KB) Lëndët mësimore

2.My face

4.My family 5.My friends and people around me 6.Basic colours 7.Season/ Autumn 8.Season’s clothes

Names lines and shapes in given pictures        

Identifies body parts 3.My body in a dialogue, video, or story;

Introduces himself / herself using simple structured sentences;

     

     

 

 

Question and ansëer

 

 

Success criteria

Formative evaluation

 

 

Laptop, CD

Effective communicator I.9

Rezultatet e të nxënit të shkallës/ kompetencave (RNSH)

 

Correlation among the subject matters: Edu for permanent development

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Art, Life and Successful work, Society students III.1, and environment, III.2 Natural sciences.

Correlation with curricular areas: Albanian language and communication

Korrelacioni me fushat kurrikulare dhe çështjet ndërlëndore

By Hinkler book  

First ëords

Young Learner’s picture dictionary By Alison Niblo & JanetDeSauller

By Jane Belk Moncure

My first book

Metodologjia Burimet/ e vlerësimit Literatura

Group ëork

Drawing

Demonstration

Metodologjia e mësimdhënies

Shtator - Tetor

Njësitë mësimore

Listens to short 1.Hello dialogues in which characters introduce and greet each other;

Rezultatet e të nxënit për lëndë mësimore (RNL)

Plani dymujor i fushës: Gjuhët dhe komunikimi /Gjuha angleze Shkalla: I Klasa: Parashkollor Koha e nevojshme 8 hours

Hartimi i planit vjetor duhet të përpilohet së bashku me mësuesen e gjuhës amtare, sepse lidhja me zonat kurrikulare duhet të jetë e ndërlidhur. Nëse mësuesi që flet të njëjtën gjuhë si nxënësit ka planifikuar të përshkruajë ndonjë temë specifike, atëherë duhet të lidhet gjithashtu me mësimin e gjuhës angleze në anglisht. Për shembull: nëse mësuesi në gjuhën amtare shpjegon një festë, ditën e pavarësisë, atëherë edhe mësuesi i gjuhës angleze duhet të përgatisë planin për të njëjtën temë dhe t’u mësojë fëmijëve fjalë, p.sh. festat, flamurin, ngjyrat e flamurit, etj., përmes aktiviteteve të parapara. Prandaj, çdo lëndë, si Art, Jetë dhe Punë, Shoqëria dhe mjedisi dhe Shkencat natyrore duhet të ketë korrelacion me planin mësimor të gjuhës angleze. Pasi që nuk ka literaturë të përcaktuar të gjuhës angleze për klasat parashkollore, mësuesit duhet të jenë krijues dhe të përshtaten me nevojat e fëmijëve të moshës 5-6 vjeç. Mësimdhënësi i gjuhës angleze duhet të sigurojë materiale shtesë nga interneti, shpesh lojëra dhe këngë duke iu përshtatur dëshirave dhe kërkesave të fëmijëve. Qëllimi i mësuesit/es është t’i ndihmojë fëmijët që të mësojnë në mënyrën më të lehtë duke u përpjekur për të arritur qëllimin e saj. Më poshtë, tregohet një plan mësimor ditor i mësimdhënies dhe aktivitetet që mësuesi/ja i/e gjuhës angleze aplikon në klasë (shih tabelën 3). ASPEKTET E PËRGJITHSHME TË PLANIT TË ORËS MËSIMORE

Fusha kurrikulare: / Lënda: English language and communication Shkalla e kurrikulës: I / Klasa: Preschool

Koncepti bazë i fushës së kurrikulës: Scenic parts, theatre, drama Tema/njësia mësimore: Seasons/Autumn clothes Kontributi në rezultatet e kompetencave kryesore për shkallën ____: Effective communicator I.9 Successful students III.1

Kontributi në rezultatet e fushës së kurrikulës për shkallën ____: Communication skills 1.1.2

ASPEKTET SPECIFIKE TË PLANIT TË ORËS MËSIMORE

Fjalët kyçe: clothes, hat, umbrella, trousers/ pants, jacket and shoes.

284

Rezultatet e të nxënit të lëndës: Listen and speak new vocabulary Identify proper clothes

Kriteret e suksesit

Colour and define the clothes according direction

Mjetet e konkretizimit dhe materialet mësimore: Book, pictures, draëing Përdorimi i TIK-ut: lap top, internet Çështjet e ndërlidhura (korrelacioni): Albanian language and communication, Society and environment, Natural sciences. Çështjet ndërkurrikulare:Education for permanent development

PËRSHKRIMI I METODOLOGJISË DHE RRJEDHËS SË PLANIT TË ORËS MËSIMORE

Pjesa hyrëse: Warm up, rehearsal of previous lesson sing the “Rain, rain” song. Discussion in the source language about clothes they ëear in the autumn, Which clothes they are wearing now?

Pjesa kryesore: Children will be introduced with new vocabulary about autumn clothes. They will point out to their clothes and repeat the words. Children will get the worksheets with autumn’s clothes they will identify and colour proper clothes according teachers direction.

Pjesa përfundimtare dhe vlerësimi i të nxënit të orës mësimore: Rehearsal of the lesson, each child will match the spoken word with drawing object. Tabela 3. Plani ditor

Sfidat e mësuesve të gjuhës angleze në klasën parashkollore të moshës 5 – 6 vjeç Mësuesi menjëherë kupton sfidat me të cilat do të ballafaqohet në klasë, sepse fëmijët kanë shumë pak ose aspak aftësi në shkathtësinë e të folurit anglisht. Fillimisht, duket sikur nuk ka një mundësi për të vepruar për shkak të metodave të kufizuara dhe teknikave të përdorimit dhe aftësive të kufizuara për t’u zbatuar, sikurse të lexuarit dhe të shkruarit. Në anën tjetër, dallimi mes këtyre fëmijëve është i lartë duke u bazuar në mënyrën se si ata jetojnë, si rriten, me kë shoqërohen, si sillen dhe shumë faktorë të tjerë. Disa fëmijë janë më të guximshëm dhe përpiqen gjithmonë të jenë aktivë, ndërsa disa mund të zgjedhin të jenë të heshtur. Disa prej tyre kanë pasur mundësi të dëgjojnë anglisht përpara se të vijojnë mësimin përderisa të tjerët nuk kanë rastisur, prandaj hasin në vështirësi për të provuar gjëra të reja. Disa janë të shoqërueshëm dhe tregojnë gatishmëri për zhvillimin e miqësisë, por disa mund të jenë të turpshëm ose mund të ndjehen të pasigurt në mjedisin e ri të panjohur. 285

Në klasën parashkollore, përparimi i fëmijëve në mësimnxënien e gjuhës angleze mund të vlerësohet në katër faza: Faza 1 – i/e re në anglisht, Faza 2 - Njohja me gjuhën angleze, Faza 3 - Të besuarit në përdorimin e gjuhës angleze dhe Faza 4 - Kompetenca e demonstruar si një përdorues i anglishtes (Clarke 1996, Hester 1989). Megjithatë, mësuesi duhet të përpiqet që të aplikojë metoda të ndryshme gjatë mësimdhënies së gjuhës angleze duke përdorur objekte reale, materiale vizuale dhe gjesteve apo komunikimit joverbal. Gjëja më e bukur është që të gjithë fëmijët presin të mësojnë gjuhën angleze me entuziazëm të madh. Të gjithë e kujtojnë ditën kur ata kanë orë të gjuhës angleze. Statistikat treguan se fëmijët nuk mungojnë asnjëherë të mërkurën (ditën kur ata kanë orë të gjuhës angleze), përderisa gjatë ditëve të tjera të punës ka fëmijë që mungojnë. Po ashtu, për një gjë të tillë kujdesen edhe prindërit e tyre, sepse ata besojnë se nuk ka arsim pa njohuri të gjuhës angleze në ditët e sotme. Metodat dhe aktivitetet e mësimdhënies Pasi që fëmijëve parashkollorë iu mungon njohja e shkathtësive të të shkruarit dhe të lexuarit edhe aktivitetet dhe metodat e mësimdhënies janë të kufizuara. Megjithatë, mësuesi hulumton mënyra për t’i arritur objektivat e planifikuara. Mësuesi përdor objekte reale dhe materiale vizuale për të arritur rezultate. Kryesisht përdor fotografi dhe vizatime, praktikon lojëra të ndryshme dhe i mëson ata të këndojnë këngë duke përdorur CD player ose kompjuterin për të parë një video. Përveç intervistës me mësuesen e gjuhës angleze, unë gjithashtu mora pjesë në procesin mësimor në tri klasa parashkollore në orën e gjuhës angleze, ku vëzhgova procesin mësimor duke përdorur një tabelë verifikimi me disa pyetje për fëmijët. Klasa përbëhet nga 19 fëmijë. Shih tabelën 4. Pyetjet

Përgjigjet e nxënësve

A ju pëlqejnë këngët në gjuhën angleze?

18 nga 19 po

A të pëlqen më shumë të vizatosh apo të dëgjosh këngë në gjuhën angleze?

11 nga 19 pëlqyen vizatimin

-

Shënim:

1 nga 19 - i heshtur

Ishte i turpshëm

16 nga 19 pëlqyen të dëgjojnë këngë në gjuhën angleze

8 nga fëmijët pëlqyen që të dyja dhe nuk hezituan të ngritin dorën dy herë, në shenjë pohimi.

286

A e dini këngën ‘’rain, rain’’?

16 nga 19 u shprehën me “po”

3 nga 19 heshtur

- ishin të

Prekni sytë tuaj, ju lutem?

15 nga 19 prekën sytë e tyre.

4 nga 19 u gabuan në fillim, por menjëherë e përmirësuan gabimin pas pak sekondave.

Fëmijët filluan të këndonin menjëherë, pa marr leje fare. Për t’iu bërë këtë pyetje unë fola në gjuhën shqipe, përveç fjalës ‘’eyes’’.

Tabela 4: Tabela e kontrollit të vëzhgimit

Metodat dhe teknikat e ndryshme u shprehën përmes aktiviteteve, të cilat i përmbante portfolio e mësimdhënësit. Një aktivitet i aplikuar në klasë për një mësim të caktuar përshkruhet në vazhdim. Mësuesi kishte një plan mësimor ditor për pjesët e fytyrës. Ajo ftoi një djalë para të tjerëve dhe të dy së bashku përsëritën fjalën ‘’mouth’’ në shqip-goja. Fëmijëve të tjerë iu kërkua të praktikonin këtë fjalë disa herë. Ajo bëri të njëjtin veprim me fjalët ‘’eyes’’ në shqip-sytë, fjalën ‘‘nose’’ në shqip-hundë dhe fjalën ‘’ears’’ në shqip-veshët. Pas 10 minutave, mësuesi iu shpërndau materialin për ushtrime, të siguruar paraprakisht, si më poshtë:

Ajo iu kërkoi nxënësve të vizatonin pjesët e fytyrës që tashmë i kishin mësuar. Fëmijët ishin të gatshëm të bënin aktivitetin dhe të ndihmonin njëritjetrin. Mësuesi i mbikëqyri nxënësit gjatë gjithë kohës duke dhënë ndihmën e nevojshme. Në një orë tjetër, mësuesja përgatiti një këngë me video të cilën fëmijët duhej të dëgjonin. Disa prej tyre filluan të vallëzonin dhe imitonin personazhet e videos. Ajo përdori kompjuterin e saj dhe pajisjet e vogla të zërit. Ajo kishte zgjedhur këngën në internet, në YouTube54. 54 Retrieved on youtube:Happy Songs for Children | You’re Happy & More Nursery Rhymes HooplaKidz - Nursery Rhymes for Children 287

Pasi që fëmijët e dëgjuan këngën për tre ose katër herë, mësuesja kërkoi që këngën ta këndonin të gjithë së bashku, me aq sa patën mundësi ta mbajnë mend. Ata e pëlqyen shumë këtë aktivitet dhe kënduan me gëzim. Disa nga fjalët e këngës tashmë ishin të njohura për ta. Fëmijët lexojnë gjuhën e dytë duke përsëritur me zë të ulët se çfarë thonë folësit e tjerë dhe duke luajtur me tingujt e gjuhës së re (Saville-Troike 1989). Në orën e radhës, fëmijët u sfiduan me një aktivitet tjetër interesant. Ishte një lojë. Mësuesi ndau fëmijët në dy grupe. Grupi 1 duhej të dëgjonte disa fjalë që fillonin me shkronjën B, si: baby-foshnja, black-e zezë, beautiful-e bukur, boy-djali, body-trupi, bag-çanta dhe bus-autobusi. Grupi 2 duhej të dëgjonte fjalët që fillojnë me shkronjën H, si: house-shtëpi, heart-zemër, happy-lumtur, hello-përshëndetje, holiday-pushime, horse-kali dhe head-kokë. Fëmijët e dëgjonin CD-në dy herë dhe duhej të përsërisnin sa më shumë fjalë që mund të mbanin mend. Ishte shumë interesante se si ata konkurruan me seriozitet të madh në mënyrë që të bëheshin fitues. Fëmijëve parashkollorë iu duket shumë tërheqëse të mësuarit e gjuhës angleze. Kjo mund të jetë sepse është diçka e re për ta dhe ndryshe nga mësimi i gjuhës amtare, ose siç tha mësuesi, ata mendojnë se është gjuhë e bukur dhe mendojnë se duken më modernë. Megjithatë ngecin ca probleme Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë së Kosovës ka përpiluar Kurrikulën e re duke angazhuar ekspertë në fusha të ndryshme për hartimin e këtij projekti. Qindra apo mijëra mësues janë trajnuar për zbatimin e kësaj kurrikule, ndërsa rezultatet e hulumtimit për zbatimin e saj tregojnë ndryshe. Në fakt, problemi i këtij rasti studimor qëndron në mosangazhimin e procesit mësimor të mësimdhënies së gjuhës angleze në klasat parashkollore të shkollave fillore në Kosovë. Nëse jemi të vetëdijshëm se të nxënit e nivelit bazik të gjuhës angleze në edukimin parashkollor ndihmon edukimin e mëtutjeshëm të fëmijëve tanë dhe nëse qëllimi i institucioneve tona është

288

që të ndërtojnë dhe zhvillojmë një shtet të ri evropian, modern dhe kreativ, atëherë ku është problemi i një pasiviteti të tillë? Studimi i rastit tregon përparësitë dhe përfitimet e mësimit të gjuhës angleze për fëmijët 5-6 vjeç në klasat parashkollore dhe se suksesi është i pashmangshëm. Pyetjet për studentë -

Pse shoqëria kosovare i jep një rëndësi kaq të madhe të nxënit e gjuhës angleze?

-

Sa iu ndihmon mësimnxënia e gjuhës angleze fëmijëve të moshës parashkollore në arsimimin e mëtejshëm?

-

Çfarë është metodologjia e mësimdhënies dhe mësimnxënies së gjuhës së huaj angleze?

-

A luajnë lojërat dhe aktivitetet në klasë rol të rëndësishëm në kuriozitetin e fëmijëve dhe ndërveprimin shoqëror?

-

A ka materiale të mjaftueshme mësimore për mësimin e gjuhës angleze si gjuhë e huaj në arsimin parashkollor?

-

Cilat janë sfidat kryesore të mësuesit gjatë procesit mësimor në klasat parashkollore?

Referencat Bronfenbrenner, U. 1979. The Ecology of Human Development. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Clarke, P 1996, Investigating second language acquisition in preschools, unpublished PhD dissertation, Latrobe University, Australia. Core Curriculum for pre-primary and primary education in Kosova, pg.31-39. Retrieved on 24th of September https://masht.rks-gov.net/ uploads/2015/06/niveli-i-03-04-2014.pdf Gutierrez, K. D., and B. Rogoff. 2003. “Cultural Ways of Learning: Individual Traits or Repertoires of Practice,” Educational Researcher, Vol. 32, No. 5, 19–25. Harrison, A., and others. 1990. “Family Ecologies of Ethnhic Minority Children,” Child Development, Vol. 61, 347–62. Hester, H 1989, Stages of English Learning, in Barrs, M, Ellis, S, Hester, H, Thomas, A 1989, Patterns of Learning, Centre for Literacy in Primary Education, UK, p. 41. Saville-Troike, M. 1989. The Ethnography of Communication: An Introduction

289

(Second edition). Cambridge, Mass.: Blackwell. Tabors, P O 1997, One Child, Two Languages: A Guide for Preschool Educators of Children Learning English as a Second language, Paul Brookes Publishing, Baltimore, USA.

290

DOKU-FEST KONTRIBUON NË ZHVILLIMIN E SHKATHTËSIVE PËR PUNËSIM Nazli Tyfekci, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’

HYRJE Në përgjigje të McCroskey-it, komunikimi kompetent i referohet ndërveprimit funksionalisht efektiv të përshtatshëm për një kontekst të caktuar relativ. Këto përshtypje e përshtatshmërisë dhe e efektivitetit janë më të shprehura kur një person është i motivuar për të komunikuar, i dijshëm rreth komunikimit dhe i aftë për të komunikuar në një marrëdhënie dhe kontekst të veçantë ndërpersonal. Thuhet se aftësitë në gjuhën e një shteti janë të paçmueshme kur komunikojmë me njerëz nga një shtet tjetër (Nunan 1988). Kjo nuk është askund më me vend sesa në kontekstin e takimeve ndërkulturore ndërmjet ndërmarrjeve të turizmit dhe vizitorëve. Sidoqoftë, nevoja për zhvillimin e aftësive të tilla në Kosovë nuk ka tërhequr shumë vëmendje, madje edhe në fushën kryesore të turizmit. Në të kundërt, vendet e tjera të BE-së me sa duket kanë një ndërgjegjësim më të madh për nevojën për këto aftësi dhe njohje për zhvillimin e tyre, gjë që arsyeton se pse studentët e turizmit në Evropën kontinentale do të kishin qëndrime të kundërta dhe shumë më të njohura me fushën sesa homologët e Kosovës. Prandaj, roli i arsimimit konsiderohet si një nevojë e domosdoshme për përmirësimin e aftësive të gjuhëve të huaja në përputhje me nevojën e sektorëve të veçantë në këtë rast të turizmit. Megjithatë së bashku me ndryshimet, gjuha angleze si gjuhë e huaj është caktuar si lëndë e detyrueshme që mësohet në të gjitha nivelet e arsimit. Interesi i të mësuarit të gjuhës angleze si gjuhë e huaj në universitetet e Kosovës po rritet gjithnjë e më shumë pas luftës së fundit, pasi ajo konsiderohet si një ndihmë e shquar në zhvillimin ekonomik. Pra, nevoja e bashkëpunimit me kompanitë për të përcaktuar nevojën e tyre nga punonjësit potencialë të studentëve, duke ndërtuar kurrikula me qasje nga poshtë-lart konsiderohet si një domosdoshmëri. Caktimi i mësimit të gjuhës angleze si gjuhë e huaj në të gjitha nivelet e arsimit është ajo që mund të konsiderohet si një mundësi pasi që profesorët mund të ndihmojnë dhe të përmirësojnë kurrikulën ekzistuese, duke e përshtatur atë me nevojat e ndërmarrjeve respektivisht nevojat specifike të aftësive specifike që lidhen me mësimin e gjuhës angleze, duke i futur ato në kurrikula. 291

  Ekziston nevoja për të identifikuar se çfarë dhe cila është kompetenca e aftësive të komunikimit një kërkesë nga studentët që studiojnë Gjuhën dhe Letërsinë Angleze në plotësimin e vendeve të lira të punës në sektorin e turizmit në Prizren, përkatësisht nga DokuFest, Festivali Ndërkombëtar i Dokumentarit dhe Filmit të Shkurtër. Gjithashtu mund të evidentohet rëndësia e studentëve respektivisht vullnetarëve në rritjen dhe zhvillimin e festivalit në nivel më të gjerë ndërkombëtar.

HISTORIKU Festivali Ndërkombëtar i Dokumentarit dhe Filmit të Shkurtër - DOKUFEST është festivali më i madh dhe më i famshëm që ndodh çdo vit në qytetin piktoresk dhe historik të Prizrenit në Kosovë. Ai zakonisht organizohet në gusht dhe në vitin 2017 ka festuar edicionin e tij të 16-të. Festivali që organizohet çdo vit shfaq më shumë se 200 filma të përzgjedhur nga e gjithë bota, ditën dhe natën. Ka të paktën 40 deri në 50 filma që shfaqen në pesë kinema të hapura dhe katër kinema të rregullta të lidhura me aktivitetet e programit. Përveç filmave të saj, festivali është i njohur edhe për koncertet e artistëve të shquar botërorë, që mbahen gjatë natës. Fama e tij gjithashtu bazohet në mbajtjen e shumë aktiviteteve të tjera që ndodhin së bashku me shfaqjen e filmave. Në kuadër të festivalit organizohen seminare, ekspozita fotografike, kampingu i festivalit, koncerte dhe shumë gjëra të tjera, të cilat e kthejnë qytetin e Prizrenit në atmosferë metropoli gjatë kohës kur ai ndodh. Festivali 292

përveç tërheqjes së artistëve të shumtë ndërkombëtarë dhe rajonalë, gjithashtu tërheq vëmendjen e një numri të madh të filmdashësve nga e gjithë bota. Veçori e vizitorëve është se ata variojnë nga shumë të rinj në moshë shumë të vjetër, duke mos lënë mënjanë numrin e madh të familjeve që vizitojnë shfaqjet dhe aktivitetet së bashku me fëmijët e tyre. Që nga fillimi i tij në vitin 2002, thuhet se Prizreni është vizituar nga 18 000 vizitorë nga pjesë të ndryshme të botës. Por rritja e shpejtë në nivel ndërkombëtar mund të vlerësohet me vizitorët e festivalit në edicionin e fundit apo të 16-të, ku pothuajse 10000 vizitorë ndoqën aktivitetet e tij të ndryshme gjatë vetëm 9 ditësh.

Foto2. Kinemaja e hapur në Kalanë e Prizrenit

Foto 3. Kinemaja e hapur mbi Lumbardhë

DokuFest, që nga themelimi i tij në vitin 2002, është një nga modelet më të mira të përvojës, që ka dëshmuar se përmes punës së madhe dhe përkushtimit, një organizatë vullnetare me pothuajse asnjë fond në fillim, mund të bëhet një nga organizatat kryesore kulturore në Kosovë dhe në rajon.

Fotografia 4. Ekipi i vullnetarëve të DokuFestit 293

Festivali i filmit të shkurtër dokumentar ka shumë kategori filmash, ku filmat që kanë të bëjnë me çështjet sociale, korrupsionin dhe problemet mjedisore janë midis dokumentarëve më të shfaqur që nga themelimi i festivalit. Disa kategori të përzgjedhura të filmave konkurrojnë gjithashtu për shpërblime, secili për kategorinë e tij. Këtë vit festivali ka shfaqur 102 filma në gjashtë pjesët e tij të konkursit që përfaqësojnë 50 vende, nga shfaqja e 254 filmave nga 63 vende të ndryshme, në total. Mijëra mysafirë ndërkombëtarë, rajonalë dhe kombëtarë shprehin interesin e tyre për t’i parë këto ngjarje të jetës reale së bashku me filmat në platforma të bukura që për më shumë janë të vendosura shumë pranë njëra-tjetrës. Shpesh ndodh që mysafirët nuk mund të vendosin se cilin film duhet ta shohin, pasi që të gjithë konsiderohen se trajtojnë çështjet bashkëkohore në mjedise reale. Disa nga kategoritë më të vlerësuara dhe të shikuara janë paraqitur më poshtë.

Fotografia 5. Filmat më të votuar të DokuFestit

Ndër kategoritë e tjera të filmit që gjithashtu tërheqin vëmendjen e publikut në një masë të madhe janë: Bota e njeriut, DokuKids, E ardhmja dashuria ime, Çështjet e shkurtra dhe shumë të tjera. Një nga specifikat e eventit 9-ditor të këtij viti, ishte shfaqja e dy premierave botërore, dy premierave ndërkombëtare dhe një numër premierash evropiane dhe rajonale. Ndërkohë, seksioni i tij i preferuar “Pamja nga bota”, është i angazhuar për të sjellë cilësinë më të mirë të kinemasë në Prizren dhe Kosovë. Një tjetër inovacion që duhet theksuar, i cili u mirëprit nga vizitorët, ishte ARTI I RRUGËS, NË RRUGËT E PRIZRENIT.

294

Fotografia 6. Muzeu Nacional i Fotografisë -arti i rrugës – në ndërtesat e Prizrenit

Muzeu Kombëtar i Fotografisë “Marubi” në Shkodër, Shqipëri, organizoi artin e rrugës, duke riaktivizuar arkivin e fotove dhe duke u dhënë jetë rrugëve të Prizrenit, që u bënë pjesë e panoramës së qytetit. Udhëhequr nga vizitorët e tij të adhurueshëm artistë, u rikonfiguruan imazhet arkivore në muret e Prizrenit, ndërsa përmes teknikës së artit me afishe u krijua një ekspozitë e hapur si dhuratë për qytetin. Së bashku me shumë menaxherë të festivalit krijuan një sektor të klasave master për krijimin e filmit, dizajnin, etj. Vizitorët e rinj trajnohen nga krijuesit e shquar të filmave në industrinë e filmit. Për më tepër, një pjesë tjetër e festivalit merret me risitë bashkëkohore dhe të ardhshme të teknologjisë. Organizatorët e festivalit janë duke sjellë vëzhgues të kujdesshëm që janë të aftë të vënë në dukje mënyrat e përshpejtimit të ndryshimeve që prodhon teknologjia në shoqëri. I fundit por jo më pak i rëndësishëm, ishte përbërësi i shquar, tërheqës dhe inovativ i edicionit të fundit të festivalit, “Tregimet tona”. Kjo është një platformë që synon nxitjen e marrëdhënieve ndëretnike dhe ndërkomunitare në Kosovë përmes tregimeve vizuale të të rinjve të komuniteteve dhe etnive të ndryshme, që jetojnë në Kosovë. Përmes kësaj platforme, të rinjtë nga Kosova u trajnuan në zhvillimin e tregimit vizual në mënyrë që të shprehnin mendimet dhe pikëpamjet e tyre mbi çështjet sociale. 2.1 STUDENTËT - KONTRIBUTI I VULLNETARËVE NË RRITJEN DHE ZHVILLIMIN E FESTIVALIT NË NIVEL NDËRKOMBËTAR Një tjetër rezultat shumë i suksesshëm i Festivalit të DokuFest-it është mobilizimi në fushën e vullnetarizmit. Ky festival ka arritur të edukojë një brez të shëndetshëm dhe moshën e re, të cilët janë pjesë përbërëse e organizimit të festivalit. 295

Numri i madh i vullnetarëve që marrin pjesë në organizimin e Dokufestit çdo vit e ka bërë këtë organizatë t’i tejkalojë kufijtë e një grupi ad-hoc vullnetar, duke u kthyer në një lëvizje të përgjithshme rinore të Prizrenit (por edhe të vendeve të tjera të Kosovës) të cilët, me punën e tyre, japin leksione për shumë njerëz, grupe, organizata dhe institucione të Kosovës se si t’i mobilizojnë kapacitetet dhe të kontribuojnë vullnetarisht në një aktivitet kulturor, kështu që të marrin pjesë në zgjerimin e një fushe specifike dhe zhvillimin e vendit në përgjithësi. Kontributi i vullnetarëve, të cilët kryesisht janë studentë të Universitetit të Prizrenit, është i pakontestueshëm. Dokufest-i u detyrohet studentëve dhe kontributit të tyre të gjithanshëm dhe të palodhshëm për rritjen e tij dhe ndërkombëtarizimin gjatë viteve. Në lidhje me faktin se festivali filloi të funksiononte me pothuajse asnjë fond, vullnetarët ishin të parët që ndihmuan në ngritjen e festivalit duke siguruar mirëmbajtjen e tij vjetore. Ata kanë shërbyer pothuajse në të gjitha pozicionet e stafit të punës dhe kanë vazhduar të kontribuojnë në secilin edicion të tij, duke qenë stafi i pashmangshëm edhe në edicionin e kaluar. Disa shërbyen si praktikantë të Marrëdhënieve me Publikun, të tjerë si praktikantë të Mediave Sociale, shumë të tjerë në paraqitjen grafike, videografë, udhërrëfyes për turistë, ciceronë dhe shumë pozicione të tjera. Kur festivali hap konkurs për praktikantë, aty thuhet se ”edhe pse të gjitha praktikat janë pa pagesë, theksohet se kanë përfitime të jashtëzakonshme”. Në vitin 2017, në edicionin e 16-të të DokuFest-it, shërbyen rreth 100 vullnetarë së bashku me 100 vende të tjera pune të paguara. Në diskutim me studentët rreth ndryshimit në përshkrimet e punës së stafit të paguar dhe jo të paguar, shumica e tyre thanë se nuk vërejtën ndonjë dallim të rëndësishëm, përveç profesionistëve që shërbenin në nivel menaxherial ose mbajtjes së trajnimeve në seminare gjatë festivalit. Lidhur me shpalljen e vendeve të lira të punës në festival, vullnetarët që shërbejnë aty prej vitesh theksuan se gjuha angleze në përgjithësi dhe aftësitë e komunikimit në specifikë konsiderohen përparësi, kur bëhet përzgjedhja. Prandaj studentët që provojnë aftësi në nivelin më të lartë të aftësive të komunikimit në gjuhën angleze gjithmonë kanë prioritet në përzgjedhje, si dhe shërbejnë në pozita të nivelit më të lartë të punës. 2.2 VLERËSIMI I VULLNETARËVE NË LIDHJE ME KOMPETENCAT E AFTËSIVE GJUHËSORE Në diskutim me vullnetarët, veçanërisht ata që ishin aktualisht studentë që studiojnë gjuhën angleze, janë adresuar disa pyetje lidhur me kompetencat gjuhësore: 296

1. Cilat janë nevojat kryesore për aftësitë gjuhësore për të punuar në sektorin e turizmit, respektivisht për punën në festival ? Të dhënat e mbledhura tregojnë se aftësia e të folurit është aftësi kryesore dhe shumë e nevojshme për avancim. Ata gjithashtu i japin rëndësi dëgjimit, por më pak shkrimit dhe leximit.

Grafiku 1. Renditja e rëndësisë së shkathtësive të gjuhës angleze

2. Cilat janë vështirësitë kryesore me të cilat ballafaqoheni në punë sa i përket shkathtësisë së dëgjimit në gjuhën angleze? Shqetësimi kryesor i vullnetarëve ishte që turistët flasin shpejt, prandaj ata kanë vështirësi për t’i kuptuar ose për të dhënë një përgjigje apo për t’u angazhuar në bisedë. Ndërkohë, ata theksuan se iu mungon vetëbesimi në të folur. Aspekte të tjera që paraqesin problemet me të cilat ballafaqohen vullnetarët në kompetencat e dëgjimit në gjuhën angleze janë si vijon: vështirësi për të kuptuar fjalorin, vështirësi për të kuptuar fjalët frazore, vështirësi për të kuptuar kohën gramatikore të cilës folësi i referohet.

Grafiku 2. Renditja e vështirësive të shkathtësisë së dëgjimit

297

3. Cilat janë vështirësitë kryesore që hasni gjatë leximit të teksteve të lidhura me turizmin? Përgjigjet tregojnë se shumicën e kohës gjërat bëhen më sfiduese kur mundohen ta kuptojnë fjalorin profesional. Ata gjithashtu thonë se e humbin kuptimin kur teksti është shumë i gjatë. Leximi i teksteve të gjata por profesionale, është beteja jonë kryesore, prandaj dëshirojmë të trajnohemi më shumë për literaturën profesionale dhe përdorimin e saj në mjedise reale gjatë studimeve universitare.

Grafiku 3. Renditja e vështirësive të shkathtësisë së leximit

4. Cilat janë problemet kryesore që hasni kur duhet të shkruani në gjuhën angleze? Megjithëse vullnetarët thanë se fatmirësisht nuk u kërkohet të shkruajnë shumë, në anën tjetër ata thanë se nëse do të ishin në nivelin e dëshiruar me këtë aftësi, ata mund të kishin pozitë më të mirë pune në festival. Vështirësitë që hasin me shkathtësi të të shkruarit janë si vijon: Vullnetarët nuk trajnohen të shkruajnë siç duhet, iu mungon njohuria gramatikore, sidomos rendi i fjalëve në fjali, shkrimi i teksteve formale, nuk iu është dhënë mundësia për të shkruar mjaftueshëm gjatë studimeve, prandaj nuk kanë kurajë të mjaftueshme për të filluar shkrimin.

Grafiku 3. Renditja e vështirësive të shkathtësisë së shkrimit

298

5. Nga këndvështrimi juaj, cilat janë kontributet e vullnetarëve në krijimin dhe zhvillimin e festivalit në një nivel më të gjerë ndërkombëtar? Qëkur festivali ka filluar në të kaluarën e afërt, ishte koha më e përshtatshme për të folur me vullnetarët gjatë kryerjes së detyrave të tyre. Vullnetarët së bashku me të punësuarit e rinj, të dy kategoritë e punës që përbëhen kryesisht nga studentët e Universitetit të Prizrenit, pohojnë se vullnetarët e DokuFest-it dhe punonjësit e rinj janë të rinjtë më entuziastë, të përkushtuar dhe kreativë. Përveç kryerjes së detyrave specifike, ata janë të ftuarit e parë të festivalit, ata janë gjithashtu më të informuarit për ngjarjet gjatë ditës në DokuFest, prandaj ata më së shumti duhet të çmohen për motivin dhe frymën që sjellin në festival. Për më tepër, vullnetarët janë përkrahësit dhe promovuesit më të mirë të kulturës dhe mikpritjes në qytet. Pyetjet - A mendoni se aftësia e komunikimit është e ndarë nga aftësitë e integruara të mësimit të gjuhës? - Pse mendoni se vullnetarët e festivalit e kanë veçuar të folurit si aftësinë më të rëndësishme në sektorin e turizmit? - A mendoni se të folurit është më e vështirë për t’u mësuar, apo qasja ndaj të mësuarit të folurit duhet të jetë ndryshe? Çfarë do të sugjeronit, për t’i përmirësuar aftësitë e mësimit të të folurit? Po për sfidat në të lexuar? - Pajtoheni me studentët se nuk keni kurajë të mjaftueshme për të shkruar në gjuhën angleze? Cila është përvoja dhe sugjerimi juaj? - A ka pasur ndonjë prej jush vështirësi të ngjashme siç janë shprehur vullnetarët për aftësinë e dëgjimit, si të përmirësohet ajo ? - A duhet hartuar kurrikula e lëndës së gjuhës angleze në lidhje me nevojat e mjediseve reale, si turizmi në këtë rast? - Cilat janë përvojat tuaja? - Cilat janë sugjerimet tuaja? REFERENCAT Blue GM, Harun M. (2003).Hospitality language as a professional skill. English for Specific Purposes: Elsevier Journal Volume 22, Issue 1.

299

Chamot, A. U., & O’Malley, J.M. (1994). “The CALLA handbook: Implementing the cognitive-academic language learning approach.” Reading: MA: Addison Wesley. D. Numan (1988).The Learner-Centred Curriculum: A Study in Second Language Teaching: Cambridge University press. McCroskey, J. C., &McCroskey, L. L. (1988). Communication apprehension and self-perceived communication competence of academically gifted students: Lawrence B. Robinson PC. (1998). ESP today: A practitioner’s guide. Neë York: Prentice Hall Swenson DH. (1980). Relative importance of business communication skills for the next ten years: The Journal of Business Communication.

300

TRAJTIMI DHE SFIDAT E FËMIJËVE ME AUTIZËM NË GJAKOVË Venera Këndusi, Universiteti i Gjakovës “Fehmi Agani”, Fakulteti i Edukimit Hyrje Edukimi dhe arsimimi i fëmijëve të diagnostikuar me sëmundjen e autizmit paraqet një sfidë jo vetëm për prindërit e fëmijës por edhe për vetë institucionet arsimore ku këta fëmijë mësojnë të gjejnë përkrahje dhe integrim social në rrethin ku ata jetojnë dhe më gjerë. Në Shkollën Fillore“Yll Morina” përballen me gjithsej 32 fëmije prej tyre 7 nxënës me Down Sindrom, 6 nxënës autistë, 2 nxënës me paralizë cerebrale,1 nxënës shurdhmemec, 14 nxënës me retardim mentale (RPM), 2 nxënës me dëmtime të shumëfishta. Çrregullimet e spektrit të autizmit (ÇSA), janë një grup i vështirësive komplekse neurologjike të zhvillimit që karakterizohen nga probleme me komunikimin, ndërveprimet shoqërore dhe modelet e interesit dhe sjelljes. Simptomat e autizmit mund të shkojnë nga të lehta në të rënda. ÇSA-të ndikojnë në të gjitha klasat shoqërore, racat dhe grupet etnike. Autizmi nuk njihet dhe nuk kuptohet mirë nga shoqëria ku simptomat jo gjithmonë janë të dukshme dhe fëmijët me autizëm nuk kanë tipare që të dallohen nga të tjerët (Malile, 2007). Fëmijët autikë paraqesin pamundësi për të krijuar marrëdhënie shoqërore të nivelit të moshës së tyre me fëmijët e tjerë dhe shprehin mungesë dëshire për të ndarë emocione dhe interesa me të tjerët, kanë vështirësi në komunikim. Disa nga llojet dhe karakteristikat e autizmit janë: • Çrregullimi i autizmit- problemi në të folur e bashkëveprim. • Çrregullimi Aspeger- problemi është kuptimi i emocioneve dhe gjuhës trupore të tjetrit. • Sindroma Rett- preken kryesisht vajzat, nga lindja deri në 5 muaj. Nga 5-48 muaj, fëmija humb aftësinë motorike edhe bashkëveprimin social, humb dëshira për të mësuar gjuhën. • Çrregullimi digestiv- problem socializimi me fëmijët e tjerë, humb aftësinë motorike, shihen sjellje obsesive dhe lëvizje të përsëritura. Është lloji më i rrallë dhe më ekstrem i autizmit. • Sindromi Kanner, lloji më i zakonshëm i autizmit.

301

Vështirësitë sociale dhe emocionale Fëmijët autikë nuk kanë asnjë orientim në hapësirë, vështirësi motorike apo hiperaktivitet. Mund të duken si të pa orientuar në hapësirë, janë të braktisur nga shqisat, që do të thotë se nuk ekzistojnë të gjitha shqisat. Shumë nga ta nuk mund të zotërojnë më shumë se një shqisë në të njëjtën kohë. Kur ata duhet t’i përdorin shqisat së bashku, ndihen të tronditur. Fëmijët me ÇSA janë shoqërisht të çorientuar, nuk kuptojnë emocionet e të tjerëve. Kjo çon në çorientim social dhe emocional, duke e bërë shumë të vështirë apo dhe të pamundur zhvillimin e miqësisë apo marrëdhënieve me të tjerët . Sjelljet dhe çrregullimet Shoqërizimi-nuk imitojnë të tjerët, nuk luajnë me fëmijë të tjerë, nuk kanë reagime emocionale apo nëse kanë, janë të çuditshme, janë indiferentë, nuk shfaqin interesim, nuk janë të ndërgjegjshëm për ekzistencën e tjetrit, etj. Komunikimi- të kuptuarit lidhet me rutinën e përditshme, vonesë në zhvillimin e gjuhës, thonë gjëra të pa-artikuluara mirë, etj. Sjellje të çuditshme- dëshirë apo vëmendje për gjëra që përsëriten, dëshirë për t’i bërë gjërat rutinë me detaje, shfletim faqesh pa ua hedhur sytë, etj. Arsimimi i fëmijëve me autizëm Ministria e Arsimit Shkencës dhe e Teknologjisë (MASHT) sa i përket arsimimit të fëmijëve me autizëm në kuadër të gjithëpërfshirjes, ka hartuar legjislacione, dokumente, nene, strategji dhe ka krijuar një Plan individual arsimor (PIA) dhe Plan individual edukativ (PIE), për fëmijët e klasave të bashkangjitura (KB), dhe fëmijët që janë të integruar në klasat e rregullta. Ndërsa sa i përket klasave parafillore, ka vetëm udhëzues administrativ. Në kuadër të Strategjisë së MASHT-it 2017-2021 theksohet nevoja për të rritur përfshirjen e fëmijëve me nevoja të veçanta arsimore. Në shkolla të rregullta dhe gjatë vitit 2013 janë përfshirë 6093 nxënës në 23 shkolla të rregullta. Pavarësisht kësaj, përfshirja e fëmijëve me nevoja të veçanta në arsimin e rregullt është shumë e vogël dhe MASHT-i ka përgatitur planin e veprimit për arsimin gjithëpërfshirës 2016-2020. Arsimi i Veçantë - MASHT-i i ka kushtuar vëmendje të madhe përfshirjes së fëmijëve me nevoja të veçanta, dhe me mbështetjen e partnerëve zhvillimorë, në veçanti të Qeverisë së Finlandës, ka krijuar një mjedis më të mirë për ta. Pesë shkolla të veçanta janë shndërruar në qendra burimore me qëllim të lehtësimit të integrimit të fëmijëve me nevoja të veçanta në shkollat e rregullta në vend të ndarjes së tyre në shkolla të veçanta. Vëmendje e veçantë i është kushtuar gjithashtu 302

edhe trajnimit të mësimdhënësve për arsimin gjithëpërfshirës . Gjithashtu, MASHT-i për edukimin në dokumentet bazë të arsimit komponentë të saj ka gjithëpërfshirjen. Nuk mjafton të thuhet se çdo kush ka të drejtë të shkollohet, por këtyre fëmijëve duhet krijuar kushte plotësuese që mësimi të jetë i mirëfilltë. Duhet që mësuesit të trajnohen dhe të kenë benificione të caktuara, numri i asistentëve të rritet, të hapen klasa të mirëfillta të bashkangjitura me staf profesional dhe të mjaftueshëm. Për shumicën e rasteve duhet stimuluar përfshirja dhe jo izolimi, kurse për rastet më specifike pranë qendrave burimore duhet të rritet numri i stafit profesional Arsimimi dhe edukimi i fëmijëve me nevoja të veçanta në Komunën e Gjakovës Për edukimin dhe arsimimin e fëmijëve me nevoja të veçanta në Komunën e Gjakovës, merren disa institucione parashkollore ku kryesish në këto institucione janë fëmijë autikë, e që brenda kopshtit kanë një edukatore mbështetëse dhe kryesisht puna me këta fëmijë bëhet në socializim me bashkëmoshatarët e tyre. Ndërsa sa i përket klasave të bashkangjitura në qytetin e Gjakovës, janë dy KB që merren me arsimimin e këtyre fëmijëve ndërsa HANDIKOS merret dhe me terapi sipas nevojave të fëmijëve. HANDIKOS është një organizatë e formuar pas luftës në Kosovë. Kjo organizatë u formua me bashkëpunimin mes shoqatave lokale dhe organizatave ndërkombëtare për t’i mbështetur njerëzit me aftësi të kufizuara dhe gjithashtu për t’i mbështetur familjet e tyre duke i ndihmuar ata me materiale dhe pajisje të nevojshme. Në Shkollën Fillore “Zekeria Rexha” është KB ku punojnë dy mësuese me 9 fëmijë, ndërsa janë dhe dy psikologe që kanë 5 fëmijë autistë që janë të integruar në klasa të rregullta. Ndërsa në HANDIKOS në qendër dhe shtëpi marrin shërbime 82 fëmijë 51 meshkuj dhe 31 femra, ku 7 nga ta janë me autizëm. Në Shkollën Fillore “Yll Morina” është KB ku punojnë 3 mësuese me gjithsej 32 fëmijë, prej tyre 7 nxënës me Down Sindrom, 6 nxënës autistë, 2 nxënës me paralizë cerebrale,1 nxënës shurdhmemec, 14 nxënës me reatardim mental (RPM), 2 nxënës me dëmtime të shumëfishta. Një ditë mësimi në KB në Shkollën “Yll Morina” nuk është asnjëherë e njëjtë. Mësimi zgjat për rreh 120 min. me një mësuese të vetme e me më së paku 10 fëmijë me dëmtime të ndryshme. Punohet sipas planifikimit që ka mësuesja, kryesisht deri tani është punuar me libra të ciklit të ulët nga klasa e parë deri në të pestën, në kryerjen e detyrave kryesisht punojnë në mënyrë individuale,

303

ndërsa aktivitetet në të shumtën e rasteve janë të përbashkëta të gjithë së bashku punojnë. Ka fëmijë që është i shoqëruar nga prindi mirëpo prindërit asnjëherë nuk japin kontribut në ndihmë rreth angazhimit të fëmijës përgjatë mësimit. Vlen të theksohet se fëmijët në këtë klasë punojnë në kushte shumë të vështira. Mungojnë gjërat elementare të një klase, duke u nisur nga ambienti i klasës e deri te mjetet themelore që iu nevojiten nxënësve. Duke u nisur nga mjetet mësimore që janë të domosdoshme për fëmijët autikë në këtë shkollë mungojnë mjetet auditive, vizuale dhe audio-vizuale. Duke marr parasysh nevojat e këtyre fëmijëve dhe kushtet ku këta fëmijë mësojnë, me iniciativën e profesorit të lëndës së Edukimit gjithëpërfshirës dhe profesorëve të Fakultetit të Edukimit në bashkëpunim me studentët dhe rektoratin e Universitetit të Gjakovës “Fehmi Agani” (UGJFA), u organizua një aktivitet humanitar me rastin e Ditës Botërore të Autizmit e cila shënohet më 2 prill. Studentët përgatitën ushqime dhe ëmbëlsira, të cilat i ekspozuan në qendrën e qytetit të Gjakovës, duke u dhënë mundësi qytetarëve që t’i blejnë ato. Iniciativa e tillë u mbështet po ashtu dhe nga prindërit e fëmijëve dhe vetë fëmijët, të cilët u bashkuan dhe morën pjesë në shitjen e ushqimeve. Fondi i mbledhur u shfrytëzua për blerjen e materialeve dhe mjeteve mësimore për mësimdhënës dhe fëmijët e kësaj klase. Ky aktivitet pati ndikim në sensibilizim të komunitetit dhe njëherësh pati ndikim pozitiv edhe te fëmijët. Ata gjatë shitjes së ëmbëlsirave krijuan raporte shoqërore me mësimdhënës, studentë dhe qytetarë, iu mundësua komunikimi me ta dhe njëherësh u ndjenë të nevojshëm për kontributin që dhanë në shitjen dhe mbledhjen e të hollave për mjetet e tyre mësimore.



304

Fëmijët me autizëm kërkojnë qasje të njëjtë me fëmijët e tjerë, duke iu përshtatur edukimin në bazë të aftësive të tyre të vërteta dhe duke shfrytëzuar potencialet e tyre. Autizmi në varësi nga lloji dhe shkalla është i ndryshueshëm dhe jo të gjithë fëmijët do të tregojnë të njëjtën shkallë të vështirësive dhe do të kenë nevojë për mbështetje të ndryshueshme. Një orë mësimi, në një klasë me një nxënës me autizëm, është shumë ndryshe nga një orë e zakonshme. Për një mësuese të vetme, përballë një klase me më shumë se 30 nxënës dhe e pa trajnuar për të punuar dhe me një fëmijë

305

me aftësi ndryshe, eksperienca e parë është shumë e vështirë. Puna nuk fokusohet vetëm te nxënësit me autizëm, por edhe te pjesa tjetër e klasës. Atyre u duhet folur për mënyrën se si të sillen me këta fëmijë dhe si t’i shohin si pjesë e tyre. Të gjithë fëmijët me autizëm janë të ndryshëm, por ata kanë vështirësi në pesë fusha kryesore. Këtu përfshihen: komunikimi, ndërveprimi social, sjellje të përsëritura apo interesa të kufizuara, vështirësi në përpunimin e informacionit dhe në stile të nxënit, vështirësi në përpunimin ndijor. Kuptimi i një mësuesi për karakteristikat e autizmit dhe ndikimi i tyre në mësimin dhe angazhimin, ka implikime për rezultatet e arsimimit të nxënësve të moshës shkollore në spektrin e autizmit. Organizimi i mësimit duhet përshtatur fëmijëve me autizëm, atyre duhet t’u jepet mundësia dhe koha e mjaftueshme për kryerjen e detyrës, këta fëmijë me anë të arsimimit dhe edukimit duhet të përgatiten për jetë, të aftësohen për integrim me fëmijët e tjerë, të jenë të barabartë me fëmijët e tjerë. Me këta fëmijë duhet të punojnë edhe ekspertë të fushës së caktuar, psikologë, logopedë, etj. Metodat e punës me fëmijët autikë Metoda TEACCH-është metodë dinamike, shfrytëzon shumë të dhëna nga kërkimet në fushën e spektrit autik. Objektivi i saj madhor është aftësimi i fëmijës për t’u bërë zot i vetvetes. Kjo metodë favorizon autonominë në të gjitha nivelet e funksionimit dhe më shumë rezultate në rritjen e aftësive të reja. Metoda PECS- kjo metodë bën dallimin në mes të folurit dhe komunikimit, duke i dhënë përparësi komunikimit nëpërmjet shkëmbimit të imazheve, dhe gjësendeve konkrete duke përdorur foto të sendeve, kafshëve, veshje, ushqim, transport, etj. Fillimisht, kjo metodë kërkon praninë e dy terapistëve me një fëmijë. Gjatë një seance, njëri terapist e nxit të marrë imazhin e një sendi ndërsa tjetri e nxit t’ia japë. Nga kjo metodë fëmijëve u zhvillohet komunikimi, mirëpo mund të bëhen dhe të varur. Metoda ABA- kjo është një nga metodat më të përdorura në botë. Me këtë metodë punon shoqata ‘AUTIZMI’ në Kosovë. Qëllimi i kësaj metode është integrimi i fëmijëve në çerdhe. Objektiv i kësaj metode është të mësuarit e fëmijëve si të nxënë, duke synuar rritjen e aftësive përqendruese si ato të vëmendjes, imitimit të kuptuarit, të shprehurit e gjuhës, si dhe shkathtësimin e fëmijëve. Si metodë mbështetet në tri elemente, që nënkupton se çdo aktivitet kalon në tri etapa: mbështetja-ndihma me anë të udhëzimeve që u jepen për kryerjen e aktiviteteve, përgjigjja dhe sjelljet e fëmijës, gjatë kryerjes së aktivitetit që mund të jenë të mira, të kënaqshme 306

apo mungojnë fare dhe reagimi i terapistit, ku në rastin e parë ai mund të jetë inkurajues, ta shpërblejë, në rastin e dytë me një shpërblim ‘të kursyer’ dhe në rastin e tretë me një ‘jo’ Plani individual arsimor (PIA) Plani individual arsimor (PIA), është dokument zyrtar pedagogjik i cili hartohet për fëmijët me nevoja të veçanta arsimore, për të cilët ekipi vlerësues dhe mbështetës i fushave të ndryshme zhvillimore ka marrë vendimin për arsimim me nevoja të veçanta. PIA shërben për planifikim sistematik të edukimit, mësimdhënie për mbështetjen dhe përcjelljen e përparimit individual të fëmijëve në mësim. PIA duhet të zhvillohet përmes një procesi bashkëpunues duke përfshirë shkollën, prindërit, fëmijët (kur është e përshtatshme) dhe personelin tjetër përkatës. PIA është një dokument i besueshëm (konfidencial) dhe informatat për të mund t’u jepen të tjerëve vetëm me lejen e prindërve. Ai i referohet përshtatjes së programit edukativoarsimor dhe fokusohet në nevojat me prioritet të të nxënit. Çka përcakton PIA? -

Qëllimet edukative, arsimore të fëmijës për periudhën sa zgjat plani individual,

-

Objektivat mësimore të fëmijës përmes të cilave realizohet qëllimi i vendosur,

-

Metodat e nevojshme për shërbimet që duhet ofruar si dhe burimet ekzistuese,

-

Burimet e nevojshme për shërbimet që duhet ofruar si dhe burimet ekzistuese,

-

Përmbajtjen e lëndëve mësimore të individualizuara ose fushave të aktiviteteve,

-

Format e vlerësimit të fëmijës,

-

Personat përgjegjës për hartimin e PIA-së dhe

-

Procesin e monitorimit dhe rishikimit të tij.

- Pjesë integrale e PIA-s, është vlerësimi i përhershëm dhe grumbullimi i të dhënave të cilat do të shfrytëzohen për përcaktimin e përparimit të fëmijës. Midis metodave për përcaktimin gjenden: shkaqet e punës, shkaqet e vëzhgimit të sjelljes, shënime anekdotash, testet e bazuara në kriteriumin e arritshmërisë, etj. 307

308

309

310

311

312

313

314

315

Sfidat e mësimdhënësve në mësimin me fëmijët autikë Gjatë trajtimit dhe edukimit të fëmijëve me autizëm pranë institucioneve edukativo-arsimore vërehet mungesë e kualifikimit adekuat të ofruesve të mësimdhënësve për trajtimin e autizmit si patologji, mungesa e vlerësimit periodik dhe joadekuat të fëmijëve me autizëm (në të shumtën e rasteve), mungesa e infrastrukturës adekuate në institucione arsimore përfshirë këtu materialet didaktike dhe pajisjet adekuate të nevojshme për punë me këta fëmijë. Po ashtu, në punën me këta fëmijë vihet re dhe mungesa e ofrimit të shërbimeve rehabilituese brenda institucioneve arsimore dhe bashkëpunim jo i kënaqshëm me prindër dhe komunitet, kur bëhet fjalë për aktivitete të përbashkëta që kanë rol dhe rëndësi të madhe në integrimin e përgjithshëm të këtyre fëmijëve në shoqëri. Angazhimi i prindërve në arsimimin e fëmijëve me autizëm është i fokusuar në mbështetje në detyra të shtëpisë. Ndërkaq, mbeten sfiduese aktivitetet jashtëshkollore dhe mungesa e bashkëpunimit ndërmjet vetë prindërve, mundësia e përkrahjes institucionale për ndihmë në aspektin social të familjes si dhe sfidat paragjykuese dhe stereotipat e ndryshme në avancimin, arsimimin dhe integrimin e përgjithshëm të fëmijëve të tyre. Sfidë tjetër mbetet puna e mësimdhënësve pa asistent apo mësimdhënës mbështetës, sepse gjatë procesit të mësimit me këta fëmijë një mësuese e vetme nuk mund të jetë në ndihmë të secilit pasi që secili ka nevojë për ndihmë apo punë individuale, e që e bën të vështirë nxënien apo ngritjen e kapaciteteve te këta fëmijë. Përfundimisht, Fakulteti i Edukimit duhet të inkorporojë lëndë shtesë për arsimin gjithëpërfshirës brenda kuadrit të studimeve, si dhe studentët duhet të organizojnë aktivitete të ndryshme dhe punë vullnetare në këto klasa dhe të kryejnë praktikë pedagogjike në institucionet që përfshijnë këta fëmijë. Pyetje • Pse është i rëndësishëm edukimi i fëmijëve autikë? •

Çfarë metodologjie mësimore duhet të përdoret në klasë?

• Cila është rëndësia e planit individual të arsimit (IEP)? •

Cilat janë sfidat e mësimdhënësve në mësimin e fëmijëve autikë?

• Si mund t’i ndihmoni ju si studentë të Fakultetit të Edukimit këta fëmijë?

316

NDIKIMI I GJUHËS ANGLEZE NË RRITJEN E BIZNESIT TË KOPSHTIT DHE PARASHKOLLORES “AGU”, GJAKOVË Elsa Vula, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’-Fakulteti i Filologjisë, Gjuhë dhe letërsi angleze Hyrje Gjuha angleze e cila konsiderohet si një nga gjuhët ndërkombëtare më të rëndësishme ka marrë një rol të rëndësishëm në jetën e njerëzve në Kosovë, veçanërisht pas luftës së vitit 1999. Gjuha angleze është e kërkuar në të gjitha fushat e jetës si në: politikë, ekonomi, biznes, etj. Njerëzit tani e përdorin gjuhën angleze për qëllime të ndryshme si: për udhëtim, vende pune, karrierë, etj. Interesimi për ta mësuar atë ka treguar një shtrirje të madhe përmes së cilës ka bërë që njerëzit të reflektojnë në të bërit ndryshime në programin mësimor në mënyrë që të fillojnë ta mësojnë atë që nga edukimi i hershëm. Gjuha angleze filloi të ketë një vend të rëndësishëm në Kosovë veçanërisht pas luftës së vitit 1999, dhe gjithashtu filloi të mësohet prej klasës së gjashtë. Me kalimin e viteve interesimi për të mësuar atë filloi të rritet shpejtë e cila bëri që Ministria e Arsimit të vërë në zbatim mësimin e gjuhës angleze nga klasa e tretë. Ministria e Arsimit, Shkencës dhe e Teknologjisë e mbështetur nga shtete të ndryshme në vitet 2013/2014 përpiloi planin e ri mësimor të Kosovës. Programi i ri mësimor tregon se gjuha angleze do të mësohet që nga parashkollorja dhe shkolla fillore. Nga ky plan mësimor fëmijët nga mosha 5 vjeçare e deri në vitin e tyre të fundit të shkollës së mesme do të mësojnë gjuhën angleze si gjuhën e tyre të parë të huaj. Sipas Martin-it (2000), fëmijët në moshë të hershme mund të mësojnë në mënyrë më efektive një gjuhë të huaj sesa më vonë. Gjithashtu, metodologjia dhe cilësia e mësimdhënies duhet të jetë mjaft e lartë që të sigurojë mësimdhënien e gjuhës angleze. Të mësuarit e ndonjë gjuhe të huaj në moshë të hershme siguron cilësinë e të mësuarit, pasi që fëmijët që fillojnë të mësojnë atë në moshën 5-vjeçare janë të prirë ta zotërojnë dhe ta kuptojnë atë më lehtë. Duke e shikuar pozitivisht të mësuarit e gjuhës angleze njerëzit kanë filluar të besojnë se fëmijët do të kishin një ekonomi më të mirë në qoftë 317

se ata mësojnë gjuhën angleze, i cili besim mbështeti shtimin e saj në planprogramin shkollor. Gjuha angleze nuk ishte e mjaftueshme që të zotërohej nëse mësohej vetëm në shkollë të mesme por duhej të fillonte që nga klasa e parë ose madje më mirë nga parashkollorja (Kaplan, 2011:106). Të mësuarit e gjuhës angleze nga parashkollorja do të thotë se fëmijët do të përgatisin veten me idenë e të mësuarit të një gjuhe të re, e cila është shumë e njohur, e kërkuar detyrimisht, dhe do t’iu ndihmojë në karrierën e tyre në të ardhmen. Rëndësia e saj ka bërë ndryshime të mëdha në edukim, biznes, modë, etj. Si pasojë e kërkesës së madhe për të mësuar gjuhën angleze që nga edukimi i hershëm ka bërë që Kopshti privat “Agu” të punësojë një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze në mënyrë që t’i përmbushë nevojat e fëmijëve e gjithashtu t’i respektojë kërkesat e plan-programit lidhur me të nxënit e gjuhës angleze. Kështu siç mund të shihet Kopshti privat “Agu” ka qenë si një rast studimor në këtë punim shkencor. Studimi u realizua përmes intervistave të bëra me drejtoreshën e këtij kopshti, zonjën Sabahate Efendia, dhe me mësuesen e gjuhës angleze zonjën Vesa Baraku. Të dhënat që drejtoresha i siguroi për këtë studim kanë treguar se prezenca e mësimit të gjuhës angleze nga një mësues i kualifikuar ka bërë që biznesi të rritet dhe e bën këtë parashkollore private më të veçantë se çdo tjetër në Gjakovë. Përveç metodologjisë së mësimdhënies, lojërave e këngëve, përdorimi i teknologjisë që mësuesja e gjuhës angleze ka përdorur këtë vit ka rritur numrin e fëmijëve në parashkollore. Në mesin e të gjithave parashkolloreve private në Gjakovë, vetëm njëra nga ato ka një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze e cila i mëson fëmijët e moshës 5-vjeçare. Futja e mësimdhënies së gjuhës angleze një herë në javë ndikoi në rritjen e biznesit të parashkollores private “Agu” në Gjakovë. “Agu” si njëra nga parashkolloret private më të frekuentuara u hap në vitin 2008. Në fillim kishte vetëm 15 fëmijë por gjatë të njëjtit muaj numri i fëmijëve u dyfishua. Drejtoresha në intervistë deklaroi se ajo filloi të krijojë grupe të vogla në mënyrë që të ketë më shumë cilësi sesa sasi. Që nga viti 2008 e deri në vitin 2016 “Agu” ka pasur deri në 130 fëmijë. Por numri i fëmijëve është zvogëluar me qëllim nga drejtoresha, pasi që ajo dhe stafi i saj nuk mund të punonin si duhet dhe gjithashtu t’i mësonin apo edukonin fëmijët në mënyrën e duhur. Në vitin 2017 ato kanë pasur 90 fëmijë në përgjithësi dhe 10 nga 90 ishin fëmijë në parashkollore. Drejtoresha përmendi se ajo dhe stafi i saj mundohen t’i njohin fëmijët me të gjitha llojet e lëndëve në mënyrë që t’i përgatisin ata për edukimin e tyre të ardhshëm. 318

Në mësimin e lëndëve të ndryshme që janë mësuar në parashkolloren “Agu” edhe gjuha angleze ka qenë pjesë e tyre për shkak të plan-programit të ri dhe gjithashtu kërkesës së prindërve. Gjuha angleze është mësuar nga drejtoresha e “Agu-t” për një vit e gjysmë. Drejtoresha tha se ajo u mësoi vetëm disa fjalë të thjeshta si: nënë, vëlla, mollë, etj., që do të thotë se ajo u ka mësuar gjuhën angleze në mënyrë të pastrukturuar dhe nuk kishte shumë njohuri të aktiviteteve, lojërave apo këngëve në këtë gjuhë në mënyrë që të ofrojë klasa cilësore të gjuhës angleze. Pra duke e parë interesimin e lartë të fëmijëve për të mësuar gjuhën angleze dhe gjithashtu njohuritë e tyre paraprake në fjalët elementare të gjuhës angleze si pasojë e përdorimit të teknologjisë, ajo dhe stafi i saj nxorën në përfundim nevojën e punësimit të një mësueseje të kualifikuar të kësaj gjuhe. Siç u përmend më lart nevoja e punësimit të një mësueseje të gjuhës angleze erdhi nga interesimi i lartë i fëmijëve dhe në mënyrë që të ofrojë kualitet në parashkolloren “Agu”. Mësuesja e gjuhës angleze ka qenë e punësuar nga janari deri në qershor të vitit 2017. Performanca dhe aftësitë e saj të mira si dhe metodologjia e saj tërheqëse e mësimdhënies ka bërë që të rritet numri i fëmijëve nga 10 në 26 për 4 muaj. Njoftimi i të pasurit një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze në parashkolloren “Agu” tërhoqi vëmendjen e prindërve të cilët i morën fëmijët nga parashkolloret e tjera dhe i sollën në “Agu”. Siç u cek në fillim, gjuha angleze si gjuhë e huaj ka pasur një rol të rëndësishëm në jetën e të gjithëve në Kosovë, dhe prezenca e saj në biznese të ndryshme ka rritur fitimin e kompanive të tilla, parashkolloreve private, kurseve private të gjuhës angleze, etj. Përveç kësaj, drejtoresha theksoi se fëmijët kanë qenë shumë të entuziazmuar dhe të interesuar të jenë në klasat e gjuhës angleze saqë ata filluan t’i përdorin përshëndetjet dhe fjalët e tjera të gjuhës angleze në lëndët e tjera. Megjithatë drejtoresha shprehu shqetësimin e saj në lidhje me këtë interesim të madh për të mësuar gjuhën angleze sepse ajo deklaroi që ata së pari duhet të mësojnë gjuhën e tyre e pastaj një gjuhë të huaj. Fëmijët tani janë të ekspozuar dhe të rrethuar nga një mjedis në të cilin gjuha angleze është gjithmonë prezente si në: filma vizatimorë, këngë, lodra, telefona, apo madje në lojëra të cilat i luajnë, e gjithashtu dëshira e prindërve për t’i ekspozuar fëmijët e tyre në një ambient të tillë është mjaft e lartë. Duke marrë parasysh këtë si është situata, drejtoresha deklaroi se stafi i saj në bashkëpunim me mësuesen e gjuhës angleze do të mbajnë gjuhën angleze dy herë në jave dhe gjithashtu do të formojnë grupe të reja në mënyrë që të mësojnë atë shumë më tepër sesa këtë vit. 319

Të dhënat

Bazuar në të dhënat, Kopshti “Agu” nga viti 2008 e deri në vitin 2016 është rritur për 13.04 % për 8 vjet. Pastaj në vitin 2016 nga 130 fëmijë është reduktuar numri në mënyrë të qëllimshme në 90 fëmijë që do të thotë për – 31.77 %, si pasojë e të mos pasurit mundësi t’i mësojnë fëmijët në mënyrë të duhur. Në janar të vitit 2017 numri i fëmijëve ishte 90; në mesin e të cilëve 10 prej tyre ishin fëmijë të parashkollores. Me punësimin e mësueses së gjuhës angleze nga janari e deri në qershor të vitit 2017, numri i fëmijëve në parashkollore u rrit në 26 që do të thotë për 36.33%. Të ardhurat e parashkollores private “Agu” u rritën nga 11.11 % në 23.42. Metodologjia e mësimdhënies Për të ndihmuar në rritjen e biznesit nuk do të thotë vetëm të kesh një diplomë por është shumë më tepër se aq. Të gjitha njohuritë, metodologjitë e mësimdhënies, lojërat dhe aktivitetet e gjuhës angleze që studentët i fitojnë gjatë studimeve të tyre të gjuhës angleze të cilat e bëjnë performancën e tyre më të mirë në të ardhmen si mësues të gjuhës angleze në këtë rast ndikuan në rritjen e biznesit duke shtuar numrin e fëmijëve dhe fitimin e parashkollores “Agu”. Mësuesja e cila iu mësoi gjuhën angleze në parashkolloren “Agu” tha se ajo ishte shumë e befasuar nga interesimi i lartë i fëmijëve për të ndjekur orën e gjuhës angleze. Ajo gjithashtu përmendi se fëmijët të cilët ndoqën këto orë ishin tashmë të njohur me fjalët elementare të gjuhës angleze gjë që e bëri atë të përdorë aktivitete, lojëra e këngë të ndryshme, që sipas saj mund të mësohen në klasën e tretë të shkollës fillore.

320

Në secilën orë mësimore të gjuhës angleze, ajo përdori teknologjinë sepse ishte më tërheqëse për fëmijët dhe ata ishin gjithashtu më të përfshirë në mësim. Mësimet në gjuhën angleze nuk ishin të organizuara në mënyrë rigoroze, fëmijët ishin të lirë të zgjidhnin aktivitete të ndryshme dhe gjithashtu t’i mësojnë gjërat duke vepruar. Mësuesja theksoi se është shumë e rëndësishme që planet të jenë fleksibile dhe me shumë aktivitete sepse 321

fëmijët e mësojnë gjuhën angleze më mirë nëse nuk janë në presion për t’i ndjekur rregullat apo hapat e planit mësimor. Gjëja më e rëndësishme është arritja e objektivave të planit përmes aktiviteteve, vizatimeve dhe këngëve të ndryshme, të cilat do të sigurojnë shtjellimin e 4 aftësive të gjuhës angleze. Në përgjithësi, ajo është shumë e kënaqur me performancën e fëmijëve dhe interesimin e tyre të lartë për të pasur më shumë se një orë të gjuhës angleze në javë. Në fund të intervistës, ajo ia rekomandon MASHT-it t’i ndryshojë librat e gjuhës angleze me të cilat i pajisin nxënësit e rinj të kësaj gjuhe pasi që fjalët e tilla elementare fëmijët janë duke i mësuar qysh nga parashkollorja apo madje edhe më herët.

Bazuar në këtë që është prezantuar deri tani në këtë studim mund të vihet në përfundim se çdo parashkollore private apo publike duhet të punësojë një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze në mënyrë që t’i plotësojë nevojat dhe dëshirat e fëmijëve. Një arsye tjetër është se nëse kopshtet private do të punësojnë një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze, biznesi i tyre do të rritet pa asnjë dyshim. Si provë është Kopshti privat “Agu” që me të dhënat e mbledhura ka siguruar një shkallë të lartë të të ardhurave me punësimin e një mësueseje të kualifikuar të gjuhës angleze, pasi që prindërit janë shumë të interesuar t’i kenë fëmijët e tyre në një ambient ku flitet gjuha angleze si gjuhë e huaj dhe gjithashtu t’i përgatisin ata për profesionet e tyre të ardhshme. Një investim i vogël në një biznes mund të bëjë një ndryshim të madh në të, në të cilin ju mund t’i kënaqni klientët tuaj të cilët në këtë rast janë fëmijët dhe gjithashtu veten me një ndryshim të madh në të ardhurat e biznesit.

322

Pyetjet për studentët 1. Deri në çfarë mase mendoni se është rritur rëndësia e mësimdhënies së gjuhës angleze në Kosovë? 2. A mendoni se metodologjia e mësimdhënies së gjuhës angleze ka ndikuar që të ketë interesim të madh nga ana e studentëve në parashkollorin “Agu”? 3. A mendoni se nëse mësimdhënësja nuk do të kishte përdorur metodat e reja të mësimdhënies së gjuhës angleze fëmijët nuk do të kishin interesimin e njëjtë në të mësuarit e gjuhës angleze? 4. Duke e marrë parasysh të dhënat e nxjerra nga ky studim rasti gjuha angleze duhet të fillojë të mësohet qysh në kopsht (duke filluar nga mosha 2 ose 3)? Referencat : Caner, Mustafa., Subasi, Gonca., Kara, Selma. (2010). Teachers’ belief on foreing language teaching practices in early phases of primary education: A case study. Turkish Online Journal of Qualitative Inquiry, July 2010, 1(1) Retrieved from http://www.tojqi.net/articles/TOJQI_1_1/TOJQI_1_1_Article_5. pdf Fallon, Gerald & Rublik, Natalie. (2012). Second –Language Education Policy in Quebec: ESL Teachers’ perceptions of the effects of the policy of English as a compulsory subject at the early primary level. TESL CANADA JOURNAL/ REVUE TESL DU CANADA 59 VOL. 29, NO 2, SPRING 2012. Retrieved from http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ981505.pdf Hayes, David. (2014). Factors influencing success in teaching English in state primary schools. Retrieved from https://ww.teachingenglish.org.uk/sites/ teacheng/files/E324_Factors_influencing_success_in_teaching_English_in_ state_primary_schools_FINAL%20v3_WEB.pdf Ministry of Education Science and Technology. (2012). CORE CURRICULUM FOR PRE PRIMARY GRADE AND PRIMARY EDUCATION IN KOSOVO. Retrieved from https://masht.rks-gov.net/uploads/2015/10/core-curriculumfor-pre-primary-grade-and-primary-education-in-kosovo.pdf Serverns, Maggie. (2012). Starting early with English language learners. Education Policy Program. Retrieved from https://static.newamerica.org/attachments/2335-starting-early-with-englishlanguage learners/Starting_Early_With_English_Language_Learners. e8e593babc47492699c220dccbf6d443.pdf

323

BOTUES : KOLEGJI RIINVEST

Redaktor/ Editor : Prof. Muhamet Mustafa AUTORËT/ AUTHORS : I. BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING/ BUSINESS, MANAGEMENT, MARKETING Myrvete Badivuku - Pantina • Muhamet Mustafa • Besnik Krasniqi & Ajet Ahmeti Bujar Pira & Artan Veseli • Gëzim Tosuni • Arben Sahiti • Rrahim Sejdiu • Fehmi Azemi Saxhide Mustafa • Sokol Krasniqi • Halit Shabani & Florin Peci • Diana Lekaj • Alma Shehu – Lokaj • Vlora Berisha & Vjosa Hajdari • Bardha Qirezi • Argjenta Plakolli • Suada Ajdarpašić • Vjosa Hajdari & Vlora Berisha • Bashkim Nurboja

II. SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE/INFORMATION SYSTEMS AND COMPUTER SCIENCE Mihane Berisha - Namani • Arben Damoni • Driart Elshani • Astrit Desku III. EDUKIM / EDUCATION Dardan Koçinaj • Laura Naka • Nazli Tyfekci • Venera Kendusi • Elsa Vula Shtypi dhe realizimi: Design House

Katalogimi në botim – (CIP) Biblioteka Kombëtare e Kosovës “Pjetër Bogdani” 33(496.51) Nga teoria në praktikë : studime rasti nga kompani kosovare / redaktor Muhamet Mustafa. - Prishtinë : Instituti Riinvest, 2018 . - 325 f. : ilustr. ; 21 cm. 1.Mustafa, Muhamet ISBN 978-9951-430-49-4

324

325

326