Strategii Bancare

Strategii bancare

Obiectivele strategiei bancare În cadrul strategiei bancare, obiectivele se referă la totalitatea activităţilor bancare sau la principalele componente şi individualizează pilonii activităţii bancare, politicile, managementul, indicatorii şi elementele de bază ale strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de natură economică, financiară, politică sau socială şi au un orizont de timp de circa 3-5 ani. Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt următoarele: - locul pe piaţă, care este un domeniu central al orientării strategice şi

defineşte poziţia pe plan central şi local pe care o deţine banca, monitorizarea modificărilor reprezentând o sursă de analiză primordială privind evoluţia băncii, comparativ cu băncile concurente; - politicile bancare au o arie mai largă decât prevederile strategiei. Utilizând elemente adiţionale rezultând din schimbările care afectează mediul economic şi sistemul bancar, precum şi din interiorul băncii, politicile conferă un caracter realist strategiei, în practică, politicile se concretizează în programe anuale sau speciale şi asigură o dezvoltare coordonată a unor domenii bancare credite, garanţii, marketing, investiţii personale etc. - pe perioade scurte; - managementul central şi local ocupă un loc central în strategia bancară,

conferind stabilitate, dinamism şi eficienţă în orientarea activităţilor şi operaţiunilor băncii. Printre scopurile principale ale managementului se remarcă cel al riscului în activităţile bancare, cel financiar şi de obţinere a unui profit ridicat, managementul total al calităţii (TQM), capacitatea de a atrage afaceri şi de penetrare bancară spre noi operaţii de anvergură - fond de pensii, asigurări, credite sindicalizate ş.a.; - indicatorii de eficienţă şi profitabilitate, a căror urmărire periodică

(lunar, trimestrial, semestrial şi anual) trebuie în permanenţă comparată eu evoluţia indicatorilor de la alte bănci pentru a putea analiza eficienţa

şi performanţa bancară. De o relevanţă aparte este organizarea pe centre de profit, care prezintă mersul rentabilităţii şi eficienţei din interiorul băncii; osatura băncii apreciem că este asigurată de patru piloni de bază: reţeaua teritorială, personalul bancar, tehnologia informaţională şi investiţiile concretizate în clădiri şi modernizări; resursele bancare sunt urmărite în funcţie de persoanele fizice sau juridice de la care provin, în funcţie de termene şi maturităţi; plasamentele se monitorizează pe principalele destinaţii: credite, titluri de stat, operaţiuni interbancare; produsele şi serviciile bancare sunt avute în vedere de la lansare, promovare, perfecţionare, de către serviciile bancare care răspund de aceste activităţi şi sunt în corelaţie cu principalii clienţi; relaţiile internaţionale se referă la liniile de corespondent cu băncile străine, la derularea unor programe guvernamentale pentru fonduri de la entităţi străine, precum şi la relaţiile cu organismele financiar-bancare internaţionale.

Tipuri de strategii bancare

Clasificarea strategiilor bancare Tipurile de strategii bancare intervin în diferite faze ale procesului strategic şi reacţionează cu intensităţi şi efecte diferite, fiind însoţite de politici adecvate, urmărindu-se o eficienţă sporită a activităţilor şi operaţiunilor bancare. În vederea grupării tipurilor de strategii se pot lua în considerare următoarele: (1) În funcţie de obiectivele avute în vedere de strategia respectivă pentru băncile comerciale: în cazul băncilor universale: la nivel european se definesc ca bănci ce acordă credite, subscriu la emisiunile de credit ale agenţilor economici şi cumpără titluri de capital ale acestora; lor li se acordă un grad redus de autonomie privind observarea, avizarea şi raportarea; -

de intermediere: pentru sucursale acordându-se doar o competenţă parţială pe linie decizională;

descentralizate: atunci când sucursalelor li se acordă cea mai mare competenţă în luarea deciziilor. -

(2) În funcţie de perioadele de timp care se iau în considerare: pe termen lung: se iau în analiză modificările structurale de pe piaţă, previziunile de dezvoltare a băncii, deplasările de forţe dintre concurenţii existenţi şi noii veniţi, modificările legislative, alianţele posibile; -

pe termen mediu şi scurt: se iau în analiză cererea şi oportunităţile de pe piaţă, având în vedere nevoile clienţilor potenţiali, precum şi posibilităţile de extindere a băncii, în condiţiile asigurării unei profitabilităţi ridicate. -

(3) Potrivit gradului de flexibilitate în elaborarea deciziilor, se disting strategii: - centralizate: situaţie în care hotărârile se iau la nivelul central al

băncii sau holdingului, iar sucursalelor li se acordă un grad redus de autonomie privind observarea, avizarea şi raportarea; - de intermediere: pentru sucursale acordându-se doar o competenţă parţială pe linie decizională; - descentralizate: atunci când sucursalelor li se acordă cea mai mare

competenţă în luarea deciziilor. (4) Potrivit necesităţii de remodelare a structurilor bancare există strategii de: -

restructurare, care presupun o readaptare la structurile de pe piaţa bancară, respectiv o acţiune complexă de segmentare strategică pentru a identifica acele zone şi elemente, care prin modernizare pot contribui la avantaje concurenţiale cu efect decisiv;

- consolidare, care se pot obţine prin regruparea unor factori-cheie din activitatea bancară, în vederea unei rentabilităţi sporite; -

dezvoltare, care presupun implementarea rapidă a unor măsuri de creştere a competitivităţii obţinute prin modernizarea tehnologiei informaţionale, perfecţionarea resurselor umane, revederea stilului managerial şi o gestionare mai eficientă a activelor şi pasivelor.

(5)După natura schimbării acţionariatului: -

constituirea de societăţi mixte (joint venture), în situaţia în care se

urmăreşte ca partenerul străin să contribuie cu un capital suplimentar, cu tehnologie modernă, cu experienţă pe linia desfacerii, . cu o reţea de unităţi bine plasate sau cu un management performant; efectuarea de fuziuni: în scopul consolidării organizatorice şi financiare, al efectuării raţionalizării privind activitatea bancară şi al eficientizării acesteia; -

privatizarea: prin trecerea proprietăţii statului în domeniul bancar în cea privată, respectiv a unor persoane fizice sau juridice în scopul întăririi credibilităţii, al îmbunătăţirii calităţii portofoliului şi al revitalizării managementului. -

(6) După caracterul acţiunii strategice: ofensive: în cadrul cărora o componentă principală o constituie capacitatea inovaţională şi de adaptare a produselor şi serviciilor pentru îmbunătăţirea poziţiei de piaţă şi penetrarea pe noi pieţe; prin practicarea unei strategii ofensive se poate obţine o poziţie competitivă durabilă; -

defensive: caracteristice unei perioade de încetinire în dezvoltarea băncii şi când aceasta urmăreşte retragerea pe anumite aliniamente organizatorice, tehnologice şi funcţionale, care să-i permită pregătirea unei relansări viitoare pe piaţă şi o contracarare puternică a concurenţilor de pe piaţă; statice: situaţie în care banca urmăreşte menţinerea poziţiei pe piaţă, folosind în acest scop instrumente şi tehnici de lucru consacrate. (7) După căile de pregătire a expansiunii bancare: - specializarea se realizează de către bănci prin opţiunea unei identităţi precise în domeniul bancar intern sau extern, vizând organizarea activităţii pentru operaţiuni, cum ar fi cele cu persoane juridice (corporate banking), pentru cele cu întreprinderile mici şi mijlocii, pentru operaţiuni cu persoane fizice (retail banking), pentru decontări, investiţii şi tranzacţii de trezorerie; - diversificarea se referă la lărgirea activităţilor şi operaţiunilor bancare efectuate, pentru a penetra pe pieţe mai puţin evoluate; - inovarea presupune îmbunătăţirea calitativă a produselor şi serviciilor lansate pe principalele segmente de piaţă, astfel încât acestea să fie comparabile cu cele existente pe plan internaţional. (8) După domeniile interne supuse transformării strategice:

- managerială - porneşte de la cercetarea factorilor care să permită elaborarea unor programe de realizare a parametrilor de eficienţă şi a profitabilităţii, scop în care urmează să se amelioreze atribuţiile funcţiilor operaţionale şi de conducere si să se îmbunătăţească calitatea actului decizional; -

organizatorică - porneşte de la o cercetare şi analiză a profitabilităţii, lichidităţii şi solvabilităţii, realizate de unităţile bancare subordonate şi se fac propuneri de îmbunătăţire a indicatorilor de eficienţă, a structurii şi a gradului de încadrare a unităţilor bancare şi de creştere a competitivităţii bancare;

-

informaţională - prevede o modernizare, prin regândirea şi reproiectarea tehnologiei, în conformitate cu dimensiunea băncii, numărul de unităţi şi legăturile dintre acestea, gradul de accesibilitate la informaţii, dorit pentru centrală şi pentru sucursale, măsură în care se doreşte operarea independentă, configurarea hardware. Această strategie are un loc însemnat pentru că este un pilon şi o osatură care permite modernizarea activităţii bancare şi obţinerea de performanţe ridicate;

-

strategiile de marketing legate nemijlocit de promovarea în competiţia bancară; de penetrarea pe piaţa bancară cu noi produse şi servicii, de stimularea unor clienţi pentru activităţi de export; de susţinerea imaginii instituţionale a băncii în rândul clienţilor;

-

strategia de cercetare urmăreşte susţinerea inovaţiei bancare, stabilirea de mecanisme care să permită îmbunătăţirea calităţii în serviciile băncii; evidenţierea domeniilor în care banca este competitivă şi ajustările care se impun în strategia promovată;

-

strategia privind resursele umane priveşte atingerea obiectivelor băncii în ceea ce priveşte recrutarea personalului, pregătirea acestuia, asigurarea unei structuri adecvate, formarea unei rezerve de cadre, promovarea personalului;

-

strategia financiară - proiecţii financiare care să permită obţinerea unui profit ridicat, politica atragerii de resurse şi de judicioasă plasare a acestora;

- strategia calităţii - promovarea TQM (total quality management – managementul calităţii totale) este "o călătorie şi nu o destinaţie", ceea ce înseamnă motivarea personalului de la toate nivelurile de a înlătura nesincronizările şi defectele în muncă şi în contactele cu clienţii externi. (9) în funcţie de modul de implementare a strategiei, utilizând:

- proceduri normale: în situaţia în care nu sunt necesare modificări dese şi ample, care să afecteze programul iniţial; - proceduri flexibile: care presupun modificări mai frecvente pe parcursul realizării programului de implementare, pentru a asigura unele elemente de interfuncţionalitate şi posibilitatea de a opera corecţii faţă de programul iniţial. În privinţa clasificării tipurilor de strategii există puncte de vedere diferite şi o dezbatere largă printre specialişti. Prin clasificările pe tipuri de strategii prezentate anterior avem în vedere cele mai frecvent utilizate în legătură cu practica bancară. În ansamblu, analiza tipurilor de strategii ne confirmă conexiunea acestora cu o problematică actuală privind: poziţia de piaţă a băncii; concentrarea activităţilor prestate prin serviciile bancare pe cerinţele şi nevoile clienţilor; promovarea unei structuri bancare care să permită eficacitatea şi eficienţa acţiunilor; acoperirea unui segment de piaţă care să asigure o rentabilitate ridicată, reducerea costurilor şi maximizarea profiturilor.

Condiţii de viabilitate a strategiei bancare Strategia bancară are viabilitate şi eficienţă în măsura în care se realizează unele condiţii, printre care: -

obţinerea unei profitabilităţi ridicate la nivelul reţelei;

un management al riscului superior atât la nivel de activităţi şi operaţiuni bancare, al clienţilor, al băncilor partenere, al ratei dobânzii, valutar, de lichiditate, de solvabilitate; -

-

o capitalizare adecvată care să permită o prezenţă pe piaţă remarcabilă;

atragerea de resurse de la persoane juridice, populaţie şi de pe pieţele externe la maturităţi convenabile, care să asigure stabilitatea fondurilor disponibile în vederea plasării acestora cu un randament înalt; -

asigurarea unei corelări adecvate, în funcţie de mediul economic şi de dezvoltarea bancară, între cele trei categorii mari de plasament: credite, titluri de stat şi piaţa interbancară; gestionarea eficientă a activelor şi pasivelor, astfel încât diferenţa dintre veniturile băncii din operaţiuni active şi cheltuieli aferente operaţiunilor pasive să asigure o marjă corespunzătoare preocuparea constantă pentru creşterea activului, ca urmare a unui interes sporit pentru afacerile semnificative, pentru lansarea de noi produse / servicii si pentru -

promovarea unor inovaţii de ordin bancar; dezvoltarea relaţiilor cu clienţii strategici şi importanţi, cu firmele private, cu întreprinderile mici şi mijlocii; -

lansarea unor servicii specifice pentru retail banking, date fiind cerinţele largi existente în acest domeniu pentru finanţarea de bunuri de folosinţă îndelungată, autoturisme, locuinţe, tratamente medicale, taxe şcolare ş.a.; -

utilizarea unor scheme avantajoase de finanţare pentru firmele exportatoare, prin acordarea de facilităţi şi a unei dobânzi cu un nivel stimulativ; asigurarea unei tehnologii informaţionale performante, care să permită o procesare eficientă, în condiţii de securitate, de confidenţialitate şi în termen real; -

orientarea activităţii bancare spre noi domenii de activitate: fonduri de pensii, asigurări de bunuri şi de viaţă, investiţii pe piaţa de capital, produse de trezorerie, afaceri de anvergură (petrol, gaze, materii prime, armament), activitate pe pieţele internaţionale etc.; -

asigurarea unei relaţii optime între prudenţa bancară şi tendinţa de dezvoltare agresivă, pentru a asigura o competitivitate sporită şi pentru înfrângerea concurenţei; -

pentru băncile care au o reţea teritorială largă se pune problema de a găsi cele mai potrivite soluţii de a folosi metode centralizate de management şi gestiune a activităţii şi profitabilităţii sau de a lărgi flexibilitatea acordată unităţilor în acest domeniu; -

o motivare a activităţii salariaţilor în funcţie de realizarea unor indicatori principali, în primul rând al profitului (lunar, trimestrial, anual); de asemenea, poate fi avută în vedere realizarea unor indicatori, precum: numărul de clienţi atraşi (săptămână, lună), numărul de produse / servicii vândute ş.a.; -

realizarea indicatorilor de eficienţă, financiari şi de profitabilitate are o importanţă majoră atât pentru buna derulare a activităţilor, pentru asigurarea unei corelări între diferitele domenii şi structuri, cât şi pentru obţinerea unui avantaj competitiv; -

un management superior promovând cele mai bune căi pentru a asigura realizarea obiectivelor (target-uri) strategice si cele ale planului de afaceri, ale bugetului de venituri şi cheltuieli, obţinerea unor indicatori financiari de eficienţă şi profitabilitate comparabili cu ai unor bănci de prestigiu, precum şi câştigarea unor segmente reprezentative în bătălia concurenţială, care să permită, în funcţie şi de dimensiunea băncii. -