Stout Final

PLANO DE MARKETING SUPER BOCK STOUT

Carlos Silva nº 3043 Trabalho elaborado para a disciplina de Práticas de Marketing, leccionada pelo Engº. Álvaro Silva.

MATOSINHOS – 2º SEMESTRE DE 2005

RESUMO

Este plano tem como objectivo mostrar a situação actual de mercado da cerveja Super Bock Stout e também do sector cervejeiro português. Este plano serve para mostrar a um administrador Unicer qual será a estratégia de Marketing

que

deve

de

usar,

pois

permite

antecipar e articular todas as decisões relativas à gestão da Super bock Stout, diminuindo assim os eventuais erros ao nível da execução. Muitas empresas optam por reagir ao mercado, tomando decisões segundo uma óptica de curto prazo que prejudicam invariavelmente a imagem e a eficácia das suas marcas no mercado. Foram dadosneste plano objectivos que

englobam a

claros

responsabilização

e de

precisos toda

a

organização no sentido de levar a Stout ainda mais acima de qualquer outra marca de cerveja preta.

Carlos Silva

2

SUMÁRIO EXECUTIVO

O produto apresentado por este plano é a Super Bock Stout e tem como objectivo o passo seguinte após o lançamento. O produto entra na fase de crescimento. O produto é líder de mercado bem como todo o resto do mesmo segmento na empresa Unicer. A Unicer Cervejas tem por missão disponibilizar e gerir a produção de marcas de cerveja de acordo com as características definidas para cada uma delas, de forma a contribuir para satisfação

dos

clientes e

dos

a

consumidores de

cerveja, fazendo-o melhor do que a concorrência e maximizando o valor do Grupo. A Unicer detém 57% da quota de mercado tendo como principal concorrente a Centralcer com 40,9%, a nível de todas as cervejas.

Estas

duas

empresas

no

panorama nacional detêm o

mercado quase por completo com 98% de quota de mercado. A nível das ‘pretas’ a Unicer também lidera com 53,5% de quota de mercado restando para a Centralcer 35,6%. Apesar dos impostos nesta área terem aumentado em 2% de 2003 para 2004, existem ainda várias formas de crescer. O produto é

conhecido

e

reconhecido

pelos

consumidores, mas ainda não

fizeram da Stout a sua cerveja habitual. Para isso foram dadas várias propostas ao nível do Mix de Marketing entre elas, uma campanha de Incentivos que visa principalmente o cliente retalhista; esta acção será efectuada pelos vendedores que terão uma formação adequada para dar a conhecer todo o teor da acção. A acção decorrerá nos meses de Outono e terá como objectivo o aumento da venda no consumidor final. Será criada também uma nova cerveja, Super Bock Stout

Gold, que terá como objectivo levar a Stout às classes sociais mais altas e terá uma distribuição mais personalizada, estando apenas em certos retalhistas. No intuito de aumentar a margem actual da Stout irá ser proposto também um aumento do preço no valor de 1 cêntimo. Se a facturação atingir o mesmo número de litros em relação ao ano de 2004 (20 milhões de litros), esta acção gerará uma receita de cerca de 600.000 €. Irá ser proposto também a internacionalização da Stout, ou seja: inicialmente esta acção terá início em Paris e a acção apenas estará direccionada para o emigrante português. Carlos Silva

3

Para esta acção será assinado um contrato com uma empresa francesa que ficará encarregue da distribuição em Paris. Proponho ainda uma remodelação de site www.superbock.pt a nível da Stout. As outras cervejas Super Bock, nomeadamente a Green e a Twin, têm um grande impacto no site; o que eu pretendo é um impacto ao mesmo nível para a Stout. Na variável Comunicação do Marketing Mix proponho ainda acções ao nível da Promoção de Vendas e Merchandising através de agentes promotores nos locais de venda que têm como objectivo dar a conhecer não só o produto mas também a empresa. Por último, a minha acção centra-se nas Relações Públicas, na realização de 2 eventos a nível nacional com o intuito de promover a Stout Gold. No sentido de diferenciar a marca, fazer com que a figura pública (líder de opinião) seja “apanhado pela câmara fotográfica” com o copo de Stout Gold na mão.

Carlos Silva

4

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... .......... 7 2. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE MARKETING ........................................................................ 8 2.1 Diagnóstico Externo.......................................................................................................... .............. 8 2.1.1 Análise Macroambiental ............................................................................................................... 8  2.1.1.1 Político-legais 8  2.1.1.2 Económicos 9  2.1.1.3 Sócio-culturais 10  2.1.1.4 Tecnológicos 12 2.1.2 Análise do Mercado .................................................................................................................... 16 Ciclo de vida do Mercado ……………………………………………………… 19 Comportamentos de Consumo e de Compra……………………………… …… 19 Motivações, Necessidades e Interesses…………………………………… ……….23 Tendências de evolução de mercado……………………………………… ………23 2.1.3 Análise da Situação Competitiva............................................................................................... 24 2.2.1 Apresentação Histórica .............................................................................................................. 37 2.2.2 Cultura Interna e Tipo de Gestão............................................................................................. 41 2.2.3 Recursos Humanos .....................................................................................................................

44  2.2.3.1 Caracterização 44  2.2.3.2 Recrutamento e Selecção 45  2.2.3.3 Acolhimento e Integração 46  2.2.3.4 Formação Técnica 47  2.2.3.5 Avaliação do Desempenho, Política Salarial e Gestão de Recompensas

48

2.2.4 Recursos Financeiros .................................................................................................................. 49 2.2.5 Recursos Tecnológicos.................................................................................................. ............. 49 Carlos Silva

5

 Evolução da Performance 50  Q.M.R. 50  Segmentação e Posicionamento actuais 55 Marketing-mix ..................................................................................................................... ................ 58  Produto 58  Preço 58  Distribuição 59  Comunicação 64 3. ANÁLISE ESTRATEGICA................................................................................................. ......... 69 3.1 Análise dos factores estratégicos internos .................................................................................. 69 3.2 Análise dos factores estratégicos externos.................................................................................. 69 3.3 Análise swot estratégica.................................................................................................... ............. 69 4. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................... 71 5. ESTRATÉGIAS DE MARKETING……………………………………………………72 6. OBJECTIVOS OPERACIONAIS………………………………………………………80 7. PROGRAMAS DE ACÇÃO……………………………………………………………. 81 8. ORÇAMENTO DE MARKETING…………………………………………………….89 9. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO………………. 90 CONCLUSÃO……………………………………………………………………………..93 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... ........... 94

Carlos Silva

6

1.

INTRODUÇÃO

A Unicer é uma empresa com mais de cem anos no mercado português. Em 1890, foi criada no Porto a CUFP (Companhia União Fabril Portuense das Fábricas de Cerveja e Refrigerantes). Teve o seu primeiro ponto alto no ano de 1920, um ano marcado pelo mal estar social em Portugal e o início da lei seca na América. Em 1927 é solicitadocertificado de registo da marca Super Bock que é emitido a 9 de Novembro. Após a revolução de Abril de 1974, a CUFP passou-se a designar Unicer (União Cervejeira, EP. Mais tarde em 1986, o melhor ano da história da Unicer, torna-se líder do mercado nacional cervejeiro, com uma quota de 50,8%. Em 2003 a Unicer lança a marca em estudo que atinge no primeiro ano a marca histórica de 20 milhões de litros vendidos. É neste sentido histórico que apresento o meu projecto para elevar a marca ainda mais até à fase de Maturidade. Este trabalho apresenta na primeira parte uma análise externa seguido de uma análise dos concorrentes. Posteriormente temos os programas de acção apresentados para a fase de Crescimento no mercado.

Carlos Silva

7

2. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE MARKETING

2.1.

Diagnóstico Externo

2.1.1 Análise Macroambiental  2.2.1.1 Político-legais O Sector Cervejeiro Nacional tem vindo periodicamente, mas sem grande sucesso, a alertar

os

problema

sector,

dos

impostos

do

sucessivos

Governos

nomeadamente

para

o

o imposto

especial sobre a cerveja (IEC). Em 2004, o IEC sofreu um aumento de 2% em relação aos valores de 2003. A Associação Portuguesa dos Produtores de Cerveja alertam para o facto, de que, o consumo de cerveja em Portugal está a diminuir,

pelo

que

não

pode

continuar,

e

de

uma forma

discriminatória, a sofrer actualizações anuais consecutivas do IEC, uma vez que o vinho não paga IEC. Por outro lado, o problema da competitividade da indústria cervejeira nacional agrava-se no contexto ibérico, na medida que, em Espanha o IEC sobre a cerveja encontra-se “congelado” desde 1996, sendo actualmente de 0,08 euros /litro enquanto em Portugal será de 0,16 euros /litro. A comparação entre estes IEC da cerveja dos dois países ibéricos são já inexplicáveis, numa altura, como é do conhecimento público, algumas das nossas principais empresas procuram adquirir dimensão ibérica. Portugal aproxima a sua legislação da actualmente em vigor em diversos países da União

Europeia,

nomeadamente,

Alemanha,

Áustria,

Bélgica,

Espanha, Holanda e Reino Unido, por forma a assegurar uma completa informação aos consumidores são agora definidas regras relativas à afixação de avisos que esclareçam o público sobre as novas regras de

venda e consumo de álcool e cujo não cumprimento está sujeito a coimas que vão de 124.70 a 997.60 € (pessoas singulares) e de 498.80 € a 4987.98 € (pessoas colectivas).

Carlos Silva

8

 2.2.1.2 Económicos Num cenário de recuperação da economia mundial, a economia portuguesa não apresentou em 2004 um desempenho económico muito positivo, crescendo apenas 1,1%. As razões para o desempenho da economia nacional residem num conjunto de factores que tiveram uma evolução abaixo das expectativas. Em primeiro lugar, apesar do sobreendividamento das famílias, das empresas e do Estado, era esperado um melhor comportamento por parte da procura interna em 2004. Na segunda metade do ano, a instabilidade política e o aumento do preço do petróleo levaram a uma diminuição

da

confiança

dos

agentes

económicos

e

a

uma

deterioração generalizada do clima económico. Em segundo pautou-se

lugar,

a

política

novamente

macroeconómica pelo cumprimento dos

critérios impostos pelo PEC. A dificuldade de o aumento das receitas totais contrabalançarem o aumento das despesas totais, obrigou, pelo terceiro ano consecutivo, à adopção de medidas de carácter extraordinário que assegurassem o cumprimento do pacto, adiando a resolução estrutural do problema. Finalmente, o aumento da procura externa motivou um crescimento das exportações especialmente no primeiro semestre de 2004. Por outro lado, o crescimento das importações foi de 7,8%, acima dos 3,9% inicialmente previstos pela Comissão Europeia. O desemprego total (365 mil indivíduos) registou um aumento de 6,6% em 2004 (26,5% em 2003), que foi mais acentuado nos homens (7,5%) do que nas mulheres (6%). Para este contribuíram

os

acréscimos

aumento de

6,3%

do do

desemprego número

de

desempregados à procura de primeiro emprego e de 6,7% do número de desempregados que procuram novo emprego. O crescimento do desemprego verificou-se para os indivíduos com mais de 35 anos, com

aumentos de 9,7% nos 35 aos 44 anos e de 25,4% nos 45 e mais anos. O desemprego diminuiu nos grupos etários dos 15 aos 24 anos (-0,2%) e dos 25 aos 34 anos (2,6%). A taxa de desemprego aumentou para 6,7% em 2004, superior em 0,4p.p. à verificada em 2003. A

taxa

de

desemprego

das

mulheres

aumentou

0,4p.p.

situando-se nos 7,6% e a dos homens subiu para 5,8%, mais 0,3p.p. que a verificada no ano anterior. Por grupos etários, as subidas mais acentuadas das taxas de desemprego verificaram-se nos 15 aos 24 anos (0,8p.p.) e Carlos Silva

9

nos 45 e mais anos (0,9p.p.), situando-se as respectivas taxas em 15,3% e 4,5%. No grupo etário dos 25 aos 34 anos a taxa de desemprego diminuiu (0,3p.p.) para 7,2%.

Graf.1

Fonte: Ministério das Finanças (4/2005)

A taxa de inflação diminuiu em 2004 para os 2,4%. Acresce ainda que a valorização do euro evitou uma subida mais acentuada do preço da energia e uma possível espiral inflacionista. No início deste ano, 2005, já existem alguns factores que poderão trazer grandes alterações à economia Portuguesa. Um destes factores foi a queda do Governo que levou o País a eleições antecipadas, sendo elegido novo Governo. A médio prazo, as condições climatéricas mais precisamente a falta de chuva levam o País a prever um Verão com muita seca, arrasando assim a produção nacional o que será muito prejudicial à Economia Portuguesa e consequentemente às Empresas.

 2.2.1.3 Sócio-culturais

 Em Portugal, os problemas ligados ao consumo de álcool têm

registado,

nos

últimos

anos,

um

agravamento

traduzido no aumento do consumo global. Por outro lado,

numerosos estudos têm vindo a demonstrar que a iniciação no Carlos Silva

10

consumo de álcool ocorre geralmente na adolescência como demonstra o gráfico seguinte. Consumo de Álcool por idades 64 45/54

2004 2003

25/34 15/17 0

10

20

30

Graf.2 2003/2004

Fonte: Consumidor

 O consumidor está cada vez mais exigente e informado o que faz com que procure uma maior diversidade de produtos que satisfaçam as suas necessidades.  No hábito de consumo os jovens são influenciados pelos grupos nos quais estão inseridos. Com o desenvolvimento económico que se tem verificado, registam-se

grandes alterações

aos

mais

diversos

níveis

da

sociedade: alteraram-se comportamentos, passaram a existir mais e melhores

infra-estruturas,

surgiram

novos

valores,

etc.

As

preocupações pelo meio ambiente e pela saúde têm vindo a assumir um maior protagonismo nas questões do dia a dia do indivíduo, assim como uma preocupação do bem estar individual.

A cerveja é a bebida alcoólica mais consumida em todo o mundo. Gente de todas as raças

e

classes

sociais

encontra

um

prazer muito especial em ingerir esse líquido amarelo coroado de espuma branca, deliciando-se com o seu travo amargo. O seu preço acessível torna-a a bebida mais popular deste planeta e, talvez, a

mais democrática, já que o seu sabor (e os seus efeitos, se bebida em excesso) agrada (e afecta) tanto a um operário como a um aristocrata. De realçar também que a Unicer preocupa-se com o ambiente, apresentando assim o relatório ambiental anual. Carlos Silva

11

Através de uma “Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Segurança”, a Unicer estabelece

os

ambiental,

nomeadamente

melhoria

princípios

continua

da

que

orientam

o compromisso

eco-eficiência

a

sua

na

promoção

dos

seus

conduta da

processos,

privilegiando a prevenção da poluição e a adopção das melhores práticas ambientais. É neste contexto que a Unicer estabelece como linhas de orientação estratégica da sua actuação ambiental:

Grup o;

- A implementação da componente ambiental no sistema integrado de gestão do

- Promoção da gestão sustentável da água; - Promoção a utilização racional da energia; - Assegurar a gestão rigorosa dos resíduos; - Promoção da eco-eficiência das embalagens.

Mas, embora apreciada nos quatro continentes, a cerveja com mais qualidade é produzida nos países do Norte da Europa. A Alemanha, Dinamarca e Bélgica são os países com maior tradição e variedade neste campo. Comemorações,

reconciliações,

«rendez-vous» amorosos, discussões

encontros

de

futebol,

de

negócios

debates

ou

políticos,

reuniões de trabalho, sempre que há alguma coisa para celebrar, o copo contêm cerveja.

 2.2.1.4 Tecnológicos

Enquanto

na

Antiguidade

o

que

caracterizava

o

processo

de fabricação era a experiência e a tradição, a partir do século XIX, o fabrico da cerveja é dominado pela ciência e pela

técnica.

Até

o

evento de Louis Pasteur, a fermentação do mosto era natural o que, normalmente, trazia prejuízos aos fabricantes. O notável produtores

cientista

francês

a

culturas seleccionadas de

utilizarem

convenceu

os

leveduras para fermentação do mosto, para manter uma padronização na Carlos Silva

12

qualidade da cerveja e impedir a formação de fermentação acética. Pasteur descobriu que eram os microrganismos os responsáveis pela deterioração do mosto e que poderiam estar no ar, na água e nos aparelhos, sendo estranhos ao processo. Graças a esse princípio fundamental, limpeza e higiene tornaram-se os mais altos mandamentos da cervejaria. O nome de Louis Pasteur é lembrado através do termo "pasteurização", método pelo qual os microrganismos são inativados através do calor. Outros dois grandes nomes estão ligados ao desenvolvimento da fabricação da cerveja. Emil Christian Hansen e Carl Von Linde. O primeiro, em função do desenvolvimento do microscópio, descobriu também células de levedura de baixa fermentação,

pois antes

eram somente conhecidas leveduras de alta fermentação. Ele isolou a célula, que foi multiplicada sob cultura pura. Como a levedura influencia

fundamentalmente

o

sabor, esta

descoberta permitiu a

constância do sabor e qualidade. Carl Von Linde desenvolveu, através da compressão, a Teoria da Geração de Frio Artificial com sua máquina frigorífica à base de amónia. Com isso, a produção de cerveja pode, desde então, ser feita em qualquer época do ano, sendo possível controlar os processos de fermentação de forma científica exacta pelo entendimento da actividade dos micro organismos e reconhecimento de que diversas leveduras, por exemplo, actuam diferentemente e de que as condições do meio afectam de maneira básica a acção de uma mesma cepa. Com a evolução da técnica industrial, as cervejarias passaram da fase empírica para a científica.

O

"Mestre

Cervejeiro"

conta

com

todos os recursos técnicos e sanitários para a elaboração de um produto tecnicamente perfeito. Um cervejeiro moderno deve ser um engenheiro, químico ou bacteriologista. A crescente utilização das novas tecnologias de informação: a Internet, permite aos consumidores estarem cada vez mais informados sobre o mundo que os rodeia

assunt os.

A Internet permite uma constante busca de informação sobre os mais diversos

Apesar da crescente utilização da Internet, a sua utilização a nível de compra ainda cresce de forma relativamente lenta.

Carlos Silva

13

De realçar também que a Unicer preocupa-se com o ambiente, apresentando assim o relatório ambiental anual. Através de uma “Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Segurança”, a Unicer estabelece sua

conduta

promoção

da

ambiental, melhoria

os

princípios

nomeadamente

continua

da

que

orientam

o compromisso

eco-eficiência

dos

a na

seus

processos, privilegiando a prevenção da poluição e a adopção das melhores práticas ambientais. É neste contexto que a Unicer estabelece como linhas de orientação estratégica da sua actuação ambiental:

Grup o;

- A implementação da componente ambiental no sistema integrado de gestão do

- Promoção da gestão sustentável da água; - Promoção a utilização racional da energia; - Assegurar a gestão rigorosa dos resíduos; - Promoção da eco-eficiência das embalagens.

Carlos Silva

14

Quadro Resumo – Análise PEST

Impacto

Positivo

Neutro

Negativo - Aumento do IEC

- Oportunidade no mercado Espanhol, devido à estagnação do IEC desde 1996

- Consumo de cerveja está a diminuir

- O IEC em Espanha é mais baixo

- Preocupação com o ambiente desemprego

Seca no Verão - Aumento do

- Poder de Compra mais baxo - PIB em Portugal face à UE está baixo

- Maior Consumo - Consumidor valoriza a qualidade dos produtos - Consumidor mais exigente e informado - Cerveja é a bebida alcoólica mais bebida em todo o mundo

- Consumo de álcool começa na adolescência

- Consumidor actual valoriza tempos livres - Preocupação pelo meio ambiente e pelo bemestar individu al -Maior relevância pela qualidade Internet -Rápido acesso a

- Aumento da utilização da toda a

informação

- A crescente utilização das novas tecnologias de informação permite aos consumidores estarem cada vez mais informados

Tabela 1 – Resumo análise PEST

Carlos Silva

15

2.1.2 Análise do Mercado  Procura actual e potencial Não foram fornecidos estes dados

 Segmentação do mercado O mercado da cerveja está segmentado por diferentes critérios:

•

Critérios Geográficos

(Grande Lisboa, Grande Porto, Litoral Oeste/Algarve e Interior Norte/Sul). Existem diferentes tendências de consumo nestas zonas. •

Sexo

(Masculino/Feminino). Os Homens são os principais consumidores de cerveja, mas as mulheres representam uma fatia significativa e revelam preferências por certas marcas. •

Idade

A preferência dos Jovens e dos consumidores mais idosos é diferenciada

•

Rendimento e classe social

Certas marcas de cerveja procuram atingir preferencialmente as classes

sociais

mais

elevadas

ou

de

maior

rendimento,

apresentando preços superiores aos médios, como é geralmente o caso das cervejas importadas. •

Estilos de vida

Diferentes preferências por cervejas verificam-se em grupos correspondentes

a estilos de vida diferenciados. Pode-se dividir por

grupos conservadores e grupos preocupados com o status.

Carlos Silva

16

•

Benefícios

Diferentes motivaçõespodem cerveja: sede,

levar

o

consumidor

a

beber

acompanhamento de refeições, convívio com amigos, pretexto para passatempo, etc…

A distribuição no mercado das cervejas

As vendas de cerveja realizam-se fundamentalmente, em dois tipos de retalhistas: •

Retalhistas Alimentares (Hipermercados,

Supermercados, Mercearias) Este tipo de retalhistas representa cerca de um terço do consumo total de cervejas. •

Retalhistas de Consumo Local, isto é, Canal Horeca (Cervejarias, cafés, Restaurantes)

Quanto a este tipo de retalhistas, são responsáveis pelos restantes dois terços do consumo total de cervejas.

Quanto ao produto em si, existem 5 diferentes tipos de cerveja: Cerveja Branca Cerveja Preta Cerveja Ruiva Cerveja Lemon Cerveja sem Álcool

A distribuição de cerveja em Portugal é muito parecida em todas as grandes operadoras de cerveja nacionais. São operadoras que produzem vários tipos de bebidas e portanto optam por criar redes de distribuição iguais para todos os seus produtos que se

encarregam da distribuição e comercialização desses mesmos produtos.

Carlos Silva

17

No fundo é como se as empresas estivesse dividida em duas, uma produz e a outra distribui e comercializa. Nestas redes de distribuição a cada distribuidor é atribuída uma zona geográfica no interior da qual este beneficia do exclusivo da distribuição dos bens produzidos, importados ou comercializados pela requerente. São, todavia, permitidas as vendas passivas para fora do território concedido. Assim, a requerente salvaguarda a comercialização e distribuição aos seus clientes. A requerente assume a obrigação, entre outras, de se abster de efectuar a comercialização e distribuição de cervejas, águas e refrigerantes. Os distribuidores, designadamente, obrigam-se a efectuar a distribuição utilizando veículos adequados ao transporte de bebidas, os quais poderão ostentar publicidade às marcas da requerente, permitindo-se, esta, promover acções publicitárias e/ou promocionais nos veículos afectos à actividade do distribuidor, caso este não se oponha. Obriga-se, ainda, a promover a compra de produtos, para que as suas vendas aumentem progressivamente e a efectuar o abastecimento do mercado sem rupturas. Os distribuidores assumem, também, a obrigação de cumprir os objectivos de compras que tiverem sido fixados por acordo e que podem

ser

analisados

trimestralmente,

pela requerente, tendo em

vista aferir o seu cumprimento e a gestão de stocks. Ao distribuidor é-lhe vedada a possibilidade de promover a venda activa dos produtos fora da área concedida. A requerente fica obrigada a dispensar ao distribuidor apoio técnico sempre que solicitado por este. O distribuidor deverá garantir a preservação da qualidade e imagem dos produtos, ter ao

seu

serviço

pessoal

em

número

e

qualificação

técnica

adequada e utilizar instalações e equipamentos compatíveis com o

correcto armazenamento, manuseamento e preservação dos produtos, que já deverão existir à data da celebração do contrato.

Carlos Silva

18

 Ciclo de Vida do Mercado/Maturidade do Sector

O mercado de cerveja nacional tem apresentado uma estagnação, com uma queda de 7% em 10 anos (1994 - 2003). A partir de 2003 houve por parte da Unicer a adopção de uma estratégia de inovação, revolucionando o mercado com o lançamento da Super Bock Stout e a Super Bock Green em 2004. Em 2005, a principal concorrente da Unicer, a Centralcer, apostou

também

em novos produtos como a Sagres Boémia e a

Sagres 0% álcool. Precisamente na mesma altura a Unicer volta a surpreender, também com um novo produto, a Super Bock Twin. Depois desta aposta, por parte da Unicer, a partir de 2003 o mercado sofreu uma “transformação” e passou de uma atitude de estagnação para uma atitude de crescimento. Existem

24

cervejas

em

Portugal,

sendo

elas:

Carlsberg,

Benfica, Budweiser, Cintra, Corona, Estrella Galicia, Guiness, Imperial, Kronenbourg,

Sagres,

Sporting,

Tagus,

Beck's, Buckler, Cheers,

Continente, Cristal, FCP, Heineken, Jansen, River, San Miguel, Super Bock, Tuborg.

_

__

 Comportamentos de consumo e de compra

Nos seguintes gráficos verifica-se a diferença de consumo Total de Cerveja com Álcool de 2003 para 2004 quanto às Regiões, Sexo, Idades, Classes Sociais e Ocupação dos consumidores.

Carlos Silva

19

Consumo de Cerveja com Álcool

Consumo por Regiões Gr. Lisboa Sul Interior Norte

2004 2003

Litoral Centro Litoral Norte Gr. Porto 0

10

Graf.3

20

30 Fonte: Consumidor 2003/2004

No que diz respeito ao consumo de cerveja com álcool por Regiões, não se verificam alterações significativas de 2003 para 2004. Em ambos os anos verifica-se que as principais regiões consumidoras de cerveja com álcool são em primeiro lugar Grande Lisboa com 23.7% 21.7% respectivamente; e logo de seguida o Litoral e Interior Norte. Verifica-se também que houve uma ligeira descida do consumo nos principais centros como, Grande Lisboa e Litoral Norte ao contrário do Litoral Centro, Grande Porto e Interior Norte que viu aumentar ligeiramente o consumo de cerveja com álcool. O Sul foi a única região que manteve o seu consumo nos 12%.

Carlos Silva

20

S exo Consumo por Sexo

2004 2003

0

20

40

60

Graf.4

80

Fonte: Consumidor 2003/2004

Nos gráficos referentes ao sexo dos consumidores de cerveja com álcool pode-se observar que houve um aumento de consumo entre o público feminino. Em 2003 o consumo do público feminino era de 24.7% e em 2004 aumentou para 29.1. Consumo por Idades 64 55/64 45/54 2004

35/44

2003

25/34 18/24 15/17 0

10

Graf.5

20

30

Fonte: Consumidor 2003/2004

Quanto ao consumo por idades não se verifica alterações significativas de 2003 para 2004. Verifica-se um aumento dos 18/24 anos e uma ligeira descida dos 25/34, provavelmente justificada pela forte campanha de Prevenção Rodoviária que decorreu no ano passado.

Carlos Silva

21

Classes Sociais

Consumo por Classe Social

2004 2003

0

10

20

Graf.6

30

40

Fonte: Consumidor 2003/2004

No consumo de cerveja por Classes Sociais verifica-se um aumento nas classes mais baixas ao contrário das classes média, media alta/ alta, onde se verifica uma diminuição do consumo. Ocupaç ão

Consumo por Ocupação 30 25 20 15 10 5 0

Graf.7 2003/2004

Carlos Silva

Fonte: Consumidor

22

O gráfico 7 vem confirmar tudo aquilo que conclui nos gráficos anteriores, isto é, nos

cargos

referentes

aos

quadros

Especializados, Empresas de serviços

Médios/Superiores, e

Administração

e

Técnicos Trabalho

Qualificado/Especializado, ou seja, cargos de topo, o consumo de cerveja com Álcool manteve-se ou diminuiu. Já quanto aos cargos dos Trabalhos

não

Qualificados,

Reformados,

Pensionistas,

Desempregados e Domesticas o consumo aumentou em todos eles. Quanto aos estudantes o consumo diminui assim como se verifica anteriormente no gráfico referente às idades.

 Motivações, Necessidades e Interesses

A Unicer em 2002 efectuou um estudo sobre o consumo da cerveja onde foram apontados vários motivos para o consumo de cerveja não ser mais frequente. As principais “queixas” prenderam-se com o sabor amargo da cerveja. Os inquiridos também referiram frequentemente o facto de a cerveja ser “pesada para o estômago”, o facto de “ter muito álcool” e finalmente de ser uma bebida “muito calórica”.

 Tendências de evolução do mercado

O mercado das cervejas é o segundo maior segmento de bebidas em volume, mas o primeiro em valor. No entanto, nos últimos três anos, a procura de cerveja tem apresentado uma evolução regressiva, apresentando variações médias anuais negativas da ordem dos 1.5, 2%). Esta

evolução

negativa

parece

explicar-se

quer

por

condições climatéricas pouco favoráveis ao seu consumo, que se

tem vindo a registar nos últimos anos – trata-se de um produto cujo

consumo

não

significativamente transferência

uniforme

nos meses

de

nomeadamente,

é

de

consumo

ao

mais para

condicionantes

longo

quentes outras legais

do –

ano,

quer

crescendo

por

alguma

bebidas, decorrente,

referentes

à

condução

automóvel. Apesar disto, a Unicer acredita que, há espaço para crescer e dinamizar o mercado.

Carlos Silva

23

O lançamento da Stout é usado como exemplo já que, no ano passado, além do Verão propício ao consumo (Euro 2004), o mercado cresceu à custa do segmento das cervejas preta. Este segmento valia 5.8% do mercado antes deste lançamento. Hoje vale 8.2%. O segmento crescia 13%, hoje cresce 40%. A Unicer detinha uma quota de 42%, hoje chega aos 57%. São estes resultados que a Unicer utiliza para garantir que o mercado está receptivo a boas novidades. E especialmente se as novidades

partirem

do

líder,

assim

como

esteve receptivo ao

lançamento da Green (ainda sem valores para apresentar, apenas se sabe que foi um sucesso). Neste Centralcer)

momento apostam

a

duas

grandes

operadoras

(Unicer

e

em produtos alternativos – Super Bock Twin,

Sagres Boémia e Sagres sem Álcool – isto é, com baixo teor alcoólico ou mesmo sem álcool, para combater as condicionantes legais referentes à condução automóvel. Perante toda esta investida na inovação tudo leva a crer, ao contrário do que se previa nos últimos anos, que o mercado cervejeiro nacional tende a crescer.

2.1.3 Análise da Situação Competitiva

Em Portugal o sector é agressivo, onde cada dia que passa é um dia de trabalho para conquistar mas

segundo

Paulo

Valentim,

novos

consumidores

director

e

clientes,

de Marketing da Super

Bock “a Unicer não é afectada pela concorrência”. Contudo, a Unicer neste momento trava uma intensa guerra com a principal concorrente cervejeira (Centralcer) mas tem conseguido acrescentar valor e momentos de consumo neste competitivo mercado através de intensa actividade promocional e dinâmica de inovação. Nos últimos seis anos, o mercado nacional começou a ser

inundado com novas marcas de cerveja. A Unicer estava atenta e tomou algumas medidas de forma a garantir a primazia no mercado nacional. Os valores da marca Super Bock foram sendo gradualmente renovados e partiu-se à conquista dos consumidores mais jovens.

Carlos Silva

24

Indirectamente, a cerveja concorre com bebidas como o Vinho

outras

(principalmente no acompanhamento de refeições), a Água e os Sumos (Sede e Convívio). Avalia-se estes produtos, também concorrentes, do seguinte modo: • O consumo de vinho tem decrescido a um ritmo de três por cento ao ano, como o caso da cerveja, é afectado pelas campanhas e restrições antiálcool. • O consumo de água engarrafada tem crescido a uma taxa de quatro a cinco por cento, sendo o segmento mais significativo o da água sem gás. • O consumo de sumos tem-se mantido estacionário. Sendo o mercado de cerveja muito variado e extenso optei por

dividir

operadores

mercado nacional referindo

assim

essencialmente todas

as

por quatro grandes

cervejas produzidas

e

comercializadas em Portugal analisando apenas aquelas que referi acima

(com baixo ou nenhum teor alcoólico ou com características

diferenciadoras).

As

quatro

principais

operadoras

nacionais

detentoras das seguintes quotas de mercado:  Unicer: 57%  Centralcer: 40.9%  Drink-In: 1% (Grupo Cintra)  Sumolis: 1% (através da Cereuro - Tagus)

Quota de Mercado

Unicer Centralcer Drink-In Sumolis

são

Graf. 8

Carlos Silva

Fonte: Ipep

25

A Unicer e a Centralcer representam 98% do mercado nacional. É de notar que a quota de mercado da Unicer no segmento das cervejas aumentou em 2003 vs 2002 devido ao sucesso da Super Bock Stout.

Só a Unicer produz/comercializa dez marcas de cerveja. Embora pertençam à mesma empresa tornam-se concorrentes entre si. Vou apenas referir aquelas que possuem maior notoriedade e que mais espaço “ocupam” no mercado e aquelas que possuem maiores semelhanças à Super Bock Stout. São elas:

 Super Bock A Super Bock é a cerveja líder de mercado. Pertencente às cervejas de fermentação baixa e tipologia “bock”, a Super Bock resulta de uma receita própria. É uma cerveja de elevada qualidade e sabor autêntico, genuíno, aliado a uma imagem moderna. Com um teor alcoólico de 5,6% na sua versão branca, é produzida a partir de matérias-primas cuidadosamente seleccionadas. A gama Super Bock assume inúmeras variedades: desde a cerveja de pressão, também disponível no popular barril “doméstico” de 5 litros (em que a Super Bock foi, mais uma vez, pioneira), até às conhecidas garrafas e latas de diferentes capacidades. Privilegiando o nível de serviço prestado, a marca procurou desde sempre desenvolver embalagens, materiais de ponto de venda e acções promocionais “à medida” dos seus clientes. No

caso

das

primeiras

assinale-se o inovador ten-pack, conjunto de 10 garrafas criado no início da década de 90 e muito popular. Em termos de notoriedade junto do consumidor, de acordo

com um estudo da Omnibus Quantum – Ac Nielsen, seis em cada dez consumidores de cerveja preferem Super Bock e 25% dos consumidores de cerveja Super Bock são fiéis à sua marca. Destaque-se ainda que a Super Bock tem uma intenção de compra por parte dos consumidores de 87%.

Carlos Silva

26

O preço base desta cerveja é de 0.33€ podendo sofrer aumentos significativos dependendo do local de venda e do canal de distribuição.

Super Bock Green A

Super

Bock

Green

é

uma

cerveja

doce

por

ser

enriquecida com 1% de sabor a limão e 9% de extracto, o que lhe confere leveza; apresenta-se com uma cor ligeiramente turva, tem um menor teor alcoólico (apenas 4%) e possui menos calorias (33Kcal). A Unicer garante que é a melhor lemon beer da Europa. Este produto está “apoiado” pela marca-mãe, Super Bock, o que lhe deu logo à nascença uma notoriedade que não conseguiria se n estivesse associada a esta. A opção do nome “Green” é justificado pelo facto deste tipo de cerveja não ter um nome específico, além de representar a facilidade de beber em associação com a cor verde do “packaging” No conceito criativo do “packaging” da nova cerveja foi mantida a identidade do “lettering” branco da marca-mãe – Super Bock, sob um fundo verde que representa a facilidade de beber associada à nova Super Bock. O recurso ao efeito “twist”, de cor amarela faz ligação ao “espremer de um limão”, e a cor dourada confere-lhe o carácter “Premium” que caracteriza esta nova variedade de cerveja.

Super Bock Twin

Carlos Silva

27

Depois da guerra das pretas da Sagres e da Super Bock que marcou o mercado cervejeiro em 2003, este ano poderá vir a ficar marcado pela guerra das cervejas sem álcool. A Sociedade

Central

de

Cervejas

e

Bebidas

acaba também de lançar um novo produto Sagres que vai concorrer no mesmo segmento da Super Bock Twin. A nova Super Bock Twin surge em resposta à existência de um franco potencial de crescimento álcool

em

Portugal,

que

no

segmento

representa

das

cervejas

sem

actualmente apenas 3% do

consumo total de cerveja. O preço base desta nova cerveja é de 0.54€.

 Cheers Cheers Ruiva

, Cheers preta (sem álcool)

e

A Cheers é produzida e engarrafada no centro de Produção da Unicer Cervejas, em Leça do Balio, sendo distribuída por todo o país, pela rede de distribuidores do Grupo e pela distribuição moderna (hipers, supers…). Para

além

de

fortemente

nacional, a cerveja Cheers também países,

nomeadamente

onde

se

implementada é

no

exportada

encontram

mercado

para

outros

grandes comunidades

de portugueses. Quanto fortemente

à

em

sua

imagem,

não

é

patrocínios, patrocinando

uma

marca

apenas

o

que

aposte

piloto

Pedro

Matos Chaves e mais recentemente Tiago Monteiro, também piloto. O facto de existir uma cerveja preta sem álcool, como é o caso da Cheers, deve-se ao facto de a Unicer, através de estudos de mercado, ter percebido que havia um nicho de mercado que não tinha ainda a sua cerveja, isto é, consumidores que, gostando de cerveja preta, não a queriam com álcool. Assim a Unicer desenvolveu para estes consumidores, uma cerveja preta sem álcool.

O sucesso da Cheers Ruiva demonstrou haver espaço para novas cervejas. De facto existem consumidores que não tem, no mercado das cervejas, um produto que vá de encontro às suas expectativas. A marca Cheers tenta assim responder a essas necessidades.

Carlos Silva

28

Também merece realce a nova campanha publicitária da família Cheers, com uma linguagem focalizada nas potencialidades de cada versão e uma maior dinâmica na comunicação da gama que conduziu a uma imagem de qualidade e inovação. Esta cerveja tem um preço base de 0.38/0.39€.

 Carlsberg A Carlsberg existe desde 1845, sendo produzida na Dinamarca, pela Carlsberg Breweries. Foi pela primeira vez, comercializada em Portugal em 1972, fazendo parte do portfólio de produtos da Unicer desde 1992. Esta cerveja é produzida e engarrafada no centro de Produção da Unicer Cervejas, em Santarém, sendo distribuída por todo o país, pela rede de distribuidores do Grupo e pela distribuição moderna (hipers, supers…), podendo ser adquirida em todos os canais. A Carlsberg representa cerca de 5% das vendas de cerveja do Grupo posicionando-se em 4º lugar no mercado nacional e é umas das cervejas mais vendidas no mundo. Esta cerveja tem um teor alcoólico de 5.2% volume e diferencia-se das outras marcas de cerveja pela cor verde da sua garrafa. A Carlsberg tem uma forte associação ao futebol, capitalizada pelos patrocínios ao Campeonato Europeu de Futebol (EURO), Taça UEFA, Super Taça Europeia, patrocínio à Selecção Nacional de Inglaterra e ao Liverpool, entre muitos outros apoios internacionais. O preço base desta cerveja é de 0.38€.

 Cristal e Cristal Preta

A Cristal é produzida e engarrafada nos três centros de Produção Unicer Cervejas, designadamente, Leça do Balio, Santarém e Loulé, sendo distribuída da mesma maneira que a Carslberg, ou seja, por todo o país, pela rede de distribuidores do Grupo e pela rede distribuição moderna (hipers, supers, …). Carlos Silva

29

A Cristal branca tem um teor alcoólico de 5.1% volume que é superior à Cristal preta que tem apenas 4.2%. Esta cerveja diferencia-se por ser a única cerveja nacional que tem um prático e cómodo sistema de abertura fácil, a pensar no consumidor e nas situações onde não há um abre cápsulas por perto. O mercado cervejeiro mudou, estando mais dinâmico, mais forte e competitivo. Sabendo disso a Cristal renovou a sua imagem com o objectivo de acompanhar as novas e mais exigentes tendências de mercado. Com a nova imagem, a Cristal pretende não só manter os seus fiéis consumidores mas também conquistar novos. O preço base desta cerveja é de 0.36€. As marcas da Unicer são líderes, tanto no total do mercado de

cerveja,

como

em cada

um

dos

segmentos

específicos

(segmento das cervejas brancas, pretas, sem álcool e lemon).

A Centralcer é a principal concorrente da Unicer. Em 2004 as vendas da Sociedade Central de Cervejas (SCC) subiram 6.2%, para 312 milhões de euros. A quota de mercado da SCC subiu de 40.9% para 41.5% A Centralcer produz/comercializa nove marcas. Como referi anteriormente vou apenas analisar as mais importantes:

 Sagres Branca e Sagres Preta A cerveja Sagres foi uma das marcas que mais impulsionou o crescimento anteriormente referido, ao registar um aumento de facturação de 9%, para cerca de 174 milhões de euros. O volume de vendas da Sagres subiu 4.6%, para 2.261 milhões de hectolitros em 2004.

A quota de mercado da Sagres subiu de 36.5% para 40.9%. Carlos Silva

30

A Centralcer neste momento produz/comercializa nove cervejas mas apenas vou referir aquelas importantes para o estudo em questão. O preço base desta cerveja é de 0.36€.

 Jansen Preta e sem álcool Não encontrei informação sobre esta cerveja. O preço base desta cerveja é de 0.35€.

 Bohemia e Sagres Zero % (lançadas à menos de um mês) A Sagres acaba de criar um segmento de cervejas para atletas, apresentando-se como a alternativa saudável para quem não dispensa o sabor da cerveja Sagres tradicional e, do ponto de vista desportivo, quer ter uma vida muito activa. Ideal para desportistas, esta é a cerveja de puro malte, com um carácter assumidamente refrescante, que combina os benefícios do lúpulo com a ausência quase total de álcool. À venda desde 15 de Março, exclusivamente no formato 33 cl,

Six

Pack,

publicidade

será comunicada

que

contará

com

através a

de

uma

participação

campanha

de

dos futebolistas

Moreira, Hugo Viana e Hélder Postiga, todos eles pertencentes à Selecção Nacional. A campanha representa um investimento de mais de 1 milhão de euros e abrangerá outdoors e spot televisivos e está no ar desde 18 de Março. O preço base desta cerveja é de 0.39.

A Sagres Bohemia é uma das principais apostas da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC) para o ano de 2005. Através do lançamento de uma cerveja ruiva, que oferece aos consumidores uma alternativa sofisticada e inovadora, a marca faz a sua entrada no segmento das refeições ate aqui dominado por outras bebidas que não a cerveja. De cor âmbar, com uma forte personalidade, aroma frutado e paladar doce, a Sagres Bohemia apresenta uma espuma cremosa e um nível alcoólico de 6.2. Carlos Silva

31

O seu público-alvo são indivíduos entre os 25 e os 45 anos, urbanos, sofisticados, bem sucedidos, preocupados com a imagem e a apresentação, e que gostam de experimentar novas emoções. Quanto ao preço desta cerveja é superior à Sagres branca e está marcado como preço base a 0.42. A Sagres Bohemia encontra-se já disponível nas referencias 33 cl, 33 cl retornável e Barril 30 litros, e vem reafirmar a aposta da SCC na inovação, procurando assim posicionar-se como

uma

das

mais

dinâmicas e activas empresas do mercado, sempre preocupada em responder e antecipar as necessidades dos consumidores. As conhecidas actrizes brasileiras Carolina Dieckman (loira) e Carol Castro (morena) serão as protagonistas da campanha de publicidade de lançamento da Sagres Bohemia. Com a assinatura “Uma cerveja com muito bom gosto”, a publicidade da nova Bohemia representou um investimento de cerca de 1.2 milhões de euros, com destaque para os outdoors e spots televisivvos protagonizados pelas actrizes acima referidas. Desta maneira os portugueses ficarão a saber quem é a nova ruiva que lhes fará companhia ao Jantar. A DrinkIn possui apenas uma marca de cerveja:

 Pilsen, Preta e Mulata A DrinkIn, empresa do grupo Cintra sedeada em Santarém, aumentou a sua facturação em 33 por cento, para 18 milhões de euros no ano passado, apesar da actividade ter sido afectada pelo processo da NovaBase. O exercício poderia ter sido melhor se “a imagem da DrinkIn não tivesse deteriorada junto de alguns clientes” pelo processo em que a Novabase requereu ao tribunal a falência da empresa de bebidas de Sousa Cintra.

A

Novabase

requereu

a

falência

da

DrinkIn

alegando

a

existência de dívidas de 270 mil euros relativas à instalação de um sistema de informação pela empresa de tecnologias na fábrica de bebidas de Santarém.

Carlos Silva

32

Os problemas enfrentados não permitiram obter a quota de mercado ambicionada de cinco por cento. Também os projectos de marketing foram alterados campanha

prevista

para

e a

o ano passado foi suspensa, podendo, no

entanto, avançar antes do Verão para relançar a marca Cintra. Aliás, antes do Verão está previsto o lançamento de um produto inovador na área da cerveja, mais uma forma de concretizar a aposta no mercado interno, onde a DrinkIn espera crescer em 2005. No mercado nacional, a cerveja Cintra está em todo o país através de distribuidores ou com distribuição directa, o que acontece nas regiões de Lisboa, Santarém, Setúbal e Porto. Salienta-se também a reacção positiva à cerveja Mulata, cujas “características agradaram aos consumidores”, criando uma “diferenciação face aos concorrentes”. Até uma

ao

final

campanha

de

Outubro,

a

Cintra

de experimentação para a

esteve

a

promover

Mulata, «uma cerveja

produzida à base de maltes seleccionados e de sabor intenso», de acordo

com

a

empresa.

A

iniciativa,

que

decorre

em

bares,

restaurante e cafés a nível nacional, tem como objectivo dar a conhecer

a

cerveja

Cintra

Mulata.

«Através desta campanha o

consumidor tem a oportunidade de descobrir a qualidade e as características únicas da Mulata sem qualquer custo, bastando para tal adquirir uma Cintra branca ou preta». Recorde-se que a Cintra Mulata foi lançada no final de 2003. Segundo a empresa, esta marca está prestes a atingir o primeiro milhão de litros comercializados. As cervejas Cintra têm um preço base de 0.37.

O

objectivo

da

DrinkIn,

S.A.,

consiste

em

alcançar,

em

2007, uma capacidade da ordem dos 975000 hl (hectolitros/ano), dos quais 80% serão dirigidos ao mercado nacional, correspondendo

a

uma quota de mercado de 12.5% e os restantes 20% ao mercado

de

exportação,

vertente

em

que

a

empresa

pretende

apostar

fortemente.

Sumolis (através da Cereuro) possui 2 marcas de cerveja mas apenas a Tagus está a apostar na diferenciação: Carlos Silva

33

 Tagus A Cereuro é uma empresa que faz parte do Grupo Sumol, tendo por objectivo a produção de cerveja da marca Tagus (na sua fábrica localizada na cidade de Viseu), que o grupo comercializa e distribui em Portugal. Resulta de uma parceria do Grupo Sumol com a empresa holandesa Grolsch que detém 20% do capital da Cereuro e um lugar no seu Conselho da Administração. A missão da Cereuro é: Satisfazer a sede e proporcionar prazer aos consumidores, através da criação de conceitos inovadores de cerveja, seu desenvolvimento e produção. O volume de negócios da Sumolis caiu, em 2003, 35.5%, para 19.8 milhões de €, devido à quebra nas vendas de uma empresa do Universo Sumol e à transferência da função de vendas aos grandes clientes para a Cibal mas apesar disto o volume de vendas de cervejas, do grupo Sumolis, apresentou um aumento de 6.3%. As contas da Sumolis em 2002 terão sido prejudicadas pela campanha publicitária para promoção da cerveja Tagus, um factor que anulou o efeito da subida dos preços e a descida das

matérias-primas

mas

trouxe

resultados

no

positivos,

custo como

referi anteriormente.

 Principais concorrentes Internacionais

A nível Internacional o mercado da cerveja tem estado nos últimos dois anos em grande ebulição, tendo-se constituído grandes empresas que poderão vir a ser concorrentes da Super Bock Stout. A Unicer tem pensado cada vez mais Ibéria, isto é, tem tentado ver os seus concorrentes num espaço mais alargado. A

Unicer considera ser demasiado pequena para pensar mas

suficientemente

crescida

para

pensar

Ibéria,

o

mundo,

portanto

os

seus concorrentes são os grandes actores ibéricos. É a Mahou-São Miguel, que é uma grande empresa que opera em grande Madrid, é a Daam, que opera mais na zona de Barcelona, é a

Carlos Silva

34

Heineken de Espanha que é líder na Andaluzia e em Portugal o seu concorrente principal que é a Centralcer. Um problema da competitividade da industria cervejeira nacional, no contexto ibérico é o facto de em Espanha o IEC (Imposto Especial sobre Cerveja) se encontrar “congelado” desde 1996, sendo actualmente de 0.08 €/litro enquanto em Portugal é de 0.16 €/litro. A comparação entre estes IEC dos dois países Ibéricos são inexplicáveis, numa altura, em que algumas das principais empresas Portuguesas procuram adquirir dimensão ibérica. Do ponto de vista geográfico, e tendo em conta diversos factores, tais como, a preferência dos consumidores nacionais, a dificuldade em obter acesso a uma rede de distribuição organizada e os elevados custos de transporte, revelam que existem algumas barreiras à entrada para novos concorrentes situados fora do território nacional.

Carlos Silva

35

 Cinco Forças de Porter Não está prevista a entrada no mercado de nenhuma cerveja com as características de Super Bock Stout. Potencial de novas entradas é baixo

Os principais concorrentes indirectos da Super Bock Stout são:  O segmento das cervejas sem álcool, precisamente O poder

pelo factor

negocial dos

alcoólico

fornecedores é médio

 O segmento das Ruivas

cervejas pela

diferenciação e por pretenderem atingir um alvo pouco consumidor de cerveja Rivalidade de concorrência

actual é Média/Alta

estes.

oferecidos outros

Normalment

produtos da

e os

empresa no valor

descontos

do desconto

dependendo do

são

concedido.

canal de

concedidos

distribuição e das

por

quantidades

negocial

quantidades

comprada por

clientes

sendo

O poder negocial com os clientes varia

O poder

Médio/Alto

Há produtos substitutos da Super Bock Stout. Pressão Alta

Carlos Silva

36

2.2 Diagnóstico Interno 2.2.1 Apresentação Histórica Breve Historial da Empresa

A Nossa História DE CUFP A UNICER Em 1890, foi criada no Porto a Companhia União Fabril Portuense das Fábricas de Cerveja e Bebidas Refrigerantes, uma sociedade anónima que ficou conhecida através da sigla CUFP. A CUFP foi fruto da fusão de sete fábricas de cerveja, seis no Porto e uma outra em Ponte da Barca. Esta última, foi vendida em 1902, como forma de obtenção de fundos para a aquisição de um terreno na Rua da Piedade, onde viria a situar-se, por muitos anos, a sede e os escritórios centrais que até aí se localizavam na Rua do Mello. Em 1904, a CUFP decidiu extinguir o negócio do vinho por não apresentar resultados positivos. Porém, a produção de cerveja e dos refrigerantes ia de vento em popa. A década de 1910-1919 ficou marcada por dificuldades no abastecimento

de matérias-primas.

Recorreu-se

inclusivamente

à

importação de malte espanhol para salvar a produção de cerveja. Mesmo assim, em 1914, foi inaugurada uma nova unidade fabril, a Fábrica do Leão, que um ano mais tarde apresentou lucros de cinco contos. Prometedor. As vendas cresceram 200% em 1920, um ano marcado pelo mal-estar social em Portugal e o início da lei seca na América. Em 1927 é solicitado certificado de registo da marca Super Bock que é emitido a 9 de Novembro. A década de 30 iniciou-se sob os efeitos da depressão económica internacional, mas ficou também marcada pela introdução de novas

marcas no mercado nacional. Em Setembro de

1932,

a

CUFP

participou

na

famosa

Exposição

Industrial

Portuguesa, em Lisboa, recebendo mais um Grand Prix que somou ao seu espólio de prémios. A facturação ultrapassou pela primeira vez os três mil contos. Em 1936, a produção superou mesmo a fasquia mítica do milhão de litros de cerveja. Curiosamente, em 1938, foi inaugurado em Carlos Silva

37

Espinho o primeiro bar próprio como forma de divulgar as marcas da companhia, fazendo lembrar vagamente o que hoje representa para a Unicer o espaço bogani cafe ou a República da Cerveja. Algumas marcas produzidas pela CUFP na década de 40 e 50 eram para além da cerveja Super Bock e Cristal, as cervejas Alémmar, Vitória e Nevália e as laranjadas Favorita e Invicta. A CUFP tinha no início de 1950 uma importante participação na Cuca – Companhia União de Cervejas de Angola, sendo este mercado considerado estratégico já nessa altura. Em 1957 é inaugurada uma cervejaria situada no edifício de Júlio Dinis que rapidamente se transformou num sucesso comercial. A década de 60 ficou marcada pela construção de uma nova fábrica na Via Norte, em 1964, com capacidade de produção anual de 25 milhões de litros. O Presidente da República presidiu à inauguração da nova fábrica de Leça do Balio que possuía três linhas de engarrafamento para 20 mil garrafas por hora cada uma e uma outra para 18 mil latas por hora. O investimento total nesta unidade ultrapassou os 190 mil contos. Nesse mesmo ano, as vendas de cerveja cresceram 32% e as de refrigerantes 27% tendo em conta os valores atingidos no ano anterior. A década de 60 ficou igualmente marcada pelo fim da Fábrica do Leão e da Fábrica de Júlio Dinis. E ainda pela produção da primeira cerveja preta, aproximadamente 40 anos antes do nascimento de Super Bock Stout. No início da década de 70, é inaugurada a rede de distribuição de Super Bock em Lisboa e adquirida a Empresa de Águas Alcalinas e Minero-Medicinais de Castelo de Vide. Após designar-se

a

revolução

Unicer

–

de

25

de

Abril,

a

CUFP

passou

a

União Cervejeira, EP. Estávamos em 1977,

quando o Governo decidiu criar duas empresas públicas para o sector

cervejeiro. A empresa pública Unicer, resultou da fusão da CUFP com a Copeja e com a Imperial, empresas concorrentes que possuíam fábricas, respectivamente, em Santarém e Loulé. Até 1980, os resultados foram sempre negativos, consequência do esforço de integração das referidas estruturas na nova Unicer. No final da década de 70 deu-se início à produção da marca Tuborg por acordo celebrado com a United Breweries. Em 1981, com os primeiros resultados positivos, e nos anos que lhe seguiram, a Unicer lançou novas marcas, com especial destaque

para

a

linha

de

sumos

Frutini,

o refrigerante Snappy,

tendo alargado a distribuição da cerveja Cristal a todo o mercado nacional Carlos Silva

38

e introduzido os produtos Cola, Ginger Ale e Água Tónica da marca Canada Dry, que representava nessa altura. Em meados dos anos 80, a Unicer atingiu os 48,7% de quota de mercado no negócio da cerveja, com mais de 177 milhões de litros vendidos e depressa se tornou líder no mercado cervejeiro em Portugal. Em 1986, o melhor ano da sua história, a Unicer torna-se líder do mercado nacional cervejeiro, com uma quota de 50,8%. Acresce que os anos 80 ficaram igualmente marcados pelo início das exportações de refrigerantes realizados.

No

final

dos

anos

e 80,

pelos o

enormes

plano

investimentos

de investimentos da

Unicer era ambicioso: aumentar a capacidade instalada em 70%, fazendo jus aos lucros históricos que alcançou: 1,95 milhões de contos em 1989. Também nesse ano é constituída a Maltibérica da qual a Unicer é accionista maioritária. A 26 de Abril, teve lugar na então Bolsa do Porto a operação de privatização de 49% do capital da Unicer, entretanto transformada para esse efeito em sociedade anónima de capitais públicos. Foi a primeira privatização de uma empresa pública realizada em Portugal. Um ano mais tarde, a 28 de Junho de 1990, a Unicer foi totalmente privatizada. Data desse mesmo ano a aquisição da quase totalidade do capital da Rical, em Santarém. Em 1992, por acordo com a Carlsberg Internacional, a Unicer iniciou a produção e comercialização da marca Carlsberg. Lançou novas marcas como a Nautic Light e a Cheers e aumentou a sua quota de mercado interno no segmento das cervejas. Liderada nessa altura por Soares da Fonseca, a Unicer lutou até meados dos anos 90 contra a estagnação do mercado da cerveja e quebras sistemáticas no consumo privado, em grande parte originadas pelo forte agravamento da carga fiscal, com o IVA a saltar de 8% para 16%, assim como pelo aumento do imposto especial sobre as bebidas alcoólicas. Foram anos

de desafios já que a empresa perseguia a consolidação da sua posição no mercado. Em 1994 foi apresentada a Guinness e lançada a Tuborg 7.2. Depois de 1995, o mercado das cervejas voltou a crescer e a Unicer reforçou ainda mais

a

sua

liderança

no

sector.

Nos

refrigerantes lançou a Frutis, relançou a gama Rical e entrou nos Ice Tea com o FruTea (em parceria com a Compal). Nos vinhos, lançou o Vini, em parceria com a Univin, e nas águas apostou forte na Vitalis.

Carlos Silva

39

Em 1997, um ano vincadamente marcado pelo crescimento económico, a Unicer constituiu as distribuidoras Rotadouro e Servitagus, modernizou os sistemas de informação e de racionalização produtiva e desenvolveu-se em matéria ambiental. Foi neste ano alterado o logotipo da Unicer. No ano da EXPO 98, a última Exposição Mundial do século XX, a empresa continuou a sua aposta em novos lançamentos, dos quais um dos mais significativos e inovadores terá sido o de Cool Beer.

Por

sua

patrocinadoras

vez, oficiais

as

marcas

da

EXPO

Super 98.

Em

Bock

e

Vitalis

foram

1999

a

Carlsberg

foi

relançada segundo o alinhamento internacional. No ano 2000, Soares da Fonseca passou o testemunho a Manuel Ferreira De Oliveira, actual presidente do Conselho de Administração. E a Unicer continuou a sua aposta na associação a grandes acontecimentos nacionais com projecção mundial, desta vez a Porto 2001 – Capital Europeia da Cultura. Em 2002, a Unicer adquiriu o Grupo Vidago, Melgaço e Pedras Salgadas (VMPS) e ainda a totalidade do capital da Caféeira, a mais antiga marca de café presente em Portugal. A VMPS foi assim integrada, ao longo dos últimos dois anos, no Grupo Unicer, que assimilou uma história centenária a todos os títulos excepcional e deslumbrante. Recorde-se que a descoberta da água medicinal Vidago data de 1863, quase 30 anos antes do nascimento da própria CUFP. A integração da VMPS reforça igualmente uma nova etapa na vida da empresa que, em 2001, passara a designar-se de Unicer – Bebidas de Portugal, SA. A Unicer deixou assim de ser uma empresa essencialmente cervejeira para se afirmar como uma empresa de bebidas, operando também no mercado das águas, sumos e refrigerantes, vinhos e cafés. De assinalar o lançamento de Frutis Natura, marcando a entrada do Grupo Unicer no segmento dos sumos

100% e nos néctares, a certificação da cerveja Super Bock, o lançamento de novas referências nos vinhos e da marca de café Bogani. A história do Grupo Unicer demonstra que por trás das suas

marcas,

sempre

das

pessoas

suas máquinas ou da sua qualidade, estiveram

unidas

pela

enorme

capacidade

de

inovação,

competência e vontade de fazer mais e melhor. Só assim se justifica que um Grupo Económico como a Unicer tenha atravessado já três séculos

da

história

da

civilização moderna. E haja tanto ainda por

fazer. Carlos Silva

40

2.2.2 Cultura Interna e Tipo de Gestão  Missão Contribuir para a satisfação dos Consumidores de bebidas disponibilizando o que necessitam e preferem, criando valor e fazendo-o melhor do que a concorrência. A Unicer Cervejas tem por missão disponibilizar e gerir a produção de marcas de cerveja de acordo com as características definidas para cada uma delas, de forma a contribuir para satisfação

dos

clientes e

dos

a

consumidores de

cerveja, fazendo-o melhor do que a concorrência e maximizando o valor do Grupo.

 Visão Elevar o Grupo Unicer a uma posição de destaque na Península Ibérica, através do desenvolvimento

dos

seus

recursos

humanos,

dos seus negócios e do aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados.

 Valores A

Unicer

rege-se

por

5

valores

Focalização nos Clientes e Consumidores,

fundamentais. Respeito

pelo

São

eles:

indivíduo,

Trabalho em equipa, Cidadania responsável, Integridade e ética.

Carlos Silva

41

 Organigrama

Unicer Bebidas de Portugal, SCPS, S.A.

Marketing Corporativo

Funções Corporativas

Qualidade, Inovação e Desenvolvimento

Unicer Cervejas, S.A.

Unicer

–

Águas, S.A.

Unicer – Sumo Unicer – e Refrigerantes,

Vinhos,

Unicer – Cafés

S.A.

S

Unicer – Distribuição de Bebidas, S.A. Unicer – Serviços de Gestão Empresarial, S.A. Unicer Internacional – Exportação e Importação de Bebidas UnicerGeste – Gestão Serviços Distribuição, S.A. (Norte, Centro e Sul)

 Finanças  Contabilidade e Controlo de Gestão  Gestão de Pessoal  Serviços Jurídicos  Engenharia e Gestão de Instalações  Compras  Serviços Corporativos

Carlos Silva

42

A Unicer Serviços tem como objectivo a prestação de serviços de forma eficiente e competitiva numa óptica de maximização de valor do Grupo. A profunda reestruturação do Grupo Unicer, levou a significativas alterações ao nível da Gestão, provocando impactos ao nível dos sistemas de informação, dos sistemas de gestão, fiscalidade – e do relacionamento com clientes e fornecedores, externos e internos. Existe uma unidade que é constituída por um conjunto de Divisões

(Compras, Engenharia e Gestão de Instalações, Finanças,

Contabilidade e Controlo de Gestão, Gestão de Pessoal e Jurídico) e Serviços Corporativos que se assumem como naturais prestadores de serviços para a totalidade do Grupo Unicer. A

Divisão

de

Compras

garante

o

apoio

necessário

à

negociação e selecção de fornecedores de bens e serviços, adquiridos pelo

Grupo

Unicer.

Focaliza-se

na

abordagem

do

mercado

de

fornecedores de uma forma objectiva e profissional, numa óptica de gestão de um negócio,

nas

quatro

vertentes

fundamentais

da

negociação: Qualidade, Prazo, Quantidade e Preço. A Divisão de Engenharia e Gestão de Instalações desenvolve actividades no âmbito da engenharia e assegura a integração e funcionalidade dos edifícios e instalações. A Divisão de Finanças tem por missão optimizar a alocação, gestão, planeamento e controlo dos recursos financeiros do Grupo e avaliar o risco financeiro envolvente nas medidas constantes do planeamento estratégico, numa óptica de maximização do valor do Grupo. A

Divisão

de

Contabilidade

e

Controlo

de

Gestão,

elabora a contabilidade e a informação de gestão, apoia o controlo de gestão, ao nível das empresas do Grupo Unicer e consolidado, numa óptica de melhoria contínua de eficiência e coesão operacional. A assegurar

Divisão os

de

Gestão

de

Pessoal

tem

por

objectivo

serviços necessários para optimizar a performance

das

equipas

Corporativa

de de

acordo Recursos

com

as

Humanos,

políticas

definidas pela Função

garantindo

o

controlo

e

a

uniformização dos procedimentos de gestão de pessoal. A prestação de serviços jurídicos ao Grupo Unicer é desenvolvida pela Divisão Jurídica.

Carlos Silva

43

2.1.3 Recursos Humanos  2.1.3.1 Caracterização A gestão dos Recursos Humanos constitui um instrumento ao serviço da melhoria do desempenho e do desenvolvimento dos negócios da Unicer, incrementando o capital humano numa óptica de maximização do valor do grupo. A política de Recursos Humanos estratégico permitindo capacidades,

a

promoção

atrair

e

atitudes

do bom reter

e

(RH) tem

desempenho

colaboradores

comportamentos,

como das

que,

foco

equipas,

pelas

suas

um

factor

constituam

competitivo do grupo. Deste modo, é uma prioridade da política de RH garantir uma coerência entre o planeamento das actividades de recursos humanos e o planeamento operacional das diferentes áreas, focalizando-se no (s) negócio (s) da Unicer. No Grupo Unicer promove-se o papel das hierarquias como primeiros responsáveis da gestão dos recursos humanos das suas equipas.

Os projectos inovadores de RH A Unicer tem sido um dos grupos pioneiros, em Portugal, na implementação de sistemas de informação e instrumentos inovadores de gestão de recursos humanos. Refira-se o projecto global de pilares

de

recursos

modernização

humanos

e democratização

humanos. global

e

o SAP-HR da

função

como

os

recursos

Assim, no âmbito do projecto

de recursos humanos desenvolveram-se diversos instrumentos

fundamentais como:  Descrição e Qualificação de Funções;  Modelo de Competências;

 Perfis de Competências;  Sistema de Gestão de Desempenho;  Modelo de Assessment de competências;  Team Building;  Modelo de Desenvolvimento Profissional (Certificação de Competências);

Carlos Silva

44

A implementação destes instrumentos estratégicos tem permitido uma mudança organizacional que

incentiva atitudes

e

comportamentos nos

colaboradores, orientando-os para os resultados, para o trabalho em equipa e

para

desenvolvendo

a

satisfação

uma

cultura

do de

cliente

(interno

aprimoramento

e externo),

contínuo

e

de

âmbito

do

e-

"meritocracia". Em learning virtual)

curso, como

estão

a

projectos

inovadores

no

Unicer Learning Center (centro de aprendizagem

ou o programa de atracção e retenção de talentos (Projecto

Alfa, Omega e Projecto Viveiro de Talentos).

 2.1.3.2 Recrutamento e Selecção

A excelência no recrutamento constitui uma das principais políticas de recursos humanos do Grupo Unicer, pelo que não é seu objectivo seleccionar pessoas, mas sim talentos. Um processo completo, isto é, desde a publicação de um anúncio até à admissão do novo

colaborador,

contemplar

várias

poderá

durar

entre

dois

a

quatro

meses

e

fases, nomeadamente, provas de avaliação

psicológica, entrevistas, exercícios de grupo, etc. Os perfis privilegiados pela Unicer são os que estão em sintonia com os valores do Grupo (já referidos anteriormente), para além das habilitações e competências requeridas para o desempenho de determinada função. Pretendemos identificar talentos. O Grupo Unicer privilegia a multidisciplinariedade, pelo que existe um vasto leque de áreas académicas com interesse para a Unicer. Salientam-se, contudo, as áreas económico- financeiras, engenharias, áreas biotecnológicas, ciências sociais e humanas, etc. O objectivo do processo de admissão deve permitir responder atempadamente às necessidades das diferentes áreas e contribuir

efectivamente

para

o

aproveitamento

das sinergias no seio das

equipas, sem pôr em causa os seguintes princípios:  Igualdade de oportunidades – São garantidas, no processo de selecção, condições iguais para todos os candidatos, não se discriminando nenhum por razões de sexo, raça, ou crença.  Homem

certo

para

o

lugar

(in)

certo

–

O perfil de

selecção não é apenas o resultado da análise dos requisitos do posto, mas também, na determinação do potencial de cada colaborador. Carlos Silva

45

 Privilegiar a selecção de jovens – Damos preferência ao recrutamento de jovens com o objectivo de rejuvenescer os quadros e de fortalecer a cultura de mudança.  Aumentar novos

o

nível

de

habilitações

colaboradores, privilegiamos

escolares e profissionais

os

–

Na

selecção

melhores

de

currículos

com o objectivo de incrementar o

potencial da empresa e facilitar a mobilidade funcional e a polivalência.  Privilegiar a selecção interna – Favorecemos o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores dando preferência aos recursos internos.  Não excluir familiares – O vínculo familiar do candidato não influenciará o processo de selecção, de modo a cumprir o princípio de igualdade de oportunidades.  Direitos de personalidade – A todos os candidatos é assegurada a confidencialidade no

tratamento de aos mesmos.

dados,

podendo este

ter

acesso

Nº MÉDIO DE EMPREGADOS

2003 2002 Recrutamento

2001 2000 1999 0

Graf.9

500

1000

1500

2000

2500

Fonte: Relatório 2003 Unicer

 2.1.3.3 Acolhimento e Integração O objectivo da Política Social visa incrementar o sentimento de

pertença ao Grupo Unicer, satisfação. 

gerando

motivação

Sãoassumidos os

e

seguintes princípios:

Complementar as necessidades de apoio social e segurança dos colaboradores e seus familiares, aumentando o nível de satisfação.

Carlos Silva

46

 Gerir equitativamente os benefícios sociais, de modo a favorecer a justiça social na empresa.  Incentivar o clima emocional positivo, incrementando atitudes de pertença social (Clube Unicer). A Unicer desenvolve dezenas de estágios anuais, com o objectivo de dar corpo a um dos nossos valores – “Cidadania responsável”. Estes estágios visam facilitar a integração, no mercado de

trabalho,

de

Naturalmente,

terá

jovens

finalistas

ou

recém

licenciados.

maiores possibilidades de ser recrutado para a

Unicer um jovem que já conhece a realidade da empresa e sobre o qual a empresa já tem informação acerca do seu potencial de desempenho.

 2.1.3.4 Formação Técnica

A

Unicer

proporcionando,

investe aos

fortemente

no

seu

capital

humano

seus colaboradores, um leque diversificado de

formação, em diversas áreas, desde a área técnica à comportamental. Aposta fortemente na aquisição de competências complementares através de incentivos Mestrados.

Para

à

além

realização deste

tipo

de

MBA`s,

Pós-Graduações

e

de formação mais tradicional, a

Unicer possui um centro de aprendizagem virtual - ULC -, onde os colaboradores podem frequentar uma grande diversidade de cursos on-line. O objectivo

do

Sistema

de

Desenvolvimento de Competências dos visa

prepará-los

para

o

seu

desenvolvimento

colaboradores profissional,

devidamente enquadrado nas necessidades das respectivas equipas e nos interesses do grupo, garantindo-se o cumprimento dos seguintes princípios:

 Assegurar o retorno do investimento realizado em formação, gerando uma melhoria do desempenho das pessoas e das equipas.  Focalizar o desenvolvimento de competências/papéis, direccionado para a obtenção de ganhos tangíveis na performance das equipas e intangíveis na gestão do potencial.

Carlos Silva

47

 Assegurar a articulação da formação com os Planos de Melhoria e Desenvolvimento das Equipas, de modo a responsabilizar as chefias pela gestão e desenvolvimento dos seus colaboradores. Orientar o desenvolvimento das carreiras profissionais para os interesses da empresa e necessidades das diferentes equipas, que permitam a efectiva e atempada preparação dos colaboradores para o desempenho dos novos papéis ou funções

 2.1.3.5 Avaliação do Desempenho, Política Salarial e Gestão de Recompensas

O objectivo do sistema de Gestão do Desempenho visa gerar incrementos significativos nos resultados obtidos pelas equipas e nos contributos individuais e constituir, também,

um

efectivo

instrumento de melhoria do desempenho, segundo os seguintes princípios:

 Os prémios de desempenho são assumidos como um verdadeiro investimento no desempenho futuro do colaborador e não um custo.  Concretização da política de transparência e previsibilidade na comunicação relativa a este instrumento.  Responsabilização plena das diferentes direcções pelo resultado da avaliação dos colaboradores.

Equidade salarial – interna e externa, zelando-se para que o salário esteja relacionado com no

desempenho

da

sua

o

contributo

de

cada

colaborador

função/papel.

O objectivo do Sistema de Compensação é permitir atrair, motivar e reter os colaboradores necessários ao desenvolvimento do

grupo segundo os seguintes princípios:

 Personalização da compensação de acordo com o papel desempenhado, "senioridade" e potencial do colaborador. Carlos Silva

48

 Política salarial baseada na "meritocracia" – o crescimento salarial deverá estar correlacionado com o mérito do colaborador. O salário mínimo para cada função é determinado pelo instrumento de qualificação de funções (job pricing).  Remuneração variável associada ao desenvolvimento de competências e obtenção de resultados.

2.1.4 Recursos Financeiros Não me foram fornecidos estes dados.

2.1.5 Recursos Tecnológicos O

valor

modernização

investido

na

Unicer

Cervejas

em

projectos

de

das instalações industriais e equipamento, e na

melhoria contínua de processos no âmbito da Qualidade, Ambiente e Segurança atingiu os 9,3 milhões de euros em 2003. Dos investimentos referidos destacamos a renovação de uma linha de enchimento de garrafas em Leça do Balio, que além da sua modernização, com a robotização do sector de despaletização e paletização, a dotou de capacidade de acondicionamento de garrafas de tara retornável em tabuleiros "display tray" para as grandes superfícies e, a renovação de 3 linhas de tara perdida, em Leça do Balio, Santarém e Loulé, que permitiu aumentar a capacidade horária de enchimento de cerveja em garrafa. Relativamente aos indicadores técnicos que avaliam a actividade industrial na Unicer Cervejas

sublinha-se

a

continuação

da

melhoria da produtividade em cerca de 2% relativamente ao ano anterior, a melhoria significativa do índice de absentismo, o qual atingiu 3,8% e a melhoria da eficiência dos consumos específicos

de

materiais.

Este

último

facto contribuiu para a redução dos custos

variáveis unitários, com excepção da embalagem de tara perdida, em particular a redução do consumo de água, nomeadamente no Centro de Produção de Santarém.

Carlos Silva

49

2.1.6 Evolução da Performance:  VOLUME DE VENDAS Volume de Vendas 2003 2002 2001

Vendas

2000 1999 0 Graf.10

200000

400000

600000 Fonte: Relatório 2003 Unicer

De acordo com o estudo que realizei pude verificar que tem existido um aumento das vendas a nível geral na empresa como demonstra o gráfico. Através da pesquisa que efectuei para a realização deste trabalho apenas sei que a Unicer previa vender 5 milhões de litros no fim do ano de 2003 num investimento de 2.6 milhões de euros (incluindo a área de comunicação) e que no fim do mesmo ano atingiu o valor impensável de mais de 20 milhões de litros.

2.1.7Q.M.R.

Como já referi anteriormente, em termos de objectivos, a Unicer, previa que no primeiro ano de comercialização a marca vendesse 5 milhões de litros, representando aproximadamente 15% de quota de mercado. Este objectivo foi excedido em mais 15 milhões de litros. Segundo o Relatório de Contas de 2003 a Unicer detém no segmento das cervejas pretas uma quota de mercado de

53.5%, tendo a Centralcer como a sua principal concorrente 35.6%, restando para as outras fabricantes 10.9% de quota. A Super Bock Stout insere-se dentro deste universo das cervejas Carlos Silva

50

pretas (segundo um estudo efectuado pela AC Nielsen de Junho de 2004) com 34% da quota “sobrando” cerca de 19.5% para as outras cervejas pretas do grupo Unicer.

 Capacidade financeira e de produção

A produção anual atingiu os 391 milhões de litros, distribuídos pelos três centros de produção da Unicer Cervejas, com 60% em Leça do Balio, 32% em Santarém e 8% em Loulé.

Maltibérica, S.A. A Maltibérica, S.A., é uma sociedade constituída pela Unicer – Bebidas de Portugal, SGPS,

S.A.

e

pela

Intermalta,

S.A.

e

tem

como actividade principal a produção e comercialização de Malte. A unidade de produção da Maltibérica, encontra-se localizada em Poceirão, concelho de Palmela, a cerca de 50 Km de Lisboa e nas proximidades do porto marítimo de Setúbal. A sua implantação, próxima dos centros de produção

de

cevada

nacional

e

dos

principais consumidores de

malte, é determinante no sucesso da fileira Cevada-Malte-Cerveja. Possuidora Maltibérica

de

assegura

uma

moderna

unidade

de

produção,

a

uma produção anual de 38.000 toneladas de

malte, podendo crescer até cerca de 80.000 toneladas, com garantia permanente de elevados padrões de Qualidade, Ambiente e Segurança. Na

origem

de

um

bom

malte,

está

sempre

uma

boa

cevada. O objectivo a médio prazo da Maltibérica, é a produção de maltes

com

cevadas

de

duas

carreiras

de

origem portuguesa.

Assim, a Maltibérica tem vindo a empreender um ambicioso plano de trabalho para o desenvolvimento da cultura de cevada nacional, de

boa

qualidade

para

malte,

em estreita

articulação

com

Associações de Produtores de Cereais, Agricultores, Instituições de Investigação e Produtores de Sementes. A Maltibérica oferece aos seus clientes todas as garantias possíveis de qualidade: Um rigoroso controlo das matérias-primas desde o campo, dos processos e do produto acabado.

Carlos Silva

51

 Evolução do cash-flow

2003 2002 2001

Cash-Flow

2000 1999 55000

60000

65000

70000

Graf.11

Fonte: Relatório 2003 Unicer

Análise ABC dos Produtos/Mercado

Anális e ABC do M e rcado

A completar depois de sair o relatório de contas Unicer 2004 10,90%

UNICER CENTRALCER

53,50%

35,60%

OUTROS CONCORRENTES

Graf.12

Como

Fonte: Relatório 2003 Unicer

podemos

verificar

no

gráfico

anterior,

80%

do

mercado da cerveja em Portugal está “entregue” à UNICER e à CENTRALCER,

tendo

os

mercado de cerveja preta.

outros

concorrentes apenas 10.9% do

Carlos Silva

52

Ao nível da análise dos ABC dos produtos a Unicer apresenta 4 cervejas pretas, sendo a Super Bock Stout a líder incontestável com apenas 2 anos de vida. Esta cerveja vem no seguimento de um trabalho elaborado pela Unicer com as outras cervejas

pretas

do

grupo:

caso

da

Cristal

Preta

(sofreu

uma

remodelação na sua Imagem), que é a cerveja mais velha do mercado nacional e que actualmente é a 2ª cerveja preta da Unicer e a 3º a nível nacional. A cerveja Cheers Preta é líder de mercado das cervejas sem álcool e foi a primeira cerveja preta sem álcool a ser comercializada em Portugal. A cerveja Guinness é provavelmente a cerveja mais velha do mundo, está a ser comercializada em cerca de 150 países e produzida em 51. A cuidadosa utilização dos melhores ingredientes naturais, associada à experiência de produção de cerveja de mais de 2 séculos, faz de Guinness uma cerveja única e famosa em todo o mundo pela sua qualidade e tradição. Após

esta

pequena

análise

que

fiz

sobre

o

segmento

“Pretas” da Unicer posso constatar que a análise ABC dos produtos não deve ser feita nesta situação porque todas têm a sua estratégia bem definida. Apesar de a cerveja Guinness ser a que menos vende, funciona dentro

da

empresa

como

uma

imagem

que

têm

de

salvaguadar: sendo a mais velha, é a que tem melhor aparência e melhor imagem. Em relação às outras, duas são líderes nos seus segmentos e outra é 3ª e é a mais velho do mercado nacional.

Carlos Silva

53

Ciclo de Vida do Produto (CVP)

Ciclo de vida do Produto

Introdução

Crecimento Maturidade

Declinio

Graf.13

A Super Bock Stout entrou no mercado em Fevereiro de 2003, e após a introdução do mercado bem sucedida encontra-se agora na fase de Crescimento.

Carlos Silva

54

Segmentação e Posicionamento actuais A estratégia para o lançamento da Super Bock Stout consiste em aproximar para o consumo de cerveja pessoas que não vêem neste produto a sua prioridade, embora admitam consumir a bebida em determinadas ocasiões. Segundo um estudo da Mediamonitor/Marktest, divulgado pela Unicer, onde foram realizadas mais de duas mil entrevistas a consumidores de cerveja dos 15-65 anos, nos meses de Junho e Julho de 2003, existe em Portugal um total de 6.7 milhões de

consumidores

dos

quais

2.4

milhões

(37%)

indicam

uma

regularidade de consumo “mensal”. Podemos verificar também que é na faixa etária dos 25/34 anos que existe um maior consumo de cerveja preta, logo, é o segmento alvo que a Unicer pretende atingir. Segmentação por Idades

10,2

9,0

2,1

15/17 anos

13,9

18/24 anos 25/34 anos 35/44 anos

14,8

26,6

45/54 anos 55/64 anos

23,5

Graf. 14 2004

+ 64 anos

Fonte: Consumidor

Como podemos verificar no gráfico seguinte, o mercado da cerveja pode ser segmentado por regiões, sendo a região da grande Lisboa a que mais consome cerveja preta e logo a seguir a região do

litoral Norte.

Carlos Silva

55

Segmentação por Regiões

8,9 15,9

Sul Interior Norte

16,3

Litoral Centro Litoral Norte

18,7

Grande Porto

12,5

Grande Lisboa

27,6

Graf.15

Fonte: Consumidor 2004

Segundo o estudo da Marktest (Consumidor 2004) podemos também verificar que este mercado é feito essencialmente para os homens, o que pode ser uma oportunidade de mercado em relação ao sexo feminino.

Segmentação por Sexo

20,8 Masculino Feminino 79,2

Graf.16

Carlos Silva

Fonte: Consumidor 2004

56

Ao nível das classes sociais e, ao contrário do que se possa pensar, a cerveja preta não é um produto que seja consumido pelas classes baixas, mas sim, segundo o Consumidor 2004, tem o seu target (actual) principal a classe média (Média Baixa, Média e Média Alta). Apesar de não ser perceptível no gráfico seguinte, uma vez que apresenta os dados da Classe Alta e Média Alta agrupados num só, a classe Alta, assim como a classe Baixa é a que tem uma menor percentagem de consumo.

Segmentação por Classes Sociais

13,6 29,9

Baixa Média Baixa Média

30,3

Alta/Média Alta

26,2

Graf.17

Fonte: Consumidor 2004

Os consumidores Super Bock tinham a sua cerveja do dia a dia mas não tinham uma referência “preta”, ou seja se quisessem beber uma cerveja preta, teriam que beber de outra marca; vendo esta situação a Unicer decidiu lançar a sua Super Bock preta destinando-a a: - Consumidores de Super Bock que até aqui não dispunham de uma cerveja preta; - Consumidores de cerveja preta que a partir de agora tem ao seu dispor um produto

de qualidade com a marca mais preferida no mercado não consumidores de cerveja que procuram novas propostas.

Carlos Silva

57

MARKETING MIX – PRODUTO

Super Bock Stout é a cerveja preta especial da Super Bock, produzida

a

partir

de maltes especiais: malte pálido, malte de

caramelo e malte de chocolate que lhe conferem um aroma e gosto distinto, bem como uma espuma cremosa e duradoura. Super Bock Stout difere das cervejas pretas existentes do mercado, dado ser mais rica em extrato, mais encorpada, com aroma e gosto mais complexo (frutado) e não tão torrado. O cuidado e o tipo de matérias-primas utilizado no processo de fabrico de Super Bock Stout resulta numa equilibrada combinação entre o doce e o amargo revelando um sabor único. Um sabor autêntico. Por tudo isto, Super Bock Stout é mais que uma cerveja Preta, é o outro lado da Super Bock.

2.2. MARKETING MIX – PREÇO TIPOS DE PREÇO:  Markup (custo/1-markup) Não me foi dada esta informação pela empresa  Preço de mercado Ao nível do preço a Super Bock Stout está equipara ao preço da nova Super Bock Green, o que significa 5% acima da Super Bock tradicional. A Unicer vende cada grade de vinte e quatro garrafas a 8€ o que significa aproximadamente 0.33€ por garrafa. Este preço é o que praticam os grossistas, ou seja, estes compram

em

grandes quantidades à Unicer que lhe concede

descontos no máximo até 20% e lhes permite praticar o mesmo preço que eles. O prejuízo está nos custos de distribuição, isto é, a Unicer entrega a mercadoria ao cliente, ao contrário dos grossistas. Quem

compra

aos

grossistas

tem

que arrecadar com os custos de

transporte. Carlos Silva

58

Já alguns retalhistas compram a 0.33€ directamente à Unicer, ou aos grossistas, e posteriormente vendem o produto entre os 0.40€ e os 2€ dependendo do tipo de estabelecimento.

2.3. MARKETING MIX – DISTRIBUIÇÃO A distribuição da Super Bock Stout é exactamente a mesma de qualquer bebida da Unicer, isto é, está disponível a nível nacional e em todos os canais, incluindo naturalmente o canal Horeca. A Super Bock Stout pode ser encontrada nos lineares da Super Bock Green e tradicional que estão presentes em 95% dos estabelecimentos comerciais que vendem bebidas e demais produtos alimentares. Esta era e é a maneira mais fácil de fazer a entrada neste mercado, porque beneficia de todos os intangíveis que a marca Super Bock transporta. Por outro lado, ajudará a criar mais espaço para a marca como um todo e consequentemente mais opções e notoriedade. Numa óptica de optimização de custos de toda a cadeia de abastecimento da Unicer e de nível de serviço, a produção está repartida por 3 modernos centros de produção – Leça do Balio, Santarém e Loulé – que em conjunto permitem dispor de uma capacidade instalada de produção de 450 milhões de litros, assegurada por um quadro de pessoal de aproximadamente 460 colaboradores. A totalidade da produção de cerveja é vendida à Unicer Distribuição, obtendo ainda a Unicer Cervejas proveitos como resultado da prestação de serviços a outras empresas do grupo e da venda directa de subprodutos associados à produção de cerveja. A distribuição da marca Super Bock é realizada quer pela rede de distribuidores oficiais Unicer, quer pelas cadeias organizadas de

distribuição moderna. A UnicerGeste é

a unidade de negócios do Grupo Unicer

responsável pela gestão das

empresas

de

distribuição

capilar,

Rotatejo e Rotadouro. Um dos pilares básicos da sua missão é o desenvolvimento da distribuição capilar.

Carlos Silva

59

Unicer – Distribuição de Bebidas, S.A. A Unicer Distribuição é responsável pelas operações de venda, logística, assistência a clientes e assistência técnica. No âmbito da operação de venda, esta unidade de negócio tem como distribuição

e

os

clientes

a

rede

clientes

do comércio

de

organizado.

No que respeita à operação de logística, ela é assegurada para todos os produtos comercializados pelas outras empresas do Grupo, garantindo-se a gestão eficaz, total e integrada da cadeia de abastecimento. Desta forma, maior qualidade e rapidez são as características do serviço que a Unicer presta aos seus clientes e consumidores. Os distribuidores da Unicer continuam assim a apostar na melhoria

do

serviço prestado aos seus clientes como forma de

diferenciação face aos restantes operadores. Como reconhecimento pelo seu desempenho, o Programa de Excelência da Unicer tem vindo a distinguir diversos Distribuidores. Em 2002 as medalhas de Ouro,

Prata

e

Bronze

foram atribuídas, respectivamente, aos

Distribuidores Refrigmiranda Lda, Antero Marques Loureiro Lda. E José Maria Soeiro Rodrigues Lda., sendo que a conquista destas distinções reflecte o reconhecimento nacional,

no

âmbito

pelas da

melhores

Rede

prestações

a

nível

de Distribuição. De facto, a

excelência dos serviços de distribuição da Unicer, mais do que um pormenor, é uma razão de ser. Com os grandes Moderna, a

Grupos

de

Distribuição

Unicer

continua o desenvolvimento

de práticas usando a optimização da cadeia de abastecimento, de modo a permitir oferecer uma resposta mais eficiente e eficaz às necessidades dos consumidores através de uma Gestão por Categorias cada vez mais interventiva. A aposta da Unicer continua a ser o desenvolvimento de um relacionamento baseado numa filosofia de ganhos mútuos.

Parcerias – distribuição moderna Desde há alguns anos que a Unicer tem vindo a fomentar o estabelecimento

de relações de parceria com os seus Clientes da

distribuição moderna, tendo em vista a melhoria dos processos, a redução de custos na cadeia de abastecimento e, por consequência, a criação de valor para os Consumidores finais.

Carlos Silva

60

Estas relações de parceria têm vindo a ser estabelecidas ao nível das diferentes áreas de interface da empresa com os seus clientes – logística, sistemas, administrativa e comercial – permitindo o desenvolvimento de vários projectos em diversas áreas, sendo de destacar:

1. Gestão da Procura 

Optimização do sortido



Optimização de promoções



Optimização da introdução de novos produtos



Criação de valor para o consumidor

Carlos Silva

61

GESTÃO DA OFERTA



Reposição/abastecimento eficiente



Abastecimento orientado por procura integrada



Excelência operacional

3. Facilitadores 

Carlos Silva

Uniformização de dados e “standards” de comunicação

62

INTEGRADORES

Ao



Planeamento conjunto



E-Business, Business to Business.

nível

da

embalagem

a

marca

preocupa-se

com

o

desenvolvimento de embalagens especificamente orientadas para cada canal

de

distribuição.

No

caso

do

canal

alimentar

têm

sido

desenvolvidos packs de 6 e 10 garrafas alusivos às épocas festivas como a Páscoa ou o Natal, que têm tido um óptimo acolhimento no consumo familiar.

A marca Super Bock desenvolveu também diversos tipos de embalagens para a cerveja de pressão, onde a rapidez de consumo é fundamental para garantir a qualidade constante da cerveja. A Super Bock Stout está disponível em barril de 30 litros, nas principais embalagens tara perdida 33 cl (Garrafa e Lata) e também nas embalagens de tara retornável 33 cl.

Fonte: www.superbock.pt Carlos Silva

63

Missão da Unicer Distribuição: “Levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo combinado e com o mínimo de custos.” No serviço de Assistência Técnica, desenvolveu-se e implementou–se o Projecto +AT (mais e melhor assistência técnica) o qual, em termos conceptuais e estratégicos, consiste em melhorar significativamente o interface com o cliente do negócio das bebidas à pressão e o serviço

que

lhe

é

prestado. Assim, foi possível realizar a reengenharia e digitalização dos processos

e

implementação

de

fluxos uma

que

suportam

a

actividade,

a

estrutura organizacional adequada às novas

exigências do mercado, e instalar um Contact Center para os nossos clientes. A inovação deste projecto assenta na utilização de soluções de hardware e software de mobilidade integrada com o sistema transaccional, utilizando uma infra-estrutura de comunicações móveis – GPRS de soluções integradas – permitindo que o controlo das operações esteja, de alguma forma, “on-line”.

2.4. MARKETING MIX – COMUNICAÇÃO A Unicer fez sempre um esforço para que a estratégia de comunicação fosse coerente ao longo dos tempos, mas sempre evoluindo com os seus consumidores e com a sociedade em geral. A consistência publicitária de Super Bock manteve-se sempre, havendo, no entanto, a preocupação de segmentar os públicos-alvo através de mensagens específicas. A empresa, que apostava tudo nas mensagens publicitárias institucionais baseadas no valor tradição, adoptou uma posição mais agressiva no que diz respeito à comunicação. No entanto a marca

continuou a associar-se aos momentos autênticos e importantes da vida dos seus consumidores como o Natal, a Páscoa, o Verão, ou outros eventos marcantes, quer ao nível de embalagem, quer na sua publicidade, quer mesmo ao nível de Patrocínios. As campanhas publicitárias são actualmente irreverentes, ousadas e cheias de humor. Estes ingredientes, somados à utilização massiva dos outdoors na divulgação da mensagem, fazem as delícias dos mais jovens. E, no entanto, os velhos e fiéis consumidores da Carlos Silva

64

marca também não ficaram indiferentes ao novo estilo de comunicação. Por isso, a sua fidelização sai reforçada. Em 2003, Super Bock continuou o “rejuvenescimento” da sua comunicação em Tv e Publicidade Exterior. Os filmes “Mafiosos” e “Estudantes” foram bastante valorizados pelos consumidores das faixas etárias 18-25 e 25-35, revelando-se uma ferramenta fulcral para elevar os índices de notoriedade da marca.

Para o lançamento da nova Super Bock Stout, a empresa apostou numa estratégia de

comunicação

intensa,

utilizando

uma

multimeios que inclui televisão, cinema,

campanha

imprensa,

publicitária

“outdoors”

e

Internet, bem como momentos de degustação nos canais Horeca, Alimentar e em todas as actividades promovidas pela marca Super Bock, entre as quais se destacam os festivais de música no Verão. A criatividade ficou a cargo da Strat e produzida pela Tangerina Azul que, em televisão, criou o filme

“The Stout”, este

filme retrata um assalto efectuado por uma “elegante” quadrilha de ladrões, onde o condutor, uma das peças chave em toda a “operação”, não resiste ao sabor irresístivel de Super Bock Stout. Apresentando uma vez mais Super Bock Stout como uma cerveja preta especial, pelo seu sabor e espuma cremosa, o novo filme – no ar até meados de Março -, segue a mesma linha de comunicação que tem caracterizado esta marca – tom sofisticado, humor subtil e uma produção dinâmica e cuidada, à altura do que melhor se faz em linguagem audiovisual. Para estratégia

além

da

componente

de

inovação,

a

aposta

numa

ultimédia visa conseguir que o consumidor passe de

simples espectador a participante na estrutura do próprio filme, ao poder escolher, em www.superbock.pt, um dos três finais alternativos. Para premiar

esta

participação,

a

marca

oferecerá

prémios

aos

consumidores que forem mais criativos na sugestão de um título para

o

final

preferido,

sendo

igualmente

condição necessária

convidar três amigos a visitar o site.

Carlos Silva

65

Investimento em Comunicação:

Inve s tim e nto e m 2003

305.337,00 € 1.649.545,00 €

3.465.918,00 €

23.081,00 €

Cinema

Gaf.18

Outdoor

Press

TV

Fonte: Mediamonitor 2004

Podemos verificar que foi feito um investimento em 2003 (gráfico em cima) por canal no valor total de 5.443.811.00 €, este valor baixou em 2004 (4.447.666,00 €) o que é normal uma vez que o produto já estava inserido no mercado e a estratégia é de Crescimento, como podemos verificar no gráfico apresentado a seguir.

Graf.19 2004

Fonte: Mediamonitor

Carlos Silva

66

Patrocínio O patrocínio é uma peça de toda a estratégia de comunicação que se tem revelado de importância extrema para a estratégia da marca Super Bock estando nela incluídas as suas “filhas”, a Super Bock Stout, Green e agora a Twin. Assim em 2004 para além da realização da edição comemorativa do 10º aniversário do festival Super Bock Super Rock, a marca Super Bock tornou-se a Cerveja Oficial dos Festivais de Música do Verão, sendo eles:  Super Bock Super Rock  Optimus Hype Meco, em Vilar de Mouros  Optimus Sudoeste  Optimus Paredes de Coura  Festival do Ermal Porque a música transmite valores universais, Super Bock privilegia a associação a este tipo de eventos. Para além de terem valores comuns, transmitem emoções únicas e dirigem-se ao mesmo público. Os momentos autênticos que se vive nos filmes publicitários não existem só na televisão. Para os responsáveis da marca, Super Bock quer estar presente nesses momentos também na vida real das pessoas. Os patrocínios da Super Bock estendem-se ainda ao Cinema, com o Fantasporto, entre outras manifestações da cultura nacional. Também em 2003, A Super Bock, patrocina, pela primeira vez,

a

Experimenta Design,

evento

destinado

à

promoção

de

projectos de design inovadores que irá decorrer entre os meses de Setembro e Novembro. Com o apoio à Experimenta Design a Super Bock volta a proporcionar aos portugueses momentos autênticos de emoção e convívio.

Slogan

“O Outro lado da Super Bock”

Carlos Silva

67

O site www.superbock.pt está disponível para satisfazer algumas curiosidades dos seus consumidores.

Carlos Silva

68

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

3.1. Factores Estratégicos Internos, Externos e Principais

3.2. Análise SWOT

PONTOS FORTES  Imagem associada à Super Bock. Imagem de prestigio  Primeira cerveja preta no mercado português  Experiência no mercado  Localização geográfica dos pontos de OPORTUNIDADES  Aproveitar a facilidade de associação com áreas como a gastronomia  Aproveitar os benefícios da cerveja para a saúde, combate à osteoporose.

Carlos Silva

PONTOS FRACOS  Elevados custos das campanhas publicitárias  Consumo Sazonal (PrimaveraVerão)  Consumida como 1º bebida da “noite”  Bebida fortemente consumida por AMEAÇAS  Campanhas anti – álcool  Imposto IEC  Mudança de hábitos de consumo/educação do consumidor  Existência de concorrência desleal

69

3.3. Matriz BCG

A Super Bock Stout é um produto com dois anos de vida tendo uma alta quota de mercado (53.5%) e também uma taxa de crescimento bastante elevada, no primeiro ano de comercialização vendeu cerca de 20 milhões de litros. Ser Star numa matriz BCG quer dizer que a marca é líder, o mercado tem um alto crescimento, gera retorno para a empresa mãe (UNICER), mas também quer dizer que têm uma alta necessidade de investimento. A Super Bock Stout está a superar todas as expectativas previstas atingindo ao fim de um ano uma Q.M.R. superior à esperada (53.5%).

3.4. Matriz de Ansoff Produtos Actuais

Produtos Novos

Desenvolvimento de

Diversificação

Clientes/Mercados Actuais

Clientes/Mercados Novos

Merca do

Carlos Silva

70

4. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

 Reforçar a posição no mercado cervejeiro ibérico  Desenvolver estratégias de crescimento em novos mercados  Assegurar que Unicer é sinónimo de qualidade e, como tal reconhecida por clientes e consumidores  Concretizar a estratégia de crescimento, sustentada num profundo respeito pelo ambiente;  Fazer do grupo Unicer um conjunto de empresas competitivas e inovadoras, orientadas para o mercado e revelando elevada agilidade empresarial;  Gerir a imagem e o posicionamento das nossas marcas, de modo a maximizar a criação de valor para o grupo;  Assegurar a competitividade sustentada do grupo, promovendo adequados programas de investimento e de optimização operacional;  Adoptar atraia

uma e

política

de

Recursos

retenha colaboradores

cujas

Humanos

que

características

constituam factores competitivos para a Unicer.

Carlos Silva

71

5. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Estratégias de Desenvolvimento • Crescimento Estratégias Concorrenciais A

Super

Bock

Stout

deve

evidenciar,

mais,

as

suas

características na comunicação e deve apostar fortemente numa estratégia de Força de Vendas de forma a dar mais e diferentes vantagens aos seus clientes de forma a ganhar terreno. De forma a combater os seus concorrentes proponho a aposta numa campanha de Incentivos, isto é, seriam definidos objectivos aos clientes Super Bock Stout para que estes aconselhassem os seus clientes (canal horeca/INCIM) a beber Stout em vez de outra marca conseguindo assim elevar as vendas da Super Bock Stout e atingir os objectivos propostos pela Unicer. Atingido esse objectivo seria atribuído um prémio, consoante o patamar atingido. Mediante um certo número de vendas (objectivo proposto pela Unicer), os clientes ganhariam

automaticamente

merchandising

(copos, bases para copos, bonés, fitas, t-shirt’s, etc.) e receberiam prémios previamente definidos (ver tabela de prémios no ponto dos programas de acção). No canal INA, a minha proposta será dar mais notoriedade, ou seja, mais presença física no linear. Mostrar primeiro a “Stout” para que o consumidor não tenha que procurar mais, não dando qualquer hipótese ao concorrente. Para isso, deve existir um envolvimento no local de compra através de agentes promotores do produto (oferecendo merchandising “Stout”), e também negociar topos com a própria loja deste canal.

Desta forma:

• Aumentar as Vendas • Combater os concorrentes directos • Combater a sazonalidade do consumo (campanha a actuar no Inverno) Carlos Silva

72

5.1. Segmentação A

estratégia

para

o

lançamento

da

Super

Bock

consiste em

Stout dar

ao consumidor forma de continuar a ser fiel à marca: se quiser beber uma “preta”, não precisa de procurar pois conta com a sua marca de sempre.

As vendas de cerveja realizam-se fundamentalmente, em dois tipos de retalhistas:

•

Retalhistas

Alimentares

Hipermercados,

(INA:

Supermercados, Mercearias)

Este tipo de retalhistas representa cerca de um terço do consumo total de cervejas. •

Retalhistas

de

Consumo

Local, isto é, Canal

Horeca (INCIM: Cervejarias, cafés, Restaurantes) Quanto a este tipo de retalhistas, são responsáveis pelos restantes dois terços do consumo total de cervejas.

Existem 5 diferentes tipos de cerveja: Cerveja Branca Cerveja Preta Cerveja Ruiva Cerveja Lemon Cerveja sem Álcool

Proposta: Para melhor definir a sua Segmentação, proponho que exista um público-alvo mais específico (a classe alta). Como referi anteriormente,

este target está pouco “aberto” à “preta”

Carlos Silva

73

da Super Bock. Para atingir melhor este público proponho uma extensão da Marca que vá de acordo aos interesses deste target. Apesar de ser um nicho de mercado é uma área que se deve actuar e tirar dividendos. Temos assim várias estratégias que podemos utilizar:

Estratégias de Fidelização • Imagem • Qualidade Total • Diferenciação • Nicho

O que proponho é que esta estratégia se estenda a todas as zonas do país e não somente às zonas litorais, tendo em atenção contudo à zona sul do país onde as cervejas Unicer são líderes mas não são líderes incontestáveis.

5.2. Posicionamento As iniciativas de comunicação reforçam a ideia de uma cerveja “encorpada”, com um sabor “frutado” e não torrado. O consumidor tem na “Stout” um aroma e gosto distinto em relação às outras cervejas pretas.

Proposta: Ao nível do Posicionamento apostaria na diferenciação da marca, levar a Stout ao cume, transforma-la numa marca “Premium”. Dar ao consumidor como benefício, uma cerveja que satisfaz a sede mas que também imprima um grau de satisfação psicológica pelo

reconhecimento do bom gosto.

Carlos Silva

74

Como já referi anteriormente, esta cerveja está direccionada para jovens, para a classe média e está associada às saídas à noite, ao convívio com os amigos. Proponho que este seja o alvo principal nas vendas da Stout, mas também criar formas a nível do Marketing – Mix para estender a marca as outras faixas etárias e classes sociais como exemplificarei a seguir.

5.3. Marketing-Mix • Produto Proposta: Como foi referido anteriormente, este produto é direccionado para uma faixa etária jovem e que normalmente “sai à noite”. Neste caso, o produto é perfeito e está muito bem elaborado demonstrando ter o melhor lettering e packaging do mercado. A qualidade é reconhecida e agrada o consumidor. Mas no âmbito do segmento que pretendo atingir, classe média e faixa etária entre os 45 e 55 anos, propunha uma extensão da marca e por sua vez do produto criando a Super Bock Stout Gold (transmite outro tipo de status), diferença

esta ao

“continuação” nível

do

do

lettering

produto final

levaria apenas

apresentando

a

uma

assim

uma

imagem mais conservadora. Os princípios da “preta” da Super Bock continuavam a ser os mesmos, não fugindo nunca produto inicial. A base deste “novo” produto era o mesmo: o mesmo sabor autêntico, mas mais intenso, não sendo nunca muito forte. Com uma pequena alteração do lettering (acrescentando apenas, em níveis práticos, a palavra Gold) e com a intensificação reduzida do sabor, era criado não um novo produto, mas sim um aumento de novas características de um produto para outro segmento. Apesar

desta

alteração,

o

produto

inicial

não

seria

modificado, existiria sim duas Stout’s para dois segmentos distintos. O produto é apenas um, não existindo criação de um novo produto.

• Preço Proposta: Carlos Silva

75

No caso da cerveja, a Unicer não controla o preço no seu revendedor, o preço pode variar entre os 0.40€ e os 2.00€. A minha proposta a este nível, centrase no aumento de um cêntimo em cada garrafa/lata de 33cl em todos os locais de venda mantendo os mesmos descontos para os hipers/supers até ao máximo de 20%. Neste canal só existiria a Stout “tradicional”, enquanto que a Stout Gold se encontraria apenas e exclusivamente em certos estabelecimentos

do

canal

horeca,

isto

é,

os preços serão

diferenciados mediante a distribuição feita. No canal horeca seria também e exclusivamente comercializada a

Stout

Gold,

mas não em todas as áreas

comerciais, como

seguidamente explicarei na variável distribuição; neste caso, o preço será mais alto que a Stout normal, não tendo objectivos definidos inicialmente, sendo usada apenas para aumento da notoriedade da Marca.

O

preço

neste

caso

será aproximadamente 20% acima da

Stout normal.

• Distribuição Proposta: Ao nível nacional, a Stout continua a ser distribuída da mesma forma, salvo a Stout Gold que apenas será distribuída mediante indicação expressa de um delegado comercial que deverá assumir a sua comercialização apenas em certos locais: - Restaurantes/bares, normalmente, frequentados por classes sociais altas.

própri o.

Apenas e só nestes locais, uma vez que esta extensão do produto irá ter merchadising

A nível internacional, a minha proposta vai de encontro, em primeiro lugar, com o país vizinho, uma vez que o Imposto Especial sobre a Cerveja não sofre alterações desde 1996

e é um mercado próximo e atractivo. A Unicer já começou a distribuir para o norte de Espanha e proponho que comece a distribuir a mais pontos do país vizinho, não na sua totalidade, mas sim pontos estratégicos como as grandes cidades (Madrid, Barcelona, Sul de Espanha). O director de Marketing da Unicer, disse que a empresa ainda é pequena para “atacar” o mundo, mas suficiente para Espanha. Eu também acho que a Unicer não tem força Carlos Silva

76

(para já) para internacionalizar a Super Bock, mas a minha proposta é no sentido de levar o slogan “Vá para fora cá dentro” (usado num conhecido anúncio de televisão), para a Europa no início, e mais tarde para outros países do mundo. A explicação para a frase anterior é simples, pelo menos para mim, e é a seguinte: Em quase todos os países do Mundo, existem comunidades portuguesas; quem já não ouviu: “Existem mais Portugueses em Paris do que no Porto!”. Pois é! É neste sentido que a minha ideia ganha forma: porque não levar aos portugueses no estrangeiro a cerveja de todos nós. Numa fase experimental, distribuir a Super Bock Stout a alguns (poucos) pontos estratégicos, como por exemplo Paris. É uma forma de começar a “conquistar” a Europa. • Comunicação Proposta: Publicidade: A estratégia desta variável da Comunicação, é sobejamente conhecida por todos, e também todos sabemos que é fortíssima. Ao nível da televisão o trabalho é muito bem feito e não tenho nenhuma proposta em concreto para tal. Como já é de conhecimento público, o final do anúncio realizado pela Unicer para a Stout será exibido brevemente. Também nos outdoors, mupis e nos cinemas podemos ver a Stout

muito

bem representada,

com

títulos

arrojados

e

muito

criativos que demonstram a personalidade da Marca. A minha propostanesta ferramenta vai

para

o

de

comunicação

site www.superbock.pt, onde podemos

ver tudo ao detalhe sobre as outras Super Bock, mas no caso da Stout, isso não acontece. A marca é líder de mercado, logo, penso que merece todo destaque possível.

Promoção: Actualmente esta cerveja é posta no linear e apenas o contacto visual é suficiente para o consumidor a adquirir. A minha proposta vai no sentido de utilizar agentes promotores no local de venda dando a conhecer não só o produto ao consumidor (que compre outra

Carlos Silva

77

marca), mas também dando a conhecer a personalidade da marca e a empresa mãe de modo a familiarizar o consumidor final. Isto nos hiper’s e supermercados. Nos restaurantes, cafés, snacks, usar a estratégia já referida, atribuir prémios aos revendedores que atinjam objectivos previamente definidos.

Merchandising: O merchandising neste tipo de negócio, é um ponto crucial para a integração do produto. Toda a gente já bebeu uma Super Bock num

copo

Super

Bock.

Todos

fizeram

isto num

café

ou

num

restaurante, o que é normal; mas em casa bebe-se uma Super Bock com os amigos num copo normal. Proponho assim que o agente promotor no local de venda, além de dar a conhecer o produto, ofereça também merchandising na compra da Stout, por exemplo: - Pack de 6 garrafas Stout de 33cl = 1 copo Super Bock - 2 Pack’s de 6 garrafas Super Bock de 33cl = 2 copos Super Bock Esta é uma estratégia a ser usada nas épocas baixas, aumentando assim as vendas e a notoriedade.

No canal horeca, sendo o consumidor diferente proponho merchandising mais acentuado no sul do país, de forma a incentivar o revendedor a tentar vender Stout. Para a Stout Gold, o merchandising seria mais elaborado em qualidade e menos quantidade, com especificações próprias do produto.

Relações Públicas: Nesta ferramenta proponho e elaboração de eventos com figuras públicas da classe alta para promover a Stout Gold. No sentido de diferenciar a marca, fazer com que a figura pública (líder de

opinião), apareça com um copo Super Bock Gold com cerveja Super Bock Gold na mão.

Carlos Silva

78

Uma vez que cada vez mais a Super Bock é uma marca associada à música, estes eventos, que deverão ser feitos na zona litoral do país, mais propriamente: Porto Lisboa e Algarve, deverão ter muita e boa música a acompanhar.

Patrocínio: Em relação ao patrocínio não tenho nenhuma proposta, pois a sua actual política é fortíssima, como, de resto, já foi referenciada anteriormente.

Carlos Silva

79

6. OBJECTIVOS OPERACIONAIS

Os objectivos operacionais são objectivos a curto prazo que facilitam o caminho para atingir os objectivos estratégicos. Assim, proponho:

Financeiros  Aumentar o volume de vendas em 5% no primeiro ano;  Aumentar em 2005 um ponto estratégico de distribuição em Paris;  Aumentar o número de clientes em 4% no primeiro ano;  Aumentar quota de mercado em 5%;

Carlos Silva

80

7. PROGRAMAS DE ACÇÃO

As objectivos objectivos

acções

que

serão

implementadas

propostos anteriormente. operacionais

é

necessário

Assim, dar

deverão para resposta

atingir atingir

os os

a quatro

perguntas: Como irei fazer? Quando irá ser realizado? Por quem será feito? E quanto é que isso custará?

Os meus programas baseiam-se em 8 acções calendarizadas conforme a tabela apresentada:

20 Acções Janeir Fevereir Març Abril Maio Junho Julho Agost Setemb Outubr Novembr Dezembr Promoção/Concur Super Bock Stout Gold Aumento do Internacionalizaç ão em pontos Site Agentes Merchandising Relações Públicas Tabela 2 – Calendarização dos programas de acção

Carlos Silva

81

Acção 1: Campanha de Incentivos

Acções Promoção/Concurso Onde

Em todo o canal horeca. Apenas neste canal, pois esta acção funciona como um incentivo aos retalhistas. Calendár A decorrer nos meses de Outono (ver tabela calendarizada). io Quanto (€)

O custo desta campanha está previsto para 116.140 €. No caso de ser necessário repor stock será feita outra proposta à Unicer Cervejas para queHoreca o objectivo campanha cumprido. Como garantir Os clientes serãoda aliciados, por seja prémios, a alterar o hábito de consumo de outras cervejas pretas para Super Bock Stout. Desta forma propõem-se a atingir determinado objectivo de vendas sendo recompensados Responsá Os vendedores Unicer Distribuição terão vel formação adequada para acompanhar atentamente e motivar a adesão dos clientes Horeca ao Tabela 3 – Campanha de Incentivos

Esta acção terá como objectivos fidelizar não só o consumidor final, mas também o cliente que serve de intermediário para a venda final, aumentando o volume de vendas e dar a conhecer o produto aos clientes.

Carlos Silva

82

Esta acção consiste no número de litros vendido pelo retalhista ao consumidor final. Se até à data estipulada o cliente atingir o nível de litros da tabela receberá sem sorteio o seu respectivo prémio conforme tabela a seguir apresentada: Facturação/litr os 1

Prémi os UX-H10 Micro JVC

Entrega de Prémios 10-Set-05

00L 1 50L 2

Leitor MP3 Philips HDD50 1 GB Televisor Sanyo de 51 cm

00L 2 50L 3

Fim de Semana nas Pousadas de PortugalDigital Sony Cuber-Shot Camara

00L 3 50L 4

DSC-S90 Câmara de Vídeo Canon Mv 800 Telemóvel Nokia 6630 + Suporte

00L 4 50L 5

Video

20-Set-05 25-Set-05 30-Set-05 10-Out-05 20-Out-05 30-Out-05

JVC – DVD

15-Nov-05

Viagem 7 dias, pensão completa

30-Nov-05

Tabela 4 – Objectivos a atingir

Os recursos que deverão ser levados em conta deverão ser a persuasão do vendedor, primeiro para explicar a campanha a realizar e os benefícios que esta trará. O preço dos prémios será os apresentados na tabela a seguir:

Actividades/ Material

Orçamento Quant. €/Unid.

Tota l €

Estratégia Concorrencial: Viagem 7 dias, pensão completa ao Brasil JVC – DVD

10 20

Telemóvel Nokia 6630 + Suporte Video de Vídeo Canon Câmara Mv 800 Sony Cuber-Shot Camara Digital

30 40

DSC-S90 Fim de Semana nas Pousadas de Portugal Televisor Sanyo de

60

51 cm Leitor MP3 Philips HDD50 1 GB Micro JVC UX-

80

TOTAL

H10

Tabela 5 - Prémios

50 70 90

900,00 € 600,00

9.000,00 € 12.000,0

€ 200,00 € 179,00

0 € 12.000,0 0 € 12.530,0

€ 159,00 € 109,00

0 € 12.720,0 09.810,00 €

€ 499,00 € 429,00 € 319,00

€

0 € 14.970,0 0€ 17.160,0 0 € 15.950,0

€ 116.140, 00 €

Carlos Silva

83

Acção 2: Criação da Super Bock Stout Gold Esta acção consiste na criação de uma nova cerveja com o mesmo sabor autêntico, mas mais intenso e tem como objectivos posicionar a Super Bock Stout Gold como uma marca Premium. Esta acção será iniciada no final do mês de Outubro (o objectivo principal desta acção não é, pelo menos no início, as vendas mas sim garantir uma imagem da qualidade e do interesse que a Unicer tem pelos seus consumidores) e terá como responsável a unidade de negócio Unicer Cervejas – S.A. Segundo o que pude apurar através da Unicer, o custo de lançar uma nova cerveja não é muito alto, normalmente os preços dos investimentos sobem devido às acções de comunicação feitas pela empresa. Neste caso específico o lançamento centrar-se-á apenas no esforço da Força de Vendas, não existindo no início mais nenhuma acção de Marketing.

Acção 3: Aumento do Preço Os objectivos que esta acção pretende atingir são o aumento da margem. O consumidor

já

conhece

o

produto

e

em

muitos

locais

é

fiel

sempre que toma uma bebida. Como o preço que a Unicer vende não

é

o

praticado

em

praticamente

nenhum

local, oscilando o

preço ente os 0.40 e os 2€, o consumidor não irá sentir diferença no preço. Em termos práticos o pretendido é: se aumentar um cêntimo em cada garrafa de 33cl e se a facturação coincidir com a do ano transacto (2004), ou seja 20 milhões de litros, é gerada uma receita de cerca de 600.000,00€. Esta acção terá início desde “já” e terá como responsável o departamento comercial.

Acção 4: Internacionalização num ponto estratégico (Paris) Com esta acção pretende-se levar aos portugueses no Mundo a

“sua cerveja”, “a sua Super Bock Stout”. Inicialmente esta acção irá decorrer de modo experimental em Paris, uma vez que é uma grande cidade europeia com grande expressão portuguesa.

Carlos Silva

84

Para iniciar esta acção irá ser desenvolvido um contrato com uma empresa parisiense no sentido de distribuir a Stout para zonas habitadas por emigrantes portugueses. Neste caso, os custos de envio ficarão a cargo da Unicer, tendo a empresa francesa todos os custos de distribuir por todos os clientes retalhistas. A empresa francesa terá um desconto comercial de 30% sobre o preço de venda a público.

As

acções

de

comunicação

que

a

empresa queira fazer terão de ser informadas à Unicer e em caso de concordância a empresa parisiense poderá usufruir de 5% adicional de desconto comercial como fundo de Marketing. Esta acção irá decorrer nos meses de Outono e os responsáveis por esta acção serão os membros do departamento internacional (departamento criado para tratamento de assuntos comerciais fora de Portugal) da Unicer Internacional.

Acção 5: Remodelação do Site Com esta acção pretende-se elevar a Super Bock Stout ao nível evidenciado, através da publicidade na World Wide Web, das outras marcas Super Bock. O que acontece actualmente é que as novas marcas Super Bock (Twin e Green) têm uma presença muito forte no site www.superbock.pt e o que eu pretendo fazer é igualar esse nível com a Stout. Esta acção irá decorrer desde logo, se possível ainda no mês

corrente

de

forma

a aumentar a notoriedade o mais

rapidamente possível; os responsáveis por esta acção serão os membros do gabinete de Comunicação e será executado através de Web designers.

Acção 6: Agentes Promotores Com esta acção pretende-se aumentar as vendas no local de compra dando a

conhecer o produto e a empresa. Os agentes promotores irão funcionar como vendedores, mas directamente no consumidor final. Esta acção será desenvolvida apenas nos hipers e supermercados. Os agentes promotores serão essencialmente elementos do sexo feminino, vestidas a rigor com roupas arrojadas com o preto como cor dominante. Estes elementos terão também uma

‘bancada’

onde

o

consumidor poderá provar a Stout. É nesta altura que o agente promotor entra em cena dando a conhecer todas as características do produto e mostrando o Carlos Silva

85

‘universo’ Unicer. Estes elementos terão também um papel preponderante para saber o que está bem ou mal no mercado; é a partir deles que será medido o impacto que a Stout tem no consumidor uma vez que irão realizar inquéritos nesses intuito. Esta acção aproxima-se da acção seguinte uma vez que os agentes promotores serão detentores do merchandising para oferecer ao consumidor. Esta acção deverá ser feita no final do mês de Outubro, deverá ser executada por agentes promotores no local de venda e os responsáveis seram os elementos do departamento de Marketing.

Acção 7: Merchandising Com esta acção pretende-se cativar o cliente, quer consumidor final, quer cliente revendedor. Quem deverá executar esta acção deverão ser os agentes promotores nos locais de venda a público e os delegados comerciais nos clientes revendedores. O merchandising neste tipo de negócio, é um ponto crucial para a integração do produto. Como já foi dito anteriormente esta acção aproxima-se muito da anterior tendo o agente

promotor

o

papel no local de venda, além de dar a conhecer o produto, oferecer também merchandising na compra da Stout. Temos, assim: - Na compra de 1 pack de 6 garrafas Stout de 33cl = 1 copo Super Bock Stout

S tout

- Na compra de 2 pack’s de 6 garrafas Super Bock de 33cl = 2 copos Super Bock

Esta acção deverá ser feita nos meses de Outono e os responsáveis seram os elementos do departamento Comercial.

Carlos Silva

86

Acção 8: Relações Públicas Com esta acção pretende-se dar a conhecer essencialmente o novo produto criado (Super Bock Stout Gold) de forma a manter imagem idealizada inicialmente. Este produto será feito e distribuído como uma marca Premium, uma marca que transmite status. Serão realizados 2 eventos, um em Lisboa e outro no Porto num hotel de renome ou numa discoteca frequentado pela “nata” da sociedade portuguesa, para dar a conhecer o novo produto. Estes eventos deverão ser feitos no mês de Setembro e os responsáveis os membros do departamento de Marketing.

Carlos Silva

87

No quadro seguinte temos esta análise feita anteriormente de forma mais esquematizada:

Acções Estratégia concorrencial

Onde

Calendário

Promoção /concurso Retalho Tradicional

Quanto

Responsável

Meses de Outono

116.140,00

€ Vendedores

Marketing-Mix Produto Super Bock Gold

Retalho Tradicional

do mês de

Preço Aumento do Preço Distribuição Internacionalizaçã o em pontos estratégicos* Comunicação Site

Final

200.000,00 €

Unicer Cervejas

Outubro

Em todas as Superfícies

Retalho em algumas capitais Europeias (começo experimental em Paris) Unicer

Agentes Promotores Hipers/Supers de

-

-

Departamento Comercial

Iniciar nos meses de Outono

57.000,00 € Departamento Internacional

Iniciar em Junho

12.300,00 € Gabinete de Comunicação 7.500,00 € Departamento de Marketing

Ultima semana Outubro

Merchandising

Retalho e Hipers/Sup ers

Relações Públicas

Hóteis/Discotecas Setembro

Meses de Outono Comercial

€ *Orçamento para o ano de 2005 Tabela 6 – Análise esquematizada dos programas de acção

54.529,00 € Departamento

Departamento de 13.101,00 Marketing

Carlos Silva

88

8. ORÇAMENTO DE MARKETING

Como já foi apresentado na tabela anterior, nesta parte apenas irei apresentar o apuramento dos resultados (tabela seguinte):

Acções

Promoção /concurso Super Bock Gold Aumento do Preço Internacionalização em pontos estratégicos Site

Receitas efectivas

116.140,00 € 200.000,00 € 600.000,00 € 57.000,00 € 12.300,00 €

Agentes Promotores Merchandising

7.500,00 € 54.529,00 €

Relações Públicas Total

Despesas

600.000,00 €

13.101,00 € 460.570,00 €

Tabela 7 - Orçamento

Carlos Silva

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9. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO

Acção 1: Campanha de Incentivos Os mecanismos utilizados para o acompanhamento desta acção são: os vendedores nas suas visitas habituais irão receber do cliente final o valor do stock

guardado,

o

que anteriormente será efectuado através de

operadores de telemarketing. Nesta acção existirá um regulamento que se baseia de uma regra fundamental que é a seguinte: se o stock actualizado telefonicamente não for o constatado pelo vendedor no ponto

de

venda,

o

retalhista

ficará automaticamente fora da

campanha de Incentivos. Se o volume de vendas aumentar nos clientes significa que existiu um bom trabalho por parte da força de vendas bem como um bom trabalho do revendedor no consumidor final. Acção 2: Super Bock Stout Gold Os mecanismos utilizados para o acompanhamento nesta acção serão a receptividade do consumidor final e para a medir serão feitos questionários junto do consumidor final e também junto do revendedor que dará o

feedback

junto

dos

vendedores.

Esta

acção

será também

acompanhada por entrevistas telefónicas que servem para além de saber o que o consumidor para

divulgar

entrevistados

o

não

conhece

produto tenham

para um

do

produto,

serve

os consumidores

conhecimento

também

que

profundo

da

sejam nova

marca. Esta fase servirá para saber qual o impacto que o novo produto teve após o seu lançamento.

Acção 3: Aumento do Preço Os mecanismos utilizados para o acompanhamento nesta acção serão mais uma vez a receptividade do consumidor final a este aumento. Este aumento de preço far-se-á sentir mais

no canal dos Hipers/Supers uma vez que acompanharão mais atentamente a subida do preço. A forma melhor de acompanhar esta acção será saber se o consumidor final se apercebeu da subida do preço uma vez que ela é pouco significativa. A forma de efectuar este acompanhamento é através da realização de questionários junto do consumidor. Uma forma Carlos Silva

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muito simples de o conseguir fazer é através de uma acção referida mais à frente, ou seja, através de agentes promotores. A partir dos questionários é possível obter informação correcta e acessível, sabendo assim qual foi o impacto desta subida de preço.

Acção 4: Internacionalização em pontos estratégicos Os mecanismos utilizados para o acompanhamento nesta acção será perceber como o emigrante português recebe esta “novidade” tão conhecida por eles e tão pouco apreciada naquela zona. Para saber se o emigrante português recebe a sua cerveja na sua casa ou no seu café/restaurante habitual a Unicer irá pedir mensalmente à empresa distribuidora, o total de litros distribuídos para os retalhistas locais. Irá ser pedido também à embaixada portuguesa em Paris a localização precisa do núcleo duro dos portugueses, ou seja, o local onde estão e coabitam os emigrantes lusos.

Acção 5: Remodelação do Site Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento desta acção são o número

de

visitas

ao

site,

e

um

inquérito

para

realizar

um

estudo de notoriedade. O acompanhamento para esta acção deverá ser feito mensalmente (número de visitas ao site) e trimestralmente (estudo da notoriedade) e será realizado pelo departamento de marketing. Se o número de visitas ao site não corresponder ao previsto o que se poderá fazer é uma maior comunicação do site, por exemplo nas facturas que são enviadas para os clientes, guias de transporte, e também no final de todos os anúncios televisivos, bem como nos outdoors e mupis.

Acção 6: Agentes Promotores

Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento desta acção são a receptividade do consumidor final. Uma forma de medir esta receptividade pode ser através da realização de inquéritos rápidos.

Carlos Silva

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Acção 7: Merchandising Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento desta acção são o número de objectos “oferecidos” pelos agentes promotores. Se o promotor

ofereceu

ao consumidor,

é

porque

o

consumidor

comprou. Se houve oferta, ouve compra, logo o consumidor deseja os objectos de Merchandising o que o levou a comprar mais.

Acção 8: Relações Públicas Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento desta acção são perceber se o evento foi bem aceite pela comunicação social, e se sim tentar perceber o que consumidor final percebeu a reportagem que leu. Para isso devemos saber qual o número de revistas/jornais vendidos,

verificar

se

o

número

de

visitas

ao

site

aumentou.

Este acompanhamento deve ser realizado mensalmente e terá como responsável o departamento de marketing.

Carlos Silva

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Conclusão Após a elaboração deste plano de Marketing pude aprofundar conceitos e ter um conhecimento mais profundo do que é o mercado cervejeiro português. Tive, maiores inovação,

também

empresas suportado

o

prazer

conhecer

por

dentro

uma

das

nacionais, que faz o seu maior investimento na por

um

departamento

de

Marketing

muito

empenhado e motivado. Tive ainda o prazer de ouvir o Dr. Manuel Ferreira de Oliveira (presidente do Conselho de Administração) dizer que todos as acções movidas a nível de Marketing eram suportadas por rigorosos estudos de Mercado.

Carlos Silva

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BIBLIOGRAFIA

 LINDON, Denis, et al – Mercator 2000: Teoria e prática do marketing. 9ª edição. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 2000. ISBN 972-20-1912-0  STANTIAR, William J. – Fundamentos de Marketing. Biblioteca pioneira de administração e negócios, s/d.  KOTLER, Philip, Marketing Management – The millennium edition, Prentice-Hall, Inc., New Jersey – ISBN nº 0-13-012217-3  Consumidor 2003 e 2004  Distribuição Hoje 2004  Meios e Publicidade 2004  Marketeer 2004  www.portugal.gov.pt  www.min-financas.pt  www.unicer.pt  www.superbock.pt  www.apcv.pt  www.centralcervejas.pt  www.aje.pt  www.ecrportugal.pt  www.nobrinde.com  www.pmelink.pt

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