Staffing Kel 8.docx

BAB 8 :Pengertian Staffing ( kepegawaian ) Kepegawaian adalah proses merekrut pelamar dan menyeleksi calon karyawan tetap menjadi bidang strategis utama untuk manajemen sumber daya manusia. Kinerja organisasi adalah hasil langsung dari individu yang dipekerjakannya. Strategi yang spesifik digunakan dan keputusan yang dibuat dalam proses kepegawaian akan berdampak langsung terhadap keberhasilan organisasi. Keputusan yang dibuat sebagian dari proses kepegawaian dapat memiliki dampak signifikan terhadap dasar organisasi.

-

MEREKRUT 1. Karyawan Sementara Vs Permanen Ketika organisasi perlu meningkatkan jumlah pegawai, pilihan strategis pertama adalah apakah akan mempekerjakan karyawan sementara atau permenen. Untuk melakukan ini, organisasi harus memperkirakan berapa lama mereka memahami kekurangan karyawan. Karyawan sementara tidak diberikan tunjangan dan tidak dapat mengajukan kompensasi pengangguran ketika pekerjaan mereka berakhir. Fakta bahwa karyawan sementara dapat dibayar denga tarif per jam lebih tinggi daripada karyawan tetap. Penggunaan karyawan sementara telah meningkat secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Selama 2011, hampir 15% peningkatan pekerjaan dalam perekonomian AS adalah karyawan sementara. 2. Internal Vs Rekrutmen Eksternal Rekrutmen dari karyawan yang telah ada memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi: 1. Organisasi sudah memiliki data kinerja karyawan. Organisasi memiliki untuk mengamati pelamar, kebiasaan kerja, keterampilan dan kapabilitas, kemampuan untuk bergaul dengan orang lain, dan cocok dengan organisasi. 2. Promosi dari dalam memotivasi karyawan. Karyawan merasa bahwa organisasi mencoba memberi mereka kesempatan promosi dan pengembangan sebagai imbalan atas kinerja dan kesetiaan mereka. 3. Pelatihan dan waktu sosialisasi berkurang.

-

1

Karyawan saat ini tahu organisasi, prosedur, politik, dan pelanggan dan telah menjalin hubungan dengan para penjahat. Merekrut internal dapat memberikan peningkatan produktivitas yang signifikan bagi pengusaha. Meskipun perekrutan internal memiliki kelebihan, pendekatan ini juga memiliki beberapa kerugian. Pertama, perekrutan internal dapat menjadi sangat politis dan kompetitif, khususnya ketika rekan kerja mengajukan lamaran yang sama. Konflik disfungsi dapat terjadi, dan kolegialitas dan hubungan interpersonal dapat terganggu. Kedua, karyawan yang tidak dipilih untuk posisi dapat menderita motale dan kinerja yang berkurang, terutama ketika mereka merasa sama atau lebih baik memenuhi syarat daripada kandidat yang dipilih. Ketiga, organisasi dapat dibina melalui perekrutan internal yang berlebihan. Terus mempromosikan dari dalam dapat mempertahankan status quo. Sebuah organisasi yang perlu meningkatkan proses organisasi seharusnya merekrut dari luar. Perekrutan eksternal memfasilitasi perubahan dan cenderung lebih berguna untuk organisasi dengan lingkungan eksternal yang bergejolak. Perekrutan eksternal dapat memungkinkan suatu organisasi untuk memperluas basis pengetahuannya di luar kemampuannya yang sudah ada, membawa ide-ide dan sudut pandang baru, perekrutan eksternal tidak terikat dengan cara berpikir atau melakukan sesuatu yang sudah ada. Merekrut eksternal juga merupakan entitas yang tidak diketahui karena organisasi tidak memiliki pengalaman bekerja dengan mereka. Meskipun pelamar mungkin memiliki keterampilan yang luar biasa, atau pengalaman dan mungkin memiliki keberhasilan di masa lalu di organisasi lain, faktorfaktor tersebut tidak menjamin kesuksesan serupa dengan organisasi atau kemampuan untuk menyesuaikan dengan budaya organisasi baru. Lima tujuan utama recruitment adalah (1) menghasilkan aplikasi pekerjaan berkualitas tinggi (2) menghasilkan pengembalian investasi terbaik

3.

(3) mendorong keinginan untuk bekerja untuk organisasi (4) mengisi posisi tertentu; dan (5) menghasilkan keragaman Kapan dan seberapa Luas Rekrutmen Sebuah organisasi harus tahu bahwa telah memiliki karyawan yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Ini melibatkan penentuan (1) seberapa besar pemohon diperlukan dan (2) kapan upaya merekrut harus dimulai. Kedua pertanyaan ini dapat dijawab dengan meninjau data dari upaya perekrutan sebelumnya. Sebuah organisasi harus menentukan kapan memulai usaha merekrut untuk memastikan bahwa karyawan yang terlatih telah siap ketika organisasi membutuhkan mereka. Upaya perekrutan sebelumnya dapat membantu organisasi menentukan kapan waktunya merekrutnya. Satu peringatan harus dikeluarkan tentang penggunaan perekrutan piramida dan garis waktu. Karena mereka didasarkan pada data perekrutan sebelumnya, mereka mungkin perlu disesuaikan jika kondisi pasar tenaga kerja telah berubah. Organisasi kecil sering melakukan perekrutan secara informal. Lowongan pekerjaan atau posisi baru dapat dikomunikasikan dari mulut ke mulut atau dengan memungkinkan atasan langsung untuk menemukan seseorang yang mereka pilih sendiri. Kebanyakan organisasi yang lebih besar melakukan rekrutmen internal melalui beberapa cara posting pekerjaan formal. Proses ini melibatkan posting posisi yang tersedia di mana semua karyawan memiliki akses, seperti papan buletin risik atau online. Rekrutmen di Internet adalah salah satu metode rekrutmen yang tumbuh paling cepat. Merekrut internet dapat sangat efektif dalam menghasilkan pelamar karena biaya, kecepatan, dan kemampuannya untuk menargetkan pelamar dengan keterampilan teknis. Karena merekrut internet di seluruh dunia itu memberikan paparan global kepada pelamar yang potensial, yang dapat menjadi penting jika keterampilan bahasa atau latar belakang budaya tertentu diperlukan.

Pengusaha berbasis teknologi telah menemukan Internet menjadi lahan rekrutmen yang tidak subur bagi para penduduk yang cerdas dalam bidang teknologi. Alasan utama perusahaan menggunakan internet untuk merekrut adalah untuk menarik pekerja yang pasif. Strategi yang digunakan oleh perekrut seringkali tidak sesuai dengan strategi pencarian pekerja yang digunakan oleh pelamar, jaringan atau penggunaan kontak probadi dan professional. Untuk mendapatkan pekerja adalah strategi pilihan untuk sebagian besar pekerjaan. Merekrut internet telah menjadi semakin populer di kalangan pengusaha dan dapat mengurangi waktu proses pencarian hingga 75 persen. Teknologi canggih memungkinkan pengusaha untuk dengan cepat memproses sejumlah besar aplikasi melalui penggunaan laba-laba, yang merupakan program yang menelusuri résumés untuk karakteristik tertentu atau Satu survei baru-baru ini menemukan bahwa persentase pengusaha besar yang memanfaatkan program perangkat lunak untuk merevisi resume berada di kisaran 90 persen yang tinggi. Banyak perusahaan berusaha menarik pelamar dengan mengembangkan situs Web yang memberikan informasi tentang organisasi yang dapat memungkinkan pelamar untuk menentukan apakah mungkin ada kesesuaian optimal antara tujuan karir mereka dan tujuan organisasi. Yang pertama dari tantangan ini adalah : 1. Memastikan keamanan, perekrutan online berarti bahwa pemberi kerja akan menerima permintaan elektronik dari sumber yang tidak dikenal banyak dari komunikasi ini akan mencakup file yang disandera, membuat virus menjadi perhatian keamanan. 2. Bahwa ketergantungan pada reklame Internet ruiting dapat menghasilkan dampak yang berbeda terhadap kelas pelamar yang dilindungi tertentu. Penelitian telah menunjukkan bahwa anggota kelompok etnis minoritas tertentu, wanita, dan individu yang lebih tua mungkin tidak

2

memiliki akses ke atau kurang mungkin untuk menggunakan Internet. Sumber lain dari calon karyawan adalah PIC Dewan Industri Swasta), sebuah lokal yang mengadministrasikan dana federal untuk membantu individu yang sulit dipekerjakan dalam mencari pekerjaan. Individu-individu ini adalah mereka yang bergantung pada bantuan kesejahteraan masyarakat tetapi memiliki keterampilan kerja yang terbatas atau tidak ada keterampilan pasar atau tidak memiliki sarana untuk mendapatkan pelatihan yang sesuai. Perusahaan pencarian eksekutif adalah jenis khusus dari agen kepegawaian yang membantu organisasi dalam memenuhi standar manajemen teknis dan senior dan tingkat eksekutif. Perusahaan pencarian eksekutif biasanya mengenakan biaya yang signifikan untuk layanan mereka; biaya ini ure dibayar oleh ernployer. Pencarian biasanya dilakukan untuk jangka waktu kontrak dan untuk biaya yang ditetapkan, yang dibayarkan terlepas dari apakah pencarian berhasil. Perkiraan adalah bahwa kurang dari 50 persen pencarian berhasil selama periode waktu yang dikontrak. Organisasi mana pun menggunakan perekrutan kampus dan universitas di kampus sebagai sarana untuk menarik sejumlah besar pelamar yang memenuhi syarat. Merekrut kampus melibatkan risiko yang lebih tinggi, mengingat pengalaman praktis sebagian besar pelamar, namun, ada potensi pengembalian yang lebih tinggi, mengingat kecerdasan, juga tingkat pelatihan, energi, dan ambisi yang dimiliki banyak pelamar. Rendahnya keandalan merupakan salah satu dari dua jenis kesalahan dalam penilaian. Yang pertama adalah : 1. Kesalahan defisiensi. Sama seperti namanya, kesalahan defisiensi terjadi ketika satu kriteria penting untuk penilaian tidak termasuk dalam ukuran. Sebagai contoh, jika tes atau seorang pelamar untuk posisi editor tidak mencoba untuk mengukur ablity tulisan pemohon, kesalahan defisiensi akan hadir.

2.

Kesalahan kontaminasi. Kesalahan kontaminasi disebabkan oleh pengaruh yang tidak diinginkan yang mempengaruhi penilaian. Jika suatu wawancara berada di bawah tekanan waktu yang intens untuk menyelesaikannya tugas dan mempercepat proses interview sehingga tidak dapat mengumpulkan informasi yang cukup tentang seorang kandidat, maka akan terjadi kesalahan kontaminasi. Ada dua jenis validitas yang mendukung kriteria pemilihan. 1. Validitas Konten. Validitas konten menggambarkan bahwa ukuran atau kriteria adalah perwakilan dari konten pekerjaan yang sebenarnya dan / atau pengetahuan yang diinginkan bahwa karyawan harus melakukan pekerjaan. Validitas konten yang ditentukan melalui proses analisis pekerjaan. 2. Validitas empiris, atau terkait-rangsangan. Ukuran ini menunjukkan hubungan antara kriteria penyaringan tertentu dan kinerja pekerjaan. Jika individu yang memperoleh skor lebih tinggi atau evaluasi pada kriteria penyaringan ini juga ternyata berkinerja tinggi di tempat kerja, maka jenis validitas ini, ditetapkan penting untuk menyadari bahwa kemampuan hanya saja tidak cukup untuk menentukan skrining yang sesuai.

MEWAWANCARAI Menentukan siapa yang harus dilibatkan dalam wawancara pelamar. Calon atasan langsung, teman sebaya, dan / atau bawahan dapat memberikan masukan. Pewawancara yang tepat harus mempertimbangkan perspektif yang berbeda yang ditawarkan oleh individu atau kelompok yang berbeda dan relevansi dari perspektif ini untuk memilih pelamar terbaik. Kesalahan interpretasi yang harus dihindari pewawancara dalam proses wawancara yang efektif : 1. Kesalahan kesamaan, di mana pewawancara memiliki disposisi positif terhadap pemohon dianggap mirip dengan pewawancara dalam beberapa cara;

3

-

2. Kesalahan kontras, di mana kandidat dibandingkan satu sama lain selama proses wawancara, bukan standar dan persyaratan mutlak dari pekerjaan;

-

3. Kesalahan kesan pertama, di mana pewawancara segera membuat penilaian positif atau negatif dari kandidat dan Dimensi Kepribadian

Karakteristik Orang yang Mencetak Positif pada Dimensi

(1) Sosiabilitas

Mengagumkan, energik, banyak bicara, tegas

(2) Keramahan

Percaya, bijaksana

(3) Kesadaran

Dapat diandalkan, bertanggung jawab, berorientasi pada prestasi, gigih

(4) Stabilitas emosional

Stabil, aman, tidak hati-hati, percaya diri

(5) Keterbukaan intelektual

Intelektual, imajinatif, ingin tahu, asli

perhatian,

Wawancara tidak terstruktur benar-benar spontan dan satu di mana pertanyaan tidak direncanakan. Wawancara virtual sebagai bagian dari proses penyaringan. Pengaturan dalam sesi video chat melalui Skype dapat memungkinkan organisasi untuk mewawancarai kandidat dari jarak jauh tanpa menimbulkan biaya perjalanan atau ketidaknyamanan yang terkait dengan perjalanan.

PENGUJIAN Kebutuhan organisasi dan struktur pekerjaan (tanggung jawab khusus, hubungan interpersonal dengan orang lain, dan sebagainya) akan menentukan apakah salah satu atau semua hal berikut harus dinilai: keterampilan teknis, keterampilan interpersonal, kepribadian, kemampuan pemecahan masalah, atau indikator kinerja terkait pekerjaan lainnya. Variabel kunci yang harus mempengaruhi pengujian adalah persyaratan pekerjaan. Setiap pengujian yang tidak terkait pekerjaan spesifik dapat ditentang secara hukum, terutama jika dampak buruk dapat ditunjuk

kooperatif,

Lima besar dimensi kepribadian Referensi dan pemeriksaan latar belakang - Pengecekan referensi sering dilakukan setelah proses wawancara sebagai langkah terakhir dalam keputusan pemilihan. - Organisasi memeriksa referensi sebelum wawancara untuk memungkinkan mereka menghilangkan kandidat dan mengumpulkan informasi untuk digunakan nanti dalam proses wawancara. Memeriksa calon latar belakang melalui situs media sosial lebih dari 45 persen perekrut mengakui memeriksa profil kandidat di situs media sosial dan 70 persen dari kelompok ini melaporkan telah menolak pelamar pekerjaan berdasarkan informasi perekrut yang ditemukan online. Organisasi yang menggunakan jenis mesin telusur

menggunakan waktu wawancara yang tersisa untuk mencari informasi untuk mendukung pertikaian itu; 4. Kesalahan halo, dimana satu karakteristik, positif atau negatif, melebihi semua dimensi lain; 5. Bias yang didasarkan pada ras yang diwawancarai, jenis kelamin, agama, usia, etnis, orientasi seksual, atau kondisi fisik daripada faktor yang berhubungan dengan kinerja pekerjaan. Wawancara perilaku Melibatkan penentuan apakah perilaku yang diantisipasi pemohon dalam berbagai situasi dan skenario yang diajukan dalam pertanyaan wawancara akan sesuai untuk atasan. - Wawancara terstruktur mengikuti protokol yang ditetapkan. Semua orang yang diwawancara ditanya pertanyaan yang sama dan diberikan kesempatan yang sama untuk menanggapi. 4

online untuk menyaring kandidat pekerjaan menurun. Dari 34 hingga 26 persen dari 2008 hingga 2011.

biasa bagi pengusaha untuk mengisi peringkat dengan pekerja terampil rendah untuk siapa ada permintaan, tetapi pada saat yang sama, memastikan legalitas status pekerjaan individu tersebut dipenuhi dengan penundaan, kemungkinan hukuman, dan ambiguitas. TREN BARU, DAN PENEMPATAN STAF Tiga tren penting sedang terjadi dalam organisasi yang terkait dengan program kepegawaian mereka. 1. Yang pertama adalah merek kerja. Pencitraan kerja melibatkan penciptaan organisasi sebagai citra majikan, seperti organisasi dapat mencoba menciptakan merek di sekitar produk dan layanannya. 2. Kecenderungan kedua dalam kepegawaian adalah kandidat relationship management (CRM). CRM melibatkan membangun hubungan dengan pelamar pekerjaan yang melampaui siklus dan proses perekrutan saat ini. Mirip dengan merek kerja, CRM dirancang untuk melibatkan kandidat secara berkelanjutan dan meningkatkan citra organisasi sebagai tempat yang diinginkan untuk bekerja. Kegiatan CRM tidak hanya melibatkan pelamar saat ini dan calon dalam mencari untuk menarik pelamar dari tempat-tempat yang tidak konvensional. 3. Kecenderungan ketiga dalam kepegawaian adalah kesadaran yang meningkat dari kesesuaian antara pemohon dan budaya organisasi. Semakin banyak pengusaha menggunakan berbagai jenis penilaian dalam penyaringan karyawan untuk menentukan apakah ada "kesesuaian" yang optimal antara gaya interpersonal dan preferensi pemohon. untuk jenis lingkungan kerja tertentu dan budaya organisasi. Penilaian kecocokan dapat memungkinkan kandidat pekerjaan untuk memilih sendiri dari proses aplikasi dan membantu untuk menghindari beberapa masalah yang disebutkan di atas, yang dapat dikaitkan dengan kandidat yang tidak dipilih oleh perusahaan. Sementara penilaian ini dapat menjadi bagian penting dari strategi kepegawaian organisasi, mereka menjalankan risiko memiliki majikan memilih kandidat yang mungkin bukan pelamar yang paling terampil atau berbakat. Di sisi lain, kesesuaian merupakan prediktor

PENUGASAN INTERNASIONAL Satu tantangan terakhir yang dihadapi organisasi dalam kepegawaian adalah memilih di antara karyawan saat ini untuk penugasan di luar negeri. Salah satu tantangan signifikan dengan staf internasional melibatkan sumber dan perolehan bakat di negara berkembang. Potensi yang luar biasa untuk pertumbuhan ekonomi negara-negara seperti Brasil, Rusia, India, dan Cina telah memicu kehebohan masuk organisasi ke pasar-pasar ini. Organisasiorganisasi yang menjadi paling sukses dalam menarik dan mempertahankan bakat di pasar seperti itu perlu fokus pada empat cara membedakan diri mereka sebagai majikan untuk menarik bakat. Sarana-sarana ini adalah tujuan, merek, budaya, dan peluang. Tujuannya melibatkan misi dan nilai-nilai panduan yang kuat, bukti kewarganegaraan global, komitmen yang dirasakan terhadap kawasan dan rakyatnya. Merek melibatkan reputasi reputasi global untuk keunggulan dan kepemimpinan inspirasional. Budaya melibatkan transparansi operasi dan proses serta sistem pengenalan berdasarkan prestasi dan bakat. Peluang melibatkan pekerjaan yang menantang, jalur karier yang dipercepat, peluang untuk pelatihan dan pengembangan, dan praktik kompensasi yang kompetitif. DOKUMENTASI KELAYAKAN PEKERJAAN Pengusaha yang ingin merekrut pekerja asing yang belum memperoleh kewarganegaraan harus membuktikan bahwa tidak ada pekerja rumah tangga yang memiliki keterampilan dan ketersediaan untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaan tertentu dan bahwa mempekerjakan pekerja asing tidak akan berdampak buruk pada upah dan kondisi kerja. Bahkan sekali seorang majikan memutuskan untuk mempekerjakan karyawan asing yang dokumentasinya nampaknya valid, verifikasi keaslian dokumentasi oleh Administrasi Jaminan Sosial dapat memakan waktu berbulan-bulan. Sementara perdebatan politik dan ekonomi mengenai pekerja asing akan terus berlanjut, bidang pekerjaan ini memberikan kesempatan yang luar 5

retensi yang lebih kuat daripada keterampilan dan dapat menghasilkan penghematan yang signifikan bagi pengusaha yang relatif terhadap perekrutan dan orientasi atau pada biaya naik. Kelemahan potensial untuk "menyewa untuk fit" adalah risiko bahwa mempekerjakan manajer dan karyawan mungkin bias mendukung kandidat yang mirip dengan diri mereka sendiri. Inisiatif diversitas dapat digagalkan dengan menilai dan mengukur seberapa cocoknya seorang individu. Inovasi, kreativitas, menyarankan cara-cara yang baik dan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu juga dapat tergelincir jika proses perekrutan untuk kesesuaian buta terhadap kebutuhan perkembangan organisasi dan beberapa keterampilan karyawan tertentu yang mungkin diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Sejumlah penelitian telah mendokumentasikan manfaat dan keunggulan kompetitif yang diberikan oleh berbagai tenaga kerja kepada pemberi kerja. Beragam tenaga kerja juga telah terbukti menghasilkan pendapatan penjualan 15 kali lebih banyak daripada yang kurang beragam. Mempekerjakan untuk menyesuaikan dan mempromosikan keragaman tidak perlu bertentangan dengan satu sama lain jika budaya organisasi menekankan nilai tempat kerja yang beragam dan menggabungkan pertimbangan ini ketika menentukan "cocok. Dalam mengajukan pertanyaan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan mengenai aktivitas pribadi di luar kerja, tempattempat liburan favorit, dan sebagainya, pengusaha dapat menunjukkan preferensi terhadap tanggapan-tanggapan yang tidak umum mengingat kontribusi yang mungkin diberikan oleh keragaman ini terhadap budaya dan kinerja organisasinya.

organisasi dan karir karyawan itu sendiri. Banyak perusahaan yang menggunakan pembelajaran berjangka daripada menggunakan training untuk menekan aktivitasterkait pada bagian dari proses pengembangan. Pembelajaran mengarah terhadap pengembangan dan keberlangsungan peningkatan keterampilan dan pengetahuan karyawan dalam menghadapi kompetisi yang terjadi pada organisasi pada lingkungan eksternal. Fokus terhadap pembelajaran berlawanan dengan pelatihan, hal ini dikarenakan adanya tekanan terhadap hasil ketimbang proses, dan hal ini lebih cocok digunakan pada senior executives. Setiap jenis pembelajaran karyawan yang tidak diperkuat degan sistem reward pada organisasi memiliki kemungkinan kecil yang akan berdampak pada tingkah laku dan kinerja karyawan. Pelatihan dan pengembangan karyawan menjadi topik strategis utama pada organisasi untuk beberapa alasan, yaitu: 1. Terdapat perkembangan yang cepat terhadap teknologi sehingga mengharuskan peningkatan tingkat keterampilan. 2. Tanggung jawab yang lebih luas terhadap desain ulang pekerjaan, sehinggamembutuhkan karyawan yang lebih bertanggungjawab, dapat melakukan inisiatif, dan pengembangan keterampilan interpersonal untuk memastikan kinerja dan kesuksesan mereka. 3. Melalui adanya peningkatan menyebabkan terjadinya merger dan akuisisi sehingga dibutuhkannya integrasi karyawan antar organisasi yang memiliki budaya yang berbeda. 4. Globalisasi operasi bisnis membutukan manajer untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan perbedaan bahasa dan budaya.

CH 9 “TRAINING AND DEVELOPMENT” Apabila dalam sebuah organisasi karyawan dianggap sebagai human capital, maka pelatihan dan pengembangan merupakan investasi yang dapat diciptakan oleh organisasi. Pelatihanakan melibatkan karyawan dalam memperoleh pengetahuan dan mempelajari keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan, sedangkan pengembangan karyawan akan melibatkan pembelajaran untuk meningkatkan kualitas yang mengarah pada pengaruh terhadap

Tantangan pada pelatihan muncul pada standar tipe pelatihan yang telah dilakukan oleh karyawan baru pada organisasi dan pada karyawan yang memperoleh tanggungjawab pekerjaan baru.Organisasi dapat menekankan pada promosi dan pengembangan karir terhadap karyawan dengan pelatihan dan pengembangan yang 6

berkelanjutan menjadi hal yang penting.Karyawan harus memperbarui pemahaman terhadap industri dan perubahan teknologi.Selain itu, karyawan baru membutuhkan pengetahuan terhadap kebijakan, aturan, prosedur yang disosialisasikan pada operasional perusahaan dan jaringan karyawan. Orientasi karyawan baru dapat menjadi tantangan bagi pengusaha.Karyawan baru biasanya dibanjiri dengan bentuk, prosedur, dan orang-orang baru, tetapi kurangnya sense yang kuat terhadap bisnis dan operasi untuk memulai pekerjaannya.Teman kerja dapat menjadi hal yang penting dalam membantu karyawan baru mendapatkan informasi yang dia butuhkan untuk menjadi produktif. Program orientasi karyawan baru bersifat sangat kritis karena jika tidak dikembangkan dengan baik maka akan berpengaruh langsung terhadap kemampuan karyawan baru untuk memahami organisasi secara penuh. Idealnya, program orientasi karyawan baru tidak hanya mengajarkan pekerjaan terkait dan pemahaman organisasi saja, tetapi juga bagaimana pekerjaan mereka menjadi bagian penting dalam kesuksesan organisasi.

ingat karena fleksibilitas yang diberikan membuat karyawan mengejar banyak kesempatan dalam organisasi.Aktivitas pelatihan dan pengembangan memang sangat penting bagi kebutuhan organisasi. Tetapi tidak dipungkiri program tersebut akan memakan banyak biaya dan berpengaruh terhadap ekonomi perusahaan. Oleh karena itu, pengambilan keputusan, desain program, dan pemilihan karyawan menjadi hal yang sangat genting terhadap investasi human capital ini. Benefits of Training and Development Pelatihan melibatkan beberapa perubahan pada karyawan, seperti: 1. Perubahan tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka 2. Bagaimana relasi antar karyawan 3. Dengan kondisi seperti apa mereka melakukannya 4. Perubahan terhadap tanggungjawab pekerjaan Beberapa karyawan menemukan adanya perubahan yang mengancam mereka, perubahan ini membuat hasilnya tidak win-win antara pengusaha dan karyawan. Secara strategis, target pelatihan pada keterampilan dan pengetahuan mengarah pada daya jual karyawan dan keamanan kerja karyawan yang berpengaruh terhadap lingkungan saat ini yang sedang terjadi pengembangan teknologi serta perubahan pekerjaan dan proses kerja. Organisasi terus mencari dan mempekerjakan pekerja yang berpengetahuan lebih dengan keterampilan teknis yang tinggi. Organisasi mampu mendapatkan keuntungan dari pelatihan ketika mampu menciptakan pekerja yang fleksibel yang dapat memikul tanggung jawab yang bervariasi dan dapat memahami secara menyeluruh terhadap apa yang organisasi lakukan dan perannya terhadap kesuksesan organisasi. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang luas dan menekankan serta membantu pengembangan karyawan juga dapat membantu organisasi mengurangi lapisan manajemen dan membuat karyawan lebih bertanggungjawab terhadap hasil. Pelatihan dan pengembangan biasanya melibatkan biaya dalam jangka waktu pendek dan hasil dalam jangka waktu

Pendekatan lain terhadap karyawan baru adalah rotasi. Pelaksanaan program rotasi mampu memberikan keuntungan terhadap karyawan baru, khususnya pada karyawan yang memiliki pengalaman batas waktu kerja profesional.Rotasi memberikan peluang bagi karyawan baru untuk mencoba beberapa pekerjaan dalam organisasi dan menentukan kecocokan yang optimal dengan kebutuhan dan ketertarikannya.Program rotasi dapat menghabiskan banyak biaya, namun hal ini dapat menjadi investasi jangka panjang pada karyawan yang dapat memberikan keuntungan yang signifikan terhadap organisasi.Keuntungan pengusaha pada program rotasi adalah program ini memberikan fleksibilitas pada pemberian tugas kerja. Karyawan yang telah terlatih akanmemahami pekerjaan individu mereka, tetapi juga dapat menjadi penugasan kembali terhadap perubahan kondisi organisasi dan bisnis serta meminimalisir perubahan pengetahuan khusus pada individu dalam organisasi. Untuk membantu mengembangkan pengetahuan dan fleksibilitas tenaga kerja, program rotasi mampu memperkuat daya 7

panjang.Biasanya pengaruh terhadap return of investment tidak secara langsung diterima dalam waktu dekat.Pada organisasi yang terikat pada kinerja keuangan jangka pendek cenderung menghargai pelatihan dan cenderung membuat serta mendukung budaya yang meningkatkan pengembangan karyawan di dalam organisasinya. Keputusan penting yang dapat berdampak pada keuntungan dan pengaruh dari pelatihan adalah apakah aktivitas pelatihan dapat menjadi terpusat atau tidak pada organisasi. Pelatihan terpusatakan membutuhkan economies of scale dan dapat memberikan organisasi kontrol yang ketat terhadap seluruh kegiatan pelatihan. Sehingga hal ini dapat memastikan seluruh program pelatihan dapat konsisten terhadap strategi organisasi. Pelatihan yang tidak terpusatakan bergerak pada tiap individual business unit dan dapat memfasilitasi garis yang lebih kuat antara kebutuhan divisi dengan pelatihan. Hal ini biasanya baik ketika mengingat adanya perbedaan divisi pada organisasi yang memiliki perbedaan tanggung jawab dan perbedaan tindakan pada kontribusi terhadap strategi organisasi. Organisasi yang menggunakan pendekatan strategis terhadap SDM dapat menemukan bahwa pelatihan karyawan dapat berhasil sebagai pendekatan terintegrasi pada SDM.Pelatihan dan pengembangan sangat membantu menyesuaikan terhadap strategi staffing.Rekrutmen dan pemilihan terhadap karyawan baru yang bijaksana tidak hanya menyasar pada kebutuhan spesifik, tetapi dapat juga meminimalisir kebutuhan untuk mengadakan adanya keluasan pelatihan terhadap karyawan baru.

pada konteks yang sesuai di organisasi. Needs assessment melibatkan tiga tingkatan analisis:  Analisis Organisasi Pada tingkatan ini, pelatihan yang dilakukan mengarah pada konteks budaya, politik, struktur, dan strategi. Analisis mempertimbangkan bagaimana pelatihan dapat membantu organisasi dalam menemukan tujuan dan bagaimana pelatihan dapat berpengaruh pada dinamika tempat kerja sehari-hari dan antar unit yang berbeda.  Analisis Task Pada tingkatan ini, pelatihan melihat pada tugas yang spesifik dan tanggung jawab yang ditugaskan pada pekerjaan yang berbeda, dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengerjakan setiap tugasnya. Tingkat ini juga mempertimbangkan apakah pembelajaran dapat digunakan dalam pekerjaan atau tidak, implikasi terhadap kesalahan, dan bagaimana pekerjaan dapat di desain untuk memberikan feedback dari kinerja karyawan.  Analisis Individual Pada tingkat ini, pelatihan mengarah pada individu. Hal ini membutuhkan analisis terhadap tingkatan pengetahuan dan keterampilan sebagai faktor untuk disesuaikan dengan gaya pembelajaran, kepribadian, gaya interpersonal, dan kebutuhan khusus individual lainnya, seperti kondisi fisik ataupun mental yang mungkin dibutuhkan untuk mendesain pelatihan.

Planning and Strategizing Training Melakukan perencanaan dan menyusun strategi pelatihan merupakan 2 hal penting di dalam program pelatihan bagi perusahaan agar berjalan dengan baik. Terdapat 4 langkah di dalam menentukan perencanaan dan menyusun strategi pelatihan, yaitu: a. Need Assessment

b. Objectives Untuk menentukan alasan yang dibutuhkan oleh pelatihan, perusahaan harus membuat tujuan dan dapat dikembangkan. Tujuan tersebut harus searah dengan kebutuhan dan dideskripsikan secara spesifik dan juga terukur. Masalah yang sering terjadi dalam hal ini adalah tujuan tersebut harus searah dengan kebutuhan perusahaan dan dapat dideskripsikan secara spesifik dan terukur. Ukuran tersebut

Langkah ini melibatkan penentuan dan alasan mengapa dibutuhkan aktivitas pelatihan dan penempatan pelatihan

8

harus dinyatakan dalam hal terkait dengan perilaku karyawan yang diinginkan. Program pelatihan yang tidak dapat di evaluasi akan bernilai kecil pada keberlangsungan perusahaan. Sumber informasi penting dalam menyusun tujuan dapat diambil berdasarkan data yang terdapat di dalam sistem manajemen kinerja pada organisasi. 

c. Design and Delivery Setelah ukuran dan tujuan sudah ditetapkan, maka langkah selanjutnya yaitu implementasi program. Implementasi program ini harus mempertimbangkan desain dari pelatihan dan cara menyampaikan tujuan dari pelatihan tersebut yang telah diadakan. Desain-desain yang harus dipertimbangkan adalah:  Intervensi Campur tangan terjadi ketika pelatihan, pembelajaran, ataupun tindakan kebiasaan menjadi hambatan pada proses pembelajaran. Semakin pengalaman dan telah menjadi kebiasaan seseorang tersebut dilakukan maka semakin susah untuk memodifikasi respon yang akan ditunjukkan orang tersebut. Ketika individu stress, mereka cenderung kembali ke kondisi biasanya.Dalam melakukan intervensi, pelatih atau pengajar harus memeriksa sumber potensial yang dibutuhkan dari latar belakang, keterampilan, dan kebiasaan dari karyawan yang dilatih untuk konteks organisasional yang lebih luas, termasuk pada budaya politik, dan struktur organisasi.  Transfer Merupakan pelatih atau pengajar apakah bisa melakukan keterampilan baru atau menggunakan pengetahuan pada pekerjaan. Yang dimaksud disini adalah transfer merupakan sejauh mana trainer ataupun pengajar dapat menyampaikan pembelajaran





9

pada setting pekerjaan yang sebenarnya. Trainer atau pengajar yang tidak dapat melakukan tugasnya dengan baik akan membuat sesuatu hal yang menjadi tidak efektif, efisien dan tidak mendapatkan pengaruh dari pelatihan tersebut. Transfer dapat difasilitasi dengan penyampaian pelatihan pada lingkungan yang akan memperlihatkan kondisi pekerjaan yang sebenarnya. On-the-jobtraining Mungkin dapat memaksimalkan kegiatan transfer, namun jelas tidak semua pekerjaan layak pada pelatihan tersebut. On-the-job training memungkinkan pelajar untuk tetap fokus terhadap apa yang ia pelajari dengan meminimalkan hambatan yang mungkin dapat terjadi pada lingkungan kerja yang sebenarnya. Pelatihan yang seperti ini menggunakan teknik yang mencoba mensimulasikan apa yang terjadi pada pekerjaan. Instructional techniques Lebih mengarah pada simulasi yang melibatkan penggunaan metode pelatihan case studies, role plays, dan interactive and experiential method. Offline Saat ini perusahan atau organisasi meningkatkan jumlah pelatihan yang dilakukan dengan caraonline. Beberapa organisasi sudah memiliki pelatihan yang mengarah pada skill-related training dan information or knowledge-based learning yang telah menjadi bagian dari computer-based instruction modules or programs.Perguruan tinggi menawarkan peningkatan jumlah pembelajaran secara online.Namun, pembelajaran online ini malah menjadi bahan kritikan.Seperti pelajar harus memotivasi diri sendiri dan berinisiatif serta bertanggung jawab sendiri terkait dengan pembelajarannya dan biaya yang dikeluarkan cukup

tinggi terhadap material yang dibutuhkan dalam melakukan implementasi secara online.Selain itu, pelatihan online berdampak pada kurangnya interaksi dua arah yang mungkin dapat berlawanan terhadap kebutuhan dan pelatihan pada banyak kalangan karyawan, terutama pada karyawan yang sudah tua.Tetapi computer-based juga bisa menguntungkan pengusaha yaitu mengenai waktu, sumber daya, dan keuangan.Jadi, harus ada kesadaran terhadap konteks pada tujuan pelatihan dan tugas organisasi yang dinilai, serta pertimbangan individual.

tanggapan baik tidak dapat menjamin bahwa pelatihan yang telah dilakukan tersebut efektif. 2. Learning Pembelajaran diukur dari apakah karyawan lebih mengetahui setelah pelatihan dilakukan.Biasanya pembelajaran diukur melalui demonstrations dan simulations.Dilihat dari perubahan atau tidak yang terjadi setelah pelatihan, maka dapat dilihat efektifitas dari pelatihan itu sendiri. 3. Behavior Perilaku diukur berdasarkan apa yang dilakukan karyawan pada pekerjaan setelah pelatihan. Biasanya perilaku diukur melalui penilaian kinerja yang dilakukan oleh orang yang dapat menyaksikan atau melihat dan mengamati karyawan yang terkait.Jika tidak ada perubahan dalam perilaku, kita tidak dapat langsung menilai bahwa kinerja karyawan telah di tingkatkan atau belum. 4. Result Hasil dari evaluasi melihat keseluruhan hasil dari pelatihan dan dampak terhadap produktifitas, efisiensi, kualitas, customer service, atau berbagai hal lainnya terhadap organisasi yang menghitung kontribusi dan kinerja karyawan. Hal ini bisa dinilai dari laporan penggunaan anggaran dan biaya, angka penjualan, produksi, customer survey¸ atau hal lain yang sesuai dengan ukuran kinerja organisasi. Namun, hasil dari program pelatihan tidak langsung dapat dikeluarkan karena membutuhkan waktu yang cukup panjang.

d. Evaluation Setelah pelatihan telah dilakukan, selanjutnya harus dilakukan evaluasi.Evaluasi ini harus menjadi bagian utuh dari keseluruhan program pelatihan. Organisasi membutuhkan feedback pada pelatihan dan memutuskan apakah pelatihan akan dilanjutkan pada bentuk saat ini, dimodifikasi, atau dihapuskan. Teknik evaluasi yang tidak dikembangkan ketika tujuan telah ditetapkan biasanya akan berdampak nilai kecil pada organisasi atau perusahaan. Keputusan mencerminkan terhadap bagaimana evaluasi pelatihan harus dibuat pada saat yang sama ketika tujuan pelatihan telah ditetapkan. Model yang telah dikembangkan pada evaluasi pelatihan memberikan empat tingkatan pada evaluasi dan tingkatan ini membentuk hierarki, yang bermaksud bahwa tingkatan bawah adalah prasyarat untuk tingkatan yang lebih tinggi. Tingkatan pada evaluasi tersebut antara lain: 1. Reaction Reaksi diukur dari apakah karyawan menyukai pelatihan, pelatih, dan fasilitasnya.Biasanya reaksi ini diukur melalui kuisioner.Namun, reaksi yang mendapat

Organizational Development Biasanya program pelatihan didesain untuk kebutuhan dari para karyawan. Sebagian besar berfokus pada keterampilan dan pengembangan yang akan berdampak pada produktivitas tenaga kerja terhadap tujuan strategis dari sebuah organisasi. Namun, 10

organisasi butuh untuk merespon perubahan pada lingkungan eksternal dengan berusaha melakukan perubahan yang cukup besar terhadap organisasi.Aktivitas tersebut merupakan organizational development, yang berfokus pada seluruh organisasi daripada karyawan.Organizational Development mencoba meningkatkan keseluruhan efektifitas dari organisasi melalui perencanaan yang mengarah pada strategi organisasi. Secara umum organizational development, melibatkan proses organisasional seperti budaya organisasi. Biasanya yang dilakukan organisasi atau perusahaan adalah perubahan budaya, memfasilitasi merger dan akuisisi, organizational learning, knowledge management, process improvement, serta organization design and structure.Dalam menangani hal terkait dengan produktivitas, efisiensi, dan profitabilitas, organizational development juga mempertimbangkan anggota di organisasi tersebut. Inisiatif didorong oleh nilai kemanusiaan seperti respect, inclusion, authenticity, dan colaboration, yang akan menghasilkan nilai, norma, perilaku, dan praktik manajemen yang menghasilkan suasana positif pada organisasi yang melibatkan karyawan dan mengakui serta memberikan penghargaan atau reward pada usaha mereka. Banyak variasi yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk mengembangkan organisasi. Hal tersebut termasuk pada individual self-assessment tools, seperti personality inventories, coaching and mentoring, performance feedback, dan career planning and progress charting. Pada tingkatan organisasi, team-building initiatives, brainstroming, knowledge transfer and retention programs, conflictresolution sessions, and process feedback consultation membantu dalam pengembangan organisasi.Selain itu, pengembangan kepemimpinan juga sangat berpengaruh terhadap pengembangan organisasi.Hal tersebut juga berhubungan dengan kinerja finansial organisasi. Campur tangan organizational development dapat menjadi kunci untuk memfasilitasi inisiatif global pada organisasi.Seperti aktivitas yang termasuk cross-cultural communication, understanding and team building, training and placement abroad untuk karyawan, dan integrasi operasi domestik dan luar

negeri.Namun, karena campur tangan organizational development dibuat berdasarkan pendekatan humanistic untuk pekerjaan dan organisasi, kepedulian harus dilakukan ketika mencoba untuk mengimplementasi organizational development diluar negeri.Organizational development harus dikembangkan dengan apresiasi dan empati terhadap perbedaan budaya. Integrating Training with Performance Management System and Compensation Faktor kedua dalam program pelatihan adalah untuk memastikan hasil yang diinginkan dari pelatihan diperkuat ketika karyawan mendapatkan atau menyelesaikan pekerjaan tersebut.Dalam organisasi yang lebih besar, tidak jarang melihat adanya seluruh departemen ditujukan semata-mata untuk pelatihan dan pengembangan karyawan.Bagian ini mungkin terpisah dari fungsi SDM, seperti penilaian kinerja, dan administrasi kompensasi dan keuntungan.Ketika karyawan berusaha untuk mempelajari keterampilan dan pengetahuan baru, serta harapan untuk implementasi terhadap pekerjaannya, maka harus ada insentif yang harus diberikan dan beberapa pengakuan dan penguatan terhadap kinerja ketika itu telah dicapai.Namun, ketika pelatihan, pengukuran kinerja, dan kompensasi telah dikelola secara terpisah dan tidak terintegrasi pada Strategi SDM, maka kecil kemungkinan penguatan yang tepat dan diperlukan oleh organisasi atau perusahaan. Biasanya kompensasi mencerminkan hasil dari pelatihan itu sendiri. Jika karyawan telah mempelajari keterampilan dan pengetahuan baru dan berhasil menerapkan dan mengimplementasikan pembelajaran untuk menguatkan kinerja organisasi, mereka harus diberi kompensasi yang sesuai dengan apa yang mereka lakukan. Program pelatihan yang tidak terkait dengan sistem kinerja dan sistem kompensasi akan lebih rendah kesuksesannya dibandingkan yang terkait. Pelatihan harus lebih terkonsep, terdesain, dan tersampaikan pada konteks strategis yang luas dan menerima komitmen keseluruhan organisasi untuk memastikan kesuksesannya. 11

bersama-sama menilai perencanaan kegiatan pekerjaan di masa depan. Penilaian sering menempatkan karyawan dalam posisi defensif, sementara umpan balik biasanya dianggap lebih netral serta proses di mana karyawan memiliki kontrol dan pengaruh.

Conclusion Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah kunci strategis pada organisasi.Hal tersebut menentukan apakah aset manusia sangat penting terhadap suatu organisasi.Karena ROI dari T&D sulit untuk diukur, biasanya organisasi harus melihat secara menyeluruh terhadap kegiatan T&D, khususnya dengan berbagai macamkarawan dan pengetahuan serta keterampilannya untuk mencapai tujuan strategis organisasi.

Trend ke arah organisasi yang lebih ramping dan hirarki dengan karyawan lebih sedikit memiliki assigments pekerjaan yang lebih luas, kemudian mengakibatkan umpan balik kinerja mengambil peran yang lebih penting daripada yang diasumsikan di masa lalu. Organisasi saat ini tidak mampu untuk memiliki link yang lemah dan karyawan yang tidak produktif. Lebih dari sebelumnya, organisasi perlu langkah-langkah yang lebih luas dari kinerja karyawan untuk memastikan bahwa :

Chapter 10 Performance Management &Feedback Keberhasilan organisasi jangka panjang dalam mencapai tujuan strategis terletak pada kemampuannya untuk mengelola kinerja karyawan dan memastikan bahwa ukuran kinerja yang konsisten dengan kebutuhan organisasi. Manajemen Kinerja juga disebut evaluasi kinerja, penilaian kinerja, atau pengukuran kinerja. Feedback kinerja akan sering digunakan dalam bab ini untuk menekankan bahwa sistem manajemen kinerja perlu dipahami dan diterima oleh karyawan dalam organisasi dan harus dapat memberikan informasi yang berarti bagi karyawan agar efektif dalam menetapkan harapan kinerja, review hasil, menilai organisasi dan kebutuhan individu, dan rencana untuk masa depan. Di sisi lain, persyaratan penilaian kinerja dan evaluasi kinerja menyiratkan satu sisi pendekatan tentang manajemen kinerja, di mana karyawan memiliki sedikit keterlibatan dalam proses.

1. Kinerja yang kurang dibahas secara tepat waktu melalui program pengembangan karyawan yang memenuhi perubahan kebutuhan organisasi dan markets. 2. Perilaku karyawan sedang disalurkan ke arah yang tepat terhadap kinerja, tujuan khusus yang konsisten dengan unit kerja dan strategi organisasi. 3. Karyawan harus disediakan Feedback yang tepat dan spesifik untuk membantu pengembangan karir mereka. Tabel 1. Performance feedback versus performance appraisal

Sifat Komunikasi

Perfomance Feedback Masa lalu, sekarang dan masa depan Link karyawan bekerja dikegiatan tertentu tujuan bisnis dan strategi Dua arah

Peran Karyawan

Partisipasi aktif

Jangka Waktu Fokus

Penilaian kinerja tradisional hanya melibatkan komentar evaluatif pengawasan pada kinerja masa lalu. Proses tersebut tidak melibatkan manajemen dalam bentuk apapun, sebagai satu-satunya kinerja yang dikelola adalah kinerja sekarang dan kinerja di masa depan. Penilaian kinerja melibatkan hirarki, komunikasi ke bawah, dari atasan ke bawahan mengenai nilai yang diberikan pengawas menempatkan kinerja bawahan. Umpan balik melibatkan saling tukar informasi antara kedua belah pihak, saling berbagi, berdiskusi, dan 12

Performance Appraisal Masa lalu Membuat catatan dan dokumen masalah kinerja Satu sisi, kebawah, direktif “sanggahan”, kadang-kadang di perbolehkan Pasif

Formalitas

Waktu

Dasar Hubungan Peran Pengawas Hasil

dan tim, kekuatan dan kelemahan dapat memungkinkan karyawan dan tim dalam rencana pengembangan yang akan didirikan. Hubungan timbal balik ada antara keduanya, sebagai hasil yang diinginkan dari inisiatif pelatihan dan pengembangan yang dimasukkan ke dalam sistem manajemen kinerja.

Informal, verbal

Formalitas tinggi, bentuk tertulis dengan tanda tangan Spontan, jika Seperti yang dibutuhkan ditentukan (biasanya tahunan) Kolegialitas Power Pelatih, motivator, Figur otoritas mitra Partisipasi, Keputusan ditingkatkan, kinerja kompensasi, tugas yang ditargetkan, direktif meningkatan hubungan

2. Sistem manajemen umpan balik kinerja Sistem manajemen kinerja adalah untuk menentukan imbalan dan kompensasi yang sesuai. Gaji, promosi, insentif, dan bonus, keputusan ini sering didasarkan pada data yang dikumpulkan sebagai bagian dari pengukuran kinerja. Oleh karena itu, karyawan harus memahami dan menerima sistem umpan balik kinerja sebagai prasyarat untuk menerima keputusan yang dibuat terhadap penghargaan dan kompensasi. Setiap ketidakadilan yang dirasakan dari sistem umpan balik kinerja dari karyawan akan menghasilkan ketidakadilan yang dirasakan dari sistem kompensasi.

Penggunaan Sistem

3. Mengelola Kinerja Mengelola kinerja adalah meningkatkan motivasi karyawan. Sebuah proses formal yang memungkinkan untuk pengakuan karyawan dan pujian dapat memperkuat perilaku dan hasil yang bermanfaat bagi unit atau organisasi. Karyawan dapat diberitahu secara khusus apa harapan organisasi untuk mereka, dan karyawan dapat menginformasikan kepada karyawan tentang jenis tugas dan tanggung jawab yang mereka inginkan.

Sebuah organisasi menghadapi lima keputusan strategis dalam membangun sistem manajemen kinerja, seperti : 1. Penentuan tujuan dari sistem dan bagaimana akan digunakan. Sebuah sistem manajemen kinerja dapat melayani beberapa tujuan, dan penting bagi organisasi untuk menyusun strategi, mengapa sistem digunakan sebelum keputusan desain lebih lanjut dapat dibuat. Jika sistem di dikembangkan untuk melayani beberapa tujuan, organisasi juga perlu memastikan bahwa tujuan ini bertentangan dan tujuan apapun tidak merusak pengumpulan data untuk yang lain.

4. Sistem Manajemen Kinerja Sistem manajemen kinerja adalah memfasilitasi kepatuhan hukum. Klaim dari pemecatan yang tidak adil atau pelanggaran terbaik didukung ketika organisasi memiliki dokumentasi kekurangan kinerja. Informasi tersebut sering mengakui ke pengadilan untuk membuktikan cara diskriminatif mengambil tindakan perbaikan terhadap karyawan dan untuk pemutusan hubungan kerja. Data menunjukkan kinerja yang tidak dapat diterima, khususnya selama periode waktu, adalah pertahanan yang kuat terhadap tuduhan tersebut tentang bias melanggar hukum.

Tujuan sistem manajemen kinerja adalah memfasilitasi pengembangan karyawan. Dengan menilai kekurangan pada tingkat kinerja dan keterampilan, organisasi dapat menentukan spesifik kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Bahkan, umpan balik kinerja dapat dirancang untuk memberikan informasi untuk bahan program pelatihan dan pengembangan organisasi. Menilai individu 13

5. Sistem manajemen kinerja memfasilitasi proses perencanaan sumber daya manusia. Data kinerja dapat digunakan dalam kritis rencana untuk kebutuhan staf dimasa depan, relatif terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan saat ini. Karena umpan balik kinerja dapat melakukan beberapa fungsi dalam organisasi apapun, organisasi harus menentukan bagaimana akan digunakan sebelum mengembangkan sistem. Ini akan menjaga sistem fokus daripada acak dan memungkinkan organisasi untuk menentukan spesifikasi desain.

1. Kesalahan ini termasuk hallo effect, di mana penilai memungkinkan satu sifat positif atau negatif, hasil, atau pertimbangan untuk mempengaruhi langkah-langkah lain (misalnya, jika seorang karyawan terlambat kerja, fakta yang dapat mempengaruhi penilaian yang tidak ada hubungannya dengan keterlambatan) 2. Stereotying atau bias pribadi, di mana penilai membuat penilaian kinerja berdasarkan karakteristik karyawan bukan pada kinerja karyawan (misalnya, bias bahwa pekerja yang lebih tua lebih resisten terhadap perubahan, kurang mental tangkas, dan kurang mampu dari jam pekerja muda) 3. Kesalahan kontras, di mana penilaian karyawan didasarkan pada orang-orang yang diberikan kepada karyawan lain 4. Kesalahan regency, di mana evaluasi ini condong ke peristiwa dan perilaku yang segera sebelum waktu evaluasi selesai, dengan sedikit atau tidak ada pertimbangan yang terjadi diberikan kepada peristiwa yang terjadi di awal periode evaluasi. Umpan balik kinerja dari bawahan dapat memberikan wawasan ke dalam intrepersonal dan manajerial karyawan dan dapat membantu organisasi untuk mengatasi kebutuhan perkembangan karyawan, terutama untuk karyawan yang potensial. evaluasi bawahan juga langkah-langkah yang sangat baik dari kemampuan kepemimpinan individu. Namun, evaluasi bawahan dapat menderita masalah politik yang sama seperti evaluasi rekan. Mereka juga dapat digunakan baik oleh atasan atau bawahan untuk mengevaluasi terhadap satu sama lain. Namun, dalam menilai kemampuan karyawan untuk mengelola orang lain, data kinerja yang berkaitan dengan perilaku dan keterampilan dapat secara unik disediakan dari bawahan.

Siapa yang mengevaluasi Keputusan strategis kedua yang harus dilakukan relatif terhadap perkembangan kinerja sistem manajemen, keprihatinan yang menyediakan data kinerja. Secara tradisional, evaluasi kinerja dilakukan oleh atasan langsung kepada karyawan, yang dikomunikasikan kepada karyawan tentang penilaian pengawasan kinerja. Sistem ini ditawarkan sangat sedikit untuk kesempatan input atau masukan dari karyawan. Pendekatan ini, oleh diri, dapat menjadi masalah bagi sejumlah alasan. Supervisor sering tidak memiliki informasi yang tepat untuk memberikan umpan balik tentang informasi dan tidak mengamati hari karyawan bekerja dan untuk menilai kinerja secara akurat. Hal serupa juga terjadi dalam organisasi saat ini, pengawas tidak menjadi teknis dimensi pekerjaan bawahan, yang mungkin paling dievaluasi oleh rekan-rekan, pelanggan, atau pihak eksternal lainnya. manajer lini teknis sering tidak memiliki pelatihan atau penghargaan untuk proses dan dapat melihatnya sebagai tidak lebih dari sebuah beban administrasi.

Popularitas dan penggunaan program feedback 360 derajat telah meningkat secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir: lebih dari 65 persen dari organisasi sekarang menggunakan beberapa dari feedback multirater, meskipun fakta bahwa program feedback 360 derajat telah dikaitkan dengan penurunan 10,6 persen dalam nilai pemegang saham. Alasannya tampaknya bahwa banyak organisasi

Akhirnya, penilaian kinerja adalah proses inheren subjektif yang rentan terhadap berbagai kesalahan persepsi oleh pengawas. Kesalahan tersebut antara lain adalah: 14

telah melompat pada kereta musik 360 derajat tanpa perencanaan yang matang dan menyusun strategi tentang mengapa dan bagaimana program yang digunakan dalam organisasi. Kecuali setiap penilai memiliki tampilan yang konsisten dari kinerja yang relatif efektif terhadap strategi organisasi, disagrements dapat menyebabkan konflik tak terduga dan masalah dan mengakibatkan kemacetan komunikasi yang membutuhkan waktu dalam menyelesaikannya. Meskipun dalam popularitas mereka, program feedback 360 derajat dapat membuat masalah berat jika tidak dirancang, dilaksanakan, dan dikelola dengan hati-hati. Strategi dan budaya organisasi harus mendukung sistem tersebut. Jika tidak, organisasi menjalankan risiko masalah kinerja yang mau tidak mau akan berdampak profitabilitas bottom line dan nilai.

berarti bagi organisasi karena korelasi lebih langsung dengan kinerja yang berkaitan dengan strategi divisi atau organisasi. Meskipun hasilnya mungkin ukuran yang lebih signifikan dari kinerja dari sifat-sifat atau perilaku ada beberapa imitasi untuk pemanfaatan hasil berdasarkan ukuran umpan balik : 1. Mungkin sulit untuk mendapatkan hasil untuk tanggung jawab pekerjaan tertentu. Tugas-tugas yang melibatkan berurusan dengan masa depan (peramalan dan perencanaan relatif terhadap kompetisi atau menilai dimensi lain dari lingkungan eksternal) tidak akan menampilkan hasil segera dan tidak akan kualitas atau keakuratan pekerjaan menjadi wajib pajak sampai suatu saat nanti.

Apa yang dievaluasi

2. Hasil kadang-kadang di luar kendali karyawan individu. Pemotongan anggaran dan ketersediaan sumber daya mungkin pada kebijaksanaan orang lain, tetapi mereka dapat mempengaruhi kemampuan karyawan untuk menghasilkan tujuan kinerja tertentu.

Pertanyaan strategis berikutnya yang perlu ditangani melibatkan menentukan apa yang akan dievaluasi. Pada dasarnya, evaluasi karyawan dapat didasarkan pada sifat-sifat mereka, perilaku mereka, atau hasil yang dicapai. Sifat tindakan berdasarkan fokus pada kemampuan umum dan karakteristik karyawan. Mereka mungkin termasuk dimensi seperti loyalitas terhadap organisasi. Meskipun penilaian sifat sering dapat memungkinkan organisasi untuk menentukan bagaimana karyawan cocok dengan budaya organisasi, tindakan tersebut mengabaikan karyawan sebenarnya. Sifat tindakan berdasarkan, oleh penggunaan atau nilai yang terbatas, sifat subjektif dari kriteria kinerja yang tidak terkait, mungkin tidak akan tahan baik di pengadilan dalam keluhan diskriminasi.

3. Hasil diambil sendiri, hasil sementara mengabaikan sarana atau proses yang hasilnya diperoleh. Seorang karyawan mungkin mencapai tujuan yang ditargetkan tetapi melakukannya di sebuah wat tidak produktif karena menimbulkan biaya yang berlebihan, mengasingkan rekan kerja, atau hubungan pelanggan yang merusak. Akhirnya, hasil membatasi bahwa mereka gagal untuk memasuki beberapa daerah penting seperti kerja sama tim, inisiatif, dan keterbukaan terhadap perubahan kinerja untuk organisasi modern. Kebutuhan organisasi untuk tetap fleksibel dan responsif terhadap perubahan di lingkungan mereka mengharuskan mereka untuk memiliki proses internal untuk memfasilitasi perubahan internal, hasil tindakan berdasarkan pada pengabaian proses ini.

Dasar ketiga untuk umpan balik kinerja adalah menilai hasil. Langkah-langkah berdasarkan hasil fokus pada prestasi tertentu atau hasil langsung dari pekerjaan karyawan. Ini mungkin termasuk langkah-langkah dari jumlah unit yang terjual, profitabilitas divisi, pengurangan biaya, efisiensi, atau kualitas. Tidak seperti sifat-sifat dan perilaku, tindakan hasil berdasarkan kriteria seringkali yang dapat diukur secara obyektif. Lebih penting, hasil umumnya lebih

Seperti yang bisa dilihat, ketiga jenis ukuran kinerja memiliki beberapa keterbatasan. Namun, kekuatan dari satu pendekatan dapat mengimbangi keterbatasan yang lain. Tidak ada 15

- Berorientasi pada partisipasi - Fasilitator Tabel 2. Modal Satu Kompetensi

yang mencegah organisasi dari memanfaatkan kombinasi dari sifatsifat, perilaku, dan hasilnya, tindakan berbasis mencoba untuk mengembangkan sistem umpan balik kinerja yang sinkron dengan tujuan strategis organisasi. Singkatnya, keputusan apa yang harus mengevaluasi adalah atas kontingen berusaha organisasi untuk mencapainya. Selain ciri-ciri, perilaku, dan hasil, salah satu daerah yang pengusaha mulai mengukur adalah prestasi kerja terhadap kompetensi tampilan karyawan. Kompetensi sering dikaitkan erat dengan tujuan strategis organisasi dan karena itu memberikan ukuran yang lebih penting dari kinerja serta umpan balik yang lebih berharga bagi karyawan dalam karir mereka.

Bagaimana Mengevaluasi Keputusan strategis berikutnya yang harus diatasi dalam merancang sistem manajemen kinerja adalah bagaimana menilai karyawan. Umpan balik kinerja dapat dilakukan secara absolut atau relatif. Langkah-langkah mutlak mengevaluasi karyawan secara ketat sesuai dengan persyaratan kinerja atau standar dari pekerjaan; langkah-langkah yang relatif mengevaluasi karyawan dibandingkan dengan rekan kerja. Langkah-langkah yang relatif dapat lebih melibatkan slotting karyawan ke dalam kategori, seperti 10 persen atas karyawan di unit kerja yang menerima evaluasi secara keseluruhan, mirip dengan apa yang dikenal dalam pendidikan sebagai gradasi pada kurva. Penilaian karyawan relatif dapat berguna dalam memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi keseluruhan top performer, banyak sekolah setinggi memberikan peringkat kelas untuk siswa mereka untuk memfasilitasi perguruan tinggi dan universitas penilaian untuk masuk. Langkah-langkah yang relatif dapat dengan mudah memfasilitasi persepsi terdistorsi kinerja ketika semua karyawan superior atau kekurangan. Meskipun mereka berguna dalam mengidentifikasi karyawan terbaik, mereka tidak boleh digunakan tanpa beberapa penilaian mutlak pelengkap dan peringkat yang secara khusus terkait dengan tujuan strategis. Salah satu yang populer - walaupun kontroversial - sarana penilaian relatif forced ranking. Forced ranking, atau forced distribution, melibatkan penempatkan karyawan dalam cluster atau pengelompokan berdasarkan skema distribusi. peringkat paksa didasarkan atas sebuah teori ilmu sosial yang menemukan bahwa fenomena manusia cenderung untuk mendistribusikan biasanya sepanjang kurva berbentuk lonceng bila diukur dengan menggunakan sampel yang cukup besar. Forced ranking idealnya dapat membantu membangun organisasi kinerja tinggi dengan memastikan bahwa manajer jelas membedakan antara tingkat kinerja karyawan. Forced ranking system yang dipelopori oleh General Electric

Model Kompetensi Perusahaan Multilevel Kompetensi Manajerial Inti - Flesibel dan mudah untuk berubah - Mudah mengatasi stress - Berpikir mengenai layanan pelanggan - Berpikir terbuka - Dapat bekerja tim - Menghargai keberagaman - Memahami gambaran perusahaan Kompetensi Manajer Senior - Mampu memimpin perubahan - Komunikator persuasif - Inisiator strategis - Delegasikan dengan tepat - Dapat mengembangkan orang lain Kompetensi Manajer Tengah -

Pelaksana perubahan Mampu berfikir kreatif Implementasi stragegis Tim pembangun 16

(GE) di bawah mantan CEO Jack Welch. Di GE, karyawan diurutkan menjadi tiga kelompok; 20 persen pada siapa imbalan, promosi, dan opsi saham yang melimpah; yang "berkinerja tinggi" tengah 70 persen dengan berjangka menjanjikan; dan 10 persen bawah, yang di PHK, baik secara sukarela atau tanpa sadar. pengusaha besar lainnya yang menggunakan forced ranking system termasuk Cisco Systems, Hewlett-Packard, Microsoft, Sun Microsystems, dan Pepsico. Mereka yang lebih menyukai forced ranking berpendapat bahwa itu adalah cara terbaik untuk mengidentifikasi kedua karyawan berperforma tertinggi, yang harus menerima insentif murah hati, dan pemain bawah, yang harus dibantu atau keluar. Ini juga menyediakan basis data-driven untuk keputusan kompensasi dan kekuatan manajer untuk membuat dan membenarkan keputusan kadang-kadang sulit dan tidak akan memungkinkan mereka untuk menghindari pemberian karyawan yang diperlukan suatu umpan balik. Sementara forced ranking mungkin kontroversial, mereka cenderung lebih efektif dalam organisasi dengan tekanan tinggi, berorientasi hasil budaya. Forced ranking tentu tidak sesuai untuk setiap organisasi, tetapi dalam konsep, forced ranking konsisten dengan pendekatan strategis terhadap Manajemen SDM karena mereka menekankan membedakan karyawan dengan tingkat kinerja dan investasi lebih banyak sumber daya di aset-aset manusia yang telah ditampilkan kembali tertinggi.

berubah, mereka melibatkan skala yang memberikan evaluator ukuran kinerja untuk sifat, perilaku, atau hasil.

Ukuran Evaluasi Keputusan strategis lain yang perlu dibuat dalam desain sistem manajemen kinerja adalah sarana evaluasi. Ada berbagai alat atau format untuk digunakan dalam mengukur kinerja. Ini termasuk graphic rating scales, weighted checklist, behaviorally anchored rating scales (BARS), behavioral observation scales (BOS), critical indent measures, dan objective based measures.

Behavioral Observation Scales (BOS) membahas masalah kinerja karyawan yang tidak konsisten dengan mengukur frekuensi sepanjang skala. Alih-alih memberikan contoh perilaku yang berbeda seperti yang akan disajikan dalam BAR, sebuah BOS menentukan karyawan menampilkannya. Sebuah BOS sampel disajikan oleh pameran 10.10

Weighted checklist memberikan evaluator dengan kriteria tertentu yang kinerja yang akan dinilai dan meminta evaluator untuk memeriksa mereka kriteria yang berlaku untuk karyawan. Dimensi yang berbeda yang berbobot berdasarkan kepentingan mereka untuk organisasi; bobot yang tidak diketahui evaluator sebagai checklist yang sedang diselesaikan.

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) adalah jenis yang lebih spesifik skala penilaian grafis. Evaluator diberikan deskripsi spesifik perilaku sepanjang skala dinilai numerik dan diminta untuk memilih perilaku yang paling sesuai dengan kinerja karyawan untuk periode waktu yang sedang dievaluasi. Sebuah BAR bisa sulit dan memakan waktu untuk berkembang, tetapi dapat membantu untuk mengatasi beberapa subjektivitas dan mungkin terjadi ketika evaluator tidak diberikan deskripsi yang ditetapkan untuk mengukur kinerja. Masalah potensial dengan BAR mungkin bahwa perilaku karyawan tidak konsisten. Kadang-kadang, karyawan mungkin pantas 6 pada skala 1 - 7; di lain waktu, kinerja akan lebih dekat ke 2.

Graphic rating scales adalah salah satu penilaian dan umpan balik perangkat yang paling banyak digunakan. Relatif mudah untuk merancang, penggunaan, dan pembaruan sebagai persyaratan kerja

Critical indent measures umumnya tidak menggunakan skala. Evaluator memberikan contoh spesifik dari perilaku kritis karyawan atau hasil - baik yang luar biasa atau bermasalah - selama 17

periode kinerja. Evaluator harus mempertahankan log atau buku harian untuk setiap karyawan dan membuat notasi periodik perilaku penting atau hasil yang sangat efektif atau tidak efektif. Proses ini bisa sangat memakan waktu, tetapi memungkinkan umpan balik untuk mengutip contoh-contoh spesifik dari ukuran kinerja bukan tayangan umum. Objective Based Measures (MBO), proses ini melibatkan pengaturan tujuan yang bersamaan konsisten dengan strategi organisasi dan memenuhi persyaratan pekerjaan dan juga menyediakan tugas pekerjaan yang menantang yang konsisten dengan kebutuhan perkembangan karyawan dan aspirasi karir. Tujuan MBO didasarkan pada teori penetapan tujuan, yang dipelopori oleh Edwin Locke. Teori penetapan tujuan mengasumsikan bahwa motivasi ditingkatkan ketika individu bekerja, tujuan yang ditargetkan tertentu dan juga menerima umpan balik untuk ke arah pencapaian tujuan mereka. Meskipun tujuan ditentukan untuk jangka waktu yang ditetapkan, biasanya enam bulan atau satu tahun, ini tidak berarti bahwa umpan balik kinerja harus dipotong sampai akhir periode waktu. Informal biasa, umpan balik reguler lebih efektif, terutama ketika diberikan segera setelah beberapa hasil atau perilaku, memiliki dampak yang jauh lebih kuat dan lebih konstan pada motivasi dari umpan balik yang hanya disediakan setiap tahun dengan cara yang lebih formal. Objective based performance measurement systems dapat meningkatkan motivasi karyawan karena karyawan diperbolehkan untuk memberikan masukan dalam menentukan tanggung jawab pekerjaan mereka dan dalam membahas tujuan organisasi penting dimana mereka dapat berkontribusi. Komitmen karyawan juga biasanya ditingkatkan; karyawan diharapkan akan dapat jauh lebih berkomitmen untuk mencapai tujuan kinerja bahwa mereka telah sepakat dan dinegosiasikan untuk diri mereka sendiri daripada memiliki tujuan yang ditentukan bagi mereka oleh organisasi. Tiga kelalaian umum dapat menghambat efektivitas objectives-based feedback system. kelalaian ini adalah

2. Menetapkan tujuan yang realistis sulit 3. Tidak menjelaskan bagaimana kinerja akan diukur, terutama ketika tujuan itu sendiri tidak dapat diukur dan memerlukan beberapa subjektif dalam evaluasi. Apa tujuan yang ditetapkan sebagai bagian dari proses tersebut harus spesifik, terukur, dan dalam kendali karyawan jika sistem umpan balik adalah agar bermanfaat bagi organisasi dan karyawan. Tujuan yang dipilih juga harus valid, ukuran kinerja yang obyektif harus valid. Terkadang, langkah-langkah tujuan yang tidak pantas dapat dipilih. Langkah-langkah ini dapat dengan mudah diukur dan akurat terukur namun tidak terkait langsung dengan kinerja. Berbagai cara mengukur kinerja tidak saling eksklusif. Tidak ada yang mencegah sebuah organisasi menggunakan beberapa kombinasi metode. Namun, itu harus diingat bahwa seperti keputusan yang harus memberikan umpan balik kinerja, lebih tidak selalu lebih baik.

Pertimbangan Lainnya Terdapat beberapa faktor penting lainnya yang harus dipertimbangkan ketika mengembangkan sistem manajemen kinerja yang efektif. Pertama, organisasi perlu memastikan hubungan antara sistem manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan, serta sistem kompensasi. Selanjutnya, kriteria kinerja yang dievaluasi harus dimasukkan ke dalam sistem kompensasi atau sistem penghargaan. Jika salah satu dari dua link ini tidak didirikan dan dikelola, sistem manajemen kinerja akan dinilai terbatas. Sistem evaluasi kinerja tradisional terbaru menekankan, jangka waktu segera dan mengevaluasi kinerja individu karyawan. Namun, banyak organisasi memiliki inisiatif strategis yang melibatkan perencanaan dan pertumbuhan jangka panjang, membutuhkan penggunaan kriteria yang tidak dapat diukur berdasarkan kinerja selama periode waktu lalu langsung.

1. Menetapkan tujuan yang terlalu kabur 18

Pertimbangan terakhir adalah tingkat standardisasi atau fleksibilitas dari sistem manajemen kinerja. Standardisasi ini penting untuk mencegah pekerjaan yang bias atau dugaan perlakuan diskriminatif. Fleksibilitas dalam sistem ini penting karena pekerjaan memiliki berbagai tingkat tanggung jawab dan akuntabilitas, serta memerlukan jenis dan campuran keterampilan (teknis, interpersonal, atau administratif) yang berbeda.

yang ditetapkan oleh manajemen senior, manajer mungkin merasa bahwa proses ini kurang sah. Kelima, kenyataan bahwa banyak sistem manajemen kinerja yang benar-benar terpisah dari sistem reward organisasi. Jika tidak ada konsekuensi, hasil, atau hasil dari proses manajemen kinerja, itu kemungkinan besar akan berubah pendek dan tidak dianggap serius oleh orang-orang di semua tingkatan dalam organisasi. Terakhir, bentuk dan dokumen yang sering menyertai sistem manajemen kinerja dapat menjadi panjang dan rumit. Sebuah proses pengambilan manajer dari tanggung jawab sehari-hari mereka untuk waktu yang terlalu lama dapat menyebabkan mereka mencari jalan pintas yang membahayakan manfaat dan integritas dari proses keseluruhan.

Mengapa Manajemen Kinerja Sistem Sering Gagal Meskipun pentingnya sistem manajemen kinerja, banyak manajer dan eksekutif tidak berkomitmen untuk memberikan umpan balik kinerja. Pertama, banyak manajer yang tidak bahagia dengan kompleksitas proses. Data kinerja dapat dikenakan beberapa tingkat ulasan dan / atau membutuhkan koleksi data dalam jumlah besar yang harus dianalisis. Sebuah sistem yang membutuhkan pengumpulan data dari beberapa individu mungkin lebih membutuhkan umpan balik yang bertentangan dan / atau tidak konsisten. Kedua, selain proses manajemen kinerja melibatkan beberapa perencanaan dimana manajer dan bawahan menggunakan data kinerja untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk masa depan kinerja, mungkin ada sedikit, jika ada dampak pada prestasi kerja berikutnya. Sebuah sistem manajemen kinerja yang ideal menghubungkan data tentang kinerja masa lalu untuk rencana masa depan yang menggabungkan tujuan karir karyawan dan tujuan strategis organisasi dan / atau unit. Ketiga, ketika gaji, promosi, dan retensi keputusan dibuat berdasarkan data manajemen kinerja, klaim diskriminasi yang melanggar hukum dapat dilakukan oleh karyawan yang tidak merasa dihargai. Sifat inheren subjektif dari data manajemen kinerja dapat menyebabkan organisasi untuk membatasi umpan balik kinerja yang diberikan dan / atau bagaimana tanggapan tersebut digunakan. Keempat, banyak manajer merasa bahwa mereka memiliki sedikit kontrol atas proses dimana mereka mengelola kinerja bawahannya. Ketika standar yang terkait dengan harapan hasil akhir

Mengatasi Kekurangan dari Sistem Manajemen Kinerja Tantangannya kemudian menjadi cara untuk mendapatkan dukungan dari manajer untuk memperbaiki sistem manajemen kinerja. Pertama, manajer harus terlibat dalam desain sistem. Karena mereka adalah pengguna yang benar, masukan mereka sebagai "konsumen" harus berusaha untuk memfasilitasi desain sistem yang bekerja baik untuk mereka dan organisasi. Kedua, manajer harus bertanggung jawab atas kinerja bawahan mereka serta untuk pengembangan laporan langsung mereka. Dengan mengikat kinerja manajer dalam memenuhi organisasi dan tujuan divisi untuk penggunaan efektif dari sistem manajemen kinerja, manajer memiliki lebih banyak kemungkinan untuk mengambil sistem yang serius. Ketiga, ekspektasi yang jelas harus ditetapkan untuk kinerja invidual di semua tingkat penilaian kinerja untuk memfasilitasi review tepat waktu data kinerja baru-baru ini dan memungkinkan umpan balik yang lebih spesifik yang akan diberikan kepada karyawan. Keempat, organisasi harus mengidentifikasi maksud dan tujuan dari sistem manajemen kinerja yang spesifik. Klarifikasi dari hubungan sistem dengan strategi organisasi membuat sistem yang lebih menonjol dan relevan dengan peserta organisasi dan 19

selanjutnya melegitimasi seluruh proses. Kelima, ukuran kinerja harus jelas terkait dengan imbalan, memperkuat legitimasi sistem. Terakhir, komitmen mutlak untuk sistem manajemen kinerja perlu diperoleh dari manajemen puncak. Komitmen dari manajemen puncak untuk proses manajemen kinerja serta proses khusus yang digunakan oleh organisasi mengirimkan pesan yang kuat kepada karyawan dan mempengaruhi budaya berbasis kinerja. ALASAN MANAJER MENOLAK MANAJEMEN KINERJA

     

ATAU

cara yang optimal untuk mengembangkan dan merancang sistem manajemen kinerja yang efektif. Organisasi menghadapi sejumlah pilihan strategis untuk bagaimana mereka mengukur kinerja dan memberikan umpan balik karyawan pada proses. Meskipun sistem manajemen kinerja yang efektif perlu dikembangkan dalam konteks kontinjensi organisasi tertentu. Lima pedoman penting yang harus diikuti dalam sistem manajemen kinerja, diantaranya adalah

MENGHAPUS

1. Umpan balik yang diberikan kepada karyawan harus spesifik daripada umum 2. Umpan balik hanya harus disediakan dari kredibel, sumber terpercaya yang memiliki banyak kesempatan dan latar belakang untuk membuat penilaian kinerja

Prosesnya terlalu rumit Tidak Ada Dampak pada kinerja pekerjaan Kemungkinan tantangan hukum Kurangnya kontrol atas proses Tidak ada koneksi dengan hadiah Kompleksitas dan panjang bentuk

3. Umpan balik harus disediakan sesegera mungkin setelah kejadian, perilaku, atau hasil mengambil tempat untuk menjadi manfaat maksimal 4. Ukuran kinerja harus didasarkan pada sasaran yang jelas dan terukur

STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA     

Libatkan manajer dalam desain sistem Meminta manajer bertanggung jawab atas kinerja dan pengembangan bawahan mereka Tetapkan harapan yang jelas untuk kinerja Tetapkan tujuan spesifik untuk sistem Mengikat ukuran kinerja ke penghargaan



Dapatkan komitmen dari manajemen senior

5. Proses harus melibatkan dialog antara karyawan dan manajer yang membahas periode terbaru dan juga rencana untuk masa depan. Chapter 11 COMPENSATION Kompensasi memengaruhi kemampuan perusahaan untuk menarik pelamar, mempertahankan karyawan, dan memastikan tingkat optimal kinerja dari karyawan dalam mencapai tujuan strategis organisasi. Perusahaan harus memastikan kompensasi yang menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan. Namun pada saat yang sama, kompensasi harus memungkinkan organisasi untuk mempertahankan struktur biaya yang

Kesimpulan Sistem manajemen kinerja secara signifikan dapat mempengaruhi kinerja dan proses organisasi. Namun, tidak ada 20

memungkinkan untuk bersaing secara efektif dan efisien di pasar.

EQUITY Dalam merancang sistem kompensasi secara keseluruhan, organisasi perlu memerhatikan keadilan yang dirasakan atau sistem keadilan bagi karyawan. Semua karyawan harus merasa bahwa mereka kompensasi mereka cukup relatif terhadap rekan kerja mereka dan untuk individu yang memiliki pekerjaan yang sebanding di organisasi lain.

Sistem kompensasi organisasi biasanya terdiri dari tiga komponen yang terpisah, seperti yang digambarkan dalam gambar 11.1:

Judul Gambar: Equity Theory Gambar 11.2

Ketika individu merasa bahwa mereka diperlakukan tidak adil dibandingkan dengan rekan-rekan mereka, mereka biasanya mencoba untuk membangun keadilan dengan meningkatkan hasil (output) mereka atau menurunkan masukan (input) mereka. Meningkatkan hasil mungkin melibatkan meminta kompensasi tambahan atau mencuri dari organisasi. Dalam beberapa kasus, individu mungkin menggunakan ketidakadilan untuk membenarkan pencurian. Penurunan masukan mungkin melibatkan tidak lagi bekerja keras, mengambil waktu istirahat lebih lama, datang terlambat, pulang lebih awal, atau mengundurkan diri.

Komponen pertama dan terbesar adalah kompensasi dasar atau sistem gaji. Yang kedua adalah sistem insentif, di mana karyawan menerima kompensasi tambahan berdasarkan kinerja individu, divisi, dan/atau organisasi. Ketiga adalah sistem kompensasi tidak langsung, di mana karyawan diberi imbalan tertentu. Beberapa di antaranya sesuai hukum yang diperlukan dan lain-lain yang disediakan tergantung pada kebijaksanaan perusahaan.

Desain sistem kompensasi yang adil harus menggabungkan tiga dari jenis keadilan: internal, eksternal, dan individu. Persepsi keadilan ini berdampak langsung terhadap motivasi, komitmen, dan kinerja pada pekerjaan, seperti yang digambarkan dalam gambar 11.3:

21

c. Point Systems Point systems membuat penilaian kuantitatif yang melibatkan isi pekerjaan dan lebih ilmiah dari job ranking maupun job classification. Point systems mudah dipahami dan mudah diterapkan setelah mereka beroperasi, meskipun sulit untuk desain. Sistem ini mengevaluasi faktor-faktor kritis untuk tiap jabatan menggunakan poin. 1. Internal Equity

Judul Gambar: Sample Point System

Keadilan internal melibatkan keadilan yang dirasakan karena perbedaan gaji antar pekerjaan yang berbeda dalam sebuah organisasi. Karyawan harus merasa bahwa perbedaan gaji antar pekerjaan adalah sesuatu yang adil, mengingat perbedaan yang sesuai pada tanggung jawab pekerjaan. Dalam usaha untuk membangun keadilan internal, perusahaan dapat mengevaluasi pekerjaan dengan menggunakan empat teknik:

Gambar 11.5

a. Job Ranking Misalnya, tingkat satu di keterampilan teknis menerima 30 poin, tingkat satu di kondisi kerja hanya menerima 5 poin. Perusahaan dapat menentukan nilai relatif dari masing-masing faktor dengan menilai secara kritis untuk tujuan strategis organisasi. Semakin tinggi hubungan dengan tujuan dan sasaran perusahaan, semakin tinggi nilai-nilai yang harus hadir dalam skala faktor tersebut.

Job ranking yaitu membandingkan derajat atau tingkat sebuah jabatan dengan jabatan lain tanpa memberikan nilai dalam bentuk angka. Ini merupakan teknik yang paling sederhana, namun yang paling tidak akurat. Perusahaan memastikan bahwa pekerjaan yang lebih menantang menerima kompensasi yang lebih tinggi. Metode ini agak acak dan non ilmiah, lebih peduli dengan posisi hirarkis dari pekerjaan daripada dengan jumlah diferensial kompensasi. Karena acak, peringkat pekerjaan jarang digunakan dan biasanya hanya di organisasi informal yang kecil.

Terdapat jenis khusus dari sistem poin yang sering digunakan untuk posisi administrasi dan manajerial. Dikembangkan oleh kelompok konsultan Hay Associates, sistem ini dikenal sebagai “Hay Plan” dan digunakan oleh sebagian besar perusahaan Fortune 500 serta lebih dari 5000 organisasi di lebih dari 30 negara. The Hay Plan menggunakan tiga faktor, yang disebut “faktor universal,” yang umum untuk semua pekerjaan manajerial dan administrasi: know-how, pemecahan masalah, dan akuntabilitas. Know-how berhubungan dengan pengetahuan teknis yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan. Pemecahan masalah menilai jumlah pemikiran dan keputusan yang independen terkait pemecahan masalah yang diperlukan

b. Job Classification Job classification sedikit lebih baik dibandingkan job ranking, karena telah menggunakan ukuran nilai yang ditentukan terlebih dahulu, yaitu tingkat atau kelas jabatan (job grade/class). Pekerjaan yang membutuhkan upaya yang sama, kemampuan, pelatihan, dan tanggung jawab yang sama dalam nilai atau kelas yang telah ditentukan, akan mendapatkan kompensasi pada kelas yang sama pula. 22

dalam pekerjaan. Akuntabilitas menganggap tanggung jawab langsung untuk orang-orang, sumber daya, dan hasilnya.

Terdapat 3 strategi yang dapat menjadi pilihan oleh karyawan adalah memimpin (lead), meninggalkan (lag) dan kebijakan pasar (market policy).

d. Factor Comparison Faktor perbandingan agak mirip dalam konsep sistem poin. Namun, bukannya menilai pekerjaan secara independen satu sama lain, faktor perbandingan menggunakan lima faktor standar dalam mengevaluasi semua pekerjaan; tanggung jawab, keterampilan yang dibutuhkan, usaha mental, upaya fisik, dan kondisi kerja.

a. Lead Policy Jika perusahaan memutuskan untuk menggunakan kebijakan memimpin, maka upah dan gaji yang ditawarkan perusahaan harus lebih tinggi dari pesaingnya, hal ini berguna untuk memastikan karyawan lebih memilih perusahaan kita.

2. External Equity External equity adalah suatu upaya untuk menjamin perlakuan yang adil dengan membandingkan kompensasi perusahaan satu dengan perusahaan yang lainnya. Keadilan eksternal melibatkan persepsi karyawan dalam keadilan dari kompensasi perusahaan yang dibandingkan dengan perusahaan lain. Karyawan perlu penyadaran akan struktur gaji perusahaan lain yang sejenis/ pesaing, dan memahami bahwasannya hal tersebut dapat berpengaruh terhadap motivasi, komitmen dan produktifitas. Tujuan dari keadilan adalah merancang sistem pembayaran berdasarkan kontribusi karyawan, merancang sistem pembayaran berdasarkan kebutuhan karyawan, memastikan perlakuan yang adil bagi semua karyawan dan mengakui kontribusi karyawan.

b. Lag Policy Strategi kedua adalah kebijakan meninggalkan, perusahaan yang memilih menggunakan kebijakan ini maka gaji yang ditawarkan oleh perusahaan lebih rendah dari pada gaji dan upah yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing, hal ini menjadi pilihan perusahaan sebagai proses mengimbangi, dengan maksud untuk memperoleh kesempatan maju, rencana insentif, mendapatkan lokasi yang baik, memperoleh kondisi kerja yang baik dan keamanan karyawan. c. Market Policy Jika perusahaan memutuskan untuk memakai kebijakan ini maka upah dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaaan kepada karyawan sama dengan upah dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing.

Untuk melakukan keadilan eksternal, organisasi terlelebih dahulu harus mengumpulkan informasi terkait dengan upah dan gaji perusahaan pesaing. Informasi ini dapat diperoleh dari eksternal perusahaan seperti asosiasi professional, konsultan SDM, dan tim research perusahaan. Setelah informasi terkumpul, langkah selanjutnya adalah mempertimbangkan halhal yang lain dari kompensasi, seperti perencanaan bonus, perencanaan insentif dan perencanaan paket keutungan yang lainnya. Langkah terakhir dalam penentukan gaji diperusahaan adalah strategi yang terkait dengan pasar.

3. Individual Equity Keadilan individu adalah suatu upaya untuk menjamin perlakuan yang adil tentang perbedaan pemberian kompensasi terkait persepsi karyawan dalam posisi kerja yang sama. Keadilan individual berkaitan dengan persepsi karyawan

23

terhadap perbedaan gaji yang diterima oleh karyawan pada pekerjaan yang identik sama.

Torre telah mengelola Yankees selama 12 musim, dan di setiap musim itu telah membawa Yankees ke postseason, termasuk empat kejuaraan World Series. Namun, musim 2007 berakhir untuk Yankees dengan eliminasi selama putaran pertama playoffi untuk tahun ketiga berturut-turut. Pada saat itu, Torre adalah manajer bayaran tertinggi dalam bisbol, setelah memperoleh $ 7,5 juta untuk musim 2007.Pemilik tim George Steinbrenner, yang haus akan kejuaraan World Series lainnya, memutuskan untuk menawarkan paket insentif insentif kepada Torre. Gaji pokok Torre untuk tahun 2008 akan dikurangi menjadi $ 5 juta tetapi dengan insentif tambahan $ 3 juta, dengan $ 1 juta diberikan untuk setiap tingkat berturut-turut Yankee, kontrak jangka pendek, dengan 33 persen penurunan gaji pokok menyebabkan Torre untuk meninggalkan Yankees dan menandatangani $ 13 juta, kontrak 3 tahun dengan Los Angeles Dodgers dua minggu kemudian.

Penentuan gaji individu dan perbedaan gaji antara karyawan yang memiliki pekerjaan yang identik sama terkadang dipengaruhi oleh senioritas karyawan yaitu berdasarkan pada lamanya waktu karyawan mengabdi pada perusahaan. Terdapat pula merit pay. Secara sederhana, konsep merit pay merupakan sistem pembayaran yang mengaitkan imbalan (reward), terhadap prestasi kerja karyawan. Implikasi dari konsep merit pay ini adalah bahwa seseorang yang memiliki kinerja yang baik, maka ia akan memperoleh imbalan yang lebih tinggi, begitu pula sebaliknya. Pembayaran insentif bertujuan untuk memberikan imbalan finansial untuk karyawan yang bertanggung jawab, mengijinkan organisasi untuk melakukan penyesuaian beban kompensasi berdasarkan kinerja organisasi, varietas bentuk, dan keterikatan karyawan dengan perusahaan.

LEGAL ISSUES IN COMPENSATION

Yang terakhir adalah sistem gaji berdasarkan keterampilan. Sistem gaji berbasis keterampilan telah meningkat popularitasnya dalam beberapa tahun terakhir. Kemudahan pengukuran keterampilan spesifik dan karena keterampilan yang berkaitan dengan strategi organisasi dapat diidentifikasi secara mudah. Pembayaran berbasis keterampilan melibatkan kompensasi karyawan pada akuisisi dan penguasaan keterampilan yang digunakan pada pekerjaan. Program pembayaran berbasis keterampilan tidak hanya memberikan karyawan insentif, namun juga untuk belajar keterampilan baru atau upgrade.

Merancang sistem kompensasi juga harus diingat bahwa compensasi adalah kondisi kerja yang tercakup di bawah Title VII of the Civil Right Act of 1964. Desain dari setiap sistem kompensasi yang sengaja atau tidak sengaja mendiskriminasikan setiap kelas yang dilindungi, dapat dikenakan tindakan hukum. Kritik dari Equal Pay Act telah mencatat bahwa terdapat nilai terbatas karena laki-laki dan perempuan sering tidak seimbang dalam tenaga kerja dan dalam pekerjaan yang sama. Karena banyak pekerjaan, walaupun menjadi lebih umum, namun masih ada beberapa jenis pekerjaan yang terintegrasi oleh jenis kelamin yang berbeda. Perempuan dan laki-laki umumnya tidak memegang pekerjaan yang sama atau melakukan pekerjaan yang sama di perekonomian.

Joe Torre dan New York Yankees Pada bulan Oktober 2007, dunia olahraga tercengang ketika Joe Torre berpisah dengan franchise bisbol New York Yankees. 24

Satu hukum tambahan yang berdampak pada kompensasi adalah Fair Labor Standards Act (FLSA) tahun 1938, yang mengatur upah faderal minimum, kebijakan lembur, dan penggunaan pekerja anak.

semua kompensasi berbasis insentif yang dibayarkan kepada para eksekutif selama tiga tahun sebelumnya ketika laporan keuangan perusahaan atau kinerja disajikan kembali atau direvisi. Ini " claw back" ketentuan berlaku untuk semua eksekutif perusahaan dan sangat memperluas lingkup SarbanesOxley Act of 2002, yang memungkinkan hal tersebut hanya terhadap CEO dan kepala tawaran finansial dan kemudian hanya ketika individu mengalami secara sadar bergerak dalam penipuan pelaporan. Dodd-Frank memungkinkan pengambilan keuntungan finansial eksekutif dibayar terlepas dari apakah atau tidak kesalahan itu disengaja atau eksekutif yang terkena menyadari kesalahan.

EXECUTIVE COMPENSATION Salah satu bidang penting dan kontroversial perhatian kompensasi gaji yang diterima oleh eksekutif. Tidak ada yang nyata rata-rata atau standar untuk kompensasi eksekutif, terutama karena perbedaan antara industri serta antara organisasi dalam suatu industri tertentu. Permintaan untuk CEO berbakat dan petugas pimpinan lainnya yang dapat menghasilkan hasil untuk pemegang saham sering mengakibatkan paket kompensasi yang signifikan. Biasanya, seorang eksekutif senior menerima tidak lebih dari 20 persen dari kompensasi tahunan berupa gaji, dengan pengingat biasanya insentif berupa dividen tahunan antara 30 persen dan jangka panjang 50 persen.

Terdapat pula tren “pay for performance” untuk kompensasi di kalangan eksekutif. Coca-Cola baru-baru ini mengumumkan rencana baru yang radikal untuk kompensasi direktur. Khas kompensasi direktur termasuk uang dan / atau opsi saham. Dalam kasus Coke’s ini, sebesar $50.000 tunai dan $75.000 di opsi tahunan. Namun, di bawah rencana baru, semua kompensasi direktur itu harus berbasis kinerja. Direksi akan menerima tahunan $175,000 pilihan paket hanya jika organisasi mencatat pertumbuhan tahunan gabungan di earning per share 8 persen.

Kompensasi eksekutif telah dikritisi, serta untuk fakta yang berhubungan dengan kinerja aktual. Pada tahun 1980, CEO ratarata memiliki 42 kali gaji rata-rata pekerja per jam. Pada tahun 2000, rata-rata CEO dibayar 531 kali bayaran rata-rata pekerja per jam. Majalah Forbes melaporkan bahwa pada tahun 2013 CEO perusahaan yang produktif mendapat 475 kali gaji rata-rata karyawan di sektor itu. Lebih dari itu, laporan CNNMoney mencatat bahwa CEO Apple Tim Cook’s tahun 2011 memiliki gaji $378.000.000, yang merupakan 6.258 kali gaji tahunan ratarata karyawan Apple.

Keputusan kompensasi eksekutif adalah di antara beberapa keputusan kebijakan yang paling penting dilakukan saat ini. Organisasi sangat perlu berhati-hati menyusun strategi paket kompensasi eksekutif mereka.

CONCLUSION

Opsi saham menjadi komponen kunci dari paket kompensasi eksekutif.

Organisasi menghadapi sejumlah isu strategis utama dalam menetapkan kebijakan dan program kompensasi mereka, termasuk kompensasi relatif terhadap pasar, keseimbangan antara kompensasi tetap dan variabel, pemanfaatan individu versus membayar berbasis tim, campuran yang tepat dari

Kongres Dodd-Frank Wall Street Reform ang Consumer Protection Act 2010 memberlakukan kebijakan bagi semua perusahaan publik yang diperdagangkan, bahwa kompensasi eksekutif di mana setiap pengusaha bisa memulihkan dan 25

kompensasi finansial dan non finansial, dan mengembangkan program hemat biaya keseluruhan yang menghasilkan performa tinggi.

ada sebagai organisasi karyawan yang memiliki hak hukum untuk berunding dengan manajemen atas berbagai syarat dan ketentuan kerja. Serikat hanya memberikan keanggotaan untuk karyawan; manajer dilarang oleh hukum untuk bergabung dengan serikat pekerja atau membentuk serikat mereka sendiri.

Organisasi perlu kembali mengevaluasi program kompensasi mereka dalam konteks strategi dan spesifik strategi SDM perusahaan mereka untuk memastikan bahwa kebijakan mereka konsisten dengan ukuran kinerja yang diperlukan oleh organisasi. Sistem kompensasi yang terlalu kaku menghambat fleksibilitas yang dibutuhkan oleh strategi kompetitif yang paling dibutuhkan organisasi kontemporer, sehingga tidak mengherankan jika melihat fleksibilitas seperti yang dimasukkan ke dalam sistem kompensasi.

Kerja yang terorganisir di Amerika Serikat memiliki sejarah siklus, umumnya terdiri dari periode singkat pertumbuhan tajam dalam keanggotaan serikat pekerja dan kegiatan diikuti oleh periode penurunan yang diperpanjang. Pada bagian awal abad ke-20, praktik manajemen yang berpusat pada karyawan mengikis minat dalam serikat pekerja. The Great Depression kemudian memicu minat yang kuat pada serikat pekerja dengan penciptaan yang dihasilkan oleh John Lewis dari Congress of Industrial Organizations (CIO). Pada saat itu, baik CIO dan American Federation of Labor (AFL) mampu menyatukan sebagian besar angkatan kerja.

Chapter 12

Serikat pekerja terus menikmati peningkatan keanggotaan hingga Perang Dunia II. Minat serikat menurun pasca-perang hingga pertengahan 1960-an, ketika serikat mulai menjangkau Amerika Afrika selama pendorongan untuk hak-hak sipil dan kemudian menikmati popularitas baru. Juga pada waktu itu, Cesar Chavez mendirikan National Farm Workers Assosiation, yang menarik perhatian pada penderitaan pekerja pertanian Latin dan Filipina yang telah dipaksa untuk menanggung kondisi kerja yang menyedihkan dan upah di bawah standar.

“LABOR RELATIONS” Hubungan kerja adalah isu strategis utama bagi organisasi karena sifat hubungan antara majikan dan karyawan dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap semangat kerja, motivasi, dan produktivitas. Pekerja yang merasa bahwa syarat dan ketentuan kerja mereka kurang menguntungkan tidak akan berkomitmen untuk bekerja dan tetap bekerja dengan majikan. Sebagai konsekuensinya, bagaimana organisasi mengelola aspek sehari-hari dari hubungan kerja dapat menjadi variabel kunci yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan strategis.

3 Agustus 1981, dianggap sebagai hari penting dalam sejarah kerja Amerika. Pada tanggal tersebut, lebih dari 12.000 pegawai Federal Aviation Administration (FAA) yang merupakan anggota serikat Professional Air Traffic Controllers (PATCO) meninggalkan pekerjaan mereka. Ketika Presiden Reagan memerintahkan mereka kembali bekerja dalam 48 jam, 11325 dari mereka menolak dan segera dipecat, karena FAA berkeinginan untuk mempekerjakan pengganti permanen. Sejak pemogokan PATCO yang gagal, pemogokan hampir menghilang di Amerika Serikat. Selama tahun 1950-an, buruh

Pekerja yang telah berserikat menciptakan tantangan khusus bagi manajemen sumber daya manusia (SDM). Ketika pekerja membentuk serikat pekerja, hubungan kerja menjadi lebih formal melalui kontrak serikat dan tunduk pada ketentuan khusus dari Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional. Undang-undang ini memungkinkan serikat pekerja dibentuk dan 26

yang terorganisir berhasil mengatur rata-rata 344 penghentian kerja setiap tahun. Namun, pasca-PATCO, angka itu terus menurun dan pada tahun 2008 telah turun menjadi hanya 15, dengan 9 dari 15 ini berlangsung selama 10 hari atau kurang. Pukulan PATCO sangat memengaruhi persepsi publik terhadap penghentian kerja yang terorganisir dan menegaskan hak bagi pemberi kerja untuk mempekerjakan pengganti permanen bagi pekerja yang mogok. Pergeseran ini telah mengubah pemogokan menjadi taktik bunuh diri dekat saat ini untuk serikat pekerja.

pekerja secara tradisional memiliki basis dukungan terkuat di antara para pekerja kerah biru ini, dan pergerakan pekerjaanpekerjaan tersebut di luar negeri telah melukai serikat pekerja. 3. Perubahan dalam sifat pekerjaan dan teknologi telah menghilangkan banyak pekerjaan buruh manual tradisional di mana anggota serikat kerja dipekerjakan. Akhirnya, banyak serikat menolak untuk cukup fleksibel untuk memungkinkan organisasi tumbuh dan beradaptasi dalam kaitannya dengan perubahan yang terjadi di industri mereka, pasar, dan lingkungan teknologi, ekonomi, dan sosial budaya.

Keanggotaan serikat pekerja di Amerika Serikat terus menurun selama beberapa tahun. Pada tahun 1970, kira-kira 30 persen tenaga kerja swasta berserikat, di samping mayoritas karyawan sektor publik. Pada tahun 1999, Departemen Tenaga Kerja AS melaporkan bahwa hanya 139 persen tenaga kerja yang disatukan. Pada 2013 keanggotaan serikat pekerja telah turun lebih jauh menjadi 11,3 persen dari angkatan kerja. Karyawan sektor publik lebih dari lima kali lebih mungkin menjadi anggota serikat pekerja daripada karyawan sektor swasta (36 persen versus 6,6 persen), dan lebih dari 50 persen anggota serikat tinggal di tujuh negara bagian (California, New York, Ilinois, Pennsylvania, Michigan, New Jersey dan Ohio): Angkaangka ini mewakili penurunan dalam keanggotaan serikat secara keseluruhan maupun pada kepadatan sektor publik dan sektor swasta.

Sementara itu, di Eropa Barat, gerakan buruh juga menurun secara bervariasi, tetapi tak seburuk seperti di AS. Apabila di AS jumlah pekerja yang berserikat hanya 13 persen, di Eropa Barat masih berkisar 20-35 persen. Bahkan, di wilayah Skandinavia masih di atas 65 persen. Di kawasan ini penurunan anggota serikat terutama disebabkan oleh faktor relokasi industri dan komputerisasi. Perkembangan serikat pekerja di Indonesia juga mengalami perubahan berdasarkan masanya, 1. Perkembangan sebelum kemerdekaan Sebenarnya di Indonesia serikat pekerja sudah dikenal sejak akhir abad ke 19 dimana guru – guru Belanda di sekolah Belanda mendirikan organisasi yang bertindak sebagai serikat pekerja. Organisasi pekerja yang pertama terbentuk bersamaan dengan lahirnya Budi Utomo pada tahun 1908 yaitu berdirinya Persatuan Pekerja Kereta Api dan Term (Vereniging Van Spoor en Tramweg Personeel). Pada tahun 1912 dari serikat – serikat pekerja yang ada, Serikat Islam mendirikan Gabungan Serikat Pekerja maka lahirlah Gabungan Serikat Islam yang pertama di Indonesia.

Penurunan keanggotaan serikat dapat dikaitkan dengan sejumlah faktor : 1. Banyak pekerja telah kehilangan haknya dari serikat pekerja mereka. Tuduhan korupsi serikat pekerja dan penyalahgunaan dana-dikombinasikan dengan fakta bahwa pekerja kadang-kadang merasa bahwa biaya keanggotaan serikat pekerja lebih besar daripada manfaatnya - telah mengikis keanggotaan serikat pekerja. 2. Banyak organisasi telah memindahkan operasi manufaktur dan perakitan mereka di luar Amerika Serikat. Serikat

2. Perkembangan setelah kemerdekaan. 27

Setelah proklamasi kemerdekaan 17 Agustus 1945, Belanda dengan membonceng tentara sekutu ingin kembali ke Indonesia untuk melanjutkan penjajahannya, maka sejak itu mulailah perjuangan mempertahankan kemerdekaan. Dalam barisan buruh Indonesia ini semua aliran tergabung didalamnya, maka akhirnya timbul (golongan) didalam barisan buruh indonesia. 3.

transportasi memiliki tingkat keanggotaan serikat pekerja swasta tertinggi, yaitu 25,5 persen. Manajer dan pemilik bisnis di industri-industri ini tidak punya pilihan selain memahami dengan baik undang-undang yang mengatur hubungan dengan pekerja serikat. Kedua, pesaing dapat berserikat, dan penyelesaian di organisasi tersebut dapat berdampak pada praktik, program, dan kebijakan SDM yang diperlukan untuk tetap kompetitif dalam merekrut dan mempertahankan karyawan yang produktif. Dapat dibilang, alasan paling penting bagi pengusaha untuk memiliki rasa pandangan hubungan kerja adalah bahwa UU Hubungan Tenaga Kerja Nasional menyediakan semua karyawan - bukan hanya mereka yang telah berserikat - dengan hak-hak tertentu. Akibatnya, banyak perusahaan yang beroperasi di lingkungan non-serikat pekerja mungkin tidak akrab dengan beberapa syarat dan ketentuan kerja yang digariskan dalam Undang-Undang.

Perkembangan setelah pemerintah orde baru.

Dalam rangka penyatuan dan penyederhanaan organisasi pekerja maka pada tanggal 1 November 1969, terbentuklah MPBI (Majelis Permusyawaratan Buruh Indonesia). Pada Mei 197,2 sebagai tindak lanjut dari seminar yang lalu, MPBI mengadakan rapat pleno yang membahas secara mendalam tentang pembaharuan dan penyederhanaan eksistensi SPSI. Dari sidang itu terbentuklah “ikrar bersama” yang intinya adalah melakukan pembaharuan struktur gerakan buruh sehingga serikat buruh tetap berfungsi sosial ekonomis dan berorientasi kepada pembangunan. Dari ikrar MPBI ini pada 20-02-1973 lahirlah “deklarasi persatuan buruh seluruh indonesia”dan mendirikan FBSI (Federasi Buruh Seluruh Indonesia). Ada dua hal yang sangat bersejarah dengan lahirnya FBSI tersebut yaitu, Pertama, serikat pekerja telah berhasil disatukan dalam satu wadah yang selama ini telah menjadi obsesi setiap pimpinan serikat pekerja. Kedua, serikat pekerja telah berhasil melepaskan diri dari kegiatan politik dan menjadi serikat pekerja yang profesional dan mandiri. Pada tahun 1995, FBSI berubah menjadi FSPSI (Federasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia). Pada 29 Juli 2001, FSPSI berubah menjadi KSPSI (Konfederasi Serikat Pekerja Seluruh Indonesia).

Ada enam ketentuan penting di bawah bagian ini bahwa pengusaha harus tahu untuk menghindari pelanggaran terhadap Undang-Undang. 1. Hak karyawan untuk mendiskusikan persoalan kerja. Agar karyawan mempertimbangkan apakah mereka ingin berorganisasi, mereka harus dapat mendiskusikan persyaratan dan kondisi kerja, termasuk kompensasi, pelecehan, dan diskriminasi. Namun, hak ini tidak mencakup pengungkapan informasi rahasia, seperti gaji, yang dapat diakses karyawan sebagai bagian dari pekerjaannya. 2. Karyawan berhak untuk mengeluh kepada ketiga pihak, seperti pelanggan, klien, dan media, tentang perlakuan mereka oleh majikan. Namun, sekali lagi, majikan tetap memiliki hak untuk melarang pengungkapan informasi rahasia atau kepemilikan apa pun.

Meskipun keanggotaan serikat secara keseluruhan menurun, penting untuk memahami hubungan kerja yang terorganisir setidaknya dengan tiga alasan. Pertama, di banyak industri, serikat pekerja adalah norma. Banyak tempat kerja sektor publik berserikat. Di industri sektor swasta seperti transportasi, konstruksi, perhotelan, penerbitan, pendidikan, dan perawatan kesehatan biasanya sangat berserikat. Bahkan, industri

3. Karyawan memiliki hak untuk terlibat dalam penghentian kerja atau pemogokan kolektif untuk 28

memprotes kondisi kerja tanpa takut akan pembalasan. Setiap karyawan yang didisiplinkan atau diberhentikan karena terlibat dalam perilaku tersebut memiliki klaim yang sah terhadap majikan di bawah Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional.

pengusaha agar pengawas mereka berbicara secara terbuka dengan karyawan tentang kemungkinan perwakilan serikat pekerja secara proaktif sebelum kemungkinan upaya pengorganisasian dimulai. Namun, penting untuk strategi seperti itu adalah pelatihan manajer tentang apa yang boleh mereka katakan kepada karyawan (fakta, opini, dan contoh) dan apa yang tidak boleh mereka katakan atau lakukan (ancaman, interogasi, janji, dan pengawasan) .

4. Karyawan memiliki hak untuk menghormati picket lines tanpa takut akan pembalasan. Hal ini dianggap sebagai aktivitas yang dilindungi terlepas dari apakah karyawan tersebut adalah anggota picketing union atau hanya bersimpati pada penyebab dan penderitaan para pekerja di picket lines.

Mengapa Karyawan Disatukan Karyawan biasanya membentuk atau bergabung dengan serikat karena manfaat yang dirasakan yang mungkin diberikan oleh serikat pekerja. Manfaat ini dapat bersifat ekonomi, sosial, dan / atau politik. Manfaat ekonomi dapat dihasilkan dari kemampuan serikat pekerja untuk menegosiasikan upah yang lebih tinggi, manfaat yang lebih baik atau diperluas, pekerjaan yang lebih besar atau keamanan kerja, dan meningkatkan jam kerja dan kondisi kerja. Manfaat sosial dapat berasal dari afiliasi dan rasa komunitas yang dibagikan pekerja ketika mereka berserikat. Masalah dan kebutuhan pribadi mereka yang berkaitan dengan pekerjaan dan gaya hidup mereka sering dapat diintegrasikan ke dalam agenda serikat, dengan dukungan terkait yang diperoleh dari rekan kerja. Serikat pekerja juga sering mensponsori acara sosial untuk anggota mereka dan keluarga mereka. Tidak mengherankan bahwa banyak serikat pekerja memiliki kata "persaudaraan" dalam nama mereka; upaya ini untuk menandakan suasana keluarga atau masyarakat yang dicoba serikat pekerja buat bagi anggotanya.

5. Karyawan memiliki hak bersyarat untuk meminta dan mendistribusikan literatur serikat. Perilaku seperti itu dapat dibatasi tetapi tidak sepenuhnya dilarang, karena akan dibahas segera. 6.

Pengusaha tidak dapat secara sepihak melarang akses karyawan ke tempat kerja saat tidak bertugas. Pembatasan dapat dikenakan yang membatasi akses ke interior fasilitas jika diterapkan secara konsisten kepada semua karyawan untuk semua tujuan, tetapi karyawan masih mempertahankan hak untuk hadir di properti perusahaan, seperti tempat parkir karyawan, setelah jam kerja untuk terlibat dalam perilaku dilindungi oleh Undang-undang.

Hanya karena organisasi tidak berserikat hari ini tidak berarti bahwa itu tidak mungkin di masa depan. Para manajer di organisasi-organisasi seperti itu perlu tahu mengapa para pekerja membentuk atau bergabung dengan serikat pekerja, bagaimana hukum mengharuskan majikan untuk berperilaku selama kampanye pengorganisasian serikat dan setelah serikat pekerja dipilih, bagaimana proses perundingan bersama dilakukan, dan bagaimana impas mungkin diselesaikan. Beberapa penasihat manajemen yang bekerja dengan organisasi tentang hubungan kerja bahkan telah berusaha mendorong

Manfaat politik dapat diperoleh melalui rasa kekuasaan dalam jumlah. Dalam bernegosiasi dengan manajemen atas syarat dan ketentuan kerja, karyawan individu relatif tidak berdaya. Mereka membutuhkan organisasi (untuk mencari nafkah) jauh lebih daripada kebutuhan organisasi mereka (pekerja individu dapat dengan mudah diganti). Ketika pekerja berserikat dan 29

berbicara dengan satu suara, mereka memanfaatkan kekuatan individu mereka terhadap manajemen dan menyamakan keseimbangan kekuasaan dalam organisasi. Manajemen mungkin dapat melakukannya tanpa karyawan individu, tetapi mereka tidak dapat melakukannya tanpa seluruh tenaga kerja mereka. Serikat pekerja dapat memperbolehkan pekerja untuk mengatakan dan terlibat jauh lebih besar dalam bernegosiasi dan menetapkan syarat-syarat dan kondisi kerja yang penting dan dalam memastikan perlakuan yang adil dari organisasi. Serikat pekerja seringkali dapat memberikan keuntungan politik tambahan dalam arti harfiah bahwa kekuatan dan kekuatan keanggotaan bersatu mereka dapat digunakan untuk mendukung dan mempengaruhi ras politik dan legislasi yang disahkan di tingkat lokal, negara bagian, dan federal. Tidak ada manfaat yang datang tanpa biaya, dan keanggotaan serikat tidak terkecuali. Anggota serikat membayar setidaknya dua biaya signifikan untuk keuntungan mereka. Pertama adalah biaya ekonomi dari biaya atau iuran yang dibebankan serikat pekerja anggota mereka untuk mendukung inisiatif yang dilakukan serikat atas nama karyawannya. Kedua adalah biaya politik karyawan ketika mereka melepaskan kebebasan individu mereka untuk menangani majikan mereka dan diwakili oleh serikat pekerja. Karyawan individu mungkin tidak setuju dengan persyaratan dan ketentuan yang dinegosiasikan untuk mereka atau taktik dan strategi yang digunakan Serikat dalam Negosiasi. Meskipun individu karyawan melakukan pemilihan keputusan untuk menyerang, seorang karyawan yang tidak berharap atau tidak mampu untuk terus melakukan pemogokan pada dasarnya terjebak dalam menerima posisi mayoritas dan kemudian mengasumsikan risiko yang terkait dengan penyimpangan dari mayoritas serikat pekerja.

hak kepada karyawan untuk berserikat dan mengatur hubungan serikat pekerja dan manajemen. Terdapat Undang-Undang dengan amandemen Taft-Hartley Act, yang sekarang dikenal sebagai Landrum-Griffith Act. `NLRA mendirikan NLRB untuk mengawasi ketentuan Undang-Undang. NLRB bertanggung jawab untuk mengawasi pemilihan serikat pekerja, mensertifikasi serikat pekerja tertentu sebagai perwakilan perundingan resmi sekelompok karyawan, dan mendengar dugaan pelanggaran Undang-undang dari pengusaha, serikat pekerja, dan kelompok karyawan. Di Indonesia sendiri juga ada Komite Pengawasan Ketenagakerjaan untuk mengawasi ketentuan-ketentuan UU dan pelanggaran dalam pelaksanaannya. Dalam pembentukkan serikat kerja di Amerika Serikat dilakukan dua langkah : 1. Mengajukan petisi Petisi membutuhkan 30 persen dari karyawan untuk menandatangani kartu otorisasi, yang menunjukkan minat yang dinyatakan dalam memiliki perwakilan serikat pekerja dari serikat tertentu. 2. Menentukan unit tawar-menawar yang sesuai Unit tawar-menawar adalah sekelompok karyawan yang memiliki upah, tingkat keterampilan, kondisi kerja, dan atau tingkat profesionalisme yang serupa. NLRB akan menentukan apakah organisasi harus memiliki satu unit tawar-menawar yang mencakup semua karyawan atau unit tawar-menawar terpisah untuk berbagai kelompok karyawan, mengingat perbedaan dalam pekerjaan mereka. Menurut UU No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh di Indonesia, ada beberapa prosedur dalam pendirian serikat kerja di Indonesia :

Undang-Undang Hubungan Tenaga Kerja Nasional Pada tahun 1935, Kongres meloloskan UU Hubungan Tenaga Kerja Nasional (NLRA) atau Undang-Undang Wagner memberi 30

1. Serikat pekerja/serikat buruh ini dibentuk oleh sekurangkurangnya 10 (sepuluh) orang pekerja/buruh (Pasal 5 ayat 2 )

pekerja/buruh di perusahaan yang bersangkutan. Apabila perusahaan tersebut telah memiliki Serikat Buruh, maka pengurus Serikat Buruh perlu diundang dalam penyusunan peraturan perusahaan. Namun jika belum ada, dipilih beberapa wakil dari buruh atau tenaga kerja yang sekiranya dapat mewakili kepentingan tersebut.

2. Pada saat pembentukannya, suatu serikat pekerja/serikat buruh (SP) harus memiliki anggaran dasar dan anggaran rumah tangga. (Pasal 11) 3. Memberitahukan secara tertulis kepada instansi pemerintah yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan (Dinas Tenaga Kerja dari pemerintah Kabupaten atau walikotamadya di mana perusahaan berdomisili) untuk dilakukan pencatatan atas pembentukan SP tersebut. (Pasal 18)

Perilaku Selama Mengorganisir Kampanye Dalam melewati NLRA, Kongres menetapkan bahwa ia harus mengatur perilaku manajemen dan perwakilan serikat dalam ditentukan kampanye pengorganisasian serikat untuk memastikan bahwa seseorang tidak memiliki keuntungan yang tidak adil dalam mengkomunikasikan posisi kepada karyawan.

4. Dalam proses pembentukannya, tidak boleh ada pihak yang menghalang-halangi atau memaksa pekerja/buruh untuk membentuk serikat pekerja/serikat buruh dengan cara melakukan pemutusan hubungan kerja (Pasal 43 ayat 1)

NLRA menjabarkan bahwa pengusaha memiliki kebebasan untuk mengkomunikasikan posisi mereka tentang penyatuan kepada karyawan selama jam kerja, yang hanya tepat karena majikan membayar karyawan untuk tanggal waktu. Namun, pengusaha dilarang membuat ancaman atau janji apa pun sambil menunggu hasil pemilihan. Serikat pekerja tidak memiliki kekuatan apa pun dari janji-janji semacam itu, dan dengan demikian untuk memastikan tingkat lapangan bermain, NLRB juga melarang pengusaha untuk melakukan hal itu. Pengusaha perlu memperlakukan karyawan lebih baik sebelum NLRB melangkah dan menetapkan minat karyawan dalam melakukan pemilihan.

5. Setelah seluruh proses pembentukan SP ini selesai, pengurus serikat pekerja/serikat buruh yang telah mempunyai nomor bukti pencatatan harus memberitahukan secara tertulis keberadaannya kepada pihak perusahaan (manajemen perusahaan). (Pasal 23 )

Selain undang-undang yang mengatur ketenagakerjaan secara umum, perusahaan juga dapat menerapkan peraturan mereka yang dikenal sebagai peraturan perusahaan. Peraturan perusahaan merupakan peraturan yang dibuat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan Tata Tertib perusahaan. Peraturan Perusahaan ini diatur di dalam UndangUndang Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003 dan Keputusan Menteri Tenaga kerja dan Transmigrasi Nomor 16 Tahun 2011 tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan Perusahaan serta Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama. Yang perlu diperhatikan adalah peraturan perusahaan disusun dengan memperhatikan saran dan pertimbangan wakil

Umumnya, seorang karyawan dapat membatasi akses nonkaryawan ke karyawan jika dua kondisi telah dipenuhi: (1) Nonemployee - dalam hal ini, organisator serikat pekerja - harus memiliki sarana yang masuk akal untuk mengakses dan berkomunikasi dengan karyawan di luar tempat kerja, seperti elektronik atau cetak media, dan (2) Pemberi kerja harus memiliki larangan umum atas semua permohonan nonkaryawan. 31

Karyawan yang tidak puas dengan perwakilan serikat pekerja mereka dapat memilih untuk mendeklarasikan serikat pekerja. Proses untuk decertification terjadi dengan cara yang persis sama dengan sertifikasi - menggunakan kartu otorisasi dan membutuhkan 50 persen plus satu suara karyawan mayoritas. Namun, NLRA mengharuskan karyawan untuk menunggu setidaknya satu tahun dari sertifikasi hingga pemilihan dekritifikasi dapat diadakan. Ini untuk memastikan bahwa serikat pekerja memiliki waktu yang tepat untuk bekerja atas nama karyawan dan untuk memastikan bahwa karyawan tidak menghabiskan waktu dan sumber daya dari NLRB dengan terus menyerukan pemilihan sertifikasi dan dekertifikasi. Kegagalan untuk Mencapai Kesepakatan Ketika serikat pekerja dan pengusaha tidak dapat menyetujui ketentuan perjanjian perundingan bersama, para pekerja berhak atas pemogokan NLRA. (Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, dimuat dalam pasal 1 angka 23). Apakah majikan berkewajiban mempekerjakan kembali karyawan yang mogok pada akhir pemogokan tergantung pada jenis pemogokan. Pemogokan ekonomi adalah pemogokan di mana para pihak telah bernegosiasi dengan itikad baik tetapi tidak dapat menyelesaikan kontak atau kesepakatan bersama. Pemogokan liar adalah salah satu di mana pekerja memutuskan untuk tidak menghormati ketentuan perjanjian perundingan bersama dan berjalan keluar dengan melanggar kewajiban mereka kepada majikan di bawah perjanjian. Karena pemogok liar telah melanggar kewajiban kontraktual mereka kepada majikan, mereka tidak memiliki hak untuk kembali ke pekerjaan mereka. Organisasi dapat memilih aktivitas mogok dengan dua cara utama: melalui penggunaan prosedur keluhan resmi atau melalui proses penyelesaian sengketa alternatif (ADR) mediasi atau arbitrase.(Undang-Undang Nomor 13 tahun 2001 tentang Ketenagakejaan dan Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2001 tentang Penyelesaiam Perselisihan Hubungan Industrial

Perundingan Bersama Tidak ada persyaratan yang ditetapkan untuk istilah atau isi dari perjanjian perundingan bersama, tetapi NLRA mengklasifikasikan item-item tawar sebagai wajib, permisif, atau dilarang. Barang-barang wajib harus dinegosiasikan dengan itikad baik jika salah satu pihak memilih untuk memperkenalkan mereka ke negosiasi. Mereka terdiri dari banyak istilah ekonomi pekerjaan, seperti upah, jam kerja, tunjangan, kondisi kerja, prosedur posting pekerjaan, atau ketentuan keamanan kerja. Barang-barang wajib juga termasuk klausul hak pengelolaan dan klausul keamanan serikat pekerja. Kedua pihak tidak diharuskan untuk mencapai kesepakatan tentang barang-barang ini, tetapi mereka secara hukum diharuskan untuk mendiskusikannya dan menawar dengan itikad baik jika diminta oleh pihak lain. Item yang dilarang adalah hal-hal yang tidak dapat dinegosiasikan oleh pihak mana pun karena barang-barang ini ilegal. Mereka termasuk featherbedding (mengharuskan majikan untuk membayar pekerjaan yang tidak dilakukan atau tidak diminta), diskriminasi dalam perekrutan, atau pelanggaran lain terhadap hukum atau klausul keamanan serikat ilegal.

32

merupakan landasan dalam penyelesaian perselisihan antara pekerja dan pengusaha). Prosedur pengaduan menguraikan bagaimana konflik atau ketidaksepakatan antara pekerja dan manajemen atas ketentuan perjanjian perundingan bersama ditangani. Semakin banyak kesepakatan tawar-menawar kolektif menuntut mediasi atau arbitrase perselisihan perburuhan sebagai cara menghindari pemogokan. Mediasi melibatkan pihak ketiga yang tidak memiliki otoritas pengambilan keputusan yang mengikat untuk membantu kedua pihak mencapai penyelesaian. Individu ini membantu kedua belah pihak dalam menemukan suatu landasan di mana mereka dapat menyepakati dan memfasilitasi dialog dan konsesi. Arbitrase bekerja dengan cara yang sama: Ini melibatkan pihak ketiga yang tidak bias yang mendengarkan argumen-argumen yang diajukan oleh kedua belah pihak. Mediasi sering digunakan dalam organisasi sektor publik di mana aktivitas mogok dilarang di tingkat federal dan seringkali sangat dibatasi di tingkat negara bagian dan lokal. Arbitrase sering digunakan dalam olahraga profesional dalam menyelesaikan sengketa gaji antara pemain serikat dan pemilik tim mereka.

baru, khususnya mereka yang berada dalam industri berbasis teknologi, dan untuk mendapatkan dukungan dari orang lain dalam upaya pengorganisasian mereka. Dewan Tenaga Kerja Pusat Teluk Selatan, basis di Lembah Silikon California, terdiri dari 110 serikat afiliasi yang mewakili lebih dari 100.000 karyawan di daerah tersebut. Dewan menggunakan Internet untuk berkomunikasi dengan dan, diharapkan, mengorganisir pekerja kontingen. Demikian pula, Serikat Pekerja Layanan Internasional melakukan kampanye untuk mengorganisir para pekerja kebersihan di Silicon Valley. Serikat pekerja berhasil menggunakan Internet untuk mempublikasikan kasusnya melawan Apple Computer, Oracle, dan Hewlett-Packard di seluruh dunia melalui papan buletin eletronic yang memberi tahu para insinyur dan programer tentang upah dan kondisi kerja dari mereka yang membersihkan kantor mereka di malam hari. Dalam upaya untuk mengatur pekerja dari sebuah hotel yang digunakan secara luas oleh PeopleSoft dan mitra perusahaannya dan tidak dapat memperoleh dukungan dari PeopleSoft, serikat pekerja meluncurkan kampanye Internet yang menyebabkan nilai saham Peopkesoft menurun lebih dari $ 63 juta, menurut perkiraan perusahaan itu sendiri. NLRB juga mempertimbangkan peran teknologi yang terkait dengan hak-hak pekerja di bawah NLRA. Mengingat tanggung jawabnya untuk memastikan bahwa karyawan dapat berkomunikasi secara bebas satu sama lain tentang upah dan semua kondisi lain dan syarat-syarat kerja, NLRB telah mendukung komunikasi e-mail antar karyawan sebagai sarana untuk melindungi hak tersebut. Hanya ketika perilaku karyawan mengganggu, perlindungan NLRA berhenti. Akibatnya, kebijakan perusahaan yang melarang semua penggunaan e-mail secara non-bisnis dan / atau pribadi dapat berinteraksi dengan hak untuk mengatur diri sendiri dan karenanya merupakan pelanggaran terhadap NLRA. Masalah utamanya adalah data yang biasanya digunakan karyawan untuk sistem komputer majikan untuk pekerjaan dan komunikasi reguler mereka dengan rekan kerja. Karyawan yang biasanya menggunakan sistem

Serikat Pekerja Hari Ini Salah satu cara dimana serikat berusaha mempertahankan kelangsungan hidup mereka sehubungan dengan menurunnya keanggotaan adalah dengan merekrut dalam organisasi dan industri yang tidak memiliki afiliasi sebelumnya. Namun, mengingat runtuhnya pekerjaan manufaktur tradisional darimana serikat berasal dan diandalkan untuk dukungan dan kekuasaan mereka, serikat pekerja memiliki sedikit pilihan tetapi untuk menjangkau industri baru. Masalah kritisnya adalah apakah penggerak ini benar-benar strategis untuk serikat pekerja atau hanya oportunistik. Perkembangan baru lainnya dalam cara kerja serikat adalah ketergantungan mereka pada teknologi. Serikat pekerja telah menggunakan Internet secara efektif untuk merekrut anggota 33

komputer dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaan rutin mereka dianggap berbeda dari karyawan yang umumnya tidak menggunakan komputer atau e-mail untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaan rutin mereka. Selain itu, semakin banyak e-mail yang biasanya digunakan di tempat kerja, semakin kurang membatasi kebijakan yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang mengatur komunikasi yang mungkin dianggap sebagai aktivitas bersama yang dilindungi di bawah NLRA. Dalam beberapa tahun terakhir, proliferasi media sosial telah sangat mengubah cara yang digunakan karyawan untuk berkomunikasi satu sama lain, baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Dewan Hubungan Perburuhan Nasional telah memberikan perlindungan kepada beberapa karyawan yang telah melakukan tindakan merugikan yang diambil terhadap mereka oleh karyawan mereka karena komunikasi media sosial dan posting mereka. Kebijakan pengusaha yang lebih luas mengenai komunikasi elektronik karyawan juga telah ditargetkan oleh NLRB. Pengecer gudang, Costco, memiliki kebijakan yang melarang karyawan membuat pernyataan fitnah yang dianggap melanggar hukum oleh NLRB. Secara khusus, kebijakan tersebut menyatakan, "Karyawan harus menyadari bahwa pernyataan diposting secara elektronik (seperti papan pesan online atau grup diskusi) yang merusak perusahaan, mencemarkan nama baik individu atau merusak reputasi seseorang atau melanggar kebijakan yang digariskan dalam Perjanjian Karyawan Costco. Reputasi seseorang atau melanggar kebijakan yang digariskan dalam Singkatan Karyawan Costco, dapat dikenakan disiplin, hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja. " NLRB menemukan larangan untuk berbicara secara luas dan dirancang untuk memadamkan komunikasi terpadu karyawan satu sama lain. Sebagai bagian dari keputusan yang sama, NLRB juga melanggar aturan Costco yang melarang karyawan dari (1) memposting, mendistribusikan, menghapus, atau mengubah materi apa pun pada properti perusahaan; (2) mendiskusikan

"masalah pribadi anggota dan karyawan lain, tetapi tidak terbatas pada, panggilan yang sakit, tidak adanya, panggilan FMLA, akomodasi ADA, cedera kompensasi pekerja, informasi kesehatan pribadi, dll. . " (3) berbagi, mentransmisikan, atau menyimpan untuk penggunaan pribadi atau publik tanpa persetujuan manajemen sebelumnya informasi pribadi yang sensitif seperti keanggotaan, penggajian, nomor kartu kredit rahasia, nomor Jaminan Sosial, atau informasi kesehatan pribadi karyawan. Untuk membimbing karyawan, NLRB telah menyiapkan tiga laporan media sosial yang diperbarui secara terpisah, yang menggambarkan semua kasus media sosial yang ditinjau oleh agensi tersebut. Dokumen-dokumen ini memberikan panduan kepada pengusaha dalam merumuskan kebijakan media sosial yang akan mematuhi undang-undang tenaga kerja federal. Dua saran utama mereka untuk pengusaha adalah (1) kebijakan pemberi kerja tidak boleh begitu luas sehingga mereka melarang jenis kegiatan yang dilindungi oleh undang-undang tenaga kerja federal, seperti diskusi tentang upah atau kondisi kerja di antara karyawan; dan (2) komentar karyawan di media sosial umumnya tidak dilindungi jika mereka hanya keluhan tidak dibuat dalam kaitannya dengan aktivitas kelompok di antara karyawan.

Kesimpulan Serikat pekerja memiliki sejarah panjang dan mendalam di Amerika Serikat dan menikmati dukungan kuat di bawah undang-undang federal. Karena sifat organisasi dan pekerjaan yang berubah, serikat pekerja jelas perlu memperbarui diri. Serikat pekerja perlu mempertimbangkan bahwa pekerjaan hari ini dan masa depan sangat berbeda dari pekerjaan di masa lalu. Meningkatkan persaingan global, teknologi yang berubah, kecepatan aktivitas merger dan akuisisi yang semakin tinggi, 34

pergerakan ke arah bisnis yang lebih kecil dan divisi otonom, dan meningkatnya keragaman dalam angkatan kerja merupakan perubahan besar bagi serikat pekerja di Amerika Serikat.

Satu undang-undang federal mengatur tindakan pengusaha yang diambil sebagai bagian dari pengurangan yang berlaku. Undang-undang Penyesuaian dan Pemberitahuan Penyesuaian Pekerja (WARN) mulai diberlakukan pada tahun 1989 dan mewajibkan pemberi kerja dengan 100 atau lebih karyawan untuk memberikan pemberitahuan tertulis kepada karyawan yang terkena dampaknya setidaknya 60 hari dari setiap penutupan fasilitas atau PHK berskala besar yang terdiri dari 50 karyawan atau lebih. WARN tidak berlaku untuk lembaga pemerintah federal, negara bagian, atau lokal.

Chapter 13 EMPLOYEE SEPARATION AND RETENTION MANAGEMENT

Ini tidak hanya membantu karyawan dalam transisi dan pencarian pekerjaannya, tetapi juga membantu memastikan bahwa karyawan yang diberhentikan akan cenderung mengajukan asuransi kompensasi pengangguran. Program asuransi kompensasi pengangguran negara didanai oleh majikan, dengan tingkat persentase ditentukan oleh penggunaan dana oleh mantan karyawan majikan. Seorang majikan yang memecat sejumlah besar karyawan yang mengajukan dan mengumpulkan kompensasi pengangguran harus mengganti program asuransi kompensasi secara proporsional.

A. Reduction in Force Reduction in Force atau PHK karyawan adalah upaya yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang tenaga kerja mereka. Pengurangan berlaku menjadi semakin umum di hampir semua industri dan sering disebabkan oleh restrukturisasi organisasi setelah aktivitas merger atau akuisisi. Pengurangan kekuatan terkadang digunakan untuk membuat organisasi lebih kompetitif dengan mengurangi biaya. Organisasi mengurangi ukuran tenaga kerja mereka karena tiga alasan utama: ketidakefisienan, kurangnya kemampuan beradaptasi di pasar, dan posisi persaingan yang lemah dalam industri. Dalam semua hal, efisiensi adalah kekuatan pendorong utama: Di banyak organisasi, tenaga kerja atau gaji adalah salah satu pengeluaran terbesar. Efisiensi dicari dengan mencoba mengurangi biaya tenaga kerja dan menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan individu yang lebih sedikit dengan mendesain ulang proses kerja. Harga saham organisasi sering meroket ketika PHK diumumkan. Keputusan semacam itu menciptakan harapan di kalangan investor tentang peningkatan kinerja keuangan jangka pendek.

Untuk memfasilitasi transisi (dan memastikan bahwa pembayaran asuransi pengangguran mereka tetap lebih rendah), banyak organisasi menerapkan program-program outplacement untuk karyawan yang diberhentikan. Layanan outplacement, yang dapat dilakukan in-house atau dikontrak untuk vendor eksternal, tidak hanya membantu karyawan yang diberhentikan tanah di kaki mereka tetapi juga berfungsi sebagai alat hubungan masyarakat: Layanan ini membantu untuk mempertahankan dukungan dan niat baik dari karyawan yang tersisa oleh membuat mereka merasa bahwa organisasi akan memperhatikan mereka bahwa pengurangan di masa depan diperlukan. Selain membantu menjaga moral dan motivasi karyawan yang tersisa, program 35

outplacement mengurangi risiko litigasi oleh mantan karyawan yang tidak puas.

Strategi untuk Menghindari PHK

PHK terkadang dapat dihindari melalui perencanaan yang tepat. Manfaat utama dari perencanaan SDM strategis adalah untuk memastikan bahwa persediaan dan permintaan karyawan disamakan sambil menghindari biaya yang terkait dengan kelebihan staf yang berlebihan dan kurangnya staf. Perencanaan SDM yang efektif dalam banyak hal dapat mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk segala jenis pengurangan skala besar yang berlaku atau PHK.

Mengelola

Jangka panjang  Pembekuan pekerja  Pengurangan  Menawarkan insentif pensiun dini  Pelatihan silang untuk karyawan

Dua solusi yang lebih berorientasi kebijakan untuk memperbaiki kelebihan staf mungkin melibatkan (1) mengikat porsi yang lebih besar dari kompensasi untuk kinerja divisi atau organisasi dan / atau (2) secara teratur memberi staf organisasi kurang dari 100 persen dan membuat perbedaan dengan karyawan sementara atau penawaran lembur. Strategi sebelumnya menciptakan rencana pembayaran yang fleksibel atau variabel untuk mengendalikan biaya karena biaya penggajian terkait langsung dengan profitabilitas organisasi. Oleh karena itu, overstaffing agak kurang menjadi perhatian.

Surplus

Karyawan

Jangka pendek  Meminjamkan atau mengkontrak tenaga kerja  Meningalkan sukarela  Penurunan gaji secara menyeluruh  Menarik karyawan

dan

Kebijakan  Persentase kompensasi yang lebih besar terkait dengan kinerja  Staf kurang dari 100 persen

B. Turnover Ada 2 jenis turnover, yang pertama involuntary turnover yaitu ketika karyawan diminta perusahaan untuk melakukan turnover. Yang kedua adalah voluntary turnover yaitu karyawan meninggalkan perusahaan berdasarkan inisiatifnya sendiri. Kedua jenis turnover ini dapat menggangu sistem operasional di perusahaan, teamwork dalam suatu kelompok dan mempengaruhi performa unit dari sebuah perusahaan.

Sebagai bagian dari rencana PHK, organisasi juga perlu mengembangkan strategi yang tepat untuk mengelola para korban. Tantangan manajemen utama yang sering diabaikan adalah memastikan bahwa karyawan yang ditahan dapat menyesuaikan diri dengan perubahan. Seharusnya tidak diasumsikan bahwa orang-orang ini secara otomatis akan lega (dan senang) untuk mengubah pekerjaan mereka selama PHK dan akan tetap termotivasi dan produktif.

Kedua jenis turnover ini bisa menambah biaya pada perusahaan. Dibeberapa kasus pertambahan yang ditemukan biaya ini dapat berlangsung dalam jangka waktu yang pendek namun dapat memberikan keuntungan jangka panjang. Biaya turnover dapat berupa biaya ekonomi langsung dan tak langsung dalam staffing dan training karywan baru. Turnover yang teralalu banyak dapat berdampak pada moral karyawan dan juga reputasi 36

perusahaan sebgai tempat kerja yang nyaman, dimana hal ini dapat menjadi satu tantangan dan memakan waktu yang lama bagi perusahaan untuk terus melakukan recruitment yang baik.

menjaga karyawan berkinerja tinggi dihargai melalui kompensasi inovatif dan pengakuan dan penghargaan program sambil terlibat dalam perencanaan SDM untuk memastikan bahwa sesedikit mungkin karyawan menempati posisi yang akan membuat mereka sulit untuk diganti.

Bagi perusahaan turnover juga memiliki manfaat, salah satunya yaitu dapat membuat perusahaan bisa merekrut karyawan baru yang memiliki ide ide baru bagi perusahaan. Manfaat lainnya turnover juga bisa memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mempromosikan karyawan yang memiliki talenta dan kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang melakukan turnover tersebut merupakan karyawan yang buruk maka itu bisa meningkatkan moral dari teman teman kerjanya yang dulu mungkin merasa terganggu.

Hasil akhir dari program perputaran karyawan dan retensi karyawan yang berhasil. Seperti pada Exhibit berikut : Semua karyawan yang omsetnya akan disruptif akan direklasifikasi karena mudah diganti setelah backup yang sesuai telah dilatih. Pada saat yang sama, insentif kinerja dan konseling harus diberikan kepada yang berkinerja rendah untuk mendorong dan memotivasi mereka untuk menjadi pemain rata-rata. Insentif serupa harus diberikan kepada ratarata pemain untuk mendorong dan memotivasi mereka untuk menjadi berkinerja tinggi. Jika pelaku yang lebih rendah ini tidak meningkat dalam waktu, mereka harus dihentikan.

Martin dan Bartol telah mengklasifikasikan turnover sebagai fungsional (menguntungkan) atau disfungsional (bermasalah) untuk suatu organisasi. Apakah perputaran fungsional atau disfungsional bergantung pada dua faktor: tingkat kinerja individu karyawan dan kesulitan organisasi akan menggantikan individu. Dalam Exhibit berikut :

Banyak pengadilan telah menemukan bahwa majikan memiliki tanggung jawab etis untuk memecat karyawan hanya karena alasan tertentu. Konsekuensinya, pemberi kerja yang memecat karyawannya harus memiliki bukti kuat tentang penyebab yang telah didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada karyawan dari waktu ke waktu. Jika tidak, pengusaha dapat mengeluarkan biaya yang signifikan dalam membela diri terhadap tuduhan atau menghadapi publisitas negatif dan perselisihan di antara jajaran karyawannya. Model Martin dan Bartol berpendapat bahwa tujuan organisasi tidak harus selalu mengurangi semua perputaran, tetapi untuk mengurangi turnover disfungsional dengan mengembangkan program dan kebijakan SDM yang tepat.

Replaceability digambarkan pada sumbu X dan tingkat kinerja pada sumbu Y. Masing-masing dari enam sel kemudian diklasifikasikan sebagai menghasilkan pergantian fungsional atau disfungsional, dan strategi yang tepat untuk mengelola karyawan yang masuk ke masing-masing sel disediakan. Jelas, semakin tidak berfungsi pergantian, semakin besar perhatian yang akan dibutuhkan oleh manajemen untuk mempertahankan karyawan. Strategi retensi untuk karyawan tersebut mungkin melibatkan peluang pengembangan karir tambahan, kompensasi insentif yang menghargai kinerja tinggi, atau manfaat inovatif yang disesuaikan dengan kebutuhan karyawan. Terlepas dari tingkat kinerja, cadangan harus dikembangkan oleh organisasi untuk setiap karyawan yang akan sulit diganti. Idealnya, strategi untuk mengelola perputaran melibatkan

Salah satu isu strategi yang paling penting adalah untuk menciptakan aturan dan progam pengembangan bagi 37

karyawan yang membantu mempertahankan karyawan yang mempunyai kinerja tinggi atau karyawan yang sulit untuk digantikan. Ada pendapat bahwa kondisi ini bisa dibantu dengan pendekatan customer service dimana perusahaan memperlakukan karyawan dengan baik sama seperti mereka memperlakukan customer mereka, memfokuskan pada hal seperti budaya organisasi, kesempatan pengembangan karyawan dan menambah hubungan dengan supervisory tetapi perusahaan harus menyediakan pelatihan bagi karyawan sesuai dengan skill mereka.

Salah satu keputusan yang menyebabkan karyawan secara sukarela untuk meninggalkan perusahaan adalah : 1. Ada atau tidak adanya dorongan yang cukup atraktif untuk membuat karyawan tersebut bertahan. 2. Tingkat keinginan ketika karyawan ingin keluar dari perusahaan. Tantangan yang sangat signifikan yang di hadapi perusahaan ketika berusaha mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang bagus adalah untuk mengetahui motivasi setiap karyawan yang berbeda, dimana motivasi tersebut berhubungan dengan keinginan mereka untuk mau bertahan dalam perushaan tersebut. Jadi progam untuk mempertahan karyawan tersebut harus didasarkan pada keinginan dari masing-masing karyawan yang akan di pertahankan perusahaan.

Ketika perusahaan ingin menahan karyawan yang memiliki talenta atau kinerja yang baik, perusahaan tidak hanya harus menghadapi kompetisi dari perusahaan lain yang menginginkan karyawan tersebut namun juga harus berusaha mempertahankan karyawan-karyawannya yang bertalenta tersebut yang memiliki keiinginan keluar dari perusahaan tersebut. Pada kasus yang ada, biasanya karyawan yang ingin meninggalkan perusahaan itu tertarik untuk membuka jenis usaha yang sama dengan perusahaan. Oleh karena itu biasanya untuk menghindari hal ini perusahaan menciptakan semacam persetujuan yaitu “noncompete”, yang didalamnya melarang karyawan yang keluar untuk meniru jenis usaha yang sama. Tapi biasanya peraturan seperti ini sering kali dilihat sebagai peraturan yang tidak mengikat ataupun legal.

Salah satu cara perusahaan untuk meningkatkan keefektifan dalam mempertahankan karyawan adalah dengan melakukan exit interview. Exit interview itu sendiri menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk mendapatkan feedback dari karyawan yang keluar misalnya untuk mengetahui alasan kenapa mereka keluar yang mungkin itu karena ada kesalahan yang dilakukan oleh perusahaan, sehingga dengan mengetahui kesalahan mereka perusahaan bisa berbenah diri. Exit interview memiliki 3 tujuan :

Banyak perusahaan yang berusaha mempertahankan karyawannya dengan memberikan iming-iming bahwa mereka akan dikembangkan agar mereka bisa mendapatkan pengalaman yang lebih dan kesempatan untuk promosi. Namun kenyataannya karyawan yang bertalenta itu tertarik dengan gaji yang tinggi yang sesuai dengan pasar yang ada. Namun ada juga kasus dimana karyawan itu tetap ingin bertahan walaupun perusahaan memberikannya gaji yang rendah.

1. Menyediakan feedback bagi organisasi untuk perusahaan bisa bersaing dengan lebih baik dalam rekrutmen. 2. Memastikan bahwa keluarnya karyawan tersebut mereka tidak akan memberikan informasiinformasi tentang keburukan pada perusahaan.

38

3. Menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk mempertahankan karyawan dalam mengatasi masalah dengan cara yang memuaskan.

tidak kalah penting untuk pengambilan keputusan agar sesuai dengan tujuan perusahaan. D. Alumni Relation Bertambahnya jumlah karyawan tidak hanya membuat perusahaan fokus ketika ada karyawan yang meninggalkan perusahaan, tetapi perusahaan harus menjaga komunikasi dan itikad baik dengan karyawan tersebut. Karyawan yang keluar dapat dijadikan sebagai ambassador untuk sebuah perusahaan dan mereka juga dapat menjadi pelanggan yang potensial yang bisa juga menjadi sumber referensi bagi calon karyawan lain yang ingin mendaftar di perusahaan itu. Karyawan yang meninggalkan perusahaan dengan baik sering menjadi alasan untuk perusahaan melakukan kontrol di lingkungan luar perusahaan, dimana perusahaan juga akan mencari kesempatan untuk menarik kembali karyawan tersebut jika dibutuhkan sewaktu-waktu.

C. Pensiun Karyawan juga dapat meninggalkan perusahaan dengan cara pensiun. Age Discrimination in Employment Act of 1967 melarang para pemilik perusahaan menetapkan usia pensiun bagi karyawan, terkecuali bagi pekerjaan yang mengutamakan keamanan dan keselamatan umum (contoh: pilot). Karena teknologi medis saat ini dapat membuat seseorang hidup lebih lama dalam kondisi sehat, karyawan yang berusia lanjut dapat tetap menjalankan tanggung jawab dalam pekerjaannya. Akan tetapi pada kenyataannya, banyak pekerja yang berusia lanjut kurang dapat mengikuti perubahan, seperti perubahan teknologi yang semakin canggih misalnya. Hal ini menjadi sebuah tantangan baru bagi pemilik perusahaan. Mereka harus mencari cara untuk menjaga karyawan yang berusia lanjut agar tetap termotivasi, produktif, dan memastikan bahwa mereka tidak melanggar hukum yang berlaku. Ketika karyawan berusia lanjut mengundurkan diri, perusahaan dapat menggantinya dengan karyawan baru yang memiliki produktivitas dan energi yang lebih baik dibandingkan karyawan tersebut. Biaya yang dikeluarkan untuk karyawan baru bisa jadi menjadi berkurang karena biaya gaji dan asuransi kesehatan yang diberikan juga lebih sedikit dibandingkan karyawan yang telah lama bekerja pada perusahaan tersebut. Walaupun biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan menjadi berkurang, karyawan baru tidak memiliki pengalaman dan pengetahuan dalam bidang poitik, budaya, dan proses perusahaan. Walaupun ide-ide baru yang didapatkan dari karyawan baru penting bagi perusahaan, pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki karyawan juga

E. Kesimpulan Meningkatnya kecepatan arus aktivitas merger dan akuisisi yang dilakukan perusahaan, membuat program dan aturan-aturan pada manajemen SDM menjadi kunci penting bagi perusahaan untuk mencapai kesuksesan dalam mengatur progam pemisahan karyawan. Beberapa tahun lalu turnover masih belum diperhatikan namun saat ini perusahaan mulai menyadari bahwa turnover perlu ditangani proses strategi manajemen yang aktif dimana, keefektifan strategi manajemen tersebut menjadi faktor yang sangat penting yang berpengaruh pada performa perusahaan. Pengunduran saat ini bukan lagi sebuah proses mengisi sebuah paperwork ketika karyawan telah mencapai usia pensiunnya. Keefektifan manajemen dari pengunduran diri karyawan dapat menyatakan keuntungan dari competitive advantage seperti arti dari memelihara pengetahuan, keahlian, pengalaman, loyalitas dan panutan yang positif sekaligus membiarkan pemasukan dari ide dan 39

energi yang baru. Pengembangan kreatifitas pergantian progam yang bermanfaat dan kebijaksanaan mempunyai hubungan dengan pengunduran diri yang akan menjadi lebih kritis seperti umur populasi dan pendekatan pengunduran diri secara tradisional terhadap era baby boomers. Realitas dari pemisahaan karyawan adalah organisasi melepaskan kunci aset (karyawan). Setiap karyawan merepresentasikan investasi dari organisasi terkait dengan kondisi secara langsung dan tidak langsung yang terkait dengan pengeluaran yang relatif untuk staffing, pelatihan, kompensasi dan keuntungan. Pemisahan karyawan secara strategis perlu untuk menerangkan nilai aset yang berupa orang dari perspektif investasi dan pertimbangan biaya dari pembuangan aset itu. Bagaimana proses ini di atur mungkin akan menjadi salah satu keputusan investasi yang penting yang di buat oleh organisasi.

patungan dengan organisasi asing, dan untuk mengalihkan operasi ke negara lain sebagai sarana untuk menurunkan biaya. Suatu organisasi mungkin fokus pada perluasan global untuk sejumlah alasan. Negara asing dapat menghadirkan peluang pasar yang ditingkatkan. Selain itu, memperluas ruang lingkup dan volume operasi untuk mendukung initatif global dapat menghasilkan skala ekonomi dalam produksi serta di sisi administratif organisasi. Tekanan kompetitif mungkin memerlukan organisasi untuk memasuki pasar luar negeri untuk mengimbangi pemimpin industri. Akhirnya, aktivitas akuisisi dapat mengakibatkan kepemilikan organisasi atau anak perusahaan yang berbasis asing.

Bagaimana HRM Global Berbeda Dari HRM Dalam Negeri Terlepas dari kenyataan bahwa prinsip-prinsip inti manajemen SDM strategis juga berlaku untuk manajemen SDM global, SDM global menyajikan beberapa kemungkinan unik, antara lain:

Chapter 14

Global Human Resource Management

1. Mengelola orang dalam rangkaian gobal membutuhkan SDM untuk mengatasi berbagai area fungsional. Bidangbidang ini mencakup klarifikasi masalah perpajakan; koordinasi mata uang asing, nilai tukar, dan rencana kompensasi; dan bekerja langsung dengan keluarga karyawan yang mungkin menerima tugas luar negeri.

Keputusan bisnis strategis yang dibuat oleh organisasi modern

semakin

melibatkan

beberapa

rencana

untuk

melakukan bisnis yang sebelumnya dilakukan secara domestik di arena global. Kesempatan luar biasa ada untuk memasarkan

2. Keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan. Karyawan biasanya dibantu dengan membeli perumahan di negara tuan rumah; menjual atau menyewakan akomodasi domestik; menemukan kesempatan rekreasi dan budaya bagi karyawan dan keluarga; mengatur dan membayar sekolah untuk anak-

barang dan jasa di luar negeri, terutama di negara-negara yang kurang

berkembang;

untuk

berpartisipasi

dalam

usaha 40

anak karyawan; dan mencari dan mengamankan bantuan domestik untuk karyawan.

pada berbagai dimensi, dan banyak usaha global gagal karena kurangnya pemahaman atau apresiasi terhadap perbedaan budaya.

3. Organisasi harus sering mengatur sistem manajemen SDM yang berbeda untuk lokasi geografis yang berbeda.

Salah satu model yang paling populer dari perbedaan budaya di antara negara-negara dikembangkan oleh Hofstede, yang menjelaskan perbedaan budaya sepanjang empat dimensi, yaitu:

4. Organisasi sering dipaksa untuk berurusan dengan konstituen eksternal yang lebih kompleks, termasuk pemerintah asing dan kelompok politik dan agama. 5. Akhirnya, tugas-tugas global sering melibatkan paparan risiko yang tinggi. Risiko-risiko ini termasuk kesehatan dan keselamatan para pekerja dan keluarga; masalah hukum di negara tuan rumah; kemungkinan terorisme, dan konsekuensi manusia dan keuangan dari kesalahan, yang mungkin sangat melebihi biaya yang dibuat domestik. Keputusan untuk memperluas global pertama melibatkan penentuan strategi yang tepat untuk keterlibatan di negara tuan rumah. Sebagai contoh, organisasi dapat memutuskan untuk hanya mengekspor barangnya ke negara asing; ini mungkin membutuhkan kehadiran yang sangat terbatas dari para pekerja rumah tangga. Organisasi mungkin juga memutuskan untuk mensubkontrakkan atau melisensikan barang dan jasa tertentu kepada mitra asing. Pada skala yang sedikit lebih terlibat, usaha patungan mungkin dilakukan dengan mitra asing. Akhirnya, organisasi dapat memutuskan untuk membangun kehadiran yang signifikan di luar negeri dengan mendirikan operasi dalam bentuk kantor cabang atau anak perusahaan asing.

Menilai Budaya Masalah yang lebih besar mungkin budaya negara tuan rumah (host country) dan bagaimana hal itu dibandingkan dengan budaya nasional rumah organisasi (home country). Budaya nasional berbeda



Dimensi pertama adalah sejauh mana suatu masyarakat menekankan individualisme atau kolektivisme. Masyarakat individualistis menghargai pengembangan dan fokus pada individu; masyarakat collectvistic menghargai kebersamaan, harmoni, rasa memiliki, dan kesetiaan kepada orang lain.



Dimensi kedua adalah jarak kekuatan. Dimensi ini melihat sejauh mana suatu masyarakat bersifat hierarkis, dengan distribusi kekuatan yang tidak merata di antara para anggotanya, dibandingkan dengan yang di mana terdapat beberapa perbedaan dan kekuasaan didistribusikan secara lebih merata di antara individu-individu.



Dimensi ketiga adalah penghindaran ketidakpastian, yang mengacu pada sejauh mana masyarakat merasa nyaman dengan ambiguitas dan nilai-nilai dan mendorong pengambilan risiko.



Dimensi keempat adalah sejauh mana masyarakat menunjukkan kecenderungan "maskulin" atau "feminin". Masyarakat maskulin adalah masyarakat yang lebih agresif, tegas, dan terfokus pada pencapaian, masyarakat feminin adalah masyarakat yang menekankan hubungan antarpribadi dan kepekaan menuju kesejahteraan dan kesejahteraan orang lain. Meskipun banyak yang tidak cocok dengan konotasi seksis maskulin dan feminin dan stereotip yang mereka dorong, dimensi ini secara signifikan menjelaskan banyak perbedaan dalam perilaku budaya dalam masyarakat.

Beberapa peneliti yang telah menerapkan karya Hofstede telah menggantikan kuantitas kehidupan untuk maskulinitas dan kualitas 41

hidup untuk fenininity. Pameran 14.1 menggambarkan bagaimana sejumlah negara sesuai dengan model budaya Hofstede.

Persahabatan, formalitas, dan bahkan keintiman sering dikomunikasikan dengan jarak. Bagaimana ruang-ruang dalam organisasi diarahkan untuk mengomunikasikan pangkat, kekuasaan, dan status? Bahasa barang-barang material dapat digunakan sama untuk menandakan kekuatan, kesuksesan, dan status. Dalam beberapa budaya, indikator ini sangat penting dalam membangun identitas pribadi dan profesional seseorang.

EXHIBIT 14.1 Contoh Dimensi Budaya Hofstede

Bahasa persahabatan mempertimbangkan bagaimana kita membentuk hubungan interpersonal. Sebagai contoh, apakah frendships terbentuk dan cepat larut atau apakah mereka mengotori fondasi dalam jangka waktu yang lama? Bahasa perjanjian mempertimbangkan bagaimana konsensus dicapai di antara orangorang. Misalnya, apakah kontrak formal dan tertulis ditandatangani di bawah jalur hukum norma dalam negosiasi bisnis atau jaminan jabat tangan sederhana? Masalah utama yang memengaruhi keberhasilan organisasi di arena global adalah kesadaran akan perbedaan budaya dan pengembangan strategi bisnis dan strategi SDM yang sesuai yang konsisten dengan budaya negara tuan rumah. Model terkenal lain yang menjelaskan perbedaan dalam budaya dikembangkan oleh Hall, yang mencirikan budaya dengan pola yang kita komunikasikan. Karyanya berfokus pada cara yang lebih halus dimana kita mengekspresikan dan menampilkan budaya kita. Saranasarana ini mungkin tidak terbukti bagi seseorang dari luar budaya, tetapi mereka dipahami dan diterima oleh orang dalam. Model Hall menggambarkan budaya dalam hal lima "bahasa" diam: waktu, ruang, barang material, persahabatan, dan perjanjian.

Isu Strategis SDM dalam Penugasan Global Suatu organisasi dapat menggunakan beberapa pendekatan berbeda dalam mengelola proses pengiriman pekerja di luar negeri. Pendekatan administratif hanya membantu karyawan dengan dokumen dan logistik kecil. Misalnya, mempekerjakan penggerak, memastikan bahwa pajak dibayar, dan memperoleh visa kerja untuk karyawan dan visa perjalanan untuk anggota keluarga. Pendekatan taktis melibatkan pengelolaan faktor risiko atau kegagalan. Misalnya, menyerahkan administrasi dokumen sementara juga menyediakan pelatihan yang terbatas, biasanya satu hari untuk karyawan. Pendekatan ini hanya melakukan apa yang perlu dilakukan untuk mencegah kegagalan. Pendekatan strategis untuk penugasan global, bagaimanapun, melibatkan lebih banyak dukungan dan koordinasi.

Bahasa waktu mempertimbangkan bagaimana kita menggunakan waktu untuk berkomunikasi dan bagaimana kita menggunakannya untuk mengatur kehidupan sehari-hari kita. Sebagai contoh, seberapa banyakkah individu dalam budaya bergantung pada jadwal, janji, dan tenggat waktu? Bahasa ruang menganggap cara kita berkomunikasi melalui ruang dan jarak. Misalnya, apa yang dianggap sebagai jarak fisik yang tepat antara dua orang yang terlibat dalam percakapan? 42

Selain barang-barang yang disebutkan sebelumnya, mengelola proses seperti itu secara strategis akan melibatkan penambahan sistem seleksi ekstensif; pelatihan berkelanjutan dan terpadu; sistem manajemen kinerja yang spesifik; layanan tujuan; dan program repatriasi strategis di akhir penugasan.

EXHIBIT 14.2 Masalah SDM Strategis Dalam Penugasan Internasional

Sebuah model yang menguraikan masalah SDM strategis dalam penugasan global disajikan pada Exhibit 14.2. Langkah pertama dalam manajemen strategis penugasan global adalah pembentukan tujuan khusus untuk penugasan. Mungkin ada banyak alasan untuk penugasan, termasuk pengembangan bisnis atau pasar; pengaturan, transter, atau integrasi teknologi informasi dll. Setelah tujuan penugasan telah diidentifikasi, proses pemilihan karyawan yang tepat untuk penugasan dapat dimulai. Sama seperti ada tujuan organisasi untuk penugasan, juga harus ada tujuan individu untuk penugasan, sebagaimana ditunjukkan dalam Exhibit 14.3. Baik tujuan organisasi dan individu untuk tugas harus diidentifikasi dan dicocokkan. Penugasan perlu dikonseptualisasikan sebagai proposisi menangmenang. Harus ada keuntungan artikulasi yang jelas bagi organisasi dan karyawan sebagai prasyarat untuk berhasil dalam penugasan. Setelah individu yang tepat telah diidentifikasi, penting untuk menilai adaptabilitas terhadap budaya tuan rumah dari kedua karyawan dan anggota keluarga yang akan mendampingi karyawan pada tugas. Satu-satunya alasan terbesar untuk kegagalan dalam penugasan di luar negeri berkaitan dengan kemampuan beradaptasi daripada keterampilan teknis dan biasanya merupakan konsekuensi dari kemampuan beradaptasi keluarga karyawan dengan budaya tuan rumah. Di antara bidang-bidang yang perlu dinilai oleh organisasi adalah kemampuan teknis karyawan; kemampuan beradaptasi, keinginan, dan motivasi untuk tinggal di luar negeri; toleransi ambiguitas; kemampuan berkomunikasi; kesabaran dan keterbukaan terhadap perbedaan dalam diri orang lain; dan keinginan untuk berinteraksi dengan karyawan dan anggota keluarga yang menemaninya

EXHIBIT 14.3 Tujuan Ekspatriat

43

sosial, dan poltik dan situasi kehidupan sehari-hari mempengaruhi kinerja ekspatriat. Setelah seorang karyawan dipilih untuk penugasan di luar negeri, organisasi kemudian perlu memberikan pelatihan yang tepat untuk karyawan dan anggota keluarga. Pelatihan ini tidak boleh dianggap selesai ketika karyawan dan keluarga berangkat ke negara tuan rumah. Kesalahan kritis yang dibuat oleh banyak organisasi adalah kurangnya tindak lanjut, setelah karyawan pergi ke luar negeri, untuk memberikan dukungan tambahan untuk memastikan bahwa tidak ada kejutan atau konsekuensi yang tidak terduga.



Ekspatriat mungkin juga harus mengelola dinamika menjadi manajer asing dari karyawan lokal. Akhirnya, kompensasi untuk ekspatriat akan berbeda. Harganya mahal untuk mengirim seorang karyawan ke luar negeri, biasanya berjumlah sebanyak tiga kali gaji domestik tahunan karyawan. Meskipun kompensasi untuk ekspatriat sering dialihdayakan, organisasi harus sangat berhati-hati dalam hal ini; kompensasi adalah masalah strategis utama tidak hanya dari perspektif biaya tetapi juga berdampak pada kemampuan keluarga karyawan untuk tinggal di negara tuan rumah.

Sementara keluarga sedang dilatih, pelatihan simultan harus dilakukan untuk staf kantor pusat yang akan mengawasi dan / atau berinteraksi dengan karyawan yang berada di luar negeri. Uang tebusan antara budaya lokal dan kantor pusat merupakan hal yang umum pada penugasan di luar negeri, dan personil kantor pusat harus diberikan pelatihan kepekaan. Pelatihan kepekaan akan (1) membantu staf markas memahami bagaimana dan mengapa keputusan lokal dibuat dan (2) memungkinkan mereka memberi karyawan asing dukungan dan simpati yang diperlukan sambil menjaga agar orang asing diberi tahu tentang apa yang telah terjadi di kantor pusat.

Ada tiga pendekatan tradisional untuk menentukan kompensasi ekspatriat. Pertama adalah metode neraca. Dengan pendekatan ini, gaji didasarkan pada pembayaran negara asal, dan biaya tambahan yang terkait dengan relokasi dan penugasan itu sendiri ditambahkan untuk tiba di atas semua penggantian dan tingkat kompensasi. Pengeluaran ini mungkin termasuk biaya perumahan di negara tuan rumah, penggantian, bantuan rumah tangga, mobil dan sopir, atau bantuan pasangan / mitra. Pendekatan ini memastikan bahwa ekspatriat mendapatkan rasa keadilan dan keadilan dalam paket kompensasi: namun, karyawan lokal, terutama jika mereka miskin, dapat merasakan beberapa sistem ketidakadilan ini dapat rumit untuk dikelola, tetapi masih banyak digunakan, terutama untuk jangka pendek. atau tugas sementara.

Prinsip dan praktik manajemen SDM yang sama berlaku dengan beberapa masalah tambahan, yaitu: 



Ketiga, banyak aspek hubungan karyawan dan tenaga kerja akan dipasarkan. Ekspatriat mungkin harus mengelola pekerjaan lokal. berlaku di bawah kondisi yang jauh lebih menantang daripada yang disajikan di dalam negeri.

Pertama, penting untuk menilai kebutuhan pelatihan yang sedang berlangsung dari karyawan dan keluarga ekspatriat setelah mereka tiba di negara tuan rumah. Khususnya jika ini adalah pertama kalinya seorang karyawan organisasi telah ditugaskan ke suatu negara tertentu, ada kemungkinan bahwa beberapa kejadian yang tidak terduga yang memerlukan dukungan dan pelatihan tambahan dapat dikerjakan.

Pendekatan rumah-atau-tuan rumah (The higher of home or host) yang lebih tinggi memperhitungkan gaji karyawan di rumah (negara asal/home) dan menyesuaikannya ke atas, jika perlu, untuk memperhitungkan biaya hidup yang lebih tinggi di negara tuan rumah. Pendekatan ini biasanya disertai dengan bonus standar untuk

Kedua, manajemen kinerja yang lain dalam organisasi mungkin tidak menyadari bagaimana kondisi ekonomi, 44

eksekutif di negara tuan rumah dan paling sering digunakan untuk penugasan jangka menengah dengan durasi yang tidak terbatas.

EXHIBIT

14.4

Empat

Pendekatan

Untuk

SDM

Ketika karyawan ditugaskan ke negara tuan rumah secara permanen, pendekatan pelokalan biasanya digunakan. Di sini, gaji karyawan dikonversi setara ke negara tuan rumah. Tergantung pada negara, struktur gaji, dan biaya hidup, pendekatan ini awalnya dapat mengakibatkan penurunan gaji bagi karyawan. Lokalisasi telah menjadi semakin populer untuk organisasi yang sekarang digunakan oleh 78 persen pengusaha. " Tugas seleksi ekspatriat adalah beberapa keputusan paling penting yang dibuat organisasi relatif terhadap operasi global mereka. Keberhasilan atau kegagalan penugasan ekspatriat dapat dengan mudah menentukan nasib dan keberhasilan masuknya suatu organisasi ke pasar global baru. Sebagian besar fokus atau patriasi secara tradisional berkaitan dengan pemilihan dan pelatihan para ekspatriat dan anggota keluarga perusahaan mereka. Namun, fokus ini telah berkembang untuk melibatkan manajemen aktif dan berkelanjutan dari penugasan ekspatriat setelah relokasi telah dilakukan. "

Pendekatan etnosentris melibatkan ekspor praktik dan kebijakan negara asal organisasi ke lokasi-lokasi asing. Strategi ini sering digunakan oleh organisasi yang memiliki standarisasi, integrasi, dan efisiensi kompetitif. Namun, itu dipaksakan pada budaya lain yang tidak menganut nilai-nilai yang menjadi dasar praktik, bisa ada masalah berat. Beberapa omset dapat dan harus diharapkan dan bahkan didorong ketika menggunakan pendekatan ini. Ini juga dapat membantu untuk membuat tugas ekspatriat lebih menarik bagi empuk domestik organisasi.

Dalam menyusun kebijakan SDM umum untuk manajemen seharihari semua karyawan luar negeri maupun ekspatriat — organisasi juga perlu membuat keputusan strategis mengenai tingkat standardisasi yang diinginkan di seluruh lokasi. Heenan dan Perlmutter mengidentifikasi empat pendekatan berbeda yang dapat diambil oleh sebuah organisasi dalam menetapkan dan memasukkan kebijakan: etnosentris, polisentrik, regiosentris, dan geosentris, seperti yang diperlihatkan dalam Exhibit 14.4.

Pendekatan polisentrik melibatkan memungkinkan setiap lokasi untuk mengembangkan praktik dan kebijakannya sendiri yang konsisten dengan budaya lokal dan karakteristik pekerja. Praktik manajemen dilokalisasi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang ada, dan beradaptasi dengan selera pelanggan adalah inisiatif strategis utama yang difasilitasi oleh pendekatan ini. Meskipun pendekatan ini bisa mahal, tetapi juga sangat responsif terhadap pasar lokal dan kondisi tenaga kerja dan dapat membantu mengurangi perputaran karyawan dalam suatu akuisisi, terutama jika ada sikap kepemilikan antagonisign di antara penduduk setempat.

45

Pendekatan regiosentris melibatkan pengembangan praktik dan kebijakan standar oleh wilayah geografis; Selain itu, ada beberapa konsistensi dan efisiensi dalam operasi. Pada saat yang sama, ada beberapa variasi antar daerah untuk mendukung pasar lokal. Pendekatan ini umumnya melibatkan pemekaran anak daerah yang dikelola secara otonom dalam suatu wilayah geografis.

rencana untuk setiap atau di luar organisasi setelah mereka kembali. Terlepas dari kenyataan bahwa ekspatriat biasanya melakukan tugas internasional dengan pengembangan karir dan kemajuan dalam pikiran, hanya 33 persen dari mereka yang kembali ke perusahaan mereka dipromosikan. Lima puluh delapan persen ekspatriat tetap pada tingkat tanggung jawab yang sama, dan 9 persen akhirnya menerima posisi dengan tanggung jawab yang lebih rendah.

Pendekatan geosentris melibatkan pengembangan satu set praktik dan kebijakan global yang diterapkan di semua lokasi. Pendekatan ini berbeda dari pendekatan etnosentrik bahwa meskipun pendekatan etnosentris mengekspor satu set sistem manajemennya berdasarkan budaya negara asal ke semua lokasi, pendekatan geosentris mempertimbangkan tenaga kerja global di semua bidang perations serta berbagai budaya lokal di yang dioperasikan dan berusaha untuk mengembangkan praktik dan kebijakan yang melampaui perbedaan budaya. Pendekatan ini bisa sangat sulit untuk dilaksanakan, mengingat kebijakan dan peraturan pemerintah tuan rumah yang berbeda dan kebutuhan untuk mengatasinya secara bersamaan. Rencana kompensasi dan standar hidup bisa sulit disatukan dengan cara yang berbeda di berbagai budaya.

Organisasi perlu menetapkan strategi yang memungkinkan mereka untuk mengambil pengalaman yang berharga di luar negeri dan (1) mengintegrasikannya dengan apa yang terjadi di rumah dan (2) memungkinkan rekan kerja untuk belajar dipertimbangkan dari perspektif investasi. Dalam banyak kasus, organisasi telah menginvestasikan sejumlah besar waktu dan uang dalam penugasan global karyawan, selama waktu itu karyawan memiliki kemampuan yang dikembangkan baik secara pribadi maupun profesional. Jika organisasi gagal mengembangkan program manajemen karir yang memungkinkan mereka yang kembali dari luar negeri untuk berbagi pengetahuan dan wawasan daripada meninggalkan organisasi dan berbagi pengetahuan itu dengan pesaing maka investasi tersebut memiliki pengembalian negatif. Seorang karyawan yang telah bekerja di negara lain mungkin sangat berharga bagi pesaing yang ingin memulai operasi di luar negeri.

Pemulangan/ Repatriation

Banyak repatriat kembali dari tugas di luar negeri dan tidak memiliki tugas yang menunggu mereka atau menerima pekerjaan yang dianggap sebagai penurunan jabatan. Ekspatriat sering memiliki posisi otonom di luar negeri dan dipaksa untuk mengambil posisi yang menghapus otonomi ini setelah mereka kembali. Tidaklah mengherankan bahwa beberapa ekspatriat memilih untuk pindah ke tugas ekspatriat lain dengan majikan yang sama atau dengan majikan yang diterent daripada kembali ke markas.

Masalah terakhir dalam mengelola penugasan internasional adalah pemulangan kembali karyawan. Fungsi ini mungkin adalah salah satu bidang yang paling diabaikan dalam pengelolaan SDM global. Ironisnya, ini adalah salah satu yang memiliki dampak terbesar pada pengembalian investasi yang dilakukan di empayar yang dikirim ke luar negeri. Sangat sedikit perusahaan yang berhasil mengatasi masalah repatriasi. Tingkat retensi repatriat selama tahun pertama pengembalian sering serendah 50 persen di banyak perusahaan. Ini tidak mengherankan mengingat fakta bahwa hanya 27 persen dari ekspatriat yang bahkan dijamin mendapat posisi setelah kembali dari penugasan internasional mereka. Employer biasanya tidak membuat

Setiap strategi untuk repatriasi harus mengatasi tujuan ekspatriat. Proses repatriasi dapat sangat difasilitasi jika tujuan yang jelas untuk penugasan itu ditetapkan lebih awal berdasarkan kebutuhan baik majikan maupun karyawan. Proses repatriasi yang 46

spektakuler perlu membahas beberapa masalah karir dan pribadi yang penting, seperti diuraikan dalam Exhibit 14.5. 

Masalah karir pertama adalah menyelesaikan kecemasan karir dengan membantu karyawan yang kembali ke luar negeri menemukan tempat yang tepat yang terhubung dengan jalur karier untuk masa depan.



Masalah karir kedua adalah reaksi organisasi terhadap kembalinya. Apakah orang repatriat dibuat untuk merasa diterima? Apakah ada nilai yang ditempatkan pada expericnce global? Apakah keterampilan baru yang telah dikembangkan dimanfaatkan?





EXHIBIT 14,5 Masalah Yang Harus Ditangani Dalam Proses Repatriasi

Pada tingkat pribadi, tiga masalah utama perlu ditangani dalam repatriasi, diantaranya:

Masalah karir ketiga adalah hilangnya otonomi. Dalam merencanakan program repatriasi, beberapa pertimbangan harus diberikan kepada tingkat otonomi yang dipulangkan oleh repatriat di luar negeri dan jenis tanggung jawab yang sesuai, penugasan kerja, dan pengawasan untuk penetapan kembali. Masalah karir keempat adalah adaptasi. Selama periode ekspatasi, mungkin ada beberapa perubahan signifikan yang terjadi di kantor pusat. Para repatriat perlu diberikan bantuan dalam beradaptasi dengan perubahan tersebut untuk memfasilitasi kinerja maksimum dalam penugasan baru.

47



Yang pertama adalah logistik. Tabungan pribadi akan perlu ditransfer, mata uang dikonversi, barang-barang pribadi yang diinventarisasi dan dikirim, mobil dan rumah mungkin dibeli dan dijual, transfer sekolah diatur, dan mungkin dipekerjakan. Semakin banyak rincian logistik yang harus dilontarkan oleh karyawan, semakin dia akan terganggu dari pekerjaan.



Masalah pribadi kedua adalah penyesuaian kembali dan intecration ke dalam komunitas untuk karyawan.



Masalah pribadi ketiga adalah penyesuaian kembali dan ingrasi ke dalam komunitas untuk keluarga karyawan. Meskipun tampaknya masuk akal bahwa pulang ke rumah harus menjadi proses yang menyenangkan dan mudah, pengalaman menunjukkan bahwa hal itu sering tidak terjadi. Sama seperti tempat kerja telah berubah, dan komunitas di mana keluarga karyawan tinggal atau pindah ke mungkin telah berubah secara dramatis selama waktu di luar negeri. Dukungan untuk transisi seperti itu bagi karyawan dan keluarga dapat sangat memudahkan proses repatriasi.

karyawan, tetapi pengusaha Eropa diharuskan untuk berkomunikasi dan bernegosiasi banyak keputusan ini dengan karyawan sebagai bagian dari arahan Uni Eropa tentang informasi dan konsultasi. Dewan-dewan pekerja, yang terdiri dari perwakilan pekerja yang dipilih oleh pekerja, diharuskan bertemu bulanan dengan manajemen senior untuk membahas semua masalah kebijakan ketenagakerjaan.

The European Union Pengusaha yang memilih untuk melakukan bisnis di EU tidak dapat memilih pendekatan etnosentris pada operasionalnya disana. EU telah dan ingin membangun konsistensi dan meminimalkan standar yang berseberangan dengan hukum regional. Hukum yang terikat dengan pekerjaan menyediakan proteksi terhadap karyawan yang lebih tinggi. Undang-undang yang sebenarnya terkait dengan pekerjaan dapat bervariasi dari satu negara Uni Eropa ke negara lain, yang mengharuskan organisasi asing untuk menjadi sangat lihai ketika mengatur operasi Eropa. Undang-undang ini umumnya memberikan perlindungan yang jauh lebih banyak kepada pekerja daripada rekan-rekan mereka di Amerika Serikat. Tujuan umum dari undang-undang ini adalah hubungan kerja yang tidak bersifat permusuhan atau konfrontatif tetapi yang melindungi hak-hak pekerja melalui kebijakan sosial yang lebih kolektif. Sebagai contoh, Direktif 2010/18 / EU mensyaratkan bahwa minimal cuti orangtua empat bulan diberikan kepada setiap orang tua setelah kelahiran atau adopsi seorang anak namun masing-masing negara bebas memberikan cuti yang lebih banyak.

Mexico and Canada Pengelolaan SDM di Mexico dan Kanada relatif kaku karena halhalnya telah ditentukan secara baku. Konstitusi di Mexico melarang keras diskriminasi. Namun, dalam penegakannya lemah. Pengusaha menetapkan secara jelas dan spesifik terkait dengan umur, jenis kelamin, status perkawinan, tinggi, ataupun memenuhi kriteria lainnya. Pendaftar perempuan harus menyertakan foto untuk menjadi bukti bahwa mereka memiliki penampilan yang bagus. Bias gender dalam pekerjaan begitu kuat dan konsisten dengan fokus pada maskulinitas dalam budaya nasional. Sedangkan Canada dikenal dengan negara yang memiliki penegakan hukum yang melarang adanya diskriminasi dalam pekerjaan, dan juga menyediakan perlindungan yang luas terkait dengan pemecatan sewenang-wenang atau tidak adil terhadap karyawan. Canada juga tidak menganut sistem employment-at-will dan membutuhkan alasan yang kuat jika ingin keluar dari perusahaan.

EU tidak mengikuti kebijakan employment-at-will. Memecat karyawan menjadi hal yang sulit dan mahal untuk dilakukan, dan regulasi hukum telah mengatur terkait dengan pemutusan kerja. Jerman mensyaratkan pemberitahuan tiga bulan sebelum pengakhiran dapat mengambil tindakan yang tepat; Swedia membutuhkan pemberitahuan hingga enam bulan. Di Belgia, di mana pemberhentian sangat sulit, pengusaha mungkin diharuskan membayar hingga empat tahun gaji kepada seorang karyawan sebagai pesangon.

China Dengan populasi penduduk sebesar 1,3 miliar dan pencapaian 2001 pada World Trade Organization, yang menghilangkan persyaratan yang membuat organisasi asing bermitra dengan China. China telah melihat pertumbuhan ekonomi yang luar biasa, terutama melalui organisasi asing yang telah menyiapkan operasionalnya disana. Organisasi tersebut mencari keuntungan terhadap kesempatan

Salah satu cara utama dimana hubungan kerja di Uni Eropa berbeda dari Amerika Serikat adalah tingkat keterlibatan pekerja yang terlihat di organisasi-organisasi Eropa. Pengusaha AS umumnya memiliki hak unilateral untuk membuat keputusan yang mempengaruhi 48

ekonomi yang ditawarkan oleh China. Karyawannya tidak dapat mengikuti gaya kerja kebaratan pada perusahaan multinasional. Bahkan, satu survei menemukan bahwa hanya 10 persen lulusan universitas Cina yang dipekerjakan dalam organisasi mulinasional karena kekurangan dalam bahasa, keterampilan interpersonal, kemampuan bekerja dalam tim, dan keaksaraan dasar. Yang lebih problematik adalah kurangnya calon manajer tingkat menengah dan atas, banyak di antaranya adalah korban Revolusi Kebudayaan Cina yang menghambat sistem pendidikan Cina dari 1966 hingga 1976.

global dan menjadi target banyak organisasi multinasional. Namun, India memberikan beberapa tantangan untuk pengusaha terkait dengan pengelolaan SDM.

Ada sejumlah faktor kunci yang memengaruhi kemampuan seorang majikan untuk mempertahankan orang-orang tersebut. Yang pertama adalah hubungan pengawasan. Karena masyarakat Cina sangat hierarkis, menunjukkan rasa hormat kepada orang tua dan otoritas, dan berpusat pada keluarga, karyawan yang memiliki hubungan baik dengan pengawas mereka. Faktor kedua adalah prestig pengusaha. Karena Cina memiliki budaya sadar merek, 75 persen karyawan Cina lebih suka bekerja untuk organisasi asing yang terkenal daripada organisasi Cina domestik. Faktor ketiga adalah pengembangan Sebuah komponen utama dari budaya Cina adalah belajar dan berkembang sepanjang hidup seseorang. Faktor keempat adalah kompensasi, karyawan Cina dengan keterampilan yang dicari tahu nilai pasar mereka dan mengharapkan untuk dikompensasikan dengan tepat. Sementara bonus berbasis kinerja relatif baru di Cina, karyawan - terutama yang lebih muda - telah sangat menerima rencana kompensasi berbasis insentif. Faktor kelima yang dapat membantu dalam retensi adalah jabatan, karena orang Cina sangat sadar status, jabatan kerja-rega Tanpa banyak tanggung jawab yang terkait - sangat berarti bagi karyawan.

Salah satu tantangan dalam melakukan bisnis di India adalah beratnya sistem yang legal, yang melibatkan lebih dari 100 hukum dan kebijakan yang ambigu terkait dengan pekerjaan dan tenaga kerja. Hukum tersebut membutuhkan pengusaha untuk mempertahankan pendaftar dan menyediakan pengajuan tahunan pada pihak yang berwenang. Pemecatan di India dapat menjadi sulit dan membutuhkan beberapa prosedur yang harus diikuti, termasuk kesesuaian penyebab dan pemberitahuan terhadap arbitrase. Kinerja buruk tidak bisa diterima jika menjadi dasar dari pemecatan. Diskriminasi pekerjaan berdasarkan agama, ras, kasta, jenis kelamin, atau tempat kelahiran secara spesifik dilarang pada konstitusi di India.

Tidak seperti China, India memiliki populasi yang cukup besar yang dapat bekerja di organisasi multinasional. India memiliki lebih dari 22 juta lulusan universitas, sepertiga diantaranya adalah dengan latar belakang science dan engineering, dan memproduksi 2,5 juta lulusan pada tiap tahunnya.

Kesimpulan Walaupun proses manajemen SDM strategis bersifat universal, organisasi tetap harus menghadapi persoalan multinasional dalam memastikan keberhasilan penugasan internasional. Model untuk pengelolaan strategis SDM secara global bersifat independen, hal tersebut terjadi dengan alasan jareba adanya arah yang berbeda pada isu dan tantangan yang terjadi pada area global. Namun, yang mendasari manajemen SDM strategis dalam melihat aset manusia adalah ketika itu terkait dengan melihat pada SDM global. Karyawan pada penugasan internasional mewakili aset berharga yang perlu dikelola secara lebih sistematis dan strategis untuk meningkatkan probabilitas kesuksesan di pasar global.

India Hampir memiliki kesamaan dengan China, dengan populasi penduduk sebesar 1,5 miliar dan peningkatan ekonomi yang cepat, India menjadi salah satu pemain dalam pengembangan ekonomi 49

50