Sol[2]

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:

CALIDAD DE SERVICIO EN “CINEPLANET” ESTUDIANTES: MONTALVO PÉREZ, K. BARTRA AGUINAGA, G. MERINO VALLADOLID, F. RODRIGUEZ PEREZ, S CURSO: ESTADÍSTICA. PROFESOR GONZALES, C.

Chiclayo, Julio de 2008.

SUMARIO

Introducción. Desarrollo del Tema: Capítulo I: Bases Teóricas. 1.1. Concepto y medida. 1.1.1 - Calidad como excelencia. 1.1.2 – Calidad como valor. 1.1.3 – Calidad como ajuste a las especificaciones. 1.1.4 – Calidad como satisfacción a las expectativas de los usuarios o consumidores. 1.2 - Principios de la calidad de servicio. 1.2.1 – Visión directa. 1.2.2 – Desarrollo de un hueco estratégico. 1.2.3 – La alta dirección debe demostrar su apoyo. 1.2.4 – Comprenda su negocio. 1.2.5 – Apuntación de fundamentos operativos. 1.2.6 – Comprender, respetar y supervisar al cliente. 1.2.7 – Utilización de la tecnología adecuada. 1.2.8 – La necesidad de innovación. 1.2.9 – Contratar la gente adecuada. 1.2.10 – Proporcionar formación especializada. 1.2.11 – Establecer normas, medir el rendimiento, y actuar. 1.2.12 – Establecer incentivos. 1.3 – Instrumentos de medida. 1.3.1 – SERVQUAL. 1.3.1.1 – Elementos Tangibles. 1.3.1.2 – Fiabilidad. 1.3.1.3 – Capacidad de respuesta. 1.3.1.4 – Seguridad.

1.3.1.5 – Empatía. Capítulo II: Diseño Metodológico 2.1 – Población y muestra. 2.1.1 – Población. 2.2.2 – Muestra. 2.1.2.1 – Encuesta Piloto. 2.1.2.2 – Muestreo. 2.2 – Técnica de recolección. Capítulo III: Análisis de Resultados. 3.1 – Aspectos Tangibles. 3.2 – Fiabilidad. 3.3 – Sensibilidad. 3.4 – Seguridad. 3.5 – Empatía. 3.6 – Resultados generales. Capítulo IV: Brechas. 4.1 – La brechas del modelo SERVQUAL. 4.2 – Principales brechas. 4.2.1 – Brecha 1 4.2.2 – Brecha 2 4.2.3 – Brecha 3 4.2.4 – Brecha 4 4.2.5 – Brecha 5 Capítulo V – Alpha de Cronbach. 5.1 – Análisis de confiabilidad. Conclusiones Recomendaciones Anexo Bibliografía.

INTRODUCCIÓN.

El informe tiene la finalidad de incrementar los conocimientos sobre la calidad de servicio y su aplicación, en este caso hemos seleccionado la empresa “Cineplanet” para evaluar las percepciones y expectativas en los clientes que frecuentan este establecimiento. Esta investigación esta divida en cinco capítulos, el primero en donde hablaremos de las bases teóricas, así también conoceremos el instrumento denominado “SERQUAL”, con sus cinco dimensiones (aspectos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía), en el segundo capitulo desarrollaremos el diseño metodológico, en donde nuestra población es infinita y nuestra muestra de 70 personas, así también continuaremos con el análisis de resultados por cada dimensión, las brechas hablaremos del alpha de cronbach.

y por último

CAPÍTULO I BASES TEÓRICAS

1.1 - Concepto y medida. La calidad de servicio se relaciona con la calidad en general y su gestión. No existe una única concepción de la calidad, sino que hay diferentes perspectivas que coexisten en la actualidad. De acuerdo con revés y vendar (1994) se pueden distinguir cuatro maneras: 1.1.1 - Calidad como excelencia Aquí se define la calidad como lo mejor en un sentido absoluto. Las organizaciones deben hacer el máximo esfuerzo para conseguir el mejor de los resultados. Se puede dar una gran imagen de calidad y puede resultar bastante fácil conseguir la aceptación y el compromiso de los empleados. Sin embargo, puede ser poco práctico para los gerentes dado que no existen guías claras para juzgar que se consideran excelentes. 1.1.2 - Calidad como valor. No existe el mejor bien de consumo o servicio en sentido absoluto, sino que depende tanto de la calidad como el precio. La ventaja es que fuerza a las organizaciones a conseguir una eficiencia interna y una efectividad externa, esto es, debe analizar los costos que supone seguir unos criterios de calidad y al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de los consumidores o usuarios. Pero existe un problema de ponderación: ¿A que elemento del valor dan más importancia a las personas: al precio o a la calidad? Además la importancia de cada uno de estos elementos puede variar con el tiempo 1.1.3 - Calidad como ajuste a las especificaciones. Se conciben la calidad de tal manera que su medida sirva para la consecución de dos objetivos básicos:

a. Observar si la calidad en un periodo difiere de la conseguida en otro momento que se toma como base de comparación. b. Comparar la calidad conseguida en dos momentos con la intención de determinar si la diferencia se debe o no a la sal. Medir la calidad desde esta posición es bastante sencillo, y también lo es analizar el impacto de la misma sobre el rendimiento organizacional. Sin embargo no se evalúa la calidad desde el punto de vista del usuario o consumidor. Se puede examinar el producto de manera global, sin tener en cuenta si la organización ha seguido las especificaciones que tenia marcadas o no. 1.1.4- Calidad como satisfacción a las expectativas de los usuarios o consumidores. Es incluir factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que reciben el servicio. Con ello es posible conocer que es importante para los usuarios y los consumidores. Hay que tener en cuenta que esta medida es la más compleja de todas: las personas pueden dar distinta importancia a diferentes atributos del producto o servicio y es fácil medir las expectativas cuando los propios usuarios y consumidores no las conocen de antemano por ejemplo, ante un producto o servicio de compra o uso poco frecuente. El análisis de las actitudes y el comportamiento de los usuarios y consumidores resulta fundamental en las relaciones entre los proveedores del servicio y los usuarios, intervienen factores emocionales y juicios subjetivos que cambian a lo largo del tiempo y de los receptores del servicio, y que por lo tanto son difíciles de encasillar en criterios o especificaciones de calidad fijos. Centrando la atención en la calidad de servicios, cabe señalar que su definición y medida ha estado condicionada por esa doble visión del comportamiento humano que es la utilitarista- hedonista. La investigación y la intervención relacionadas con la calidad de servicios han tenido un sesgo mas acentuado, incluso que en el caso de la satisfacción hacia el procesamiento cognitivo de la información. La gran mayoría de estudios sobre el tema ni siquiera se plantea la posibilidad de tener en cuenta aspectos de la calidad

emocionales y asocian su definición y medida exclusivamente a lo cognitivo. Se considera una calidad de servicio instrumental (utilitarista y por lo tanto, existirá calidad cuando desde la perspectiva del cliente el servicio cumpla con su función. Encontramos dos perspectivas enfrentadas. Una considera que la calidad de servicio se conceptualiza como el grado y la dirección de la discrepancia entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. La calidad de servicio existirá cuando este sea capas de satisfacer las expectativas del cliente. Desde esta primera perspectiva, Parasuraman et al. (1985) sugieren que

la calidad de servicio como tal (discrepancia entre expectativas y

percepciones) es, a su vez, el resultado de otras discrepancias: a. La diferencia entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. b. La diferencia entre la percepción de los gerentes de las expectativas de sus clientes y las especificaciones de calidad establecidas en el servicio. c. Las diferencias entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido d. La diferencia entre el servicio ofrecido y la publicidad o cualquier tipo de comunicación externa que pueda infundir en las expectativas de los clientes. Cronin y Taylor (1992; 1994) consideran que la calidad de servicio debe conceptualizarse solo a partir de las percepciones de los clientes, el concebir la calidad de servicio como discrepancia crea ambigüedad por que se confunden con las definiciones clásicas de satisfacción. La medida de la calidad de servicio se ha centrado en la utilidad de los distintos atributos del servicio. Muy probablemente, el cuestionario de calidad de servicio mas utilizado a sido el desarrollado por Parasuraman zeithaml y Berry (1988), que ellos demonizaron SERVQUAL. Desarrollaron dos escalas una que media expectativa y otra que media percepción. En ambos casos los atributos medidos eran los mismos, pudiendo así obtener las diferencias algebraicas que postulaban estos autores. Cronin y Taylor (1992; 1994) señalaban que solo se debían medir las percepciones, por lo que defendían el uso de la escala desarrollada por

Parasuraman et tal (1988), pero solo la parte relativa a esas percepciones. La mayoría de los ítems hacen referencia ala prestación del servicio sin errores, a la rapidez, ah los conocimientos de los empleados, etc. Se centra la tensión en que determinados atributos de los servicios cumplan las funciones que tienen encomendadas, es decir sean útiles. La calidad de servicio pretende que las personas respondan a la siguiente pregunta: ¿cuan favorable o desfavorable es la evaluación que realizan de este servicio. Interesan no solo las actitudes de los clientes del servicio, si no también las de los clientes potenciales y las personas con capacidad para influir en la imagen de calidad que se transmite a la sociedad. 1.2 - Principios de la calidad de servicio 1.2.1 - Visión directa. Para desarrollar un procedimiento único, lo primero que tiene que tener un presidente ejecutivo es la visión necesaria para saber como deberían ser las cosas y el talento necesario para que otras personas de la empresa acepten la visión. Para incorporar la propia visión en la cultura empresarial, se necesita tener una personalidad fuerte y dinámica .Los empleados y la dirección deben identificarse con el presidente ejecutivo, que otros comprendan dónde quiere ir y cómo llegar a la meta. El visón se inicia con un claro enfoque de lo que representan a la empresa y finaliza con los rasgos humanos que crean respeto, admiración y el deseo del personal de cumplir todo lo que les indique el presidente ejecutivo. 1.2.2 - Desarrollo de un hueco estratégico La estrategia consiste en encontrar y desarrollar el único servicio o servicios que permitan mantener competitivo el negocio .Esto incluye unas características y perspectivas de un servicio específico, que sea apreciado y sostenido por los clientes.

1.2.3 - La alta dirección debe demostrar su apoyo Parece ser que, sea cual sea el tema que tratemos, uno de los puntos clave es la responsabilidad de la dirección que precisa de acciones y hechos que demuestren su compromiso por la calidad. Todos los proveedores de servicios efectivos se han ganado la colaboración y lealtad de sus proveedores de servicio directo al público. Sus formas de demostrar este apoyo, sean o no monetarias son diferentes pero el mensaje sigue siendo el mismo: la dirección cuida y reconoce la valía el personal que presta un servicio de calidad. 1.2.4 - Comprenda su negocio Este principio sí que parece sencillo .Pero si es tan sencillo y tiene sentido ¿por qué no es más conocido? La mayoría de los directores y empleados parece como si tuvieran una especie de visión que únicamente su trabajo pero nunca obtienen una visión más amplia, lo que resulta arriesgado para el negocio y el servicio. El sistema más sencillo es el de producir el conocimiento desde abajo. 1.2.5 - Aplicación de fundamentos operativos El servicio no tiene nada que ver con las promociones, publicidad o ventas que quizás atraigan el interés de los clientes pero lo que en realidad les mantiene y atrae es el servicio y la calidad con que se preste, siendo la dirección operativa la que proporciona su alto nivel. La gestión operativa o de operaciones es una división de la gestión especializada en las técnicas de producción que antes se denominaba gestión científica .Más tarde al irse incorporando al proceso de fabricación un mayor número procedimientos se la comenzó a llamar gestión de producción y después se le cambió la denominación por la de gestión de operaciones al ir aumentando cada vez más el número de servicios que comenzaron a adoptar sus técnicas. Estas técnicas de producción o de operaciones que son las mismas tanto si se aplica a la fabricación como a los servicios, consisten en metodologías analíticas y otro tipo de modelos obtenidos a partir de materias tan diferentes como las matemáticas, la estadística y la economía. Las

operaciones incluyen la preparación de previsiones, selección de la localización y distribución de la fábrica, gestión del inventario y materiales, mantenimiento del equipo y aplicación de las técnicas del control de calidad. 1.2.6 - Comprender, respetar y supervisar al cliente Para desarrollar una estrategia de servicio que sea efectiva, puede que el procedimiento más sencillo sea escuchar debidamente a los clientes .Por lo general, los clientes están perfectamente preparados para hablar, si las empresas están dispuestas a escuchar. Las empresas tienen que escuchar de forma activa; tienen que buscar de forma creativa, alguna manera de potenciar su conocimiento de todos los deseos, actitudes y preferencias de los clientes. Para escuchar de forma eficaz se necesita una actitud agresiva. Los comentarios retroactivos y el grado de satisfacción del consumidor deben ser el objetivo prioritario de toda empresa que desee mejorar el servicio .Dentro de la cultura corporativa debe existir una perspectiva del consumidor que pueda desarrollarse dentro de la empresa ,haciendo que cada persona y departamento traten a los demás como si fueran clientes . 1.2.7 - Utilización de la tecnología adecuada La tecnología no es buena ni mala en sí misma pero su utilización en el servicio define si es la adecuada o no. La tecnología puede constituir un medio importante para aumentar la calidad de los servicios, siempre que su utilización corresponda con los objetivos de mejorar los servicios y acercarse más al cliente. 1.2.8 - La necesidad de innovaciones Los proveedores de servicios deben investigar continuamente nuevos sistemas con los que favorecer a sus clientes .Esto no quiere decir que para poder realizarlo haya que estar en posición de vanguardia porque, se éste o no, todos los negocios deben investigar nuevas oportunidades .Lo que se precisa para ello es que la atención de la dirección se dirija hacia cuestiones básicas sobre sus servicios .Deben preguntar: ¿Es (el servicio) suficiente? ¿Existe un

procedimiento mejor? ¿Se está dando ala cliente lo que ha solicitado o sólo el mínimo? Los proveedores de servicio con visión de futuro buscan nuevos procedimientos en la investigación y desarrollo para conseguir ventajas competitivas .Esos negocios con éxito buscan de forma continua nuevos productos y servicios que puedan ayudarles a diferenciarse en el competitivo mercado actual. Es evidente que la innovación y/o tecnología pueden bajo las condiciones adecuadas mejorar tanto los servicios como la competitividad de las empresas. 1.2.9 - Contratar la gente adecuada Los clientes quieren ser tratados con cortesía y educación, quieres alguien que les ayude y que pueda y quiera tratar con sus problemas. Algunos de eso rasgos pueden desarrollarse por medio de la formación pero muchos dependen de encontrar a la gente adecuada para un negocio especifico. 1.2.10 - Proporcionar formación especializada La formación de empleados especializados es algo más que enseñar a tener buenos modales, cortesía o un sonríe y llama .La formación de empleados especializados está dirigida a desarrollar sistemas con los que mejorar el servicio de calidad, debiendo realizarse en sus totalidad y no de forma errática .Debe proyectarse para enseñar a empleados y directores los trabajos básicos específicos destinados a mejorar los servicios. Incluso los empleados que trabajan temporalmente que por tradición forman un grupo poco fiable en cuanto a rotación y motivación pueden ser transformados por

proveedores de un servicio afectivo si se les da una

formación adecuada. 1.2.11 - Establecer normas, medir el rendimiento y actuar Es más fácil instituir una perspectiva del cliente cuando se han fijado los objetivos, se ha medido el rendimiento y se les ha comparado con las normas .Si parece una desviación entre lo que se esperaba (Normas) y con lo que ha

obtenido (comportamiento actual) debe introducirse mejoras .Muchas de ellas no pueden realizarse si no se sabe lo que se está haciendo en la actualidad. El procedimiento más sencillo para mejorar los servicios quizás sea fijar los objetivos de los mismos que en la práctica no pueden realizarse si no se ha podido encontrar algún sistema con el que medir el rendimiento .Cuando éste se ha medido es posible motivar y después premiar a aquellos que hayan superado las normas mínimas. Entonces es cuando resulta más sencillo inculcar una cultura de servicio corporativo por que las decisiones de la contratación del empleo y de la promoción podrán basarse en las normas del servicio de calidad. 1.2.12 - Establecer incentivos Casi todo es posible cuando se motiva a los empleados y ala vez se les da a ala autoridad necesaria .Nuestros principales proveedores de servicios aplican una serie de procedimientos para motivar

el rendimiento de forma

positiva. El reparto de beneficios, las pagas en efectivo y las medidas o conjuntos de beneficios también son incentivos para el trabajo aunque el esfuerzo no sea tan inmediato o directo. Sean cuales sean los incentivos monetarios o no monetarios utilizados para mejorar el servicio dos cosas para que la empresa sea efectiva y ala vez se comprometa .Los altos directivos deben crear ya apoyar efectivamente este programa de incentivos efectivos .Esto quiere decir que se deben dedicar la inversión, tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar que los empleados del servicio directo al público lo traten con seriedad.

1.3 – Instrumentos de medida. 1.3.1 - SERVQUAL (Para suraman, zeithaml y berry, 1985, 1988)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. Los principales

condicionantes son la comunicación boca-oído entre

diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o acciones promociónales. Parasuraman et al, propusieron dimensiones como: 1.3.1.1 - Elementos tangibles. Es la apariencia de las Instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. Como por ejemplo: La empresa tiene equipos de apariencia moderna, as instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas, los

empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra, los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos. 1.3.1.2 - Fiabilidad. Es la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Por ejemplo, cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace, cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo, la empresa realiza bien el servicio la primera vez, la empresa concluye el servicio en el tiempo prometido, o la empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores. 1.3.1.3 - Capacidad de respuesta. Es la disposición y la voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio. Por ejemplo: Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio, los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes, los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes, los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes. 1.3.1.4 - Seguridad. Es el conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. Por ejemplo: el comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes, los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios, los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes, los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. 1.3.1.5 - Empatía. Es la atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores

Por ejemplo: la empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada, la empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes, la empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes, la empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes, la empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes. El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las percepciones y expectativas para cada uno de los 22 ítems de la calidad de servicio definidos. Una vez se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 ítems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se procede generalmente al siguiente análisis cuantitativo: a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a partir de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana

ya que ésta última medida

es adecuada para la valoración

cualitativa. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.

CAPÍTULO II. DISEÑO METODOLÓGICO

2.1 – Población y muestra. 2.1.1- Población. La población es el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación, en este caso nuestra población es infinita, ya que no conocemos la cantidad de clientes que frecuentan esta empresa. 2.1.2 – Muestra. 2.1.2.1 – Encuesta piloto. En esta encuesta hemos realizado la siguiente pregunta ¿Cómo evalúa la calidad de servicio de “Cineplanet”? con estas alternativas: “buena” y “mala”, siendo 30 personas las encuestadas. Los resultados obtenidos fueron: 25  buena  p = 0.833 5  mala = q = 0.167 2.1.2.2 – Muestreo.

z = 95 % de confianza, es igual a 1.96 p = probabilidad de que ocurra éxito. q = probabilidad de que ocurra fracaso. e = máximo error permitido, es este caso fue un error de 9 %. 2.2 – Técnica de recolección El instrumento que hemos utilizado para hacer este proyecto ha sido el cuestionario, ya que se utiliza en el desarrollo de una investigación en el campo

de las ciencias sociales: es una técnica ampliamente aplicada en la investigación de carácter cualitativa. El cuestionario es la técnica de recogida de datos más empleada en investigación, porque es menos costosa, permite llegar a un mayor número de participantes y facilita el análisis, aunque también puede tener otras limitaciones que pueden restar valor a la investigación desarrollada.

CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE RESULTADOS.

3.1 – Aspectos Tangibles. ASPECTOS TANGIBLES. P1 P2 P3 P4 TOTAL

PERCEPCIONES EXPECTATIVAS. 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 4.2 4.5 4.1 4.4

ELEMENTOS TANGIBLES 4.5

4.5

4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 3.6

4.4 4.3 4.1

4.2

4.2

3.9

EXPECTATIVAS. P1

P2

P3

PERCEPCIONES P4

3.2 – Fiabilidad. FIABILIDAD P5 P6 P7 P8 TOTAL

PERCEPCIONES EXPECTATIVAS. 3.6 4.3 3.6 4.4 4.2 4.5 3.9 4.4 3.8 4.4

FIABILIDAD

4.0 3.5 3.0 2.5

4.4

4.3

4.5

4.5

4.4

4.2

3.9

3.6

3.6

2.0 1.5 1.0 0.5 0.0

EXPECTATIVAS. P5

PERCEPCIONES

P6

P7

P8

3.3 – Sensibilidad. SENSIBILIDAD P9 P10 P11 P12 TOTAL

PERCEPCIONES EXPECTATIVAS. 3.6 4.4 3.9 4.5 3.5 4.3 3.8 4.4 3.7 4.4

SENSIBILIDAD 4.4

5.0 4.0

3.6

4.5

4.4

4.3

3.9 3.5

3.8

3.0 2.0 1.0 EXPECTATIVAS. PERCEPCIONES

0.0 P9

3.4 – Seguridad.

P10

P11

P12

SEGURIDAD P13 P14 P15 P16 TOTAL

PERCEPCIONES EXPECTATIVAS. 3.9 4.6 4.1 4.5 4.0 4.5 3.8 4.4 4.0 4.5

SEGURIDAD 4.6

4.5

4.6

4.5 4.4

4.4 4.2

4.1 3.9

4.0

4.0

3.8

3.8

3.6 EXPECTATIVAS.

3.4 P13

P14

PERCEPCIONES P15

P16

3.5 – Empatía. EMPATÌA P17 P18 P19 P20 TOTAL

PERCEPCIONES EXPECTATIVAS. 3.6 4.4 4.0 4.3 4.1 4.4 4.0 4.5 3.9 4.4

EMPATÌA 5.0 4.0

4.4 3.6

4.5

4.4

4.3 4.0

4.1

4.0

3.0 2.0 1.0 EXPECTATIVAS.

0.0 P17

PERCEPCIONES

P18

P19

P20

3.6 – Resultados generales. DIMENSIONES ASPECTOS TANGIBLES FIABILIDAD SENSIBILIDAD SEGURIDAD EMPATÌA TOTAL

PERCEPCIONES 4.1 3.8 3.7 4 3.9 3.9

EXPECTATIVA S 4.4 4.4 4.4 4.5 4.4 4.42

CALIDAD DE SERVICIO

3.7

SENSIBILIDAD

3.8

4.5

4.4 4

4.4 3.9

EXPECTATIVAS PERCEPCIONES EMPATÌA

4.4

FIABILIDAD

ASPECTOS TANGIBLES

4.1

SEGURIDAD

4.4 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

CALIDAD DE SERVICIO 4.6 4.42

4.4 4.2 4

3.9

3.8 3.6 PERCEPCIONES EXPECTATIVAS

CAPÍTULO IV BRECHAS.

4.1 - Las brechas del modelo SERVQUAL. Las brechas que proponen los autores del SERVQUAL indican diferencias entre los aspectos importantes de un servicio, como los son las necesidades de los clientes, la experiencia misma del servicio y las percepciones que tienen los empleados de la empresa con respecto a los requerimientos de los clientes.

4.2 – Principales brechas. A continuación se presentan las cinco brechas principales en la calidad de los servicios: 4.2.1 - Brecha 1 Evalúa las diferencias entre las expectativas del cliente y la percepción que el personal (generalmente el gerente) tiene de éstas. Es importante analizar esta brecha, ya que generalmente los gerentes consideran el grado de satisfacción o insatisfacción de sus clientes en base a las quejas que reciben. Sin embargo, ese es un pésimo indicador, ya que se ha estudiado que la relación entre los clientes que se quejan y los clientes insatisfechos es mínima. Por eso se recomienda a las empresas tener una buena comunicación con el personal que está en contacto directo el cliente, ya que es éste el que mejor puede identificar sus actitudes y comportamiento. Expectativas - percepciones: Aspecto tangible:

Fiabilidad:

Aspecto sensibilidad:

Aspecto seguridad:

Aspecto empatía:

4.2.2 - Brecha 2 Ocurre entre la percepción que el gerente tiene de las expectativas del cliente, las normas y los procedimientos de la empresa. Se estudia esta brecha debido a que en muchos casos las normas no son claras para el personal, lo cual crea cierta incongruencia con los objetivos del servicio. 4.2.3 - Brecha 3 Se presenta entre lo especificado en las normas del servicio y el servicio prestado. La principal causa de esta brecha es la falta de orientación de las normas hacia las necesidades del cliente, lo cual se ve reflejado directamente en un servicio pobre y de mala calidad. 4.2.4 - Brecha 4 Se produce cuando al cliente se le promete una cosa y se le entrega otra. Esto ocurre principalmente como resultado de una mala promoción y publicidad, en la que el mensaje que se transmite al consumidor no es el correcto.

4.2.5 - Brecha 5: Esta brecha representa la diferencia entre las expectativas que se generan los clientes antes de recibir el servicio, y la percepción que obtienen del mismo una vez recibido.

CAPÍTULO V ALPHA DE CRONBACH Uno de los coeficientes más comunes es el Alpha de Cronbach que se orienta hacia la consistencia interna de una prueba. Usa de la correlación promedio entre los ítems de una prueba si éstos están estandarizados con una desviación 5.1 - Análisis de confiabilidad Estándar de uno; o en la covarianza promedio entre los ítems de una escala, si los ítems no están estandarizados. Esta técnica supone que los ítems están correlacionados positivamente unos con otros pues miden en cierto grado una entidad en común. De no ser así, no hay razón para creer que puedan estar correlacionados con otros ítems que pudiesen ser seleccionados, por lo que no podría haber una relación entre la prueba y otra similar. El Alpha de Cronbach puede ser interpretada de dos maneras diferentes, la primera es que puede referirse a una correlación entre la prueba que se tiene y otra que pudiese ser elaborada a partir del universo de ítems que miden la característica en cuestión, y la segunda que se puede considerar Alpha como el cuadrado de la correlación entre los resultados obtenidos por una persona en una escala en particular (puntaje observado) y los puntajes que se obtendrían si se contestaran todos los ítems disponibles en el universo (puntaje verdadero). Esta medida se entiende como un coeficiente de correlación con un rango de cero hasta uno. Los valores negativos de a resultan cuando los ítems no se relacionan de manera positiva entre ellos, lo que conduce a la violación del modelo de confiabilidad. (Esto puede suceder en algunos casos si la escala ha sido elaborada con itemes que se orientan en diferentes direcciones respecto al constructo, por lo que antes de proceder al análisis de confiabilidad se recomienda que se recodifiquen o redireccionen las respuesta ofrecidas por los sujetos). El valor a depende tanto del largo (extensión) de la prueba y la correlación de los ítems que constituyen la prueba. Se puede obtener un

coeficiente de confiabilidad alto aunque el promedio de correlación entre los ítems sea pequeño, si el total de ítems contenidos en la prueba es suficientemente grande. También es importante tomar en cuenta que el número de casos incluidos en la observación puede contribuir a diferentes resultados.

CONCLUSIONES •

La calidad de servicio en una empresa como la que estamos estudiando, es importante ya que los trabajadores y la infraestructura tiene que ser atractiva para los clientes.

•

El resultado del cuestionario muestra que las percepciones son menores que las expectativas por lo tanto la calidad de servicio es mala.

•

En la dimensión de aspectos tangibles Cineplanet (tecnología, salas, limpieza) es relativamente regular ya que no satisface completamente las necesidades de los clientes.

•

En la dimensión de fiabilidad, Cineplanet, , debe mejorar en cuanto a los horarios, la atención y sobre todo las promociones que brinda ya que no satisfacen en un 100% a los clientes

•

En la dimensión de sensibilidad Cineplanet muestra deficiencia ya que los trabajadores no brindan una buena atención a los clientes.

•

En la dimensión de seguridad, Cineplanet, si satisface las necesidades de los clientes, pues la infraestructura es confortable. Pero con algunas deficiencias.

•

En la dimensión de empatía Cineplanet, los clientes perciben que el clima laboral donde se desempeñan los trabajadores no es el más apropiado.

RECOMENDACIONES •

Se recomienda que esta empresa mejora su calidad de servicio, en todos los aspectos a tratar.

•

Se recomienda, implementar la atención al cliente, contratando trabajadores para una atención más eficaz, y así se complemente con la infraestructura.

•

Seria recomendable brindar una capacitación mensual para que los trabajadores mejoren su funcionamiento.

•

Se recomienda utilizar encuestas para saber como se esta llevando el funcionamiento de esta empresa, y así mejorar los aspectos negativos.

ANEXO

Encuestado:……………………………. Edad:…… F

M

Sexo: SI

¿Asiste por primera vez a Cineplanet?

NO

¿Con que frecuencia asiste a Cineplanet?........................................................... A continuación le presentamos una encuesta la cual será evaluada de la siguiente manera: 1: nunca

2: puede ser

3: quizás

4: casi siempre

5: siempre

Percepcion es 1 Aspectos tangibles La tecnología audiovisual satisface las expectativas en cuanto a la película Cree usted que las salas son cómodas y atractivas La publicidad capta su atención La limpieza y el orden caracterizan a esta empresa Fiabilidad Cuando un cliente tiene un problema (con la película, comida, otras personas) Cineplanet trata de solucionarlo Está satisfecho con las promociones de esta empresa Cineplanet cumple con los horarios establecidos La comunicación en ventanilla es adecuada

2

3

4

5

1

Expectativas 2 3 4

5

Sensibilidad Los empleados comunican cuando nes culminan los horarios de películas 1 Los empleados siempre están dispuestos a brindar ayuda a los clientes Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de los clientes Los empleados ofrecen un servicio inmediato en la sala de comidas Seguridad El comportamiento de los empleados transmite confianza Las instalaciones de este empresa te brinda seguridad Los empleados son siempre amables con usted Los empleados tienen conocimiento suficiente para responder a las preguntas que usted tiene acerca de la empresa Empatía En esta empresa le dan una atención individualizada En esta empresa tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes El clima de trabajo se manifiesta agradable Cree usted que existe una buena relación entre trabajador y el cliente

Percepcio 2

3

4

5

1

Expectativas 2 3 4

GRACIAS POR SU TIEMPO

5

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