!seminarski Rad - Organizaciske Strukture -

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1.

UVOD

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati. Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu. U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.

2

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. ORGANIZACIJA 2.1. Definisanje pojma organizacija „Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1 Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa, „snaga bez kontrole i ne znači ništa“. S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije: 1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2 2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvšavaju naređenja.“3 3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4 4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.“5 5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.“6 6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." 7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." 8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." 9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge." 1

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290. 3 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32. 4 ibid., p.32 5 ibid., p.35 6 ibid., p.35 2

3

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma: Shema 1.

Pojam "ORGANIZACIJA"

KAO SISTEM

OR GA NI ZA CI JA

KAO PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje

preduzeća, Zenica, 2007.

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Temeljna načela organizacije su:  stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa  mehanizmi za distribuciju zaduženja  aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole  uspostavljanje odijela  centralizacija i decentralizacija aktivnosti Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja: 4

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i eksternih koristi, pojačava osjećaj smisla i svrhe, definira osnovu za suradnju i sl. 2. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva. 3. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima. 4. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira, a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih organizacija. Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena elementa, organizacija nece biti efikasna i efektivna. Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja u poduzeću: 1. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva 2. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve. Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz: 1. Specijalizaciju poslova 2. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove - departmentalizaciju 3. Raspon kontrole i autoritet 4. Koordinaciju Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu, sa jasno razgraničenim dijelovima poduzeća, hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije. Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture, ona obuhvaća: 5

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1.Organizacijsku strukturu 2. Organizacijska sredstva 3. Organizacijske postupke

2.2.

Prednosti organizacije

1. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka (Izgradnja piramida, izrada aviona, velikih brodova itd. bila bi nezamisliva bez organizacije velikog broja ljudi.) 2. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije (2+2=5) 3. organizacija omogućava proces realizacije zadataka (Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima, posao se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam.) 4. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka (Evolucija proizvodne industrije.) 5. organizacija racionalizira odnosno smanjuje utrošak potrebnih čimbenika proizvodnje (Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja.)

2.3.

Slabosti organizacije

1. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava (Mora poštovati organizacijsku proceduru.) 2. dovodi pojedinca u podređeni položaj (Gubitak dijela autonomije u poslu, ono što radi je samo mali dio ukupnog zadatka.) 3. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s ciljevima svih zaposlenika 4. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne identificira

2.4.

Razvoj nauke o organizaciji

6

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna djela poput piramida, hramova i sl. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina). Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije. U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima - državama. Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon, Voron). Nakon Rima Crkva je se se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija - stara je preko 2 000 godina). U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. Porast složenosti organizacije rada kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve izraženiji teoretski sadržaj. Ch. Babbage (studije vremena i pokreta, praćenje troškova i efikasnosti radnika) i H. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija) su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost. Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:  Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida (2500 godina prije n.e.) i Kineskog zida (u III vijeku pre n.e.).  Vavilonski kralj Hamurabi (2285. do 2231. pre n.e.) veliki značaj posvećuje planiranju, izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka, obrazovanju kadrova, uvođenju minimalne nadnice, obračunu troškova i sl., što svijedoči da se već tada pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise.  Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro. On je Mojsiju, da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova, savjetovao da dio svojih kompetencija prenese na rukovodioce, koje će postaviti na 10, 50, 100 i 1000 ljudi.  Poznati grčki filozof Platon (427. do 347. godine prije n.e.) podjelu rada vrši na proizvođače (zemljoradnike i zanatlije), vojnike (branioce) i upravljače (ljude od uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih. To se smatra prvim pokušajem podijele rada  Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja organizacije.  Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz privrede.  Stepen razvoja proizvodnje, a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih 7

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE rukovodilaca - menadžera, već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u organizaciji, što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih aspekata, a ne samo sa stanovišta proizvodnje.  Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. Iako nije moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi samo za klasičnu teoriju), jedna od klasifikacija je slijedeća:

Ø Ø Ø Ø

klasična teorija organizacije, neoklasična teorija organizacije, moderna/savremena teorija organizacije, sistemska teorija organizacije.

Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim radovima Taylor-a i Fayol-a. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno klasifikovati.

2.5.

Teorije organizacije

2.5.1. Klasična teorija organizacije Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. Veliki je broj pripadnika ovog pravca. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione strukture. Svojim radovima dali su smjer proučavanju, formirali sistem viđenja organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . Bitna obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih autora. 2.5.1.1.

Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915)

Inženjer Frederick W. Taylor, je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama, što ga je navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri tome nije ispuštao iz vida da, u takvom slučaju, radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa: 1 Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici, brigadiri i poslovođe sami, najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima određenih struka. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan, te da se može pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu, pa takav način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primjenjivale na sve.

8

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika, s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada. • Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Međutim, za povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti. Taylor je takođe smatrao da radnika treba motivisati, osim novčano, i drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih želja, pažljivije tretiranje i sl. • Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada, prema Taylor-u, oblikovanje rada (definisanje tehnologije), određivanje pomoćnih sredstava za rad (alata), određivanje normi, planiranje rada, terminiranje, obučavanje radnika i sl. Iz ovoga je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Dotadašnjeg poslovođu, prema ovom koneptu, zamjenjuje osam specijalista, gdje svaki iz svog uskog domena rada naređuje radniku kako i šta da radi, a sam poslovođa brine isključivo za radnu disciplinu u pogonu. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća. Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio, Taylor je upotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). Taj njegov pristup organizaciji je među radnicima doživio vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od sindikata. Uprkos njegovim iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada, ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize, kao i na napuštanje dotadašnjih metoda improvizacije. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivali započeto djelo, a time i područje teorije organizacije i upravljanja. 2.5.1.2.

Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 - 1924)

Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente", njegov suvremenik, takođe Amerikanac, Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki konkretni zadatak sastoji, bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. Uz pomoć svoje supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži. Koliko je značajno ovo otkriće najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na povećanje efikasnosti ljudskog rada. Studija pokreta, započeta sa Gilberth-om stalno se razvija i usavršava. Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na mnogim univerzitetima u svijetu. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na povećanje produktivnosti rada ali, za razliku od Taylor-a, ne intenziviranjem rada, već pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka. Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. Time je postavio osnove racionalizacije rada. Gilberthov rad, teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije elemente odnosa prema radu. 9

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2.5.1.3.

Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925)

Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog, relativno brzo dospio do visokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama, gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne, bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima itd. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska administracija), u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja, u osnovi, posmatra preduzeće kao jedinstvenu cjelinu. Osnove rukovođenja sažeo je, u sljedećih pet sekundarnih funkcija, odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: Øpredviđanje Øorganizovanje Økomandovanje Økoordiniranje Økontrolisanje. Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, što je čovjek na višem rukovodećem položaju. Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja, jedinstvo komande, permanentnost komande, hijerarhija, centralizacija, podjela rada, inicijativa i odgovornost, autoritet, disciplina, jedinstvo osoblja, pravičnost i blagonaklonost, stalnost osoblja i podređivanje pojedinačnih interesa. Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da.oni nisu apsolutni. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju, iskustvo, odlučivanje i mjeru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove, koji ćese vremenom razviti i sistematizovati. Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada, organizaciji preduzeća, posebno organizaciji funkcije rukovođenja, moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u organizaciji i unapređenju radioničkog rada. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije, atributi funkcije rukovođenja, njegovi principi i sl., imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima. 2.5.1.4. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 - 1920) Max Weber, njemački sociolog, impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije. U svom radu "Privreda i društvo" razvio je koncept tzv. birokratske organizacije, gdje je dao njena četiri osnovna principa: 1Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti, na čemu se temelje odnosi podređeni i nadređeni. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet svakog pojedinca, što omogućava da se formira hijerarhijska struktura, kao podloga formalnoj organizacionoj strukturi. 2Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo razrađeno i opisano u detalje, već i obavezno. 3Autoritet – Vezan je za položaj, a ne za ličnost pojedinca. 4Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je sve podređeno. 10

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa, čijom bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija. Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara, njih ima mnogo a treba istaći: H. Gantt-a, H. Emerson-a, Urwick-a, O Donnell-a, Koontz-a i druge. 2.5.2. Neoklasična teorija organizacije Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju (porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nije bila dovoljno fleksibilna. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. - 1932.g. koje je proveo E. Mayo sa suradnicima. Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika => rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima. Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. svjetskog rata, ali najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata - odnosno, '50-tih 20. stoljeća neoklasična teorija organizacije je dominirala. Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima, već i o odnosima koji vladaju u poduzeću, uvjetima rada, te emocijama kojima je radnik izložen. Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji - ne tretira ga kao "homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode; ona ih humanizira dajući im prihvatljivu formu. Osnovni elementi neoklasične teorije: Ø motivacija, Ø neformalna organizacija, Ø komunikacija i Ø participacija. 2.5.3. Moderna/savremena teorija organizacije Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća, javila se potreba za pogodnijim organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije. Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka, posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve). No ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere, odnosno njena primjena je veoma oprezna. Sljedeća velika promjena je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene međuzavisne akcije, odluka o kojima se donosi na sastancima, odnosno komisijama. Skupno odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema participativnom odlučivanju. Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje, u kojoj se 11

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. Suvremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena, odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje. U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće se promatra kao kompleksan, dinamičan i otvoren sustav, koji je s jedne strane sastavljen od određenog broja podsustava, a s druge strane, predstavlja podsustav nekog drugog sustava višeg reda). Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i poduzeća u cjelini. Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju, međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline, teorija odlučivanja, informacijski podsustavi, participacija u odlučivanju, projektno-matrični i timski način organiziranja itd.)

Izvor: http://www.hopelearning.com/images/OrganizationalModel.jpg  Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett: Ø sistemski pristup; Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji; Ø struktura organizacije sa više nivoa; Ø višestruka motivisanost; Ø stohastički karakter; Ø deskriptivni pristup; Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost); Ø adaptivnost; 2.5.3.1.

Kvantitativna teorija

Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju problema upravljanja. Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. Operaciona istraživanja, zasnovana na matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava, koja su podržana 12

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kompjuterskom tehnologijom, pokazala su se korisnim i za organizacije. Tokom 50-tih godina XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem. Pokazalo se da za donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo intuicija. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem, koji uključuje niz procedura, u procesu rješavanja problema, planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. Kvantitativna teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za predviđanje budućnosti. Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. Zato je njeno korišćenje ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje velikog broja informacija, koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za organizaciju. U takvim slučajevima, tehnike oprracionog istraživanja, kao što su matematički modeli, modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi. 2.5.3.2.

Projektna i matrična organizacija

Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju, proizvod na trajnoj osnovi, savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati multidisciplinarni po prirodi sadržaja. Sistemski pristup, odnosno savremena teorija organizacije, iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. Projektnog menadžmenta kao odgovor na takav izazov. Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda, uvođenje nove tehnologije, nov pogon, reorganizacija preduzeća, dio su svakodnevice preduzeća. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce različitih profesija, jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen, cjelovit poduhvat, za koji su definisani: Ø cilj Ø vremenski rok Ø potrebni resursi. U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. Priroda sadržaja projekta iziskuje učešće stručnjaka iz, po stručnoj opredjeljenosti, različitih organizacionih jedinica. Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi zadataka (I, II, III nivo itd.). Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i raspoloživih sredstava. Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera projekta za poduhvat u svim elementima (rok, resursi, kvalitet, finansijska sredstva) i u cjelini. Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti projektnog menadžmenta. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena, što doprinosi kvalitetu, ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano, što ima za posljedicu neracionalno korišćenje izvršilaca. 7

Pod projektnom organizacijom misli se, zapravo, na „project management“, što bi u prevodu značilo „upravljanje projektom“ tj. projektni menadžment. 8 Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati.

13

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je, uglavnom, zadovoljavajuće rezultate. Međutim, pokazale su se i određene slabosti. Tim se raspada kada se projekat završi, pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima. Preovladavanje uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. Prema ukazanoj potrebi formira se projekat, a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta. Definisane kadrovske potrebe, poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih organizacionih jedinica na određeno vrijeme. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu, čime je problem nemotivisanosti prevaziđen. Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se resursi bolje iskorištavaju. 2.5.3.3.

Teorija kulturnog sklada

Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije, čiji je tvorac britanski autor Charles Handy . Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije za organizaciju i menadžment. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. U skladu sa promjenama koje je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama, pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke karakteristike sredine. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana, dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene, pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije, s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo, objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji, mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi. Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti, kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih, u skladu sa nacionalnom kulturom. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom svijeta, da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta, i za vođstvo preduzeća u tranziciji, kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture. 2.5.3.4.

Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema

Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta, a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja, onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. Oko brzine promjene prirode poslovanja. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija. Oko brzine kojom će pristup informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. Kad povećanje brzine poslovanja postane dovoljno veliko, mijenja se i sama priroda poslovanja." Sve te promjene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija. 14

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije, ali je većina informacija razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku. Prvi put se sve vrste informacija brojke, tekst, zvuk i slika - mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje, obradu i prenošenje u svaki računar. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim stolom priključeni žicom na internet. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka, saradnju i trgovinu. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno koristiti računar na poslu i kod kuće, rutinski će se služiti e-mail, biće povezani sa internetom, sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. Pojaviće se i novi potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka brojeva, teksta, glasa, fotografija i živih slika. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima. Da bismo djelovali u digitalnom dobu, razvijena je nova digitalna infrastruktura. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike, koji će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Digitalni sistem je korporacijska, digitalna kopija ljudskog nervnog sistema, čiji zadatak je usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u najpogodnije vrijeme.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj, osjećanje konkurentskih izazova i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. On zahtijeva kombinaciju hardware i software, a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti, brzini i bogatstvu informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca, baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou, i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine, a sve to za dobro klijenta. Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od sporih i krutih papirnih procesa, oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka. Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira", što je fraza koja se može pratiti najmanje od 1973. Nema više zalutalih obrazaca, izgubljenih narudžbenica, suvišnog unošenja podataka, zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih nezavršenim spisima. Ali kancelarija bez papira, baš kao i vještačka inteligencija, jedna je od onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta. Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine. Internet povezuje računare širom svijeta. Uprkos tome, potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine, a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru, u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni.

15

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2.5.4. Sistemska teorija 2.5.4.1.

Sistemi i kibernetika

Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i objašnjavanja pojava i procesa, koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i početkom pedesetih, a naročito šezdesetih godina, opšta teorija sistema (Ludvig von Bertanflay). Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad, povezivanje radnih mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme, sistemski teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu, sa njenim strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni. Poseban aspekt posmatranja odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem, pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama - mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi. Izučavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je važan doprinos organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline, kao i sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja. Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih metoda i tehnika. Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika, zatim određene matematičke discipline i teorija informacija, primjenjene na aplikativne naučne oblasti optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema. Sistemska teorija je jedna opšta, široko prihvaćena filozofija, koja otvata horizonte, odbacuje stereotipe, a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. Kategorije sistemske teorije su: sistem i podsistemi, interakcije, okruženje i multiciljevi. 1Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema, podrazumijeva ukupnost međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni.. Svako preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema, koji su opet sastavljeni od elemenata - podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente (nedjeljive).nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata. 2Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi) nalaze u interakcijskoj vezi, pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od elemenata koji ga sačinjavaju. Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog lanca, zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege. Povratna sprega je izuzetno važna za svaki sistem, jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema. 3 4• Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema. Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema, ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom materijalnih, energetsih i informacionih tokova. 5 16

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 6• Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. Kad prestane potreba za ostvarivanjem cilja, sistem se gasi. Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak, rast i razvoj. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost, a rast i razvoj promjene i dinamiku. 7 8Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. U ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije, već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije. 9 Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja, ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostala na nivou opšteg. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se suočili sa nizom specifičnih problema. Trebalo je, na neki način, opštu sistemsku perspektivu operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. To je omogućio situasioni pristup, koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije, i koji je danas široko prihvaćen i primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju, organizovanju i vođenju. 2.5.4.2.

Situaciona teorija9

Situaciona teorija, takođe, posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih komponenti, polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije, nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada, kao i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi, da imaju određena svojstva i da čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja. Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje, tehnologija, karakteristike učesnika u procesima rada, stadijum u razvoju organizacije. U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih pristupa i praktičnih saznanja. 2.5.4.3.

Teorija organizacionih sistema i procesna teorija

Pored niza definicija organizacionih sistema, uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem, generalno uzevši, čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i čovjeka kao biološkog sistema10." Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se podrazumijeva da su njihovi međusobni odnosi, način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i 9

Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti; takođe nazvana situacioni prilaz . 10 V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989, str. 24.

17

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. Ovako shvaćena organizacija je vještačka tvorevina, koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. Sa ovim pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova, strukture odnosa i dinamičke strukture). Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade, posluju i obezbjeđuju svoj rast i progres. Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura, jednostavnim strukturnim izmjenama, stabilnosti u radu, itd., nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana, odnosno proizilazi iz sistemskog pristupa tzv. Procesna teorija organizacije. Procesna teorija je nova teorija organizacije, koja sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način, odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Proces se definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. Zadaci su samo dijelovi ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost. Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju: postoje osnovni procesi, koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju, i pomoćni, koji potpomažu osnovne procese. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. Menadžeri najprije treba da razumiju koji su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit, a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista proizvodili profit. Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje sistema kvaliteta. S druge strane, interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa trendom transformacionih promjena, koji je počeo 80-ih, a intenziviran 90-ih godina XX vijeka. Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa promjena organizacije, koji su na izgled slični, ali su suštinski različiti. To su: upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM) i reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reeingenering). Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače. Razlika je u načinu kako to da se postigne. Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa, u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga, porasta produktivnosti rada, smanjenja troškova, i sl. U suštini radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se preduprijede slabosti i propusti. Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine, u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u vladajućem sistemu vrijednosti, stavova, normi i vjerovanja. Ona je pokrenula proces transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture. Na konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije, među kojima je najpopularnija timska struktura. 18

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2.5.4.4.

DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija

Koristeći se sistemskim prilazom, D. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta, njihovih principa, metoda i tehnika prema strukturi, prirodi i ponašanju elemenata organizacionih sistema [125]: Empirijski prilaz, koji na osnovama empirijskih zapažanja, postavlja osnovne prilaze u unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih; Mehanistički prilaz, koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa rada i organizacije preduzeća; Humanistički prilaz, koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću, zadovoljenju potreba zaposlenih, motivaciji, uslovima rada i ponašanju u procesima rada; Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih, međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina; Sistemski prilaz, zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka, orijentisan prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000. 2.5.4.5.

Moderni koncept sistemskog mišljenja

U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja. Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći pregled [41]: "Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo. Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog, jednostavnijeg i poznatog. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti". 1Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir, univerzum, mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. Suština mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik, instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj, stvaranje profita (viška vrijednosti). 2Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih, nastao je u Njemačkoj i Britaniji a zatim u SAD-u. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni 19

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE i praktični. Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima, ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. 3Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni, imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno, dok se ne iskoristi prostor između njih, tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih varijabli. Nezavisni set varijabli jeste, prema tome, poseban slučaj jedne uopštenije šeme međuzavisnosti. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji, realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko mišljenje. Shema 4. Šest konkurentnih prilaza - Six Competitive Games

PROMJENA PAR ADIGME Izvor:

A.

MEHANISTIČKI MODEL

BIOLOŠKI MODEL

Hodžić,

ANALITIČKI PRISTUP (nezavisne varijable)

SISTEMSKI PRISTUP (međusobno zavisne varijable)

Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD Masovna proizvodnja

Raznolikost i rast ALFRED SLOAN Strukturna podjela

Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno istraživanje

Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski model

DRUŠTVENI MODEL

Participativni menadžment Samoorganizujući TAVISTOCK INSTITUTE Društveno-teh. model Dizajn ACKOFF Interaktivni menadžment

Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. Prije svega, razdvaja ono što želi da razumije, zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup. On stavlja sistem u konteks jedne veće, šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. U sljedećoj matrici (slika 2.3) 20

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza. Svaka paradigma ima svoj jedinstven, vlastiti modul organizacije Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se, razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan, potrebno ga je mijenjati novim. Ovaj momenat autor naziva promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji. Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni problem. Znači, jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim problemom vezanim za tržište. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se upravlja raznovrsnošću i razvojem. Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu proizvodnih radnika. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske vještine, prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju. Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere. Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika, na monotonim po-slovima koji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci, trebalo je is-plaćivati premijske nadnice, počevši od $5 na dan, koliko je Ford isplaćivao 1914. godine. Pa ipak, proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama, od Fordovog T-modela, do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. Pitanje nije bilo više kako proizvesti, već kako prodati. I tako je došlo do marketinške ere. Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. Najznačajnije je bilo kako odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću proizvoda. Za razliku od Forda, Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. Prelaz funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao. E.L.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je, na osnovu istraživanja u BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE, utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva rada koji značajno utiču na kvalitet, učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. Drugim riječima, lični stavovi i ponašanja su uslovljeni, u značajnoj mjeri, tehnologijama i tehničkim sistemima na kojima se izvodi rad. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme, koji međusobno izvode zahvate predviđenih operacija rada. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina, ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. 11

Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough"

21

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Prva generacija sistemskog razmišljanja, operativno istraživanje, radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. Druga generacija sistemskog razmišljanja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. Treća generacija sistemskog razmišljanja, dizajn, odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti, samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema.

3. STRUKTURA Struktura (lat.: structura = kombinacija po pravilima, odn. lat.: struere = uslojavanje = spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog odnosa te prepoznavanje, promatranje, i stabilnost uzoraka. Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki način istraživanja i otkrića u znanosti, filozofiji te umjetnosti. Svaka organizacija, pa tako i poduzeće, ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav, tj. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom

„Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije.“ (H. Muratović, S. Softić, Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi, Sarajevo, 2005., p.103) poduzeća. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture => organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije; tu su trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke. Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije elemente organizacijske strukture, je ipak samo elemen organizacijske strukture. Struktura je dinamična, slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije.

22

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Struktura čini organizaciju jasnom. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom, on nije jasan. Mane: Struktura ne prikazuje neformalne veze, tokove i utjecaje. Ona pokazuje odnose (lance) i komunikacije. Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ). Pomoću structure kontroliramo organizaciju. Strukturu čine: sektori, odjeljenja, radne jedinice, profitni centri i radna mjesta. Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja. Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Procesi su: tehnološki, komunikacijski, odlučivanje, socijalizacija itd. Struktura pomaže ostvarenje cilja.

(H. Muratović, S. Softić, Organizacija, vodić za predavanja i vježbe, Sarajevo, 2006.,

4. ORGANIZACISKE STRUKTURE 23

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju, ljude, tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture, ona je samo jedan, najvažniji, element organizacije. Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu, odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. „Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa, u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta.13“ Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea, kao i način grupiranja u sektore, odjele i službe ... Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. Novak => Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. strukuri poduzeća. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno, tj. samo kada se ona posmatra u jednom momentu. Ali, ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. Ono što je statično nije struktura, već shema ili grafički prikaz organizacije. U preduzeću se kao živom organizmu, stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticaja faktora organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture. Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je process koji neprekidno traje. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14: o podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe 12

M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003., p. 113. 13 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 221 14 A. F. Stoner, R. Edward Friman, Daniel R. Gilbert, Jr:Menadžment, Želind, Beograd, 2000., p. 291.

24

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje, jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti geometrijskom progresijom. Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene radne aktivnosti, pošto se podijele na poslovne zadatke, povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se može efikasno rukovoditi. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole, menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje. Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe, a koja se naziva hijerarhija. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (predsjenik, generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja, pošto su poslovi po definiciji zasebni, prepoznatljivi skupovi aktivnosti, a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu n njoj, kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. Ove razlike nazivaju se diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti. Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture

Specijalizacija poslova

Lanac zapovijedanja

Formalizacija

I A.

Osnovne dimenzije organizacijske strukture

Hodžić, Organizaciono preduzeća, Zenica, 2007.

Odjeljivanje zvor:

struktuiranje

Organizaciona struktura ima svoje elemente. Veoma je interesantno stajište H. Mintzberga, po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi15: 15

H. Mintzberg, Strukture in 5 s, Management Science, 1979., p. 323.

25

Raspon kontrole

Centralizacija i decentralizacija

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1. operativni dio, koji čine svi izvršni radnici 2. streteški dio, koji čini vrhovno rukovodstvo, odnosno top-menadžment 3. srednji dio, koji čine menadžeri srednjeg nivoa 4. tehnostruktura, koju čine stručnjaci s velikim autoritetom 5. štabni dio, koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.

Izvor: H. Muratović, S. Softić, Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi, Sarajevo, 2005.

Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture, potrebno ju je adekvazno postaviti i oblikovati, a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16: 1. da odražava ciljeve i planove organizacije, kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizilaze 16

Koontz and O Donell, Principkes of Management, McGraw Hill Book, New York, 1968., p. 154.

26

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 2. da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju 3. da odražava svoju sredinu, da uključuje sve njene važnije premise, kao što su ekonomske, političke, tehničke, tehnološke, socijalne, etičke itd. I 4. da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti. Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. Međutim, mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi, zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje. Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića17, da bi struktura bila kvalitetna, ona mora:  da se sistematski i stručno gradi 

da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije



da se usmjeri ka budućnosti, da se tako komponuje da je u stanju da uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije



da se učini fleksibilnom, prilagodljivom promjenama u okruženju



da se postavi cjelovito, tj. da uključuje sve neophodne elemente za njeno uspješno funkcionisanje



da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije

17

M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003., p. 164.

27

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Slika Model organizacionog dizajna

Izvor: M. Petković, N. Janjićijević, B. Bogičević-Milikić, Organizacija, Ekonomski fakultet Beograd, 2005. 4.1. Izgradnja organizacijskih sistema Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća, odnosno izbor odgovarajuće strukturepoduzeća, predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, će usporiti ili zakočitisposobnosti upravljačkog sustava. Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije (nema najboljeg načina strukturiranja organizacije). Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:  poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih,  pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća,

FAKTORI STRUKTURE • • • • • • •

Starost i veličina Tehnologi ja Okruženj e Strategija Org. kultura Karak.za poslen. Liderstvo

PARAMETRI STRUKTURE • • • •

MODELI STRUKTURE •

Podjela rada Delegir. autor. Departme ntal. Koordinac ija

• • • • •

28

Jednostav ni Birokratsk i Divizional ni Adhoekrat ija Matrični Kombinov ani

ORGANIZAC. PERFORMAN. • • • • •

Produktivn ost Efikasnost Satisfakcija Razvoj Opstanak

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE  ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova, dodatna kvaliteta. U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa.

Izvor: M. Petković, N. Janjićijević, B. Bogičević-Milikić, Organizacija, Ekonomski fakultet Beograd, 2005. Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno, tj. samostalno, nezavisno jedan od drugoga, rjeđe primijenjuju, ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama. “Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata, velikih reorganizacija postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija). “Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg poduzeća. Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici, djelu ili službi). Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”, jer reorganizacija radi reorganizacije nema nikakve svrhe. 29

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007. Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije, odnosno organizacijske strukture poduzeća. Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te smanjenje troškova. Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo jednostavno. Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom, čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće, određuju i njegovu organizacijsku strukturu. Struktura je, baš kao i organizacija, dinamična kategorija koja se stalno mijenja, nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija, prema istraživanjima, mora poduzeti umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina). Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male, srednje i velike kompanije); svakoj o tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture, a od brzine razvoja poduzeća ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. Niti jedno poduzeće ne može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće, niti ona može biti ista u različitim fazama razvoja poduzeća. Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje. Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura (novoosnovano poduzeće), odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture (već postojeće poduzeće). Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:    

ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka), puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji, efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa, 30

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE     

fleksibilnost organizacije, jasno alociranje odgovornosti, racionalna uporaba kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja, rad zaposlenih efikasnim timovima, zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija.

4.2. Formalna i neformalna organizacija Formalna organizacijska struktura - uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje (rezultat procesa organizacijske izgradnje). Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. Formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva). Formalnom organizacijskom strukturom se:  utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću  spajaju činitelji rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine, od radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća.  određuje status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta.  propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji. Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. Stvarna struktura nastaje u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka.

31

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007. Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji. Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena svakog elementa organizacijske strutkture. Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima). Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada, a djeluju na formalne ciljeve organizacije. Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u poduzeću, pa se, nerijetko, neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno, što ne mora biti točno. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora - kolizija) usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije. Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna, mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane.

32

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Obično te skupine dijelimo u:  interesne grupe (rezultat prirode posla),  prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća). Neke karakteristike neformalne organizacije su:  može biti veoma utjecajna, pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom,  ima svoju hijerarhiju, vođe i ciljeve,  spontanost.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

33

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

4.3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije, a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti: 1. Troškovni centri (Cost Centers) 2. Prihodni centri (Revenue Centers) 3. Profitni centri (Profit Centers) 4. Investicijski centri (Investment Centers) Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju, značajno zavisi o formi poduzeća:  U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara.  Poduzeća s dominantnim proizvodom, koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih, prihodnih i profitnih centara.  Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara). 1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. Troškovni centri u proizvodnji - predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim, planskim ili standardnim troškovima). Troškovni centri izvan proizvodnje - predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba, financijska služba, služba istraživanja i razvoja i druge). Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju, te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka, zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove. 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice, ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara

34

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje, već i za dobitke i gubitke. Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava, operatika, prodaja, kadrovi, računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. Međusobno zavisni profitni centri - povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. Međusobno nezavisni profitni centri - njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani, to su "poduzeća u poduzeću". 4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital ROI, ROE i ROCE. Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu, pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra.

35

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

5. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA 5.1.Tradicionalne organizacijske strukture 5.1.1. Jednostavna struktura “Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju funkcionalne ili predmetne structure. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici – menadžeri, a često i sami obavljaju neke poslove, nadgledajući mali broj nespecijaliziranih radnika. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male, i vlasnik može lično nadgledati poslovanje. Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:  nije komplicirana manje formalizma



centraliziran autoritet



veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih



manje praznih hodova



manje nivoa rukovođenja i



mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju



jednostavno “18

Shema

V L A S NI K



Jednostavna

odlučivanje i upravljanje. struktura

RADNI K3

RADNI K2

RADNI K1

Izvor: Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo 5.1.2. Linijska struktura 18

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249.

36

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“ 5.1.3. Funkcionalna struktura Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije. Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu - sektor. Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica. Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna). Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:  u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga  u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno  monouslužnom poduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.  Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:

1. Početni 2. prelazni i 3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.

19

Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.

37

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1) početni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija.  primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u poduzeću)

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća  karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica) 

izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan s ostalima)

 primjeren za srednja i monoproizvodnosti/monouslužnosti)

veća

poduzeća

(pod

pretpostavkom

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 38

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 3) razvijeni oblik funkcijske structure  karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija  izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće  primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)  poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske podjedinice = derivirana (izvedena podjela).

39

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

40

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura  u osnovi funkcijska, dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa 

rijetko primaran oblik organizacije poduzeća - ovaj oblik prisutan u organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska, dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno orijentirane funkcijske strukture)

 ovaj oblik se češće nalazi u praksi.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

41

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

42

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:  nove organizacijske strukture, koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske strukture, uvijek se javljaju kao sekundarne - naknadno se interpoliraju na neku primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku) 

pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)

 prikladna u prošlosti, danas, te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda. 5.1.4. Diviziona organizacijska struktura Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu. Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process divizionalizacije njegove organizacijske strukture. Proces divizionalizacije nužno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća. Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te jedinice:  fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline  relativno slobodnima i autonomnima  zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda. Divizijska organizacijska struktura - podjela rada, grupiranje i povezivanje sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima", "geografskom području" ili "kategorijama kupaca". Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1. predmetna 2. teritorijalna 3. orijentirana prema potrošačima

43

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po "proizvodima, "geografskim područjima" ili "različitim kategorijama potrošača". Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda, geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. njegove veličine). S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzeća:  dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)  povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana, srodna, područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)  nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje) Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini, svake njezine divizije posebno te koordinaciju među divizijama. Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode. 1) Predmetna organizacijska struktura - svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj jedinici. Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina srodnih ili sličnih proizvoda. U praksi, u okviru svake proizvodne jedinice, obavljaju se samo određeni poslovi, većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija; dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća, zajednički za sve proizvodne jedinice (divisions). Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su: istraživanje i razvoj, financije, marketing, planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi. Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:  kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)  kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja

zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21).

44

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003. 45

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura - svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području. Ova organizacijska struktura se, primjenjuje u pravilu, kada poduzeće djeluje na većem geografskom području, a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Najčešće se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća, a koja su razmještena po različitim lokacijama.

Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

46

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003. 3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima - podjela rada, grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca". Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno funkcijske, predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća (banke, fakulteti, bolnice i sl.), - no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima".

47

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

48

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

5.1.5 Projektna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. Projekt = zaokružen, cjelovit, složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama. Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, te može biti:  nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)  stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice, slični su po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja. Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna” organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku, divizijsku) organizacijsku strukturu. Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije, veličina i složenost projekta, učestalosti ponavljanja i brojnosti projekata). 1) Individualna projektna organizacija - oblik projektne organizacije koji ima voditelja projekta, direktno odgovornog direktoru poduzeća, ali je on bez radnog tima odnosno radne skupine koja bi izvodila projekt. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama, dok su funkcijski odjeli, jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih dijelova projekta. Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće funkcijske jedinice. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu organizacijsku strukturu:  zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama  izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture

49

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: Z. Hadžiahmetović, Organizacijski menadžment, Erudit, Zenica, 2000.

50

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije, izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi. Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata – projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture. Karakteristike čiste projektne organizacije su:  manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća,  suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni  članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu, projektnu skupinu kojom rukovodi projektni manager  članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta dok traje posao na projektu  orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta.

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

51

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1.6. Matrična organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane, a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda (najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda – brod,zgrada i sl. i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program).

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007. S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:  funkcijsko-predmetna matrica  funkcijsko-teritorijalna matrica  predmetno-teritorijalna matrica

52

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod, tržište, teritorij itd.). Matrična forma organizacije prikladna je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska struktura je “dodatna”, dok je funkcijska osnovna - ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj). Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture. U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice), a po “horizontali” upravljanje i vođenje projektom (menadžer projekta).

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima (stručno su podređeni manageru projekta, a disciplinski manageru matične funkcijske organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije. Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena između managementa projekta i managera linijske organizacije. Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko strategijski važnih aspekata odjednom. Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti, matrična organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga organizacijska struktura nije djelotvorna. Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi i za njene modalitete (projektna, proizvodna, programska). 53

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

5.1.7. Hibridna organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica. Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja, te se također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički, objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova, dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice. O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju, kada je primarna organizacijska struktura pretežno funkcijska. Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

54

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

55

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

5.1.8. Mješovita organizacijska struktura Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini. Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura. Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture, dok na drugoj razini dominira neka druga vrsta organizacijske strukture. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization).

56

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf

I

zvor: http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf

57

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1.9.Procesna organizacijska struktura Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno stabilna i predvidljiva. Dokle god su tržišta bila stabilna, konkurencija pretežno domaća, tehnologija jednostavna; funkcijska organizacija je odlično funkcionirala. Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan, se uvelike smanjio. Zbog prije navedenih nedostataka, vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova. Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija". Brzina, usluga, rješenja potpuno prilagođena kupcima, i fleksibilnost su ključni pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji. Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije, nagnuta, funkcionalna organizacija?". Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:  core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina

potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value proposition kupcu;  timovi - ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima - čine osnovne jedinice organizacije i dano im je da budu samoupravni;  vlasnici procesa, bilo individue, bilo timovi, su odgovorni za vođenje i upravljanje cijelim core procesom od početka do kraja;  fokus je vanjski, a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti koju su dana za taj odjel). Suprotno, horizontalna organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu. Svaka horizontalna organizacija je drugačija. Ono po čemu se jedna horizontalna organizacija može prepoznati je koncept core procesa, koji su izvedeni iz value proposition. Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. Struktura horizontalne organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje dugoročne strategije te iste kompanije, stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu zadovoljenju tih ciljeva. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski, kao što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju - strategijsko planiranje, financije, ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno organiziranih procesa i procesnih grupa. Većina horizontalnih organizacija, međutim, će biti hibridna, uzimajući najbolje od obje, funkcijske i horizontalne, i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi.

58

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: Ž. Stefanović, Organizacija preduzeća, Ekonokmski fakulteta, Beograd, 1994.

59

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: Ž. Stefanović, Organizacija preduzeća, Ekonokmski fakulteta, Beograd, 1994.

60

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

61

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.2. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova, posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije. Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:  centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)  dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija,horizontalna organizacija)  uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)  kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)  statična ili inovativna organizacija (male, na zadatak fokusirane jedinice)  birokratska ili organska struktura  autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)  neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji  upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima  nepostojanje ili postojanje korporativna kulture  nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena  federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća  funkcionalna ili federalna decentralizacija Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi. U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji. Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije). Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama). S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program, a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže. Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije, tj. drugih članica mreže. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:  dodaju organske dimenzije organizaciji.  predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura, odnosno umrežavanjem brišu granice)

62

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

5.2.1. T-oblik organizacije Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije, već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. T- oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization).

Izvor: Grupa autora (redator D. Tipurić), Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

63

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. stoljeću. Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:  IT omogućava uspostavu plitke organizacije, mali broj razina managementa iširok raspon kontrole  dio komunikacija management-suradnici preuzima IT  veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole  management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza)  IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost. IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi. T-oblik organizacije putem elektroničke pošte, komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). U T-obliku organizacije:    

funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca

64

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije

65

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.2.2. Virtualna organizacija Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija, odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi, teleradnici, telekonferencije). Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi). Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider). Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.

Izvor: http://oliver.efos.hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS.pdf Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama 66

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE kao odgovor na tržišnu nesigurnost. Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:  sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu  eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao. Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj, nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne). 5.2.2.1.Virtualna organizacija – organizacija 21. stoljeća Osobine virtualne organizacije:      

fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost, međusobno povjerenje partnera u mreži, temelji se na IT-u, težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca, dijeljenje resursa, kapaciteta, infrastrukture i troškova, učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.

Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:  opis poslova će biti neodređen,  rad će se odvijati uglavnom u timovima,  zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na poslu,  veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže. Proces formiranja virtualne organizacije:     

definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške

67

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju: ⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta, ⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).

Prednosti i nedostaci virtualne organizacije

5.2.3. Mrežna organizacija 68

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju, u pogledu njenih karakteristika, mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. Mrežna organizacija, odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju.

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene, mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže, kroz različite oblike partnerstva, mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom). Mrežna organizacija, povezujući međusobno poduzeća u mrežu, povezuje i njihove strukture, ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu.

69

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća, dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija). Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti predstavljaju informatičke veze.

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s 70

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor pusti (posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu, nastaje nova piramida itd... Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). Struktura ribarske mreže je fleksibilna - u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru, odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže između poduzeća, različitih pravnih subjekata, su otvorenog tipa. Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja, nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija.

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

5.2.4.

Izvrnuta organizacija 71

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije

Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog, užeg asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju.

72

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.2.5.

Timska organizacija

Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Timska organizacija:    

otklanja rigidnost klasičnih struktura, “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom.

Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture, govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura. Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu, često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica).

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

73

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

5.2.6. Front/back organizacija Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi. Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno geografskom obilježju. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji. Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari process pregovaranja npr. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing trž. segmenata - prednji marketing).

Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

74

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.2.7. Ameba organizacija Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa stajališta dubine organizacije, jednorazinske organizacije. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji, mogu brojati od 3 do 50 članova, a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije, zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe, već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”.

Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

75

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.2.8. Fraktalna organizacija Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje, decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri, autonomne organizacijske jedinice, prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice, klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.

5.2.9. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura, središnje mjesto u organizaciji. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani, bave se aktivnostima temeljenima na znanju, najviši sloj. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja, ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet, ugrađen u viziju, kulturu i tehnologiju kompanije. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura, timska organizacija i organizacija temeljena na znanju.

76

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

77

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

6.

ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA

Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:  specijaliziranom podjelom rada  rasponom kontrole Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži, važnost koordinacije veća). Raspon kontrole - broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu, može biti "uži" i "širi", glavni aspekt organizacijske strukture. Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole, dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole. Na raspon kontrole utječu:  priroda zadatka  značajke podređenih  sposobnost menadžera

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

78

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007. U pravilu, u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića", a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto.

P. Dr uc ker - ve lik e tvr tk e u bu du ćn osti će i mati ma nji br oj ra zin a u o rg anizac iji , t j. "p li ću" o rg aniza ciju i man je man age ra "inf or mac ijski b azira ne o rg anizac ije".

7.

ZAKLJUČAK 79

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

7.1. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da obezbjedi brži ekonomski rast, manje budžetske deficite i talase inflacije, kao i povećanje životnog standarda. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije, brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije, kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu. Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je, u velikoj mjeri, intenzivnim razvojem znanja. Visoke tehnologije, prvenstveno informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti. Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Dakle, prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora:  kontinuirana integracija svjetske ekonomije  brze tehnološke promjene i  kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi

80

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LITERATURA 1. Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008., Sarajevo

2. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd

3. A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

4. V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989.

5. H. Muratović, S. Softić, Organizacija, vodić za predavanja i vježbe, Sarajevo, 2006.

6. H. Muratović, S. Softić, Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi, Sarajevo, 2005.

7. M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

8. A. F. Stoner, R. Edward Friman, Daniel R. Gilbert, Jr:Menadžment, Želind, Beograd, 2000.

9. H. Mintzberg, Strukture in 5 s, Management Science, 1979.

10. Koontz and O Donell, Principkes of Management, McGraw Hill Book, New York,

1968.

81

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 11. M. Petković, N. Janjićijević, B. Bogičević-Milikić, Organizacija, Ekonomski fakultet Beograd, 2005.

12. Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

13. Ž. Stefanović, Organizacija preduzeća, Ekonokmski fakulteta, Beograd, 1994. 14. Z. Hadžiahmetović, Organizacijski menadžment, Erudit, Zenica, 2000.

15. http://web.efzg.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA%20

STRUKTURA%20novo.pdf (pristupljeno 25.4.2008.)

16. http://www.deloitteandtouche.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR.pdf (pristupljeno

25.4.2008.)

17. http://web.efzg.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata%20organizacijs

ke%20strukture.pdf (pristupljeno 27.4.2008.)

18. http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27.4.2008.)

19.http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk tura.pdf

20. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf

82

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

83

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

I S A D R Ž A J: 1. UVOD

1

2. ORGANIZACIJA

2

2.1. Definisanje pojma organizacija 2.2. Prednosti organizacije 2.3. Slabosti organizacije 2.4. Razvoj nauke o organizaciji 2.5. Teorije organizacije

2 5 5 6 7

2.5.1. Klasična teorija organizacije

7

2.5.1.1.Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 2.5.1.2.Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 2.5.1.3.Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 2.5.1.4.Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a

7 8 9 9

2.5.2. Neoklasična teorija organizacije

10

2.5.3. Moderna/savremena teorija organizacije

10

Kvantitativna

2.5.3.1.

teorija

11 Projektna

2.5.3.2.

i

matrična

organizacija

12 Teorija

2.5.3.3.

kulturnog

sklada

13 2.5.3.4.

Teorija

korištenja

digitalnog

nervnog

sistema

13 2.5.4. Sistemska teorija

15

2.5.4.1. Sistemi i kibernetika 2.5.4.2. Situaciona teorija 2.5.4.3. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija 2.5.4.4. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija 2.5.4.5. Moderni koncept sistemskog mišljenja

15 16 16 18 18

3. STRUKTURA

21

4. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

23

84

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

4.1. Izgradnja organizacijskih sistema 4.2. Formalna i neformalna organizacija 4.3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća

27 29 32

5. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA

34

5.1. Tradicionalne organizacijske strukture

34

5.1.1. Jednostavna struktura 5.1.2. Linijska struktura 5.1.3.

Funkcionalna

34 35 struktura

35 5.1.4. Diviziona struktura 5.1.5. Projektna struktura 5.1.6. Matrična struktura 5.1.7. Hibridna organizacijska struktura 5.1.8. Mješovita organizacijska struktura 5.1.9. Procesna organizacijska struktura

40 46 48 51 52 54

5.2. Savremene/moderne organizacijske strukture 5.2.1. T-oblik organizacije 5.2.2. Virtualna organizacija 5.2.2.1.Virtualna organizacija – organizacija 21. stoljeća 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. 5.2.6. 5.2.7. 5.2.8. 5.2.9.

58 59 62 63

Mrežna organizacija Izvrnuta organizacija Timska organizacija Front/back organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacija Hipertekst organizacija

65 68 69 70 71 72 72

6. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 7. ZAKLJUČAK

74 76

LITERATURA PRILOZI

85