Seminarski Rad - Organizaciono Ponasanje.docx

Семинарски рад

Самарџић Дејан

УВОД Породични тим, спортски тим, тим подршке, пословни тим, све је то део наше свакодневице. Изрази као што су менаџмент тим, стратешки или оперативни тим полако улазе у наше животе и постају његов део. Шта је заједничко за све тимове? Осим заједничког циља, који су фактори који сачињавају механизме функционисања тима? Да ли је тиму потребан вођа, или је активности могуће координисати и на неки други начин? Колико је важна комуникација чланова тима и колика је њихова појединачна улога у успешности тима? Обично се мисли да је личност сваког појединца пресудан фактор који одлучује да ли ће он/она бити добар члан тима или не. Како можемо различите личности да укључимо у тим и мотивишемо их да у њему остану? Данас као и пре сто година налазимо се пред проблемима који се тичу процеса рада икључних фактора пословања. Тада је читава плејада људи предвођена Ф. В. Тејлор-омиХ. Фајол-омуказала на потребу проучавања, унапређивања рада и омогућила експанзију индустријског друштва, увођењем појмова продуктивности, хијерархијскофункционалних структура, проучавањем рада, подела рада.... Тада је ''хардвер'' био испред човека и било је потребно пронаћи механизме за превазилажење тог проблема. Данас је проблему софтверу, у свим неопипљивим процесима у организацији, недовољном експлицитном знању у односу натацитно, недовољним и неодговарајућим процедурама, правилима, базама података, нашем знању о купцима, добављачима, конкуренцији као и заједници у којој послујемо, непрепознавању, недовољној контроли као и неадекватном коришћењу знања запослених. Односно, проблем софтвера се огледа у нашој немогућности да пратимо и управљамо интелектуалним капиталом у организацији, држави, свету. Решавање тог проблема омогућиће експанзија у добу знања. Некада је запослени био само пуки извршилац, а данас је он сарадник. Питање које је занимљиво за наше окружење, а тиче се сигурности радногместа, данас само зависи од тога шта ви знате, за које време сте способни да прихватите промене и примењујете нова знања, као и за које време ваш посао може да савлада неко нов. Знање је путем Интернета свима доступно, али сада је потребно имати знање знања, односно бити у стању изрударити – пронаћи праву за нас релевантну информацију. Ту долази до активирања и друге крајности,знања незнања, односно, бити свесан онога што не знамо, и за тај посао обучити своје запослене или га, у кооперацији, урадити с онима који то знају.

4

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Предуслов за то је да научимо да учимо, да сарађујемо. Може се рећи да учење постаје егзистенцијална потреба ако се желе ефективне и ефикасне промене које ће довести до промене понашања и културе. Прелаз из једног удруги систем захтева знање бар до нивоа разумевања новог система, свих учесника промена. Учење постаје доминантан процес у животу човека и највећи део времена проведеног у учењу је саставни део радног времена. Данас смо сведоци да књиговодствена вредност организације у односу на тржишну вредност организације представља само један мали део, односно,финансијски капитал. С друге стране, овај други део који је у просеку 5 до 6 пута већи представља интелектуални капитал кога чине: 1. Људски капитал који се односи на знања, know-how, вештине и стручна мишљења запослених у једној организацији. Запослени стварају нову вредност примењујући вештине и знања и иницирајући нове идеје. Али, то ће се применити само ако су запослени спремни да дају свој допринос. Тако да семенаџмент људским капиталом не односи само на вођење радника знања,већ на конверзију њихових тацитних у експлицитна знања. 2. Структурални капитал представљају базе података, процеси, процедуре,информациони систем, структура и култура организације. Основу чини креирање таквог окружења које ће бити повољно тло за дељење знања. Системи као штосу он-лине базе података или процеса у стању су да ‘’ухвате’’, складиште и омогуће поновно коришћење организационог знања 3. Релациони капитал односи се на успостављење веза са заинтересованим субјектима изван организације и подразумева лојалност купаца, имиџ организације, квалитет односа са добављачима, партнерима или акционарима.Релациони капитал је способност организације да удовољи наглим променама купчевих потреба, обезбеди стручне сервисе за потрошаче и капитализује своје везе са субјектима изван организације. Поглед на свет бизниса биће из основа другачији. Менаџери нове организације биће приморани да науче да управљају њеном невидљивом имовином. Њихов утицај и моћ неће зависити од позиције у организационој хијерархији, већ од нивоа сопственог знања. Знање постаје најзначајнији ресурс економског живота. Примат у пословном животу не омогућавају ни природни ресурси ни финансијски капитал. Далеко су важније информације, али само оне које су преточене у одређени контекст и представљају знање комбиновано са вештинама, осећањима и релавантним искуством, које ствара додатну вредност и заправо представља интелектуални капитал постиндустријског доба. Менаџери више не управљају људима, нити њиховим знањем, већ простором у коме се знање стиче и ствара интелектуални капитал. Неопходност лидерског управљања лежи удинамичком развоју данашњег људског друштва. Лидерство и промене су синоними. Менаџмент је повезан са ефикасношћу, а лидерство са ефективношћу и променама. Према квалитету међуљудских односа између лидера и његових сарадника препознајемо резонантне и дисонантне лидере. Посао лидера првенствено обухвата послове који су важни, али нису хитни. Лидер који је потребан за креирање организације високих 5

Семинарски рад

Самарџић Дејан

перформанси јесте демократа. Демократија је основа ОВП-а зато што је она једини систем који може да изађе на крај са захтевима промена савремене цивилизације. Ефективни лидер има развијену емоционалну интелигенцију и емпатске способности, а разлике међу људима схвата као константе и из тога извлачи предности. Динамичке промене микрооколине и макрооколине маркетинг окружења предузећа имају све драматичније ефекте на резултате пословања. Организација која опстаје јесте ОВП, организација која на основу филозофије, функције и форме лидерства, као и на основу визије и вредности, мења стратегију, структуре и системе организације. Успех ОВП јесте достизање високих перформанси, односно симулта на производња квалитетних производа и услуга, додатних вредности за потрошача и завидних финансијских перформанси. Сваки запослени у ОВП развија лидерске, менаџерске, техничке и тимске вештине. ОВП лидер гради ефективност кроз парадоксалну мешавину личне скромности и професионалне снаге, зна да је добро непријатељ одличног и то користи у вођењу предузећа. Одличан лидер развија особине у којима је изнад просека и доводи их до савршенства, његова филозофија ефективности је: појачај особине у којима си снажан. Изучавање ОВП модела може допринети лакшем савлађивању отпора у нашој националној култури при прихватању и имплементацији лидерског концепта управљања. Пред лидере XXI века постављају се задаци које ће они успешно испунити ако схвате да је непрекидно учење оно што лидерима омогућује високе стандарде, амбициозне циљеве и прави осећај мисије у животу.

1. ЗНАЧАЈ И НАСТАНАК ТИМСКОГ РАДА Захваљујући технолошком развоју и примени научних достигнућа у производњи, долази до обиља капитала. За саму примену научних достигнућа потребни су људи са стручним знањем, талентом, који ће извршити имплементацију у производњу. Тако да у једном тренутку "није важно" ко поседује капитал већ ко има знање. У данашње време да би се поседовало оперативно знање потребно је баратати огромним бројем информација; односно потребан је добар извор информација и знати доћи до њих. Према Друкер-у (1993) и Вегеман-у (1997) постоје три фазе на путу ка добу знања. Прва фаза је била индустријска револуција (1750-1880), током које су компаније користиле знање како би производиле алате и производе. Друга фаза у развоју ове нове економије је била производна револуција (1880-1945),током које су компаније користиле знање у циљу побољшања процеса рада. Трећу и последњу фазу представља управљачка револуција (1945-која и данас траје), током које компаније користе знање како би унапредиле и увећале већ постојеће знање. Менаџери су ти који су одговорни за употребу и перформансе знања, да би се добила (увећала) нова вредност. Ако посматрамо трећу фазу тј. управљачку револуцију, менаџмент као наука све ово прати, тако да су се појавили у теорији и пракси концепти, у којима знање заузима централно место. Од тренутка уласка у свет неопипљивости и термина тацит знања чији је родоначелник Поланy 1966. године у књизи ''ТхеТацит Дименсион'' па преко појава концепта: Организације које уче ( Леарнинг 6

Семинарски рад

Самарџић Дејан

организатион, ЛО), Управљање знањем ( Кноwледге Манагемент, КМ) и данас најактуелнија Интелектуални капитал ( Интеллецтуал Капитал, ИЦ). Индустријско доба обележили су у области менаџмента различити правци проучавања организација од родоначелника Ф. W. Теyлор-а па надаље, који су постављали теорије за постизање највећег степена ефикасности и ефективности у зависности од степена развијености друштва. Преглед школа, на веома прихватљив начин, који на основу нивоа посматрања дели све теорије у три велике групе датје следећом табелом. Ниво посматрања

Класичне теорије теорије Појединачни «Научно управљање»проблеми Тејлоризам Структуре

«Административно управљање»Фајолизам

Теорија системаНиво организације Берталанфи, Боулдинг

ГРУПЕ ТЕОРИЈА Бихејвиористичке теорије

Квантитативне

Теорије о мотивацији за радМаслов

Операциона истраживања

Теорије о структури и дистрибуцији моћиЛевин

Кибернетика и теорија информација-Винер

Бирократска организацијаВебер

Теорије одлучивања-Мерч и Сајмон

Табела 1. Организационе теорије

2. МЕНАЏМЕНТ И ТИМ Хајде да дефинишемо прво термине које користимо. Шта је менаџер а шта тачно менаџмент. Када помислимо на менаџере можемо помислити на администратора, руководиоца, вођу, човека који доноси одлуке, који води организацију, мотивише, контролише. Када помислимо на менаџмент у речницима можемо наћи синониме попут: планирати, контролисати, организовати, владати, постићи циљеве, водити, мотивисати, доминирати, управљати или чак манипулисати. Заједничко свим овим синонимима је што су ово једносмерни процеси. Онај који руководи говори ономе којим руководи шта да ради. Шта би се десило да нису једносмерни процеси? Један пример би био да менаџер може донети одлуку да промени начин достављања извештаја, да рецимо тражи дисциплиновано уношење података сваки дан, за разлику од претходног начина који му је презентиран стихијски по његовом захтеву. Може наићи на одбијање, може добити одговор како би било боље да је то урадио на овај или онај начин, може добити позитиван одговор од подређених али да се испостави да га 

Исак Адижес ; Стилови доброг и лошег управљања

7

Семинарски рад

Самарџић Дејан

непримењују. На неки начин ниједан од одговора не би се свидео менаџеру. Ако узмемо обрнуту ситуацију да подређени без поговора испуњавају захтеве менаџера. Шта би менаџер могао помислити? Његови подређени не унапређују посао или страх од менаџера. Може се помислити како је једно од решења изградња менаџмент тима мада су наведене ситуације нормалне за сваку организацију. Циљ је имати квалитетну одлуку коју менаџер може донети. Други проблем менаџера је како доћи до квалитетне информације на основу које ће донети одлуку. Даље менаџер мора имати више добрих особина да би могао донети квалитетну одлуку. Елиминисање могућих грешака у менаџеровом доношењу одлука односно отклањања сумњи да би нека одлука могла бити лоша је добра основа за креирење тима људи који би учествовали у доношењу одлука, односно овакав тим би просветлио менаџера, открио му нови пут. Менаџер може али не мора директно тражити уношење података од подређених и не би га интересовало да ли је она извршена, њега ће занимати само информација која му је потребна да донесе одлуку. Може звучати окрутно али тим „јесте једнако“ средство за доношење одлука. Менажџеру је потребно „нешто“ макар се звало менаџмент тим да не би своје скупоцено време трошио размишљајући о непотребним стварима већ поставио проблем, саслушао о проблему и донео одлуку.

2.1 Концепт менаџерске мреже Охајо студије и концепт менџерске мреже су прве интердисциплинарне студије вођства засноване на тимском раду психолога, социолога и економиста. На закључцима ових студија базира се концепт менаџерске мреже који се користи у тренинзима менаџера у многим предузећима у свету. Роберт Блејк и Џејн Мутон свој концепт су базирали на закључцима охајо студија. Креирали су мрежу која има две димензије: брига за људе и брига за производњу. Impoverished managementсе карактеришениском заинтересованошћу менаџера за људе и производњу. Овај стил указује на низ акниво предузимљивости и оскудне способности менаџера да се као такав непрепоручује у обуци менаџера. Country clubmanagement је карактеристичан за менаџера који су мало заинтересовани за производњу док су велику пажњу поклонили запосленима. Овај стил се такође непрепоручује менаџерима и сматра се својеврсном манипулацијом људима у организацији. Taskorientedmanagement одликује менаџере који су заинтересовани за усавршавање методе рада, производних процеса, повећње ефикасности, висок степен искоришћености капацитета, а занемарују запослене њихове мотиве и потребе. Овај стил има особине аутократског вођства. Middle-of-the-road карактерише менаџере који имају уравнотежен осећај и за људе и за производњу. Основна карактеристика овог стила је равнотежа између економских и организационих перформанси између постигнуте продуктивности и задовољства запослених. Team management је најефикаснији. Менаџери су подједнако високо заинтересовани и за људе и запослове. У суштини овог стила је поука да се успешно постизање организационих циљева може стварати само уз заједничко ангажовање менаџмента и запослених. Успешан менаџер мора испољавати подједнаку бригу и за људе и за призводњу уколико жели да оствар и високу продуктивност и висок квалитет. 8

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Овај приступ полази од става да је организација састављена од група које су организоване и вођене. У основи приступа су промене и развој организације, односно носиоци активности као и саме активности менаџмента којима се промене постижу. Овај приступ разликује два стила вођства: Трансакционо вођство огледа се у томе да менаџери утврђују шта подређени треба да ураде да би се остварили циљеви организације, дефинишу задатке и распоређују послове подређенима, а затим их подстичу и мотивишу да постигну задате циљеве. Трансакционо вођство успешно остварује ауторитарни лидер. Трансформационо вођство карактеришу они лидери који имају личну визију и енергију да би инспирисали своје следбенике. Они редефинишу стварност, померају границе могућег и снагом своје личности покрећу следбенике да прихватају али и да креирају иновације. То су трансформационе и лихаризматичне вође. Успешни менаџери трансформационог типа имају заједничке следеће карктеристике: препознају се као заступници промена, одважни су, имају поверења у људе, руководе се вредностима, уче док су живи, способни су да се ухвате у коштац са сложеношћу, нејасноћама и несигурношћу, визионари су.

2.2 Концепт подељеног вођства Два су основна принципа на којима се заснива подељено вођство: Субсидијарностјепојамиз Политичке теорије, суштина принципа је у томе да виши орган не би требао да преузима дужности које може да обави нижи орган. Задатак менаџера је да развијају компетентност запослених и да их осамостаљује да и сами преузму улогу вођства. Заслужени ауторитет-слично политичким вођама, који на изборима добијају поверење грађана на бази угледа и заслуга зао дређен допринос, људи у организацији треба да се докажу и да заслуже ауторитете пре него што га добију и употребе. Принципи субсидијарности и заслуженог ауторитета предпостављају две ствари: Структуирање организације по тимовима и осамостављивање људи за вођство. Стварањем ових предпоставки људи у организацији добијају шансу и могућност да се докажу. Вођа задатка је менаџер који дефинише циљ организације, креира стратегију и организацију која ће подржати остваривање задатка. То је менаџер архитекта. Операционализација задатка је у надлежности вођства у средњим нивоима организације. Програмски и функционални менаџери су одговорни за екипирање тимова, сталних и адхоц група, за развој компетентности запослених и обављање послова у складу са процедурама и стандардима.

2.3. Улоге менаџмента Стилови управљања кроз улоге менаџмента је потребно описати, јер да би једна компанија била профитабилна она мора имати коплементаран тим са одговарајућим улогама. Прва улога менаџмента у организацији је производња резултата -(П). Посао произвођача је да задовољи потребе клијената.Успешна реализација значи да је

9

Семинарски рад

Самарџић Дејан

организација краткорочно ефективна а успех се може мерити бројем људи који се враћају да купују конкуретне производе. Друга улога је администрирање -(А). Подразумева се да компанија ради праве ствари правим редоследом. Ова улога посвећује пажњу детаљима те чини организацију краткорочно ефикасном. Трећа улога је предузетник –(Е). Он је продукт комбинације креативности и спремности да се преузме ризик.Ако се добро обавља ова улога у будућности ће правити производе које ће њени будући купци желети и тражити, а она ће постати дугорочно ефективна. Четврта улога је интегратор –(И). Менаџмент мора да интегрише да изгради климу и систем вредности који ће мотивисати појединце у организацији да заједнички раде тако да нико не постане незаменљив.Ово дугорочно ствара ефикасност. Да би компанија била профитабилна треба квалитетно да испуњава све четири улоге. Нема појединца који би могао у исто време да задовољи све карактеристике за квалитетно одлучивање. Ако се жели да су одлуке проактивне(е),делотворне(п),ефикасне(а) и органске(и) то је коплементарни тим људи који се по својим менаџерским стиловима допуњавају. Свака комбинација улога даје одређен стил, ако том стилу недостаје једна или више улога ради се о стилу лошег управљања а ако свака улога задовољава елементарне потребе задатака ради се о добром стилу управљања. Формиран тим од људи различитих менаџмент стилова истовремено значи тим људи различитих карактера. Личност која је оријентисана ка задатку је особа која није у стању да администрира, нема визију, нити је способна да уђе у ризик. Стилови лошег управљања: Он посматра аспект –„Шта треба да се уради?“, а никад не артикулише како, Проф.Адижес ову особу назива „усамљенијахач“(П)роизвођач. Другу улогу у комплементарном тиму је личност која обраћа пажњу на форму. Реч је о „бирократа“(А)дминистрирање, коме није важно шта његови подређени раде, већ како то раде. Мање их брине да ли је одлука исправна од тога да ли се спроводи на прави начин. „Паликућа“или(Е)предузетник, личност која стално креира нове пројекте, мења постојеће, не следи никог,...То је личност која види „велику слику“, спреман ка преузимању ризика али га подређени не могу следити јер једноставно не знају кад је крај. „Суперследбеник“(И) интегратор, је личност која је помни следбеник других и његових идеја јер нема својих властитих. Заинтересованији је ко ће обавити посао него зашто то исто треба да се обави. „Бескористанчовек“ је онај који нема ниједну изражену потребну менаџерску особину и означава особу коју једино занима да не добије отказ. Правила ПАЕИ се развијају одређеним редом у животном циклусу свих оганизација. Временом поједине улоге постају израженије, а друге мање изражене, чиме се ствара образац проблема који могу да се предвиде и сасеку у корену. На питање, зашто не постоји потпуно заокружен (ПАЕИ) менаџер, разлог је у чињеници да ништа није савршено када је подложно промени. Све има свој  

Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 21. Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 25.

10

Семинарски рад

Самарџић Дејан

животни циклус. Такође разлог је и у томе, да су менаџерске улоге краткорочно некомпатибилне, не могу да се истовремено извршавају. Менаџер може првенствано да буде (П) произвођач, (А) администратор, (Е) предузетник, (И) интегратор, или било која комбинација (ПАЕИ) улога, али сам не може да буде (ПАЕИ). 2.3.1.Произвођач (Паеи) насупрот усамљеном јахачу (П- - -) (П)Произвођач има јаку потребу да нешто постиже, воли да је одмах награђен. Посвећен је својој грани индустрије, мајстор у својој области, радан и продуктиван. Он продаје, ствара, води продуктиван систем или ефективно завршава задатке истраживања. Менаџер који жели да буде (П) произвођач мора да зна шта ради. Компонента знања „know-how“ је присутна у сва четири елемента. Нико не може да буде ефективан произвођач који задовољава потребе клијената, а да не зна које су то потребе и како их задовољити, а за то је потребно познавање технологије своје индустријске гране. Без познавања основа технологије угрожена је способност менаџера да доноси одлуке. Појавиће се грешка типа, шта, када и како одлучивати. Менаџер чије је знање ограничено чак иако тежи да постигне нешто у петој брзини налик је труту који се стално саплиће од задатка до задатка, много ради али никад не даје корисне резултате. На крају можамо рећи да потпуни (П) произвођач мора да зна шта треба да се уради и како би то морало да се уради и да поседује нагон за успехом. 2.3.1.1 . Усамљени Јахач(П - - -) Није вољан да се дубље позабави проблематиком и да изнесе своја размишљања. Не жели да полако иде кроз процес него тражи да му се изнесе коначно решење па да може или да га одобри или забрани. Потпуни недостатак осталих неопходних менаџерских састојака од њега је направио некомпентетног менаџера, није могао да ради у тиму нити је толерисао промене, као ни разноврсност. Одлике усамљеног јахача су, усмеравање на шта, а не како, ко или зашто. Њега није брига да ли ради праву ствар, све док ради нешто. Меша количину и квалитет, а не схвата да се квалитет другачије мери. Мисли да кад ради дуже и више ради и боље, а у ствари траба да ради мање али мудрије. Увек напорно ради, претрпан је папирима, увек је у заостатку. Кад не би био затрпан био би у паници, јер брине и кад није забринут, јер њему је потребно да непрестано ради. Усамљени јахач се може назвати и радохоличарем, јер никад се не удаљава од посла, посао носи кући, на одмор. Само кад је сигуран да посао не може обавити сам, он делегира али тада је проблем увелико прерастао у кризу. Тако се он може назвати, менаџер којим управља криза, јер се не бави проблемом док не прерасте у кризу. 

Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 47.

11

Семинарски рад

Самарџић Дејан

(П)типови су усмерени ка деловању, нису стрпљиви, не воле да много размишљају или анализирају. Инжењери су обично ти типови, научени су да се ослањају на формуле у трагању за решењем проблема. Усамљени јахачи не могу да седе на састанцима анализирајући детаљно неке проблеме, мрзе кад се баве неизвесношћу, алтернативама. Он жели да то буде једноставно и то сада, иде пуном паром напред у погрешном правцу. Али природна склоност (П)типова да поједностављују ствари може помоћи при решавању проблема ако се та склоност контролише. Некада се предмет дискусије искомпликује и почиње да се губи из вида циљ, тада питамо (П)тип шта да радимо јер он може да види светло на крају тунела боље од других. Усамљени јахач воли да обавља сам посао уместо да га усмерава на друге. Зашто усамљени јахач више воли да све обавља сам? Један од разлога је тај што воли да буде сигуран да је све ваљано урађено.“Ако желите да будете сигурни да је нешто исправно урађено, боље да то урадите сами“типична је изјава усамљеног јахача. У изградњи тима усамљени јахач поштује остале извршиоце и оне који нешто постижу. Али (Е)типовима не може веровати јер мења своје мишљење и није прецизан у давању инструкција. О типовима (И) сматра да су потпуно губљење времена који преживљавају манипулишући другима. Тип (А) је такође губљење времена једино је добар у опструирању (П) завршетка посла, стварању ситуације у којој (П) мора да извршава циљеве упркос (А)типу. Усамљени јахач не одржава састанке јер по њему нема времена за седење, пуно је посла. Више воли говорну пошту или електронску зато што је брзо, лако и није потребно водити икакав дијалог. Подређени усамљеног јахача помажу око разних послова и краткорочних задатака али не и дугорочнх проблема. Када на организационој шеми има претерано много „помоћника председника компаније“ можемо препоставити да је на самом врху Усамљени јахач. Руководилац не делегира задатке зато што сматра да они то не знају и нису спремни, тиме пада у сопствену замку, преоптерћује себе. Гледиште усамљеног јахача је искључиво локално, а не глобално. Често се бави детаљима не гледајући целину. Може се рећи да (П- - -)не управља већ да њиме управљају његови проблеми. 2.3.2. Администратор (пАеи) насупротбирократи (-А- -) За добар менаџмент неопходна је улога (А).(А)администрирати значи постарати се да систем ради праве ствари у право време правим редоследом и правим интезитетом тако да организација ради оно због чега је створена и то на ефикасан начин. Он покреће организацију узлазно уз криву учења, тако да може да извуче корист из свог сећања и искуства. Поједини теоретичари употребављају „менаџмент“ и (А) администриање као синониме, али те две улоге нису компатибилне јер поред администрирања менаџер мора да планира, донесе одлуку који посао да се обавља.  

Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 58. Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 71.

12

Семинарски рад

Самарџић Дејан

(А) администратор је особа која воли да радно окружење буде добро осмишљено и организовано. Ова особа је методична, воли да је све добро организовано, уколико имамо неку пословну идеју за коју нисмо сигурни, администратор ће нам помоћи да детаљно сагледамо и предвидимо проблеме пре него западнемо у кризу. Добар администатор увек зна шта се догађа, добар је у бризи, али се брине на одговарајући начин. Синоним за администриање је „услуживање“што значи да администрација услужује оне који (П)производе да би задовољило тржиште. 2.3.2.1. Бирократа (-А- -) Усамљени јахач изричито је заинтересован за шта, док (-А- -) искључиво за како. Зато га називамо „Бирократа“. „Није важно шта радимо, важно је како ми то радимо“. Иако је административна улога битна у менаџерском процесу, нагласак на администрирање може бити контапродуктиван. Понашање бирократа превише брине о администрацији, више воли да обавља ствари на прави начин него да ради праву ствар. Уколико се тражи извештај од бирократе о пробоју на одређено тржиште, он ће детаљно прикупити податке и унедоглед анализирати тражећи проблем. Кад напокон изнесе своје претпоставке биће касно. Разлог томе је што бирократа не жели ризиковати, не жели да му буде непријатно зато што је донео погрешну одлуку. Бирократа верује да форма изграђује функцију, то је понекад истина, а понекад је форма толико не флексибилна да неће остварити функцију. Слободно време Бирократа проводи трагајући за новим прекорачењима која нарушавају систем. Бирократа се понаша као да треба све да организује ради највеће ефикасности али ефикасност може бити штетна по ефективност, јер када је понашање кодификовано, менаџер можда није слободан да довољно брзо реагује. Када се од бирократе тражи да дијагностикује проблем, он полази од прошлости, води кроз целокупну историју проблема, те његово решење проблема може одвести у недоглед. У менаџменту ово се назива „парализа због претеране анализе“. Бирократа је свестан трошкова, јер по њему је трошак сигуран, али вредност није, тако да он смањује вредност која је потенцијална и усредсређује се на трошкове који су извесни. Ужасава се међуљудских сукоба, по њему ти сукоби доводе у опасност његову контролу над системом. Најсрећније организације су бирократије, јер ту не постоје конфликти, сви се добро слажу. Та организација је потпуно неефективна, ради се површно и реда ради, обрађују се папири, ради се тачно по процедури, али ништа се не доводи до краја. Критикује тип (П), сматра да само трчкара около, одобрава понашање типова (А), ужасава се типова (Е) јер мисли да су надувани, сумњичав је према типу (И), док бескорисног човека воли.



Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 84.

13

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Бирократа запошљава људе који личе на њега, који раде шта им се каже и не преузимају иницијативу. Подређени одлазе и долазе на време и такве људе називамо „да-да“или чиновницима. Подређени уче како да никад не покажу одступања, никад не покажу немир, не признају проблеме, све то треба добро да сакрију. Ако то не ураде добро, они знају да ће доћи до истраге, бирократа ће морати да открије ко је починилац, зашто, како, где и када је то урадио. Да би се та ситуација избегла, подређени убеђују Бирократу да је све у реду, а у стварности је другачије. 2.3.3. Пр(Е)дузетник(ПаЕи) насупрот паликући(- - Е -) Ко обавља ову улогу (Е) анализира промене у окружењу онако како оне утичу на организацију. Она поседује имагинацију и храброст да пронађе стратегије као одговор на такве промене. Директор који има предузетничку улогу мора да има визију која је потребна како би могао да идентификује могуће начине деловања и мора бити спреман да их спроводи. Ако у организацији не постоји нико такав, онда може доћи до ситуације да организација заостаје за својим конкурентима који су креативнији и склонији променама. Као предузетнички тип, директор мора да има две кључне карактеристике, а то је да буде креативан, способан да визулизује нове правце и развија стратегије за прилагођавање организације овакој средини која је подложна променама. Мора брзо да делује, припрема организацију да се носи са променама које је предвидео унапред. То подразумева спремност да се преузимају ризици. „Само они који ризикују да оду предалеко могу евентуално да схвате колико далеко могу да оду“ Т.С.Елиот 2.3.4. Креативни стваралац(паЕи) Особа (паЕи) није сасвим предузетник, да би био та особа која ствара и развија организације човек мора да буде и јак у улози (П). Особа која је усредсређена само на (Е) чија је оријентација (П) слабо изражена називамо Креативним ствараоцем. То је особа која има мноштво идеја, неке су добре, а неке су лоше, стално прелази са једне идеје на другу, а да се у реализације претходне не постигне много. 2.3.5. Предузетник (ПаЕи) Овај тип менаџера зна шта жели и зашто жели. Има идеју, сврху и уме да преведе ту идеју у достижне резултате. Он је озбиљна особа, концентрисана и кеативна. Прави прЕдузеник мора да буде (ПаЕи), али ако се поред тога истиче и у (И) улози она је то више од предузетника. Он је истински лидер, може да



Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 104.

14

Семинарски рад

Самарџић Дејан

визуализује шта је потребно да се уради и зашто и зна како да мотивише људе интегришући их у тим који ће слеити нови правац. 2.3.6.Паликућа(- - Е -) Паликућа је веома омиљен јер је стимулативан, предузимљив и пун енергије, радити за њега је веома занимљиво све док не схватите да без обзира шта урадите, он ће пронаћи нешто што не ваља у томе. Његови приоритети се стално мењају и нико их не може пратити без обзира шта постигли. Паликућа воли да присуствује паници које његове иницијативе изазивају, воли ужурбану атмосферу и одушевљен је кад његови подређени јуре тамо амо трудећи се да се изборе са ситуацијом коју је паликућа направио. Нуди само негативне повратне информације и то често. Јавно критикује, а ако не прихвате његову критику она ће се појачати, јер за њега нико није довољно добар. Код формирања тимова са типом П условно одобрава њихово понашање, док контакт са типом А се ужасава. Однос према другим типовима паликућа критикује, док према типу И има одређене симпатије. Бескорисног човека игнорише. Што се тиче сарадње, одбацује проблеме и решења у која су други људи уложили време и енергију, јер то нису његове идеје, а само његове идеје су добре. Најчешће запошљава обожаваоце који прихватају његове идеје са ентузијазмом и наизглед их моментално разумеју. Од њих се подразумева да су стално на располагању да долазе и одлазе после њега на посао. На састанцима најчешће он говори, док га сви остали слушају без питања и анализе детаља. Центар његове пажње је нешто ново што се тренутно спроводи и како би то могло другачије да се уради. Ужива у њима ако их сам уводи, али опире се ако их ко други уводи. 2.3.7. (И)нтегратор(паеИ )насупротсуперследбенику Руководство се непрекидно суочава са супростављеним захтевима који долазе изван организације. Трзавице се јављају и унутрашњости организације због разлика у стиловима, перспективи и интересима различитих људи који чине једну организацију. Улога (И) је потребна да би учинила да такви конфликти буду не само подношљиви него и корисни. (И)нтегратор се стара да сви радимо као тим, а не као појединци. Ако улога (И)нтеграције се успешно спроводи, тим ће моћи да испуни или подржи било какав задатак који буде недостајао на путу ка испуњењу свог циља. Руководство треба да има способности да осети аспирације и потребе људи, да их препозна и да их према томе може интегрисати. Овај стил управљања је онај који може да допринесе склапању споразума и пружању главне подршке прикупљању и спровођењу идеја које су од кључног значаја за руководећи тим. (И)нтеграција ствара климу, систем моралних принципа и понашања који све подстиче да раде заједно, тако да нико не буде незамењив. Менаџери који имају способност да обављају ту улогу имају потенцијал који превазилази добар менажмент и постају лидери. 15

Семинарски рад

Самарџић Дејан

2.3.7.1. (И)нтегратор (паеИ) Постоје два типа, пасивна и активна, а три правца: навише, бочно и наниже. Пасивни (И)нтегатор ће се (И)нтегрисати у групу људи, а активни (И)нтегратор ће (И)нтегрисати групу људи међусобно. (И)нтегација навише је способност да се (И)нтегишу људи који су вишег статуса, овлашћења. Бочна (И)нтегација је способност да се (И)интегришу људи истог ранга у кохезивну групу. (И)нтеграција надоле обезбеђује лидерство успостављањем кохерентне групе међу подређенима. (И)нтегрисање се постиже разјашњавањем проблема, проналажењем заједничких нити договора у суштинским, а не површним питањима и анализирањем супостављених вредности, претпоставки и очекивања. Улога (И) је јединствна због тога што ова улога мора да постоји да би било лидерства. Поред осталог сви лидери морају да мотивишу, инспиришу и (И)нтегришу. Постоји неколико лидера по Адижесу: (ПаеИ)-Пастир; (пАеИ)Партиципативан Аминистратор; (паЕИ)-Државник; (ПАИ) - Добродушни Принц; (ПаЕИ) Лидер Промјене. Менаџери могу успешно испуњавати две или три улоге али ако једна од тих није (И)нтегрисање неће бити лидер. 2.3.8.Суперследбеник (- - - И) Он покушава да пронађе који план ће бити најприхватљивији највећем броју моћних људи и потом покушава да их окупи око тог плана. Он једноставно уједињује људе без обзира на циљ. Најизраженије црте ове личности су да је пријатан, сензитиван, оријентисан ка људима, пун разумевања, захвалан што је упознат са тајнама организације. Ако има слободног времена идентификоваће нове конфликте које само он може да разреши, шириће гласине или прикупљати информације да би такви ефекти постојали. Конфликти му се допадају ако могу да послуже као средство за њихово решавање. При формирању тима са типом П одбацује их зато што их сматра глупим, као и тип А види их као препреку за постизање концензуса. Према типу Е је наклоњен и покушава привући његову пажњу зато што они доминирају. За тип И можемо рећи да га прихватају и штите их ако раде за њега међутим, ако не, сумњичави су према њему. Бескористан човек му се свиђа зато што не ствара проблеме. Суперследбеник најрадије запошљава људе који се међусобно слажу, а и са њим. 2.3.9.Бескористанчовек(- - - -) Бескористан човек је апатичан. Његов једини циљ је да сачува нетакнутим мали свет који је сам створио, јер зна да било каква промена угрожава његов положај. 

Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 146.

16

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Да би повећао своје шансе за опстанак, заобилази промене тако што избегава нове послове, не опире се ничему, јер зна да би га опирање учинило рањивим зато се он слаже са свим и не предузима ништа. Бескористан човек је пријатан, дружељубив и мирољубив. Стога га људи трпе и не желе га повредити, а с друге стране организација трпи. Четири карактеристике чине Бескорисног човека различитим од осталих стилова лошег управљања: 1.„Лош менаџерски метаболизам“-могу се код њега приметити трагови ентузијазма паликуће или бирократе. 2.Бескористан човек нема примедби -Да би избегао претње за свој опстанак, он се никад не жали. 3.Без опирања променама - Кад су у питању промене, он жели да буде сигуран да постоји политичка подршка за ту идеју пре него што је он реализује. 4.Подређени бескорисног човјека - Иначе је ту други Бескористан човјек.

3. НАСТАНАК ТИМА „Тим је специфична мала група која је вештачки, јасно, прецизно и стручно одабрана, а која има заједничке интересе, задатке и циљеве.“

3.1. Значај тима Било да се ради о предузећу, установи, институцији, политици, истраживању или било ком сличном послу, треба имати на уму велики значај тимског рада. Да би се остварио пословни и радни успех, много више зависи од доброг тимског рада него од појединачног истицања или настојања. Добар тим је предуслов доброг пословања и успешног рада. Више људи, више зна, може и постиже него појединац, ма колико способан био. Стварањем тимова и унапређењем тимског рада, многе компаније су поправиле своје пословање, изишле из кризе или задржале своју предност на тржишту. Тимски рад и значај тимова се у свету континуирано (посебно у новије време) проучава, прати и развија. Развојем и управљањем тимовима, постиже се у компанији бољи степен разумевања, сарадње, консултовања, предузимања акција, доношења одлука, тимски дух и квалитетнији рад. Колики је значај тимова и тимског рада најбоље ће посведочити пример чувене компаније„FordMotorCompany“. Та компанија је успела да направи преокрет у пословању и поврати изгубљену позицију на тржишту, захваљујући преласку на тимски рад и уважавањем значаја тима. Наиме, почетком 80-тих година у компанији Форд дошло се до сазнања да старим начином организације рада и управљања није могуће пратити конкуранцију у аутомобилској индустрији, која долази са других страна, посебно надирућих јапанских модела ииновација. Доналд Петерсон, председник Форда, одлучио је да уместо старе бирократске структуре развоја новог производа уведе тимски рад. Формирао је тим за развој новог модела, познатог као „ТимТаурус“ који је урадио модел Форд Таурус и њиме повратио 

Исак Адижес – Стилови Доброг И Лошег Управљања, Грапх Стyле, Нови Сад, страна 167.

17

Семинарски рад

Самарџић Дејан

позиције на тржишту. Наводимо графички приказ „ТимТаурса“ која је позната у литератури:

Слика 2. Патерсонов тим Видимо да је Петерсонов тим укључио све факторе неопходне за успешан развој новог аутомобила (дизајнере, конструкторе, људе из производње, истраживаче тржишта, представник купаца и осигуравајућих кућа) и преузео од управе компаније више компетенција и активности у послу. Резултати су били значајни: раније је управа Форда трошила 5 година за развој новог модела, „ТимТауерс“ је то успео за мање од 3 године; окупљени су сви важни фаткори за успешан рад тима; произведен је модел аутомобила који се успешно носио са конкуренцијом на тржишту осамдесетих година и на крају, показало се да промене, подстицај и нову енергију у компанији може дати добро одабран тим и добар тимски рад.

3.2. Избор тима Од састава, карактера, динамичности, идеја, иницијатива, комуникација и укупног тимског духа зависи његова успешност и његови резултати. Због тога је најважнији моменат проналажење и формирање доброг тима. Избор тима састоји се од две фазе: припремних радњи и процеса избора. 3.2.1. Припрема за избор тима Добре припреме за избор тима представљају услов за његово касније успешно (или мање успешно) функционисање и трајање. Припреме морају бити обухватне и темељне и укључити све елементе од услова рада, структуре, циљева, па до коначног резултата тима. Припреме за избор тима имају неколико незаобилазних фаза: Име и идентитет тима. Сваки тим треба да носи конкретно име, као у случају Тауруса. Име треба да одражава суштину посла, пројекта, истраживања или 18

Семинарски рад

Самарџић Дејан

неке друге делатности. Са именом тима се стварањегов идентитет и успоставља однос са окружењем (у предузећу или у средини). Врста и сложеност задатка. Тим ће се бирати према врсти и карактеру задатка који ће му се поставити. Од врсте и сложености задатка зависиће структура и величина тима. Тимови не смеју да буду гломазни, ни непотпуни. Свака област коју обухвата задатак тима треба да буде анализирана и покривена одговарајућим чланом тима. Код мање сложених задатака један члан може да покрива више области. Задатак мора да буде јасан, реалан, остварив, занимљив и подстицајан за чланове тима. Задатак треба категорисати: једноставан, сложен и веома сложен. Не треба давати задатке за које се претпоставља да их неће бити могуће урадити на време и успешно, као ни задатке које неки тим раније није решио, без претходне корекције задатка. Циљеви тима. Од добро постављених циљева зависиће успешност тима. Овај део припреме мора бити више пута проверен него се пређе на формирање тима, такође се мора проверити и са тимом, како би се знало да ли су сви чланови схватили циљ(еве) и да ли могу одговорити њиховом захтеву. Циљ може бити краткорочан или дугорочан (зависно од задатка). Треба тежити дугорочним циљевима које ће један тим испуњавати. Члановима тима треба задати циљеве целог тима и појединачне циљеве. Циљеви могу бити нови производ, увођење нове организације у компанији, промоција новог производа, отклањање неког застоја у послу, истраживање тржишта, уочавање свих предности конкуренције и слично. Потребне вештине. У припреми за избор тима треба обратити пажну да буду заступљене све вештине неопходне за рад тима (познавање сложених информатичких програма, страног језика, управљања пројектима, финасије, право, психологија групе...). Компетенције тима. Према задатку, циљевима и потребним вештинама, треба одредити компетенције сваког члана тима и укупан његов профил. Сви чланови тима морају познавати проблем који тим решава, док сваки члан појединачно мора додатно познавати област за коју ће бити посебно задужен. Није добро саставити тим (посебно за неке задатке) од људи који одлично познају само парцијално задатак тима, тзв. „фах идиоти“, јер је потребна упућеност и висок степен сарадње у тиму. Овлаштења тима. Тим мора имати комплетна овлаштења у оквиру постављеног задатка и задатих циљева. Менаџмент и управа предузећа или институције морају део својих овлаштења пренети на тим како он имао што више простора за креацију и деловање. То треба прецизирати пре формирања тима. Ресурси. Тиму треба ставити на располагање све неопходне ресурсе из којих ће црпети свој рад. Пре свега, реч је о финансијским, техничким, организационим ресурсима, затим добрекомуникације са другим компанијама, економским и политичким субјектима и слично.

19

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Услови рада. Тиму морају бити обезбеђени и предочени оптимални услови за рад (одговарајуће просторије, опрема, време, комуникација, плате, награде и слично). Пружање асистенције и помоћи тиму. У оквиру припрема треба назначити све појединце и групе који ће пружати помоћ и асистенцију члановима тима током њиховог рада. 3.2.3. Поступак избора тима Тим формирају руководиоци оног дела организације у оквиру кога се решава проблем. На оавај начин се део одговорности преноси на тим али то не значи да се руководство ослобађа одговорности за решавање проблема и остваривање циљева. Тим је она група људи који поседују комплементарне вештине, који имају заједничку сврху деловања и заједничке циљеве за чије достизање имају заједничку одговорност. Карактеристике ефикасног тима • Мала величина • Комплементарне вештине • Заједнички циљ • Специфични циљеви • Заједнички приступ • Заједничка одговорност

Слика 3. Ефикасан тим Избор чланова тима није нимало лак и једноставан задатак. Зависно од сложености задатка, унапред се дефинишу неопходни ниво знања, искуства, 20

Семинарски рад

Самарџић Дејан

способности и карактеристике личности да би се приступило одабиру чланова тима. Мора се имати у виду да идеалан тим не постоји. Веома је тешко ускладити све наведене особине које се морају испоштовати, тако да сваки тим мора бити спреман и на одређене жртве да би коректно функционисао. Да би коректно функционисао, тим пролази кроз неколико фаза: • Фаза формирања • Олујна фаза • Фаза нормирања • Фаза функционисања • Фаза расформирања

Слика 4. Фазе формиранја тима Формирање тима је процес стварања групе људи, од различитих појединаца, која ће заједнички ефикасно да ради на реализацији заједничког задатка и достизању заједничког циља. Ово је почетна фаза у којој чланови тима треба да се навикну једни на друге, на њихове нове улоге и да се суоче са новим изазовима. Избор чланова тима. Треба почети са избором чланова тима тако да се иде од једне до друге области које укључује задатак тима. У литератури постоји неколико приступа у избору чланова и вође тима (поменимо ауторе: Дејвид Кирси, Стив Карпман и Фред Фидлер). Овде ће бити приказано неколико типова и општих карактеристика које треба да поседују чланови тима, а који се бирају према потребама тима и карактеру задатка. Треба водити рачуна да у тиму буде заступљено што више оваквих типова личности. Најбоље је да менаџер који бира тим, направи краћи интервју са сваким чланом тима. Ако је реч о људима који нису запослени у вашој компанији, потребно је урадити и одговарајући тест (рецимо Плучиков тест). Добар сарадник је човек који воли да помаже, учествује у свим пословима, критички разматра рад других чланова тима, одан је менаџменту и 21

Семинарски рад

Самарџић Дејан

управи, отворен према новим идејама, једино није склон да преузме главну одговорност за рад тима. Истраживач је потребан сваком тиму, он има доста информација, завршава задатке на време, даје доста података, износи чињенице, трага за решењима, али ни он није спреман да преузме улогу главног који ће решавати настали проблем. Ентузијаста. Овакав човек предњачи у обављању задатака, спреман је да ради више и дуже, верује у успех, помаже другима, некада чак и преузима део посла других, због тога се понекад оваквом типу личности даје назив добра вила. Може да буде перфекциониста и нестрпљив када други не прате његов ритам, због тога се неки чланови могу осећати скучено у његовом присуству. Бунтовник. Постоје личности које су спремне да се стално супростављају другима, да траже неку кривицу, да испоље другачије виђење од свих, не трпе вође, супротставља се и члановима групе, посебно онима који инсистирају на прецизности, раду, успеху, колективном духу. Бунтовник често може изазвати пометњу у групи, па и анархију, те га треба избегавати приликом избора тима. Изазивач је тип човека који стално поставља питања, тражи нова решења, директан је и склон преиспитивању ставова и циљева, мрзи монотонију и добар је за покретање акција и динамику у групи. Олујна фаза је неминован след догађаја по формирању тима. Због сложености задатка који је постављен и одређене несигурности чланова у негово остваривање долази до напете атмосфере у тиму, а самим тим и до конфликата различите природе. • Узроци настајања конфликта: Због различитих мишљења око редоследа активности Због административне процедуре Због техничких питања Због ограничених људских ресурса Због трошкова Због програма Лични конфликти Пет основних начина решавања конфликата су: КОНФРОНТАЦИЈА, КОМПРОМИС, ИЗГЛАЂИВАЊЕ (ПОПРАВЉАЊЕ), ПРИСИЉАВАЊЕ и ПОВЛАЧЕЊЕ. Једна од важних особина лидера је свакако и управљање конфликтима, уколико те особине нема, цео пројекта се може довести у питање. После олујне фазе долази до нормирања, односно , норме понашања у тиму постају његова свакодневица. „Правила игре“ се прихватају и по њима се поступа тако да тим постаје уиграна екипа која полако остварује задате циљеве. Тако неосетно прелази у фазу функционисања која траје до потпуног остваривања циља. у овој фази вођа тима постаје владар у сенци јер нема потребе за честим интервенцијама. Уколико нема потребе за даљим постојањем тима јер је циљ остварен, долази до расформирања тима или наставља са радом са неким новим задацима. После олујне фазе долази до нормирања, односно , норме понашања у тиму постају његова свакодневица. „Правила игре“ се прихватају и по њима се поступа тако да тим постаје уиграна екипа која полако остварује задате циљеве. Тако неосетно прелази у фазу функционисања која траје до потпуног остваривања циља. у овој фази вођа тима постаје владар у сенци јер нема потребе за честим интервенцијама. Уколико нема потребе за даљим постојањем тима јер је циљ 22

Семинарски рад

Самарџић Дејан

остварен, долази до расформирања тима или наставља са радом са неким новим задацима.

4. ВРСТЕ ТИМОВА Подела се може направити на основу већег броја критеријума. Са становишта Управљање Људским Ресусима најзначајнија подела је на:  Радне тимове  Управљачке тимове 4.1 . Радни тимови Користе се за спровођење постављених циљева и утврђених задатака пословне политике предузећа. Када се говори о тимовима најчешће се мисли на радне тимове, јер они чине основу тимског концепта рада, организовања и размишљања. Управљачки тимови немају толики значај а и принципи функционисања и деловања радних тимова најчешће се примењују и у раду управљачких тимова. Најзначајнији критеријум за разврставање радних тимова јесте пен њихове аутономије у односу на послодавца и менаџмент предузећа:  Тимови високог степена аутономије  Тимови средњег степена аутономије  Тимови мањег степена аутономије У стручној литератури се све више потенцира разлика између:  Тимова за решавање проблема  Самоуправних тимова А разлике су у томе што тим решавања проблема оснива, организује, усмерава, води и контролише предузећа. Чланови тима неучествују у утврђивању циљева већ то унапред ради управљачки тим. Чланове тима одређује менаџмент предузећа водећи рачуна о њиховој стручности и компетенцији . Ако је састављен од компетентних и стручних људи чији су задаци прецизно утврђени успех је готово загарантован. Тимови за решавање проблема нису стална него привремена стручна тела (по завршетку посла тим се распушта и престаје му рад). Најбоље да има 5-9 чланова. Могу постојати мултинационални и међуресорски. Самоуправни тимови настају са настанком инфодруштва и глобалне економије јер се тада појављује потреба за новим концептом. Са њиховом појавом и афирмацијом традиционални односи у раду (хијерархија) бивају замењени односима једнакости и толеранције. У таквим условима рада предузећу нису потребни менаџери који контролишу рад запослених. Самоуправни тимови имају највећи степен аутономије. Одлуке унутар тима се доносе консензусом (нема хијерархије него сарадња). Тим сам бира своје чланове, менаџмент се немеша. Концепт самоуправних тимова представља корак напред у односу на традиционални начин рада.

23

Семинарски рад

Самарџић Дејан

4.2. Управљачки тимови Колегијално тело састављено од 3 или више чланова чији је задатак да управљају или учествују у управљању предузећем и његовом развојном политиком. Најчешће се јавља у форми управно, извршног и надзорног одбора. Управљачки тимови се могу сматрати и комисије основане као помоћна радна тела за припремање и предлагање важнијих управљачких одлука. Обично имају 5-9 чланова мада комисије могу имати само 3. Везани за ескалацију кризе система индивидуалног управљања предузећем Управљачки тимови имају предност над индивидуалним управљањем предузећем. Вође управљачких тимова имају врло тежак задатак, с једне стране треба чути сва мишљења у тиму, а са друге стране треба бити што ефикаснији и рационалнији у свом раду и деловању. Суштинско питање није, да ли дозволити борбу мишљења, него како је каналисати и усмерити. Борба мишљења је гарант успеха и прогреса. Вођа тима не сме дозволити да когнитивни конфликт прерасте у афективни конфликт. У стварању позитивне климе и атмосфере, односно пожељне тимске културе, највећу одговорност има лидер тима зато што мора да обезбеди следеће предуслове: 1. планирање састанака –мора се добро испланирати и успешно водити, ништа се не дешава само од себе; Детаљно припремање предмета и циља расправе, као и тока и динамике састанка; План састанка се унапред доставља члановима тима; Редослед питања, прво лакша; Треба свима омогућити да кажу шта мисле и треба водити рачуна о трајању дискусије; Унапред достављен план састанка помаже и члановима јер могу унапред да припреме свој наступ; Искакање из планираног треба сузбијати и свести на најмању могућу меру. 2. Дефинисање концепције рада и начина функционисања тима треба да учествују сви чланови; Концепција рада између осталог подразумева и правила заказивања, одржавања и вођења састанка, као и правила праћења и усмеравања расправе, каналисања и превазилажења конфликта и доношење и имплементација одлука) 3. Обезбеђивање адекватног амбијента за састанке –неможе било какав амбијент, простор треба да буде сређен, простран, осветљен, проветрен, а у зимским условима и загрејан; сто треба да буде велики и бољи су округли столови; Треба испланирати где ће ко да седи,што је битније у случају правоугаоног стола, нетреба сви угледнији чланови да седе један до другог и поред председавајућег; Важне састанке нетреба одржавати пред викенд празник итд. 4. Стварање климе отворености и кооперативности – Вођа тима треба да зрачи непосредношћу, отвореношћу и кооперативношћу; У стварању позитивне атмосфере треба да учествују и остали чланови; Члановима треба обезбедити адекватне информације да би се лакше укључили у расправу.

 

http://www.carpio.hr/ http://www.carpio.hr/

24

Семинарски рад

Самарџић Дејан

5. Праћење и усмеравање тока расправе – председавајући је дужан да са појачаном пажњом прати ток расправе како би могао да је усмерава у жељеном правцу; несме дозволити разговоре о свему и свачему. 6. Избегавање већих конфликата – треба подстицати когнитивне конфликте,а спречавати афективне. 7. Демонстрирање подршке и оданости тиму – Лидер мора користити сваку прилику за демонстрирање подршке и оданости тиму. Активан однос према својим обавезама и обавезама тима - Подстицање позитивних идеја.

5. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ТИМСКОГ РАДА Предности тимског рада су огромне и он ће у будућности постати доминантан облик рада задуго још бити без алтернативе. Главне предностису:  Повећање мотивације запослених  Повећање продуктивности рада  Смањење трошкова пословања  Смањење одсуствовања с посла  Повећање стабилности пословања  Унапређење радних способности и вештина  Повећање оданости предузећу  Побољшање комуникације имеђу људских односа  Стварање осећаја задовољства и сигурности код радника Недостаци:  Стрес и фрустрација (људи који штрче)  Ограничавање развоја лидерства (непостоји средњи слој менаџера, а из тог слоја се најчешће регрутују водећи људи предузећа)  Бојазан од презасићености тимским радом (постоје области где је бољи традиционални начин рада)

6. РАЗОЧАРЕЊЕ У ТИМ Лидер треба да зна да тим може да разочара и већина људи претвара разочарење у непогодност и то дуготрајну. Ако смо спремни на разочарење имамо изгледа да га претворимо у преимућство. Када чујемо некога ко каже «Нећу то никада да урадим више» тај неко је престао да учи. Неког кога је разочарење зауставило. Разочарење се претворило у зид подигнут око себе, уместо у темељ из кога ће израсти снажније. Разочарење треба увек очекивати, само луди очекују да ће све ићи како треба. Очекивати да ћете се разочарати назначи да ћеш бити пасиван или унапред поражен. Очекивање разочарења јесте ментално и емоционално припремање себе на изненађења која нежелите. Припремивши се емоционално, услучају да се ствари 25

Семинарски рад

Самарџић Дејан

не одвијају како желите, можете да реагујете смирено и достојанствено. Када сте смирени, разложније размишљате. Када тим дође на идеју за добар бизнис, али им на крају она неупали, почиње да их нагриза разочарење. Није идеја та која није упалила, напросто само је разочарење било упорније. Тај тим је себи допустио да њихово нестрпљење пређе у разочарење које их је потом поразило. Нестрпљење је често резултат тога што нису одмах побрали финансијске плодове свог настојања. Поента је, да никада неможемо унапред све да знамо и да често на учимо нешто кад нам затреба, зато требамо испробавати нове ствари у ходу са очекивањима разочарења. Овде се може предложити ДеБонова «креативна пауза». Креативне паузе нема све док се нерешимо да је направимо. Нешто иде веома глатко. Трагали смо за алтернативама на очигледним тачкама. Изнели смо различите приступе проблему. Шта још можемо очекивати од креативности? Креативна пауза настаје онда када кажемо: Нема очигледног разлога због којег би требало да застанем и размотрим алтернативе. Али ипак ћу то учинити. Наша заинтересованост за решење проблема је толика да онда када их нема више, волимо да напредујемо неометано,него да застанемо да бисмо себи дали више задатака за размишљње. Многи тимови не започну пројекат ако незнају све одговоре и никада их неће ни имати «Многи људи никада неће прећи улицу док се непокаже зелено свјетло. Зато никада нигде нестижу» Размере успеха мере се са снагом своје жеље, величином сна који вас је водио и начином на који сте излазили на крај са успутним разочарењима. Будућност припада онима који могу да се мењају заједно и са њима њихова лична разочарења користе као стубове у изградњи будућности. Ако нам је потребна идеја за нови производ тј. Да изумимо нешто што досад није постојало. Потребно је да генеришемо велики број идеја које можда никада неће ући у фазу комерцијалне екплоатације. На путу до њеног успеха идеја пролази кроз бројне фазе и препреке од којих неке захтевају дуго и скупо раздобље развоја. Према подацима Индустријског Истарживачког Института из Вашингтона, за само једну успешну иновацију треба генерисати око 3000 идеја, које ће се моћи преточити у четири убедљива и веродостојна програма из којих ће се генерисати само један победник, који има шансу за комерцијализацију. Жеља да се створи конкурентска предност са понудом нечега што још нико нема, не само да води према иновацијама већ води ка иновацијама које мењају правила игре. Тим треба ставити на пут и тек потом од њих тражити резултате. То је улога вође. Ако се види да је тим скренуо са пута, то нас може довести до неочекиваних резултата које можда нисмо тражили и немају везе са темом,али могу унапредити неко ново поље деловања.

7. ЛИДЕРИ У МЕНАЏМЕНТУ Без праве организационе структуре, културе и људи, компанија неможе имати пуну корист ни од најсофистицираније технологије. Дакле, кључ успеха није 

РобертКиосаки: ТокГотовогНовца, ФИНЕСА, РадаКончара 1а, Београд, 2001, страна 240. РобертКиосаки: ТокГотовогНовца, ФИНЕСА, РадаКончара 1а, Београд, 2001, страна 242.  БесимЋулаховић: ТехнолошкиРазвојИОколина, ЕкономскиФакултетУниверзитетауСарејеву, страна 274. 

26

Семинарски рад

Самарџић Дејан

толико у техничком know-how, већ у изврсном лидерству, да погура ствари и управља променама у организацији. У неком тренутку у животу компаније биће потребан херој-лидер на кога ће се ослонити, како би издржали трауматичан период или фундаменталну промену. У другим временима биће потребан тренер, коуч, трагач за талентима који је специјализован за стварање и мотивисање одличних тимова. Увек ће људи на врху постављати тон у компанији. Њихове вештине ће бити одређујуће у оцени да ли са том компанијом треба радити, или радити у њој. То су главни тестови успешног лидерства.

7.1. Појам лидерства Опет најбитнија карика у тиму је„вођа тима“. Вођа мора бити ауторитет а како ће га изградити то је његова ствар. То се може научити као и бити креативан. Али ипак требао би имати нешто. А то нешто ипак разликује људе од људи. Како неко подноси животне препреке и како их искориштава, чини да неки имају други немају. Они који немају говоре о онима што имају да имајусреће. Они што имају непримјећују такве ствари. Како појединац има своје потребе тако тим има своје циљеве. Појединци као карике у тиму могу бити врло напорни, имати такве чланове у тиму је грешка вође. Како имати непрепуцавајући тим. Стручност људи у тиму су различити па их се мора уконпоновати. А како то је задатак вође. Њихова вредност је у колективу, један не значи ништа. То је као однос грудве и лавине. Циљ тима треба да буде решење неког проблема, ако проблема има много,решења има још више. Као пример су наведени проблеми које можемо имати сами или их тим може имати. Ови проблеми се могу поставити пред тим као тренинг или могуће решење ако се ови проблеми појаве. Може се и измислити проблем али то и није тако преко потребно имамо их довољно. Идеја немора значити да смо одмах нашли решење, то је почетак. Теже је можда провести идеју у дело. Много идеја може учинити да имамо добру иновацију. Поново може следити изналажење решења за иновацију као и за идеју или обрнуто. Ствар је у томе да имамо другачију перспективу. Ако очекујемо мање од тима да идеју претвори у дело, мање ћемо и добити. Лидерство или способност вођења може се дефинисати као способност једне особе да утиче на друге људе тако да они сарађују и доприносе напорима усмереним ка остваривању циљева организације. „Даглас Макгрегор је написао:Тхе Хуман Сиде оф Ентерприсе 1960. године. Брзо се прочуо као творац Теорије X и Теорије Y – теорије о менаџерском управљању која представља менаџере као ауторитарне (Теорија X) или као предусретљиве и пуне повјерења у људе (ТеоријаY). Осмишљавајући Теорију Y, Макгрегор се јасно приклонио Масловљевом погледу на људску природу. Заправо, Макгрегор је употријебио велики дио истраживања Маслоw-а, хијерархије мотива да би развио сопствене претпоставке о менаџеру по Теорији Y. 27

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Њихова питања лидерима, од пре пола века, још увек представљају добру полазну тачку:  Да ли сматрате да људима треба веровати ?  Да ли верујете да људи траже задужења и одговорности ?  Да ли сматрате да људи траже смисао у послу ?  Да ли верујете да људи по природи желе да уче ?  Да ли мислите да људи не одбијају промене већ се опиру томе да се сами мењају?  Да ли мислите да људи више цене рад од доколице ? Одговори на ова питања утичу на све што радимо. Ова питања су постављена групи руководилаца. Изненађујуће, дошли смо до закључка да многи од нас никада до сада нису одвајали вријеме да анализирају своје претпоставке о људима. Често се препоручује менаџерима и лидерима да са групама дискутују о горе поменутим питањима. Потребно је подстицати дебату и дијалог у вези са одговорима. Можда би организације требало да наведу своје претпоставке о људима тако да свако може да их прочита и да се о њима дискутује.“ Сматрамо да су овакве изјаве једнако важне колико ииз јава о мисији и вредности које компаније негују.“ Лидерство представља процес утицаја и усмеравања радних активности чланова организације ка остваривању организационих циљева. Процес треба посматрати независно од циља – лидер може водити организацију и следбенике у победу или пропаст. Лидерство, као феномен о коме се све више размишља као незаобилазни чинилац свих успешних организација. На челу организација за које се са сигурношћу може рећи да ће бити успешне у будућности и које ће бити у стању да обликују своју будућност стоје лидери - људи са главом у облацима и ногама на земљи, који у својим организацијама промовишу и развијају потпуно нов концепт размишљања и деловања. Нова генерација лидера суочава се са изазовом стварања и функционисања организација у којима ће свака особа моћи да развије све своје потенцијале, као и да се осећа вредним, корисним и битним делом организације. За то је потребна, пре свега, визија чији је иницијатор лидер, а коју ће заједнички донети и прихватити сви запослени, а потом са пуном посвећеношћу приступити њеној реализацији. Свако време имало је свој "тип" лидера, прикладан условима и амбијенту. Прошлог века, а посебно након ИИ Светског рата, славили се лидери "старог кова", који су управљали компанијама у периоду изразите индустријализације и израженог поштовања хијерархијских односа. У таквом амбијенту, људи на челу компанија су својом снагом, ауторитетом и наглашеним наредбодавним стилом и снажном контролом могли да наметну своју визију другима, коју би затим запослени безпоговорно спроводили у дело тако да се знало да је лидер глава, а организација тело успешног пословања. 

Абрахам Маслоw – Психологија У Менажменту, Стаyлос, Нови Сад, страна 65.

28

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Чувени амерички консултант Кен Бланцхард (аутор Тхе Оне Минуте Манагер), поставио је потпуно нову филозофију лидерства и менаџмента, коју су са одушевљењем прихватили многи аутентични лидери. Бланцхард је поставио концепт "обрнуте пирамиде", на чијем дну се налази лидер и непосредно изнад, његов топ менаџмент. При врху овакве пирамиде налазе се извршиоци, људи који су у контакту са купцима а на самом врху пирамиде се налазе купци и потрошачи.

7.2. Шест особина које чине правог L-E-A-D-E-R-а Да ли лидерство има утицаја на успех пројекта? Постоји ли разлика између менаџмента и лидерства? Може ли неко научити како да буде лидер? Одговор на сва ова питања је ДА. 1. Lateral Thinking (енг. Алтернативни начин размишљања) Прва особина, lateralthinking, представља скуп више метода који се могу користи ти да би одступили од класичног начина размишљања. У суштини, алтернативни начин размишљања разбија устаљене обрасце које најчешће примењујемо када приступамо решавању неког проблема. Кроз lateralthinking, пројецтманагер-и примењују различите видове перцепције, концепте размишљања и приступе. Они узимају у обзир већи број сценарија проблема и више различитих приступа уместо једног и јединственог приступа решавању проблема. Већи број перспектива који се користи при алтернативном начину размишљања, дозвољава нам да много успешније одговоримо на тешке изазове које пред нас поставља реализација пројеката. 2. Empowerment (енг. Овлашћења) Често, јако мало признања добијају људи који проводе своје радно време решавајући свакодневне оперативне проблеме. А ипак, то су управо они случајеви који могу израдити много веће и комплексније проблеме. Најчешће, а управо због присутног духа вођства, запослени развијају навику да игноришу проблеме све до ступња када они постају нерешиви. А опет, лидери често траже од својих запослених дарешавају проблеме чим се они јаве. Чланови пројектног тима који имају адекватна овлашћења развијају управо овај став према пословању који се и тражи од њих. Они се фокусирају на то да обаве посао који се од њих захтева и успут решавају или спречавају јављање проблема у настанку. Највећи парадокс је вођства је управо у томе што да бисте били ефективан лидер, ви као пројецтманагер морате претворити све чланове свог тима у лидере. На овај начин, процеси (као што су то међуљудски односи и проблеми који настају при оваквој »имплементацији« лидерства) и делегирање овлашћења постаје од великог значаја. Успешни лидери су способни да мотивишу, покрећу и дају

29

Семинарски рад

Самарџић Дејан

овлашћења другима. Када су људи мотивисани и имају потребна овлашћења то утиче и на реализацију посла. Другим речима, људи који имају овлашћења се више поистовећују са послом, упуштају се у решавање тежих проблема и понашају се много самопоузданије. 3. ActiveOptimism (енг. Активни оптимизам) Трећи основни фактор је оптимизам. Лидери су оптимисти. Они размишљају позитивно. Позитиван начин размишљања је много више него избегавање негативних мисли и осећања. Он се претаче у акцију која подразумева планирање и поистовећивање са послом. Када се десе неки негативни догађаји, добре вође пројекта се усредсређују на позитивне аспекте тог догађаја. Они гледају на проблем који се јавио као на шансу за учење и даљи развој свог тима и њихов развој лично. 4. DeterminationtoImprove (енг. Опредељеност за стално унапређење) Стална само-процена и само-евалуација су кључни фактори од којих зависи реализација циљева који су постављени пред ваш тим. Чврсто опредељење за стално унапређење је једноставна идеја. Довољно је да се запитате, Шта је то што ја/ми можемо да урадимо боље? Постављајући себи ово питање, лидери се усредсређују на постављање нових изазова себи и свом тиму. Шта више, на тај начин се успоставља самоевалуација као стална пракса. Заузврат, оваква усредсређеност на стална унапређења процеса рада даје изузетне резултате. 5. Encouragement ofdelegation (енг. Делегирање одговорности) Делегирање је једна од најзначајнијих улога коју можете имати као лидер. Ваш основни посао није да реализујете активности, већ да мотивишете друге и да реализујете послове преко свог пројектног тима. Делегирање послова и одговорности значи да ћете мање времена провести гасећи пожаре и исправљајући грешке а више на развој визије пословања, мотивисање, контролу промена на пројекту и постављање циљева. Делегирање смањује притиске. Оно пружа прилику члановима вашег тима да унапреде своје вештине за доношење одлука и решавање проблема и подстиче њихову креативност и иницијативу. И све ово у исто време док их мотивише да остваре потенцијале који леже у њима. Додатно, делегирање приморава и вас да проведете више времена са својим тимом и тако потпомаже изградњу здравих међуљудских односа. Повратне информације и пажња коју им даје ће охрабрити ваш тим да теже ка још већем степену личне одговорности. Делегирање потпомаже и стварању стандарда реализације који су базирани на учинку а не само на пукој реализацији. Као лидер који се залаже за делегирање одговорности, ви ћете бити способни да застанете и схватите целину онога што се дешава уместо да будете заглављени у свакодневну трку са роковима реализације пројекта. 30

Семинарски рад

Самарџић Дејан

6. Real potential (енг. Стварни потенцијал) Да би одговорио на будуће изазове, лидер мора бити инспирисан стварним потенцијалима и стратегијама развоја у будућности. Тек тада они могу дефинисати визију пословања праћену разумним циљевима ипромовисати процес развоја ефективних стратегија за њихово остварење. Узимајући у обзир потенцијал и будућност организације, лидери су у стању да конструктивно размишљају о томе шта би било неопходно учинити да би се остварила њихова визија. Проактивно и реалистично размишљање окренуто ка будућности може да води до већих успеха пројекта. За лидере, успешна будућност захтева озбиљно планирање у садашњости. Све у свему, успешан пројектни лидер је онај који узима у обзир и практикује: Lateralthinking (енг. Алтернативни начин размишљања) Empowerment (енг. Овлашћења) Active optimism (енг. Активни оптимизам) Determinationto Improve (енг. Опредељеност за стално унапређење) Encouragement ofdelegation (енг. Делегирање одговорности) Real potential (енг. Стварни потенцијал)

7.3. Ко су лидери? Поставља се питање због чега поједини менаџери у својим настојањима успеју, а други не, или због чега неки евидентно квалификовани менаџери у новим условима неостваре очекиване резултате? Експерти верују да одговор не лежи у интелектуалној способности или знању којим менаџер располаже, већ у његовим лидерским особинама. "Гуру" модерног менаџмента, проф. Петер Дракер, према сопственим речима, за време своје дуге професионалне каријере упознао је много успешних лидера: "Сви су се они међусобно разликовали. Неки од њих нису излазили из своје канцеларије, док су други из ње често избивали. Неки су били изузетно пријатни (мада не многи), док су други били крути и неприступачни. Једни су били брзи и импулсивни, док је другима била потребна вечност и пуно размишљања док не донесу одлуку. Неки су одмах причали о својој породици, други нису помињали ништа друго сем конкретног посла. Неки су били одлични слушаоци, али било је и оних који су пратили само свој инстинкт. Све то потврђује да не постоји аутентични лидерски стил. Ипак, сви су они имали једну заједничку личну карактеристику - а то је да су имали мало или нимало "харизме". Они нису били "рођени" лидери, већ су захваљујући успешном и промишљеном раду постали лидери." 31

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Лидери су: Лидер може бити само онај који има следбенике. Лидери нису они које људи гледају са дивљењем, лидерство не чини популарност већ резултати.  Лидери морају бити пример другима.  Лидерство не чини положај, титула, привилегија или новац, лидерство је пре свега одговорност.  

Главне карактеристике лидера су:            

Енергија и упорност Знање и компететност Реална процена ситуације Лични интегритет Самопоуздање Креативност и иницијатива Објективност и уравнотеженост Комуникација Ентузијазам и оптимизам Посвећеност циљевима Неодустајање Флексибилност

Вештине лидера су:          

Вербална комуникација (укључујући вештин услушања) Управљање временом и стресом Доношење индивидуалних одлука Препознавање, дефинисање и решавање проблема Мотивисање и утицање на друге Делегирање Постављање циљева и артикулација визије Самосвест, познавање себе Изградња тима Управљање конфликтима

7.4. Разлике између менаџера и лидера Менаџера карактеришу:      

Ресурсна моћ Хијерархијска позиција Планира, организује и контролише Спроводи визију Циљ: ефикасност Стабилни услови 32

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Лидера карактеришу:      

Интерпретативна моћ Управљање свешћу Креира и води промене Креира визију Циљ: ефективност Турбулентни услови

7.5. Стилови вођења • Аутократски • Демократски • “Laissez-Faire” • Родитељски

7.6. Познати о овој теми “Менаџмент се бави планирањем, контролисањем, структуром и системима, а лидерство је више окренуто предвиђању промена и управљању променама.” ЈохнП. Коттер Професорна Харвард Бусинесс Сцхооли експерт из области лидерства “Улога менаџера је да држи систем под контролом. Улога лидера је да мења систем.” МиленкоГудић Координатор за истраживање у IEDC Bled Schoolof Management, директор CEEMAN International Management Teachers Academy (IMTA) и консултант Економског института у Београду “Постало је модерно правити разлику између менаџмента и лидерства. Лидерство би требало да представља нешто веће, значајније. Ја неприхватам ову разлику због тога што менаџери морају да воде, а лидери морају да управљају. Менаџмент без лидерства је стерилан, а лидерство без менаџмента је отуђено и води ка охолости.” Хенрy Минтзберг Теоретичар менаџмента “ManagersNotMBAs”

33

Семинарски рад

Самарџић Дејан

8. ЗАКЉУЧАК На крају можемо рећи да пословање није ништа без људи који у њему учествују, који раде као једна целина на остварењу заједничког циља, ако међу њима постоји узајамно поштовање и поверење. Било да се ради о предузећу, установи, институцији, политици, истраживању или било ком сличном послу, треба имати на уму велики значај тимског рада. Да би се остварио пословни и радни успех, много више зависи од доброг тимског рада него од појединачног истицања или настојања. Добар тим је предуслов доброг пословања и успешног рада. Више људи, више зна, може и постиже него појединац, ма колико способан био. Стварањем тимова и унапређењем тимског рада, многе компаније су поправиле своје пословање, изашле из кризе или задржале своју предност на тржишту. Тимски рад и значај тимова се у свету континуирано (посебно у новије време) проучава, прати и развија. Развојем и управљањем тимовима, постиже се у компанији бољи степен разумевања, сарадње, консултовања, предузимања акција, доношења одлука, тимски дух и квалитетнији рад. Овде би посебно истакла важност тимског рада и начин комуникације као битном фактору за доношење заједничких и остварљивих одлука, а све с циљем реализације постављеног задатка. За мене тимски рад значи схватање особе са којом радиш, увиђање његових позитивних и негативних страна, допуњавање једних према другима, јер нико не зна све. Свака особа је приступачна, не бојати се нечије памети и не подцењивати своју, уважити мишљење околине и живети са околином је нешто за шта се треба потрудити. Ако имамо тим који је свестан заједништва, ствари иду много лакше. Покушамо ли пренети позитивну енергију на људе и створити окружење у којем смо добро дошли, морамо имати позитивне ефекте који нам се враћају. Мада живимо у време када сви покушавају да извуку корист за себе, то је нормално и тим стварима се не треба оптерећивати. Боље је да тежимо да имамо исто или више. Сваки човек је важан, али поступак према њему у неприродном начину комуницирања може код њега изазвати осећај неважности, или чак изазвати комплекс мање вредности, што га елиминише као прогресивног члана привредног друштва. Тимски рад је неизбежан, јер немогуће је да нешто стално сами радимо. Комуницирање са људима као и живот, рад није могућ, па га треба познавати. 34

Семинарски рад

Самарџић Дејан

Радећи у тиму, или ако га водимо, много лакше стижемо до циља, изузетак ако желимо да све бенефиције припадну нама, али тада немамо шта тражити од људи. Појединачно путовање је корисно у оној мери у којој оно доприноси заједничком путовању ка постављеним циљевима.

35

Семинарски рад

Самарџић Дејан

ЛИТЕРАТУРА           

Ненад Марковић, Предузетништво, „Цеком“ – боокс д. о. о. Нови Сад, 2007. Адижес, И. (2001): Дијагноза стилова управљања:Како решити кризу лошег управљања, Грмеч-Привредни преглед, Београд; Адижес менаџмент консалтинг, Нови Сад М.Хелета, ТQМ – Модели зврсности, ЕДУЦТА, 2004. Београд Абрахам Маслоw – Психологија У Менаџменту, Стаyлос, НовиСад, 2004 год. Бесим Ћулаховић: „Технолошки Развој И Околина“, Економски Факултет Универзитета у Сарејеву, 2001год. Исак Адижес –Стилови Доброг И Лошег Управљања,Грапх Стyле,Нови Сад,2004 год. Јаy Цонрад Левинсон, МаркС. А. Смитх, Орвел Раy Wилсон, ЦСП:“ Гуеррилла Неготиатинг“, Јохн Wилеy &Сонс, Цхицхестер, Цанада,1999год. ПитерДруцкер – Мој Поглед На Менаџмент, Стаyлос, НовиСад, 2003 год. Роберт Киосаки: Богати Отац Сиромашни Отац, ФИНЕСА, РадаКончара 1а, Београд,2000 год. РобертКиосаки:Ток Готовог Новца, ФИНЕСА,Рада Кончара1а,Београд,2001 год. Дракер, П.( 2003), Мојпогледнаменаџмент, Адизес, НовиСад Грубић-НешићЛ. (2005): Развојљудскихресурса, АБпринт, НовиСад Котер, Џон, П.:(1998) Вођењепромене, Желнид, Београд

    http://www.megatrend-online.com/ http://www.carpio.hr/

36

Семинарски рад

Самарџић Дејан

37