Seminario Bsc- Unidad 2- Talleres

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES TALLER 1: EL MODELO DE NEGOCIO Y EL FOCO ESTRATEGICO1 El foco estratégico no es más que la suma de las respuestas que una compañía da a estas preguntas: • • • •

¿En qué negocio estamos? ¿A quiénes debemos buscar como clientes? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? ¿Cómo debemos ofrecer los productos o servicios?

Escoja una organización y analícela siguiendo el siguiente esquema: Primer paso: ¿Cuál es el negocio? Objetivo: Cuestionar el modelo del negocio de la organización y definir el negocio en que está actualmente. A partir de este ejercicio, examinar lo que hace, las oportunidades que debe aprovechar y las que debe desechar. Al final, obtener un enunciado corto , claro y preciso sobre qué productos y servicios debe ofrecer la organización. Proceso:

1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles del negocio. Por ejemplo, la lista de definiciones para BMW, productora de vehículos de alta gama podría ser: • estamos en el negocio de automóviles, • estamos en el negocio de autos de prestigio, • estamos en el negocio de transportes, • estamos en el negocio de satisfacer el ego personal, • estamos en el negocio de satisfacer las necesidades de movilización de los ejecutivos, 6) estamos en el negocio de la ingeniería automotriz de tecnología avanzada y el servicio superior postventa, • estamos en el negocio de fabricar automóviles para el sector más alto del mercado.

2. Evaluar cada definición de su negocio de acuerdo con los siguientes criterios: • ¿Quiénes son los clientes y qué necesitan? • ¿Quiénes son los competidores? • ¿Se pueden satisfacer las necesidades de los clientes en mejor forma que los •

• •

1

competidores? ¿Hay capacidad para conservar esta ventaja? ¿ La definición del negocio propuesta es acorde con el crecimiento, barreras y sustitutos? ¿Lo que se ha definido como negocio es lo que creen los clientes que es el negocio?

Adaptado de A guide to drafting breakthroug strategy. C.C. Merkides. Harvard Business School Press. 2000. Tomado de Centro de Consultoría Gerencial de la Universidad de San Buenaventura de Cali, por Hernan Herrera Echeverri.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES La meta es encontrar la definición que represente una mejor posición respecto a las variables que influyen en el negocio.

3. Elegir una definición clara y explícita con base en los criterios anteriores. Para elegir recuerde que una compañía debe sacar el mayor provecho de lo que tiene hoy y al mismo tiempo desarrollar nuevas estrategias para el futuro. 4. Finalmente, tratar de predecir la reacción de los competidores y cómo puede prepararse para ello. Segundo paso: ¿Cuáles son los clientes? Objetivo: Un elemento de toda estrategia es la consideración de a quiénes debemos buscar como clientes. Indague cuándo fue la última vez que la empresa prescindió de un cliente y por qué decidió que ese cliente no le convenía; o cuándo fue la última vez que descubrió un segmento de clientes que los demás habían pasado por alto. El objetivo de este punto es determinar quién es cliente, ya que no se puede servir a todos. Si la organización no hace una elección clara, tendrá una estrategia desenfocada. Proceso:

5. Apartando los estereotipos, pensar en quiénes son los clientes posibles a quiénes la organización le podría vender. Nómbrelos y descríbalos a grandes rasgos en una lista. Para ampliar la visión en este sentido, pensar en en qué necesidades de cliente satisfacen los productos y servicios actuales y, en seguida, identificar los clientes a los cuales no se está sirviendo pero que tienen necesidades parecidas.

6. Desarrollar y aplicar criterios de selección sobre toda la gama de clientes posibles, para definir a qué segmento o segmentos de clientes debe realmente atender el negocio, por ser los que más le convienen. En la decisión final deben considerarse aspectos como: a) la región geográfica donde concentrar el negocio b) los segmentos específicos de clientes que se quiere atender (estrato, edad, tipo de empresas- grandes o pequeñas- etc.). Al final, se debe obtener una segmentación creativa de clientes, ya que las compañías de más rápido crecimiento en cualquier negocio son las que encuentran un segmento de cliente no explotado. 7. Elaborar una lista depurada por los criterios 5 y 6, indicando- a partir de los clientes actuales- cuáles son buenos para enfocarse en ellos y cuáles serían los nuevos a fin de ponerlos en la mira de la estrategia. Tercer paso: ¿Qué productos o servicios se deben ofrecer? Objetivo: Así como no se puede servir a todos los clientes, tampoco se puede aspirar a ofrecer todos los productos y servicios a todo el mundo. Luego, las organizaciones deben determinar entre todos los productos y productos que podría ofrecer, en cuáles debe concentrarse. Proceso:

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES 8. Identifique todos los posibles productos que podría ofrecer la organización. Para ello tenga en cuenta: a. Las prioridades de los clientes, sus necesidades presentes y futuras, su cadena de valor y su estrategia. b. Tener presente que este proceso no es necesariamente lineal. Se puede pensar primero en el producto y después a quién ofrecerselo. 9. Nuevamente, desarrollar y aplicar los criterios de selección, preguntándose de toda esta gama de posibles productos, cuáles realmente se deben escoger. En este caso considere: a. El costo-beneficio de cada opción. b. Escoger productos que permitan maximizar el impacto de las capacidades únicas del negocio. c. Si se escoge la diversificación, tener en cuenta la posibilidad de sinergia y sincronismo. d. Si se tienen que desarrollar capacidades nueva, pensar en el costo y la factibilidad. Cuarto paso: Decidir el cómo, los Factores Críticos de Éxito (FCE) Objetivo: La parte final del taller se ocupa de establecer cómo hacer llegar los productos escogidos a los clientes determinados. El objetivo es crear el ajuste necesario entre las necesidades del ambiente y las acciones que ejecute la compañía. Para ello, es necesario determinar los principales factores de éxito que el mercado impone. Proceso:

10. Plantearse las siguientes preguntas: a. ¿Cuáles son las condiciones necesarias en el contexto para garantizar un desempeño exitoso? b. ¿Cuáles son los elementos en los cuáles el negocio debe tener un desempeño superior si quiere permanecer, crecer y generar utilidades? c. Dado el mercado en que está la empresa, ¿qué debe hacer para tener éxito? Puede obtener esta información pensando en el entorno nacional o global, en las características del sector al cual pertenece la empresa, en el benchmarking con los mejores del sector.

11. Teniendo en cuenta aspectos como el mercado, la tecnología, las finanzas, el servicio, etc., derivados de las respuestas a las preguntas del numeral 10, formule entre 5 y 10 factores críticos de éxito para la empresa frente al entorno. Quinto paso: resuma el ejercicio en el formato “La posicion estrategica y el modelo de negocio”. Ver esquema en blanco y ejemplo aplicado a Laboratorios Merck Colombia.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

LA POSICION ESTRATEGICA Y EL MODELO DE NEGOCIO. EJEMPLO: LAS ELECCIONES ESTRATEGICAS DE LABORATORIOS MERCK COLOMBIA FOCO ¿Cuál es el negocio? Comercialización y distribución de ESTRATEGICO medicamentos de alta calidad. QUIENES ¿Cuáles son los clientes que Los pacientes adultos con dolencias se deben buscar? XXX. Los hospitales, clínicas y centros de salud de nivel 1, 2 y 3. QUE ¿Qué productos o servicios Genéricos de alta calidad. se deben ofrecer? Suministros clínicos a la medida de las necesidades institucionales. COMO ¿Cómo se deben prestar 1. Ser compañero permanente del estos servicios a los clientes? cliente asegurando un profundo conocimiento de sus procesos Los Factores críticos de éxito internos. (FCE) son: 2. Contar con un servicio de posventa excelente y reconocido. 3. Anticiparse a las tendencias del mercado. 4. Buenas relaciones con el gobierno. 5. Talento humano calificado. 6. Optimización de costos.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

LA POSICION ESTRATEGICA Y EL MODELO DE NEGOCIO LAS ELECCIONES ESTRATEGICAS DE: ________________________________________ FOCO ESTRATEGICO

¿Cuál es el negocio?

QUIENES

¿A quiénes se debe buscar como clientes

QUE

¿Qué productos o servicios se deben ofrecer?

COMO

¿Cómo se deben prestar estos servicios a los clientes? Los Factores críticos de éxito (FCE) son:

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES TALLER 2: LA ARQUITECTURA ESTRATEGICA Objetivo: Determinar el sistema organizacional, las competencias esenciales y demás aspectos tangibles e intangibles que deben hacer parte de la arquitectura organizacional, de tal forma, que todos los elementos se direcciones en el mismo sentido de la estrategia y faciliten su implementación. Elementos de la arquitectura estratégica: Tipo de estrategia empleada: es la identificación del modelo empleado de acuerdo con el énfasis que tiene la actuación de la organización y los objetivos que persigue. Para determinar debidamente el modelo de estrategia consultar lectura contenida en el archivo en la página web de la asignatura: Seminario BSC- Unidad 2- TalleresConceptos generales de Estrategia. Según Michel Porter, puede orientarse a la disminución de costos a través del dominio de los proceso (liderazgo en costos), la disminución de los precios a través de la producción en altos volúmenes (liderazgo en precios), concentración en un segmento del mercado (liderazgo de enfoque). Otros autores definen otra clasificación: las estrategias de integración (hacia delante, hacia atrás, horizontal), intensivas (penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto), de diversificación (concéntrico, longitudinal u horizontal, en conglomerado) y defensivas (riesgo compartido, contratos de cooperación, encogimiento, desinversión, liquidación). Proceso central del negocio: es el proceso fundamental alrededor del cual gira el negocio y hacia el cual debe enfocarse la estrategia para lograr la mayor competitividad. Cultura: normas, costumbres, valores y supuestos que se tienen por valores propios de la organización, que constituyen su filosofía. La cultura genera tipos de conductas y se requiere que estos tipos de conducta aporten al logro de la estrategia. Organización: Comprende la jerarquía formal, configuración material, distribución funcional, agrupación de actividades, los requerimientos del talento humano y sus sistemas de interacción. Sistema de gerencia: Sistemas de incentivos y motivación, modelos de liderazgo, gestión, control, compensación, seguimiento y retroalimentación. Tecnologías de información: Sistemas de información y de base de conocimiento requeridas para facilitar el éxito de la estrategia.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES Actividades: 1. Determine el proceso central del negocio. Para ello, defina el sistema de producción, sistema de distribución, forma de manejo de los clientes, etc., que le permitan alcanzar los factores críticos de éxito. 2. Determine cuál es el eje central de la cultura, el tipo de ritos, mitos y leyendas que se deben fomentar. Por ejemplo, si se debe animar la iniciativa y se empodera la toma de decisione o, mejor, se estimula el conservadurismo, se concentra la toma de decisiones en los niveles jerárquicos más altos de la organización. 3. Determine cuál es el sistema de organización que se debe emplear, cuál es la base de conocimiento que deben poseer los empleados, el número de niveles que debe poseer la estructura organizacional. Por ejemplo, se fomentan los equipos de trabajo interdisciplinarios o se mantienen equipos especializados, se utilizan personas emprendedoras que exploren nuevos campos o centradas en una especialidad previamente adquirida. 4. Determinar cuál es el sistema de gerencia empleado, cómo se definen las metas, cuál es el método empleado para la toma de decisiones, cuál es la forma de medir el valor económico agregado, cuál es el sistema de presupuesto, cuál es el sistema de retroalimentación. Por ejemplo, las metas están centradas en el incremento de la venta de productos nuevos, o el ahorro de los costos, o elevar los niveles de satisfacción del cliente; se toman decisiones en forma centralizada o descentralizada. 5. Determinar la tecnología de información empleada. Por ejemplo, sistemas de bajo costo o sofisticados, tecnologías basadas en sistemas centrales robustos o tecnologías móviles y remotas, etc.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES TALLER 3: CONSTRUCCION DE UN MAPA ESTRATEGICO Este taller se base en el análisis de una situación hipotética de una organización aplicada a cualquiera de las cuatro perspectivas básicas propuestas por el Balanced Scored Card. Perspectiva: Clientes Caso 1 Objetivo: Asegurar la satisfacción de los clientes Situación actual Algunas de las dificultades que se le presentan a la organización son: El Departamento de Ventas, con el ánimo de vender para cubrir su cuota de mercado promete a sus clientes, promete a sus clientes un producto con características que la Organización no puede producir con los cambios prometidos. La organización no tiene un Departamento de Investigación y Desarrollo y, por tanto, se limita a producir únicamente y en forma estándar sus productos. Sus gerentes informan que carecen de tiempo para identificar y establecer con toda claridad los requerimientos del cliente y carecen de tiempo para modificar o adaptar el producto a los cambiantes atributos requeridos por sus clientes. Obviamente, no se cuenta con método documentado para definir y revisar requerimientos de clientes ni existe ningún mecanismo para comunicarse con los clientes. A consecuencia de esta situación, se observa que: • •

Solamente el 25% de los nuevos clientes compran por segunda vez en la empresa. Dos de cada cinco ventas tienen reclamos respecto de no conformidades por incumplimientos de los atributos comprometidos.

Tarea para el equipo: Ustedes son los integrantes del equipo que debe resolver la situación. Su tarea es desarrollar de acuerdo con los conceptos teóricos del Diagrama Causa-Efecto, una hipótesis estratégica que muestre de qué manera Ustedes proponen resolver esta situación. Utilizar el esquema en blanco anexo.

Caso 2

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES Objetivo: Reducir las quejas de clientes por incumplimiento de requisitos Situación actual Una de las principales dificultades que se presentan hoy en la organización son: Los clientes se quejan de incumplimiento de las promesas realizadas por los vendedores. No se cuenta con un programa de aprovisionamiento adecuado de materias primas e insumos. A consecuencia de ello, el área de producción no dispone de los insumos necesarios para producir y entregar a tiempo y terminan utilizando elementos sustitutos para entregar los productos. No se llevan registros que permitan registrar, verificar, medir o probar que el producto al término del proceso de fabricación cumple con las especificaciones y requerimientos de los clientes. A consecuencia de esta situación, se observa que: • • • • •

Las especificaciones técnicas de los productos no se encuentran definidas. No se llevan registros que aseguren la calidad de los insumos empleados. No hay un proceso definido para identificar especificaciones del producto. Solamente el 25% de los nuevos clientes compran por segunda vez en la empresa. Dos (2) de cada cinco (5) ventas tienen reclamos respecto a NO CONFORMIDADES por incumplimientos de los atributos comprometidos.

Tarea para el equipo: Ustedes son los integrantes del equipo que debe resolver la situación. Su tarea es desarrollar, de acuerdo con los conceptos teóricos del Diagrama Causa- Efecto, una hipótesis estratégica que muestre de qué manera se puede resolver esta situación. Para ello debe definir los objetivos estratégicos, indicadores, inductores e iniciativas estratégicas que requiere en cada perspectiva. Utilizar el ejemplo de ilustración y el esquema guía anexos. Recuerde que la definición de los indicadores requiere un proceso sistemático de análisis para su definición: Paso 1: Formular el Objetivo Estratégico que requiere para cumplir el Factor Crítico de Éxito deseado. Paso 2: Define el (los) elementos que varían si se consigue o nó el objetivo.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES Paso 3: Formule el indicador que permita medir el comportamiento de la variable que desea variar para obtener el objetivo estratégico, al tiempo, que define la meta mínima, aceptable y sobresaliente asociado al indicador. Paso 4: Caracterice los indicadores determinando sus rasgos básicos. • • •

Fórmula Escala de medición Periodo de la medición

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

DIAGRAMA CAUSA EFECTO – ESQUEMA GUIA TABLERO DESCRIPTIVO INDICADORES, INDUCTORES E INICIATIVAS ESTRATEGICAS POR PERSPECTIVA Perspectiva

Objetivo Estratégico

Indicador de actuación (Key Performande IndicadorKPI)

Inductor (Driver)

Iniciativa Estratégica

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO: IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Finanzas

Clientes Procesos Asumir el compromiso de implementar el sistemas

Aprendizaje

Sensibilizar Directivos en enfoque basado en procesos

Asegurar recursos para el sistema

Mejorar EVA Satisfacción del cliente

Captar nuevos clientes Revisión evaluación de mejoras Emitir al declaración de la política de la gestión de la calidad

Capacitar al personal para identificar actividades y definir procesos

Realizar medición de procesos Trabajar con enfoque basado en procesos y mejora continua de la eficacia del sistema

Capacitar a un auditor interno

Elaborar Manual de la Calidad Control de documentos Control de Registros

Actualizar tecnología (PC) tomar decisiones basados en hechos

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

Perspectiva

Objetivo Estratégico

KPI

Driver

Iniciativa Estratégica

Asegurar recursos para el sistema

Fondos mensuales disponibles

Aprobac. Presupuesto

Planificar el Presupuesto

Programa de Satisfacción Finanzas Mejorar EVA

Eva

Nivel Clientes Satisfacción

Programa de Mejora Continua Programa de Comunicaciones Integradas

Perspectiva

Objetivo Estratégico

KPI

Driver

Iniciativa Estratégica

Avance programa Programa de de publicidad Comunicaciones Integradas Captar nuevos Clientes

Nuevos clientes

clientes

Satisfacción clientes

Encuestas

Personal entrenado (Ventas) Orientación al cliente Mejora continua

Programa de capacitación Mystery Shopper Programa de Orientación al cliente Programa de mejora continua

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

Perspectiva

Objetivo Estratégico Ejecutar compromiso de Implementar Sistema

Procesos

Enfoque basado en procesos

Emitir Declaración política calidad Elaborar manual calidad

Perspectiva

Aprendizaje

Objetivo Estratégico

KPI

Driver

Iniciativa Estratégica

Declaración de la Política de Calidad

Hs de Sensibilización

Programa de Formación

Relevamiento de actividades Mapeo de procesos

Cant. Personal que la conoce Manual

KPI

Sensibilizar Aprobación directivos en del programa enfoque basado de calidad en procesos Capacitar al personal Identificar Desempeño actividades y definir procesos Capacitar auditor Cant. interno Oportunidad mejora detectada

Análisis de Cadena de Valor Hs Capacitación Aprobar borrador Driver

Hs / de Capacitación

Hs / de Capacitación de Personal Hs. Capacitación normal + bsc

Programa de Relevamiento Programa de Capacitación Programa de Edición

Iniciativa Estratégica Programa de capacitación

Programa de capacitación

Programa de Auditoria

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

TALLER 4: DETERMINACION DEL GRADO DE ALINEACION ESTRATEGICA2 Las organizaciones tienen estructuras distintas y operan en entornos diferentes. Existe alguna relación entre la estructura y sus entornos. De ser así, ¿cómo se manifiesta esta relación?, ¿cuál debe ser la correspondencia que debe existir entre un cierto tipo de entorno y la estructura de las operaciones que operan en él? En la teoría organizacional, el enfoque sistémico da importancia a la relación entornoorganización. Los estudios llevados a cabo bajo esta conceptualización identificaron patrones y relaciones que revelan correspondencia exitosa entre unos y otras. Estas mismas conclusiones pueden aplicarse entre las distintas unidades de una misma organización, entre las cuales pueden existir funciones diferentes, en razón de las tareas que se llevan a cabo y al entorno en que interactúan. El ejercicio consiste tomar el caso de una empresa, escoger una de las unidades estratégicas de negocio, y responder cada una de las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tan estable es el entorno de la unidad estratégica de negocio? Cierto, estable, poco cambiante

1

2

3

4

5

Turbulento e impredecible

2. ¿Qué clase de estrategia está siendo empleada en el desarrollo de sus tareas? Orientada al establecimiento de 1 metas operacionales

2

3

4

5

Orientada a crear un sistema de aprendizaje organizacional.

3. ¿Qué clase de tecnología está siendo utilizada? Altamente sistematizada y rutinaria 1 con cargos poco calificados.

2

3

4

5

Compleja con cargos muy calificados y de gran discrecionalidad.

4. ¿Cómo son las principales motivaciones de sus empleados? Económicas, con una orientación 1 instrumental hacia el trabajo.

2

3

4

5

El trabajo que desempeñan tiene para ellos un interés vital y contribuye significativamente a su realización.

5. ¿Cómo está estructurada la organización? 2

Tomado de taller fue adaptado por Hernan Herrera Echeverri del libro de Gareth Morgen, Creative Organizacional Theory, Newbury Park, Sage Publications, 1989, en el que aparece con el título original de “The contingency approach: analizan relations between organization an enviroment”, páginas 76-79. Bogotá: octubre de 2002.

SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES Burocrática y mecanicista

1

2

3

4

5

Orgánica, flexible, informal.

6. ¿Cuál es el estilo gerencial que se está usando? Autoritario y centralizado

1

2

3

4

5

Democrático y participativo

7. Finalmente, y para la unidad estratégica analizada, construya una tabla de contingencia con base en las seis respuestas anteriores, uniendo el número correspondiente a cada respuesta en cuadro así: PREGUNTA/CALIFICACION Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6

1

8. ¿Qué conclusiones puede sacar de este ejercicio?

2

3

4

5