Seis Sigma: O Desafio Permanente

Rio de Janeiro Brasil

SEIS SIGMA: ESTRATÉGIAS PARA FORTALECIMENTO DA COMPETITIVIDADE

Jairo Siqueira Resumo: Seis Sigma é uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e controlar a qualidade de cada um dos produtos, serviços e processos da empresa, com o objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que é crítico para os clientes e os lucros. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado como normal um desempenho entre 3 e 4 sigma, que correspondem, respectivamente, a 66.800 e 6.210 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). O padrão 6 Sigma de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades é a resposta às crescentes expectativas dos clientes e à crescente complexidade dos modernos produtos e processos. Em termos de custos a diferença entre os níveis 3 e 6 Sigma pode representar economias equivalentes a 20% das receitas de vendas. O Modelo DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) é o núcleo central da Metodologia Seis Sigma. Este modelo sintetiza e incorpora de forma muito consistente as ferramentas de melhoria contínua e as lições aprendidas pelos pioneiros da gestão da qualidade. Palavras-chave: qualidade, sigma, DMAIC, melhoria

Elaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

1

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

Rio de Janeiro Brasil

Qualidade: O Desafio Permanece Alimentos contaminados: Mais de 5.000 mortes, 325.000 hospitalizações e 76 milhões de casos gastrintestinais (EUA). Carros defeituosos: Recall de mais de 16 milhões de veículos por ano (EUA). Produtos perigosos: Recall anual de centenas de brinquedos e outros produtos para crianças, causadores de ferimentos e intoxicações (EUA). Fonte: Internet – pesquisa recall

Os números acima são apenas uma pequena amostra dos aborrecimentos e riscos a que os consumidores estão sujeitos. Uma rápida pesquisa na Internet sobre o tema recall mostra que problemas idênticos são encontrados nos demais setores, como remédios, móveis, bancos, comércio, transportes, hospitais, etc. O mais intrigante é que uma boa parte dos problemas de qualidade decorre de falhas em componentes tecnologicamente mais simples, como cintos de segurança, travas das portas e limpadores de pára-brisa, para citar alguns casos da indústria automobilística. Como explicar que, após investimentos de milhões de reais em treinamentos e programas da qualidade, as empresas ainda continuam enfrentando tantas reclamações e arcando com pesados custos de devoluções e correção de produtos e serviços defeituosos? Na maioria dos casos, a resposta está na falta de comprometimento das lideranças; no fracasso destas lideranças em criar um ambiente cultural que realmente valorize a qualidade e em direcionar os esforços de melhoria para o fortalecimento da competitividade e rentabilidade. A verdade é que as forças direcionadoras do dia-a-dia destas empresas continuam sendo o tempo, os custos e a produção, e a qualidade não passa de uma boa intenção. Estas empresas não entendem que o simples treinamento em metodologias e ferramentas não resolverá seus problemas, a não ser que o pessoal treinado seja orientado, motivado e apoiado na aplicação destas técnicas de forma consistente. Esta consistência somente será atingida quando todo este esforço for direcionado para o que realmente importa: a satisfação dos clientes e os resultados do negócio. Sem este direcionamento pragmático, as iniciativas de melhoria acabam por perder o rumo e se diluem em esforços fragmentados e sem valor estratégico. O insucesso é um dos lados da moeda. O que nos diz o outro lado, o das empresas bem sucedidas na gestão da qualidade? Nos últimos anos, várias empresas têm conduzido com sucesso seus programas de qualidade, conseguindo melhorias importantes nos seus produtos, processos e resultados. Elas também têm aprendido valiosas lições que podemos adaptar e usar nas nossas empresas. Este artigo procura apresentar e discutir a Metodologia Seis Sigma, uma abordagem desenvolvida na Motorola e GE, e que tem se mostrado uma valiosa estratégia de meElaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

2

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

Rio de Janeiro Brasil

lhoria da qualidade e produtividade nos mais diversos setores: indústria, governo, bancos, hospitais, etc.

O que é o Seis Sigma? Podemos responder a esta pergunta sob três perspectivas: Estatística: Seis Sigma é uma medida de desempenho de processos. O alvo é atingir um desempenho com um nível de falhas inferior a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Sigma () é uma letra do alfabeto grego usada pelos estatísticos para medir a variabilidade de processos. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus processos. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado como normal um desempenho entre 3 e 4 sigma, que correspondem, respectivamente, a 66.800 e 6.210 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). O padrão 6 Sigma de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades é a resposta às crescentes expectativas dos clientes e a crescente complexidade dos modernos produtos e processos. Cultura: Seis Sigma é uma filosofia empresarial que enfatiza a satisfação dos clientes, a prevenção de defeitos e os resultados financeiros. Esta filosofia tem como fundamento a compreensão de que os defeitos custam dinheiro e causam prejuízos e aborrecimentos aos clientes, enfraquecendo a competitividade e a rentabilidade. Clientes satisfeitos significam mais vendas. O objetivo final desta filosofia é fazer com que a empresa ganhe mais dinheiro, e isto pode ser realizado pela melhoria da qualidade e pela eliminação dos desperdícios causados por defeitos, erros e retrabalho. Metodologia: Seis Sigma é uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e controlar a qualidade de cada um dos produtos, serviços e processos da empresa, com o objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que é crítico para os clientes e os lucros. O Modelo DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) é o núcleo central da Metodologia Seis Sigma. Este modelo sintetiza e incorpora de forma muito consistente as ferramentas de melhoria contínua e as lições aprendidas pelos pioneiros da gestão da qualidade.

O Modelo DMAIC O Modelo DMAIC fornece a disciplina para a seleção dos projetos de melhoria, a mensuração do desempenho atual, a definição de objetivos e meios para avaliar os progressos, a identificação e priorização das causas dos problemas, a geração e escolha Elaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

3

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

Rio de Janeiro Brasil

de ações corretivas e a definição dos meios para assegurar a manutenção e evolução dos benefícios alcançados. Este modelo de melhoria está estruturado em cinco etapas:

1. Defina

Concentrar os recursos de talentos, tempo e dinheiro nos objetivos e projetos certos é um passo fundamental para assegurar o sucesso no fortalecimento da competitividade e rentabilidade. Nesta etapa, são identificados os projetos Seis Sigma potenciais. As recomendações podem vir de diversas fontes, como o plano de negócios, clientes, gerentes e empregados. A direção seleciona os projetos de acordo com critérios preestabelecidos (satisfação dos clientes, custos, etc.) e define os objetivos a serem alcançados. Finalmente seleciona a equipe que conduzirá cada um dos projetos.

2. Mensure

Nesta etapa a equipe procura a resposta de duas questões fundamentais para o sucesso das etapas seguintes: Onde estamos e como saber se estamos progredindo? A equipe define o que necessita ser medido para avaliar o desempenho atual, estabelecer um ponto de referência, avaliar os progressos e controlar o processo. Em seguida planeja e executa a coleta de dados.

3. Analise

A equipe analisa os dados sobre o desempenho passado e atual, procurando identificar as possíveis causas dos resultados insatisfatórios. As hipóteses sobre as possíveis relações entre causas e efeitos são desenvolvidas, testadas e analisadas, usando-se as técnicas e ferramentas estatísticas apropriadas. O objetivo destas análises é identificar e priorizar os fatores que mais impactam o desempenho do processo ou produto.

4. Melhore

Nesta etapa a equipe procura gerar alternativas e determinar a melhor solução para eliminar as causas do desempenho insatisfatório. Usando as informações das etapas anteriores e sua criatividade, procura novos meios para fazer melhor, mais rápido e mais barato. As ferramentas usadas nesta etapa incluem o brainstorming estruturado, avaliação de riscos, experimentos e pilotos.

5. Controle

A documentação do processo é atualizada e os instrumentos de controle e medição são desenvolvidos, validados e implementados. Durante algum tempo a implementação das melhorias é monitorada e o processo é auditado para assegurar a manutenção dos benefícios. Nesta etapa a integração com a ISO 9000 assegura não só o controle, como também a continuidade do processo de melhoria, a consistência e a integridade da documentação.

Elaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

4

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

Rio de Janeiro Brasil

Seleção de projetos Um dos pontos de destaque da Metodologia Seis Sigma é a ênfase nos cuidados para a seleção de projetos de melhoria, pois o descuido nesta etapa tem sido uma das principais causas de insucesso de muitas iniciativas de melhoria da qualidade. Se feita errada, o projeto não terá a aceitação da direção, os obstáculos não serão removidos por falta de apoio e interesse e os recursos serão canalizados para outras prioridades. Algumas diretrizes que devem ser seguidas para assegurar que o projeto selecionado esteja alinhado com as prioridades do negócio:  Pergunte ao principal executivo quais as três maiores questões enfrentadas pela empresa. Assegure que seu projeto seja uma destas questões ou esteja diretamente relacionado. Isto vai garantir o interesse da direção e a pronta remoção dos obstáculos.  Quais são as três principais questões na visão dos clientes? Analise as reclamações dos clientes, ouça as conversas no call center e fale com os clientes que interromperam seus negócios com a empresa.  Os impactos do projeto sobre o desempenho do processo e sobre os lucros do negócio podem ser mensurados? Não embarque num projeto sem conhecer os benefícios que podem ser trazidos para o negócio e sem os meios adequados para avaliar os resultados alcançados.  A duração do projeto é muito longa? Sempre que possível, divida os projetos longos em projetos menores, que possam ser completados em menos de seis meses, acelerando a realização dos benefícios. A demora em obter resultados pode criar pressões e críticas exageradas, desmotivar a equipe e levar à perda do apoio da direção.

Seis Sigma e estatística Ao lado das ferramentas estatísticas clássicas popularizadas pela Gestão da Qualidade Total, a Metodologia Seis Sigma tem empregado técnicas estatísticas mais sofisticadas, que reforçam o processo de análise e geração de alternativas de melhoria. Entre estas ferramentas estão CEP, FMEA, QFD, Planejamento de Experimentos, Provas de Significância Estatística, entre outras. No entanto, este reforço de técnicas mais avançadas tem levado à falsa conclusão de que a Metodologia Seis Sigma é muito complexa, implicando no uso obrigatório destas técnicas sofisticadas. Consequentemente, só estaria ao alcance de empresas grandes e sofisticadas e de profissionais com formação estatística avançada. A finalidade das ferramentas estatísticas é de ajudar a obter um amplo conhecimento do desempenho do processo e das variáveis chaves que afetam a qualidade e, na maioria das vezes, isto é conseguido com as ferramentas clássicas de melhoria contínua. Procure não complicar as coisas simples e escolha as ferramentas de acordo com a complexidade dos problemas analisados. O importante é conhecer as ferramentas disElaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

5

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

Rio de Janeiro Brasil

poníveis e saber para que servem e, assim, saber quando utilizá-las e quando se deve recorrer à ajuda de especialistas. A utilização de estatística é uma parte importante da metodologia, mas não é tudo. Certamente a parte mais importante da metodologia é representada pelo Modelo DMAIC, que disciplina de forma consistente e completa todo o processo de seleção, medição, análise, melhoria e controle. A força deste modelo vem da síntese e incorporação de todo o aprendizado acumulado nos últimos anos do movimento da qualidade iniciado por Deming, Juran, Ishikawa e outros pioneiros.

Por que o Seis Sigma? Sendo uma busca da perfeição pela eliminação sistemática de defeitos, Seis Sigma é a resposta a alguns dos mais prementes desafios enfrentados pelas empresas nos dias de hoje:    

as crescentes expectativas dos clientes sobre a qualidade, prazos e preços; a complexidade crescente dos produtos e dos processos; as pressões da competição sobre as margens de lucro; as graves conseqüências financeiras (recall, indenizações, devoluções,etc) estragos na imagem causados por produtos e serviços defeituosos.

e os

A questão da complexidade pode ser examinada no quadro ao lado. Se um produto tem duas características, a probalidade de que ambas estejam dentro das especificações (assumindo independência) é de 0.99379x0,99379=0,987618, quando cada uma é produzida num processo de nível 4 Sigma. Se forem produzidas no nível 6 Sigma, a probabilidade é de 99,99932%. Para 10 características, cada uma produzida no nível 4 Sigma, a probalidade de total conformidade cai para 93,9607% e, no nível 6 Sigma, para 99,9966%, ou falando em termos de defeitos por milhão de oportunidade, temos, respectivamente, 60.393 DPMO e 34 DPMO. Para 50 características esta diferença se torna mais dramática. Idêntico raciocínio pode ser aplicado para o desempenho total de um processo composto por várias etapas e explica por que indústrias de elevado nível tecnológico têm enfrentado sérios problemas com a qualidade de seus produtos e serviços, como demonstram os freqüentes recalls de produtos defeituosos. Com sua ênfase na prevenção de defeitos e eliminação de desperdícios, a abordagem Seis Sigma tem se mostrado também uma poderosa estratégia para redução de custos e aumento da lucratividade. Elaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

6

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

Rio de Janeiro Brasil

Custo como % da reeceita

A experiência da GE, Motorola e outras empresas engajadas no Seis Sigma revela que o potencial de redução dos custos da má qualidade para uma empresa com desempenho 3 Sigma é equivalente a mais de 20% de sua receita de vendas, como mostrado no gráfico a seguir.

25

Custo da má qualidade

20 15 10 5 0

3

4

5

Nível Sigma

6

7

Bibliografia Adams Associates, Six Sigma Plus Black Belt Training. Lake Jackson, Texas. Juran Institute Six Sigma Champion Training. Wilton, Connecticut, 2001 Juran Institute. Six Sigma Leadership Workshop. Wilton, Connecticut, 2000. LUPIENSKI, John A., Motorola Six Sigma Seminar. PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P., e CAVANAGH, Roland R. Estratégia Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. PYZDEK, Thomas. The Six Sigma Handbook. New York: McGraw-Hill, 2001.

Elaborado por Jairo Siqueira

Blog: http://CriatividadeAplicada.com

Email: [email protected]

7

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/