Rencana_strategi_gbu.docx

PRAKTEK MANAJEMEN STRATEGIS DI PEMERINTAH DAERAH: FAKTOR-FAKTOR YANG TERKAIT DENGAN ADOPSI PRAKTEK MANAJEMEN STRATEGIS DALAM OTORITAS LOKAL

Abstrak Manajemen strategis telah disebut-sebut sebagai salah satu alat manajemen yang efektif dalam memperkuat kinerja organisasi melalui pengambilan keputusan yang efektif dan perumusan strategi dan implementasi yang sistematis. Di sisi lain, sejak tahun 1980 "s ada serangkaian reformasi mulai terbentuk di sektor publik, yang dihasilkan dari peningkatan kesadaran tentang pentingnya kualitas di sektor publik. Manajemen strategis ditemukan menjadi alat manajemen yang efektif dalam mengubah sektor publik birokrasi pemerintahan lebih responsif dan inovatif. Atas dasar ini, tujuan dari makalah ini adalah untuk mempelajari praktik manajemen strategis di LA (Lokal Authority) dan menentukan faktor-faktor yang berhubungan dengan LAs dalam mengadopsi kerangka manajemen strategis seperti yang disarankan oleh literatur Barat. Kata kunci: Praktek Manajemen Strategis, Faktor Associated, Local Authority (LA);

1 . Manajemen Strategis

Manajemen strategis didefinisikan sebagai suatu proses yang sistematis untuk mengelola organisasi dan arah masa depan dalam kaitannya dengan lingkungannya dengan cara yang akan menjamin kesuksesan berkesinambungan serta aman dari kejutan ( Ansoff , 1984; Berry 1995) . Manajemen strategis meliputi proses penentuan misi dan tujuan organisasi; perumusan mengatur strategi , implementasi strategi , dan kontrol strategi . Manajemen strategis dapat dilihat sebagai serangkaian langkah yang meliputi tugas menganalisis peluang dan ancaman yang ada di lingkungan eksternal , menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam lingkungan internal , identifikasi pemangku kepentingan lembaga , membangun misi dan tujuan organisasi; merumuskan strategi dengan pencocokan kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman lingkungan itu organisasi , menerapkan strategi , dan akhirnya terlibat dalam kegiatan pengendalian strategi untuk mengukur kemajuan implementasi dan menjamin tercapainya tujuan yang telah ditetapkan . Ansoff ( 1984) menjelaskan bahwa langkah pertama dalam evolusi manajemen strategis dikenal sebagai formulasi strategis, mulai tahun 1950 ketika perusahaan mulai menciptakan pendekatan yang sistematis dalam menentukan bagaimana dan di mana perusahaan akan melakukan bisnis masa depan . Kemajuan yang dilakukan oleh para manajer untuk bersama-sama merumuskan strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategis . Manajemen strategis kemudian diperkenalkan untuk memasukkan penilaian lingkungan dan implementasi strategi . Dengan demikian , manajemen strategis didefinisikan sebagaimana perencanaan strategis digabungkan dengan implementasi strategi . Steiner ( 1979) dan Barry ( 1986) , menyatakan bahwa perencanaan strategis dan manajemen , terlepas dari mengapa publik yang terlibat di dalamnya dapat membantu organisasi dalam mencapai dan memperjelas arah masa depan , berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi yang efektif , menetapkan prioritas ; kesepakatan efektif dengan cepat merubah keadaan , membangun kerja sama tim dan keahlian , dan memecahkan masalah organisasi besar , dan meningkatkan kinerja organisasi .

ENVIRONMENTAL OPPORTUNITIES AND THREATS Lingkungan Makro Lingkungan Industri

ORGANIZATIONAL DIRECTION Misi dan Tujuan

STRATEGY FORMULATION Formulasi strategi perusahaan Formulasi Strategi Bisnis

Fungsi Formulasi Strategi

STRATEGY IMPLEMENTATION Struktur Organisasi Power Kepemimpinan Organisasi Budaya

STRATEGY CONTROL Kinerja

Gbr 1. Model generik Manajemen Strategis 2. Proses Manajemen Strategis

Manajemen strategis dirancang untuk secara efektif menghubungkan organisasi dengan lingkungannya . Lingkungan mencakup unsur-unsur politik, sosial , teknologi , dan ekonomi ( Sharplin , 1985) . Berbagai model manajemen strategis yang diperkenalkan oleh Sharplin ( 1985) , Greenley ( 1989) , Certo dan Peter ( 1991) , Stahl dan Grigsby ( 1992) , David ( 1997) , dan juga Hunger and Wheelen ( 2003). Tabel 1 menunjukkan beberapa perbandingan model manajemen strategis oleh berbagai penulis . Meskipun dapat dilihat bahwa masing-masing model manajemen strategis yang berbeda , tindakan atau kegiatan yang terlibat sebenarnya sama. Mayoritas penulis telah menempatkan perumusan strategi , implementasi strategi organisasi dan pengendalian strategis berfokus pada model mereka . Strategi perencanaan dan tahap analisis lingkungan juga penting dan sebagian besar penulis menempatkan fase ini dalam tahap formulasi ( Stahl dan Grigsby , 1992; David , 1997 ) . Secara umum , proses manajemen strategis dapat dibagi menjadi tiga tahap , yaitu tahap perumusan adalah strategi yang bertujuan untuk memastikan bahwa organisasi mencapai tujuan mereka ( Certo dan Peter , 1991) . David ( 1997) menyatakan bahwa perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis untuk mengejar , bagaimana mengalokasikan sumber daya tanpa pengambilalihan bermusuhan dan apakah untuk memasuki pasar internasional . Ia juga menambahkan bahwa fase perumusan strategi terdiri dari pengembangan pernyataan misi , identifikasi peluang dan ancaman eksternal , penentuan kekuatan dan kelemahan internal , menetapkan tujuan jangka panjang , menghasilkan strategi alternatif , dan memilih strategi terbaik yang akan dilaksanakan . Kedua , adalah tahap implementasi yang memulai kegiatan sesuai dengan rencana strategis ( Sharplin , 1985) . Hal ini mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan , menyusun kebijakan , memotivasi karyawan , dan

mengalokasikan sumber daya untuk melaksanakan strategi dirumuskan . Certo dan Peter ( 1991) menyatakan bahwa tanpa pelaksanaan strategi yang efektif , organisasi tidak dapat menuai keuntungan dari melakukan analisis organisasi , menetapkan arah organisasi , dan merumuskan strategi organisasi . Terakhir, adalah evaluasi dan kontrol fase yang membutuhkan informasi yang diperoleh pada kinerja strategis dan membandingkannya dengan standar yang ada ( Certo dan Peter , 1991) . Evaluasi juga dilakukan dengan meninjau strategi saat ini , mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif . Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin kesuksesan besok . Sukses selalu menciptakan masalah baru dan berbeda ; organisasi berpuas mengalami kematian ( David , 1997) . Tabel 2. Perbandingan Manajemen Strategis Model oleh Berbagai Penulis Penulis Tahap

Sharplin, 1985 (dua tahap)

Lingkungan Analisis

*

Perencanaan strategi Pengimplementasian organisasi Pengawasan strategi

*

Greenley, 1989 (empat tahap)

Certo& Peter, 1991 (lima tahap)

* * * *

* * * * *

Stahl and Grigsby, 1992 (tiga tahap)

David, 1997 (tiga tahap)

Hunger and Wheelen, 2003 (empat tahap)

*

*

* *

* *

* *

* *

4 . Manajemen Strategis di Amerika dan Pemerintah Daerah Pentingnya perencanaan strategis dan praktek manajemen sebagai alat yang efektif dalam memperkuat kinerja di negara bagian dan pemerintah daerah telah menjadi topik yang menarik di banyak negara maju sejak lima belas tahun terakhir . Di AS , upaya terpadu telah dilakukan untuk memberdayakan negara bagian dan pemerintah daerah bertujuan untuk meningkatkan kapasitas otoritas ini . Banyak upaya-upaya tersebut dipicu oleh gagasan manajemen strategis dan transformasi organisasi terinspirasi oleh Osborne dan Gaebler dalam Reinventing Government mereka ( 1992) . Wechsler melakukan survei di 548 lembaga negara di Amerika Serikat pada tahun 1995 untuk menilai pengalaman mereka dalam perencanaan strategis dan pelaksanaan . Survei menemukan bahwa mayoritas lembaga ( 60 % ) saat ini menggunakan perencanaan strategis dan manajemen dalam organisasi mereka . Hal ini juga menemukan bahwa kepemimpinan dalam badan individu adalah faktor utama ( 88 % ) untuk lembaga negara untuk memulai perencanaan strategis dalam organisasi mereka , sementara hampir semua responden memilih " keinginan untuk mengatur program dan arah kebijakan " sebagai tujuan paling penting dari strategi perencanaan dan manajemen . Juga disepakati hampir dengan suara bulat bahwa " klarifikasi arah dan tujuan " adalah hasil yang paling penting manajemen strategis untuk membantu mencapai perencanaan mereka . Di Inggris , sebuah survei oleh Flynn , Talbot dan Colin ( 1996) lebih dari 600 pelayanan publik manajer senior Inggris pada tahun 1994 mengidentifikasi unsur kompetisi sebagai pendorong utama bagi pemerintah daerah untuk meninjau kembali sistem layanan jasa yang ada dalam mereka . Hal ini ditemukan bahwa persaingan menghasilkan perlunya pemikiran strategis baru , perumusan strategi dan implementasi . Namun, ia juga mengungkapkan bahwa usaha perencanaan strategis dalam sebagian besar pemerintah daerah biasanya dilakukan oleh pemerintah negara bagian . 5 . Model Penerapan Manajemen Strategis Model Kebijakan Harvard dan Model Manajemen Stakeholder merupakan dua pendekatan umum untuk membuat manajemen strategis di sektor publik ( Bryson 1989) . Model Kebijakan Harvard

dikembangkan sebagai bagian dari program kebijakan bisnis mengajar di Harvard Business School sejak tahun 1920 . Dalam kebijakan Harvard , strateginya adalah menilai kekuatan dan kelemahan organisasi , mengidentifikasi peluang dan ancaman , dan berusaha mencari kebutuhan organisasi dengan lingkungannya . penggabungan organisasi untuk membangun kekuatan , mengatasi kelemahan , memanfaatkan peluang , dan memblokir ancaman ( Nutt & Backoff , 1992) . Pendekatan Stakeholder untuk perencanaan strategis dengan mengidentifikasi aktor individu dan organisasi yang memiliki kepentingan atau fokus terhadap organisasi dan program strategis . Model ini menempatkan peran penting pada kepemimpinan suatu organisasi untuk menjaga hubungan baik dengan pemangku kepentingan yang memiliki pengaruh ke arah badan dan kapasitas untuk mewujudkan strateginya . Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan manajemen strategis dari sudut pandang internal berhubungan cukup erat dengan model pengembangan organisasi generik yang disarankan oleh ahli manajemen seperti Mc Kinsey , de Bono , dan Ishikawa. Ringkasan faktor yang berkontribusi untuk keunggulan organisasi di bawah model pengembangan organisasi generik ditabulasikan dalam tabel di bawah ini.

Tabel 2. Ringkasan faktor yang berkontribusi terhadap keunggulan organisasi di bawah model pengembangan organisasi generik Variabel Kepemimpinan

Budaya/ perilaku

Sistem/Proses

Struktur Organisasi

Arsitektur SDM

Arsitektur teknologi

Penjelasan

Sumber

Kepemimpinan adalah pendorong utama perubahan organisasi. Kepemimpinan akan memimpin arah, mempengaruhi dan memotivasi perilaku personil untuk menyalurkan upaya mereka ke arah yang diinginkan.

Kroll (1992), Howe and Kaufman, (1979), Ansoff, (1965, 1984), Bryson (1989)

Identifikasi sikap dan perilaku orang-orang yang tepat sangat penting untuk mencapai strategi dan tujuan. Kemampuan untuk melakukan dan beroperasi secara efektif sangat bergantung pada sistem kerja yang unggul dan proses Struktur organisasi (SO) harus selaras untuk menempatkan strategi yang berlaku. SO akan mencakup tanggung jawab dan wewenang, definisi pekerjaan dan deskripsi, serta garis komando. Sumber daya manusia merupakan sumber daya utama. Dengan demikian organisasi yang kuat harus didukung oleh manajemen SDM yang efektif. Teknologi adalah kunci dalam menghadapi situasi kompetitif yang dinamis

Kroll, (1992), Hamel &Prahalad (1994)

Kroll (1992), Howe and Kaufman, (1979), Ansoff, (1965) Kroll, (1992) Ansoff (1965)Bryson (1989)

Hamel &Prahalad (1994) Bryson (1989)

Ansoff (1984), Hamel &Prahalad (1994)

6 . Faktor-faktor yang Berhubungan Dengan Tingkat Manajemen Strategis Adopsi di Pemerintah Daerah Faktor-faktor ini telah disajikan pada Gambar 2.

Kepemimpinan

Tingkat Adopsi

Budaya organisasi

Manajemen

Struktur organisasi

Strategis

Ukuran

Penghasilan

VARIABEL INDEPENDEN

MODERATOR VARIABEL

VARIABEL DEPENDEN

Dimensi dari masing-masing variabel independen diidentifikasi sebagai berikut : a . Sifat kepemimpinan - Tingkat kemampuan Hal ini mengacu pada kemampuan untuk mengatur , mengawasi dan menangani masalah . Variabel ini diadopsi dari Jameson dan Soule ( 1991) ; - Tingkat Visionary Hal ini mengacu pada kemampuan untuk mendefinisikan tujuan organisasi dan mewujudkan tujuan baru ke dalam struktur dan sistem, kemampuan untuk merancang rencana jangka panjang dan kemampuan untuk meramalkan masalah yang masuk . Variabel ini diadopsi dari Bryson JM ( 1988) ; - Locus of Control yang mengacu pada sejauh mana orang percaya bahwa mereka dapat mengontrol peristiwa yang mempengaruhi mereka . Individu yang memiliki internal locus of control yang tinggi atau disebut sebagai " internal " , percaya bahwa peristiwa dalam hidup mereka yang terutama merupakan hasil dari perilaku dan tindakan mereka sendiri . Individu yang memiliki locus of control eksternal yang tinggi atau disebut sebagai " eksternal " , di sisi lain percaya bahwa peristiwa-peristiwa dalam hidup dan organisasi mereka terutama ditentukan secara kebetulan , nasib atau orang lain . Variabel ini diadopsi dari Julian Rotter (1966 ) dan Burger JM ( 1986) . b . Budaya Organisasi Mengacu pada keinginan personil untuk bekerja dalam kelompok menyelesaikan tugas yang diberikan - Tingkat Komitmen , Mengacu pada kesediaan di antara personil untuk menyelesaikan tugas pada tingkat terbaik mereka dan memiliki rasa bangga untuk mencapai tugas-tugas organisasi . c . Struktur Organisasi Mengacu pada kejelasan otoritas garis dari manajemen puncak ke tingkat terendah , kejelasan tugas, tanggung jawab dan wewenang masing-masing peran dalam organisasi dan sejauh mana kewenangan didelegasikan . Tingkat fleksibilitas struktural dalam hal mengadopsi .

- Tingkat Koordinasi Mengacu pada tingkat saling ketergantungan dalam situasi kerja . Bagaimana program dan tugas dikoordinasikan dan apa alat atau mekanisme yang digunakan untuk mengkoordinasikan . Diadopsi dari Fayols fungsi manajemen yang mendasar . - Tingkat Komunikasi Mengacu pada keberadaan komunikasi ketat ke atas, ke bawah dan multidimensional yang menentang untuk komunikasi dua arah . Juga mengacu pada tingkat partisipasi personil dalam komunikasi organisasi . Diadopsi dari Likert Model Desain Organisasi . d . Dimensi Variabel dependen , yaitu tingkat adopsi manajemen strategis terdiri dari kelengkapan sistem, membuat arah dan misi , kedalaman analisis , pelaksanaan tugas dan keterampilan , serta kontrol dan mekanisme umpan balik . Penentuan dimensi-dimensi didasarkan pada Certo dan Peter ( 1990) . Dimensi ini telah diadopsi dengan beberapa modifikasi dari kerja sebelumnya Steiner ( 1979) , Van Gigch ( 1978) dan Glueck ( 1982) .

7 . Kesimpulan Manajemen strategis adalah proses manajemen yang digunakan khusus untuk meningkatkan kinerja operasi dan administrasi organisasi , dan tidak terkecuali . Penerapan praktek manajemen strategis di LA dapat membantu LA untuk meningkatkan kinerja mereka melalui peningkatan efektivitas , efisiensi dan fleksibilitas . Untuk tetap berkesinambungan kualitas pelayanan dalam jangka panjang , struktur LA yang efisien harus difokuskan sebagai proses manajemen strategis karena memungkinkan alokasi untuk menyatakan tanggung jawab dalam fungsi yang berbeda dan proses untuk entitas yang berbeda dan secara langsung terkait dengan budaya bekerja sama . Dalam lingkungan bisnis yang dinamis saat ini , diperlukan kembali struktur LA yang bergantung pada faktor lingkungan dan strategi bisnis organisasi . Sebuah perubahan yang dilakukan dalam LA oleh struktur organisasi yaitu untuk memaksimalkan efisiensi dan meminimalkan biaya dalam situasi yang berlaku . Hasil dari semua langkah-langkah ini mentransformasikan sektor publik birokrasi pemerintahan lebih responsif dan inovatif .