Halaman 1.docx

Halaman 1

PERENCANAAN STRATEGIS: A TEN-LANGKAH * I. PENTINGNYA PERENCANAAN Ada kesepakatan luas di kalangan pemimpin nirlaba dan para ahli bahwa perencanaan adalah a komponen penting dari manajemen dan tata kelola yang baik. Perencanaan membantu memastikan bahwa organisasi tetap relevan dan responsif terhadap kebutuhan masyarakatnya, dan berkontribusi stabilitas dan pertumbuhan organisasi. Ini memberikan dasar untuk memantau kemajuan, dan untuk menilai hasil dan dampaknya. Ini memfasilitasi pengembangan program baru. Ini memungkinkan sebuah organisasi untuk melihat ke masa depan secara tertib dan sistematis. Dari perspektif tata kelola, memungkinkan Dewan untuk menetapkan kebijakan dan tujuan untuk membimbing organisasi, dan memberikan fokus yang jelas kepada Direktur Eksekutif dan staf untuk pelaksanaan program dan manajemen keagenan. Sebagian besar organisasi memahami kebutuhan akan tujuan program tahunan dan a rencana kerja yang terfokus pada program. Pendanaan mewajibkan mereka, dan mereka memberikan dasar untuk setting prioritas, mengatur pekerjaan, dan menilai kemajuan. Semakin banyak komunitas Hispanikorganisasi berbasis melampaui persyaratan penyandang dana untuk mengembangkan tujuan dan operasi tahunan rencana yang juga mencakup rencana sistematis untuk pengembangan sumber daya, organisasi pengembangan, dan dalam beberapa kasus pengembangan Dewan. Kebanyakan kelompok merasa praktis untuk didefinisikan tujuan untuk periode 12 bulan, dan merancang strategi dan program untuk mencapainya. Perencanaan jangka panjang - perencanaan di luar tahun depan atau kedua seringkali tampak lebih sulit dan kurang memuaskan. Dengan lingkungan eksternal berubah begitu cepat, Dewan anggota dan staf senior bertanya, bagaimana kita bisa mengharapkan untuk mengembangkan rencana yang akan tetap relevan? Dengan begitu sedikit kontrol atas kejadian eksternal, bagaimana kita bisa berharap untuk memengaruhinya dengan cara itu manfaatkan komunitas kita? Padahal, perencanaan tidak kalah pentingnya dalam lingkungan yang terus berubah; itu mungkin

lebih penting. Sebagian besar organisasi berbasis komunitas Hispanik ada untuk melayani yang spesifik masyarakat. Untuk melakukan itu, mereka harus sangat jelas mengenai kebutuhan masyarakat dan kemudian bekerja untuk menjawabnya mereka melalui misi organisasi, prioritas, kelompok sasaran, dan tujuan organisasi yang jelas sama. Jika lingkungan eksternal - pendanaan, ekonomi pada umumnya, penegakan pemerintahan sipil hukum hak, dll - berubah atau bermusuhan, maka organisasi kita harus lebih dari itu efektif dalam menentukan kebutuhan dan mengerahkan sumber daya internal dan eksternal untuk mencapainya. Itu Kebutuhan masyarakat akan berubah seiring waktu, tapi yang paling dasar - seperti akses ke tinggi layanan pendidikan berkualitas, pelatihan kerja, kesempatan kerja, aman dan terjangkau perumahan, sumber keuangan yang memadai untuk memenuhi kebutuhan dasar, pelayanan manusia diarahkan pada berbagai kelompok usia dan populasi kebutuhan khusus, dan lingkungan yang aman - tetap cukup konstan. Tantangan untuk bertemu mereka bisa menjadi lebih besar dengan perubahan lokal atau nasional * Disiapkan oleh Emily Gantz McKay. Berdasarkan bahan yang awalnya disiapkan untuk digunakan dengan SHATIL, proyek bantuan teknis New Israel Fund. Diubah untuk Dewan Nasional La Raza, dan lanjut dimodifikasi untuk M OSAICA Mei 1994 dan Juli 2001. M OSAICA page 1 Halaman 2

lingkungan, seperti ekonomi yang buruk atau pemerintahan yang tidak bermusuhan atau tidak responsif; dan itu Di sini perencanaan strategis atau jarak jauh bisa sangat membantu. Perencanaan dirancang untuk membantu organisasi menentukan visinya untuk masa depan dan kemudian menentukan secara sistematis bagaimana hal itu akan terjadi Di sana, pahami hambatan dan cari tahu cara untuk mengatasinya. Ada peringatan penting: Perencanaan jarak jauh membutuhkan beberapa tingkat stabilitas organisasi. Sangat sulit untuk merencanakan dalam krisis, dan tidak realistis untuk melihat lima tahun di depan kecuali sebuah organisasi memiliki keyakinan bahwa itu akan ada tahun depan, dan bahwa sebagian besar dari itu

staf kunci dan pimpinan Dewan akan terus berafiliasi dengan organisasi. Dewan dan Staf juga butuh waktu untuk merencanakan, yang berarti mereka tidak boleh menggunakan setiap menit untuk dibawa keluar fungsi yang dibutuhkan untuk bertahan hidup. Apalagi, saat perencanaan memberi peningkatan organisasi Definisi, basis suara untuk perencanaan adalah konsensus mengenai pernyataan misi yang terdefinisi dengan baik dan / atau tujuan organisasi - ini harus sering dikembangkan sebagai landasan untuk jangka panjang perencanaan. Juga sulit untuk merencanakan apakah organisasi itu begitu muda atau kepemimpinannya begitu baru sehingga mereka tidak memiliki perasaan yang baik tentang masyarakat dan lingkungan eksternal yang lebih luas. Paling organisasi baru, atau kelompok yang telah mengalami kesulitan atau perubahan institusional, temukan bahwa mereka melakukan yang terbaik dengan terlebih dahulu mencoba mencapai konsensus mengenai misi organisasi pernyataan dan kemudian melakukan perencanaan jarak pendek, biasanya untuk satu tahun. Belajar dari itu pengalaman, mereka bisa memulai proses perencanaan jangka panjang. Perencanaan yang berfokus pada jangka waktu tiga tahun atau lebih membutuhkan kegiatan yang teratur, Upaya serius yang membutuhkan waktu dan tenaga. Mungkin perlu ada kebutuhan masyarakat formal penilaian sebagai masukan untuk perencanaan. Ini sangat berharga, tapi juga menuntut. Bahkan, Perencanaan bukanlah usaha satu kali; rencana apapun perlu ditinjau, dipantau, dan diperbarui. Itu Manfaat bagi sebuah organisasi dapat menjadi signifikan - fokus yang jelas, rasa tujuan bersama dan prioritas yang disepakati, konsensus mengenai strategi, dan dasar untuk mengukur kemajuan dan dampak. II. MEMPERBAIKI RANGE-RANGE DAN STRATEGIC PERENCANAAN Perencanaan strategis jangka telah menjadi sangat populer dalam beberapa tahun terakhir. Banyak nirlaba organisasi sekarang berbicara tentang melakukan perencanaan strategis daripada perencanaan jangka panjang. Namun demikian Perbedaan antara keduanya tidak secara intuitif jelas, atau disepakati secara universal. Berikut ini Definisi dan penjelasan khas dari dua istilah: Perencanaan jangka panjang: Proses dimana para pemimpin organisasi menentukan

apa yang organisasi ingin terlihat seperti pada akhir periode waktu tertentu biasanya tiga sampai lima tahun - kemudian menggunakan visi bahwa untuk menetapkan tujuan multitahun dan tujuan yang menjelaskan apa organisasi ingin mencapainya, dan mengembangkan program, tugas, dan jadwal untuk mencapainya mereka. Perencanaan jangka panjang memprediksi kondisi dan kenyataan di masa depan, internal dan eksternal, dan merencanakan bagaimana organisasi dapat berfungsi secara efektif di dalamnya. Karena itu melibatkan multi tahun proyeksi, tidak dapat sespesifik perencanaan jangka pendek atau operasional, yang menghasilkan a rencana kerja dengan tujuan tahunan terperinci, tugas, metode, jadwal, dan tanggung jawab. Namun, hal itu cenderung lebih terfokus pada tujuan dan jadwal spesifik daripada strategi perencanaan. M OSAICA halaman 2 Halaman 3

Perencanaan strategis: Proses di mana pemimpin sebuah organisasi menentukan apa bermaksud untuk menjadi di masa depan dan bagaimana hal itu akan sampai ke sana. Dengan kata lain, mereka mengembangkan visi untuk masa depan organisasi dan menentukan prioritas, prosedur, dan operasi yang diperlukan (Strategi) untuk mencapai visi tersebut. Termasuk adalah tujuan terukur yang realistis dan dapat dicapai, tetapi juga menantang; Penekanannya adalah pada tujuan dan strategi jangka panjang, bukan shorttujuan jangka panjang (seperti tahunan). Perencanaan strategis mengasumsikan bahwa aspek-aspek tertentu di masa depan dapat diciptakan atau dipengaruhi oleh organisasi. Perencanaan strategis sedang berjalan; itu adalah "prosesnya pemeriksaan diri, konfrontasi pilihan sulit, dan penetapan prioritas " (Pfeiffer et al, Memahami Terapan Perencanaan Strategis:. Panduan A Manajer). Strategis Perencanaan melibatkan "memetakan kursus yang Anda yakini bijaksana, lalu menyesuaikan kursus itu seperti Anda mendapatkan informasi lebih lanjut dan pengalaman"(Wilder Yayasan, Perencanaan Strategis Workbook). Perbedaan antara perencanaan strategis dan jangka panjang: Sementara terkait erat dengan

Perencanaan jangka panjang, perencanaan strategis umumnya dianggap memberi penekanan lebih besar strategi - tentang bagaimana organisasi akan mencapai visi - sementara tempattempat perencanaan jangka panjang penekanan lebih besar pada penentuan visi. AKU AKU AKU. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Ada banyak model dan langkah tindakan yang berbeda untuk perencanaan strategis. Salah satu pendekatannya adalah diringkas di bawah ini. Ini mengasumsikan usaha kooperatif antara Dewan dan staf, mungkin dengan a komite perencanaan strategis khusus anggota dewan dan staf yang bertanggung jawab atas upaya. Beberapa pekerjaan dapat dilakukan di komite, sementara sesi perencanaan Dewan dan staf atau retret juga mungkin diperlukan, baik awal maupun akhir dalam proses perencanaan. Langkah tipikal dijelaskan di bawah ini, bersama beberapa pendekatan yang disarankan untuk melakukan setiap langkah. Seringkali, Langkah 1-3 terjadi sebelum retret perencanaan strategis, Langkah 4-7 selama retret, dan Langkah 8-10 setelah mundur. 1. Setuju dalam proses perencanaan strategis. Hal ini dapat dilakukan pada pertemuan Dewan dengan kunci staf hadir, atau mungkin memerlukan pertemuan khusus atau retret, termasuk Dewan, staf kunci, dan beberapa pemangku kepentingan eksternal. Pada sesi tersebut: ✓ Berikan pemahaman tentang perencanaan strategis dan bagaimana hal itu dilakukan; ✓ Diskusikan nilai potensinya kepada organisasi, dalam hal memberikan visi bersama dan fokus, dengan tujuan dan strategi yang disepakati; ✓ Pertimbangkan biaya untuk melakukan perencanaan strategis, dalam hal staf dan waktu Dewan dan sumber daya lain - dan apa yang mungkin perlu diberikan untuk mengembangkan rencana; jika organisasi berada dalam krisis atau secara finansial atau organisasi tidak stabil, mungkin saja demikian sulit atau tidak bijaksana untuk masuk ke dalam proses perencanaan strategis sampai dengan segera masalah dan kebutuhan telah berhasil ditangani; M OSAICA halaman 3

Halaman 4

✓ Pertimbangkan apakah organisasi "siap" untuk rencana jangka panjang atau apakah mungkin fokus terbaik pada rencana jangka pendek, mungkin melakukan rencana satu tahun dan kemudian melakukan perencanaan jangka panjang pada akhir tahun itu; ✓ Jika perencanaan strategis sesuai, pertimbangkan prosedur atau langkah apa yang dapat dilakukan digunakan untuk menetapkan dan melaksanakan rencana strategis; ✓ Menyetujui proses dan menetapkan tanggung jawab untuk berbagai langkah dalam proses, termasuk setidaknya satu hari (atau beberapa setengah hari atau malam hari) yang ditujukan untuk a Dewan dan (semua atau senior) staf merencanakan retret atau serangkaian pertemuan perencanaan. Kecuali untuk organisasi yang sangat kecil, mungkin akan lebih baik untuk membuat strategi komite perencanaan atau satuan tugas. Pilih peserta dengan hati-hati, pastikan mereka komitmen terhadap proses dan kesediaan mereka untuk mencurahkan waktu yang signifikan untuk usaha perencanaan Biasanya kelompok koordinator akan memasukkan campuran pimpinan dewan dan anggota, serta manajer senior dan menengah. Beberapa kelompok juga termasuk a perwakilan staf teknis dan / atau pendukung. Perwakilan pemangku kepentingan penyandang dana, organisasi saudara, dan sekutu - dan mungkin mantan pemimpin organisasi atau sumber daya lainnya mungkin juga disertakan. Organisasi mungkin juga menginginkannya sertakan fasilitator luar atau konsultan yang akan membantu proses dan prosesnya penyusunan dokumen perencanaan strategis - atau ini dapat dilakukan oleh staf. Pastikan untuk mengalokasikan waktu staf yang cukup untuk proses perencanaan strategis. Itu mungkin diperlukan untuk mengurangi beban kerja reguler atau tanggung jawab staf dan anggota dewan yang diharapkan bisa memainkan peran kunci dalam mengembangkan rencana strategis. 2. Lakukan pemindaian lingkungan. Ini membantu memberikan pemahaman tentang bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan eksternal. Pemindaian biasanya mencakup eksternal komponen - mengidentifikasi dan menilai peluang dan ancaman di luar lingkungan - dan komponen internal - menilai kekuatan organisasi dan

kelemahan. Proses ini sering disebut sebagai "SWOT": kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. • Komponen eksternal scan lingkungan harus mencakup meninjau target atau komunitas layanan dan lingkungan yang lebih luas di mana organisasi beroperasi, untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi Ini mungkin termasuk yang berikut ini: □ Pertimbangkan kekuatan dan tren di masyarakat luas, politik, ekonomi, sosial, dan kadang-kadang teknologi (Lihat Bryson, Perencanaan Strategis untuk Publik dan Organisasi Nirlaba). Melihat pada perubahan demografis, kecenderungan politik, nilai-nilai masyarakat, tren ekonomi, implikasi hukum baru atau perubahan dan peraturan yang mempengaruhi organisasi, komunikasi dan lainnya tren teknologi - dan pertimbangkan dampaknya terhadap Anda organisasi dan populasi yang dilayaninya. M OSAICA halaman 4 Halaman 5

□ Perhatikan baik-baik komunitas sasaran atau area layanan langsung untuk menentukan status dan kebutuhannya, dan khususnya yang terkini dan calon klien dan penerima manfaat dari layanan organisasi dan advokasi. □ Pertimbangkan peluang dan tantangan yang terkait dengan sumber daya dan penyandang dana. □ Lihatlah kolaborator dan pesaing aktual dan potensial, termasuk organisasi yang mungkin melayani lingkungan yang sama dan / atau menargetkan populasi atau dapat mencari dana dari dana yang sama sumber, publik atau swasta. Proses ini mungkin melibatkan sesuatu yang seluas kebutuhan masyarakat penilaian dengan wawancara, kelompok fokus, dan survei faks atau e-mail yang ada dilakukan oleh konsultan, atau mungkin terbatas pada sejumlah kecil orang informal diskusi dengan klien dan warga masyarakat lainnya, kepala Hispanik lainnya dan organisasi non-Hispanik, pejabat publik, perwakilan penyandang dana, dan lainnya individu yang tepat • Komponen internal scan lingkungan mencakup penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi. Ini mungkin termasuk sejumlah komponen atau pendekatan. □ Anda mungkin ingin menilai kinerja organisasi saat ini sumber daya keuangan dan sumber daya manusia (input), metode operasi atau strategi (proses), dan hasil atau hasil (output). Jika organisasi tidak memiliki ukuran tujuan yang luas Hasil, kinerja yang dirasakan dapat ditentukan sebagian

meminta klien dan pemangku kepentingan Cobalah untuk mengerti bagaimana pemain kunci atau pemangku kepentingan di masyarakat luas - serta konstituen atau klien - melihat organisasi Terkadang, bentuk tulisan singkatnya adalah dikirim ke, atau wawancara yang dilakukan dengan, pemangku kepentingan utama; wawancara adalah paling baik dilakukan oleh konsultan, untuk meyakinkan tanggapan jujur dan jujur. Begitu Anda memiliki informasi ini, pastikan untuk menganalisis alasannya lebih jauh - dalam hal input dan proses - untuk kelemahan yang dirasakan di hasil. □ Hal ini sering bermanfaat untuk mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan organisasi. Langkah ini tidak selalu disertakan dalam perencanaan strategis, tapi bisa sangat berguna. Cobalah untuk memahami faktor-faktor apa yang perlu dilakukan masa depan dan kesuksesan organisasi. Ini mungkin faktor-faktor seperti hubungan dengan target masyarakat / konstituensi, sumber daya, strategi program, struktur pemerintahan, dan keterampilan staf M OSAICA halaman 5 Halaman 6

dan gaya. Hal ini dapat dilakukan secara langsung, atau organisasi mungkin mencoba a metode yang disarankan dalam Proses Manajemen Aetna, yang akan digunakan "logika terbalik", untuk mengidentifikasi unsur - aktivitas, sikap, asumsi, dll - yang akan melumpuhkan organisasi dan menyimpannya dari memenuhi misinya. Kemudian gunakan ini untuk mengidentifikasi yang kritis faktor penentu keberhasilan Baik Board maupun staff bisa memberikan masukan yang berguna untuk proses ini □ Organisasi mungkin ingin meninjau atau memformalkan organisasi nilai dan prinsip operasi. Beberapa organisasi telah menulis nilai dan prinsip yang membimbing pengambilan keputusan mereka dan keputusan mereka kegiatan yang sedang berlangsung. Ini bisa sangat membantu dalam "mendefinisikan" organisasi. Seorang konsultan dapat dipekerjakan untuk membantu pemindaian lingkungan, menghubungi pemangku kepentingan untuk memberikan pandangan eksternal dan staf untuk mendapatkan penilaian internal. Sebuah organisasi Yang terbuka dalam komunikasinya mungkin bisa mendapatkan informasi ini tanpa di luar

bantuan, melalui retret staf atau serangkaian pertemuan dengan staf di berbagai komponen dan di berbagai tingkatan dalam organisasi. Panitia bertanggung jawab atas strategi rencana harus bekerja sama dengan staf untuk merencanakan pemindaian lingkungan, membantu melakukan eksternal wawancara dengan tokoh masyarakat - terutama jika tidak ada konsultan yang akan digunakan, dan pastikan bahwa Dewan menerima laporan lengkap tentang hasil proses pemindaian lingkungan. Hasil pemindaian lingkungan harus menjadi analisis kekuatan organisasi dan kelemahan dan peluang dan ancaman eksternal. Ini mungkin lisan atau tulisan, dan memerlukan tinjauan dan diskusi yang seksama oleh panitia perencanaan strategis. Seringkali, Anda Retret perencanaan strategis akan dimulai dengan presentasi hasil lingkungan Pindai. Terkadang, hasilnya dipresentasikan pada sesi Board atau Board-staff sebelum mundur. Bagaimanapun, Dewan dan staf harus mengetahui temuan sebelumnya Keputusan perencanaan strategis dibuat. 3. Identifikasi masalah, pertanyaan, dan pilihan utama untuk ditangani sebagai bagian dari strategi usaha perencanaan Ini mungkin berarti menentukan "isu strategis" atau pertanyaan yang organisasi harus menangani, dan menetapkan prioritas dalam hal waktu atau kepentingan. Jika ada adalah sedikit ketidaksepakatan tentang isu dan prioritas, mungkin saja untuk segera bergerak untuk visi organisasi dan kemudian tujuan. Jika tidak ada kesepakatan mengenai petunjuk umum dan tujuan organisasi, mungkin penting untuk mengeksplorasi prioritas isu dan identifikasi pilihan kritis Hal ini bisa dilakukan dengan beberapa cara. Sebagai contoh: • Dewan dan staf mungkin diminta untuk mengidentifikasi isu strategis dari pemindaian lingkungan, dengan individu yang mengidentifikasi sejumlah tertentu isu dan menunjukkan mengapa masing-masing strategis, termasuk manfaatnya Mengatasinya dan konsekuensi negatifnya tidak mengatasinya. Masalah ini mungkin melibatkan berbagai macam program atau masalah lainnya - misalnya, kebutuhan akan yang baru program untuk memenuhi kebutuhan masyarakat tertentu seperti pendidikan atau M OSAICA halaman 6 Halaman 7

perumahan, perluasan wilayah sasaran organisasi dari tertentu

lingkungan ke seluruh kota atau kabupaten, kesepakatan tentang siapa yang merupakan konstituen organisasi, atau keputusan mengenai apakah organisasi Sebaiknya gabungkan dengan grup lain. • Kelompok perencanaan atau konsultan yang bekerja dengan kelompok mungkin bekerja mengidentifikasi isu-isu strategis yang muncul dari pemindaian lingkungan, dan kemudian memprioritaskan mereka dalam hal kepentingan, waktu, dan kelayakan. Hasil Harus menjadi serangkaian isu strategis yang akan dialamatkan sebagai bagian yang strategis proses perencanaan, sebaiknya selama retret, dan set kedua yang tidak diatasi atau akan mendapat perhatian terbatas pada retret, tapi akan begitu dipertimbangkan oleh komite dewan atau staf yang tepat. Apapun metode yang digunakan, diskusi isu harus menghasilkan beberapa tingkat kesepakatan tentang isu atau pilihan untuk dipertimbangkan dan keputusan dibuat sebagai bagian dari proses perencanaan strategis Begitu Langkah 1-3 selesai, Anda siap untuk mengembangkan retret perencanaan strategis agenda dan jadwalkan retret satu sampai dua hari atau serangkaian pertemuan yang lebih pendek. 4. Tentukan atau tinjau kembali nilai, visi, dan misi organisasi. Yakin ada konsensus mengapa organisasi itu ada, tujuan atau hasil apa yang diusahakannya Mencapai, apa singkatannya, dan siapa yang dilayaninya. Jika memiliki mandat khusus - hal itu harus dilakukan melakukan atau tidak melakukan berdasarkan pasal penggabungan atau peraturan, atau kontrak jangka panjang atau hibah - maka ini harus didefinisikan dengan jelas. Pertimbangkan untuk memulai perencanaan strategis Anda dengan menyetujui hal berikut: • nilai-nilai inti organisasi atau prinsip-prinsip operasi - keyakinan-keyakinan atau prinsip yang membimbing organisasi; nilai ini dibagi oleh Dewan dan staf, kuat dipegang, dan tidak mudah berubah. • Visi Komunitas - visi Anda untuk masyarakat; itu mungkin dipandang sebagai citra Anda tentang komunitas yang Anda layani akan seperti jika nilai Anda dibagikan dan dipraktikkan oleh semua orang. Perhatikan bahwa ini adalah visi Anda untuk komunitas, bukan visi Anda tentang bagaimana organisasi akan terlihat dalam tiga tahun lima tahun atau lebih (yang datang kemudian!).

• Misi - tujuan lain untuk keberadaan organisasi Anda; mungkin dilihat sebagai pernyataan publik organisasi Anda tentang kontribusi yang dijanjikannya untuk membantu mewujudkan visi masyarakat. Menyetujui nilai, visi, dan misi biasanya paling baik dilakukan sebagai bagian dari a merencanakan retret atau pada pertemuan khusus; Prosesnya biasanya memakan waktu beberapa jam, dan harus mencakup Dewan dan setidaknya staf senior. Seringkali, Anda akan menyusun nilai dan pernyataan misi dan menggambarkan visi sebagai bagian dari sesi perencanaan strategis Anda, dan M OSAICA halaman 7 Halaman 8

maka panitia perencanaan strategis atau gugus tugas akan meninjau dan menyempurnakan yang spesifik bahasa, dan membawa bahasa halus kepada Dewan untuk mendapatkan persetujuan. 5. Kembangkan visi bersama untuk organisasi. Dalam beberapa upaya perencanaan strategis, a visi untuk organisasi dikembangkan setelah visi untuk masyarakat telah dibahas - dengan anggapan bahwa visi organisasi bersama mungkin tergantung atas visi bersama tentang apa seharusnya masyarakat menjadi. Kapan pun ini dilakukan, itu penting untuk menyetujui di mana organisasi ingin berada dalam tiga sampai lima tahun (Hal ini sering terjadi membantu untuk fokus pada di mana Anda ingin berada di akhir periode yang dicakup oleh strategi rencana). Bagi banyak anggota dewan dan staf, masuk akal untuk terlebih dahulu mengembangkan visi di mana organisasi ingin berada dalam jumlah tertentu tahun, dan kemudian menentukan strategi itu akan membantu sampai ke sana. Visi tersebut mungkin menggambarkan organisasi secara luas, dalam kaitannya dengan hal tersebut perpaduan antara program, reputasi atau status di dalam dan di luar komunitas sasaran utamanya, pencapaian kunci, dan hubungan dengan pemangku kepentingan; deskripsi spesifik mungkin termasuk dalam kaitannya dengan bidang layanan / target, cakupan program dan kedalaman, pendanaan, tata kelola,

kepegawaian, hubungan dengan entitas lain, visibilitas, dll. Bentuk "penglihatan" ini dapat terjadi dilakukan dalam banyak cara; sebagai contoh: o Kelompok-kelompok kecil secara fisik dapat menarik visi mereka tentang masa depan, kemudian menjelaskan ke kelompok penuh, dan identifikasi elemen umum, dan gunakan mereka untuk membentuk sendi penglihatan. Pendekatan ini sering digunakan ketika Dewan memiliki literasi terbatas atau di mana seluruh Dewan tidak sepenuhnya nyaman dalam bahasa yang sama - misalnya, multiDewan Etnis, atau Dewan yang mencakup beberapa anggota dengan kefasihan bahasa Inggris terbatas dan beberapa hanya dengan bahasa Inggris yang lancar. o Kelompok kecil dapat memainkan peran apa yang ingin mereka katakan tentang pencapaian utama dan reputasi organisasi kepada reporter surat kabar lima tahun dari sekarang, kemudian bagikan komponen utama penglihatan mereka secara penuh kelompok, sekali lagi sebagai dasar untuk mengembangkan visi bersama. o Kelompok-kelompok kecil dapat memainkan peran dari berbagai pihak yang mendukung - penyandang dana, klien, sekutu / organisasi yang berkolaborasi, Dewan, staf - dan masing-masing berkembang serangkaian pernyataan yang menggambarkan organisasi sebagaimana mereka ingin melihatnya di a Jumlah tahun yang ditentukan. Maka penglihatan ini bisa dibagi dan disambung. o Individu dapat menyelesaikan lembar kerja formal yang menunjukkan di mana mereka melihat organisasi baik dalam istilah luas maupun spesifik. Sebagai contoh: □ kategori luas. Jelaskan organisasi dalam lima tahun, dalam hal kategori berikut seperti program, sumber daya, status, hubungan, pengembangan kelembagaan, dan pemerintahan; atau M OSAICA halaman 8 Halaman 9

□ karakteristik tertentu. Jelaskan organisasi dalam lima tahun, di hal berikut ini: area target, populasi sasaran, anggaran, persentase dana dari sumber publik dan swasta, ukuran staf dan komposisi, struktur staf / komponen, area program, kantor / lokasi, ukuran dan komposisi Dewan, hubungan dengan sektor swasta, hubungan dengan badan publik lokal utama. Individu kemudian akan berbagi informasi dalam kelompok kecil, mencapai beberapa bentuk tanggapan bersama, lalu sampaikan ke grup penuh. Kelompok penuh harus

mencapai konsensus tentang visi bersama. • Jika organisasi kecil, kelompok penuh bisa bergiliran menggambarkan organisasi dalam hal kategori atau topik tertentu (misalnya, misi, cakupan program, sumber daya, hubungan), maka konsensus dapat dicapai pada pernyataan dan kategori utama. Pengembangan visi bersama biasanya paling baik dilakukan dengan Dewan dan staf keterlibatan. Untuk sebuah organisasi kecil, sebuah proses bersama Dewan Direksi mungkin praktis. Untuk sebuah Organisasi besar, proses dua tahap mungkin berguna, dengan staf pertama bekerja sama pada sebuah visi, kemudian meminta Dewan dan staf kunci berpartisipasi dalam proses yang serupa, di mana mereka meninjau dan menggabungkan visi staf dengan mereka sendiri. 6. Kembangkan serangkaian tujuan atau pernyataan status organisasi yang menggambarkan organisasi dalam jumlah tertentu tahun - dengan asumsi itu berhasil dalam menangani misinya. Ini biasanya merupakan langkah singkat dari visi menuju tujuan terkadang pernyataan menggambarkan visi pada dasarnya adalah pernyataan tujuan. Hal ini sangat berharga untuk diubah visi menjadi serangkaian tujuan utama bagi organisasi, lebih disukai dalam bentuk status pernyataan yang menggambarkan organisasi. Misalnya, tujuan bisa mencakup beragam kategori, dinyatakan sebagai berikut: ✓ Program: "El Centro akan mengoperasikan sebuah sekolah tinggi alternatif dengan sekolah umum dana yang akan memiliki badan mahasiswa 250 ";" El Centro akan menyediakannya layanan komprehensif untuk pemuda dari pra-sekolah sampai usia kuliah "; ✓ Sumber Daya: "El Centro akan memiliki anggaran sebesar $ 3 juta dan staf 40"; ✓ Status: "El Centro akan menjadi yang terbesar dan paling dihormati perumahan nirlaba pengembangan perusahaan di Lake County "; ✓ Hubungan: "El Centro akan diwakili koalisi utama dalam program daerah dan di Dewan setidaknya tiga organisasi arus utama utama "; ✓ Pengembangan Kelembagaan: "El Centro akan memiliki gedung kantor pusat sendiri, yang juga akan memiliki ruang untuk disewa ke organisasi berbasis masyarakat lainnya ";" El

Centro akan memiliki manajemen dan pengelolaan keuangan terkomputerisasi sepenuhnya sistem informasi, dengan semua staf terhubung melalui jaringan ". M OSAICA halaman 9 Halaman 10

✓ Governance: "The El Centro Dewan akan mengambil peran aktif dalam pengembangan sumber daya, mengambil tanggung jawab untuk satu acara khusus utama setiap tahun ";" Dewan El Centro akan membentuk tiga komite kerja aktif - Program, Keuangan, dan Sumber Daya Pembangunan - yang akan bertemu dua bulan sekali dan secara konsisten memiliki kuorum. " 7. Setuju pada strategi kunci untuk mencapai tujuan dan mengatasi masalah utama yang diidentifikasi melalui pemindaian lingkungan. Penekanan utama harus pada strategi yang luas, termasuk pendekatan terkini dan baru, advokasi, kolaboratif, atau pendekatan lainnya. Ini strategi harus dikaitkan dengan tujuan tertentu atau alamat beberapa tujuan. Proses membutuhkan melihat di mana organisasi sekarang dan di mana visi dan sasarannya menunjukkan itu ingin, dan mengidentifikasi strategi untuk sampai ke sana. Dewan perlu menyediakan yang luas pandangan untuk memandu usaha ini, sementara kelompok perencanaan atau staf dapat melakukan banyak hal yang rinci analisis. Pendekatan mungkin mencakup hal-hal berikut: • Begitu isu utama ditangani dan tujuan telah ditentukan, perencanaannya kelompok, staf, atau konsultan mungkin melihat kembali hasil SWOT dari pemindaian lingkungan, dan identifikasi perubahan strategi saat ini yang mungkin diperlukan untuk mencapai tujuan dan mengatasi masalah. Ini mungkin berarti mengidentifikasi potensi baru strategi atau menyarankan perubahan penekanan atau prioritas. Ini akan dipresentasikan Dewan dan staf kunci untuk diskusi dan keputusan. • Kelompok perencanaan dapat meninjau kembali proses perencanaan sampai saat ini, dan mengembangkan dan hadir ke Dewan dan staf kunci serangkaian pendekatan atau skenario alternatif untuk Misalnya, sebaiknya organisasi fokus pada pengorganisasian masyarakat atau tingkat nasional pembelaan; Haruskah ada desentralisasi atau desentralisasi yang meningkat; harus

Kantor lapangan kurang mendapat perhatian dan sumber daya, dibandingkan dengan kantor pusat Berdasarkan keputusan yang dibuat dengan menggunakan skenario ini, strategi akan ditentukan. Apapun pendekatan spesifik yang digunakan, kriteria khusus untuk mengevaluasi dan memilih di antara strategi harus disepakati. Mereka mungkin termasuk kriteria seperti berikut ini: ✓ Nilai - Apakah strategi berkontribusi pertemuan disepakati gol? ✓ Ketepatan - Apakah strategi konsisten dengan misi organisasi, nilai-nilai, dan prinsip operasi? ✓ Kelayakan - Apakah strategi praktis, mengingat personil dan sumber daya keuangan dan kapasitas? ✓ Penerimaan - Apakah strategi diterima Dewan, staf kunci, dan lainnya pemangku kepentingan? M OSAICA halaman 10 Halaman 11

✓ biaya-manfaat - Apakah strategi cenderung mengarah ke manfaat yang cukup untuk membenarkan biaya dalam waktu dan sumber daya lainnya? ✓ Timing - Bisa dan harus organisasi menerapkan strategi ini pada saat ini, mengingat faktor eksternal dan tuntutan bersaing? Berdasarkan kriteria tersebut atau kriteria yang disepakati lainnya, strategi dapat dievaluasi dan dipilih, atau diprioritaskan. Dalam menyetujui strategi, kelompok perencanaan harus selalu mempertimbangkan kebutuhan jelas mendefinisikan tanggung jawab untuk pelaksanaannya. Misalnya, jika rencana strategis Tujuannya adalah untuk membuat perawatan kesehatan primer tersedia bagi kelompok sasaran Anda, terlepas dari kemampuannya membayar, maka strategi kunci mungkin adalah untuk membentuk koalisi organisasi lokal untuk bekerja menuju pendirian pusat kesehatan masyarakat, atau bekerja dengan rumah sakit setempat atau pusat kesehatan yang ada untuk membuka pusat satelit di masyarakat. Atau Anda mungkin perlu menganjurkan perubahan dalam undang-undang atau kebijakan saat ini. Pasti ada seseorang atau beberapa unit

dalam organisasi yang dapat mengambil tanggung jawab untuk menerapkan strategi ini. Anda mungkin akan menyelesaikan Langkah 4-7 selama retret perencanaan strategis. Seseorang B a konsultan, panitia Perencanaan Strategis atau satuan tugas, atau anggota staf B harus mengambilnya kertas koran dan catatan dari retret, hasil pemindaian lingkungan, dan lainnya bahan yang relevan dan mulai menyusun rencana strategis tertulis. Setelah draft ini disiapkan, Langkah selanjutnya bisa dimulai. 8. Kembangkan rencana tindakan yang membahas tujuan dan tentukan tujuan dan rencana kerja setiap tahun. Begitu elemen jangka panjang dari rencana strategis telah ada dikembangkan, sekarang saatnya untuk memastikan rencana kerja yang spesifik untuk memulai implementasi. Strategis Perencanaan menyadari bahwa strategi harus mencerminkan kondisi saat ini dalam organisasi dan lingkungannya. Dengan demikian jarang sekali mencoba untuk mengembangkan tujuan tahunan yang terperinci kecuali untuk tahun pertama atau mungkin yang pertama dan kedua yang tercakup dalam rencana strategis. Namun, rencana aksi tahunan sangat dibutuhkan. Tujuan program tahunan harus waktuberbasis dan terukur. Rencana tahunan mungkin merupakan bagian dari rencana strategis atau mungkin sebuah addendum tahunan untuk itu Tujuan dan rencana kerja untuk Dewan dan untuk institusi secara keseluruhan adalah sebagai penting sebagai program yang terkait. Sebagian besar proyek telah menentukan tujuan tahunan dan rencana kerja karena persyaratan penyandang dana, sementara hanya rencana strategis yang cenderung dibutuhkan Dewan untuk memikirkan komposisi, keterampilan, dan keterlibatan yang diinginkan, atau tentangnya struktur organisasi dan sistem administrasi. Mengembangkan tujuan dan rencana kerja tahunan memerlukan masukan dari Dewan dan staf, dengan staf sering mengambil tanggung jawab besar untuk tujuan dan sasaran yang terkait program setelah Dewan telah menetapkan tujuan organisasi, dan Dewan mengembangkan tujuan dan sasaran terkait dengan pemerintahan. M OSAICA

halaman 11 Halaman 12

Dewan harus menyetujui rencana tindakan, sementara staf (dengan bantuan konsultan, jika diinginkan) dapat melakukannya Lakukan banyak pengembangan rencana tertulis. Ini adalah bidang keahlian staf sejak itu pelaksanaan program dan strategi lain berdasarkan kebijakan yang ditetapkan oleh Dewan adalah fungsi staf. 9. Finalisasi rencana strategis tertulis yang merangkum hasil dan keputusan proses perencanaan strategis. Tidak ada format set, tetapi pastikan untuk menyertakan output dari setiap langkah besar. Kotak pada akhir dokumen ini memberikan satu kemungkinan. 10. Membangun dalam prosedur untuk pemantauan, dan untuk memodifikasi strategi berdasarkan perubahan dalam lingkungan eksternal atau organisasi. Jadilah kemajuan yang pasti menuju tujuan dan tujuan dan penggunaan strategi dipantau secara teratur, dengan strategi direvisi dan tahunan tujuan dikembangkan tahunan, berdasarkan kemajuan yang dicapai, kendala yang dihadapi, dan perubahan lingkungan. Memiliki prosedur untuk mengambil keuntungan dari perubahan yang tak terduga seperti pejabat terpilih atau ditunjuk lebih simpatik, perbaikan dalam ekonomi, perubahan prioritas penyandang dana lokal, atau perubahan populasi sasaran. Tentukan tahunan tujuan pada awal setiap tahun. Lihat kembali untuk melihat apa kemajuan telah dibuat di faktor penentu keberhasilan. Gunakan rencana sebagai kompas, tapi bukan cetak biru tidak fleksibel untuk tindakan. Dewan memainkan peran penting dalam meninjau kemajuan dan meyakinkan bahwa strategi yang berubah sesuai; Staf harus melaksanakan dokumentasi yang diperlukan untuk menghasilkan data yang sedang berlangsung untuk ulasan ini, serta melakukan pemantauan berkala dan membuat laporan kepada Dewan. Jika organisasi memiliki perencanaan dan evaluasi unit, itu harus bermain peran berkelanjutan dalam memantau kemajuan menuju tujuan dan sasaran, dan menganalisis alasan untuk kekurangan dalam prestasi.

IV. KESIMPULAN Langkah-langkah yang tercantum di atas hanya salah satu pendekatan untuk mengembangkan dan menerapkan strategi rencana. Perencanaan strategis adalah proses yang cocok untuk usaha Dewan-staf gabungan. Seringkali, ada adalah gabungan Dewan-staf retret awal proses, sebuah komite Dewan-staf untuk mengawasi seluruh yang proses perencanaan, sesi perencanaan staf dengan fokus yang kuat pada rencana aksi, dan Dewan a sesi untuk meninjau dan menyetujui rencana tersebut. Retret berada di samping pertemuan komite dan berkelanjutan staf bekerja. Sesi perencanaan kunci sering bekerja dengan baik ketika difasilitasi oleh orang luar pengetahuan tentang organisasi atau sekitar organisasi berbasis masyarakat pada umumnya. SEBUAH fasilitator harus seseorang terampil dalam proses kelompok dan berpengalaman dalam perencanaan strategis yang non-direktif, berkomitmen untuk menjamin diskusi penuh masalah tetapi juga tugas-berorientasi dan mampu bergerak proses ke depan. Kadang-kadang seorang mantan anggota Dewan atau Direktur Eksekutif bisa memenuhi peran ini. Beberapa yayasan memberikan hibah bantuan manajemen yang dapat mendukung konsultan dan dukungan lainnya untuk seluruh proses dan memungkinkan mendalam lingkungan Pindai. M OSAICA halaman 12 Halaman 13

Jika organisasi Anda relatif baru, rencana strategis pertama Anda mungkin akan untuk tiga sebuah periode tahun. Setelah itu, Anda mungkin ingin mengembangkan rencana strategis baru setiap lima tahun. Pastikan untuk dokumen tidak hanya rencana tetapi juga proses, sehingga Anda dapat meningkatkan atasnya dengan masing-masing siklus. Juli 2001 M OSAICA halaman 13 Halaman 14

CONTOH FORMAT UNTUK RENCANA STRATEGIS SAYA. PENGANTAR SEBUAH.

Butuhkan untuk Rencana Strategis B. Bagaimana Rencana itu Dikembangkan II. LINGKUNGAN SCAN SEBUAH. Sejarah Organisasi dan Struktur B. Lingkungan Eksternal 1. Situasi nasional dan Tren 2. Situasi lokal dan Tren 3. Ringkasan Peluang dan Ancaman C. Organisasi 1. Lingkup Kegiatan 2. Program Model Operasi 3. Pengelolaan 4. Pemerintahan 5. Ringkasan Kekuatan dan Kelemahan AKU AKU AKU. NILAI-NILAI ORGANISASI, VISI, DAN MISI SEBUAH . Nilai atau Prinsip Operasi B. Visi komunitas C. Misi organisasi IV. TUJUAN, prestasi DIRENCANAKAN, DAN STRATEGI SEBUAH. Visi organisasi dan Rencana Prestasi: Organisasi di X Tahun B. Tujuan dan Prioritas C. Strategi V. MONITORING DAN REVIEW SEBUAH.

Kemajuan pemantauan B. Rencana untuk Meninjau dan Menyempurnakan Rencana VI. RENCANA TAHUNAN (dapat dibuat secara terpisah) SEBUAH. Program B. Manajemen / Pengembangan Kelembagaan C. Pemerintahan D. Pemantauan dan evaluasi LAMPIRAN SEBUAH. Data yang Pindai lingkungan B. Informasi Pendukung lainnya H: \ materi \ strplan rev 7-01.doc M OSAICA halaman 14