Reingenieria De Procesos.docx

REINGENIERÍA DE PROCESOS ResumenLa reingeniería de procesos puede ser una alternativa a las industrias que siempre buscan la mejora continua, puede ser en sus procesos o en su producto ya que aumenta su nivel de competitividad en la industria en la que se desempeñen, el alcance de aplicar una reingeniería puede ser significativo ya que puede impactar en el rendimiento, la productividad y los costos de fabricación, En este articulo podemos encontrar definiciones importantes así como la metodología para implementar una Reingeniería partiendo desde su historia y cómo fue su evolución a lo largo de los años hasta nuestros días, también se mencionan características importantes que deben ser tomadas en cuenta al momento de evaluar el estado actual de la industria para así tener una mejor proyección de los resultados y el alcance de las soluciones de los problemas que deseamos resolver o mejorar. La Participación de todos los colaboradores involucrados es indispensable. Dentro de una organización existen diferentes necesidades unas mas complejas que otras dentro de un entorno cambiante, cada día las industrias enfrentan cambios y necesidades diferentes se hace necesario modificar constantemente los métodos de trabajo para hacer frente a las situaciones diarias que se presentan en la organización.

results and the scope of the solutions of the problems that we wish to solve or improve. The Participation of all the collaborators involved is indispensable. - Within an organization there are different needs some more complex than others within a changing environment, every day the industries face different changes and needs it is necessary to constantly modify the working methods to face the daily situations that are presented in the organization. Currently it is not intended to establish an ideal and unalterable method but functional methods, subject to revisions and approvals. As a basis for improvement, the use of process maps is extended, which, based on several approaches, allow the visualization and appreciation of the interrelationships between the processes, subprocesses and activities to perfect the results that are needed. The implementation of the methodology of process mapping is largely due to the large number of products and services offered by companies and institutions to its customers, highlighting factors such as quality and greater process optimization.

I.

INTRODUCCIÓN

Actualmente ya no se pretende establecer un método ideal e inalterable sino métodos funcionales, sometidos a revisiones y aprobaciones, Como base para la mejora, es extendido el uso de los mapas de procesos que, a partir de varios enfoques, permiten la visualización y apreciación de las interrelaciones entre los procesos, subprocesos y actividades para perfeccionar los resultados que se necesitan.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering) puede ser definida como una herramienta para gestionar esta está al alcance de todas las industrias incluso para diversos sectores a través de la reingeniería se pueden rediseñar diferentes procesos productivos realizando una serie de modificaciones en variables de mejora, como consecuencia el impacto es reflejado en los costos, la calidad del servicio como del producto, así como tiempos y desperdicios.

La implementación de la metodología del mapeo de procesos se debe en gran medida a la numerosa cantidad de productos y servicios que ofrecen las empresas e instituciones a sus clientes destacando factores como la calidad y la mayor optimización en los procesos.

La primera aparición de la reingeniería de procesos aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy estos personajes sentaron las primeras bases.

Abstract-Process reengineering can be an alternative to industries that are always looking for continuous improvement, it can be in their processes or in their product since it increases their level of competitiveness in the industry in which they perform, the scope of applying a reengineering can be significant since it can impact performance, productivity and manufacturing costs. In this article we can find important definitions as well as the methodology to implement a Reengineering starting from its history and how it evolved over the years to our days, important characteristics are also mentioned that must be taken into account when evaluating the current state of the industry in order to have a better projection of the

La BPR debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales, esta herramienta aporta soluciones a las diferentes situaciones en las que una empresa puede estar expuesta por ejemplo los requerimientos del cliente, la competencia con industria del mismo sector y el cambio constante de evolución empresarial.

II.

DESARROLLO CONTENIDO

DE

Algunas definiciones que podemos encontrar de la BPR son: “Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport)

•“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R Talwar) De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy: • “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, es comenzar de nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no sólo esto, la reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos, y la búsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor, así como organizar la empresa alrededor de los procesos. Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:    

-Conseguir un mejor flujo de información y materiales. -Obtención de importantes incrementos de la productividad. -Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. -Disminución de los costes de las actividades y productos.

Para poder llevar a cabo una implementación, las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: Etapa 1 – Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Etapa 2 – Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además, requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización. Etapa 3 Visión:

Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 – Solución: Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5 – Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. El Mapa de Procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán focalizar y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y consistente que nos asegurará la mejora continua. Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental: La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua. Existen criterios para priorizar en unos procesos sobre otros a la hora de rediseñarlos:   

Procesos que presentan problemas Importancia o impacto sobre clientes externos. Viabilidad de que se puedan realizar rediseño con éxito.

Las técnicas utilizadas para la recogida de información son:      

Observación participante Entrevistas semiestructuradas a todos los empleados de la empresa. Observación no participante. Análisis de documentos. Conversaciones informales con los empleados Análisis del sistema SI económico-financiero de la empresa.

El Rediseño de los procesos: Es la parte más creativa del BPR en la cual hay que innovar o rediseñar los procesos para que estos sustituyan a los procesos anteriores, consiguiendo así mayor eficiencia y eficacia que en los procesos anteriores

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes Principios para hacer una Reingeniería: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.     

Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas actuaciones en la organización para adoptarse con éxito se debe tomar en cuenta:          

Sensibilización al cambio. Planeación estratégica. Automatización. Gestión de Calidad Total. Reestructuración Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Análisis de Resultados.

TÉCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA A) BENCHMARKING Revisa los procesos actuales de una organización frente a procesos similares de otras, identificando las buenas prácticas de éstas con la finalidad de adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo, sistemático y estructurado para medir y comparar nuestras prácticas con las de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores para aprender mejores modos de operar, identificar iniciativas válidas para nuestra empresa, etc.

F) MEJORA CONTINUA. Técnicas basadas en mejoras que se producen de manera continuada debido a la revisión cíclica de aspectos del proceso que son susceptibles de ser mejorados. Estas mejoras no son tan significativas como las que se obtienen a partir de la reingeniería. Entre estas técnicas se encuentran 6-SIGMA, TQM, ISO 9000, SPICE y CMMI (Interpreting Capability Madurity Model). G) BUSSINES INTELIGENT (BI). Técnica que utiliza la información histórica de las organizaciones para generar conocimiento útil para la ésta. ¿Qué es un mapa de proceso? "Se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas" [Anjard (1998)]. Es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes [Aldowaisan et al. (1999)]. Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes. [Peppard et al., 1995] plantea que la representación por medio de mapas de procesos tiene ciertas desventajas: Pueden distraer en gran medida. Las empresas se ocupan más de la integridad de los mapas que de aumentar la velocidad de sus acciones. -

Pueden perder relevancia para los trabajadores.

Una elaboración no adecuada puede provocar que no sean buenos medios de comunicación para la alta gerencia.

B) CALIDAD TOTAL. Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos realizados en la empresa, involucrando a todo el personal de la empresa y cuyo fin persigue la satisfacción del cliente.

“El mapeo de procesos es una metodología que se emplea para mostrar de manera detallada las actividades que componen un proceso mediante una representación esquemática denominada “diagrama de flujo”, el cual está constituido por una determinada simbología. Las actividades que componen el mapeo de procesos deben tener una estructura secuencial y lógica orientada a cumplir un fin en específico.

C) 6-SIGMA. Técnica de Gestión cuya finalidad es el aumento de los beneficios, la simplificación de los procesos y la mejora de la calidad eliminando defectos, enfocado y trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los siguientes pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

El principal objetivo del mapeo de procesos es representar gráficamente cuáles son las principales actividades que se llevan a cabo dentro de una organización, de tal manera que toda aquella persona que lo lea sea capaz de comprenderlo y llevar a cabo las actividades que se indican en la descripción.

D) CRM. Estrategia que proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar el éxito, teniendo éstas que dar prioridad a sus clientes.

La importancia del mapeo de procesos radica en que su implementación sirve como un punto de partida para que los operarios del proceso estandaricen sus actividades con la finalidad brindar el mismo nivel de servicio a todos los clientes sin importar la persona que brinde dicho servicio”1

E) CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Técnica cuyo objetivo es permitir desempeñar un mecanismo de evaluación continuada de los objetivos que pretende alcanzar una estrategia. Incluye el desarrollo de indicadores/métricas de control.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes: • Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración. • Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente. • De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte. Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos. Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora. Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente. Una metodología adecuada para construirlos incluye las siguientes etapas: •

Definición del alcance.

• Identificación de los procesos relacionados con el alcance definido. ¿Qué producimos? ¿Cómo lo producimos? •

Documentación de los procesos.

•

Clasificación de los procesos.

•

Secuenciación de los procesos e interrelación.

La siguiente imagen muestra los puntos importantes que debe tener un mapa de procesos básico.

Imagen 1 A continuación, se mencionará la estructura y los elementos que constituyen un proceso. 1. Objetivo: En este campo se tiene que definir de manera muy clara y puntual cuál es el fin o propósito de realizar un proceso determinado. 2. Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso, define los limites en los que se pueden desenvolver las actividades y los responsables de la ejecución de un proceso. 3. Responsables de la ejecución del proceso: Se debe indicar de manera específica el o los puestos de los responsables de ejecutar cada actividad del proceso. 4. Elementos de entrada del proceso: La solicitud que genera que se ejecute un determinado proceso, puede ser una petición de un cliente externo, un cliente interno o un requerimiento de un proceso que se ejecuta con anterioridad. 5. Elementos de salida del proceso: Es el resultado de la ejecución de un proceso y puede visualizarse como un producto final, información o un servicio brindado por citar algunos ejemplos. 6. Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto funcionamiento, dichos recursos pueden ser materiales y humanos. 7. Diagrama de Flujo: Es una representación gráfica que contiene a cada una de las actividades del proceso enlazadas entre sí, en donde se puede distinguir de manera muy clara los elementos de entrada y salida. 8. Narrativa del proceso: Es el documento que indica con un máximo nivel de detalle la manera correcta en la que se deben realizar todas las actividades que comprenden un proceso. Al llevar a cabo el mapeo de nuestro proceso siempre se buscan las posibilidades de mejorar los procesos a partir de la eliminación o minimización de los efectos de varios elementos, por ejemplo: •

Despilfarros

•

Inventarios excesivos

•

Gasto elevado de recursos

•

Actividades innecesarias

•

Reprocesos

•

Minimización del tiempo por actividad

•

Esperas

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas: • De manera continua para optimizar los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores de defecto.

• Con la reingeniería que se aplica en un espacio de tiempo limitado y con el objetivo de conseguir un cambio radical en el proceso. Cuando en un proceso no se alcanzan los objetivos, la organización debe establecer acciones correctivas para asegurar que las salidas (productos) del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control, de modo que el proceso alcance los resultados planificados. Aunque un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización podría identificar una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en beneficio de la organización. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejorar de un proceso se traduce en aumento de su capacidad para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para mejorar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto del proceso).

III.

CONCLUSIÓN

La reingeniería de procesos es una herramienta que puede traer beneficios muy importantes a la compañía mediante una correcta implementación, una acción muy indispensable que se debe asegurar es el estado actual de nuestra empresa y de nuestros procesos, se pueden plantear diferentes escenarios y metodologías que nos vana a permitir mejorar el rendimiento de los procesos en los que decidamos trabajar. La reingeniería de procesos persigue un mismo objetivo de alcanzar la optimización de los procesos mediante la participación de todo el personal en la organización o industria en la que se desarrolle. Finalmente, el rediseño de procesos conlleva una definición distinta de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva también cambios en sistemas de compensación, diseño de puestos de trabajo, políticas de rotación del personal, sistemas de evaluación y medición del desempeño, políticas de recursos humanos como dirección de carreras, promociones, etc. El mapeo de procesos es una herramienta muy indispensable en cualquier industria ya que expone de manera visual el procedimiento que rige nuestro proceso, esta técnica involucra demasiados conceptos que tenemos que tener bien definidos ya que estos están completamente relacionados con las actividades de la organización. Se requiere de un trabajo muy específico y de la coordinación del personal involucrado ya que el personal es una parte importante de nuestro proceso, como se mencionaba anteriormente el objetivo principal de realizar un mapeo de nuestro proceso es encontrar a reas de mejora que nos ayuden a optimizar nuestro proceso evitando por ejemplo: despilfarros, retrabajos, tiempos muertos al final todo esto se refleja en la calidad de los productos que se ofrecen como organización, el uso de esta técnica es muy indispensable en todas las organizaciones, empresas o

industrias y mas por el nivel de competitividad que tiene cada sector.

IV.

REFERENCIAS

[1] F. SÁEZ VACAS, O. GARCÍA, J. PALAO Y P. ROJO. “REINGENIERÍA DE PROCESOS (I): CARACTERÍSTICAS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN.” Se puede encontrar en: https://www.researchgate.net/publication/28232092_I mplantacion_de_la_reingenieria_por_procesos_activid ades_tecnicas_y_herramientas [2] ÁLVAREZ, M; B. RODRÍGUEZ (2002): Informe “La Reingeniería de Procesos como herramienta de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”. Publicado por la universidad de Oviedo” Se puede encontrar en http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20Reingenier%EDa%20_I_.pdf [3] OSPINA DUQUE, RODRIGO. “La reingeniería de procesos: una herramienta gerencial para la innovación y mejora de la calidad en las organizaciones.” Se puede encontrar en: https://www.3ciencias.com/wpcontent/uploads/2018/01/art_10.pdf Mapeo de Procesos: [1] Aldana, L., Álvarez, M., Bernal, C., Díaz, M., Galindo, O., González, C., et al. (2011). Administración por calidad. Colombia: Editorial Alfaomega. [Imagen 1] Tomada de “GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE UN MAPA DE PROCESOS” Autor desconocido. Se puede encontrar en: https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/12095/6/GUIA %20METODOLOGICA%20PARA%20LA %20ELABORACION%20DE%20MAPAS%20DE %20PROCESOS.pdf [2] Orlando Valencia Calderon (2017)” Metodología para la implementación de mapeo de procesos” [3] Ahoy C. (1999). What is process mapping Disponible en: http://www.fpm.iastate.edu/worldclass/process_mappi ng.asp [4] Benavides J.L. (2003). Gestión por Procesos. Disponible en: www.calidadlatina.com/pub/036-julio03.pdf