Qt Nguon Nhan Luc - Chuong 2

12 - Quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

Chương này sẽ giúp cho người học nhận thức được yêu cầu khách quan của quản trị nguồn nhân lực chiến lược, vai trò năng lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững của nguồn nhân lực và các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược, các yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực và thảo luận về những vấn đề chuyển đổi nguồn nhân lực. I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC - MỘT ĐÒI HỎI KHÁCH QUAN Nhiều thập niên trôi qua, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức vẫn đang là chủ đề gây tranh cãi. Những thay đối trong thế giới kinh doanh đang làm xuất hiện ngày càng nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại. Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu: Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có một thời, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá. Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài. Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người. Tại sao lại như vậy? Điều gì khiến các doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị nguồn nhân lực. Randall Schuler và Dave Ulrich, hai nhân vật nổi tiếng ủng hộ quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, đã gợi ý rằng có nhiều nhân tố kết hợp lại làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị hữu hiệu nhân tố con người. Schuler khẳng định chính những thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến tổ chức phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực. Trong số đó có thể kể đến: •

Sự thay đổi diễn ra ngày càng nhanh chóng

•

Điều kiện kinh doanh cơ bản chứa đựng rủi ro cao

•

Chi phí gia tăng

•

Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng

•

Sự thay đổi về nhân khẩu học

•

Sự hạn chế về nguồn cung lực lượng lao động tay nghề cao

•

Sự thay đổi nhanh chóng của các quy định luật pháp

•

Sự gia tăng toàn cầu hoá trong các ngành.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 13

Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải. Thật vậy, mỗi một thay đổi trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chính giá trị tăng thêm của cải tiến trong việc xác định lợi thế cạnh tranh đã yêu cầu các tổ chức phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao nhất. Theo thời gian và bất chấp sự thay đổi của môi trường, chính con người trong tổ chức phải tự tạo ra khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh. Như Jeff Alef đã phát biểu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thông qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẽ hơn, hoặc marketing sản phẩm mới, hoặc khám phá ra các công nghệ chưa từng biết đến. Trong khi việc tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ phận quan trọng của lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối thập niên 90 trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập trung mạnh mẽ hơn vào yếu tổ con người trong tổ chức. Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược. Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệm cho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. II. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? 1. Quan điểm truyền thống Trước khi có thể hiểu được quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì, chúng ta hãy xem xét lại cách tiếp cận cổ điển về quản trị nguồn nhân lực. Mặc dù, cho đến nay quản trị nhân sự truyền thống vẫn còn là cách thức phổ biến. Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân sự sẽ giải quyết các hoạt động nhân sự mang tính chất hành chính. Vai trò truyền thống của bộ phận nhân sự chủ yếu tập trung vào các hoạt động sau: •

Hoạch định nguồn nhân lực

•

Chiêu mộ nhân viên

•

Phân tích công việc

•

Thiết lập hệ thống đánh giá

•

Quản trị lương và phúc lợi

•

Đào tạo nhân viên

•

Lưu trữ các dữ liệu về nhân viên

•

Tuân thủ luật pháp

•

Tương quan lao động.

Bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các hoạt động thực tiễn của tổ chức cả về mặt vật chất cũng như tâm lý. Hình 2.1 mô tả những đặc điểm chính của quản trị nhân sự truyền thống và các hoạt động nhân sự bị tách rời với các trung tâm lợi nhuận trong tổ chức.

14 - Quản trị nguồn nhân lực

Nhân sự : ¾ Định biên ¾ Trả lương ¾ Đào tạo

Nghiên cứu & Phát triển

Tài chính

Sản xuất

Marketing

Hình 2-1: Quan điểm nhân sự truyền thống 2. Quản trị chiến lược nguồn nhđn lực: một vài quan điểm lý thuyết Trong cách nhìn nhận chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ chức năng như mô tả ở trên vẫn giữ vị trí quan trọng. Thuê mướn, đào tạo, trả lương và phúc lợi cho nhân viên là những công việc nền tảng phải thực hiện trong bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, dưới những thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức đang phát triển một cơ cấu, văn hoá mới nhằm đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh trong thị trường năng động và mang tính quốc tế cao. Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến các tổ chức “phát triển hội nhập”. Ông cho rằng, các tổ chức ở giai đoạn hướng đến phi tập trung hóa, giao quyền cho các cán bộ trực tuyến chuyển từ hệ thống kiểm soát tập trung sang hệ thống có khả năng linh hoạt, và phá vỡ các hình thức mang tính hành chính hoá. Tổ chức phát triển hội nhập đã thúc đẩy bầu không khí kinh doanh năng động hơn thông qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp các mối quan hệ chính thức, cùng việc đẩy mạnh hơn sự tương tác trực tiếp giữa nhà quản trị và nhân viên. Các tổ chức này sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc làm quen và thoả mãn khách hàng. Việc sử dụng mô hình nhân sự truyền thống trong các công ty như thế sẽ trở nên mâu thuẫn với bản chất của cách tiếp cận “con người được xem là nguồn lực”. Hình 2.2 trình bày cách tiếp cận chiến lược về nguồn nhân lực. Nghiên cứu & Phát triển

Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chiến lược

Marketing

Tài chính

Sản xuất

Hình 2.2 – Cách nhìn chiến lược về quản trị nguồn nhân lực Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục tiêu chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tưởng thưởng cho các hành vi thực hiện công việc.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 15

James Walker cho rằng vai trò mới của nguồn nhân lực có thể miêu tả một cách đơn giản như là trợ giúp nhà quản trị trong việc tối đa hoá những đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Ian Clark định nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược “ liên quan đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi... Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tập trung vào cách thức để tổ chức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét và sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu”. Định nghĩa trên là một trong số rất nhiều định nghĩa khá dễ hiểu, tuy vậy, vẫn có những tranh luận về ” cách thức giúp các nhà quản trị tối đa hoá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức” hoặc “sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực”. Nhiều mô hình lý thuyết đã phát triển với mục đích giải thích một cách chính xác các yêu cầu của quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong một tổ chức và tiến trình mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược đóng góp vào sự thành công cơ bản của tổ chức. Biểu 2.1 tóm tắt về những quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược này. Biểu 2.1 - Các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược Các quan niệm

Mô tả

Tổng quát

Là cách tốt nhất để quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là tiến trình để chuyển các hoạt động nguồn nhân sự truyền thống thành một loạt các thủ tục và chính sách nguồn nhân lực thích hợp

Phù hợp chiến lược

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan các việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể của hãng

Nguồn nhân lực như là nhà Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan đến việc cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp về nguồn nhân cung cấp dịch vụ bên trong lực cho các đơn vị kinh doanh trong hãng. Mục tiêu của nguồn nhân lực là nâng cao hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động kinh doanh. Cấu hình

Nguồn lực / năng lực

Có rất nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau tiến hành đồng thời có thể cải thiện kết quả kinh doanh. Một cấu trúc nào đó có hiệu lực trong một ngành nào đó hoặc trong một điều kiện kinh doanh nào đó, còn trong ngành khác cần sử dung một cấu trúc khác. Những thành công của quản trị nguồn nhân lực chiến lược tạo ra cho tổ chức dựa trên việc thu hút, phát triển, sử dụng và duy trì nhân viên với mức độ năng lực cao liên quan đến hoạt động của hãng

a. Cách tiếp cận tổng quát John Delery và Harold Doty lưu ý rằng cách tiếp cận tổng quát về nguồn nhân lực chiến lược đặt nhà quản trị nguồn nhân lực vào vai trò thuyết phục hãng của mình chấp nhận các hoạt động nguồn nhân lực hữu hiệu. Cách tiếp cận tổng quát được rút ra từ nghiên cứu của hai ông qua 115 ngân hàng. Họ có cơ sở để khái quát rằng các hoạt động nguồn nhân lực trong bất kỳ tổ

16 - Quản trị nguồn nhân lực

chức nào đã làm gia tăng thành tích của tổ chức theo khía cạnh lợi nhuận trên tài sản và lợi nhuận trên đầu tư. Những nghiên cứu về các hoạt động nguồn nhân lực bao gồm: •

Một hệ thống về các cơ hội nghề nghiệp bên trong tổ chức

•

Hệ thống đào tạo chính thống

•

Hệ thống đánh giá thành tích được xây dựng một cách chuyên nghiệp

•

Chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên

•

Mức độ an toàn cho nhân viên cao

•

Có cơ chế để nhân viên phát biểu chính kiến và bày tỏ sự bất bình của mình

•

Việc định nghĩa và mô tả công việc rõ ràng

b. Cách tiếp cận phù hợp chiến lược Cách tiếp cận phù hợp chiến lược về quản trị nguồn nhân lực chiến lược gợi ý rằng “..Hiệu quả của tổ chức sẽ gia tăng tùy theo mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm bổ sung và hỗ trợ cho cả các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực cũng như các cấu thành khác của kế hoạch chiến lược chung.” Mấu chốt của quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược này đề cập đến sự phù hợp cả bên trong và bên ngoài. Sự tương thích bên trong thể hiện sự nhất quán, đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau của nguồn nhân lực bên trong tổ chức. Bởi vậy, nếu thủ tục lựa chọn của tổ chức về việc tìm kiếm các nhân viên cách tân và chấp nhận rủi ro cao thì hệ thống đánh giá và thưởng phạt của tổ chức cũng nên hướng việc đánh giá và tưởng thưởng cho cả việc đổi mới và chấp nhận rủi ro. Sự tương thích bên ngoài là mức độ gắn kết các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung của tổ chức. Chẳng hạn, nếu công ty quyết định gia tăng vị thế cạnh tranh so với các hãng khác trong ngành bằng việc “tập trung vào khách hàng” một cách cao độ, khi đó, các chương trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ hướng vào việc hỗ trợ nhân viên phát triển hơn kỹ năng quan hệ khách hàng. Nếu chương trình đào tạo trong công ty chỉ chú trọng duy nhất vào việc thu hút các nhân viên có kỹ năng kỹ thuật cao không liên quan đến tương tác, quan hệ nhân viên-khách hàng, một hệ thống đào tạo như thế, rõ ràng sẽ không nhất quán với chiến lược kinh doanh định hướng vào khách hàng. c. Nhà cung cấp dịch vụ nội bộ Một quan điểm khác nhìn nhận quản trị nguồn nhân lực chiến lược như là nhà cung cấp dịch vụ nội bộ cho các đơn vị kinh doanh riêng biệt của tổ chức. Theo quan điểm này, vai trò của chuyên gia nguồn nhân lực phải cải thiện chất lượng và hiệu quả chi phí của dịch vụ nguồn nhân lực cung ứng và gia tăng sự thoả mãn của công tác quản trị khách hàng trong các đơn vị kinh doanh khác trong tổ chức. Trong mô hình này, chuyên gia nguồn nhân lực làm việc chặt chẽ với các nhà quản trị của đơn vị kinh doanh nhằm trợ giúp việc giải quyết các vấn đề kinh doanh liên quan đến con người và gia tăng hiệu quả chung của đơn vị kinh doanh. d. Cách tiếp cận cấu hình Với cách tiếp cận cấu hình về quản trị nguồn nhân lực chiến lược thì hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh và sự thành công của tổ chức tuỳ thuộc vào tập hợp các hoạt động nguồn nhân lực hơn là các chính sách hoặc chương trình nguồn nhân lực riêng lẻ. Qua nhiều năm, các chương trình chẳng hạn như “nhóm chất lượng” được xem là

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 17

liều thuốc bách bệnh cho bệnh tình của mọi tổ chức. Một vài trong số các chương trình riêng lẻ này có kết quả trong việc cải thiện thành tích tổ chức. Tiếp nhận quan điểm đó, tập trung vào phức hợp nguồn nhân lực hơn là một chương trình riêng lẻ, các chương trình tổng thể dường như là hợp lý. e. Cách tiếp cận nguồn lực Augustine Lado và Mary Wilson đã thảo luận về mô hình dựa trên khả năng/nguồn lực để thấu hiểu cách thức mà các hoạt động nguồn nhân lực góp phần vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mô hình này dựa trên ý tưởng cho rằng trong các tổ chức “Nguồn lực và khả năng khan hiếm, có giá trị, không thay thế và có thể bắt chước được sẽ hình thành nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức.” Lado và Wilson gợi ý rằng nguồn lực trên có thể được tối đa hoá theo nhiều cách. Thứ nhất, các hoạt động nguồn nhân lực có thể gia tăng khả năng của nhà quản trị trong việc tương thích với sứ mệnh tổ chức và đối phó với sự phức tạp của môi trường. Thứ hai, nguồn nhân lực có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh thông qua việc thu hút nhân viên với kỹ năng cao từ nguồn bên ngoài và thị trường lao động địa phương. Thứ ba, nguồn nhân lực có thể giúp tổ chức phát triển năng lực chuyển đổi, chẳng hạn như sự đổi mới và khả năng doanh nhân. Thứ tư, nguồn nhân lực có thể khuyến khích việc nghiên cứu môi trường tổ chức và phát triển văn hoá tổ chức một cách hiệu quả. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phương tiện để giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách gắn kết mọi thứ với nhau theo cách thức có thể tận dụng kỹ năng và khả năng nhân viên mà các tổ chức khác không thể bắt chước và điều này đem lại khả năng chuyên biệt của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, ngoài những nhận thức về tầm quan trọng chiến lược của nguồn nhân lực trên những khía cạnh khác nhau, và cách thức chúng tác động lên sự thành công chiến lược của công ty trong việc tạo ra giá trị. Chúng ta có thể khái quát rằng quản trị nguồn nhân lực chiến lược là cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, trong đó các hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tạo ra giá trị. III. CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Sẽ rất chính đáng khi các nhà hoạt động nguồn nhân lực thường tự đặt câu hỏi “Cách tiếp cận nào là đúng đắn, và từ khía cạnh thực tế, điều gì là quan trọng trong việc tạo ra chức năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược của tổ chức?”. Câu trả lời không đơn giản chút nào. Giống như nhiều lý thuyết về tổ chức, không có điều gì là hoàn toàn đúng đắn. Rõ ràng, việc dự báo về ảnh hưởng của các hoạt động nguồn nhân lực đến thành tích và sự thành công trong dài hạn của tổ chức là không giống như việc dự báo về ảnh hưởng của trọng lực hòn đá rơi lên mái nhà của bạn. Tạm gác lại việc tìm hiểu đúng hay sai, mỗi một quan điểm đều có những cách nhìn nhận khác nhau về tiến trình phát triển chức năng nguồn nhân lực chiến lược một cách hữu hiệu. Tập hợp lại, những quan điểm này dường như có sáu yếu tố chính yếu trong quản trị nguồn nhân lực chiến lược của tổ chức. Các yếu tố nền tảng này là: 1. Chuyển đổi nhân sự và cấu trúc nội bộ 2. Gia tăng hiệu quả hành chính 3. Tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược

18 - Quản trị nguồn nhân lực

4. Kết hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và các chiến lược khác 5. Xây dựng sự cộng tác với giới quản trị trực tuyến 6. Tập trung vào tác động cơ bản của nguồn nhân lực và đo lường các tác động này Vấn đề có thể gây tranh cãi là liệu sáu yếu tố của quản trị nguồn nhân lực chiến lược có thể ứng dụng chung cho tất cả các tổ chức. Tất nhiên, nội dung cụ thể về hoạt động nguồn nhân lực có thể khác nhau, ảnh hưởng đến thành tích của tổ chức, song các hoạt động nguồn nhân lực cần được gắn với triết lý chung về quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Thông qua đó những đặc tính cơ bản được liệt kê và giữa chúng có sự phụ thuộc nhau, xét về nội dung, và giữa chúng có sự khớp nối với nhau một cách rõ ràng. Thành tố 3 và 4 của quản trị nguồn nhân lực chiến lược được lấy từ quan điểm tích hợp chiến lược. Sự tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Chỉ khi trở thành bộ phận của tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà hoạt động nguồn nhân lực mới có thể liên kết với chiến lược kinh doanh và liên kết hoạt động nguồn nhân lực với các bộ phận khác. Nếu xem xét cách tiếp cận cơ cấu, thì trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực chiến lược không chỉ là kết nối riêng lẻ các chương trình nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, mà để gia tăng tính hiệu quả chiến lược của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực chiến lược phải liên kết tất cả các hoạt động nguồn nhân lực vào mục đích và mục tiêu chiến lược tổ chức. Thêm vào đó, việc nhấn mạnh mô hình dịch vụ của quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc phát triển sự cộng tác hữu hiệu giữa các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên nguồn nhân lực là yếu tố then chốt. Thực sự là không thể muốn các hoạt động của nguồn nhân lực tạo ra tác động giá trị tăng thêm (cho các bộ phận khác) nếu những người thực hiện các chức năng nguồn nhân lực này không biết được, không thấu hiểu được đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, cũng như các vấn đề tác nghiệp hàng ngày mà các nhà quản trị trực tuyến phải đương đầu. Sáu chức năng nền tảng của quản trị nguồn nhân lực chiến lược được đúc kết từ tất cả các lý thuyết có tầm quan trọng đặc biệt, tác động làm tăng thêm giá trị của các hoạt động nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải tạo thêm giá trị cho công ty. Chúng ta sẽ trao đổi lần lượt từng yếu tố thông qua việc xem xét các ví dụ về cách thức chúng vận hành từng yếu tố này kết nối chiến lược với nguồn nhân lực ở một số hãng như thế nào. 1. Chuyển đổi nhân sự và cấu trúc nội bộ Để tạo ra triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân viên thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nội bộ. a. Chuyển đổi con người Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực. Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 19

Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của mình và khẳng định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò tương lai các nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng trình bày tốt. Có thể tóm tắt các điểm khác nhau về những kỹ năng cần thiết giữa hoạt động nhân sự tuyền thống và quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược trong bảng sau: Biểu 2. 2 - Sự khác nhau giữa kỹ năng nguồn nhân lực theo truyền thống và theo chiến lược Quản trị nguồn nhân lực truyền thống

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Người chuyên viên

Nhà tổng hợp

Người viết các chính sách và thủ tục giỏi

Nhà truyền thông giỏi

Tập trung vào hiện tại

Tập trung vào hiện tại và tương lai

Chỉ nói hẹp về nguồn nhân lực

Nói các ngôn ngữ kinh doanh

Tập trung vào cấp bậc( thứ bậc) quản lý

Tập trung khách hàng, kỹ năng quan hệ khách hàng giỏi

Có ít kỹ năng về tài chính và marketing

Thấu hiểu nhiều tác động kinh doanh

Đóng khung trong khuôn khổ

Hiểu biết rộng

Tập trung vào nội bộ tổ chức

Tập trung vào nội bộ tổ chức và xã hội bên ngoài

Người truyền thông căn cứ sự thật

Người thương thuyết

Người quốc nội

Người quốc tế hoá

Tiến trình cố gắng chuyển đổi về mặt nhân của sự nguồn nhân lực từ chuyên viên truyền thống sang nhà chiến lược tổng quát là hoàn toàn khác nhau tùy theo các công ty. Lấy ví vụ, David Jones báo cáo trong các phân tích của Đại học trung tâm y tế Medical (UNMC) chuyển đổi chức năng nguồn nhân lực. Dựa trên ý kiến của các nhóm chuyên khảo gồm 9 chuyên gia nguồn nhân lực, qua khảo sát 300 nhà quản trị đã xác định nhiều khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực và nhân viên nguồn nhân lực cần chuyển đổi. Trên một số khía cạnh đáng quan tâm UNMC cho sa thải tất cả nhân viên và yêu cầu họ tái nộp đơn cho vị trí của họ. Phỏng vấn được tiến hành trên những “ứng viên tái đề cử ” mà mỗi người sẽ được đánh giá theo tiêu chuẩn kỹ năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược mới. Như là một phần của tiến trình chuyển đổi nguồn nhân lực của Colgate, công ty chuẩn bị các nhân viên tài năng cho tổ chức bằng cách chỉ thuê các sinh viên tốt nghiệp đại học hạng ưu, với một ít kinh nghiệm và sau đó luân phiên nhân viên qua cac lĩnh vực chức năng trong công ty và trong các lĩnh vực chức năng nguồn nhân lực cụ thể (Điển hình là từ 15-18 tháng luân phiên).

20 - Quản trị nguồn nhân lực

Jill Connor và Jean Wirtenberg mô tả tiến trình này một cách chi tiết những điều mà AT&T thực hiện chương trình chuyên gia nguồn nhân lực như là một phần của tiến trình chuyển đổi chức năng nguồn nhân lực. Tập trung các nỗ lực phát triển trong năm 1988 là tạo ra, xây dựng chương trình nhằm xác định, huấn luyện, phát triển và cổ vũ những kỹ năng chuyên nghiệp cấp cao trong đội ngũ nhân viên AT&T và chuyên viên nguồn nhân lực. Mục tiêu chung của chương trình này là gia tăng các kỹ năng của các chuyên gia nguồn nhân lực để họ góp phần vào việc đạt được thành công chiến lược kinh doanh. Các nghiên cứu tiến hành khảo sát những điều mà nhà quản trị trực tuyến yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực thực hiện. Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng nhà quản trị trực tuyến cần nguồn nhân lực phải: •

Chia sẻ trách nhiệm thực hiện công việc và chia sẽ lợi ích

•

Định hướng vào khách hàng nội bộ và trở thành đối tác kinh doanh với tầm nhìn, hoạt động bao quát

•

Tập trung vào giải pháp chứ không phải hoạt động

•

Có óc sáng tạo và tầm chiến lược

•

Khởi xướng, lãnh đạo và tích hợp, dẫn dắt sự thay đổi

•

Trợ giúp phát triển nhà quản trị

•

Hoạt động với sự khẩn cấp

Trong nghiên cứu về việc chuyển đổi nhân sự nguồn nhân lực tại AT&T thì một kỹ năng và hành vi nguồn nhân lực mới được xác định. Chương trình về tầm nhìn marketing của chuyên gia nguồn nhân lực sẽ được tiến hành bằng video, brochure và được công bố, diễn thuyết bởi các nhà quản trị cấp cao. Thêm vào đó, thủ tục hồ sơ phát triển chuyên môn (PDP) sẽ được xây dựng. Trong tiến trình PDP, nhân viên nguồn nhân lực tự đánh giá theo tiêu chuẩn chuyên môn mới. Rồi mỗi nhân viên hoặc chuyên gia nguồn nhân lực sẽ được yêu cầu phân phát kết quả đánh giá đến 5 khách hàng. Khách hàng đánh giá các nhân viên hoặc chuyên gia này dựa trên các tiêu chuẩn mới. Thông tin này sẽ được so sánh với kết quả đánh giá của nhà quản trị và bản tự đánh giá của nhân viên. Sự phản hồi sẽ được trung tâm phát triển chuyên môn sao lại để trợ giúp cá nhân giảm thiểu, tiến đến loại đi bất cứ sự sai lệch giữa tiêu chuẩn mới và bản đánh giá của bản thân nhân viên và đánh giá của khách hàng. Bước cuối cùng trong việc xây dựng, phát triển chương trình chuyên môn liên quan đến cuộc họp một ngày với nhà lãnh đạo nguồn nhân lực, tiếp theo nửa ngày đào tạo để chắc chắn rằng nhà lãnh đạo nguồn nhân lực có thể sử dụng tiến trình PDP ở các vị trí công việc của họ. Chương trình chuyển đổi nguồn nhân lực của AT&T không chỉ là cách tiếp cận duy nhất để đạt hiệu quả. Những nỗ lực của AT&T chỉ ra rằng trong các công ty lớn việc chuyển đổi kỹ năng nguồn nhân lực là phức tạp. Thời gian, nỗ lực, tiền bạc và sự kiên nhẫn là cần thiết. Mặc dầu, trong các tổ chức với nhiều nhân viên (như AT&T) sẽ gia tăng số lượng lớn tiến trình chuyển đổi và có một vài nhân tố then chốt trong tiến trình như những gì được sử dụng bởi Colgate và UNMC, nó có thể được áp dung cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trước tiên, chuyển đổi nguồn nhân lực là một phần và được liên kết trực tiếp với việc tái định hướng chiến lược chung của tổ chức. Điều này giúp gia tăng sự động viên, mang lại các chỉ dẫn và nhận thức về tầm quan trọng của tiến trình chuyển đổi này. Thứ hai là sự tham gia nhiệt tình của nhân viên nguồn nhân lực trong tiến trình này và mỗi cá nhân đóng một vai trò quan trọng hàng đầu trong suốt quá trình đi đến mục tiêu chương trình. Thứ ba, sự nhấn mạnh của nhà quản trị trực tuyến

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 21

trong việc xác định các kỹ năng và hành vi mới cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực. Cuối cùng, chuyển đổi được xem như là những nỗ lực thay đổi chính. b. Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền. James Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức. Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn nhân lực quản trị đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức. Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Bộ phận nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đơn vị công ty kinh doanh - Phát triển những sản - Cung cấp viễn cảnh phẩm, dịch vụ mới theo nguồn nhân lực chiến lược nhu cầu đã được đơn vị cho những nhà quản trị của kinh doanh xác định đơn vị kinh doanh - Hỗ trợ việc thôn tính, loại bỏ và các sáng kiến khác Dịch vụ nguồn nhân lực - Cung cấp dịch vụ cho nhà quản trị, nhân viên trong quan hệ lao động, phát triển tổ chức, xử lý các giao dịch, thù lao và phúc lợi

Hình 2. 3- Cơ cấu và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực tại Nothern Telecom Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực tại Nothern Telecom sản sinh ra một cấu trúc đơn giản, mặc dầu nó không hòan toàn giống như mô hình mà Walker đề cập. Cấu trúc nguồn nhân lực tại công ty này, cùng với sự mô tả vắn tắt về vai trò của mỗi đơn vị, được thể hiện ở hình 2.3 ở trên. Nhóm nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh là phi tập trung, nghĩa là nhóm nguồn nhân lực tập trung chủ yếu vào sự quan tâm đến những đơn vị kinh doanh riêng biệt. Nhóm dịch vụ nguồn nhân lực cung ứng những dịch vụ hiệu quả về mặt chi phí về những vấn đề mà nhóm đơn vị kinh doanh gặp phải, trong khi nhóm nguồn nhân lực tổ chức cung cấp nền tảng dịch vụ ở phạm vi rộng hơn. Một trong những vấn đề mà Nothern Telecom gặp phải là tái cấu trúc nguồn nhân lực như thế nào nhằm đảm bảo các nhóm nguồn nhân lực khác nhau được tích hợp và truyền thông

22 - Quản trị nguồn nhân lực

cho nhau. Bởi vì đây là công ty toàn cầu, Nothern Telecom hình thành mạng lưới các nhân viên nguồn nhân lực vào một hội đồng để trợ giúp nhân viên bộ phận nguồn nhân lực hoạt động ở những khu vực địa lý khác nhau. Tổ chức mạng theo chức năng là một cách thiết kế chính thống để khuyến khích việc học hỏi và phổ biến thông tin trong các chuyên gia chức năng ở các nhóm nguồn nhân lực khác. Trong tiến trình tái cấu trúc tổ chức, cơ cấu của chức năng nguồn nhân lực được thay đổi. Các thành viên nguồn nhân lực được thiết lập lại thành từng đội mà mỗi đội sẽ phụ trách một “lĩnh vực nguồn nhân lực”. Có rất nhiều lĩnh vực được xem xét là có ảnh hưởng mạnh đến kinh doanh. Những lĩnh vực này bao gồm: •

Giá trị, văn hoá và truyền thông- Nơi mà nguồn nhân lực có thể tác động đến việc xây dựng một nền văn hoá tổ chức.

•

Nguồn lực- Giải quyết nhân sự, sự triển khai và sự đa dạng

•

Hoạt động- Triển khai các chương trình nguồn nhân lực, phúc lợi, dịch vụ và chính sách.

•

Công nghệ Nguồn nhân lực- Tìm kiếm cách thức để nguồn nhân lực trở thành trở thành bộ phận sống còn trong tổ chức của tất cả nhân viên

•

Hiệu quả tổ chức- Phụ trách đào tạo, hiệu quả nhóm, đánh giá và các vấn đề về năng lực.

Như đã trình bày ở trước, cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung. Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển. Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. 2. Gia tăng hiệu quả hành chính Dave Ulrich đã gợi ý rằng một trong những vai trò then chốt của nhân viên nguồn nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong tổ chức và tìm ra cách thức để chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả dịch vụ nguồn nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành chính nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong các công ty điển hình. Thể theo Dave Ulrich, cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính quản trị của các bộ phận nguồn nhân lực. Việc đầu tiên của các quá trình này là tập trung vào việc cải thiện hiệu quả hành chính bằng cách thiết lập rõ ràng mục tiêu cho việc cải thiện hiện tại. Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực là phải đánh giá được sự khác nhau giữa tiến trình “như là” và những điều mà hệ thống “nên là”. Một khi những khác biệt này được xác định, các chương trình sẽ được xây dựng để điền khuyết nó. Để thực hiện những chương trình

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 23

mới này, bộ phận nguồn nhân lực phải làm cho các chương trình này được thực thi và áp dụng trong toàn tổ chức rồi tiến hành đánh giá hiệu quả của các chương trình. Ví dụ như công ty ERTL, công ty sản xuất đồ chơi ở bang Iowa (Mỹ) gặp khó khăn trong việc tuyển dụng mới nhân sự. Thời gian bình quân để điền khuyết một vị trí trống từ khi thông báo là 120 ngày. Bằng cách phân tích các chi phí liên quan đến tuyển dụng và cách thức thu hút ứng viên.., công ty đã giảm thiểu chi phí bình quân cho việc chiêu mộ từ bên ngoài từ 12.871$ xuống còn 10.356$ và thời gian điền khuyết giảm từ 120 ngày xuống còn 31 ngày. Kết quả này xuất phát từ các nỗ lực trong việc phân tích những nhân tố thu hút ứng viên đến làm việc cho công ty rồi xuất bản thành các video sử dụng trong tiến trình chiêu mộ. Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực (Nguồn nhân lực) chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty. Tiến trình cuối cùng liên quan đến các nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công ty thông qua các hoạt động hành chính quản trị. Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực tạo lập các chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ không phải là người tạo ra các chương trình. Bộ phận nguồn nhân lực xây dựng khái niệm “tự phục vụ” mà qua đó nhân viên chịu trách nhiệm cao hơn cho những thông tin mà họ cung cấp và hiệu chỉnh. Bộ phận nguồn nhân lực đảm nhận việc phát triển hệ thống thông tin nhằm cung cấp các thông tin chính xác và kịp thời cho những yêu cầu của nhân viên và cho phép họ cập nhật thông tin cơ bản, nền tảng trong hệ thống. Trong nỗ lực tìm kiếm cách thức mới để tạo ra giá trị trong tổ chức, bộ phận nguồn nhân lực đánh giá nhu cầu nhân viên trước tiên, rồi hệ thống được xây dựng để trợ giúp nhu cầu này. Thông tin phải thuận tiện, dễ dàng cho nhân viên để truy cập nó chứ không phải dễ dàng cho hệ thống để cung cấp nó. 3. Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trong tổ chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến trình này. Yêu cầu phải đảm bảo tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trước khi quản trị nguồn nhân lực chiến lược phát triển là một vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó đáp ứng được. Trong một khóa học tại trường đại học do James. B. Shaw, một giáo sư của trường đại học Bond, giảng dạy, sinh viên được yêu cầu phân tích những khía cạnh khác nhau của hoạt động nguồn nhân lực bên trong một doanh nghiệp tại địa phương. Sau đó sinh viên tìm cách xác định công ty có cam kết vào quản trị nguồn nhân lực chiến lược không và sau đó đưa ra một vài gợi ý về cách thức giúp cho công ty nhìn nhận dưới góc độ chiến lược về nguồn nhân lực. Công việc đầu tiên là yêu cầu sinh viên mô tả kế hoạch chiến lược của công ty, bao gồm sứ mệnh, các giá trị và các mục tiêu chiến lược. Trong ít nhất 75% các trường hợp, sinh viên nhận thẩy rằng các hãng lựa chọn phân tích không có kế hoạch chiến lược được viết ra giấy và có một sức mệnh cùng với một loạt những mục tiêu chiến lược đơn giản như “kiếm tiền và đừng để bị phá sản”. Phần kế tiếp trong chương mô tả tiến trình hoạch định chiến lược và cách thức tích hợp chiến lược. Steven Waugh, chuyên gia hành đầu về công việc tư nhân hoá các doanh nghiệp nhà nước được yêu cầu mô tả kinh nghiệm tư nhân hoá các doanh nghiệp ở châu Âu. Qua kinh nghiệm làm việc ở những tổ chức này, Steven Waugh đã xác định các nhân tố quyết định sự thành công, chúng mô tả sự khác nhau giữa các công ty thành công và các công ty thất bại là: •

Công ty thành công luôn gắn liền với tiến trình hoạch định chiến lược

•

Các nhà quản trị giàu kinh nghiệm

24 - Quản trị nguồn nhân lực

•

Các nhà lãnh đạo năng động, nhiệt huyết được nhân viên tin tưởng

•

Lực lượng lao động linh hoạt và đa kỹ năng

•

Có mối quan hệ tốt với công đoàn, hiệp hội

•

Có sự truyền thông rộng rãi và sâu về tư nhân hoá giữa nhà quản trị và nhân viên

Steven Waugh chỉ ra rằng sự lãnh đạo năng động, đáng tin cậy là nhân tố then chốt trong việc chuyển đổi thành công quyền sở hữu từ nhà nước sang tư nhân (cổ phần). Phong cách lãnh đạo giỏi là điều mà nhà quản trị và nhân viên cần. ™ Sứ mệnh. Tuyên bố sứ mệnh nêu lên lý do mà tổ chức tồn tại. Tuyên bố sứ mệnh mô tả viễn cảnh kinh doanh của công ty, bao gồm những giá trị và mục đích lâu dài mà công ty muốn cống hiên cho xã hội. Và sứ mệnh làm cơ sở hình thành các mục tiêu tương lai xa hơn để hướng dẫn theo đuổi các cơ hội. Trong việc cụ thể hoá sứ mệnh và mục tiêu chung, các giá trị then chốt cũng được xác định mà thông qua đó công ty sẽ hoạt động. Có nhiều lợi ích trong việc xác định rõ ràng từ những tuyên bố giá trị. Trước hết, bản tuyên bố về những niềm tin cơ bản có thể hướng dẫn, định hướng cho thay đổi chiến lược. Việc chuyển đổi chiến lược của công ty GE trong suốt thập niên 1980, từ những ngành kinh doanh đa dạng và mơ hồ trở thành nhà dẫn đạo thị trường được hướng dẫn bởi tập hợp những giá trị được thiết kế để cổ vũ cho chiến lược thay đổi. Thứ hai, các hành vi cá nhân bị ảnh hưởng vởi hệ thống giá trị của cá nhân, hành vi và sự thành công của tổ chức chịu ảnh hưởng từ nhận thức của nhân viên về những niềm tin tổ chức. Mức độ mà các giá trị tạo ra kết quả tố chức kỳ vọng là chức năng và nội dung và phạm vi của các niềm tin được tuyên bố rõ ràng, truyền thông xuyên suốt trong toàn tổ chức và tích hợp vào cách thức vận hành kinh doanh. ™ Phân tích môi trường: Bước kế tiếp trong việc phát triển kế hoạch chiến lược là phân tích những nhân tố môi trường ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức. Những đe dọa từ môi trường là những khía cạnh từ môi trường bên ngoài có thể ngăn chặn tổ chức trong việc đạt được mục tiêu chiến lược. Cơ hội từ môi trường là những khía cạnh từ môi trường xung quanh mà giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Việc phân tích môi trường bao gồm việc phân tích các nhân tố kinh tế, môi trường chính trị/luật pháp, thị trường quốc tế, đối thủ cạnh tranh, nguồn cung ứng lao động và khách hàng. Một vài nhân tố môi trường có tác động lớn hơn so với các nhân tố khác. Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Điểm mạnh là những đặc tính bên trong của tổ chức giúp tổ chức phác thảo và đạt được mục tiêu chiến lược. Điểm yếu của tổ chức là những đặc tính không hỗ trợ tổ chức hoàn thành mục tiêu. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu tập trung vào những chức năng cụ thể chẳng hạn như marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển. Triết lý quản trị và nguồn nhân lực là những lĩnh vực cần được xem xét trong phân tích. ™ Mục đích và mục tiêu Sau khi tổ chức xác định được sứ mệnh và tiến hành phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, có thể dễ dàng xác định mục đích và mục tiêu nhằm cụ thể hoá và triển khai sứ mệnh trong từng thời kỳ. Việc xác định mục tiêu có tầm quan trọng nhất định đối với cả tổ chức và nhân viên. Trước hết, mục tiêu là nguồn động viên. Nó mô tả mục đích của tổ chức, hoạt động các bộ phận cấu thành trong tổ chức đều liên quan đến việc đạt được mục tiêu. Thứ hai mục tiêu tạo ra cơ sở cho các quyết định. Nhà quản trị và nhân viên phải thường xuyên ra quyết định trong

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 25

suốt thời gian làm việc. Biết được mục tiêu, họ có thể ra các quyết định hướng đến kết quả mong muốn. Cuối cùng, mục tiêu trở thành nền tảng cho đánh giá thành tích. So sánh kết quả thực hiện với mục tiêu giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định tương lai phù hợp. Được hướng dẫn bởi viễn cảnh kinh doanh, các nhà quản trị công ty có thể xác định các mục tiêu chiến lược và các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính liên quan đến việc đánh giá chẳng hạn như mục tiêu thu nhập vốn đầu tư, tỷ suất sinh lời, doanh số bán hàng và tỷ lệ tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược liên quan đến vị thế kinh doanh của công ty, và có thể bao gồm việc đánh giá chẳng hạn như thị phần và danh tiếng. ™ Hình thành chiến lược Phân tích bên ngoài - Cơ hội - Đe doạ Sứ mệnh - lý do để tồn tại

Mục tiêu - Điều gì hy vọng đạt được

Lựa chọn chiến lược -Cách thức để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu

Phân tích bên trong - Điểm mạnh - Điểm yếu

Đầu vào nguồn nhân lực Hình 2.4 - Hình thành chiến lược Chỉ sau khi sứ mệnh đã được xác định, cơ hội và rủi ro từ môi trường đã được phân tích, đã xem xét điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, mục tiêu đã được thiết lập, giới quản trị có thể hình thành chiến lược (hình 2.4). Công việc là phải lựa chọn kế hoạch hành hiệu quả nhất hoặc loạt những hành động để đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức. Chiến lược có thể được hình thành và thực thi ở cấp độ tổ chức, ở cấp độ đơn vị kinh doanh và ở cấp chức năng. Chức năng nguồn nhân lực sẽ là thành tố then chốt trong tiến trình chuyển đổi tổng quát, quản trị nguồn nhân lực phải tích hợp hoàn toàn và là đối tác trong tiến trình đó. Cách thức mà qua đó chiến lược được thực thi có thể có những tác động đáng kể đến việc thành công của nó. Trong các tổ chức lớn, người thực thi chiến lược có thể khác hẵn so với những người hình thành chiến lược. Vì lý do này, sự quan tâm hàng đầu trong giai đoạn thực thi là truyền thông chiến lược và thông đạt các nhiệm vụ để các bộ phận quan tâm đến việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Ngược lại, chiến lược có thể thất bại nếu chiến lược không được hiểu một cách thấu đáo hoặc nếu nhà quản trị cấp thấp chống lại việc thực thi bởi vì họ không hiểu tại sao chiến lược được lựa chọn.

26 - Quản trị nguồn nhân lực

™ Làm thế nào để tích hợp một cách chiến lược Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động. Tại công ty bảo hiểm toàn cầu của Úc (AGI), tiến trình tích hợp nguồn nhân lực bắt đầu bằng cách thay đổi chức vụ, vị trí của các nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao để mà họ trở thành người có quyền tương đương với chức danh phó, tổng giảm đốc. Điều này tự động làm cho nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao trở thành thành viên của ban giám đốc của AGI. Một khi trở thành thành viên của ban giám đốc, nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao phải có nhiệm vụ đảm bảo các vấn đề về nguồn nhân lực được phối hợp trong tiến trình hoạch định chiến lược. Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp sự đan kết tích hợp không dể dàng chút nào. Thực tế không thiếu doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng. Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược kinh doanh chung. 4. Kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và các chiến lược khác. Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức. ™ Lựa chọn các hoạt động nguồn nhân lực Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho các hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực được chia làm 6 loại: Nhân sự: Nhiều quyết định nhân sự có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào các vị trí còn trống từ nguồn nào đâu. Lấy nguồn nhân sự từ nội bộ hay tuyển dung từ bên ngoài. Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau. Vì nếu công ty thuê người từ bên ngoài

•

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 27

hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên trong tổ chức để điền khuyết các chức vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội cho nhân viên hiện tại. Chúng ảnh hưởng đến các xử sự của công ty và của nhân viên ra sao như, chính sách tưởng thưởng hướng vào sự công bằng bên trong (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho cùng liên quan đến sự tận tuỵ của nhân viên bên trong tổ chức. Vấn đề trên có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “ liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề nghiệp được mở hay đóng”. Trong một vài tổ chức, các thông tin về cơ hội nghề nghiệp được thông báo rộng rãi, điều này biểu hiện một tiến trình hoàn toàn mở. Ngược lại, trong các tổ chức khác quyết định được thực hiện bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao. Đánh giá: Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lý do này, một khi mục tiêu chiến lược được xác lập, điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược. Phương pháp đánh giá là khác nhau với các chiến lược tổ chức. Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty. •

Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức. Hơn nữa, lựa chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị nguồn nhân lực. Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả lương dựa trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn. •

Đào tạo và phát triển: Triết lý kinh doanh và chiến lược của công ty phải được kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên của nó mà thay vào đó là nó đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài. Tuy nhiên, do hậu quả của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết. Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn trong các tổ chức khác hơn. Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời gian. Để đạt được hiệu quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung của tổ chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác. Lấy ví dụ, bởi vì hoàn cảnh thị trường lao động bị bó chặt và yêu cầu cắt giảm chi phí như là một phần của chiến lược dẫn đạo chi phí, tổ chức có thể phát triển các nhân viên không làm công tác quản trị cho các công việc quản trị. Bước để tiếp cận mục tiêu này là để cho nhân viên làm việc va học hỏi nhà quản trị hiện tại. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không được thưởng cho những đóng góp của việc giúp đỡ người khác, họ có thể sẽ dành ít thời gian và nỗ lực cho công việc. Hơn nữa, các nỗ lực phát triển sẽ bị cản trở trừ phi những người hoàn tất các chương trình có được cơ hội thăng tiến. Nếu nhân viên không thể sử dụng những điều họ đã học từ các tổ chức khác hoặc không được đánh giá cao (thưởng) cho những cống •

28 - Quản trị nguồn nhân lực

hiến thì những nhân viên tốt nhất có khuynh hướng đi tìm cơ hội thăng tiến ở các tổ chức khác. Tác động, ảnh hưởng của nhân viên: Một trong số những phát kiến của thập niên 1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho những kết quả. Khái niệm tác động nhân viên được rút ra từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, một trong những vấn đề tiếp tục nổi cộm là tầm ảnh hưởng được chấp nhận ở nhân viên về những vấn đề như mục tiêu tổ chức, phần thưởng, điều kiện làm việc và bản thân công việc. Các tổ chức thấy rằng những nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh. •

Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức là thiết kế công việc. Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được giao trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc chuyên môn hoá. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp - đó là khuynh hướng ít cấp độ quản lý hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và đánh giá công việc của họ. •

™ Kết nối các hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất cả lại với nhau Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược tại công ty Hệ thống truyền thông kinh doanh toàn cầu AT&T là một ví dụ điển hình về sự liên kết hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Việc giảm sút doanh số và giảm thiểu nhuệ khí của nhân viên tại AT&T bắt buộc phải có sự suy nghĩ lại các hướng dẫn, hành động của tổ chức. Vào năm 1991, Jerre Stead trở thành chủ tịch và bắt đầu phát triển một loạt các nguyên tắc mới về kinh doanh chiến lược cho tổ chức. Những nguyên tắc rút ra từ tiến trình này là: •

Con người là ưu tiên hàng đầu

•

Khách hàng là cứu cánh

•

Sử dụng quản trị chất lượng toàn diện cho việc kinh doanh

•

Đạt được sự tăng trưởng và lợi nhuận cao bằng cách trở thành nhà dẫn đạo công nghệ nhằm phục vụ các yêu cầu khách hàng

•

Nhanh chóng toàn cầu hoá việc kinh doanh và thu được lợi nhuận từ hoạt động này

•

Là nhà cung cấp giá trị tốt nhất

Những nguyên tắc này xác định phương hướng kinh doanh và tập trung vào các hoạt động hàng ngày. Một khi các nguyên tắc chiến lược chung đã được thiết lập, việc xây dựng và phát triển các chức năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng hơn. Tiến trình chuyển đổi quản trị nguồn nhân lực tại AT&T được trình bày thông qua biểu 2.3 ở trang sau.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 29

Bước 1 trong tiến trình trên xác định các nguyên tắc kinh doanh nền tảng mà công ty sẽ hoạt động. Trong bước 2, “Các yêu cầu chiến lược Nguồn nhân lực” được xác định một cách trực tiếp từ các nguyên tắc kinh doanh. Các yêu cầu Nguồn nhân lực này sẽ hỗ trợ việc chuyển thể các nguyên tắc kinh doanh thành một loạt các vấn đề liên quan đến Nguồn nhân lực gắn liền với các hoạt động hàng ngày của AT&T. Vì vậy để làm cho “Con người là ưu tiên hàng đầu”, các chương trình Nguồn nhân lực cần thiết phải đảm bảo rằng nhân viên có ý thức và chủ động trong việc làm cho tổ chức thành công. Để toàn cầu hoá một cách thành công, AT&T phải trở thành một tổ chức linh hoạt, thích ứng với sự khác nhau về văn hoá và con người ở thị trường và AT&T muốn hướng đến và hoạt động. Trong bước 3 của tiến trình này, bộ phận Nguồn nhân lực sửu dụng các yêu cầu này để xây dựng các tuyên bố sứ mệnh nội bộ riêng của nó mà qua đó xác định các lĩnh vực là nền tảng cho các hoạt động nguồn nhân lực. Trong quá trình chuyển đổi quản trị nguồn nhân lực tại AT&T, các lĩnh vực chủ yếu cho nguồn nhân lực là thay đổi văn hoá, thưởng và công nhận, và phát triển mức độ tự chủ của người nhân viên. Một khi sứ mệnh và các lĩnh vực chủ yếu đã được xác định, bộ phận Nguồn nhân lực hợp tác với giới quản trị và nhân viên nhằm xây dựng các chương trình cụ thể để hoàn thành sứ mệnh và góp phần vào thành công chiến lược chung của tổ chức. Trong trường hợp của AT&T, chương trình thay đổi văn hoá tập trung vào việc truyền thông viễn cảnh mới được xây dựng của tổ chức. Cùng lúc đó, các chương trình thưởng và công nhận bắt đầu đem lại phúc lợi cho các cá nhân đóng góp vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Tương tự, việc khảo sát nhân viên nhằm tìm ra các khó khăn trong công việc trong tình hình mới. Từ những hành động mà AT&T đã làm, điều hiển nhiên là việc kết nối hữu hiệu bên trong và bên ngoài các hoạt động nguồn nhân lực đòi hỏi việc phân tích tuần tự sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. Hơn nữa, để đạt được hiệu quả, tiến trình kết nối đòi hỏi không chỉ việc các cá nhân chủ động trong việc thực hiện các hoạt động và chính sách nguồn nhân lực mà còn là sự tham gia đầy ý nghĩa của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược đòi hỏi sự hợp tác thực sự giữa nguồn nhân lực và toàn thể nhân viên. 5. Sự cộng tác Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực tại công ty Novell, định nghiã “đối tác chiến lược” như sau: .. Thấu hiểu phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm là gì, nó có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường . Janice Tomlinson biện luận rằng để trở thành đối tác kinh doanh, bộ phận nguồn nhân lực phải (1) cố gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức càng nhiều càng tốt; (2) chịu trách nhiệm và nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và định hướng của tổ chức; (3) thay đổi chức năng nguồn nhân lực truyền thống; (4) có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác với giới quản trị trong toàn tổ chức và (5) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chót trong thành công của tổ chức. Ví dụ điển hình về nguồn nhân lực xây dựng vai trò cộng tác tốt hơn trong một tổ chức được tìm thấy ở công ty Colgate Palmolive. Vào cuối thập niên 1980, do việc mở rộng quy mô của hoạt động quốc tế và gia tăng số lượng lớn các sản phẩm sản xuất và bán ra thị trường, Colgate cam kết cấu trúc lại tổ chức một cách bền vững. Một phần của nỗ lực chung là việc xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa nguồn nhân lực và các nhân viên trên toàn cầu.

30 - Quản trị nguồn nhân lực

Biểu 2-3: Tiến trình chuyển đổi nguồn nhân lực tại AT&T Bước 1: Thiết lập Bước 2: Xác định các yêu cầu chiến lược cho Bước 3: Sứ mệnh Bước 4: Các Bước 5: Các chương trình các nguyên tắc kinh nguồn nhân lực nguồn nhân lực lĩnh vực trọng doanh cho AT&T tâm Nhân viên phải có vai trò chính và chịu trách nhiệm cho thành công của tổ chức Cải thiện chất lượng sản phẩm và sự thoả mãn khách hàng nhằm gia tăng giá trị cổ đông Đảm bảo rằng hệ thống kinh doanh sẵn sàng Nhanh chóng toàn để toàn cầu hoá thông qua việc việc tăng tính cầu hoá việc kinh nhạy bén với các loại văn hoá và con người Tạo lập môi trường để đạt được mục tiêu kinh doanh và thu được lợi khác nhau doanh của tổ chức được nhuận từ hoạt động nhận thức thông qua sự này chấp nhận trách nhiệm của từng cá nhân về những đóng góp, hợp Tăng trưởng lợi Các kế hoạch nguồn nhân lực được tích hợp tác và cam kết đạt được nhuận thông qua các vào kế hoạch chiến lược của AT&T và thu thành tích tốt nhất cải tiến, đổi mới công hút, phát triển, thưởng và duy trì những nhân nghệ viên góp phần vào việc đạt mục tiêu tổ chức. Nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ cho Là nhà cung cấp giá khách hàng bên trong và ngoài mà làm cho trị tốt nhất nguồn nhân lực trở thành đối tác kinh doanh tạo thêm giá trị. Nguồn nhân lực có khả năng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ và lãnh đạo cho các nhân viên. Nguồn nhân lực mới góp phần tạo ra thành công của tổ chức Ưu tiên con người hàng đầu Sử dụng quản trị chất lượng toàn diện

Các diễn đàn học tập Các chương trình đa truyền Thay đổi văn thông hoá Các chương trình công nhận nhân viên (những đóng góp) trong dài hạn Hợp tác để đạt được kết quả tốt nhất. Thưởng và công nhận

Khảo sát hợp tác Kiểm soát hiệu quả tổ chức.

Sự góp phần

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 31

Bước đầu tiên là việc sáng lập ra đội chiến lược nguồn nhân lực toàn cầu bao gồm 20 thành viên, một nửa là các nhà lãnh đạo nguồn nhân lực và một nửa là các nhà quản trị gia cao cấp. Sau khi có những bàn bạc cơ sở, đội này sẽ thiết lập viễn cảnh toàn cầu cho nguồn nhân lực. Chúng ta quan tâm đến con người. Chúng ta là tất cả của đội toàn cầu, cam kết làm việc từ chức năng này đến chức năng khác, xuyên quốc gia và trên toàn thế giới. Chúng ta tận tâm để có được một tương lai tươi sáng cho những gì chúng ta đã đóng góp, với tư cách là cá nhân và tư cách đội. Viễn cảnh này được truyền bá đến 72 giám đốc các công ty trên toàn thế giới và đến giới quản trị. Một khi đạt được thoả thuận cho viễn cảnh mới, việc phỏng vấn và thảo luận với giới quản trị trên toàn thế giới sẽ được tiến hành, và từ tiến trình này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực sẽ xác định được một vài lĩnh vực mà nhà quản trị kinh doanh cần sự hỗ trợ. Các hỗ trợ này là hoạch định nghề nghiệp, giáo dục và đào tạo. Từ việc nhận thức rõ ràng về viễn cảnh mới và các thông tin thu thập về nhu cầu của giới quản trị, bộ phận nguồn nhân lực thiết lập chiến lược nguồn nhân lực tập trung vào (1) đạt được hiệu quả tổ chức thông qua lựa chọn và đào tạo; (2) củng cố hiệu quả hoặc sở trường của tổ chức thông qua quản trị thành tích và hệ thống khen thưởng và (3) duy trì hiệu quả tổ chức thông qua các hoạt động cải thiện liên tục và sự truyền thông nhất quán về viễn cảnh của Colgate. Các chương trình riêng lẻ mà thường được sử dụng trên toàn cầu thì được xây dựng từ một trong ba lĩnh vực, phạm vi chính ở trên. Để kết thúc việc xây dựng, phát triển viễn cảnh nguồn nhân lực mới và bắt đầu thực thi chúng, một hội nghị “bắt đầu” được tổ chức cho các nhân viên nguồn nhân lực kỳ cựu trên toàn thế giới. Các nghiên cứu về những nỗ lực của bộ phận nguồn nhân lực trong việc phát triển mối quan hệ hợp tác với nhà quản trị trực tuyến trong các tổ chức gần đây đã xác định những điều “nên” và “không nên” trong tiến trình này. Để thiết lập một sự hợp tác hữu hiệu giữa nguồn nhân lực và nhà quản trị trực tuyến, làm: •

Bắt đầu bằng việc tìm kiếm nhà quản trị nào cần giúp đỡ và cố gắng trợ giúp anh hoặc cô ấy giải quyết vấn đề, phục vụ nhà quản trị đó thật tốt.

•

Một cuộc họp khởi đầu, cuộc hợp cơ sở bao gồm các phòng ba chính của công ty nhằm thảo luận và tìm ra các mục tiêu của từng phòng và làm thế nào các bộ phận này giúp đỡ lẫn nhau.

•

Hành động như là là chất xúc tác trong cuộc họp với các nhà quản trị (điều này sẽ làm cho nguồn nhân lực có cơ hội để cung cấp thông tin và ảnh hưởng các quan điểm)

•

Tạo lập sự tín nhiệm cho bạn bằng cách kết nối chuyên môn nguồn nhân lực với mục tiêu của nhà quản trị

•

Tích luỹ được kinh nghiệm bằng cách làm việc

•

Hành động như là bạn phải chịu trách nhiệm điều hành kinh doanh

•

Giữ lời hứa

Để thiết lập một sự hợp tác hữu hiệu giữa nguồn nhân lực và nhà quản trị trực tuyến, không làm: •

Thúc đẩy tiến độ riêng của nguồn nhân lực hơn là nhìn nhận mục tiêu chiến lược của khách hàng

•

Nói về các khó khăn mà người khác gặp phải (nói sau lưng)

32 - Quản trị nguồn nhân lực

•

Thừa nhận một điều rằng nguồn nhân lực không thể bày tỏ một cách hợp lý

•

Làm cho khách hàng của bạn lệ thuộc vào bạn

•

Né tránh các trò chơi chính trị- chính trị là thực tế

6. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực đánh giá về hiệu quả đầu tư. Như Tim Epps, phó chủ tích phụ trách nguồn nhân lực của công ty Saturn, phát biểu: Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị. Nó phải chứng thực được giá trị của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng phát biểu, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh. Chức năng nguồn nhân lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức có thể đo lường và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh. Để miêu tả làm thế nào mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của Nguồn nhân lực. Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hầu hết những loại hình này liên quan đến 4 câu hỏi chính về quản trị nguồn nhân lực. Trước tiên là “Khách hàng của hoạt động nguồn nhân lực là gì?” Câu hỏi hai là “ Các hoạt động nguồn nhân lực này có tác động giống như nó mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối cùng là :” Làm thế nào so sánh các hoạt động Nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác?”. Việc so sánh này điển hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực- có thể xuất phát từ các phản ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ vọng, hoặc các giá trị bằng tiền. Nhân tố nền tảng ở đây là so sánh một vài khía cạnh của thành tích nguồn nhân lực với một vài điều khác, thường là bên ngoài và tiêu chuẩn. ™ Phản ứng của khách hàng Cách đề cập khách hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc xác định những người mà đóng góp vào các hoạt động nguồn nhân lực hoặc những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm Nguồn nhân lực chẳng hạn như nhà quản trị, các hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty. Các cá nhân này được khảo sát để đánh giá về sự nhận thức của họ về việc liệu rằng nguồn nhân lực đang cung cấp đúng loại sản phẩm, theo đúng cách thức và đúng thời điểm hay không. Theo Jac Fitz-enz, soạn giả của cuốn sách, Làm thế nào đánh giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý rằng điều thực sự quan trọng cho nguồn nhân lực là phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng của nó để đánh giá mức độ thoả mãn với các chức năng khác nhau mà Nguồn nhân lực thực hiện (ví dụ như lương, đào tạo..) cũng như tiến trình mà Nguồn nhân lực phân bổ các dịch vụ. Điều cũng quan trọng không kém cho nguồn nhân lực là phải hiểu được tầm quan trọng có liên quan đến các khía cạnh dịch vụ cống hiến cho mỗi khách hàng. Các đánh giá này dựa trên sáu tiêu chuẩn: Độ tin cậy, sự sẵn sàng (nhiệt tình), sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự hữu hình. ™ Các ảnh hưởng nguồn nhân lực mong đợi Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả của các dịch vụ mà bộ phận nguồn nhân lực cung cấp trong tổ chức. Mục tiêu chiến lược đặt ra cùng với các hoạt động nguồn

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 33

nhân lực cần chú ý thực hiện khuynh hướng này. Lấy ví dụ bộ phận R&D của công ty dự kiến phát triển các sản phẩm cho việc mở rộng thị trường. Khi đó việc lựa chọn các chuyên gia có năng lực nghiên cứu và phát triển để sáng tạo ra các sản phẩm đổi mới sẽ là hoạt nhiệm vụ chính của bộ phận nguồn nhân lực. Và kết quả là các nhân viên bộ phận nguồn nhân lực phải trợ giúp nhà quản trị bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” được mong đợi bằng cách gia tăng số lượng các nhà khoa học phụ trách nghiên cứu và phát triển được tuyển dụng cho công ty. Sau khi định nghĩa “nhà khoa học R&D cách tân” được xây dựng, số lượng nhà khoa học được tuyển dụng theo chương trình tuyển dụng mới sẽ được so sánh với kết quả tuyển dụng trước đây (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ). Phạm vi, mức độ mà chương trình tuyển dụng mới này thực sự mang lại sự bảo đảm yêu cầu các nhà khoa học làm việc cho công ty sẽ được đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. ™ Giá trị bằng tiền của các chương trình nguồn nhân lực Cách thức thứ ba để đánh giá những nỗ lực hoạt động của nguồn nhân lực là đánh giá về chi phí và lợi ích của các hoạt động nguồn nhân lực. Wayne Cascio trong cuốn sách: “ Đánh giá nguồn nhân lực: tác động tài chính của hành vi trong tổ chức” đã mô tả cách thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi ích. Bước đầu tiên là phải hình dung được các tình huống liên quan đến Nguồn nhân lực không mong đợi trong tổ chức sẽ phát sinh tốn kém bao nhiêu. Lấy ví dụ, Cascio gợi ý rằng chi phí vắng mặt của nhân viên được xác định bằng giá trị tiền tệ thông qua việc sử dụng công thức sau: Chi phí vắng mặt=[số giờ mất do vắng mặt × (lương bình quân mỗi giờ của nhân viên vắng+ lợi ích bình quân mỗi giờ cho mỗi nhân viên vắng )] + (tổng số giờ giám sát mất do vắng mặt × lương bình quân giờ của giám sát viên)+ tất cả các chi phí liên quan khác do vắng mặt (chẳng hạn như tiền lương phụ thêm do phải trả cho nhân viên thay thế tạm thời những nhân viên nghỉ hoặc lương ngoài giờ phải trả cho nhân viên làm thêm ngoài giờ thay cho nhân viên nghỉ) Sử dụng công thức Cascio, một vài nghiên cứu đề nghị rằng nhân viên kiếm được $15000 mỗi năm và chi phí bình quân cho một ngày vắng mặt là khoảng $207,48. Giả sử rằng công ty có tỷ lệ vắng mặt là 3%, điều này có nghĩa là mỗi nhân viên sẽ vắng mặt 7,8 ngày trong năm. Nếu có 50 nhân viên và thu nhập mỗi người là $15000/mỗi năm thì tổng số ngày vắng mặt bình quân mỗi năm là 390 ngày. Và chi phí vắng mặt của cả công ty là $ 80.917,20. Một khi các tổ chức biết rằng nghỉ việc là tốn kém, thì bước kế tiếp cần phải ước đoán chi phí của việc xây dựng các chương trình nguồn nhân lực nhằm giải quyết trường hợp vắng mặt này. Giả sử một công ty quyết định triển khai chương trình nhằm giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt. Những nhân viên thường xuyên đi làm sẽ được thưởng 50$/ mỗi tuần và nhận được một thẻ tham dự “rút thăm, lotto draw” cho tuần làm việc thường xuyên. Vào dịp cuối năm, mỗi nhân viên sẽ được nhận một vé sổ số cho mỗi một tuần tham dự đầy đủ (đi làm). Những vé số này được bỏ vào một cái thùng lớn. 3 cái tên sẽ được bốc ra một cách ngẫu nhiên từ chiếc thùng, với quy luật người đầu tiên sẽ được nhận 1000$, người thứ hai là 500$ và người thứ ba là 250$. Chi phí toàn bộ chương này là: •

52 tuần × $50 cho phần thưởng mỗi tuần = $2600

•

Nguyên vật liệu được sử dụng cho việc rút thăm chẳng hạn như vé, thùng..= $250

34 - Quản trị nguồn nhân lực

•

Thời gian quản lý việc thực hiện chương trình, ví dụ mỗi người là $100 mỗi ngày (lương+phúc lợi), mỗi tháng làm 2 ngày trong vòng 12 tháng= $2400

•

Chi phí cố định khác ước tính là 30% của chi phí quản lý =$720

Tổng chi phí của chương trình là $5970. Nếu kết quả của chương trình làm giảm 20% tỷ lệ vắng mặt, lợi ích của chương trình là 20% × $80.917,20 = $16.183,44. Trừ đi chi phí để thực hiện chương trình khuyến khích, công ty tiết kiệm được $10.213,44. Ví dụ ở trên dường như khá dễ dàng và đơn giản cho việc tính toán. Thật không may mắn là việc đánh giá chi phí và lợi ích của các hoạt động nguồn nhân lực không đơn giản chút nào. Mặc cho những khó khăn này, áp lực từ môi trường cạnh tranh toàn cầu đã đặt ra cho những người làm công tác nguồn nhân lực yêu cầu phải hiệu chỉnh tác động của họ từ phạm vi cơ sở trong tổ chức. ™ Định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực Như chúng tôi đã đề cập ở phần trước, bốn khía cạnh để đánh giá tính hiệu quả của các chương trình nguồn nhân lực – đó là, thông qua chuẩn hóa nguồn nhân lực- đã trở nên phổ biến và được chấp nhận. Một cuộc khảo sát vào năm 1994 bởi The Benchamarking Exchange (TBE) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là hoạt động được chuẩn hóa thường xuyên nhất trong số 110 công ty mà TBE khảo sát. Chuẩn hóa (benchmarking) là thuật ngữ chung có thể được định nghĩa như “sự so sánh những tiêu chuẩn hiệu quả lựa chọn từ các tổ chức khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những tổ chức tốt nhất”. Benchmarking được triển khai trên phạm vi rộng các hoạt động của tổ chức, thường liên quan đến các phương pháp sản xuất hoặc công nghệ. Tuy nhiên, quy trình cơ bản của định chuẩn là giống nhau cho dẫu bạn đang thực hiện định chuẩn cho công nghệ máy tính hay định chuẩn cho các hoạt động nguồn nhân lực. Từ đây về cuối, chúng tôi sử dụng thuật ngữ benchmarking để so sánh và đánh giá các hoạt động nguồn nhân lực. Benchmarking rất hữu ích cho tổ chức. Trước tiên nó trợ giúp việc xác định trước cách thức tổ chức đưa ra các hoạt động, thông lệ liên quan đến các tổ chức khác (hoặc đơn vị khác trong cùng công ty). Benchmarking cho phép một tổ chức học hỏi từ những tổ chức thành công và thất bại. Benchmarking là công cụ hữu hiệu để cổ vũ sự thay đổi trong tổ chức và hỗ trợ trong việc thiết lập định hướng và thứ tự ưu tiên. Benchmarking trợ giúp giải quyết bài toán cũ về “nếu anh không biết điều gì sai, anh không thể hiệu chỉnh nó”. Trong suốt quá trình so sánh những hoạt động của tổ chức với tổ chức khác, công ty có thể nhận thức được sự kém hiệu quả trong hoạt động của mình và học được cách giảm thiểu những vấn đề đang có. Có nhiều loại định chuẩn và một tổ chức có thể áp dụng. Định chuẩn nội bộ xảy ra khi công ty so sánh những hoạt động trong một đơn vị của tổ chức với các bộ phận khác. Ví dụ, những hoạt động về an toàn nơi làm việc trong bộ phận sản xuất ở khu vực miền Bắc nước Mỹ có thể được so sánh với cùng hoạt động ở nhà máy tại Anh. Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để so sánh với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Công ty A có thể so sánh bản thân nó với 4 đối thủ cạnh tranh của nó theo tỷ lệ thay thế nhân viên, tỷ lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân sản xuất và tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên. Định chuẩn nguồn nhân lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình nguồn nhân lực ở các công ty khác nhau, có thể khác ngành. Chuỗi khách sạn Sheraton có thể so sánh các khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực của mình với những hoạt động nguồn nhân lực tại công ty xe hơi Ford, IBM, Lucent Technology và trường đại học Bond..

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 35

Cho dù, loại định chuẩn nào được sử dụng, tiến trình về nền tảng là giống nhau. Trước hết công ty phải hiểu hiệu quả, thành tích riêng của nó như đo lường phản ứng của khách hàng, ảnh hưởng của bộ phận nguồn nhân lực, hoặc giá trị bằng tiền. Từ những đánh giá này, công ty phải xác định chính xác điều gì cần phải định chuẩn. Nhiều khía cạnh của hiệu quả nguồn nhân lực của công ty có thể được đo lường hơn là sự cần thiết cho nghiên cứu định chuẩn. Đánh giá có thể được thực hiện theo cách so sánh công ty hay các đơn vị kinh doanh. Những đánh giá này nên sắp theo thứ tự ưu tiên liên quan đến tầm quan trọng chiến lược chung của nó đến vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Cần cân nhắc kỹ khi phát triển kế hoạch tổng thể cho chương trình theo khía cạnh trọng tâm và mục tiêu, các nhóm định chuẩn và vai trò của những nhóm này và cách thức đào tạo các thành viên trong nhóm. Hơn nữa, nguồn lực phải được phân bổ cho dự án định chuẩn và phải xây dựng một lịch trình rõ ràng cho việc định chuẩn. Ở giai đoạn này của tiến trình, bước kế tiếp là phải xác định công ty (hoặc trong trường hợp của định chuẩn nội bộ, các bộ phận của công ty) sẽ thực hiện trong nghiên cứu, liên lạc với họ, làm cho họ sẵn lòng tham gia vào dự án và sau đó thu thập thông tin. Bước thứ năm trong tiến trình liên quan đến việc phân tích thông tin đã thu thập, xem thử sự khác biệt giữa những hoạt động của công ty so với của công ty nghiên cứu. Sau đó đưa ra các kiến nghị trên cơ sở tự phân tích và thông tin từ các công ty khác. Cuối cùng, và quan trọng nhất, sử dụng những kết quả tìm được, những phát hiện. Những nghiên cứu benchmarking là khá tốn kém. Trừ phi tiến trình được thiết lập rõ ràng và giới quản trị sử dụng những kết quả tìm được làm tiền đề đưa ra các hành động cụ thể, nếu không sẽ bị lãng phí về thời gian và tiền bạc. Tóm lại, từ nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, quan niệm quản trị nguồn nhân lực chiến lược trở thành một quan niệm phổ biến thay thế cho quản trị nhân sự truyền thống. Bản chất của quản trị nguồn nhân lực chiến lược là làm cho các hoạt động nguồn nhân lực định hướng đáp ứng chiến lược của công ty. Quản trị chiến lược nguồn nhân lực cũng có nghĩa là biến nguồn nhân lực thành nguồn độc đáo tạo ra sự khác biệt, hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững. Để chuyển hóa từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược cần tập trung vào các yếu tố nền tảng như:Chuyển đổi nhân sự và cấu trúc nội bộ;Gia tăng hiệu quả hành chính; Tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược; Kết hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và các chiến lược khác; Xây dựng sự cộng tác với giới quản trị trực tuyến; Tập trung vào tác động cơ bản của nguồn nhân lực và đo lường các tác động này. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Tính khách quan của quản trị nguồn nhân lực chiến lược? 2. Bàn luận về các quan điểm lý thyuết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược? 3. Những yếu tố chính của quan điểm chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực? Hãy nêu lên 2 – 3 yếu tố mà theo quan điểm của anh chị, là những yếu tố nào mang tính chủ đạo và hãy luận giải về quan điểm này? 4. Hãy tìm hiểu về tình huống của một công ty trong thực tế và đưa ra quan điểm của anh chị về cách thức thực hiện quản trị nguồn nhân lực chiến lược cho công ty này?