Projektmanagement Und Prozessmessung - Graphiken

3.2 Qualitätsmanagement

– – – – –

Terminplänen Meilensteinplänen Ressourcenplänen Kostenplänen Risikoplänen

Zur Ergebnis- und Prozessqualität trägt wesentlich eine integrierte Projektorganisation bei. Eine integrierte Projektorganisation ist dann gegeben, wenn die Interessenpartner eines Projektes (z.B. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft, Eigentümer und Mitarbeiter) kooperativ in einer Projektorganisation zusammenarbeiten, an Stelle von parallelen Projektorganisationen bei Investoren, Lieferanten und Subunternehmern. Diese Form der Projekt- oder Programmorganisation spart Zeit, reduziert Kosten und steigert die Qualität.

3.2.8 Werkzeuge im Qualitätsmanagement Sieben Qualitätswerkzeuge Aus der Vielzahl von Techniken, die die Problemlösung im Qualitätsmanagement unterstützen, sind vor allem die sieben statistischen Werkzeuge bekannt geworden, die auch als QC-Werkzeuge (Quality Control) bezeichnet werden. Die einzelnen Methoden sind teilweise seit Jahrzehnten bekannt (Bild 3.8). Sie bilden eine methodische Hilfe zur

Bild 3.8 Die sieben Qualitätswerkzeuge

89

3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement und Kennzahlensysteme

Bild 3.28 Strategieoperationalisierung und „Controlling-Hierarchien“

3.7.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzperspektive Die klassischen Finanzkennzahlen geben einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen vergangener Aktionen an. Sie zeigen an, ob die Unternehmensstrategie sowie ihre Umsetzung und Durchführung eine Ergebnisverbesserung bewirken. Diese Kennzahlen sind immer mit Rentabilität verbunden. Dies wird z.B. durch den Periodengewinn, die Kapitalrendite, oder immer öfter in der Steigerung des Unternehmenswertes ausgedrückt. Auch Umsatzwachstum und Cash-Flow zählen dazu. Kundenperspektive Das Management identifiziert die Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen mit anderen im Wettbewerb liegt. Auch Kennzahlen zur Leistung der Geschäftseinheit in diesen Marktsegmenten befinden sich in dieser Perspektive. Außerdem werden auch einige allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen für den Erfolg einer umgesetzten Strategie in der Balanced Scorecard abgebildet. Die Messgrößen sind z.B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenneuakquisition, Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten. Auch spezifische Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen in diesen Marktsegmen136

3.3 TQM – Total Quality Management

• bei Projektergebnissen ist zu beurteilen, inwieweit die Projektergebnisse exzellent sind. Überblick der Bewertungskriterien – Projektmanagement • Projektziele Wie werden die Projektziele formuliert, gestaltet, überprüft und umgesetzt? • Führung Wie regt die Handlungsweise der Führung das Projekt an, wie unterstützt sie es und wie fördert sie Project Excellence? • Mitarbeiter Wie sind Projektmitarbeiter in das Projekt eingebunden und wie wird ihr Potenzial genutzt? • Ressourcen Wie werden vorhandene Ressourcen effektiv und effizient genutzt? • Prozesse Wie werden wichtige Projektprozesse identifiziert, geprüft und wenn notwendig angepasst? Überblick der Bewertungskriterien – Projektergebnisse • Kundenergebnisse Was hat das Projekt betreffend Erwartungen und Zufriedenheit der Beteiligten erreicht?

Tabelle 3.4 Evaluierungstabelle des Kriteriums Projektziele Kriterium Projektziele: 140 Punkte Wie werden Projektziele formuliert, gestaltet, überprüft, und realisiert? • Beteiligungen und die Anforderungen von involvierten Gruppen wurden erhoben • Projektziele für alle verschiedenen Interessengruppen sind definiert • Projektziele sind kommuniziert, realisiert, überprüft und adaptiert Fehlerfreier Prozess

Systematische Fehlervorbeugung

Prüfungen

Erfahrungen und Verbesserungen der Effizienz in der Geschäftstätigkeit

Integration in die normale Projektarbeit und -planung

Modell für andere Projekte

Bewertung

Eindeutiger und umfangreicher Nachweis

Eindeutiger und umfangreicher Nachweis

Häufig und planmäßig geprüft

Eindeutiger und umfangreicher Nachweis

Hervorragend integriert

Kann ein Beispiel für andere Projekte sein

100%

Klare Nachweise

Klare Nachweise

Häufig geprüft

Klare Nachweise

Sehr gut integriert

75%

Nachweise

Nachweise

Gelegentlich geprüft

Nachweise

Gut integriert

50%

Einige Nachweise

Einige Nachweise

Selten geprüft

Einige Nachweise

Teilweise integriert

25%

Keine Nachweise

0%

107

5.4 Fallbeispiel

Pilotbetrieb aus Sicht des Projektmanagers Tabelle 5.10 zeigt für den Pilotbetrieb die Fragen und die Bewertungen für die drei Kriterien Qualität, Termine und Kosten. Tabelle 5.10 Fragestellungen und Bewertungen für den Pilotbetrieb Pilotbetrieb aus der Sicht des PM

K

––

–

0

+

++

Ps

6.1

6

Sind alle Restarbeiten aus der Realisierungsphase bekannt, definiert und kommuniziert?

Q

1

6

8

13

2

30

6.2

Wird der Probebetrieb im Einklang mit den vertraglichen Spezifikationen durchgeführt?

Q

1

5

9

13

2

30

6.3

Wird die Beendigung des Probebetriebs dem Kunden schriftlich angezeigt (Projektabschluss und Gewährleistungsbeginn)?

Q

2

7

6

9

6

30

Gibt es einen Kommunikationsprozess für Verbesserungen von nachfolgenden Anlagenerrichtungen (Lessons Learned)?

Q

2

11

12

4

1

30

6

29

35

39

11

6.4

Summe 6.5

6.6

6.7

Werden die Unterlagen und Dokumente für Behördenabnahmen rechtzeitig und ohne zusätzlichen Aufwand für den PM vorbereitet?

T

3

11

10

5

1

30

Werden die Unterlagen und Dokumente für Kundenabnahmen rechtzeitig und ohne zusätzlichen Aufwand für den PM vorbereitet?

T

3

8

11

5

3

30

Werden alle relevanten und letztgültigen Projektinformationen rechtzeitig an den Projektmanager übermittelt?

T

9

14

4

3

30

28

35

14

7

6

15

8

1

30

3

5

11

9

2

30

Summe

3

11

26

17

3

Gesamtsumme

15

68

96

70

21

Summe

6

6.8

Ist der Koordinationsaufwand des Projektmanagements für die Pilotbetriebsphase dem Projektumfang adäquat?

K

6.9

Sind die Unterlagen und Dokumente aus dem Pilotbetrieb so gestaltet, dass die Schlussrechnung ohne Mehraufwand gelegt werden kann?

K

Balkendiagramm Das Kriterium Termine zeigt negative Abweichung zur Gesamtperformance. Das Gesamtergebnis liegt bei 51,3% und wird daher mit hellgrün eingestuft. Blasendiagramm Die Frage 6.5 weist ein kritisches Ergebnis auf. Das Ibn-Personal ist entsprechend anzuweisen und einzuschulen. Dies ist ein konkretes Beispiel für das Setzen eines Quality Gates im Projektstrukturplan.

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