Praxisbuch Prozessoptimierung - Graphiken

Tabelle 2 Bewertung der verbindlichen Qualitätselemente Ergebnis

Ziel

2,5

3

1.1 Feedbackschleifen von Kunde zu Kunde

3

3

1.3 Professionelles Beschwerdemanagement

2,5

3

2.1 Prozessstandardisierung

2,5

3

3

3

2.3 Konsequentes Quality-GatesKonzept für Kernprozesse

2,5

3

3.1 Systematische Verfolgung von Qualität und Maßnahmen der Lieferanten

3,5

3

3.2 Enge Zusammenarbeit mit Lieferanten

3

3

4. Geschäftsgetriebene Qualitätsplanung

4.1 Qualitätsbezogene Definition von Zielen und Maßnahmen

3

3

5. Fokussiertes Qualitätsreporting

5.1 Regelmäßige Kontrollzyklen

2,5

3

6. Breite Qualifizierung für Qualitätsthemen

6.1 Kompetenzmanagement

3

3

6.2 Planung von Schulungen

3,5

6.3 Durchführung von Schulungsmaßnahmen

3,5

3

7. Kontinuierliche Verbesserung

7.1 Methodische Voraussetzungen

2,5

3

7.2 Kulturelle Voraussetzungen

3

3

8. Qualitätskultur durch Management-Einfluss

8.1 Aktive Rolle des Managements

3

3

8.2 Management von Qualitätserwartungen

3,5

3

9. Kontroll- und Unterstützungsrolle der Qualitätsmanager

9.1 Zentraler Aufgabenbereich von Q-Managern

4

3

1. Kundenintegration

1.1 Genaue Definition und Management von Kundenanforderungen

2. Qualitätsstandards in Prozessen/Projekten

2.2 Definierte Präventionszyklen in Prozessen/Projekten

3. Konsequentes Lieferantenmanagement

1.1 Genaue Definition und Management von Kundenanforderungen

4

9.1 Zentraler Aufgabenbereich von Q-Managern 8.2 Management von Qualitätserwartungen

3

8.1 Aktive Rolle des Managements

2

7.2 Kulturelle Voraussetzungen

1

1.1 Feedbackschleifen von Kunde zu Kunde 1.3 Professionelles Beschwerdemanagement 2.1 Prozessstandardisierung 2.2 Definierte Präventionszyklen in Prozessen/Projekten

0

7.1 Methodische Voraussetzungen

2.3 Konsequentes QualityGates-Konzept für Kernprozesse

6.3 Durchführung von Schulungsmaßnahmen

3.1 Systematische Verfolgung von Qualität und Maßnahmen der Lieferanten

6.2 Planung von Schulungen

3.2 Enge Zusammenarbeit mit Lieferanten

6.1 Kompetenzmanagement

4.1 Qualitätsbezogene Definition von Zielen und Maßnahmen

5.1 Regelmäßige Kontrollzyklen

1: Sub-Standard

2: Standard

3: Professional

4: World-class

Ergebnis

Ziel

Bild 13 Ergebnisdarstellung des Assessments im Spinnendiagramm

5.1 Industriekonzern

65

i

2

Inbetriebsetzung vorbereiten

e

c

Output

e

Input

Kunde

Errichtung, Installation

SiteManager

Projektleiter

1

#

Prozessschritt

Tabelle 9 Rollen-Aktivitäten-Diagramm für Errichtung und Installation

• Qualitätsdokumentation • Inbetriebsetzungs- und Montageunterlagen • Projektplan • Qualitätsplan • Fertiggestellte bauliche Maßnahmen • Kundenbeistellung (optional) • Zulassungen und Genehmigungen (optional)

• Qualitätsdokumentation • Revidierte Ausführungsdokumentation • Fertiggestellte bauliche Maßnahmen (optional) • Fertigmeldung Errichtung/ Installation (optional)

• Produktdokumentation • Projektplan • Inbetriebsetzungs- und Montageunterlagen • Revidierte Ausführungsdokumentation • Kundenbeistellung (optional) • Fertigmeldung Errichtung/ Installation (optional)

• Vorläufige Kundendokumentation • Vervollständigte Inbetriebsetzungsunterlagen • Detaillierter Inbetriebsetzungsplan • Freigabedokument des Kunden (optional) • Zulassungen und Genehmigungen (optional)

Technische Ausführung Einkauf & Herstellung

Nachträge oder verpflichtete Kosten

Prognose von erwarteten Kosten und Umsatz

Current (Re-Estimate)

Errichtung, Installation

Versand

Inbetriebsetzung

Kundenrechnungen gelegt (inkl. Vorauszahlungen)

Gebuchte Kosten und offene Rechnungen von Dritten

Erhaltene Zahlungen von gestellten Kundenrechnungen

Umsatz/Umsatzkosten ExcessCosts ExcessBillings*

`POC (%)

Finanzierungsgrad (%)* Projekt-Cash-Flow

Daten bzgl. Einkauf, Versand, Errichtung …

Schriftliche Kundenabnahme

Kundenübernahme

Versanddauer Versandkostenanteil Lieferterminabweichung Fertigstellungsgrad Projektdauer

Bild 31 Die Kennzahlen im Bereich Errichtung und Installation

5.4 Sicherheitsbranche

93

Status: „Außerordentlicher Betrieb (Notfall)“

Status: „Regulärer Geschäftsbetrieb“

sse he oze tisc ftspr i r K chä Ges

Notfallmanagementsystem (je Service Provider/Fachbereich)

Service(s)

BKM Policy

Prozess „Notfallübung“ (Simulierter Notfall)

Prozess “Review & Wartung der Notfallpläne

„Notfallbewältigung“ Prozess

Prozess: „Incident Management“

„Eskalation Störung Notfall“ (Incident Response)

Prozess Business Continuity

fall Not plan

Prozess Recovery

Bild 38 Struktur eines operativen Notfallmanagementsystems

Notfallmanagementsystemen der Service Provider und Fachbereiche, wie es in Bild 38 dargestellt ist. Grundsätzlich wird zwischen jenen Prozessen unterschieden, welche im Status des regulären Geschäftsbetriebs ausgeführt werden und solchen, die im Status des außerordentlichen Geschäftsbetriebs (Notfall) ausgeführt werden. Diese Unterscheidung ist erforderlich, da im Status des Notfalls ja durchaus andere hierarchische Kompetenzverteilungen oder andere Zugriffsmöglichkeiten auf Betriebsmittel möglich sind als im Status des regulären Geschäftsbetriebs, wodurch ja eben der außerordentliche Geschäftsbetrieb gekennzeichnet ist. Notfallübungen stellen eine kleine Ausnahme dar, da sie im regulären Geschäftsbetrieb geplant und durchgeführt werden, jedoch den außerordentlichen Geschäftsbetrieb simulieren. Die operativen Prozesse eines Notfallmanagementsystems für einen Service Provider oder einen Fachbereich sind also: • Prozess „Notfallbewältigung“ mit seinen Teilprozessen – Incident Response – Business Continuity – Recovery/Resumption – Back To Normal Business • Prozess „Review und Wartung der Notfallpläne“ • Prozess „Notfallübung“ Vor allem in den Prozessen der Notfallbewältigung kann nun durch den Einbau von Leistungsindikatoren die Prozessmessung erfolgen, damit einerseits eine grundsätzliche, momentane Beurteilung der Prozessfunk-

5.6 Betriebliches Kontinuitätenmanagement

117

Managementprozesse Budget

Ressourcen

Controlling

PR/ Marketing

Klinischer Workflow

Patienten

Aufnahme

Untersuchung

TracerVerkauf

Entlassung

Serviceprozesse Finanzmanagement FacilityManagement

Logistik/ Beschaffung

IT-Services

HRManagement

Technischer Service

Kunden

Kernprozesse PatientenManagement

Patienten

Kunden

Partner

Partner

Strategie

TracerProduktion

Abfallmanagement TracerLogistik

Bild 56 Beispiel einer Prozesslandkarte für ein Diagnosezentrum

garantieren. Das Marketing hilft, die Diagnoseverfahren im bestehenden Gesundheitssystem des Landes zu etablieren und das Bewusstsein bzw. die Wertschätzung für diese Dienstleistung zu steigern. Kernprozesse sind das Patientenmanagement, der klinische Workflow und das Lieferantenmanagement für die medizinischen Geräte. Im nächsten Abschnitt wird der klinische Workflow detailliert beschrieben. Ebenso entscheidend für den reibungslosen Ablauf im Zentrum wie die klinischen Prozesse sind die Serviceprozesse; sie beinhalten folgende Aktivitäten: • Finanzmanagement • Facility-Management • Logistik/Beschaffung • IT-Services • Personalmanagement • Technischer Service • Abfallmanagement • Herstellung der Isotopenindikatoren • Verteilung der Isotopenindikatoren Das Qualitätsmanagement umspannt alle drei vorher erwähnten Prozessgruppen.

162

5 Praxisbeispiele

Management Processes Strategic Planning

Business Review

Strategic Controlling

CRM

Sell

Business Processes Understand

Customer Relationship Management

Phase out

Define

Realize Commercialize

Portfolio Mgmt.

Care

Plan

Customer PLM

SCM

Product Lifecycle Management

Supply Chain Management

Plan

Source

Return

Deliver

Make

Plan

Support & Enabling Processes Quality & Environment

Human Resources

Financial Management

Procurement

Process & Information

Partnership Management

Communication

Facility Mgmt.

Bild 62 Verknüpfung der Geschäftsprozesse

Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management ist eine kundenorientierte Unternehmensausrichtung, die alle Geschäftsaktivitäten darauf fokussiert, dauerhafte Win-Win-Partnerschaften mit den Kunden zu erreichen. Entsprechend dem Kundenlebenszyklus werden Kunden gewonnen, entwickelt, gehalten und ggf. wiedergewonnen. Customer Relation beinhaltet dabei das Verstehen von Kunden und Märkten, den Vertrieb von Produkten, Systemen, Anlagen, Lösungen und Dienstleistungen an die Kunden sowie deren umfassende Betreuung. Ziel des Customer Relationship Management ist eine hohe Kundenbindung und eine für die Organisation profitable Kundenbeziehung.

Plan Kunde

Kunde Understand

Sell

Care

Bild 63 Kernprozesse des CRM

Die Kernprozesse (Bild 63) des Customer Relationship Management sind Plan, Understand Customer and Market, Sell und Care. • Plan umfasst alle Prozesse, die nötig sind, um die operative Planung für die CRM-Kernprozesse zu erstellen, die erforderlichen Ressourcen zuzuordnen und zu überwachen.

186

7 Generisches Prozessmodell