Programa De Mejoramiento De La Gestion De La Calidad 01

VI CONGRESO DE PATOLOGÍA DE LA CONSTRUCCIÓN Y VIII DE CONTROL DE CALIDAD SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA DEL 9 AL 12 DE OCTUBRE DE 2001

TABLA DE CONTENIDO I.

INTRODUCCIÓN....................................................................................................4 EL CONVENIO SOBRE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN. .........................................................4

II.

EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DENTRO DEL BHU ............... 5

LOS PLANES DE CALIDAD DE LA SECCIÓN PROYECTO Y DIRECCIÓN. .....................................5 A. Objetivos Generales. ..................................................................................................5 B. Objetivos Particulares................................................................................................6 C. Evaluación del Plan Estratégico de Calidad. ..............................................................7 III.

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN EMPLEADA ......... 8

CALIDAD Y MEJORA ..............................................................................................................8 MODELO DEL PROCESO DE CALIDAD DE LA SECCIÓN PROYECTO Y DIRECCIÓN DEL BHU. ..... 8 A. Planeamiento .............................................................................................................8 B. Desarrollo del Personal .............................................................................................9 C. Interés por el Cliente Externo.....................................................................................9 D. Sistema de Información ..............................................................................................9 E. Administración de Procesos .......................................................................................9 F. Evaluación de Resultados......................................................................................... 10 G. Sistema de Aseguramiento de la Calidad .................................................................. 10 H. Liderazgo ................................................................................................................. 10 IV.

EL DESARROLLO DEL PERSONAL ................................................................. 11

EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ....................................................................................... 11 A. Capacitación General y Actualización Técnica......................................................... 11 B. Capacitación en Gestión de la Calidad..................................................................... 11 EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN GRUPO .......................................................................... 12 INVOLUCRAMIENTO, DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y RECONOCIMIENTO................ 13 V.

LA MEJORA DEL AMBIENTE LABORAL ....................................................... 14

VI.

LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS ................................................................... 16

PROYECTAR. ....................................................................................................................... 16 A. Calidad del Programa – Satisfacción de las necesidades del cliente ......................... 17 B. Calidad de la Solución del Proyecto Propuesto – El Proyecto Ejecutivo ................... 21 C. Calidad de la Expresión de la Solución – La Graficación del Proyecto Ejecutivo ..... 23 D. Calidad en el Proceso de Elaboración...................................................................... 24 CONSTRUIR. ........................................................................................................................ 24 A. Relevamiento y Evaluación del Sistema de Control de Calidad utilizado................... 25 B. Discusión Técnica del Sistema de Control en base a la experiencia local e internacional............................................................................................................ 26 C. Documentación del Control de Ejecución y otros Procesos ...................................... 26 D. Evaluación, Corrección y Actualización de Versiones .............................................. 26 HABITAR. ............................................................................................................................ 27 A. El Asesoramiento al Cliente – “El Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda” 27 B. El Servicio de Garantía – La Atención de los Reclamos ............................................ 30 C. La Evaluación Pos-Ocupación ................................................................................. 31 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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VII.

EL APOYO AL PROCESO DE MEJORA ........................................................... 32

VIII.

LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS .................................................. 33

EL MANUAL DEL SUPERVISOR DE OBRA. ............................................................................. 33 A. PROYECTAR. .......................................................................................................... 34  Procedimiento de Estudio del Proyecto Ejecutivo. .................................................... 34  Planillas de Verificación del Proyecto Ejecutivo. ..................................................... 34  Procedimiento para la Puesta a la Venta y el Estudio del Proyecto Ejecutivo de Programas Habitacionales en Régimen de PPT. ....................................................... 34  Ficha de Datos de las Obras. ................................................................................... 34 B. CONSTRUIR............................................................................................................ 34  Planillas de Actas..................................................................................................... 34  Procedimientos y Planillas para realizar el Control de Ejecución. ........................... 35  Procedimiento para la ejecución de los Planes de Muestreo. .................................... 36  Procedimientos para realizar Avances de Obra. ....................................................... 36  Procedimientos para realizar Extraordinarios de Obra. ........................................... 36  Planillas de Control de Recepción de Obra. ............................................................. 36  Planillas de Evaluación de Empresas. ...................................................................... 36  Ficha para el Seguimiento de las Obras ................................................................... 36 C. HABITAR ................................................................................................................. 37  Procedimiento de elaboración y modelo del manual de uso y mantenimiento. ........... 37  Procedimientos de Atención al Cliente. .................................................................... 37  Procedimiento de Atención de los Reclamos. ............................................................ 37 EL SISTEMA DE INFORMACIÓN, DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO. .......................................... 37 IX.

LA CERTIFICACIÓN CONTRA LA NORMA UNIT-ISO 9000:2000 ............... 40

X.

CONCLUSIONES .................................................................................................. 41 CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO .......................................................................... 41 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DURANTE LA CONSTRUCCIÓN ........................................ 41 CALIDAD EN LA ETAPA DE USO Y MANTENIMIENTO ............................................................ 42 IMPACTO EN EL MEDIO LOCAL DE LAS ACCIONES DESARROLLADAS POR EL BHU ............... 42

XI.

RECONOCIMIENTOS ......................................................................................... 44

XII.

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 45

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I.

INTRODUCCIÓN

La Construcción ha sido siempre un Sector con características propias y peculiares. Se centra en elaborar un producto distinto que se materializa en un prototipo único, no repetitivo; sus insumos son muy variados (desde materias primas hasta productos elaborados, e incluso trabajo intelectual) y con carencias en lo que refiere al sistema de normalización aparejado; desarrolla su producción con una mano de obra poco calificada y en continua renovación, debido a su condición de actividad cíclica; y presenta deficiencias tecnológicas tanto en el proceso como en el producto. Estas características muestran algunos aspectos que justifican su calificación. Hasta no hace mucho, el principio que regía a los promotores y a las empresas constructoras en el Uruguay estaba dirigido al resultado de dos parámetros fundamentales: tiempo y dinero. Los rápidos cambios tecnológicos, económicos y culturales inducen actualmente a la consideración de un tercer parámetro: la Gestión de la Calidad. En los últimos años, los emprendimientos del sector público y privado, dirigidos al análisis y posterior difusión de la situación del sector de la construcción en el Uruguay, evidenciaron las carencias e identificaron las necesidades de esta industria en relación al compromiso del Sector con la Calidad. Lo importante de estas deficiencias está en no considerarlas como un factor de estancamiento sino en potencialidades para la mejora. Ellas existen sólo para ser superadas. Diversas acciones se desarrollaron en este sentido. El “Acuerdo sobre un programa de Calidad en la Construcción” firmado en 1998, promovido por el Comité Consultivo en Tecnología, Calidad y Productividad y suscrito por 15 Instituciones Públicas y Privadas de entre las que destacan el Banco Hipotecario del Uruguay (BHU), la Cámara de la Construcción del Uruguay (CCU) y la Asociación de Promotores Privados de la Construcción del Uruguay (APPCU), como un ejemplo de ellas.

El Convenio sobre Calidad en la Construcción. Este acuerdo tenía como objetivo, elaborar un programa dirigido a elevar los niveles de calidad y productividad de la construcción de nuestro país, disminuir los costos de la no calidad e incrementar los niveles de satisfacción de los consumidores, tanto por las repercusiones que pueda tener a nivel sectorial, como a nivel de la economía nacional en su conjunto. Como resultado de este programa se suscribió, en diciembre de 1999, el “Convenio sobre Calidad en la Construcción” que establece la “Propuesta de Mejora de la Calidad para Empresas Constructoras, Unidades Ejecutoras de los Organismos Públicos, Proveedores de Materiales y Estudios Profesionales”. Este documento establece las exigencias de desarrollar, por parte de las empresas constructoras, un plan de mejora continua de su gestión de la calidad basado en los requisitos de las normas UNIT-ISO 9000, para poder ofertar en las licitaciones públicas y finalmente contratar con el estado. Como contrapartida, “las Unidades Ejecutoras de Organismos Públicos relacionadas con Proyectos, Licitaciones, Dirección y Supervisión de Obras, se comprometen a implementar Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 en plazos no mayores a los acordados para las empresas constructoras”

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II.

EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DENTRO DEL BHU

El Banco Hipotecario del Uruguay entiende la mejora de la calidad de los edificios que financia como un proceso continuo, con el cual se deben comprometer tanto los técnicos y el resto del personal del Banco como las empresas Constructoras que llevan adelante la ejecución de las obras. Para ello, el Instituto ha decidido incorporar en los pliegos de los llamados a licitación, la exigencia a las empresas Constructoras del cumplimiento del “Convenio sobre Calidad en la Construcción”, así como proceder con la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad para las Secciones de “Proyecto y Dirección” y de “Concursos y Licitaciones” en una primera etapa. De esta manera se emprende el camino conjunto hacia una mejora en la calidad de las viviendas que produce el Banco. Las metas que con ello se persiguen son las siguientes: •

Satisfacer plenamente las necesidades de los ahorristas clientes del Banco, promitentes compradores de las viviendas que produce la Institución, en el entendido que reciban una solución de vivienda adecuada a sus necesidades y acorde con sus expectativas.

•

Mejorar la calidad de las viviendas y el cumplimiento de los plazos, optimizando el conjunto del proceso productivo de construcción, desde el estudio del proyecto hasta recepción y entrega de la obra, e inclusive extendiéndose también más allá de este punto, para facilitarle a los clientes del Banco, instrucciones para el buen uso de la vivienda y un mantenimiento adecuado.

•

Reducir los costos de construcción y gestión del proceso de producción de las viviendas, a través de la aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad como el que proporciona la serie de normas ISO 9000. La implementación de este sistema junto al proceso de certificación a que se han comprometido las empresas constructoras, permitirá conocer, controlar y reducir los “costos de la no calidad”, los que se han estimado en el entorno del 40% del costo total de las obras.

•

Reducir los defectos de construcción y las patologías desarrollando, a partir de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la Sección, mayor control a lo largo de todo el proceso productivo sobre las propuestas que el Banco ha decidido financiar, con directa incidencia en los costos que implican las reparaciones asociadas con patologías de construcción.

Los Planes de Calidad de la Sección Proyecto y Dirección. Con estas metas como horizonte, en el año 1999 fue elaborado el primer “Plan de Calidad en la Sección Proyecto y Dirección”, a partir del cual y en función de las necesidades detectadas, fueron definidos los Objetivos Generales y Particulares a alcanzar, así como el personal responsable de llevar adelante cada etapa. A. Objetivos Generales. Los objetivos generales definidos en el Plan Estratégico de Calidad del año 1999, que sirve como punto de partida para implementar el proceso de iniciado en la Sección Proyecto y Dirección, se fundamentan en el concepto de “Mejora de Gestión”, y se resumen en: • Desarrollo Integral del Personal. En el entendido que el mismo es uno de los pilares de sustento para alcanzar las metas definidas en cualquier proceso de mejora. Se lo definió orientado según tres aspectos entendidos como prioritarios en términos estratégicos: PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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a) Capacitación. b) Interrelaciones personales. c) Medio Ambiente de trabajo. • Optimización de la Gestión Operativa. Es el segundo de los pilares de sustento de nuestro sistema. Se definieron las siguientes facetas prioritarias: a) Procesos b) Servicios Asociados c) Mejora Continua • Completa Satisfacción del Cliente Externo. Es el tercer pilar de sustento del sistema. No por estar planteado en tercer lugar es considerado menos importante. Al contrario de ello, el alcanzar los objetivos anteriores y no obtener resultados en lo aquí señalado conllevaría al fracaso del Plan ya que no se contaría con el empuje del principal motor externo a la organización: la opinión pública. Se definieron las siguientes facetas prioritarias: Del avance coordinado en el logro de estos objetivos es que se logrará la mayor efectividad del Plan, ya que los mismos se encuentran profundamente interrelacionados y se potencian entre sí. Para ello se definieron diversos objetivos particulares. B. Objetivos Particulares. La implementación de los objetivos generales se desplegó en una serie de objetivos operativos específicos para cada uno de ellos: En relación al primer objetivo general – Desarrollo Integral del Personal – se determinaron los siguientes objetivos particulares: • Actualización técnica permanente sobre nuevas tecnología y productos, • Capacitación en temas de “Mejora de Gestión y Calidad”, • Promoción del trabajo en grupo, • Mejora del ambiente laboral. Para el caso del segundo objetivo general – Optimización de la Gestión Operativa – se definió la: • Revisión de los Procesos que se desarrollan en la Sección, • Documentación de los Procesos, • Apoyo a los Procesos, incorporando los recursos humanos y tecnológicos necesarios para el correcto desempeño de las tareas, • Construcción de un proceso de Mejora Continua basado en la información. Para el avance en el tercer objetivo general – Completa Satisfacción del Cliente Externo – se pretende: • Reducir la cantidad y grado de importancia de los reclamos obtenidos, • Permitir la ‘personalización’ de las obras ejecutadas por la Sección, • Aumentar la cantidad y el nivel de calidad de los servicios asociados.

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Sobre la base de los objetivos operativos, se diseñó una “Matriz de Actividades” para la implementación efectiva de los mismos, asignándose las responsabilidades para cada actividad dentro del cronograma anual previsto. C. Evaluación del Plan Estratégico de Calidad. La Sección se ha fijado un plazo de tres años para evaluar el grado de cumplimiento del Plan Estratégico de Calidad en lo que se refiere a sus objetivos generales. Cada año se realiza la evaluación del Plan Anual definido en función de los objetivos particulares. La misma consiste en un trabajo del grupo orientador del proceso de mejora de la calidad, en el cual se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos sobre la base de los indicadores disponibles y posteriormente, se realizan las rectificaciones necesarias para corregir los desvíos y solucionar las dificultades operativas que se hayan presentado. El desarrollo de todos estos aspectos, se fundamentó en los principios de la metodología de “Mejora Continua de la Calidad”, ya que la misma los engloba.

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III.

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN EMPLEADA

Para la implementación del Programa de Mejoramiento de la Gestión de la Calidad emprendido en la Sección Proyecto y Dirección del BHU, se tomó como base el fundamento que proporciona la metodología de “Mejora Continua de la Calidad”.

Calidad y Mejora Se partió del concepto de Calidad Total, entendiendo que era la mejor forma de orientar el trabajo de la Sección hacia la mejora continua tanto del sistema en su conjunto como de los distintos procesos de la organización tomados individualmente, con el propósito de crear permanentemente valor para los clientes y usuarios. Desde este punto de partida se inició la implantación de un “Sistema de Gestión de la Calidad”, entendiendo por tal, al conjunto de la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos considerados necesarios para llevar adelante la Gestión de la Calidad.

Modelo del Proceso de Calidad de la Sección Proyecto y Dirección del BHU. Toda la cadena cliente - proveedor del proceso de producción de viviendas con financiamiento estatal, fue articulada en base a la metodología de Mejora Continua de la Calidad, de acuerdo al modelo que se presenta en el la Figura 1.

PLANEAMIENTO

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

DESARROLLO DEL PERSONAL

LIDERAZGO

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS

INTERÉS POR EL CLIENTE EXTERNO

SISTEMA DE INFORMACIÓN

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Figura 1: Esquema del Modelo del Proceso de Calidad de la Sección proyecto y Dirección

A. Planeamiento La planificación es el punto de partida de todo el sistema, y es de fundamental importancia, ya que permite la elaboración de los planes mediante los cuales será posible traducir los objetivos de la organización, abarcando las expectativas de los clientes, en planes de acción concretos destinados al logro de esos objetivos. El planeamiento puede desdoblase en el “Planeamiento Estratégico”, que involucra los lineamientos de tipo general de la organización, y “Planificación Operativa”, que traduce la estrategia elaborada en la secuencia de actividades necesarios para su efectiva puesta en práctica. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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El Plan Estratégico de la Sección Proyecto y Dirección fue considerado en el capítulo 2 El Proceso de Mejora de la Calidad dentro del BHU. B. Desarrollo del Personal Abarca todos aquellas actividades mediante las cuales se involucra al personal y se le motiva para su participación en el proceso de mejora de la calidad. Se debe favorecer el potencial natural de cada colaborador, de manera de disponer del personal más adecuado a cada función, y la elaboración de las estrategias de capacitación que permita dotar a las personas que integran la organización, de los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar sus tareas en forma correcta. También incluye el cuidado por el medio ambiente laboral, de manera de mejorar la calidad de vida en el trabajo, reconociendo los buenos desempeños. Los Capítulos 4 – El Desarrollo del Personal y, 5 – La Mejora del Ambiente Laboral, presentan la forma en que la Sección ha encarado estos aspectos. C. Interés por el Cliente Externo El cliente o usuario es quien define y juzga la calidad. Todas las características de los productos y servicios que conducen a su satisfacción, forman parte del proceso de mejora de la calidad. Se debe partir de mecanismos que permitan detectar las expectativas de los clientes, y dentro de las esferas de competencia que corresponden, establecer los estándares de servicio respecto a las características de los productos entregados a los clientes. El capítulo 2 – El Proceso de Mejora de la Calidad dentro del BHU, indica las metas y objetivos perseguidos, mientras que la revisión de los procesos que se describe en el capítulo 6 expone las diferentes mejoras buscadas y las implementaciones que se han desplegado con el objeto de obtener resultados satisfactorios. D. Sistema de Información El Sistema de Información es fundamental para administrar la calidad y permitir su evolución dentro de un proceso de mejora continua, ya que permite definir, obtener y utilizar datos, mediciones e información para la toma de decisiones que conduzcan a la disminución de los defectos y a la mejora en la comunicación con otras áreas de la organización, con los clientes y con los proveedores. Dicha información debe estar disponible y tener el grado de confiabilidad adecuado a su fin. El Capítulo 8 ilustra la Documentación de los Procesos dentro de la que se inserta un Sistema de Información, documentación y registro actualmente en desarrollo. E. Administración de Procesos La Administración de los Procesos concentra el grueso de la operativa de la organización. Se parte del diseño y control de los procesos de manera que reflejen los requerimientos más importantes de los clientes. Estos deben encontrarse bajo el control de las especificaciones y reglamentaciones establecidas y su objetivo es el de operar de manera predecible. En esta etapa es de especial importancia la participación de los proveedores, para lo cual debe existir una comunicación fluida en cuanto a los estándares de calidad de los productos que éstos deben suministrar. Es necesario entonces, la evaluación y selección de los mismos, así como también, establecer los procedimientos de control de recepción de los productos o servicios suministrados, incluso durante el mismo proceso de producción.

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De la administración de los procesos surge un conjunto de información que es necesario registrar, para lo cual debe contarse con un sistema que garantice la continuidad del aprendizaje desarrollado por la organización. El Capítulo 6 expone las acciones llevadas adelante para el rediseño de los Procesos de Proyectar, Construir y Habitar, así como el Capítulo 7 presenta la Incorporación de Recursos Tecnológicos, y el Capítulo 8 la Documentación de los Procesos. F. Evaluación de Resultados El proceso de Mejora Continua implica la necesidad de obtener y evaluar los resultados parciales alcanzados a lo largo del proceso de implantación del Sistema de Gestión de la Calidad y continuar con la evaluación durante la operación del mismo. A partir de dicha evaluación, es posible detectar las falencias del sistema así como sus potencialidades y, a partir del conocimiento de ambas, desarrollar procedimientos nuevos o modificar los existentes para evitar la repetición de los errores o simplemente desarrollar las potencialidades encontradas y mejorar, ciclo tras ciclo, el desempeño general del Sistema. Algunos de los indicadores establecidos para analizar el resultado del proceso iniciado se espera que presenten las primeras variaciones en un plazo no mayor a dos años, ya que a esa fecha se habrán entregado y se encontrarán en uso las edificaciones que incorporan los cambios que se vienen desarrollando. Por otro lado, algunas de las operativas para el relevamiento y análisis de los datos recién se encuentran en desarrollo. No obstante ello se han recibido, de parte de los nuevos clientes de las viviendas, comentarios satisfactorios acerca de la mejora en la calidad de las viviendas. También se ha comenzado a observar una disminución de los reclamos por defectos de construcción, tanto en su cantidad como en su importancia. G. Sistema de Aseguramiento de la Calidad La implementación de un sistema de Aseguramiento de la Calidad en cada una de las etapas mencionadas, es esencial. El objetivo de este sistema es el de garantizar las condiciones de operación en un entorno previsible, tendiendo a disminuir los defectos y, como consecuencia, las patologías de las construcciones. Para ello, la evaluación de los logros y la medición de resultados resulta especialmente importante. Sobre esta base es que será posible detectar las causas de las no conformidades y proceder a diseñar soluciones o modificar procedimientos, y así dar una solución de largo plazo a los eventuales problemas que surjan. Se trata de realizar el cambio de una cultura reactiva frente a los problemas, hacia una cultura preventiva. En este sentido, el proceso de Implantación y futura Certificación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las directrices establecidas en el cuerpo de la familia de normas ISO 9000, dentro de la estrategia local y regional descrito en los Capítulos 1, 9 y 10, se encuentra en marcha. H. Liderazgo El éxito en la articulación de todas las etapas del proceso descritas, así como del conjunto del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, reposan sobre la base de un liderazgo eficaz y comprometido, capaz de dar el impulso y asignar los recursos necesarios para que el personal alcance los objetivos trazados. Y más importante aún, efectuar el control y la evaluación permanente del proceso, para garantizar su continuación de acuerdo a los planes y previsiones realizadas.

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IV.

EL DESARROLLO DEL PERSONAL

“Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar.” C.H Besseyre des Horts El Programa de Capacitación Es fundamental el conocimiento del grupo humano con el cual se cuenta, sus intereses, sus capacidades, su forma de interrelación personal y grupal, su estructura. Para obtener ese conocimiento fue necesario realizar un relevamiento mediante encuesta, de las necesidades reales de formación de todo el personal. A partir de ello y del objetivo de desarrollo planteado se confeccionó un primer Programa de Capacitación Técnica, en donde se definieron los contenidos y el cronograma de las acciones de capacitación. A. Capacitación General y Actualización Técnica. La misma abarca a todo el personal de la Sección Proyecto y Dirección, y del resto de la Gerencia de Arquitectura. Aparte de aquellos cursos ‘formales’ que el Banco contrata para su personal, incluye la organización de diversos Eventos y Cursillos Técnicos, específicos sobre temas de mejora de gestión y otras áreas técnicas, dictados por el propio personal de la Sección y sus asesores. Estas actividades se complementan con: 1) la participación de firmas fabricantes de materiales y empresas distribuidoras en la presentación de nuevas técnicas o productos y, 2) la generación y el mantenimiento de una biblioteca interna de la Sección que actualmente contiene: a) Folletos informativos de materiales, productos y técnicas de construcción, b) Manuales de construcción, c) Muestras de productos, d) Bibliografía sobre Gestión de la Calidad, e) Normas ISO 9000:2000. B. Capacitación en Gestión de la Calidad. Con el fin de lograr la sensibilización en cuanto a la Gestión de la Calidad y de formar al personal de las áreas en las que se implantara el Sistema de Gestión de la Calidad, se realizan cursillos y seminarios “in company” (Foto 1) con la participación de los especialistas del área, más destacados a nivel nacional en el ámbito de la industria de la construcción. Se pretende conseguir, mediante el desarrollo de esta actividad, los siguientes objetivos principales: a) el logro de la mayor repercusión posible con la difusión de la nueva Política de Calidad del Banco y el proceso comenzado; b) la generación del cambio cultural necesario en el Sector de la Construcción, señalando los beneficios que ofrece un Sistema de Gestión de la Calidad c) la inducción al personal propio dentro del Sistema; para lo que se invitan a las empresas constructoras y técnicos proveedores del BHU (nuestros ‘socios’ en el proceso constructivo), a participar de los mismos PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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Foto 1: Conferencia sobre Gestión de la Calidad en la Construcción realizada en el BHU. Año 2000

Por otra parte, y coordinados según el Plan de Capacitación, se realizan cursos específicos en calidad para personal seleccionado según un determinado perfil, a efecto de incorporar al proceso, a través de su rol o cargo, los conocimientos adquiridos y transmitirlos al resto del personal. De esta manera, se ha participado en: a) Curso de Formación Gerencial para Altos Ejecutivos, b) Cursos de Especialista en Gestión de la Calidad UNIT-ISO 9000, contando actualmente con tres Especialistas en Sistemas de Gestión de la Calidad recibidos, c) Cursos de Aplicación del Modelo de Mejora Continua, d) Seminario sobre Calidad en la Construcción - Normas ISO versión 2000, entre otros.

El Desarrollo del Trabajo en Grupo El trabajo en equipo está definido a ser la base de soporte de nuestra estructura, tanto para resolver temas específicos, como para compartir experiencias y homogeneizar criterios de supervisión mediante la realización de visitas conjuntas a las obras. El mismo es promovido y desarrollado con: a) La elaboración de la documentación, b) La realización de las charlas técnicas, c) Visitas grupales a obras en distintas etapas, d) Reuniones quincenales entre técnicos supervisores de la Sección, e) Reuniones mensuales entre técnicos y sobrestantes (personal técnico en obra), f) Reuniones de los técnicos supervisores y sobrestantes con arquitectos y empresas constructoras contratadas, g) Reuniones trimestrales con la participación de miembros de la Sociedad de Arquitectos (SAU), la Cámara de la Construcción (CCU) y el Sindicato Único Nacional de la Construcción y Anexos (SUNCA). (pendientes de implementación) PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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 Foto 2: Reunión Técnica con la participación de arquitectos supervisores y sobrestantes de obra  Foto 3: Trabajo de equipos técnica dentro de la Sección Proyecto y Dirección

Involucramiento, Delegación de responsabilidades y Reconocimiento. Para completar el objetivo de desarrollo del personal dentro de sus diversas facetas, y con el fin de apoyar la motivación de las personas; se han definido los roles que cada integrante debe de cumplir dentro del proceso y se delegan responsabilidades para ello, jerarquizando las tareas y conformándose una nueva estructura en la cual esta implícito el reconocimiento. Se personalizan las actuaciones, y a través de las charlas de grupos y el trabajo de equipo, se destacan los aportes personales.

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V.

LA MEJORA DEL AMBIENTE LABORAL

El ambiente laboral es un aspecto incidente en el espíritu del personal y por lo tanto, en su bienestar personal y en su productividad. Para ello se realizaron diversas modificaciones pretendiendo su mejora. a) Se realizó un proyecto de distribución física, en el cual se racionalizó el área disponible, creándose un sector para la jefatura, un sector administrativo, cuatro sectores técnicos que responden a los grupos técnicos establecidos, un sector común con el equipamiento de computación, un área de atención al público y una sala de reuniones.

Fotos 4 y5: Sectores Técnicos de la Sección Proyecto y Dirección

b) Se definieron áreas para carteleras propias de información general, se incorporaron accesorios para solucionar los problemas de iluminación de la fachada oeste, y especies vegetales de distintas especies para continuar con la mejora física de la Sección. c) Se consideró la reducción del equipamiento presente en la Sección, definiéndose, de acuerdo a la tarea a realizar por cada técnico, el material necesario a tener disponible y el resto se envió al archivo. Esto dio la posibilidad de liberar y aprovechar valiosas áreas útiles. d) Se le dio mayor importancia al diseño, seleccionando, de entre el equipamiento disponible, un solo tipo que respondiera a dimensiones similares. Para complementar la unidad e identidad de la Sección se eligió una combinación cromática de terminación contando con la aprobación de los encargados del mantenimiento y equipamiento de la sede central del Banco. e) Por último, se creó un Mural que refleja la identidad de la Sección y se ubicó el mismo frente al mostrador de atención al publico marcando nuestra relación con el cliente en el camino hacia su vivienda.

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Figura 6: Mural de la Sección Proyecto y Dirección

El motivo del Mural ha sido utilizado además, como elemento de diseño a todas las publicaciones que la Sección ha realizado hasta la fecha. Con todas estas acciones coordinadas se pretende generar en el personal de la Sección, un sentimiento de pertenencia y una disposición al trabajo dentro de un entorno físico más placentero.

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VI.

LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS

Para iniciar el camino tendiente el Aseguramiento de la Calidad en las tareas de Supervisión de obras del Sistema Público, se procedió a revisar los subprocesos de trámites, estudio, supervisión y control existentes en la Sección Proyecto y Dirección. A partir del conocimiento de los resultados de este análisis, se elaboró una estrategia de desarrollo del accionar de la Sección basada en la categorización de los subprocesos detectados dentro de tres etapas correspondientes al ciclo de la vida útil de la vivienda. Estas etapas son las siguientes: PROYECTAR, CONSTRUIR y, HABITAR.

Proyectar. La fase de concepción ejerce un papel determinante, tanto en la calidad del producto final como en la calidad del proceso constructivo. Es también donde se originan la mayor parte de los problemas de los edificios, y además es la etapa en donde se dispone de una mayor incidencia en la reducción de los costos ocasionados por ellos. De esto existen numerosos estudios estadísticos de los que nos limitaremos a presentar la siguiente gráfica que reúne la posibilidad de incidencia en la reducción de las fallas en las obras con la Ley de la evolución de los Costos o Ley de Sitter.

Figura 2: Chance de REDUCIR COSTOS DE FALLAS en función del Avance de Obra

Una mejoría de la calidad de los proyectos determinará, por consiguiente, un gran avance en la obtención de mejoras en la calidad de la construcción. Por otro lado, muchas de las medidas de racionalización y la mayoría de las medidas de control de la ejecución, no es posible tomarlas si las características de la actividad y del producto no se encuentran perfectamente definidas. El Departamento de Promoción Pública realiza sus obras en base a tres modalidades: • Las obras por Acción Directa (AD) tienen su etapa de diseño enteramente dentro de la Institución y funcionan de la siguiente manera: de la cartera de tierras del Banco se seleccionan padrones para desarrollar los proyectos en forma directa por la técnicos de la Sección, siendo licitada posteriormente su ejecución. • En los llamados a concurso de Proyecto, Precio y Terreno (PPT) se evalúan propuestas de inversión presentadas por empresas constructoras. El Banco establece, a través de las bases del llamado, el sector de territorio para el que se aceptará la presentación de propuestas, así como todas las características de diseño exigibles. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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La selección de las propuestas pasa por distintas instancias de estudio, siendo básica la evaluación realizada por el jurado del concurso, que se integra con tres arquitectos (dos nombrados por el BHU y un integrante del colegio de jurados de la Sociedad de Arquitectos del Uruguay que es elegido por los participantes.) La fase de diseño se encuentra enteramente fuera del Instituto, ejecutándose en las distintas etapas sucesivos controles de recepción. • Llamados a concurso de Proyecto y Precio (PP) Cuando en terrenos de propiedad del Banco se pretende realizar obras de gran impacto urbano, ya sea debido al entorno en que se implantarán o a la gran envergadura del proyecto, se prefiere realizar un llamado a concurso de este tipo de manera de obtener los mejores resultados posibles en cuanto al diseño del proyecto. Su estudio reviste las mismas características que el caso anterior Del relevamiento de estos tres tipos de operativa concluimos que, es sumamente importante para el Banco el desarrollo de un proceso de gestión del proyecto, ya que el mismo permitirá no solamente el dominio de los realizados en el ámbito interno sino la efectiva verificación de la calidad de aquellos otros que se realizan por profesionales externos a la Institución. Por otra parte, y refiriéndonos a lo que luego se convertirán en requisitos de la etapa de construcción, no es posible controlar durante la fase de construcción aquello que no fue especificado en la etapa de planificación y diseño, por lo que la importancia de esta etapa adquiere aún mayor significación. Como se indicó anteriormente, la etapa de planificación es fundamental en la operativa de cualquier proceso. En ella se definen la mayoría de las características que luego tendrán las viviendas del Banco. Es prioritario, para obtener un buen resultado y alcanzar el mayor grado de satisfacción posible de nuestros clientes, que la realización de la fase de proyecto se base en la mejor y mayor cantidad de información posible. A. Calidad del Programa Arquitectónico – Satisfacción de las necesidades del cliente Se utilizaron diferentes estrategias para el relevamiento de la realidad con la finalidad de obtener la información indispensable para alimentar este proceso. a) El estudio de las reclamaciones y quejas realizadas por los clientes en relación de las viviendas ya entregadas. A partir de la incorporación de las apreciaciones subjetivas de los usuarios, relevadas de los reclamos y quejas por ellos presentados, se confecciona una base de datos que se completa con la evaluación técnica realizada por los profesionales del Banco al realizar la inspección técnica correspondiente. De esta forma se dispone de un archivo histórico con datos estadísticos de apoyo. 44% 0% 98%

3% 2%

53% ACCION COORDINADA PROMOTOR PRIVADA COOPERATIVAS

TOTAL DE VIVIENDAS INGRESADAS TOTAL DE VIVIENDAS RECLAMADAS

0% ACCION DIRECTA P.P.T.

Figuras 3 y 4: Estadísticas de Reclamos. Porcentajes de viviendas que presentan reclamos sobre el total de construidas y según la línea operativa empleada. Fuente: Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico, BHU 2001

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3%

18%

13%

3% 19%

PROYECTO MATERIALES EJECUCION USO Y MANTEN.

79% FISURAS

46% HUMEDADES

19%

IMPREVISTOS

OTROS

Figuras 5 y 6: Estadísticas de Reclamos. Porcentajes de causas que originan los reclamos según el defecto constructivo y según la etapa del proceso. Fuente: Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico, BHU 2001

Para darle mayor relevancia, a este estudio se pretende incorporarlo dentro de un sistema de información, documentación y registro de la obra construida, del cual se tratará en el capítulo relacionado a la documentación. b) Los estudios de carácter técnico en relación al funcionamiento de las viviendas realizadas. Uno de los aspectos desfavorables que se encontraron de la aplicación de las áreas fijadas como mínimas en la Ley de Viviendas fue que las empresas oferentes consideraban el “mínimo” como lo “exigido”, generándose locales que, aunque cumplían con la normativa municipal vigente, no satisfacían las necesidades de los clientes del Banco. A partir de esta constatación, fue implementado un cambio en las bases de los llamados a licitación. Desde entonces, el Banco exige, además de áreas mínimas para los distintos locales de la vivienda (algunas de las cuales fueron aumentadas), dimensiones mínimas. A partir del año 1999, dentro del “Capítulo II – Programa Arquitectónico” de las “Bases y Programa General para Concursos y Licitaciones” figuran las siguientes condiciones: Áreas Mínimas Habitables Para Viviendas: 1 Dormitorio: 2 Dormitorios: 3 Dormitorios: 4 Dormitorios:

40 m2 55 m2 2 70 m 85 m2

Interiores a la Vivienda: Estar: Área mínima: 16,00 m2; Lado mínimo: 2,80 m Baño: Área mínima: 3,20 m2; Lado mínimo: según ordenanzas. Cocina: Área mínima: 5,50 m2; Lado mínimo: 1,60 m 2 Lado mínimo:1,00 m Terraza de servicio: Área mínima: 1,60 m ; 2 Dormitorio principal o único: Área mínima: 9,00 m ;Lado mínimo: 2,80 m 2º Dormitorio: Área mínima: 7,50 m2;Lado mínimo: 2,20 m 3º y 4º Dormitorio: solo uno de los dos puede tener las dimensiones mínimas reglamentarias. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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c) El benchmarking con la inversión inmobiliaria del sector privado en cuanto a las experiencias realizadas. El estudio y la comparación con el resto de las ofertas disponibles en el mercado influyó en la mejora de las terminaciones de los apartamentos: el cambio de los revestimientos e inclusión de guardas decoradas para baños y cocinas; la mejora en el nivel de calidad de los pavimentos; entre otras muchas mejoras incorporadas. Se incorpora a las viviendas el suministro del extractor de humos en la cocina y actualmente, gracias a convenios realizados con UTE (compañía pública generadora y distribuidora de energía eléctrica) y Gaseba (compañía privada distribuidora de gas por cañería), se está implementando la colocación de calderetas o termotanques. d) La flexibilidad de las instalaciones, pensadas desde el punto de vista del usuario. A partir del año 2000 con la cercana llegada del gas natural al país, UTE y Gaseba entablan una lucha competitiva que permite que el Banco incorpore ambos tipos de energía a sus apartamentos a un bajo costo. También se ofrece la posibilidad de usar el gas como energía para calentar los ambientes, agregando a los dos usos previstos originalmente (suministro para cocinas y agua caliente sanitaria) la instalación que permita la colocación de aparatos de calefacción de tiro balanceado. e) El aporte de los profesionales del ámbito académico, actuantes en el campo de la vivienda. Se encomendó el estudio por parte de técnicos especializados de la Facultad de Arquitectura de las condiciones mínimas a requerir para aislamiento térmico para los paramentos exteriores de las viviendas, solicitando recomendaciones a solicitar en las especificaciones técnicas, de manera de obtener un mayor aprovechamiento de la energía y reducir en lo posible los problemas de condensación. f) La promoción de la normalización de los productos utilizados por el Sector y la subsiguiente exigencia del uso de productos certificados. El Banco tiene asumido el compromiso con la mejora de los productos y procesos, mediante el apoyo económico y humano al proceso de normalización, participando y fomentando la formación de Comités de Normalización en UNIT (organismo uruguayo de normalización), de acuerdo a un plan que atiende las prioridades de los materiales y rubros críticos de las construcciones llevadas a cabo por la Institución. Un ejemplo de ello es la reciente aprobación de las normas correspondientes a membranas asfálticas para la impermeabilización de cubiertas (UNIT 1052 a UNIT 1059). g) La consideración de las nuevas posibilidades de consumo La aparición de nuevos productos unida a las facilidades al consumo lleva a prever la capacidad de los espacios y las instalaciones para poder soportarlos. Como consecuencia de ello se ha aumentado la carga eléctrica solicitada para las viviendas y la cantidad de tomacorrientes de energía eléctrica por ambiente, pensando por ejemplo en la previsión de tomas para equipos de computación, como un nuevo aparato doméstico. También se prevé el área necesaria y las instalaciones eléctricas y sanitarias para el funcionamiento de lavavajillas y secarropas, entre otros. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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h) El cambio de imagen de las obras del BHU buscando una nueva identidad. El 17 de diciembre de 1968 se sanciona la Ley N° 13.728 (Plan Nacional de Viviendas). Representa el primer esfuerzo orgánico dirigido a la solución global del problema habitacional. La ejecución del Plan se lleva a cabo por dos Sectores: uno, el Público – destinado a aquellos estratos de menores recursos – que tiene como órgano central a INVE, y otro, el Privado, que queda en manos de promotores inmobiliarios, a los que se brinda asistencia financiera en la medida en que sus proyectos se ajusten al Plan. Junto a los sectores mencionados, operan las Cooperativas de Vivienda y Fondos Sociales, con gran repercusión en aquellos sectores de bajos ingresos. En 1977 se produce la integración al BHU de la Dirección Nacional de Vivienda (DINAVI), del Instituto Nacional de Viviendas Económicas (INVE) y de la Caja Nacional de Ahorro Postal. La función del Banco en este período se vuelca preferentemente a los sectores de menores recursos, a los inquilinos desalojados e inscriptos en el RAVE (Registro de Aspirantes a Viviendas de Emergencia), y a atender los programas por convenios con las Intendencias del Interior, los Ministerios de Defensa y del Interior, colaborando con la acción de MEVIR (Movimiento de Erradicación de la Vivienda Insalubre Rural). Se firman también acuerdos crediticios con el Instituto Nacional de Colonización para el suministro de viviendas a los adjudicatarios de predios rurales en las diferentes "colonias". El 30 de mayo de 1990, se promulga la Ley que crea el Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente. En enero de 1992, la ley 16.237 sustituye algunos artículos de la referida Ley Nacional de Viviendas (1968). En 1996 se faculta a las entidades de intermediación financiera, a otorgar préstamos hipotecarios, cuya competencia era hasta ese momento exclusiva del BHU, lo que le significa redefinir sus competencias y atribuciones, al encontrarse inserto en una operativa de libre competencia. En el año 1987 y con mayor continuidad a partir de 1994, el BHU desarrolló una nueva forma de contratación: los llamados a concurso-licitación Proyecto–Precio– Terreno (PPT). La introducción de esta operativa por parte del Banco se unió al cambio de estrategia: el Banco pasa de generar soluciones urbanas basadas en el agrupamiento de conjuntos tipo estudiados con anterioridad y establecidos como padrón, a la preparación de proyectos específicos para los terrenos disponibles, o dicho más simplemente: ”1 Terreno = 1 Proyecto”. Esto introdujo un cambio significativo en la imagen de las edificaciones realizadas por la Institución.

Foto 7: Complejo de Viviendas por Acción Directa de la década del ‘80

Foto 8: Complejo de Viviendas por Acción Directa de la década del ‘00

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Fotos 9 y 10: Complejos de Viviendas por Acción Directa de la década del ‘00

Con la venta anticipada de los edificios, que forma parte de la operativa de este nuevo sistema, el cliente del Banco dejó de ser completamente anónimo. Se prevé el establecimiento de una atención personalizada, que implique la relación directa del cliente con el arquitecto supervisor del BHU, de manera de poder relevar sus inquietudes, sugerencias y expectativas. A partir del año 2000, se concreta la posibilidad de seleccionar parte de las terminaciones de su vivienda (revestimientos, grifería y pavimentos), en acuerdo con la empresa constructora y siempre que dichos cambios no incidan en el plazo de obra ni generen aumento de costos para el Banco. B. Calidad de la Solución del Proyecto Propuesto – El Proyecto Ejecutivo El desarrollo del proyecto cuenta, por lo menos, con las siguientes fases consecutivas: • Estudios Preliminares y Anteproyecto. En el caso de las obras por Acción Directa esta fase, al igual que las siguientes, se realiza en el Banco y con personal propio. Esto permite tener un completo dominio del desarrollo de la misma, asegurando el cumplimiento de los requerimientos de cada programa particular. Para los casos de llamado a concurso de PPT o PP, el Banco no tiene incidencia en esta fase del diseño. • Proyecto Básico. Esta etapa es la que el Banco exige como recaudos a presentar en los llamados de PPT y PP. Su control se da a partir del análisis realizado por los miembros del jurado y apoyado por estudios auxiliares. Las soluciones propuestas son estudiadas desde el punto de vista urbano, en cuanto a su ubicación e integración al medio; desde el punto de vista morfológico y funcional, en su racionalidad, estandarización, sus tipologías, la calidad de sus terminaciones; y desde el punto de vista económico; realizándose recomendaciones a efectos de mejorar las propuestas presentadas., El estudio del jurado concluye en la valoración relativa de las propuestas presentadas, que son elevadas al Directorio del Banco junto con las recomendaciones de actuación.

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• Proyecto Ejecutivo. El proceso de definición de la solución constructiva del proyecto, y su coordinación con las diferentes disciplinas e instalaciones que forman parte de él, culmina con la elaboración del Proyecto Ejecutivo. El proceso de Estudio del Proyecto Ejecutivo que realizan los técnicos de la Sección, fue revisado y actualizado, teniendo como horizonte la meta de disminuir al máximo la aparición de imprevistos en la etapa constructiva y los potenciales defectos de construcción, generados en la falta de calidad de los proyectos. La importancia de esta revisión se basa en el papel que juega el Proyecto Ejecutivo como uno de los principales documentos del contrato que articula la relación Empresas Constructoras con el BHU. Es una etapa fundamental de control ya que de ella deriva directamente la eliminación de problemáticas durante el proceso de ejecución o incluso más allá del mismo, en la etapa de uso de las viviendas. Para asegurar la calidad de las soluciones arquitectónicas obtenidas, fundamentalmente en aquellas modalidades en las que el Banco no dispone del dominio de la fase de diseño (PPT y PP), la Sección se basa en el control de recepción de diferentes aspectos, realizado a partir de los recaudos gráficos y escritos que recibe: a) Cumplimiento de las bases del llamado, normativas, reglamentaciones recomendaciones del jurado.

y

Luego de la adjudicación de la obra, el proyecto presentado ingresa a la Sección Proyecto y Dirección, en donde se solicita al adjudicatario que ajuste el proyecto básico presentado originalmente, según las recomendaciones de carácter general efectuadas por el jurado, así como aquellas otras que el arquitecto supervisor del BHU estime pertinentes luego de su análisis. b) Calidad en los Aspectos de Coordinación Técnica del Proyecto Ejecutivo. Con el objetivo de controlar y elevar el nivel de calidad del Proyecto presentado, y debido a su incidencia como factor primordial en la disminución de los costos ocasionados por fallas de construcción, tal como hemos visto al principio de este capítulo; junto a la verificación del cumplimiento de las recomendaciones efectuadas respecto de la calidad arquitectónica de la solución propuesta, se deben atender también los aspectos de calidad y coordinación técnica de la misma. La Calidad Técnica del Proyecto implica el control del Proyecto Arquitectónico desde el punto de vista de su construcción, el control de los diferentes Proyectos de las Instalaciones y sus cálculos inherentes, y fundamentalmente, la integración entre todos estos Proyectos. Para dichos estudios, el BHU cuenta con la participación y la experiencia de los Técnicos de la Sección Proyecto y Dirección, así como el aporte de reconocidos Asesores externos, quienes colaboran en forma estrecha con los primeros. En los últimos años, se han logrado detectar diversos problemas de coordinación en los proyectos estudiados, anticipando así soluciones, que en otra etapa del proceso constructivo, hubieran generado mayores costos. Finalmente, y como consecuencia de la intención de mejorar la imagen de las construcciones de la Institución, además de considerar la volumetría de las edificaciones, la calidad de los materiales, etc.; se solicitan estudios particulares para los accesos a los edificios, que definan los distintos sectores que lo configuran: área de estar, de espera con iluminación incorporada, área para el portero, previsiones para el equipamiento, para la iluminación particular de elementos decorativos, mejoras en las terminaciones, etc.

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Fotos 11 y 12: Acceso de un PPT financiado por el BHU. Entrega realizada en el año 2001

Todo este proceso de estudio ha generado una experiencia colectiva en la Sección que ha permitido realizar un exhaustivo detalle de las piezas mínimas de documentación gráfica exigidas por el BHU para la documentación de los proyectos Ejecutivos, normalizándose así las condiciones de presentación de las diferentes propuestas y, consiguiendo una significativa reducción en las problemáticas detectadas en los mismos. C. Calidad de la Expresión de la Solución – La Graficación del Proyecto Ejecutivo La disponibilidad de proyectos finamente estudiados no es garantía suficiente de un buen resultado en la fase de ejecución. Más aún si contamos con recaudos gráficos y escritos de mala calidad. La cantidad y calidad de la información, de los detalles, la facilidad para su consulta resultan también un requisito indispensable de controlar en la fase de estudio de proyecto.

Foto 13: Control de la Información Gráfica para la Obra PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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Otro de los elementos de fundamental importancia en el control de la información para la obra es el dominio del estado de revisión de la documentación y su correspondiente distribución. Debemos de asegurar que el personal que deberá utilizar los documentos cuente con la última versión aprobada y no circulen versiones previas que pueden llevar a cometer errores para ello es imprescindible que los documentos cuenten con un elemento que indique el estado de revisión. Todo ello implicó el exigir la normalización en la expresión gráfica de los proyectos, y en los soportes a presentar al Banco, entre los que se incluyó la entrega de CD conteniendo toda la información en formato digital. La disponibilidad de la información en este formato permitirá luego, entre otras cosas, reducir el tamaño de los archivos del Departamento y la incorporación de estos datos dentro del Sistema de Gestión de la Información que se está elaborando y que se describe más adelante. D. Calidad en el Proceso de Elaboración del Proyecto Ejecutivo Para finalizar con los aspectos que se han tomado en cuenta en el rediseño de esta fase del proceso hemos de considerar la calidad del proceso de elaboración del proyecto. Esto implica el cumplimiento, por parte de los equipos de proyecto tanto internos como externos, de los plazos parciales y totales establecidos, y la optimización de los costos de elaboración del proyecto. Al igual que el resto de los procesos de la obra, el proceso de elaboración del proyecto debe cumplir diferentes etapas (Planificación, Producción, Verificación y Actuación en consecuencia) En el caso del Banco y según la línea operativa a la que nos estemos refiriendo, estas etapas pueden ser internas (es el caso de las Acciones Directas) o tanto internas como externas (en el caso de los PPT y los PP) Si bien la coordinación de las acciones para el primer caso citado es imprescindible para optimizar los costos y los plazos, para el segundo caso resulta prioritario ya que los actores del proceso no pertenecen en su conjunto a una única organización. Como consecuencia de este hecho, el Banco realizó un estudio operativo estableciendo las coordinaciones necesarias entre el personal propio, los asesores y el personal dependiente de otras organizaciones externas. A partir de este estudio se elaboró el correspondiente “Procedimiento para la Puesta a la Venta y el Estudio de los Proyectos Ejecutivos de Programas Habitacionales en Régimen de PPT” que dispone las actividades a realizar en dicho proceso, los tiempos indicados para la ejecución de las mismas y las responsabilidades oportunas. Con la aplicación del procedimiento indicado se pretende unificar los criterios para esta actividad y disminuir los tiempos operativos, eliminando trámites burocráticos innecesarios y perfeccionando los imprescindibles, de forma de conseguir la optimización de los plazos totales de esta etapa y disminuir los costos involucrados.

Construir. Es en la fase de ejecución de los proyectos en donde se debe de controlar la conformidad con lo especificado. Se distinguen aquí una serie de aspectos claves a considerar durante el proceso de rediseñar esta fase del proceso: • No es posible controlar durante la fase de construcción aquello que no fue correctamente especificado en la etapa de planificación y diseño. Esto nos llevó a una retroalimentación a la fase de Proyecto con el fin de una Mejora en Calidad de las Especificaciones que ya se ha considerado.

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• No es viable realizar un control de ejecución sobre el 100% de los materiales, componentes y procesos de la obra. Esto es así no solo debido al costo sino también a los aspectos operativos. Con el objetivo de no perder el dominio sobre los aspectos que hacen a la calidad de la vivienda se deben fijar los Puntos Críticos de Control y junto con ellos los Planes de Inspección y Muestreo correspondientes a cada obra en particular. Los Puntos Críticos de Control quedaron establecidos por medio de las Planillas de Control de Obra que se mencionan más adelante. • Es más barato solucionar las fallas encontradas durante el proceso de ejecución de una actividad en particular que una vez que ésta ya se ha culminado, y por consiguiente, es preferible el Control de Producción al Control de Recepción. De acuerdo a los tipos de operativa del BHU que fueron descritos con anterioridad, este aspecto debe considerarse desde la siguiente perspectiva: los técnicos del Banco ya sea ejerciendo la función de Dirección de Obra ya sea la de Supervisión de Obra, realizan Control de Recepción. Son únicamente las Empresas contratistas las que pueden realizar un correcto Control de Producción ya que son ellas las responsables por el personal ocupado y las tareas realizadas. Tomando esto en consideración, se han establecido las condiciones mínimas de control por parte del personal propio determinando el ritmo de asistencia del personal técnico y semitécnico a la obra. Por otro lado, dentro del esquema del establecimiento de los puntos críticos de control, en la última revisión de los documentos integrantes de los Pliegos para los llamados a licitación efectuada por la Sección de Concursos y Licitaciones, se ha introducido la exigencia de realización de Planes de Calidad para algunos rubros considerados como críticos durante el proceso de ejecución de la obra. El artículo 34 del ”Pliego Particular de Condiciones Administrativas y Legales” incluido a partir de los llamados realizados en el año 1999 exige lo siguiente con respecto a los Planes de Calidad: “Previo a la firma del Contrato, y con la documentación que se entregue al Arquitecto Supervisor / Director – Bases y Programa General CAPÍTULO III Anexo 1, se entregara un Plan de Calidad para las tareas de Instalación Sanitaria dentro del predio y del edificio y, un Plan de Calidad para los trabajos de impermeabilización en sus diversos rubros. Estos planes de calidad se realizarán con las directrices del proyecto de Norma UNIT-ISO 10005-1996-01. Contemplarán como mínimo las tareas y requisitos que se soliciten, en el modelo que solo a título de ejemplo se entregará.” La revisión de los procesos correspondientes a esta fase que desarrolló la Sección Proyecto y Dirección implicó un trabajo que se prolongó durante varios meses, y que se desarrolló según las siguientes etapas: A. Relevamiento y Evaluación del Sistema de Control de Calidad utilizado. El proceso de revisión comenzó con la realización de un relevamiento de los sistemas de control de la calidad utilizados durante el subproceso de ejecución de las construcciones, dentro del marco de las condiciones legales establecidas en los pliegos de contrato de obra y especificaciones constructivas genéricas. Con el objetivo de mejorar y optimizar la aplicación de los mecanismos de control de calidad, esta información fue aplicada a la discusión en equipos de trabajo para determinar cuales eran los aspectos que merecían ser modificados o mejorados.

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Se procuraron también referencias bibliográficas contra las que evaluar el sistema de control existente, definiéndose como referencia de trabajo, las Normas Tecnológicas de la Edificación – NTE, publicadas por el Ministerio de Obras Publicas y Transporte de España. B. Discusión Técnica del Sistema de Control en base a la experiencia local e internacional Con la información internacional de referencia, y la disponible en los documentos que forman parte de los pliegos del BHU se realizó un trabajo de evaluación de los controles especificados por parte de los técnicos de la Sección, divididos en cuatro equipos. En base al proceso de discusión y trabajo de estos equipos, fue posible evaluar la documentación y definir los puntos críticos de control acordes al nivel general de calidad de la industria de la construcción local. El resultado del trabajo de los equipos técnicos fue preparado para su discusión y evaluación en un evento que reunió a todo el personal de la Sección Proyecto y Dirección (26 arquitectos y 60 sobrestantes asignados a las obras). El personal fue agrupado en cinco equipos, cada uno de los cuales evaluó el material preparado por los equipos técnicos, proponiendo las mejoras y modificaciones necesarias para que la documentación de control del proceso de ejecución de obra, se adecuara al medio local, a los estándares establecidos y al procedimiento mismo de control. C. Documentación del Control de Ejecución y otros Procesos Finalmente, el trabajo de los equipos fue sistematizado, complementado, y editado confeccionando la primer versión de las “Planillas de Control del Proceso de Ejecución de Obra”. Para la confección de las planillas de control de las instalaciones se contó con la participación de especialistas asesores del BHU. También fue efectuada la revisión de otros procesos que son realizados durante esta fase del proceso. Se revisaron y actualizaron, por parte de equipos técnicos especialmente designados, las exigencias para la entrega del predio y las recepciones provisoria y definitiva de las obras generándose o modificándose la documentación correspondiente; se revisó y homogeneizó el procedimiento de realización de avances de obra; el procedimiento de solicitud y evaluación de los extraordinarios de obra; y el procedimiento de evaluación de las empresas constructoras. En el caso de este último debemos destacar un cambio fundamental: la evaluación que históricamente realizaba el BHU se basaba únicamente en el cumplimiento de los plazos por parte de la empresa y en el nivel de calidad de la ejecución de la obra, siendo que el nuevo sistema de evaluación considera además: el nivel de calidad de los materiales empleados, la capacidad técnica de la empresa para cumplir con el contrato y el relacionamiento del personal de la empresa con el del BHU. De esta forma se hace posible generar un archivo sistematizado, acerca del desempeño de los proveedores, para tener en cuenta al inicio de nuevas obras, o al emprender procesos de control más ajustados a las características de las empresas. D. Evaluación, Corrección y Actualización de Versiones Todos los procedimientos y documentos elaborados fueron identificados de manera de permitir su control y actualización, en función de las actividades de evaluación o inquietudes individuales que se planteen para su mejora. La documentación ante la que nos encontramos tiene la característica particular de ser muy dinámica, sobre todo durante las primeras instancias de desenvolvimiento del sistema, ya que debe adaptarse a los cambios operados en el mismo, incluidos los criterios para su aplicación y control, así como a los producidos en el medio.

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Habitar. Otro grupo importante de fallas o disminución de la Calidad de las edificaciones se presenta como consecuencia de la falta de información de los usuarios con relación al bien del que tienen que disponer. En esta etapa se encuentra el final del ciclo de nuestro proceso; pero también su principio. Es en ella que el BHU entrega sus productos, y brinda el correspondiente servicio de garantía y asesoramiento pos-ocupación. Pero también es a partir de ella que se aprende mediante la evaluación continua de las viviendas y los clientes, con el fin de evolucionar dentro de un proceso de mejora continua. Se acotan aquí dos aspectos fundamentales para la etapa de HABITAR: • El Servicio de Atención al Cliente que cuenta con dos procesos principales: el asesoramiento, mediante el que se pretende apoyar al usuario en el buen uso y mantenimiento de los bienes que han adquirido, para lo cual se ha generado, como documentación que deberá ser entregada con cada vivienda, el “Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda”; y el servicio de garantía, que atiende los reclamos que por diferentes motivos se puedan presentar. • El proceso de retroalimentación hacia las otras fases del proceso – Proyectar y Construir – mediante la evaluación y el análisis de las construcciones realizadas, utilizando para ello las técnicas disponibles. A. El Asesoramiento al Cliente – “El Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda” Como antecedente se contaba con un Manual realizado en el año 1994 por la Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico. El primer paso fue establecer si se debía actualizar el citado manual o realizar uno nuevo. Para ello hubo que determinar los objetivos y el alcance que se le querían dar al nuevo texto, compararlos con la realidad existente y determinar el mejor camino a tomar. En el marco de las metas y objetivos generales planteados al comienzo del presente trabajo se establecieron los siguientes objetivos particulares para el Manual que se pretendía elaborar: a) Obligatoriedad de elaboración de los Manuales para todos los emprendimientos del Departamento de Promoción Pública; b) Obligatoriedad de Uso por parte de los clientes de las obras del sistema público. c) Individualidad de cada uno de los ejemplares. Cada Manual debería de reflejar las recomendaciones para una vivienda concreta; d) Facilidad de uso; e) Integralidad de la Información contenida. El Manual debería contar con toda la información disponible y que pudiera ser de utilidad para el futuro propietario; f) Exactitud de la Información; g) Claridad de la Información. Se debe tener en cuenta que está destinado a un público no técnico que debe de poder consultarlo sin la necesidad de acceder a elementos auxiliares (diccionarios, etc.); y se definió como alcance todos y cada uno de los clientes de obras de acción pública del Banco.

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Del análisis de estos elementos y su comparación con la versión existente se llegó a la conclusión que si bien ésta encuadraba dentro de los objetivos generales, el alcance pretendido no se lograba en con el sistema de distribución establecido para la misma y algunos de los objetivos particulares eran muy diferentes o no estaban planteados para el Manual del 1994. La decisión tomada fue la de crear un nuevo manual, no para sustituir al existente, sino para complementarlo. Para ello se formó un equipo de trabajo que desarrolló la investigación basándose en el tipo de construcción realizada por el Banco y en el Manual de 1994 además del apoyo de otras diferentes publicaciones tanto de la propio país como extranjeras (españolas, argentinas fundamentalmente) ¿Cómo se alcanzaron los objetivos particulares planteados? • Para generar la Obligatoriedad de elaboración de los Manuales se incluyó una cláusula en los Pliegos de llamado a licitación por la que las empresas deben incluir en su oferta la ejecución del Manual a partir de un modelo entregado por el BHU. A partir de 1999, el ”Pliego Particular de Condiciones Administrativas y Legales” incluye en su artículo 33 – Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda, el siguiente texto: “Simultáneamente con la entrega de las llaves se entregará el Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda, Particular de cada edificio y para cada unidad, de acuerdo al Modelo que se suministrará.” • A los efectos de lograr la Obligatoriedad de Uso se pretende la utilización del siguiente mecanismo inserto en el texto de los manuales: “A los efectos de asegurar el mantenimiento del edificio, la Comisión Administradora deberá presentar al Banco un Plan de Mantenimiento Anual del Conjunto de acuerdo con el PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO que le es entregado por el BHU. A lo largo del año, deberá implementar las tareas de mantenimiento programadas en ese plan así como las imprevistas que surjan como necesarias. Al finalizar el Plan Anual, la Comisión Administradora deberá elevar un informe al BHU. con el resultado del mismo (tareas realizadas – previstas e imprevistas – y responsables de su ejecución, tareas no ejecutadas y motivo de su falta de realización) junto con el Plan para el siguiente año.” Este objetivo aún no se ha logrado ya que es necesaria la disposición de determinados cambios en las figuras legales, que regulan la operativa del Banco con sus clientes, previamente a la inclusión de este tipo de compromiso, y por tanto el mismo no forma por el momento parte del texto incorporado en los manuales. Otro de los elementos a tener en cuenta y que inciden en la consideración de este texto es la reciente Ley de Relaciones de Consumo, comúnmente conocida como Ley de Derechos del Consumidor. • La Individualidad de los Manuales. Se diseñó un Modelo de Manual que sirviera de base y que incorpora todos los elementos genéricos y las áreas para individualizarlo. El producto final obtenido es un grupo de manuales por complejo habitacional. Para cada unidad de vivienda se genera su Manual de acuerdo a sus particularidades y a las del complejo en el que está inserta. • Para obtener Facilidad en su Uso se diseñó el Modelo del Manual dividido en Secciones que agruparan la información según un criterio unificador:

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Sección 1 Sección 2 Sección 3 Sección 4 Sección 5

Informaciones Generales del BHU y del Conjunto; Informaciones y Recomendaciones para el Uso y Mantenimiento de los Bienes Comunes; Informaciones y Recomendaciones para el Uso y Mantenimiento de los Bienes Individuales; Planos y Esquemas de las Instalaciones (esta sección varía su contenido para cada uno de los manuales editados); Programa de Mantenimiento Preventivo

El grupo de manuales por complejo habitacional se dividió de acuerdo a las responsabilidades sobre el bien a mantener. Quedó establecido un máximo de 3 tipos de manuales diferentes: Por un lado, el Manual de Uso y Mantenimiento de los Bienes comunes, que incorpora las secciones 1, 2, 4 y 5, es entregado al presidente de la comisión administradora del Conjunto Habitacional una vez que esta se ha formado. Por otro, los Manuales de Uso y Mantenimiento de la Vivienda (uno por unidad), que incorporan las secciones 1, 3, 4 y 5; son entregados a los clientes respectivos. Un tercer tipo, el Manual General, que incorpora todas las secciones nombradas y en lo que respecta a la Sección 4, todos los planos y esquemas posibles, queda en posesión del BHU, en manos del técnico encargado de ese

complejo. Fotos 14 y 15: Ejemplo de los Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda que se entregan a los clientes

• Se pretende que el cliente disponga en el cuerpo del manual de todos aquellos datos que en algún momento le puedan resultar de utilidad (direcciones y teléfonos de empresas participantes en la construcción, marcas y modelos de los elementos de terminación incorporados en su vivienda, planos y esquemas de las instalaciones...) Así quedó establecido en el modelo y de esta forma se consigue la Integralidad de la Información. • Debido a los diferentes cambios y definiciones que se elaboran durante el proceso de construcción, es necesario, para lograr la Exactitud de la Información, que los manuales se realicen prácticamente al finalizar la etapa de construcción y no antes para que estos se vean reflejados en los mismos. • Claridad de Información: El formato y el texto del manual se establecen pensando en el cliente. Se intenta no utilizar un lenguaje demasiado técnico que dificulte la comprensión. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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En agosto de 2000 se efectuó la entrega del primer grupo de manuales para una obra del Banco. A la fecha se tienen 8 conjuntos habitacionales con sus respectivos manuales entregados, totalizando 298 viviendas y 113 conjuntos con el manual en proceso de elaboración para un total de 4186 viviendas. Los llamados a concurso realizados a partir de 1999, en donde se establecía la ejecución de los manuales como requisito de las bases particulares, y que aún no han sido adjudicados suman a esto 1600 viviendas más.

Foto 16: Entrega del primer ejemplar del Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda – Agosto de 2000

En la actualidad, la Sección se encuentra en la etapa de evaluar lo realizado. Para ello se prevé la realización de dos encuestas dirigidas, la primera de ellas a los responsables de la elaboración de los manuales por parte de las empresas constructoras, buscando su opinión respecto de este nuevo documento que forma parte integral del producto final y el conocimiento acerca de las dificultades que tuvieron para su elaboración. La segunda de las encuestas estará dirigida a los clientes del Banco que han recibido el Manual como parte de su vivienda y con ella se pretende, además de conocer la receptividad a este nuevo servicio asociado, evaluar la utilidad de los manuales y de su contenido. B. El Servicio de Garantía – La Atención de los Reclamos La relación del Banco con sus clientes mediante un servicio de atención de los reclamos tiene tres propósitos principales: • La prestación de un servicio asociado que eleve el nivel de calidad de la oferta de la Institución dentro del mercado. • El control del estado de mantenimiento de los bienes que el Banco dispone como garantía de los préstamos otorgados • La existencia en nuestro país de responsabilidad decenal sobre las construcciones, la cual recae sobre todos los actores de carácter técnico involucrados en la obra (incluida la empresa constructora) Dicha responsabilidad se encuentra regulada en el Código Civil. Para cumplir con estos propósitos indicados es necesario tener dominado el proceso de recepción de los reclamos, trámite y atención de los mismos y, el control de recepción de las reparaciones realizadas. Para ello se dispone de algunos procedimientos que atienden estas necesidades y que se encuentran en proceso de implementación.

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Los procedimientos elaborados prevén, con posterioridad a la recepción del reclamo por parte del cliente, la realización de una inspección técnica y, en caso que el técnico actuante constate la falla constructiva reclamada en el transcurso de dicha inspección, la intercesión por parte del Banco y ante la Empresa constructora correspondiente para que esta realice las reparaciones pertinentes. De cualquier manera, siendo la solicitud presentada procedente o no, el cliente recibirá una respuesta con una definición respecto del asunto. El procedimiento de trámite previsto se incluyó además, en los Manuales de Uso y Mantenimiento y se prevé su comunicación formal a las empresas constructoras, para que el mismo se encuentre a disposición de todos aquellos que deben de utilizarlo y no únicamente el personal perteneciente al BHU. Otro de los procedimientos previstos para esta etapa refiere al trámite interno para el procesamiento de los datos obtenidos por la inspección, con el objeto de volcarlos a un a base que permita la disponibilidad de información. Si bien esta tarea se realiza en la actualidad, el procedimiento que la rige no está ajustado por el momento. C. La Evaluación Pos-Ocupación Se encuentra actualmente en estudio, pretendiendo que la misma se convierta en la piedra angular de la política de mejoramiento continuo. Sólo conociendo el grado de cumplimiento de las necesidades de nuestros clientes podremos evolucionar y mejorar nuestras construcciones. Sin pretender entrar en lo que significa el desarrollo de un sistema de evaluación posocupación, entendemos pertinente el recordar que el mismo se encuentra basado en dos pilares: 1) las evaluaciones técnicas y, 2) las apreciaciones subjetivas de los usuarios; las que se desarrollan sobre los aspectos constructivos, funcionales, económicos, de confort, estéticos, comportamentales y organizacionales de la obra; generando información acerca del estado de las obras, recomendaciones para futuros proyectos, criterios para estructurar una base de datos de elementos de entrada para el diseño, y recomendaciones para el estudio de casos particulares. Como resultado de la evaluación se pretende obtener información que permita un aumento en la calidad de los proyectos, en la eficacia, en la productividad, en la satisfacción del cliente, y una mejora de los elementos de entrada al proceso – “inputs” – para elaborar o revisar normativas y procedimientos.

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VII.

EL APOYO AL PROCESO DE MEJORA

Para ser efectivo en el desarrollo de los trabajos necesarios para la consecución de los objetivos, es imprescindible que la Dirección aporte todos aquellos recursos – humanos, tecnológicos, locativos, etc. – necesarios para las tareas. Las diferentes secciones del Departamento se encontraban, al momento de iniciar el proceso de mejora, con una gran falta de incorporación tecnológica. La tecnología resulta fundamental para apoyar las funciones que deben cumplir las diferentes Secciones en todas sus etapas, pero es prioritaria en las tareas de control y verificación de las etapas de construcción y atención de los reclamos. Para que este factor no se transformara en el cuello de botella del sistema, el Banco está incorporando desde hace un par de años el equipamiento que permite efectuar los controles y verificaciones necesarios contando con el respaldo adecuado; y por otro lado, para los casos de necesidad de equipos cuya compra no resulta económicamente rentable, ha aprobado la contratación de empresas o laboratorios que dispongan de los mismos. En este último año se han incorporado equipos de Medición y Control dentro de los que se incluyen: Medidores de temperatura, Medidores de humedad y una Cámara de fotos digital. En el Plan de Inversiones para el año 2001 se ha incluido un Detectores de posición y diámetro de armaduras, Sistemas de registro de la variación de temperatura y humedad “Data Logger” y Detectores de estructura para sistemas de paneles de yeso .  Foto 17: Control de Obra – Preparación de un ensayo sobre parquet  Foto 18: Uno de los equipos de medición de humedad disponibles en la Sección Proyecto y Dirección

Esta tecnología se pone a disposición de todos los técnicos de la Sección y mediante ella se realizan los procesos de control de ejecución de obra y atención de las reclamaciones de una manera más efectiva. Por otra parte, para hacer más eficiente la tarea, se encuentra en formación un equipo especializado para la atención de los reclamos, maximizando así el aprovechamiento de la formación de nuestros técnicos, mediante su especialización en procesos específicos.

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VIII.

LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS

La calidad requiere de 5 acciones básicas para su consecución: Proyectarla, Documentarla, Ejecutarla, Comprobarla, Actuar en consecuencia. La documentación de la calidad es factor fundamental en cada etapa del proceso arquitectónico, ya que este proceso no es sino una sucesión de traducciones que intentan reproducir lo que los distintos actores piensan en lenguajes diferentes. Pero además, la documentación de la calidad resulta imprescindible para poder avanzar en el proceso de mejora. Si no contamos con documentación y registros que sirvan de base, cualquier intento de mejora avanzará a ciegas.

El Manual del Supervisor de Obra. Con el objetivo de contar con la documentación necesaria para iniciar el proceso tendiente el Aseguramiento de la Calidad en las tareas de Supervisión de obras del Sistema Público, se procedió a confeccionar un grupo de documentos que resultó en el lanzamiento, el día 5 de diciembre de 2000, del “Manual del Supervisor de Obra”.

Fotos 19 y 20: Acto de presentación pública y Tapa del Manual del Supervisor de Obra.

Para la creación de los documentos incorporados en el mismo, se analizaron los procedimientos de trámites, estudio, supervisión y control existentes para que, a través de un trabajo que involucró a casi la totalidad de los integrantes de la Sección Proyecto y Dirección en sus diversas etapas, se obtuviera como resultado la elaboración de una serie de Procedimientos, Planillas de Control y otros Documentos de Apoyo. Este proceso fue entendido en el conjunto de las actividades que se cumplen dentro de la Sección, e implicó también la revisión de varias tareas y actividades, adecuándolas a los objetivos de mejora establecidos en el Plan. La documentación resultante se agrupó dividida según las tres etapas del proceso que habían sido definidas:

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A. PROYECTAR. Se realizaron los documentos que apoyan esta fase del proceso y permiten la unificación de criterios, establecimiento de responsabilidades y disposición de trámites administrativos correspondientes, así como aquellas planillas y formularios que sirven al completo ordenamiento de los trabajos. Los documentos incorporados son:

 Procedimiento de Estudio del Proyecto Ejecutivo. Es el procedimiento que describe el trámite a realizar con los documentos de los complejos adjudicados desde el momento en que se ha completado su venta hasta la firma del contrato con la empresa adjudicataria. Contiene los diferentes trámites administrativos y técnicos, su disposición en el tiempo y las correspondientes responsabilidades.

 Planillas de Verificación del Proyecto Ejecutivo. Se trata de planillas del tipo “Check List” que permiten el control de la conformidad de los recaudos previo a la firma de los contratos respectivos. Se han elaborado buscando abarcar todos los aspectos a estudiar de la propuesta. Comprenden tanto los aspectos legales como los gráficos y económicos de los documentos presentados por las empresas constructoras. A la fecha existen elaborados otros documentos complementarios que aún no se han incorporado al Manual:

 Procedimiento para la Puesta a la Venta y el Estudio del Proyecto Ejecutivo de Programas Habitacionales en Régimen de PPT. Tiene como objeto preparar los documentos, coordinar los tiempos, establecer los trámites y las responsabilidades para ordenar la puesta a la venta de los conjuntos aprobados provenientes de las licitaciones correspondientes a concursos a PPT. Se completa con la enumeración de los formularios y otra documentación inherente a la tarea.

 Ficha de Datos de las Obras. Reúne los datos principales de las obras (físicos, financieros y de personal encargado) para rápida consulta por parte de los mandos jerárquicos del Banco. B. CONSTRUIR Se documentaron los principales aspectos a controlar por los técnicos y sobrestantes del BHU, en base al trabajo en grupo donde se definieron los puntos críticos de control que se explicó con anterioridad. Su elaboración se basó en las memorias y especificaciones vigentes en los pliegos del BHU, apuntando a obtener construcciones libres de defectos. Esta etapa incluye también procedimientos y planillas para los controles de Recepción Provisoria y Definitiva, así como otros procedimientos administrativos. Los elementos incorporados en la documentación de esta etapa se describen a continuación:

 Planillas de Actas. Las Actas son documentos contractuales que pautan las diferentes etapas de ejecución y desarrollo de la obra. Las Planillas de Actas fueron rediseñadas, para adaptar su formato y contenido a los requerimientos de contrato y operativos necesarios.

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Respetando el texto legal original, se incorporaron casillas de verificación a efectos de controlar en la mismo cuerpo del Acta, el cumplimiento de las condiciones previas a su celebración. Para el caso de las “Actas de Recepción”, se rediseño todo el procedimiento para su confección, recabándose la información necesaria por la propia empresa constructora, para lo que se diseñaron dos documento específicos (listas de chequeo de requisitos).

 Procedimientos y Planillas para realizar el Control de Ejecución. Las “Planillas de Control de Ejecución” constituyen la documentación de Control de Calidad de la Construcción de las viviendas, registrándose en ellas los controles realizados, las no conformidades eventualmente detectadas y la realización de controles por parte de terceros. Sirven además, como medio de notificación a la Empresa Constructora, en caso de no conformidades. Para el llenado de las Planillas de Control de Calidad de Ejecución, se confeccionaron las instrucciones necesarias, conteniendo la definición de cada uno de los campos, el procedimiento de llenado y como proceder frente a dudas o consultas sobre las mismas Las planillas constan de un encabezado identificando los elementos controlados, de acuerdo con el Plan de Muestreo definido para la obra de que se trate. En una primer columna contienen la referencia de control en caso de consultas. En la segunda columna se detalla el tipo de control a realizar, en la tercer columna su respectiva condición de aceptación, su tolerancia, y a continuación aparecen las casillas para aprobación o no del control. Las planillas son firmadas por quien realiza el control por parte del BHU (el sobrestante) y avalado por el Director de Obra, que puede ser externo al personal del BHU. En caso de no conformidad, esta se indica en observaciones y se utiliza la propia planilla como documento de notificación.

Foto 21: Ejemplo de Planilla de Control PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE VIVIENDAS DEL BHU ARQ. ALBERTO DE HORTA – ARQ. LEONARDO LOPEZ SILVA – ARQ. ARIEL BELTRAND GERENCIA DE ARQUITECTURA - BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY

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 Procedimiento para la ejecución de los Planes de Muestreo. Se encuentra pendiente de elaboración, siendo el documento que completa la operatividad y efectividad de las planillas de control previamente mencionadas

 Procedimientos para realizar Avances de Obra. Fueron definidos los criterios para la realización de Avances de Obra, actividad relacionada al pago de los proveedores por los trabajos presupuestados. Con la documentación de los mismos se unificaron los criterios, ya que anteriormente los técnicos supervisores de obra utilizaban criterios personales, generando disparidad en el tratamiento de los proveedores.

 Procedimientos para realizar Extraordinarios de Obra. Establece los criterios para la realización de Extraordinarios de Obra, relacionados a la aprobación de aquellos trabajos adicionales necesarios no presupuestados originalmente, indicando todas las etapas a seguir. Este documento fue complementado con una planilla electrónica para automatizar los cálculos financieros requeridos para esa tarea.

 Planillas de Control de Recepción de Obra. Se encuentran íntimamente vinculadas a las Planillas de Actas respectivas y establecen los correspondientes listados de verificación acerca del cumplimiento de los requisitos establecidos para las Recepciones Provisoria y Definitiva de las obras.

 Planillas de Evaluación de Empresas. Las Planillas de Evaluación de Empresas Constructoras proveedoras del Departamento de Promoción Pública del BHU, se componen de su procedimiento de llenado detallado, y de la planilla conteniendo los campos de evaluación definidos a los que se le adjudica un puntaje. Este puntaje es ponderado, y de ello resulta en el puntaje final de evaluación de la empresa constructora proveedora. Otro documento elaborado a la fecha es:

 Ficha para el Seguimiento de las Obras Mediante esta se pone a disposición del arquitecto Supervisor de la Obra de toda la información disponible en un único documento, que además se ha diseñado para permitir la actualización constante de acuerdo al avance de la obra. La misma agrupa la información de acuerdo a las siguientes categorías: 1) Información General del Conjunto; 2) Control de Trámites y Fechas 3) Datos Económicos del Conjunto (incluyendo una planilla para la incorporación de los extraordinarios de obra que pudieran ser tramitados); 4) Cronograma de Avance Financiero (planteado en forma de tabla gráfica para permitir su rápida visualización); 5) Equipo Técnico (información sobre el personal técnico y semitécnico asignado por el Banco al conjunto); 6) Equipo Técnico de Apoyo (información sobre asesores actuantes); 7) Empresa Constructora (datos de la empresa y el personal técnico encargado por parte de la misma); 8) Subcontratos (información sobre los subcontratos intervinientes) y; 9) Observaciones.

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C. HABITAR Para esta última fase del proceso se incorporaron los documentos que permitieran el funcionamiento del Servicio de Atención al Cliente mencionado. Como definimos con anterioridad, el mismo lo separamos en el asesoramiento al cliente cuyo documento principal es el Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda y, el servicio de garantía que desarrolla todos los procedimientos administrativos y técnicos para la atención de los reclamos. Los documentos incorporados en el Manual son los siguientes:

 Procedimiento de elaboración y modelo del manual de uso y mantenimiento. Fue elaborado el modelo del “Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda” de acuerdo a los criterios establecidos precedentemente y el procedimiento de elaboración de las versiones finales, documentando la forma de particularizar el modelo adjunto para cada complejo en concreto. Estos dos documentos se incorporaron además dentro de la documentación que forma parte de los Pliegos de los llamados a licitación para permitir su consideración dentro de los presupuestos a ser calculados por parte de las empresas oferentes.

 Procedimientos de Atención al Cliente. Cuenta con el procedimiento que establece los criterios para la notificación de los reclamos a las empresas constructoras correspondientes y los modelos de documentos a utilizar según el caso. Otro documento que a la fecha se encuentra elaborado es:

 Procedimiento de Atención de los Reclamos. Este procedimiento completa el mencionado precedentemente. Es el documento que establece los criterios y las responsabilidades para la recepción, trámite y control de las reclamaciones realizadas por los clientes. Incluye además los formularios anexos para la realización de las tareas mencionadas. Se debe establecer que el interés que se generó en el medio local por esta documentación implicó que se dispusiera la liberación de la misma hacia el público externo al Instituto, lo que fue realizado mediante la publicación de ejemplares para la puesta a la venta en el Banco por un lado y, la ubicación de los archivos electrónicos en formato “pdf” dentro de la página web de la Institución (http://www.bhu.net)

El Sistema de Información, Documentación y Registro. La información es uno de los soportes esenciales de cualquier sistema de gestión. El contar con datos incompletos referentes a los conjuntos habitacionales, fraccionados o manejados en forma totalmente independiente, genera diversos problemas e inconvenientes a cualquier proceso de mejora: mayores tiempos de elaboración que los deseables; falta de datos que puedan ser de utilidad, duplicación de controles para evitar errores en el traslado de los mismos; en definitiva, pérdida de recursos preciosos. Para resolver estos inconvenientes y obtener mayores beneficios del manejo de la información, se está desarrollando en el Banco un Sistema de Gestión de la Información para la Gerencia de Arquitectura, comenzando por el Departamento de Promoción Pública.

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Con este sistema se pretende alcanzar el objetivo de disponer de la información de las obras realizadas por la mencionada Gerencia en forma centralizada y accesible a todo el personal habilitado para utilizarla, de forma de realizar un manejo más racional y eficiente de la misma y permitiendo la automatización de ciertas actividades. El Sistema, que actualmente se encuentra en la fase de planificación, se basa en la creación de una base de datos que disponga entre sus elementos de entrada de: 

Ficha Técnica de la Obra (Recaudos gráficos y escritos, Empresas y Técnicos participantes, Sistema constructivo, Materiales incorporados...);



Registro de Controles de Ejecución de Obra;



Fichas Técnicas de Mantenimiento y Recomendaciones de Uso;



Registro de Reclamaciones y Quejas;



Registro de Inspecciones Técnicas Pos Obra:



Encuestas de Satisfacción de los Clientes

y como elementos de salida: 

Historial de Obra (incluyendo información gráfica y escrita de todo el ciclo de vida documentado – proyecto, ejecución y uso – );



Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda;



Estadísticas que permitan estudiar los Puntos Críticos de Control, falencias y factores potenciales de mejora;



Información estratégica para la planificación...

Se debe considerar que el disponer de este sistema funcionando es parte vital del proceso de mejora continua al que pretendemos llegar. La falta de un sistema unificador y coordinador de la información no ha impedido la concepción de distintos medios complementarios que permitan una mejora en la generación y disposición de la información, de entre los que destacan 

Una serie de planillas electrónicas que hacen las veces de Base de Datos de las Obras permitiendo la ordenación de los datos disponibles según múltiples criterios de acuerdo a las necesidades particulares de cada caso.

Sobre la base de la información disponible por este medio se realizan diferentes tareas y emiten informes como por ejemplo: 

Estado de avance de las obras para el control mensual del cumplimiento de los cronogramas acordados con las empresas;



Asignación de Trabajo. Es una tarea que cuyos resultados han mejorado en gran medida ya que con la información unificada en la base de datos se consigue la homogeneización de la asignación de tareas al personal, evitando sobrecargas y alivios excesivos;

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

Almanaque Anual de Entrega de Obras Se utiliza tanto para el control permanente de las obras próximas a su finalización como para disponer de un medio publicitario de las realizaciones de la Gerencia.

Foto 22: Ejemplo parcial del Almanaque 2000

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IX.

LA CERTIFICACIÓN CONTRA LA NORMA UNIT-ISO 9000:2000

Para el logro de todos estos objetivos es necesario adoptar una estrategia que los contemple y los coordine. Emprender un Proceso de Mejora de la Calidad sobre la base de la norma UNITISO 9000, es el camino elegido para lograr estos objetivos, al tiempo de cumplir con el compromiso asumido por el Banco al suscribir el convenio antes mencionado. Recientemente ha sido aprobado por el Directorio del BHU, la puesta en marcha de este Sistema de Gestión de la Calidad, para que una vez implantado, se pueda proceder a la certificación del mismo por parte de los organismos certificadores nacionales (UNIT y LATU) actuando en forma conjunta. De esta manera se cumplirá tanto con los objetivos de mejora indicados, como con los compromisos asumidos en lo que le compete a la Sección Proyecto y Dirección en este proceso. En este sentido, se viene desarrollando un Pliego de Bases para un llamado a licitación de firmas asesoras que apoyen el proceso de implantación del Sistema. Este llamado, que está previsto dentro de los objetivos del presente año pretende ser el primer paso formal en el camino hacia la certificación.

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X.

CONCLUSIONES

El “Programa de Mejoramiento de la Gestión de la Calidad en el Proceso de Producción de Viviendas con Financiamiento Estatal”, del Banco Hipotecario del Uruguay, ha sido la estrategia encarada por los servicios de esta institución, mediante la cual se está trabajado para obtener la DISMINUCIÓN DE FALLOS EN LOS PROYECTOS DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO. Se viene registrando una sensible caída en la cantidad y calidad de reclamaciones por defectos de construcción de las obras de vivienda entregadas a partir del año 2000, las cuales incorporan solo parcialmente los cambios que se han reseñado, ya que provienen de licitaciones realizadas en años anteriores. Teniendo en cuenta que éste es uno de los indicadores principales previstos para la medición de la satisfacción de los usuarios respecto a la calidad de las viviendas, se estima que se está en el camino correcto. Por otra parte, y aunque aún no se encuentran formalizadas las encuestas de satisfacción, los propios usuarios vienen manifestando su conformidad y reconocimiento en las mejoras que han sido desde ya incorporadas a las viviendas que promueve el BHU. Es posible entonces concluir, a partir de estos resultados primarios, que se ha comenzado a lograr la satisfacción de algunas de las necesidades de los clientes del BHU, reseñadas dentro de las metas planteadas para el Proceso de Mejora de la Calidad del Capítulo 1, especialmente en las tres áreas que se describen a continuación:

Control de la Calidad del Proyecto Como se indicara, es en la etapa de proyecto donde resulta más sencillo y económico prever las soluciones que eviten posibles problemas futuros. El “Procedimiento de Estudio del Proyecto Ejecutivo”, junto con las “Planillas de Verificación del Proyecto”, han introducido un cambio significativo en la elaboración de proyectos ejecutivos en el Uruguay, especialmente visible en el cambio cultural que ha proyectado a los arquitectos que habitualmente trabajan en el diseño de obras para el BHU. Se ha generado un cambio de gran trascendencia en la forma de operar del medio profesional local en relación a la profundidad y características que un Proyecto Ejecutivo debe lograr, con el objeto de minimizar, si no eliminar, la aparición de patologías futuras originadas en defectos o carencias de la etapa de diseño. A pesar de algunas dificultades iniciales, la mejora en el nivel de la calidad de los proyectos es uno de los logros ya apreciados. En la actualidad, todos los proyectos que se estudian para su contratación pasan por este proceso, siendo uno de los de mayor importancia que se encuentran en marcha. El control de calidad del Proyecto es fundamental además, en el rol que desempeña el Proyecto Ejecutivo como documento integrante del contrato vinculante con las empresas de construcción.

Aseguramiento de la Calidad durante la Construcción El proceso de Aseguramiento de la Calidad emprendido, sustituye el criterio de Control de la Calidad durante la ejecución como único elemento operativo para la verificación de resultados por un cambio de mentalidad que implica el dominio de todo el proceso constructivo, tendiendo así hacia una disminución de las fallas de forma más efectiva y eficiente y, como consecuencia, de las posibles patologías futuras.

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Para cumplir con este fin se han incorporado múltiples instrumentos, como ha sido indicado en el trabajo. Se ha mejorado la realización de los ‘clásicos’ controles de calidad durante la ejecución de la obra instrumentando un sistema inspección que se ve apoyado por la tecnología necesaria y registrando los resultados obtenidos mediante un sistema de planillas, sin perjuicio de los controles y la supervisión acostumbrada que siempre ha efectuado el personal técnico del BHU. La incorporación del procedimiento de muestreo de base estadística, es el medio que permite la efectiva puesta en práctica de este sistema de Inspección con la profundidad requerida sin que por ello se necesite aumentar la cantidad de personal aplicado a estas tareas o una sobrecarga de trabajo del mismo. Por el contrario, este desarrollo ha implicado la optimización del trabajo del personal técnico en las obras (los sobrestantes) permitiendo el aumento del número de obras en ejecución con la misma disponibilidad de personal. El procedimiento de documentación de dichas inspecciones y la notificación de las no conformidades encontradas a las empresas constructoras, ha facilitado la tarea de este personal y profundizado la comunicación con las empresas. Previo al inicio del proceso de mejora, el Banco destinaba un sobrestante por obra. En la actualidad se asignan de dos a tres obras por sobrestante. Este cambio, al contrario de provocar resistencias, ha servido para homogeneizar los criterios y exigencias del control, y mejorado la calidad del trabajo de los sobrestantes, integrándolo más al quehacer de la Sección en su conjunto.

Calidad en la Etapa de Uso y Mantenimiento Así como en la etapa de proyecto, la calidad en la etapa de Uso y Mantenimiento ha sido revolucionada en su consideración para el medio local. Ya desde el primer Manual de Uso y Mantenimiento de carácter general realizado por la Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico y Arquitectura del BHU en el año 1994, la institución demostró su interés por brindarle a los usuarios la información necesaria para el correcto uso y mantenimiento de su vivienda. La exhaustividad y profundidad, así como la calidad y utilidad de las informaciones, instrucciones y documentación contenidas en el manual, ha hecho de este documento un ejemplo para el medio local, que se coloca al nivel internacional de mayor exigencia respecto a este tipo de documento. El Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda ha venido a satisfacer una de las mayores demandas de los usuarios en torno al conocimiento del tipo de acciones instalaciones o modificaciones que es posible y permitido realizar a las viviendas. Se presume que este es uno de los factores de gran repercusión para la disminución de los fallos en edificios entregados con su manual, lo que avalaría el éxito de este documento. Si bien no se cuenta aún con las encuestas de satisfacción que incluyen la parte más importante de los indicadores para este elemento, comentarios de clientes y empresas constructoras nos permiten elaborar esta hipótesis.

Impacto en el Medio Local de las Acciones Desarrolladas por el BHU El papel que el BHU ha jugado históricamente en el Uruguay como institución de promoción y financiamiento estatal de viviendas, ha sido fundamental para el desarrollo del sector de la construcción en el país, repercutiendo favorablemente en su índice de actividad y por tanto en la generación de empleo, no solo por el personal afectado sino también por el gran efecto multiplicador que este sector tiene sobre la economía nacional.

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Respecto de la Gestión de la Calidad en el Proceso de Producción de Viviendas, el BHU ha probado pretender un papel protagónico. Participa, jugando un rol fundamental, del Subcomité Consultivo de Calidad y Productividad en la Construcción, a partir del cual se ha generado un cambio cualitativo en todo este sector de la industria, demostrado a través del acuerdo formalizado por todos los actores del proceso constructivo (cámaras empresariales, gremios profesionales, de proveedores y sindicatos) que fuera mencionado al principio de este trabajo; y del Foro Mercosur y Chile para la Calidad y Productividad de la Vivienda, que pretende la extensión y coordinación de las políticas de calidad en la región. En conjunto, el proceso emprendido permitirá mejorar las condiciones de trabajo del personal; conseguir la eficacia de los procesos afectados y aumentar su eficiencia en un proceso de mejora continua; mejorar el desempeño de las obras construidas y, fundamentalmente; proporcionar a los usuarios de las viviendas una mayor calidad de vida.

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XI.

RECONOCIMIENTOS

Para finalizar, resulta particularmente importante, reconocer el apoyo otorgado por la superioridad de la Institución a la puesta en marcha a de este proceso, del Departamento de Promoción Pública, de la Gerencia de Arquitectura, de las Subgerencias y Gerencia General y del Directorio de la Institución, quienes en distintas instancias han evaluado y avalado los procesos de cambio emprendidos, los manuales y procedimientos estudiados y las actividades y eventos de difusión y capacitación realizadas. También se reconoce la importancia del trabajo que se ha llevado a cabo estos últimos años en la Gerencia de Asesoramiento Arquitectónico, que ha realizado un profundo estudio sobre las patologías de la construcción y sus causas. Dicho trabajo ha resultado indispensable y ha servido de base para la identificación de los principales factores a atacar en el proceso de mejora emprendido.

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XII.

BIBLIOGRAFÍA

Las referencias bibliográficas que se incorporan aquí incluyen solo parte de aquellos documentos utilizados en las diferentes etapas del proceso objeto del presente trabajo.  AUBREY CH. – “Planificación Estratégica de la Calidad” Juran Institute – USA, 1997.  BANCO HIPOTECARIO Montevideo, 1994  BANCO HIPOTECARIO Montevideo, 1994

DEL

URUGUAY – “Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda”.

DEL

URUGUAY – “Guía Uso y Mantenimiento de la Vivienda”.

 BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Documentos varios pertenecientes a los Pliegos de Condiciones para los llamados a concurso de PPT de los años 1994 a 1999” Montevideo, fechas varias.  BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Resoluciones de Directorio, Ordenes de Servicio y Circulares Internas varias” Montevideo, fechas varias.  BANCO HIPOTECARIO DEL URUGUAY – “Resultados Estadísticos de Reclamos por Defectos Constructivos”. 1ª estadística: noviembre de 1999. 2ª estadística: julio de 2000.  CÁTEDRA DE CONSTRUCCIÓN II – FACULTAD DE ARQUITECTURA / UDELAR – “Gestión Empresarial en la Construcción”. Montevideo, 1998.  COMITÉ CONSULTIVO EN T ECNOLOGÍA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD – “Acuerdo sobre un programa de Calidad en la Construcción”. Montevideo, 1998.  COMITÉ NACIONAL DE CALIDAD DE URUGUAY – “Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional de Calidad / Comité Nacional de Calidad”. Montevideo, ediciones 1999 y 2000.  COBASA S. A. INMOBILIARIA – “Edificio en San Sebastián de los Reyes - Manual de Uso y Mantenimiento de la Vivienda”. Madrid, 1994  DUNOWICZ , R. – “Conjunto Habitacional Piedrabuena - Manual de Mantenimiento de las Redes de Provisión de Servicios”. Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo / UBA. Buenos Aires, 1990  DUNOWICZ , R. – “Conjunto Habitacional Piedrabuena - Manual de Mantenimiento de los Edificios y sus Instalaciones”. Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo / UBA. Buenos Aires, 1990  FRANCO MURTAGH, J. / LÓPEZ SILVA, L. / GILBOA, F. – “Gestión de la Calidad en la etapa de Proyecto”. Conferencia publicada en los Anales del Seminario “Patología y Gestión de la Calidad en la Construcción” organizado por la Sociedad de Arquitectos del Uruguay. Montevideo, 1998.  GILBOA, F. Y OTROS – “La Vivienda Social. Evaluación de Programas y Tecnologías”. ICE - Facultad de Arquitectura / UDELAR. Montevideo, 1999.  KOLBERG, E. – Gestión de la Calidad en la Construcción. Conferencia publicada en los Anales del Seminario “Patología y Gestión de la Calidad en la Construcción”. organizado por la Sociedad de Arquitectos del Uruguay. Montevideo, 1998.  MINISTERIO DE O BRAS PUBLICAS Y T RANSPORTE DE ESPAÑA – “Normas Tecnológicas de la Edificación – NTE”. 9ª Reimpresión (Obra completa). Madrid, 1998  ORNSTEIN, S. – “Evaluación pos-ocupación del ambiente construido”. San Pablo 1992.

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 SUBCOMITÉ CONSULTIVO EN T ECNOLOGÍA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN – “Propuesta de Mejora de la Calidad para Empresas Constructoras, Unidades Ejecutoras de los Organismos Públicos, Proveedores de Materiales y Estudios Profesionales”. Montevideo, 1999.  UNIT – “Sistemas de gestión de la calidad. ISO 9000:2000”. Familia UNIT-ISO 9000:2000. Montevideo, 2000.  UNIT – Normas varias relativas a la Industria de la construcción.

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