Processo De To Ordenado

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ORDENADO MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, PUBLICIDADE E IDENTIDADE VISUAL

IDENTIDADE VISUAL E ARTES GRÁFICAS

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BRIEFING SUMO PLANO DE NEGÓCIO INVESTIMENTOS INICIAIS ? Quanto foi investido inicialmente na formação e qual o estoque inicial?^ ? Quanto foi investindo para o funcionamento da empresa (escritório)? ? Quais equipamentos possuímos e quanto foi investido para adquirirmos

(computadores, impressoras, aparelhos de fax, secretária eletrônica, etc.)? ? Quais os gastos com funcionários? Haverá tercerizados? ? Quais os gastos com móveis e utensílios? Serão adquiridos armários, arquivos, mesas,

cadeiras, filtro de água, cadeados, freezer, etc.? ? Será adquirido algum veículo para uso exclusivo? ? Quais serão as despesas com registros de marcas e patentes? E com licenças e alvará de funcionamento? ? Haverá despesas com treinamento de pessoal antes do início das atividades? *

Itens deverão obter data, quantidade, valor unitário e confirmação de realização. PESSOAL DA PRODUÇÃO

? Quais profissionais serão contratados para trabalhar na área de produção da empresa? No caso de serviços, quais os funcionários que trabalharão diretamente com sua prestação? ? Haverá hierarquização na área, ou seja, haverá gerentes, técnicos, assistentes e auxiliares de produção? ? A empresa pagará o salário de mercado? Qual será o valor inicial gasto com salários? ? Faça a projeção dos salários para os demais meses e anos: se serão fixos, se crescerão segundo uma taxa fixa ou se variarão aleatoriamente.

* Observação: a retirada dos sócios, chamada de pró-labore. Depende do tipo de tarefa que cada um deles exerce. Como nossa empresa possuí poucos recursos disponíveis, é comum os sócios realizarem tarefas rotineiras ligadas, ou à produção, ou à administração do negócio. TERCERIZAÇÃO ? Haverá alguma função tercerizada (contabilidade, limpeza, vigilância, assessoria

jurídica)? Quais serão? Qual o valor a ser pago para elas no primeiro mês? ? A empresa terá ônus com encargos sociais de autônomos ou de contratos com outras

empresas? Caso haja, lance o percentual incidente. DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS ? Inicialmente, como o lucro da empresa será distribuído entre sócios? ? Haverá algum encargo social ou imposto cobrado sobre esse valor?

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BRIEFING SUMO PLANO DE NEGÓCIO DESPESAS ADMINISTRATIVAS ? Qual o valor previsto para as contas de energia elétrica, água e telefone no primeiro

mês? ? A empresa pagará aluguel sobre salas? Quanto? Além do aluguel, será cobrada alguma

taxa de condomínio? ? A empresa pretende fazer divulgação em mídia ou panfletagem? Lance os valores a

serem gastos com publicidade e divulgação referentes às estratégias de marketing? ? A empresa irá adquirir algum bem sob a forma de financiamento? Lance o valor mensal

das prestações.

PRODUTOS, SERVIÇOS E INSUMOS ? Quais são os produtos e serviços oferecidos pela empresa? Qual é o tipo de cada um? ? Qual é o preço de venda de cada produto/serviço? ? Quais os insumos para a fabricação dos produtos ou para a prestação de serviços?

Indique qual é o valor de matéria-prima gasto para produzir certa quantidade do produto (lote). ? No caso de comércio, qual é a Margem de Lucro Bruta praticada? ? Qual será o prazo para pagamento dos fornecedores de cada produto? ALOCAÇÃO DE RECURSOS (RATEIO) ? Quanto cada produto ou serviço gasta das despesas administrativas da empresa? Ou melhor: como as despesas administrativas podem ser distribuídas entre os produtos? Uma maneira de ajudar a separar os custos é imaginar como seria se um produto parasse de ser fabricado. Que economia (de despesas administrativas e de pessoal da administração) poderia ser feita?

* Observação: os percentuais não precisam ser exatos. Faça apenas uma aproximação. Importante: a soma dos valores de rateio para cada produto tem que ser igual a 100%. EMPRÉSTIMOS E ESTRUTURA CAPITAL ? De acordo com o fluxo de caixa e com a análise do negócio, qual o valor mensal

necessário para cobrir eventuais despesas operacionais (capital de giro)? ? Os sócios investirão algum capital na empresa? Quanto? ? Será feita uma reserva de capital, ou seja, será poupado mensalmente um valor para

possibilitar investimentos futuros? ? Há uma taxa de retorno mínima pretendida pelos sócios? Seu negócio poderá proporcionar um retorno sobre o investimento maior do que o retorno oferecido por outras

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BRIEFING SUMO PLANO DE NEGÓCIO aplicações do mercado? ? Há necessidade de empréstimos? Quantos e em que condições serão feitos? ? Quais garantias serão apresentadas? BALANCO INICIAL Esta entrada de dados só deverá ser preenchida se o negócio já era existente antes do início deste projeto ou plano. Se for o caso, faça um balanço patrimonial do que a empresa era antes do início das atividades da empresa. Como em um balanço comum, lance os valores em cada uma das linhas do balanço. Lembre-se: o valor total do Ativo deve ser igual ao total do Passivo.

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PIPELINE LOGÍSTICO 1. Participantes na cadeia logística: composta pelos nossos clientes, criando assim uma cadeia logística simples, contendo clientes dos clientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logística prolongada assim como empresas que fornecem serviços a outras empresas da cadeia logística. Existem empresas que são produtoras, distribuidoras ou revendedoras. Outras empresas ou individuais, são clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes proporcionam os serviços necessários. Planejamento estratégico a partir disto: formular clientes em uma logística composta, ou seja, consumidores fiéis e ativos que contribuam com a publicidade em network - boca a boca. Um incentivo qualificado de descontos e contribuições serão aperfeiçoadas. Ou seja, se um cliente ativo contribui mensalmente com suas atividades e incluí redirecionamento de amigos/colegas e afins em nossa relação, receberão descontos graduais baseados, primordialmente, em descontos. Após, valores monetários. 1.1 Produtores: Os fabricantes de produtos são empresas que produzem matérias-primas e empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matérias-primas são organizações que minam por minerais, brocam por petróleo ou gás, ou serram árvores. Inclui, também, organizações de agricultura, criação de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais usam as matérias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus próprios produtos. Os fabricantes podem criar produtos considerados como a música, entretenimento, software ou projetos. Um produto, pode ser um serviço como cortar um relvado, limpar um escritório, efetuar uma cirurgia ou ensinar uma habilidade. Planejamento estratégico a partir disto: projetar, futuramente, após uma estruturação completa empresarial com aspectos tangíveis, vínculos com empresas grandes a investirem ou apoiarem nossas atividades. Assim, vinculadas conosco, ofereceremos maiores credibildiades aos clientes, sejam eles quais forem. 1.2 Distribuidores: Os distribuidores são conhecidos como revendedores. Vão buscar, em grande volume, strocks aos produtos para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades superiores às que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores protegem os produtores das flutuações da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam. O distribuidor é, particulamente, uma organização que controla stocks - entrada e saída -, de produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organização tem várias funcões, como promoção e vendas de produtos, administração de stocks, operações de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e serviços pós-venda. Um distribuidor pode ainda ser uma organização intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando, principalmente, as funções de promoção e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigências dos clientes evoluem e a escala de produtos disponíveis muda, o distribuidor é o agente que, continuamente segue e

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PIPELINE LOGÍSTICO as necessidades do cliente as combina com os produtos disponíveis. Planejamento estratégico a partir disto: conforme nossa estrutura esteja apta a receber novos funcionários, podemos contratar novos integrantes conhecidos de nosso arredor para buscar e entregar peças, materiais, computadores, entre outros. Daria vantagem para trabalharmos uma maior parte do tempo dentro do escritório nas maquinas ou em administração e contabilidade, facilitando nossas vidas. Seria interessante também termos tercerizados interessados em revender nossas peças e serviços prestados a empresas e clientes normais, ganhando apenas a comissão do que realizar. Assim diminuiremos as despesas e não iremos visar tanto externo da empresa. Até porque o interno é muito mais importante, já que iremos trabalhar em áreas comerciais com especialiade em computação - montagem e manutenção. Entre outros... 1.3

Retalhistas: não há necessidade neste assunto.

1.4 Clientes: Também denominado consumidores são organizações que compram ou usam um produto. Um consumidor pode comprar um produto com o objetivo de incorporar noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o utilizador final do produto. 1.5 Fornecedores de serviços: São organizações que fornecem serviços aos produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Eles desenvolveram uma perícia especial que se centra numa atividade particular da cadeia logística e por isso desempenham os serviços mais eficientemente e a um preço melhor que os produtores, distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si próprios. Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações como: ? Serviço de transporte e armazenagem; ? Empréstimos e análise de crédito; ? Pesquisa de mercado e consultoria; ? Projetos do produto, serviços e engenharia, serviços legais e conselhos de gestão; ? Informações tecnológicas e recolha de dados.

Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logística. Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logísticas permanece, no conjunto, razoavelmente estável. O que muda é a mistura dos participantes na cadeia logística, assim como os seus papéis. Em algumas cadeias logísticas existem poucos fornecedores de serviços porque os outros participantes desempenham estes serviços. Noutras cadeias logísticas, os fornecedores de serviços especializados evoluíram, e, por isso, os outros participantes recorrem à sua prestação em vez de realizarem a tarefa por si próprios.

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PIPELINE LOGÍSTICO Planejamento estratégico a partir disto: Nós, obviamente, somos os fornecedores de serviços e, a partir disto, ganharemos vantagens no mercado. Primeiramente devemos priorizar o mercado regional (nosso arredor) para depois pensarmos na massa por fora. Isso nos dará espaço para lucrar, reavermos as tendências e explorar costumes e deveres empresariais. Quando começarmos a evoluir para um outro nicho de mercado, poderemos adaptar as questões anteriores (produtores e distribuidores) com facilidade, subindo rapidamente no mercado tradicional. 2.

Problema com cadeias logísticas fragmentadas

Se cada organização apenas olhar para as suas operações, corre riscos desnecessários, podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos. Uma integração externa à organização remove esse risco e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integração, proposta por Christopher (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41), consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, pois estes determinam as melhores oportunidades de redução dos custos e/ou realce do valor. Têm-se assim três níveis de integração. O primeiro nível tem a logística como actividades separadas dentro de uma organização. O segundo consiste em juntar as actividades como uma única função, através da integração interna. A terceira consta na integração externa, onde as organizações olham além das suas operações e integram mais a cadeia logística. As organizações com a mesma cadeia logística devem cooperar entre si, com o objectivo de satisfazer o cliente final. Estas não devem competir entre si, mas sim, com as outras organizações que têm uma cadeia logística diferente (Waters, 2003, p. 41). Forrester (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logística fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de um produto aumenta cinco unidades a cada semana. Quando chegar o tempo da próxima encomenda, o retalhista assume que a procura está a aumentar, então pede dez unidades extra para garantir que é suficiente. O revendedor local vê a procura aumentar em dez unidades, então encomenda quinze unidades extra para acompanhar este aumento. O revendedor regional vê a procura aumentar em quinze unidades, então encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar na cadeia logística, uma pequena modificação na procura final é amplificada numa maior variação para o primeiro fornecedor. Benefícios da integração: Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os beneficios da integração (Waters, 2003, p. 42-43). A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fábrica central em Elizabethville até à cervejaria em Johnston, a uma distância de 185 quilómetros. A cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de distribuição, a uma distância de 32

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PIPELINE LOGÍSTICO quilómetros. Ambas as empresas utilizavam os seus próprios camiões para entregar os produtos, retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camiões em ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para metade. Qualquer incerteza na cadeia logística, como uma variação amplificada da procura, encoraja as organizações em manter altos níveis de stocks, mantendo uma margem de segurança. Estes stocks aumentam os custos e atrasam a reacção às condições de mudança (quando os clientes procuram novos produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia logística são vendidos antes que apareça um novo produto). Benefícios da integração: ? Cooperação genuína entre todas as partes da cadeia logística, com informação partilhada e recursos; ? Custos diminuídos, devido às operações balanceadas, stocks pequenos, menos expedição, economia de escala, eliminação das actividades que desperdiçam tempo ou não criam valor ao produto; ? Melhoria no desempenho devido a previsões mais exactas, melhor planeamento, maior produtividade de recursos e prioridades racionais; ? Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e de confiança; ? Aperfeiçoamento no serviço ao cliente, com lead times encurtados, entrega mais rápida e maior personalização. ? Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reacção às condições de mudança. ? Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticado, com menos duplicação do esforço, informação e planeamento. ? Qualidade de confiança e menos inspecções, com programas de gestão da qualidade integradas.

3.

Operações da cadeia logística

Existem cinco áreas no desempenho da cadeia logística (produção, stocks, localização, transporte e informação). Estas áreas podem ser vistas como parâmetros de projecto ou políticas de decisão, definindo a capacidade, a forma e operações de qualquer cadeia logística. Uma maneira para entender como estas operações estão relacionadas é através do supply chain operations research, ou modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Este modelo identifica quatro categorias de operações (Hugos, 2003, p. 43-44): ? Planeamento; ? Fornecimento nível 1; ? Fornecimento nível 2; ? Compras;

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PIPELINE LOGÍSTICO Esquema de um sistema de informação ? Gestão de materiais; ? Fabricação/Produção; ? Distribuição física; ? Marketing de Vendas; ? Cliente/Consumo.

4.

Supply Chain drivers

Um supply chain driver é uma área através da qual as organizações podem melhorar a sua prestação na cadeia de abastecimento. Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve actuar. Costantino (et al., 2007, p. 44-48) aponta quatro drivers principais. Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael – Essentials of supply chain management, p. 10) definem os drivers em cinco áreas: infrastruturas, definem os locais da cadeia de abastecimento onde o produto é ? armazenado, montado ou produzido. Sobre este driver devem ser tomadas decisões em termos de capacidade das instalações, layout, centralização ou descentralização e gestão da produção. transportes, incluem as atividades de transferência e movimentação dos stocks de ? todos os locais de cadeia de abastecimento. Decisões sobre os meios de transporte, percursos e outsourcing devem ser tomadas em função da satisfação do cliente, mantendo um equilíbrio entre a rapidez e os custos. Localização, é o local geográfico onde estão situadas as instalações da cadeia ? logística, e inclui as decisões relativas às atividades que deverão ser executadas em cada fábrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficiência é, a decisão entre centralizar as atividades em localizações menores para ganhar economia de escala e eficiência, ou descentralizar as atividades em várias localizações próximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta às operações. Quando é necessário tomar decisões, os administradores precisam de considerar vários fatores: ? Custo das instalações; ? Custo do trabalho; ? Qualificação dos trabalhadores; ? Condições das infra-estruturas; ? Taxas e tarifas; ? Proximidades entre clientes e fornecedores.

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PIPELINE LOGÍSTICO

As decisões tomadas relativamente à localização de instalações, têm que ser decisões estratégicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo termo. Estas decisões têm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logística. Quando o tamanho, número e localização das instalações é determinado, define-se o número de possíveis caminhos, em que os produtos podem circular até chegar às mãos dos clientes. As decisões de localização reflectem a estratégia básica da empresa para construir e entregar os produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14). stocks, é o nível de serviço aos clientes, no âmbito do qual a organização toma ? decisões sobre o nível de stocks, stocks de segurança e datas de aprovisionamento. Uma mudança na política de stocks influencia bastante a eficiência da cadeia de abastecimento. informação, envolve os dados e a análise das infraestruturas, transportes, stocks e ? também dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de abastecimento. É um driver fundamental, uma vez que influencia directamente as decisões relativas aos outros três e é responsável pelos níveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informação como EDI, ERP, gestão de custos, transferência de dados fiáveis, precisos e actuais e sensibilidade aos mecanismos de push e pull. 5.

Serviços de valores acrescentado

Os processos logísticos nas empresas, não são mais do que processos de valor acrescentado, isto é, transformam matérias primas em produtos, bens ou serviços de modo a satisfazer as exigências dos seus clientes. É através da logística, nomeadamente do serviço logístico, que o valor chega aos clientes ou consumidores, e que também, por sua vez, a empresa obtém informações relativamente às suas necessidades e desejos (Dias, 2005, p. 261). Ou seja, a logística surge neste contexto como elemento de interface entre clientes e fornecedores e como elemento integrador externo de actividades (Carvalho et al., 2004, p. 29). A logística empresarial, privilegia o contacto com o mercado, concebendo assim as características dos produtos ou serviços, sendo que o seu objectivo principal é ir de encontro aos requisitos apresentados pelos clientes. A logística, estando em contacto com o mercado, permite à empresa reunir o conjuntos de informações necessárias de modo a estar preparada numa eventual situação de "mutação" do mercado, isto é, permite à empresa uma adequação contínua e gradual (Carvalho et al., 2004, p. 55-56).

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SISTEMA DE INFORMATIZAÇÃO DE MARKETING O que é? Constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos de coleta, classificação, análise, avaliação e distribuição necessária, precisas e atualizadas para os responsáveis pelas tomadas de decisões de marketing. O SIM começa e termina com os gerentes de marketing. 1. DADOS INTERNOS - Agrupamento computadorizado de informações obtidas a partir de fontes de dentro da empresa. 1.1

Responsável: Julio de Oliveira (arquivamento / contabilidade).

2. INTELIGÊNCIA DO MARKETING - É a coleta e a análise sistemática de um conjunto de informações disponíveis sobre concorrentes e eventos no ambiente de marketing. 2.1

Responsáveis: Gabriel Oliveira (balanceamento de necessidades e custos); Julio de Oliveira (Pesquisa de mercado regional); Victor Hugo F. Silva (fechamento operacional).

3. PESQUISA DE MARKETING - É a elaboração, a coleta e a análise de relatórios de dados relevantes sobre uma situação específica de marketing com a qual uma empresa se depara. 3.1 Responsáveis: Julio de Oliveira / Victor Hugo F. Silva (Relatórios regionais de fornecedores, consumidores, investidores e agentes responsáveis pelo fornecimento e insumo). 4. ANÁLISE DE INFORMAÇÃO - As informações coletadas pelo sistema de pesquisa e pela inteligência de marketing geralmente existem uma análise mais profunda para confirmação de dados. 4.1 Responsável: Gabriel Oliveira (apreciação do balanceamento e fechamento final com conclusões em pesquisas via internet e experiência profissional). FORMAS DE TRABALHO ESTRATÉGIAS DE MARKETING: produção de planos a atingir objetivos. Planos desenhados. Integração de objetivos, políticas e seqüências de ação (tática) num todo coerente da organização, com objetivo de uma estratégia de marketing entre a organização numa posição de cumprir eficazmente e coeficientemente nossa missão.

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SISTEMA DE INFORMATIZAÇÃO DE MARKETING CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING ? Estratégia de liderança teste ? Nicho de mercado ? Competitivo ? Praça, preço, produto e promoção ? Liderança de custos ? Diferenciação do produto ? Segmentação de mercado

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS 1. Estratégia competitiva de custo: Centralização de esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. 2. Estratégia competitiva de diferenciação: investimentos pesados em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 3. Estratégica competitiva de foco: buscar escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. Importâncias: estratégia de custos deve-se ter cuidado com a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.

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GERENCIAMENTO DE CONTEÚDO (online/offline) 1ª FASE: Esta é a fase de especificação do projeto, planejamento da idéia, estruturação do conteúdo, definição e detalhamento de todas as funcionalidades do website (ou sistema offline, se for o caso). Se o material a ser publicado for pré-existente, faremos a coleta do mesmo junto à contratante para estruturação ou, se for o caso, iniciaremos a produção de conteúdo inédito. 2ª FASE: Desenvolvimento das interfaces gráficas em modo de telas estáticas, de acordo com as definições da fase anterior, para aprovação por parte do contratante. Nessa fase objetivamos representar adequadamente a imagem da empresa ou criar zero todo o conceito que irá ser usado na representação da empresa na Internet. 3ª FASE: Implementação do sistema e subsistemas necessários de acordo com o projeto e interface especificados nas fases anteriores, após aprovação dos mesmos pela contratante. Toda as etapas da programação propriamente dita são feitas nessa fase, assim como digitalização e tratamento de imagens, diagramação de textos e testes isolados de cada um dos subsistemas. O sistema como um todo é testado offline, já com todas as suas partes e componentes. 4ª FASE: Fase de instalação e testes finais de funcionamento, na qual são executados os seguintes serviços de configuração de WebServer e programas necessários ao funcionamento do sistema. Revisão do conteúdo, lançamento do WebSite e divulgação do mesmo junto aos diretórios brasileiros e estrangeiros. Planejamento da estratégia de publicidade do WebSite, configuração de sistema de estatísticas de visitação, proteção do sistema contra usuários não autorizados com backup completo dos dados. Após a aprovação final, tem início a manutenção do sistema de acordo com as necessidades de cada cliente.