Plano De Negocios - Pec

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR SECTES

PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ

PLANO DE NEGÓCIOS

LAVRAS – MG 2008

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................... 4 PARTE I: CONCEPÇÃO DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ ................................. 5 1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5 1.2 MISSÃO .................................................................................................................... 5 1.3 VISÃO ....................................................................................................................... 5 1.4 VALORES .................................................................................................................. 6 1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 6 1.5.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 6 1.5.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 6 1.6 A ARQUITETURA DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ: UMA PLATAFORMA DE NEGÓCIOS .. 7 1.7 BREVE DESCRIÇÃO DO SETOR E REGIÃO DE ABRANGÊNCIA DO PÓLO ............................ 9 PARTE II: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS .............................................................. 10 2.1 CENÁRIO DO NEGÓCIO CAFÉ .................................................................................... 10 2.1.1 Cenário Internacional do Café ........................................................................ 10 2.1.2 Cenário Nacional do Café .............................................................................. 13 2.2 ANÁLISE DOS SEGMENTOS DA CADEIA DO AGRONEGÓCIO CAFÉ .................................. 16 2.2.1 Diagnóstico e Análise da Pesquisa e Extensão de Minas Gerais .................. 16 2.2.2 Diagnóstico e Análise do Perfil da Produção Agrícola ................................... 24 2.2.3 Diagnóstico e Análise do Perfil da Industrialização e Consumo do café ........ 28 2.2.4 Diagnóstico e Análise do Escoamento da Produção ..................................... 34 PARTE III: ASPECTOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS ............................... 39 3.1 ASPECTOS OPERACIONAIS ....................................................................................... 39 3.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................... 41 3.2.1 Forma jurídica ................................................................................................ 41 3.2.2 Estrutura Organizacional até a Transformação em Pessoa Jurídica.............. 42 3.2.3 Governança Corporativa ................................................................................ 48 PARTE IV: PROJETOS ESTRUTURANTES E SERVIÇOS DO PEC ........................... 50 4.1 PROJETO ESTRUTURANTE 1 – “NEGÓCIOS INOVADORES” ................................... 50 4.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 50 4.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 50 4.1.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”).................................... 50 4.1.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 50 4.2 PROJETO ESTRUTURANTE 2 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ............................. 60 4.2.1 Objetivos Gerais ............................................................................................. 60 4.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 60 4.2.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”).................................... 61 4.2.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 61

4.3 PROJETO ESTRUTURANTE 3 – PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 69 4.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 69 4.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 69 4.3.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”).................................... 69 4.3.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 70 4.4 PROJETO DE SUPORTE: O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS (SIAR) .................................................................................................................................... 73 4.4.1 Desenvolvimento do Portal do PEC ............................................................... 75 4.5 PROJETO DE SUPORTE: PLANO DE MARKETING DO PEC ............................................ 76 4.5.1 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para o ano de 2008 .... 80 4.5.2 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para os anos 2009, 2010, 2011 e 2012 .................................................................................................. 81 4.5.3 Resumo do orçamento das ações de marketing do Pólo .............................. 83 4.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DOS PROJETOS ESTRUTURANTES DO PEC............. 83 PARTE V: ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS ................................................. 84 5.1 ORÇAMENTO DE CUSTOS DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ ..................................... 84 5.1.1 Orçamento Operacional do PEC .................................................................... 84 5.1.2 Orçamento dos projetos ................................................................................. 86 5.1.3 Orçamento Consolidado do PEC ................................................................... 88 5.1.4 Estimativa de Receitas do Pólo de Excelência do Café ................................. 89 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 90

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APRESENTAÇÃO

O Pólo de Excelência do Café faz parte da Rede de Inovação Tecnológica, que é um dos três Projetos Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais (que inclui os Pólos de Inovação e os Arranjos Produtivos Locais) executados pela Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior. Criado pela resolução conjunta da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior e da Secretaria de Estado da Agricultura, Pecuária e Abastecimento em 2007, o Pólo de Excelência do Café está sediado nas instalações do Centro de Ensino, Pesquisa e Extensão do Agronegócio Café, localizado no campus da Universidade Federal de Lavras no sul de Minas Gerais. Para a construção deste Plano de Negócios, foram realizadas entrevistas e visitas a diversas instituições envolvidas com o agronegócio Café no Estado de Minas Gerais: Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Secretaria da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Associação Brasileira da Indústria de Café (ABIC), Universidade Federal de Lavras (UFLA), Escola Agrotécnica Federal de Machado, Centro de Informação e Mercado, Cocatrel, Conselho Nacional do Café, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-MG), Centro de Excelência do Café, Fundação Procafé, Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais (Emater-MG), Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais (Epamig), Conselho das Associações de Cafeicultores do Cerrado (CACCER), BSCA (Brazilian Special Coffee Association) além dos atuais gestores do Pólo de Excelência do Café. As entrevistas foram realizadas com representantes-chave de cada uma destas instituições e ocorreram no período de dezembro de 2007 a maio de 2008. Além das diversas entrevistas com representantes-chave de diversas instituições, foram realizadas consultas à bibliografia especializada, análise de documentos e consulta a outras fontes consideradas relevantes para o desenvolvimento deste plano de negócios. Este Plano de Negócios está organizado em 6 partes. Na primeira parte, apresenta-se a concepção do Pólo de Excelência do Café, com a descrição de sua missão, visão, valores, objetivos, etc. Na segunda parte, apresentam-se os aspectos mercadológicos, incluindo uma análise e diagnóstico dos principais elos da cadeia produtiva do café. Na terceira parte, apresentam-se os aspectos operacionais e administrativos do Pólo de Excelência do Café. Na quarta parte apresentam-se os projetos propostos para o Pólo e o Plano de Marketing. Na quinta parte são apresentados os aspectos econômico-financeiros e, por fim, as conclusões.

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PARTE I: CONCEPÇÃO DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ

1.1 INTRODUÇÃO O Pólo de Excelência do Café, que será denominado com a sigla PEC no escopo desse Plano de Negócios, é uma entidade criada com a finalidade de tornar Minas Gerais referência no agronegócio café, aproveitando-se fundamentalmente, mas não exclusivamente, das competências localizadas na região onde está situado, no Sul do Estado. A concepção do Pólo de Excelência do Café, pode ser traduzida por meio da declaração de sua missão, visão, valores e objetivos. A lógica de cada uma destas declarações pode ser resumida da seguinte forma: a) Missão: está relacionada à razão pela qual a organização existe e o que ela fará. Em outras palavras, é aquilo que orienta objetivos e estratégias, devendo ser posta em termos claros, objetivos, e entendida por todos da organização; b) Visão: está relacionada à definição de onde a organização pretende chegar e serve como um incentivo para todos; c) Valores: são os princípios fundamentais que devem nortear todas as ações desenvolvidas, afetando atitudes e comportamentos. A partir do momento que uma organização explicita estas declarações, cria-se melhores condições de compartilhamento da concepção e dos rumos da atividade. A idéia básica é que estas declarações moldem comportamentos, orientem as decisões e ações de todos os indivíduos ligados à organização e criem uma identidade corporativa. Esta identidade corporativa servirá de guia para o desenvolvimento da estratégia da organização. No caso do Pólo de Excelência do Café, as definições de sua missão, visão e valores estão apresentadas a seguir, e servirão para orientar seus projetos e ações estratégicas.

1.2 MISSÃO Promover condições para o desenvolvimento competitivo sustentável do agronegócio café de Minas Gerais, por meio da integração de competências institucionais, capacitação de recursos humanos, estímulo à capacidade de inovação e geração de negócios de alto valor agregado.

1.3 VISÃO Consolidar Minas Gerais como referência nacional e internacional na geração de inovações e oportunidades de negócios de alto valor agregado, relacionados ao café.

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1.4 VALORES Os valores do Pólo de Excelência do Café são expressos nos seguintes itens: a) Atuar de forma isenta e ética; b) Zelar pela harmonia e participação democrática das instituições gestoras na definição das ações do Pólo, privilegiando os princípios de governança corporativa; c) Agregar competências e instituições que contribuem para o desenvolvimento competitivo sustentável do Agronegócio do Café de Minas Gerais e sua inserção no mercado internacional; d) Buscar a auto-sustentação financeira, desenvolvendo formas de captação de recursos; e) Contribuir para os processos de agregação de conhecimento e valor para o Agronegócio do Café por meio da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação; f)

Gerar e difundir informações, contribuindo para a formulação de políticas públicas que desenvolvam as esferas econômica, social e ambiental e o respeito ao consumidor.

1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1.5.1 Objetivo Geral O objetivo geral é integrar as competências institucionais para induzir o processo de desenvolvimento competitivo sustentável do agronegócio café em Minas Gerais.

1.5.2 Objetivos Específicos a) Promover um ambiente adequado para a atração de investimentos e novos negócios com densidade de inteligência e conhecimento nos diversos elos da cadeia produtiva do café; b) Maximizar o potencial de inovação na cadeia produtiva do café por meio da articulação e integração de competências de universidades, instituições de pesquisa e setor produtivo dos diversos elos da cadeia do café; c) Dar suporte aos empreendedores-inovadores que pretendam criar empresas de base tecnológica, com produtos, processos ou serviços inovadores, facilitando seu acesso a laboratórios e serviços especializados; d) Reunir massa crítica de recursos humanos, tanto de pesquisadores, professores e estudantes, quanto de empreendedores, gestores públicos e empresários atuantes na cadeia produtiva do café; e) Promover a Rede de Inovação Tecnológica do Agronegócio Café com o intuito de realizar prospecção tecnológica e de novos nichos de mercado, estabelecendo relacionamentos de colaboração com instituições nacionais e internacionais; f)

Desenvolver instrumentos de suporte ao estabelecimento de treinamento, capacitação e formação de recursos humanos demandados pelos diversos elos da cadeia produtiva do café;

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g) Estabelecer, em parceria, programas de desenvolvimento sustentável do agronegócio do café, com foco no desenvolvimento regional, especialmente a partir de clusters de empresas; h) Promover a melhoria da qualidade e competitividade na cadeia do café, estimulando ações de certificação de origem, processo e produto; i)

Estimular a geração e disseminação de informações sobre a realidade do Agronegócio Café.

1.6 A ARQUITETURA DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ: UMA PLATAFORMA DE NEGÓCIOS A concepção do PEC pode ser compreendida através do conceito de plataforma de Negócios (SUGANO, 2005)1. Essencialmente, uma plataforma de negócios oferece um local ou um ambiente propício para o surgimento de inovações, sejam elas de natureza tecnológica ou de negócios. Isto ocorre, pois a plataforma de negócios promove intensas interações entre distintas competências oriundas de diferentes parceiros desta plataforma, interações estas que não seriam possíveis de ocorrer sem o estímulo proporcionado pela plataforma (Figura 1). Através do estímulo às interações, novas combinações de competência podem ocorrer, resultando no acréscimo na densidade de conhecimentos que poderão se materializar em inovações tecnológicas ou mesmo em novas oportunidades de negócios. Estas, por sua vez, podem alavancar todo o negócio do café, levando o agronegócio do café em Minas Gerais à sua excelência.

Competência B

Competência C

Competência A

Plataforma de Negó Negócios (Locus de integraç integração)

Competência N

∑Competências (A+B+C+...+N)

Inovaç Inovação e Oportunidades de Negó Negócios

Excelência do Negó Negócio Café Café Figura 1: A arquitetura do Pólo de Excelência do Café 1

SUGANO, J. Y. The Structure of Web Plataform Strategy: Mapping Organizational Interrelationships through an Exploratory Analysis of the Internet-Based Companies. Osaka: Osaka University, 2005. 186p. (Ph.D. Thesis).

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Para que uma plataforma de negócios funcione, quatro premissas básicas devem ser atingidas. São elas: 1. Uma empresa desenvolve sua competência central (core competence), e então compartilha esta competência para os terceiros que irão utilizar-se deste produto ou serviço. No caso do Pólo de Excelência do Café, sua competência central será a de exercer o papel fundamental de articulador de diferentes interesses representados pelos atores do negócio do café, servindo como um elemento aglutinador neutro, cujo objetivo é a não concorrência com os demais participantes, mas sim o de potencializar ações que visem alavancar a cadeia e o negócio do café como um todo, em todos os setores. Atuando desta forma, a consolidação da competência do PEC se potencializará no poder de barganha que o conjunto refletirá perante terceiros isolados. Semelhantemente à formação de um cluster, este conjunto estará em uma posição competitiva privilegiada, porém com a vantagem de que não necessariamente os grupos precisem estar geograficamente próximos, pois virtualmente poderão atuar em prol de um interesse maior comum. 2. Uma interface estabelece meios de interação entre o provedor da plataforma e os atores complementares (ou firmas que fornecem produtos ou serviços complementares ao produto central). Para isto, o elemento chave é a criação de interfaces comuns entre os diferentes atores que possibilitem um diálogo de conciliação. Estas interfaces estão estruturadas em forma dos projetos estruturantes coordenadas pelo PEC ao longo do tempo. 3. Os atores utilizam-se da plataforma como uma fonte de adição de valores para seus próprios produtos ou serviços. Criado o ambiente de articulação, os diferentes atores podem então se utilizar da plataforma para agregar valor ao seu próprio produto, serviço ou processo. Esta é a etapa em que o PEC passa a ter um papel fundamental nos negócios de terceiros. O PEC deve ser capaz de criar condições propícias para que seus parceiros possam agregar valores aos seus negócios por estarem associados ao mesmo. Ou em outras palavras, o PEC e seus parceiros devem ser co-dependentes na criação de valores para aqueles que se utilizam da plataforma de negócios do Pólo. A co-dependência gera um círculo virtuoso entre o PEC e seus parceiros. Isto é, para os seus usuários, quanto mais ações conjuntas ao PEC tiverem, maiores vantagens terão; e quanto ao Pólo, uma procura maior pelos seus parceiros legitimará sua razão de ser, consolidando sua função de catalisador de parcerias. 4. E finalmente, os agentes complementares e o provedor da plataforma colaboram para, em conjunto, desenvolver a plataforma. Neste quarto estágio, o PEC e seus parceiros atuam em conjunto para que todo o sistema alcance êxito. Cabe destacar que para isto, o PEC deve promover as relações de complementariedade das competências existentes nas distintas instituições já estabelecidas no agronegócio do café no estado de Minas Gerais. Isto é, a função do PEC é monitorar para que os avanços dentro de um setor específico do negócio café possam ser repassados a outros setores que necessitem daquela informação ou expertise, atuando para que o conjunto funcione harmonicamente. O ponto chave para o entendimento da plataforma de negócios é o conceito de modularidade, ou a forma de organizar-se através de módulos de ações ou projetos

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estruturantes. Isto permite uma contínua inserção de novos módulos para dentro do PEC de forma independente, porém com grande sinergia entre si.

1.7 BREVE DESCRIÇÃO DO SETOR E REGIÃO DE ABRANGÊNCIA DO PÓLO O Brasil é o maior produtor e exportador mundial de café e é o segundo maior consumidor, o que significa que é um produto de grande relevância para a economia do país. A produção nacional de café para a safra 2007/2008 foi estimada em 45,54 milhões de sacas, de acordo com 2º levantamento da safra feito pela Conab (divulgado em 8/5/2008). Do total, a produção de café arábica deverá ser de 34,7 milhões de sacas, e a de café robusta (conillon) de 10,84 milhões de sacas. Neste contexto, Minas Gerais ocupa uma posição de destaque, sendo o maior produtor do país, responsável por quase 50% da produção nacional de café (CONAB, 2007)2. A cadeia produtiva do café de Minas Gerais conta com uma vasta rede de fornecedores de insumos, máquinas e equipamentos, instituições de ensino e pesquisa, produtores rurais, indústrias de torrefação, canais de comercialização, exportadores e prestadores de serviços diversos (financiamento, seguro, assistência técnica, etc.), os quais serão pormenorizadamente explanados na Parte II deste plano. Assim, o PEC tem como área de abrangência o Estado de Minas Gerais, mas suas ações estratégicas visam gerar desdobramentos de maior magnitude, com repercussão e impacto nacional e internacional.

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Disponível em: http://www.conab.gov.br/conabweb/

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PARTE II: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS Esta seção objetiva apresentar um diagnóstico do agronegócio do café, tendo como a base a análise dos vários segmentos, ou elos da cadeia, que o compõe. Primeiramente estão apresentados os cenários internacional e nacional do agronegócio do café de forma geral. Posteriormente, analisam-se os principais segmentos da cadeia do agronegócio do café de Minas Gerais, sob a ótica da análise SWOT (ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), os quais servirão como o fundamento para a formulação dos projetos estruturantes a serem executados pelo Pólo de Excelência do Café (PEC).

2.1 CENÁRIO DO NEGÓCIO CAFÉ

2.1.1 Cenário Internacional do Café A história do café brasileiro mostra que a participação do Brasil entre os produtores mundiais apresenta uma curva descendente. O Brasil, que detinha 50% da exportação mundial até a primeira metade do século XX, apresenta hoje uma participação relativa de 25% das exportações internacionais, a metade do market share antes conquistado. Enquanto as remessas mundiais de café quadruplicaram, as exportações nacionais cresceram apenas 20%. A causa principal desta diminuição da participação deve-se essencialmente ao desenvolvimento tecnológico de outros países na produção do café. Um panorama das exportações de café pode ser observado à partir dos dados abaixo3: 55% originam-se da América do Sul (a maior parte – 70% – proveniente do Brasil); 20 % da Ásia e Oceania (principalmente do Vietnã); 15% da África (distribuídos principalmente entre Costa do Marfim, Guiné Equatorial e Uganda); 10% da América do Norte e Central (majoritariamente México, Guatemala e Honduras). Na figura 2, apresenta-se a evolução das exportações de café dos principais países no período de 2000 a 2006. Nota-se que apesar da relativa queda na proporção das exportações brasileiras de café em nível mundial, o país ainda continua sendo o maior exportador de café perante os seus principais concorrentes.

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Produto globalizado Produtividade, qualidade e organização, Agroanalysis, Edição N° 11 - Volume 26.

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Fonte: CIC (2008) Figura 2: Evolução das exportações de café dos principais países no período de 2000 a 2006. A seguir, na figura 3, apresenta-se os principais países importadores de café no período de 2000 a 2006. Conforme é possível observar, os Estados Unidos e a Alemanha são os dois maiores importadores mundiais de café.

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Fonte: CIC (2008) Figura 3: Volume de café importado pelos principais países – 2000 a 2006. Na figura 4, apresenta-se o volume de café exportado pelo Brasil, segundo o tipo de café (verde arábica, verde robusta, verde total, torrado e solúvel).

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Fonte: CIC (2008) Figura 4: Volume de exportações brasileiras por tipo de café – 2000-2006.

Conforme pode-se observar, o maior volume de exportações do Brasil é representado pelo café verde, especialmente o café verde arábica. O café torrado e o solúvel ainda representam um volume muito pequeno em relação ao total das exportações brasileiras de café. Isto significa que, no setor de café, o Brasil é um exportador de produtos de baixo valor agregado (café verde). O aumento nas exportações de café solúvel e café torrado, especialmente os blends, poderia representar um aumento no valor das exportações brasileiras, a geração de mais empregos e até mesmo uma melhor remuneração aos diversos elos da cadeia produtiva do café.

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2.1.2 Cenário Nacional do Café As perspectivas para o crescimento do agronegócio café no Brasil são animadoras. A safra 2008/2009 do Brasil está estimada em 45,54 milhões de sacas, de acordo com 2º levantamento da safra feito pela Conab (divulgado em 8/5/2008). Do total, a produção de café arábica deverá ser de 34,7 milhões de sacas, e a de café robusta (conillon) de 10,84 milhões de sacas. No Brasil, o café é produzido em 11 Estados e em 1.850 municípios. São 2,3 milhões de hectares plantados, e a produtividade média é de 21,63 sacas por hectare. Os principais Estados produtores e previsão de safra 2008/2009 (base Conab) podem ser observados na Tabela 1:

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Fonte: Revista da Cafeicultura, 2008

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Tabela 1: Estimativa de produção safra 2008/2009 Estado

Produção estimada safra 2008/2009 (em milhões de sacas)

Minas Gerais

22,9

Espírito Santo

10,52

São Paulo

4,72

Paraná

2,36

Bahia

2,26

Fonte: Revista da Cafeicultura, 2008

O setor de processamento é integrado por 1.222 torrefadoras, a grande maioria de pequeno porte, que respondem por mais de 2 mil marcas. O mercado é concentrado, com as 100 maiores empresas respondendo por 62,72%, mas as perspectivas são de uma concentração ainda maior nos próximos anos, na busca de economias de escala. Estima-se que as torrefadoras, principalmente as de maior porte, invistam cerca de R$ 80 milhões por ano em infra-estrutura, maquinário e em instalações fabris, e algo em torno de R$ 50 milhões a R$ 60 milhões por ano em marketing e publicidade. Esses valores deverão ser mantidos nos próximos cinco anos. O consumo interno de café do Brasil é um dos que mais crescem no mundo. Enquanto o mercado consumidor mundial, conforme dados da Organização Internacional do Café (OIC), cresce em média 1,5% ao ano, o mercado brasileiro evoluiu 24,8% desde 2003, passando de 13,7 milhões de sacas para as atuais 17,1 milhões (2007). O consumo per capita em 2007 foi de 5,53 kg de café em grão cru ou 4,42 kg de café torrado, com quase 74 litros para cada brasileiro por ano, registrando uma evolução de 3,5% em relação ao período anterior (contra 4,5% na última apuração). O consumo no Brasil (5,53 kg/hab/ano) está em níveis muito semelhantes ao consumo de países desenvolvidos como a Alemanha (5,86 kg/hab/ano), a França (5,07 kg/hab/ano) e a Itália (5,63 kg/hab/ano). A previsão para 2008 é o Brasil passar para um consumo de 18,1 milhões de sacas, com vendas de R$ 6,8 bilhões (em 2007, a receita foi de R$ 6,4 bilhões). A meta brasileira é chegar a 2010 com um consumo interno de 21 milhões de sacas (passando o Brasil a ser o maior consumidor mundial). Pesquisa realizada pela TNS/InterScience mostra que 91% da população brasileira acima dos 15 anos toma café e que, depois da água, é a bebida de maior preferência nacional. O café coado/filtrado é consumido por 93% da população. Mas vem crescendo substancialmente o consumo de café expresso, de café instantâneo, cappuccinos, descafeinado e orgânicos. Entre os principais locais de consumo fora do lar destacam-se: panificadoras e cafeterias, bares, hotéis, lanchonetes e restaurantes. Além disso, o segmento de cafeterias está tendo grande evolução e tem potencial de crescimento de 20% ao ano. Estima-se que em 2007 existiam 2.500 estabelecimentos desta natureza. A previsão é que em 2008 o número de lojas atinja 3.000 em todo o País. Este segmento é considerado fundamental para a promoção dos cafés de maior qualidade, como os Superiores e Gourmets. A ABIC – Associação Brasileira da Indústria de Café atribui o crescimento do consumo a um conjunto de fatores que se repete há anos, de forma consistente e duradoura. Entre estes fatores estão:

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Melhoria contínua da qualidade do café oferecido aos consumidores, com base no Selo de Pureza e no PQC – Programa de Qualidade do Café, lançado pela ABIC em final de 2004 e que, atualmente, já certifica mais de 250 marcas em todo o Brasil. Em 2008, o PQC se complementa com o Programa Cafés Sustentáveis do Brasil, que oferece uma garantia de certificação completa desde a lavoura até a xícara, para cafés produzidos de forma sustentável. Consolidação do mercado de cafés tipo Gourmet ou Especiais, e crescimento do consumo fora do lar, o que desperta cada vez mais atenção, interesse e curiosidade para o produto junto aos consumidores. Melhoria significativa da percepção do café quanto aos aspectos dos benefícios do café para a saúde, como resultado dos grandes investimentos no Programa Café e Saúde. Melhoria das condições econômicas no Brasil, com aumento do consumo e do poder de compra da população, expansão da massa salarial, empregabilidade e crescimento do contingente de consumidores que migraram das classes D e E para a classe C. Os investimentos em promoção e marketing continuam sendo fundamentais para assegurar o consumo de café. Em 2007, as empresas de café ampliaram o seu investimento em marketing e publicidade. As grandes empresas fizeram extensas campanhas em diversas mídias, com investimentos superiores a R$ 50 milhões. A ABIC investiu R$ 630 mil de seu Fundo de Marketing, com ações institucionais complementares. Também merece destaque o Programa Integrado de Marketing - PIM 2007, do MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, coordenado pelo DCAF – Departamento do Café, da SPAE – Secretaria de Produção e Agroenergia, e conta com recursos do FUNCAFE. Em 2007, investiu somente R$ 2,2 milhões no mercado interno, em função da redução da verba publicitária oficial, mas aplicou R$ 5 milhões para promoção do café no exterior, com participações importantes em feiras, degustações e eventos no Japão, na Coréia, EUA, Alemanha, Romênia, Chile e outros países, além da produção de diversos materiais promocionais e informativos sobre os Cafés do Brasil.

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2.2 ANÁLISE DOS SEGMENTOS DA CADEIA DO AGRONEGÓCIO CAFÉ

2.2.1 Diagnóstico e Análise da Pesquisa e Extensão de Minas Gerais O potencial de geração de conhecimento para o negócio café em Minas Gerais é imenso e também desafiador, por contar com distintas instituições fortes e tradicionais (tanto de pesquisa, como de extensão e comercialização) como também por possuírem diferenças regionais no que tange aos aspectos sociais, econômicos e tecnológicos. Optou-se, portanto, por agregar as principais instituições de pesquisa e eventos regionalmente. Através deste agrupamento regional torna-se possível evidenciar as ações já desenvolvidas pelos órgãos ali instalados e verificar as carências, caso porventura houver, que poderiam se tornar em ações concretas de atuação do Pólo para o desenvolvimento da cafeicultura mineira. A - Região Sul de Minas A região Sul de Minas possui uma infra-estrutura para o desenvolvimento do negócio café, em termos de instituições de pesquisa e órgãos relacionados à difusão tecnológica cafeeira, conforme se verifica abaixo. Instituições: São as instituições de pesquisa e difusão tecnológica da Região Sul de Minas: Universidade Federal de Lavras (UFLA) Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais (EPAMIG), com fazendas experimentais em Lavras, Machado, São Sebastião do Paraíso e Três Pontas Escola Agrotécnica Federal de Machado Escola Agrotécnica de Muzambinho Fundação Procafé Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais (EmaterMG) Posto Agropecuário de Guaxupé (COOXUPÉ) ASCAFÉ – Asssociação das Entidades de Café de Minas Gerais Eventos: Os principais eventos de difusão tecnológica do café do Sul de Minas são: CONCURSO DE QUALIDADE DOS CAFÉS DE MINAS GERAIS A SEAPA, através da Emater-MG e a Universidade Federal de Lavras, instituíram o Concurso Mineiro de Qualidade de Café em 2004, com o objetivo de promover e valorizar os cafés de Minas Gerais, possibilitando a participação de pequenos cafeicultores. Este evento tem periodicidade anual e acontece na cidade de Lavras.

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EXPOCAFÉ A EXPOCAFÉ é a maior feira de tecnologia agrícola voltada para o agronegócio café, idealizada e criada a partir de projetos financiados pelo CNPq/BIOEX-Café. Esta feira surgiu como uma oportunidade para que produtores busquem novas tecnologias e conhecimentos fundamentais à sustentabilidade do agronegócio, onde a produtividade das lavouras, a melhoria da qualidade do produto e a redução dos custos de produção, aliadas à preservação dos recursos naturais são muito importantes. A Expocafé tem periodicidade anual e acontece na cidade de Três Pontas, todo mês de junho.

CIRCUITO SUL-MINEIRO DE CAFEICULTURA O Circuito Sul-Mineiro de Cafeicultura é realizado pela UFLA, EMATER-MG, EPAMIG e Instituto Mineiro de Agropecuária (IMA) e tem o objetivo de sistematizar e organizar os encontros na área da cafeicultura na região, integrando as instituições públicas, privadas e os cafeicultores na busca do objetivo comum: melhorar a qualidade do café, aumentar a produtividade, diminuir os custos de produção e, por conseqüência, melhorar a renda dos cafeicultores. Este evento acontece em cidades-pólo da região Sul de Minas Gerais entre os meses de março a novembro.

ENCONTRO SUL-MINEIRO DE CAFEICULTURA Promovido pela Universidade Federal de Lavras e pela Emater/MG, o Encontro SulMineiro de Cafeicultura é um dos maiores encontros técnicos da cafeicultura nacional e contribui significativamente para avanços técnicos e políticos do setor, através da reunião de autoridades competentes e cafeicultores na busca de objetivos comuns para o desenvolvimento da cafeicultura: melhoria da qualidade e da produtividade do café, minimização dos custos de produção e melhoria das rendas dos cafeicultores. Este evento tem freqüência anual e acontece na cidade de Lavras em setembro.

SIMPÓSIO SUL-MINEIRO DE PESQUISA É promovido pela EMATER, EPAMIG e UFLA, tem freqüência anual e acontece em setembro na cidade de Lavras.

CURSO DE ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA Organizado pela Epamig e Ascafé, com participação da UFLA, Emater, Fundação Procafé, realizado a cada 2 anos. B - Região da Zona da Mata

A região da Zona da Mata é a segunda maior região produtora de café do Estado de Minas. Possui uma infra-estrutura para o desenvolvimento do negócio café conforme se verifica a seguir. Instituições: Universidade Federal de Viçosa (UFV) EPAMIG Emater - MG

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Eventos: Os principais eventos de difusão tecnológicas na Zona da Mata são:

EVENTO SOBRE CAFÉ ORGÂNICO E AGROECOLÓGICO A Epamig, em parceria com o Centro de Tecnologia Alternativa da Zona da Mata (CTAZM) e Associação de Pequenos Agricultores de Espera Feliz e Araponga, realizam, dias de campo sobre os avanços e desafios dos sistemas de produção agroecológico e orgânico. O objetivo é apresentar os resultados de pesquisas desenvolvidas pela equipe multidisciplinar da Epamig e Universidade Federal de Viçosa, em conjunto com agricultores familiares de municípios produtores de café nestes sistemas, na Zona da Mata mineira.

SIMPÓSIO SOBRE CAFÉ DAS MONTANHAS DE MANHUAÇÚ É considerado hoje o 3º evento em importância no setor cafeeiro mineiro. O evento tem freqüência anual e acontece na cidade de Manhuaçú. C - Região do Cerrado Responsável pela terceira maior região produtora de café, a região do Cerrado, especialmente o Alto Paranaíba, possui uma infra-estrutura avançada para o desenvolvimento do negócio café, conforme pode-se verificar. Instituições Universidade Federal de Uberlândia (UFU) Universidade de Uberaba (UNIUBE) Fundação de Desenvolvimento do Café do Cerrado (FUNDACCER) EPAMIG Emater-MG Eventos Os eventos de difusão tecnológica da região do cerrado são:

SEMINÁRIO DO CAFÉ DO CERRADO Realizado pela Associação dos Cafeicultores da Região de Patrocínio (Acarpa), com o apoio do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) entre outras empresas e instituições, o evento busca o aperfeiçoamento do setor por meio de palestras, debates e apresentações de novas tecnologias em produtos, equipamentos e serviços. O evento tem periodicidade anual e acontece na cidade de Patrocínio.

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FENICAFÉ A Fenicafé congrega a realização simultânea de três dos mais importantes eventos da cafeicultura irrigada do país: o Encontro Nacional de Irrigação da Cafeicultura no Cerrado, a Feira de Irrigação em Café do Brasil, e o Simpósio Brasileiro de Pesquisa em Cafeicultura Irrigada, que tem a coordenação do Núcleo de Cafeicultura Irrigada do Consórcio Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café) e da Associação dos Cafeicultores de Araguari (ACA). A união dos eventos permite grande diversidade de público e temas envolvendo os avanços e desafios da cafeicultura irrigada. É a oportunidade para os cafeicultores e técnicos tomarem conhecimento dos resultados das pesquisas e também apontar demandas para novos estudos. Por possibilitar um melhor aproveitamento de terras aparentemente inaproveitáveis para a agricultura e reduzir os riscos de quebra de safra, a irrigação é a tecnologia que tem despertado maior interesse para investimentos. O evento tem periodicidade anual e acontece na cidade de Araguari.

CURSO DE QUALIFICAÇÃO PARA JUÍZES DE CAFÉS ESPECIAIS NO BRASIL Este Curso de Qualificação constitui-se, em grande parte, de avaliações das aptidões dos profissionais, compreendendo provas de sensibilidade olfativa e gustativa, além de várias disciplinas técnicas. Possui o apoio da SCAA e da FUNDACCER – Fundação de Desenvolvimento do Café do Cerrado para sua realização. O curso acontece na cidade de Patrocínio.

OUTROS EVENTOS SEM PERIODICIDADE DEFINIDA Seminário Internacional - qualidade e certificação do café (promovido pela FAEMG, SEBRAE-MG e SENAR), Café irrigado – qualidade e sustentabilidade (promovido pela universidade Illy do Café, com apoio do Centro de Inteligência do Café/ Centro de Excelência do Café do Cerrado, FUNDACCER, Universidade de Uberaba - UNIUBE e EPAMIG) e Encontro com cooperativas do sistema Café do Cerrado (promovido pelo CACCER com apoio do SEBRAE-MG, discute inovações e parcerias)

DIFICULDADES DO SETOR DE PESQUISA Segundo alguns autores5, o setor de pesquisa na cafeicultura vem enfrentando, nos últimos tempos, uma falta de objetividade e racionalidade na condução de pesquisas que visem, de fato, trazer soluções de melhoria para o setor. Podem ser apontados como tais problemas os seguintes aspectos: Pesquisas repetidas sem finalidade prática, realizadas em regiões não representativas, muito estadualizadas ao invés de atenderem às regiões semelhantes, independentemente dos Estados; e Concentração de pesquisas basicamente nas universidades a fim de atender às demandas de pós-graduação, portanto com estudos parciais, já que se exigem prazos curtos para o encerramento dos mesmos.

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Matiello J. B. É preciso prioridade e objetividade na pesquisa cafeeira. Coffea, v.04, n.12, p.38-41, 2007.

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Quanto ao primeiro aspecto, cabe destacar a falta de sintonia entre os pesquisadores nas suas diversas instituições de pesquisa, que levam a dispêndios de recursos que poderiam ser maximizados através de um trabalho conjunto. Quanto ao segundo ponto, é importante salientar, nas palavras de Silvio Crestana, presidente da Embrapa, que "a capacidade do poder público de investir em pesquisa já está no seu limite... os caminhos agora são a liberação de recursos dos fundos setoriais e a atração de recursos privados", ressaltando que enquanto no Brasil 70% dos recursos aplicados em pesquisa vêm do poder público, em países desenvolvidos, como Estados Unidos, apenas 30% são verbas públicas6. Visando assim, atingir a melhoria nos processos de pesquisa em cafeicultura em nível nacional, o Consórcio Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café), através do Programa Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (PNP&D), vem financiando a pesquisa da cafeicultura com recursos provenientes do Funcafé, conforme se verifica na tabela abaixo. Ressalta-se que, além destes recursos, as entidades consorciadas contribuíram para o Programa de Pesquisa do Café, recursos na ordem de R$540 milhões entre os anos de 1998 a 2003 (Clécia, 2004) 7. Tabela 1: Recursos financeiros destinados ao PNP&D Café (em milhares de R$) Ano Custeio 1998 7.200 1999 8.600 2000 6.730 2001 12.000 2002 4.900 2003 4.150 Total 43.580 Fonte: Embrapa Café, Relatório de Gestão

Investimento 4.800 3.400 5.270 2.000 200 450 16.120

Total 12.000 12.000 12.000 14.000 5.100 4.600 59.700

Do montante total de R$ 59,700 milhões, 73% (R$43,580 milhões) foram empregados no custeio da pesquisa e ações de transferência de tecnologia, 23% (R$13,700 milhões) em equipamentos de pesquisa, e 4% (R$2,420 milhões) foram investidos em benfeitorias. Provenientes do Funcafé, estes recursos são repassados à Embrapa Café, instituição coordenadora do consórcio, que por sua vez, os repassa às instituições consorciadas que se habilitam para os recursos através do envio de projetos de pesquisas, baseados nos 12 Núcleos Disciplinares de Referência. Verifica-se, deste modo, que os recursos originados pelo CNP&D/Café são redirecionados aos consorciados através dos editais por livre concorrência entre as instituições. Este modelo de gestão, no entanto, esbarra-se no fundamento de que uma vez disponibilizados os recursos, as instituições competem entre si por estes, ocasionando uma segregação, ao invés de promover uma integração de pesquisadores e instituições ligados à pesquisa cafeeira em torno de uma demanda. Some-se a isto a tendência de decréscimo no

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Cafeicultura, Embrapa busca parcerias para seguir líder em pesquisas, http://www.cafe.agr.br/index.php?tipo=ler&mat=8294 . 7 acessado em 19/02/08.

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montante alocado à pesquisa (Tabela 1) e fica evidenciado que esta competição torna-se ainda mais acirrada. Nota-se, portanto, que uma abordagem diferente à adotada no Consórcio faz-se necessária para buscar a integração dos distintos órgãos de pesquisa e seus pesquisadores. Este modelo poderia ser originado a partir da definição de linhas mestras de pesquisas geradas através da prospecção da demanda, e então, através da atuação do Pólo, constituir parcerias entre as instituições que atendam àquela demanda. As instituições parceiras ficariam responsáveis pela formulação de projetos, os quais são as bases para a captação de recursos por meio dos órgãos de fomento. Através deste modelo, percebe-se que há um incentivo para a atuação conjunta das instituições através de projetos comuns, uma vez que a formação de parcerias originou-se através de uma demanda inicial. A integração entre as instituições/pesquisadores também é potencializada pelo fato de que os recursos seriam captados de forma conjunta, após a identificação dos problemas e a formulação dos projetos, não ocasionando a disputa por recursos oriundos de uma só fonte financiadora. Uma idéia geral das principais demandas tecnológicas apontadas por Matiello (2007) podem ser observadas no ANEXO 1. PROSPECÇÃO DE DEMANDAS: DIFICULDADES DO SETOR DE PESQUISA-EXTENSÃO A prospecção de demandas, anteriormente levantadas, torna-se possível quando as informações entre a pesquisa e a extensão, e vice-versa, tem o seu fluxo contínuo e integrado. Este fluxo de informações pesquisa-extensão também pode ser considerado um dos gargalos tanto nos setores pesquisa-produção, quanto no setor pesquisa-indústria. Dificuldades no setor pesquisa-produção De acordo com Matiello (2007), a difusão dos resultados da pesquisa para o setor produtivo enfrenta dificuldades pelo fato de que as informações são muitas vezes peças soltas, consistindo de boletins com informações conflitantes, sem uma recomendação baseada no consenso entre os técnicos. Isto estaria gerando insegurança para os cafeicultores. Também é importante salientar a falta de oportunidades de integração entre os membros dos setores da pesquisa e da extensão rural, o que torna frágil o intercâmbio das demandas de ambas as partes, resultando em ações isoladas. Dificuldades no setor pesquisa-indústria No setor pesquisa-indústria, os gargalos encontrados estão no amadorismo com que algumas empresas torrefadoras são geridas. Esta constatação também é corroborada pelas pesquisas conduzidas em 2003 pelo Instituto de Economia Agrícola (IEA), em parceria com a Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa Agropecuária (Fundepag) e o Consórcio Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Café8, que constatou que a grande maioria das firmas é de pequeno porte, tem atuação regional e gestão familiar, e possui baixa motivação para qualificação gerencial e tecnológica por apresentar alta rotatividade de entrada e saída da 8

Indústria de torrefação e dificuldade de modernização, Informativo Coffee Break, Ano V - Nº 990 - 18/06/2003. http://www.coffeebreak.com.br/assinantes/edic-not.asp?ID=990&NT=11&IN=12394

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atividade (a Abic estima uma ociosidade da indústria de 65%) e estarem constantemente sobre pressão das forças de concentração de mercado. Há evidências também de que o processo de consolidação e modernização da indústria cafeeira tem avançado nos últimos anos, porém esta constatação é predominantemente encontrada nas torrefadoras de médio/grande porte, que detém equipamentos de última geração, contrastando com a maioria que possui um parque tecnológico de gerações anteriores. É importante salientar também que nos casos de P&D nas grandes empresas, estas são conduzidas in house, e os resultados destas pesquisas são mantidos como segredo industrial, mesmo porque geram vantagens competitivas para as que o detém. Para todo o setor industrial, entretanto, esta postura proprietária da tecnologia mantém o setor desatualizado e com pouca força competitiva frente aos seus pares internacionais. Outro ponto importante é a ausência de uma estrutura industrial para o processo de fabricação de blends do café para a torrefação e exportação. O paradigma de “importar para exportar”, aliado às questões legais parecem estar sendo os entraves para sua efetivação. Um estudo mais aprofundado nestes temas se torna crucial. Portanto, pode-se concluir que ainda há grandes espaços para a atuação dos setores pesquisa-indústria, tanto no que se refere à modernização gerencial das empresas quanto no desenvolvimento de tecnologias de processamento e industrialização. Questões do funcionamento do mercado também são temas urgentes de pesquisa neste elo do negócio café. A seguir, estão sumarizados os pontos até aqui levantados através da análise SWOT do setor de Pesquisa/Extensão. ANÁLISE SWOT DA PESQUISA E EXTENSÃO

Pontos Fortes Presença de Centros de Pesquisas/Universidades localizadas em Minas com forte tradição e projeção nacional e internacional; Recursos humanos de alta competência no setor; Laboratórios específicos e modernos para a condução de pesquisas e ensaios nas áreas da produção (agronomia), industrialização (engenharia de alimentos) e negócios (laboratório de mercados futuros); Presença de forte órgãos de fomento do setor cafeeiro estadual e federal; Presença de campos experimentais já consolidados com foco ao desenvolvimento da cultura; Frequência de eventos e calendário consolidados de transferência de conhecimento.

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Pontos Fracos Desarticulação entre a demanda real no campo com as pesquisas realizadas de viés acadêmico; Desarticulação entre as pesquisas realizadas com fraca sinergia e interação entre os pesquisadores; Competição por recursos de pesquisa por parte dos pesquisadores; Ausência de uma articulação integrada com agenda de pesquisas comuns; Competição entre órgãos de transferência tecnológica e extensão; Sombreamento nas funções de pesquisa/extensão por parte das instituições, levando á duplicidade de gastos de recursos; Pouca pesquisa nos setores de industrialização e comercialização do café; Baixo enfoque de pesquisas na área de mercado/comercialização; Oportunidades Aumento dos aportes direcionados à pesquisa, especificamente nas áreas da biotecnologia, entre eles o setor cafeeiro; Criação de Parques Tecnológicos com potenciais para a geração de pesquisas e negócios integrados dos setores acadêmicos-empresariais, com ênfase no café; Interesse dos setores empresariais do setor cafeeiro na aproximação com a pesquisa através de parcerias comerciais; Possibilidade de construção de uma agenda comum de eventos e disseminação de tecnologia cafeeira; Interesse governamental no fomento à pesquisa na cafeicultura mineira como fonte de agregação de valor ao produto. Ameaças Presença de uma inércia de desagregação entre os pesquisadores e instituições de pesquisa; Ausência de um forte elemento aglutinador de coordenação de uma agenda comum de pesquisa/desenvolvimento; Fraca interatividade entre os institutos/órgãos de pesquisa a nível nacional; Fraca infra-estrutura de pesquisa industrial em Minas Gerais, pautado na fraca presença de empresas no território mineiro.

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2.2.2 Diagnóstico e Análise do Perfil da Produção Agrícola A produção de café no Brasil é altamente concentrada no estado de Minas Gerais, que é responsável por 44,8% da produção brasileira. A produção estimada do estado para a safra 2007/2008 é de 14,4 milhões de sacas de café beneficiado (Conab, 2007). A distribuição da produção de café dentro do estado de Minas Gerais também é heterogênea, com concentração no Sul de Minas (aproximadamente 50%), Zona da Mata (aprox. 20,0%) e Cerrado (aprox. 20,0%) e Alto Jequitinhonha (Região de Capelinha). O ANEXO 2 apresenta a média de produção dos anos 2005 e 2006 para as 3 principais macrorregiões produtoras do Estado de Minas Gerais. A produção de café em Minas Gerais é feita em 80.000 propriedades rurais de 682 municípios, gerando 1.600.000 empregos diretos e indiretos (SILVA, 2007). Os níveis de profissionalização da atividade, organização dos produtores, porte e uso de tecnologia também variam muito, o que ressalta a complexidade da cadeia produtiva. O nível de tecnificação ainda é baixo e precisa ser incrementado com urgência. O relevo altamente acidentado do estado dificulta a colheita mecânica, mas a progressão nos últimos anos tem sido expressiva. Estima-se que a colheita mecanizada reduza o custo de produção na ordem de R$10,00 a R$40,00 a saca, dependendo da produtividade da lavoura e se a máquina é própria ou alugada. No entanto, no máximo 30,0% da lavoura de café mineira pode ser mecanizada com a tecnologia atual, por questões topográficas (dados de GARCIA e MATIELLO, 2007). Os tipos de operação de colheita podem ser classificados em (SILVA, 2007): Manual: sistema tradicional, onde as operações de colheita são feitas por trabalho braçal, demandando grande mão-de-obra. Semi-mecanizado: associação do trabalho braçal com máquinas para execução da colheita. Esse sistema varia muito, podendo ter desde uma até quase todas operações com o auxílio de máquinas (apropriado para pequenos e médios produtores). Mecanizado: utilizam-se colhedoras que realizam simultaneamente as operações de derriça, recolhimento, abanação e ensaque ou armazenamento a granel do café colhido. Está limitado às propriedades com topografia favorável e necessita de operação manual de repasse. Super-mecanizado: sistema que surgiu em 2000, e que dispensa quase que totalmente a mão-de-obra. Os investimentos são altos. A colheita semi-mecanizada reduz em até 25,0% os custos de produção em relação à colheita tradicional, e apresenta-se como uma alternativa viável para a maioria das propriedades de café, com baixo investimento inicial (SILVA, 2007). Deve-se destacar que o Sul de Minas e a Zona da Mata são as regiões que dependem mais de mão-de-obra, por causa da topografia. No Cerrado, a mecanização é muito intensa. As inovações tecnológicas no cultivo de café compreendem também inovações no plantio, cultivo e tratamento fitossanitário, poda e condução da lavoura, colheita seletiva, descascamento de grãos verdes, entre outras, muitas delas ainda por serem implementadas por grande parte dos produtores. Com relação à qualidade, diversas ações têm sido conduzidas para redução do número de defeitos e certificação de propriedades, como a BSCA (Brazilian Specialty Coffee Association), CACCER (Conselho das Associações dos Cafeicultores do Cerrado) e ABIC

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(Associação Brasileira Indústria do Café). Destaca-se a iniciativa da Secretaria de Estado da Agricultura de Minas Gerias, por meio do IMA (Instituto Mineiro de Agropecuária), e em parceria com a Emater (Programa CertificaMinas), na certificação de processo de pequenos produtores. Muitas associações também têm sido certificadas. Os Concursos de Qualidade do Café também constituem iniciativa importante. No entanto, a indústria e as cooperativas ainda compram em grandes quantidades cafés de baixa qualidade, que ao serem incorporados no processo de torrefação reduzem sobremaneira a qualidade do café. Além disso, o diferencial de preço e a diversidade de critérios de qualidade utilizados, somando-se à atuação de corretores, dificulta a compreensão dos produtores e, em última instância, os desestimulam a investir na melhoria da qualidade do café. A contrapartida em termos de preço remunerador não têm sido garantida. Um passo importante é a padronização dos critérios. Outro gargalo importante se refere à capacitação e aos custos de mão-de-obra. Estimativa do CNA/CIM aponta que a participação do item mão-de-obra (manutenção da lavoura) no custo operacional total pode chegar a mais de 26,0 %, enquanto que a colheita e beneficiamento (item em que a mão-de-obra tem um peso significativo) pode chegar a 35,5 % do custo operacional total. Cerca de 54,0% de todos os custos de mão-de obra, em casos extremos, é oriunda somente da colheita (SILVA, 2007). Somente a colheita do café emprega 310.000 trabalhadores no estado. Além disso, na colheita, que dura de três a cinco meses, geralmente são trazidos trabalhadores de outros estados, especialmente da Bahia. A influência da mão-de-obra na qualidade é muito grande, pois o descuido na colheita pode danificar o grão. O Ministério do Trabalho tem intensificado as ações de fiscalização relacionadas às condições de trabalho, uso de equipamentos de proteção individual (EPI`s) e legislação trabalhista. O cenário para a colheita de base manual não é muito positivo nesse sentido. A relevância do item de mão-de-obra se destaca se levarmos em conta levantamento recente, que indica que em 2007 ocorreu a pior relação entre preço do café e salário mínimo dos últimos 5 anos (2,16 sacas para pagar o salário mínimo, segundo dados do CIM-UFLA). Além disso, a mão-de-obra não é qualificada, o que leva a grandes problemas de produtividade no que se refere ao adequado processo de colheita dos grãos. Levantamento recente efetuado pelo CIM-UFLA aponta que a participação total da mãode-obra no custo do café varia muito. Em Altinópolis (SP), o percentual é de 35,0%. Em Ribeirão do Pinhal (PR), de 37,6%, e em Jaguaré (ES), 51,1%. Já em Minas, enquanto a região de Patrocínio, altamente mecanizada, tem custo de mão-de-bra correspondendo a apenas 16,6%, temos a região de Manhumirim com 50,4%, a de Três Pontas (Sul de Minas) com 39,9% e a de Santa Rita do Sapucaí, também Sul de Minas, com 40,1%. A produtividade física das lavouras varia muito, mas é da ordem de 12,2 sacas por hectare em média, variando de 10 a 40 segundo GARCIA e MATIELLO (2007), e pode ser aumentada significativamente com estratégias de adensamento (que, por seu lado, dificulta a mecanização) e uso adequado dos insumos. Grande parte dos produtores não faz análise do solo, e utiliza os adubos/fertilizantes de forma inadequada. O custo de fertilizantes pode chegar a 40,0% do custo operacional total. A produtividade econômica também pode ser aumentada drasticamente, como demonstrado pelos resultados do programa Sigeor do Sebrae, que tem objetivos ousados de aumento na renda do produtor rural. O SIGEOR - Sistema de Informação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados é um sistema de apoio à tomada de decisão utilizada na metodologia de estruturação de projetos chamada GEOR - Gestão Estratégica Orientada para Resultados. O SIGEOR foi concebido visando agilizar e apoiar às decisões estratégicas de cada projeto através do gerenciamento e monitoramento dos mesmos pelas instituições parceiras. Permite que os beneficiários de cada projeto, e a sociedade em geral, possam

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acompanhar as ações em desenvolvimento e os resultados alcançados, o que contribui para a qualidade dos projetos desenvolvidos. A gestão de custos demanda a aplicação de critérios específicos, muitas vezes desconhecidos pelos produtores. Além disso, a ausência de um sistema de informações eficiente prejudica as decisões e afeta a lucratividade da atividade. A criação de um sistema de custeios adequado e de fácil assimilação e gestão por parte dos produtores ainda é um desafio a ser superado. Em Minas Gerais existem diversas Cooperativas que atuam na cadeia produtiva do café, embora com intensidade muito variável, dependendo da região de abrangência. A relação das sedes das cooperativas por macro e microrregião está relacionada no Quadro 1. No que se refere à vinculação com as cooperativas, verifica-se que as cooperativas são concorrentes entre si, e que ocorre uma destruição do espírito de cooperativismo, já que um mesmo produtor tem se associado a várias cooperativas. A vinculação produtor-cooperativa deve ser intensificada, para favorecer a troca de informações, a extensão e a definição de ações conjuntas. No Cerrado, predomina o CACCER, que é uma associação de 8 cooperativas e 6 associações regionais, e consegue promover uma união maior entre as cooperativas na busca de ações comuns. Quadro 1: Relação de Cooperativas de Café de Minas Gerais MACRORREGIÃO

MICRORREGIÃO ALFENAS

CIDADE Machado Paraguaçu Poço Fundo

LAVRAS PASSOS

SUL DE MINAS

SANTA RITA DO SAPUCAÍ SÃO LOURENÇO SÃO SEBASTIÃO DO PARAÍSO

VARGINHA

ARAXÁ PATOS DE MINAS ALTO PARANAÍBA

MATA CENTRAL RIO DOCE CENTRO OESTE DE MINAS NOROESTE DE MINAS

PATROCÍNIO ARAXÁ PATOS DE MINAS MANHUAÇU MURIAÉ BELO HORIZONTE CARATINGA PIUMHÍ UNAÍ

Lavras Perdões Bom Sucesso Cássia Ibiraci Sta Rita do Sapucaí

COOPERATIVA COOPAMA COOMAP COOPFAM, COOPFUNDO, COOCAMINAS CAARG COPACAFE COOPERBOM COOPASSA COCAPIL COPER-RITA

São Gonçalo do Sapucaí Carmo de Minas Guaxupé Monte Belo São Sebastião do Paraíso Boa Esperança Campos Gerais Ilicínea Santana da Vargem Três Pontas Varginha Araxá Carmo do Paranaíba

COPERVASS

Monte Carmelo Patrocínio Perdizes São Gotardo Lajinha Muriaé Belo Horizonte Caratinga São Roque de Minas Unaí

COOCACER, COPERMONTE EXPOCACCER COOPERDIZES COOPADAP COOCAFE COCAMUR COPACAFE COPERCAFE, COORPOL COOCANASTRA COAGRIL, COANOR

COCARIVE COOXUPÉ COCAMINAS COOCAM, COOPARAÍSO CAPEBE COOPERCAM COOPAPI COOCAFE COCATREL, UNICOOP COCCAMIG, MINASUL CAPAL, COOPCAF CARPEC

Fonte: OCB (2008)

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É importante destacar que diversas cooperativas possuem grande quantidade de entrepostos e filiais espalhadas em um grande número de cidades, como é o caso, por exemplo, da Cooperativa Regional de Cafeicultores de Guaxupé – Cooxupé, que recebe café produzido em mais de 100 municípios localizados nas regiões sul de Minas, alto Paranaíba (cerrado mineiro) e Vale do Rio Pardo (SP). Em sua estrutura, a Cooxupé possui 17 núcleos com estrutura física para armazenagem de café, depósito para fertilizantes e mercadorias diversas. Nestes núcleos existem engenheiros agrônomos, agentes de comercialização e funcionários de apoio. Possui ainda 5 unidades avançadas nas quais o produtor pode operar como se estivesse em um núcleo, podendo pedir insumos, assistência técnica e até comercializar seu produto. Além destes núcleos e unidades avançadas, a Cooxupé possui um escritório de exportação em Santos. Com relação aos fornecedores de equipamentos e insumos para a cafeicultura, que constituem outro grupo de atores importantes na cadeia produtiva, verifica-se que estão, em sua maioria, situados no estado de São Paulo. Em Minas Gerais são encontradas diversas empresas pequenas. A atração de indústrias de equipamentos e insumos para a produção cafeeira para o estado de Minas Gerais é um importante desafio que possibilitaria o desenvolvimento de inovações em trabalhos conjuntos com as instituições de pesquisa e redução de custos logísticos, aumentando a eficácia e a eficiência do setor como um todo. A relação das principais indústrias de equipamentos e insumos para o café pode ser observada no quadro 2. Quadro 2: Relação de empresas de equipamentos e insumos para o café de Minas Gerais – Indústrias e distribuidores principais EMPRESA Agrimec Ind. de Implementos Agrícolas Agronelli Ind. e Com. de Insumos Agropecuários Ltda Asa Arruador Soprador Agrícola Ltda Bayer Cropscience Ltda Bunge Fertilizantes S/A Café Brasil Ind. Comércio, Importação e Exportação Ltda DKM Ind. e Com. de Máquinas Agrícolas Ltda Eco Insumos Agro - Pecuários Ltda Fert Minas Ind. e Comercio de Fertilizantes Foliares Ltda Fertilizantes Heringer S/A Fertilizantes Mitsui S/A Industria e Comercio Fertipar Sudeste Adubos e Corretivos Agrícolas Ltda Ind. e Com. de Máq. De Café Mangará Ltda Industrial Atilla Ltda Lavadores Pimenta Plastro do Brasil S/A Santa Clara de Assis Sul Mineira Comércio de Sacarias Ltda TDI Máquinas Agrícolas Indústria e Comércio Ltda VN Máquinas Ind. e Com. Ltda Yara Com. Industria

CIDADE Três Pontas Uberaba Monte Carmelo Belo Horizonte Uberaba Alfenas Belo Horizonte Pouso Alegre Alfenas Três Corações Poços de Caldas Varginha Ouro Fino Manhuaçu Elói Mendes Uberlândia Botelhos Varginha Araguari Varginha Três Pontas

Fonte: Entrevistas e fontes diversas

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ANÁLISE SWOT DA PRODUÇÃO A Análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) para a o produtor de café mineiro apresentou as seguintes constatações: Pontos fortes Tradição do café mineiro; Qualidade do café mineiro; Cooperativas fortes e com forte inserção internacional; Clima adequado. Pontos fracos Altos custos e baixa capacitação de mão-de-obra (cultivo e colheita); Critérios de qualidade heterogêneos; Baixa remuneração adicional pela produção de café de qualidade; Baixa tecnificação nas propriedades rurais; Problemas de gerenciamento da propriedade e baixa profissionalização; Relação frágil do produtor rural com as cooperativas. Oportunidades Geração de novas tecnologias para aumento da produtividade e qualidade; Aumento da demanda internacional; Aumento do café certificado; Aumento do consumo interno. Ameaças Propagação e competitividade do café conilon; Competição com outras culturas rentáveis (cana, milho e soja); Futura instabilidade climática (aquecimento global).

2.2.3 Diagnóstico e Análise do Perfil da Industrialização e Consumo do café A industrialização do café é realizada pelas próprias cooperativas e pelas empresas de torrefação. Como quase a totalidade do café exportado é de café não torrado, isto significa que

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o café torrado pelas cooperativas e pelas empresas de torrefação se destina basicamente para o mercado interno. A maior parte do café torrado que chega ao mercado consumidor brasileiro é originado de empresas associadas à Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC, conforme dados apresentados na Tabela 2. Tabela 2: Evolução do consumo interno de café em 2005/06 e 2006/07 - produção total anual de empresas associadas à ABIC e não associadas. Ano anterior (nov/05 a out/06)

Período atual (nov/06 a out/07)

Evolução (%)

Empresas associadas

10.146.576

10.718.244

5,63

Empresas não associadas

3.358.477

3.454.194

2,85

Total de empresas cadastradas Consumo não cadastrado Total geral de café torrado e moído Empresas de café solúvel Total nacional de consumo de café

13.505.053 1.899.130 15.404.184 927.129 16.331.312

14.172.438 1.953.255 16.125.694 979.326 17.105.019

4,94 2,85 4,68 5,63(1) 4,74

5,34 4,27

5,53 4,42

Categoria

Consumo per-capita - café em grão cru Consumo per-capita - café em torrado e moído Volume em sacas de 60 kg (1) Fonte: mercado Fonte: ABIC (2008)9

Conforme dados da ABIC, o setor brasileiro de industrialização do café vem passando por um processo de concentração, o que pode ser observado na Tabela 3.

Tabela 3: Produção de café torrado e moído e participação de mercado por Grupos de Empresas no período 2005/06 e 2006/07 – Brasil 2005/2006

2006/2007

GRUPO

VOLUME MENSAL

PARTICIPAÇÃO (%)

VOLUME MENSAL

PARTICIPAÇÃO (%)

5 Maiores 10 Maiores 20 Maiores 30 Maiores 50 Maiores 100 Maiores Total Geral

474.119 588.433 651.030 688.213 740.598 795.122 1.283.682

36,93 45,84 50,72 53,61 57,69 61,94

508.477 627.813 697.165 738.140 790.706 842.893 1.343.808

37,84 46,72 51,88 54,93 58,84 62,72

Obs.: Associadas + Não associadas à ABIC Períodos de produção considerados: 2005/2006: nov/05 a out/06 // 2006/2007: nov/06 a out/07 Fonte: ABIC (2008)

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Disponível em www.abic.com.br (acesso em 21/02/08)

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Pela tabela 3, observa-se que o grupo das 20 maiores empresas é responsável por 51,88% da produção de café torrado e moído no Brasil em 2006/20007, percentual maior do que o observado no período anterior. No ranking das 100 maiores empresas produtoras de café torrado e moído, aparecem apenas 15 empresas sediadas em Minas Gerais. Em Minas Gerais, a grande maioria da empresas de torrefação está associada ao Sindicafé e/ou à ABIC. Uma relação das indústrias de torrefação, associadas ao Sindicafé está presente no ANEXO 3. No que se refere ao consumo brasileiro do café torrado, observa-se um crescimento gradual a partir do ano de 1990, passando de 2,71 kg/per-capita/ano para um total de 4,42 kg/per-capita/ano em 2007 (Figura 5).

Fonte: ABIC (2008) Figura 5: Consumo interno em sacas e per-capita - Brasil A ABIC tem expectativa que o consumo total de café no país passe de 17,1 milhões de sacas em 2007 para 18,1 milhões de sacas em 2008. As principais razões apontadas pela ABIC (2008) para o aumento do consumo ao longo dos anos são: Melhoria contínua ao longo dos anos da qualidade do café oferecido aos consumidores. Para esta melhoria houve a contribuição do PQC – Programa de Melhoria de Qualidade do Café, lançado em 2004 e que inclui 250 marcas atualmente. Para 2008 este programa será complementado com o Programa de Cafés Sustentáveis do Brasil, que oferece a garantia de certificação desde a lavoura até o consumo final, para cafés produzidos de forma sustentável. O Círculo do Café de Qualidade – CCQ, patrocinado pela ABIC, também contribui para o estímulo ao consumo do café fora do lar, já que se direciona para as casas de café;

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Consolidação do mercado de cafés especiais ou tipo Gourmet e crescimento do consumo fora do lar; Melhoria da percepção do café quanto aos benefícios para a saúde. Neste aspecto a ABIC investiu no Programa Café e Saúde; Melhoria das condições econômicas do país, principalmente pela migração das classes D e E para a classe C, o que aumentou seu poder de compra. Além dos programas de certificação da qualidade patrocinados pela ABIC, outros programas de certificação, envolvendo o produtor, podem ser citados, como é o caso dos seguintes: Programa CertificaMinas; Produção Integrada de Café – PIC; Produção de Café Orgânico; Código Comum para a Comunidade Cafeeira (4C); Indicações Geográficas – Ex.: Café do Cerrado; Sistema de Comércio Justo FLO (Fairtrade Labelling Organization); Sistema Eurepgap de certificação; Certificação UTZ Certified; Rainforest Aliance; Brazilian Speciality Coffee Association. Segundo a pesquisa “Tendências do Consumo de Café no Brasil” (TNS Interscience, 2007)10, 91% dos 2.256 entrevistados afirmaram ser consumidores de café em 2007. Este percentual vem se mostrando relativamente estável desde a pesquisa de 2003 e é um dos mais altos em comparação com outras bebidas. No entanto, a pesquisa mostrou que as categorias de achocolatados, sucos e água de côco vêm aumentando seu consumo ao longo dos últimos anos. O consumo de café vem crescendo na classe A, principalmente com o consumo de café tipo Gourmet, em cafeterias e casas de café. O consumo de café fora do lar nas grandes capitais, que em 2006 representava 32% do consumo, passou a representar 36% em 2007. No entanto, embora o consumo geral per-capita de café venha aumentando, este aumento não se verifica entre os jovens entre 15 e 19 anos. Em relação à embalagem, a classe A está mais atenta ao selo de pureza e a marca, enquanto o consumidor da classe D está mais atento ao prazo de validade e preço. A pesquisa mostrou que em 2007 apenas 5% das pessoas abandonaram o consumo de café. No entanto, este percentual é compensado pelos novos consumidores. Os consumidores que abandonaram o café afirmaram substituir por outras bebidas, principalmente pelo leite, suco natural, achocolatados e chá. A pesquisa apontou também que 17% dos consumidores

10

TNS INTERSCIENCE. Tendências do Consumo de Café no Brasil. São Paulo: Tns InterScience, 2007.

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pretendem diminuir o consumo de café, indicando, dentre outras razões, aquelas relacionadas à saúde. Para promover o consumo do café, as empresas de café, a ABIC e o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) vêm investindo em marketing e publicidade. No caso do MAPA, destaca-se as ações de promoção do café em feiras, degustações e eventos em diversos países. ANÁLISE SWOT DA INDUSTRIALIZAÇÃO E CONSUMO Nesta seção, busca-se fazer uma análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades do setor de industrialização e do consumo, dando ênfase para as repercussões no Estado de Minas Gerais. Pontos Fortes Liderança de Minas Gerais na produção agrícola do café; Ampliação dos programas de melhoria da qualidade e certificação do café; Mais de 90% das pessoas consomem café; Relativa estabilidade no fornecimento de matéria-prima; Pontos Fracos Baixa qualidade da matéria-prima; Presença do mercado informal de industrialização e comercialização de café; Parque industrial defasado tecnologicamente; Poucos profissionais com boa formação e informação sobre mercados internacionais; Problemas com oxidação do café no processo de industrialização; Grande consumo de cafés de baixa qualidade; Pequena exportação de cafés torrados e moídos; Baixo consumo de cafés especiais e do tipo Gourmet; Formação de blends de baixa qualidade; Existência de poucas indústrias de torrefação em Minas Gerais, em relação à participação do Estado na quantidade produzida de café em grão; Amadorismo empresarial por parte das pequenas e médias empresas (que são a maioria); Pequena disseminação da prática de pagamento diferenciado para o café de alta qualidade, o que normalmente é restrito para pequenos volumes; Marketing incipiente para incentivar o aumento no consumo do café; Baixa qualificação da mão-de-obra nos processos de comercialização de produtos de maior valor agregado;

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Baixa variedade de produtos produzidos à partir do café; Baixa cooperação entre cooperativas que atuam com torrefação e comercialização do café; Baixa taxa de inovação no setor, tanto em produtos, quanto em processos, embalagens e formas de consumo. Oportunidades Aumento do consumo de café no Brasil; Aumento do consumo de café pela classe A; Crescimento no consumo de café fora do lar; Crescimento do número de casas de café; Crescimento do consumo de cafés de maior valor agregado (especiais ou do tipo Gourmet); Crescimento da renda e aumento do poder de compra das classes mais baixas (especialmente das classes D e E) no Brasil; Monitorar a qualidade do café torrado, evitando sua deterioração, principalmente pelas empresas que praticam preços baixos; Possibilidade de agregar maior valor às exportações com a produção de blends, inclusive estando atento à possibilidade de drawback (e seu rígido controle) para ter acesso a cafés de diferentes características; Estímulo ao consumo do café com leite de forma a iniciar as crianças no consumo; Criação de novos produtos à base de café; Busca por mercados para produtos de maior valor agregado. Ameaças Substituição do café por outras bebidas pelos consumidores; Suspeitas de fraudes na industrialização e embalagem do café; Crescimento da produção de café em outros Estados do país e em outros países do mundo, o que pode levar o Estado de Minas Gerais a ter sua importância relativa reduzida; Redução das margens de lucro para produtos “básicos” de baixo valor agregado; Propaganda equivocada de malefícios do consumo de café.

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2.2.4 Diagnóstico e Análise do Escoamento da Produção Esta subseção possui informações contidas em Fernandes (2004)11, Rezende, Rosado e Gomes (2007)12 e complementadas com entrevistas com instituições ligadas ao café no Estado de Minas Gerais. O fluxo de escoamento da produção na cadeia produtiva do café pode ser observado na Figura 6.

Figura 6: Fluxo de comercialização na cadeia produtiva do café Fonte: Rezende, Rosado e Gomes (2007) Na primeira fase do fluxo, não são mostrados os percentuais, sendo explicado pelo grande número de produtores, corretores e torrefadores que se encontram de forma dispersa no território brasileiro. Essa falta de informações é representada por uma linha pontilhada. A segunda fase do fluxo é denominada pelos fluxos A, B e C. O Fluxo A é representado por uma seta azul, sendo constituído por: cafeicultor-corretor-torrefador-mercado interno. Geralmente o café que abastece o mercado interno é de qualidade inferior, do tipo bebida dura

11

FERNANDES, M. Logística de escoamento do café do sul de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado em Agronegócios) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. 12 REZENDE, A. M.; ROSADO, P. L.; GOMES, M. F. M. Café para todos: a informação na construção de um comércio mais justo. Belo Horizonte: Segrac, 2007.

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para baixo. Através deste fluxo são comercializados internamente, aproximadamente 39% do café produzido no Brasil (CECAFÉ, 2007). O Fluxo B, ou de exportação é definido por uma seta vermelha, sendo composto dos elementos: cafeicultor-corretor-exportador-mercado exportador. Nele é comercializado o café de qualidade superior, do tipo bebida dura superior. A exportação de café produzido no país soma 54,3 %, sendo a grande maioria vinda das próprias empresas exportadoras, totalizando 49,3%, acrescido de 5% das cooperativas (CECAFÉ, 2007). O Fluxo C, representado pela seta lilás, é formado dos elementos: produtorescorretores-estoques de governo-indústria solúvel-exportação. Nesse fluxo transita o café beneficiado, numa mistura de café arábica (20%) e robusta (80%), que é industrializado como café solúvel e consumido no mercado externo. Esse fluxo comercializa 8,7% do café produzido no país. Como pôde ser observado, existem os fluxos de comercialização do café para o mercado interno e externo. O fluxo do mercado interno inicia com os produtores, pela intermediação ou não dos corretores, segue para os torrefadores e destes para os varejistas e, finalmente para os consumidores. A comunicação entre tais instituições é dispersa e competitiva, não havendo uma coordenação verticalizada da informação. O fluxo de comercialização de exportação começa nos produtores, seguindo para os intermediários, estes passam o café para os exportadores que, posteriormente, são remetidos para os importadores no mercado internacional. A comunicação é dispersa entre os atores da cadeia, porém há certa coordenação verticalizada de informação no sentido de se obter qualidade mais uniforme dos produtos a serem adquiridos. Os cafés do Brasil são destinados para vários mercados consumidores em todo mundo, totalizando 50 países. A maioria da exportação vai para a Europa sendo 50%, 19% para os Estados Unidos e 8% para o Japão. A maior parte do café exportado é proveniente do Estado de Minas Gerais, especialmente da região Sul de Minas, principal região produtora de café do país, e do Estado de São Paulo. Mais de 60% do café é escoado para o exterior por meio do Porto de Santos. Como a região sul de Minas Gerais é a maior produtora de café, responsável também pelo maior percentual de escoamento do café do Estado, aqui será dado um destaque para o escoamento desta região. Os dois principais centros de comercialização do Estado se situam nas cidades de Varginha e Guaxupé, localizados no Sul de Minas. O primeiro estágio crítico de distribuição é a armazenagem, pois os armazéns das fazendas em geral são pequenos e muitas vezes precários, comprometendo as características do produto. Assim, percebe a necessidade de melhoria da eficiência da logística e dos meios de armazenamento. O sistema logístico na cadeia agroindustrial pode dividir-se em 2 sub-sistemas: a) atividades de compra e venda e atividades de transferências de títulos, as quais coordenam uma série de eventos no processo logístico, interno à comercialização em mercados atuais, a termo ou futuros. b) manuseio físico de bens nessa transferência ou processo de troca, identificando-se pelas atividades de transporte, classificação (beneficiamento e rebeneficiamento) e armazenamento do produto. Os estoques se encontram em diferentes formas, podendo ser de colheita do café, café processado, café armazenado em saca e café em distribuição.

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A racionalização dos estoques passa a ser um elemento diferencial considerando os custos financeiros embutidos em cada estoque ao longo da cadeia. Para o transporte dos estoques o meio mais usado é o rodoviário, sendo que tentativas de mesclagem de modais já ocorreram (rodoviário-ferroviário), mas não obteve muito sucesso, devido às restrições de cobertura da malha ferroviária. Ocorre com freqüência a formação de parcerias estratégias com transportadoras que trabalham com uma gama de serviços que contribuem para a valorização do café para exportação. Elas funcionam também como corretoras, despachantes aduaneiros, armazéns gerais e possuem profissionais da área de exportação. Há cafeicultores de regiões estranhas ao Sul de Minas que comercializam seu produto nas cooperativas desta região, devido à visibilidade existente sobre a qualidade do café sul mineiro, o que fortalece ainda mais as cooperativas da região. Segundo estimativas de Fernandes (2004), as cooperativas recebem maior parte da produção de café oriundo do produtor, totalizando cerca 85% do volume total produzido. O restante passa pelo atacado, varejo ou é vendido diretamente para o consumidor final. O café recebido pela cooperativa pode ser armazenado ou destinado à venda imediata, conforme as necessidades do produtor e interesse da cooperativa. No caso de armazenamento é feito também um rebeneficiamento para esperar o melhor momento para a venda. Da cooperativa, boa parte do café vai para a exportadora, onde é avaliado e armazenado, podendo ser pesado ou direcionado ao processo de ligas ou formação de blends (embora quase inexistente). É feita então a estufagem (carregamento do contêiner) com empresas armazenadoras, que destinam o produto ao Porto Seco de Varginha. Após isso, normalmente o café vai para os Portos Marítimos, sendo o de Santos o mais procurado. A cidade de Varginha possui uma estrutura de Porto Seco, responsável pelo escoamento para o exterior. O Porto Seco não comercializa o produto, presta apenas os serviços de desembaraço aduaneiro, entrepostagem e estufagem. O Porto Seco de Varginha caracteriza-se por cobrar taxas relativamente menores para desembaraço em relação aos Portos Marítimos. Esse fator aliado à presença de considerável número de empresas exportadoras na região de Varginha faz com que as Cooperativas regionais prefiram vender seu café para as Exportadoras, ao invés de comercializá-lo via Portos Marítimos. No caso específico da Cooxupé, ela evita intermediários, direcionando seu produto diretamente para os Portos Marítimos, principalmente o de Santos, por seus próprios canais. O processo de logística de transporte é feito basicamente por empresas terceirizadas. Todo o processo de estufagem é feito pela própria Cooperativa. Ela age tanto como Cooperativa como Exportadora, sem necessidade da intervenção de terceiros. O processo de desembaraço é feito via REDEX (Recinto Especial Não Alfandegado de Zona Secundária), um órgão específico de exportação presente no Porto Marítimo. O REDEX é um importante agente facilitador da logística nos portos, evitando perdas e avarias nas mercadorias. Isso se justifica na medida em que os processos são mais ágeis para empresas que utilizam o REDEX, como é o caso da Cooxupé. A Cooxupé é considerada a maior cooperativa de café do mundo, possui grande organização para escoar a produção (já que utiliza menos intermediário) e possui seu próprio padrão internacional de café.

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O Porto Marítimo do Rio de Janeiro se constitui em uma alternativa para o escoamento da produção devido aos custos relativamente menores com transporte, porém, no porto de Santos têm-se uma estrutura mais qualificada em alguns aspectos. A questão do modo de estocagem também interfere no valor gasto com a logística do café. São poucas as cooperativas que possuem estudos nessa área visando reduzir espaço de armazenamento e vislumbrando custos menores com transporte, inclusive em termos de exportação. As empresas que trabalham com essa estrutura de tecnologia em logística são as exportadoras, que vêem relativa importância em ganhos com tal atividade e investem na utilização de softwares e equipamentos específicos em logística. Os armazéns gerais de café têm demonstrado grande importância na cadeia do produto, visto sua estrutura que possibilita a conservação da qualidade do café, porém, estes reduzem os ganhos dos produtores com a exportação. No mercado internacional, a bolsa de mercados e futuros vem se destacando como determinante de preço de venda para exportação, fato que exige competência administrativa de cooperativas e exportadoras para acompanhar e trabalhar com base nas tendências. Um importante fator de competitividade no processo de comercialização é a informação, o que torna necessário uma qualificação e profissionalização dos gestores, principalmente dentro das fazendas e cooperativas, pois os demais intermediários já estão mais atentos à importância da informação. ANÁLISE SWOT DO ESCOAMENTO DA PRODUÇÃO Nesta seção, busca-se fazer uma análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades no escoamento, dando ênfase para as repercussões no Estado de Minas Gerais. Pontos Fortes Presença da estrutura do “Porto Seco” em Varginha, que possui estrutura de desembaraço aduaneiro mais barato que o Porto de Santos; Presença de vários agentes envolvidos no processo de escoamento e comercialização do café; Vasta malha viária na região. Pontos Fracos Condições precárias das rodovias; Estrutura de armazenagem deficiente (pequena e precária) nas propriedades rurais; Alto custo de armazenagem; Alto custo de transporte pelo modal rodoviário, principalmente no caso do produto que segue da maior região produtora (sul de Minas Gerais) para o Porto de Santos; Taxas altas cobradas nos portos; Transporte de produto de baixo valor agregado (café verde) para o mercado externo; Filas e atrasos nos terminais portuários, o que eleva os custos para o exportador;

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Restrições dos Portos em receber grandes embarcações, já que a profundidade dos Portos em geral é relativamente pequena. Oportunidades Ampliação da malha ferroviária; Produção e escoamento de produtos de maior valor agregado. Ameaças Precarização ainda maior das rodovias e lentidão na construção e recuperação de ferrovias; Aumento nos custos de transporte.

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PARTE III: ASPECTOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS

3.1 ASPECTOS OPERACIONAIS O PEC ficará sediado inicialmente nas instalações do Centro de Ensino, Pesquisa e Extensão do Agronegócio Café (CEPE-Café), localizado no campus da Universidade Federal de Lavras, na cidade de Lavras, região sul do Estado de Minas Gerais. As instalações do CEPE-Café e sua estrutura estão dispostas no Quadro 3: Quadro 3: Instalações do CEPE-Café Instalação

01

Sede Administrativa

02

Pólo de Tecnologia em Qualidade do Café

03

Torrefação Incubadora de Empresas de Desenvolvimento de Produtos à Base de Café Viveiro Casa de Vegetação

04

05 06

07

08 09

Estrutura de PósColheita do Café

Estação Piloto de Tratamento de Água Outros

Estrutura Sala de coordenação do Pólo de Excelência do Café Sala de reuniões Gabinete de professor / pesquisador Sala da Revista Coffee Science Secretaria Laboratório (alelopatia) Sala do Núcleo de Estudos em Cafeicultura – NECAF Anfiteatro com capacidade para 85 pessoas Sala de aula com capacidade para 40 alunos Banheiros Cantina Laboratório de análises químicas de qualidade do café Almoxarifado Gabinete de professor / pesquisador Banheiro Sala climatizada para armazenamento de amostras de café Sala para torração e moagem de amostras de café Sala de desenvolvimento de novos produtos a base de café Sala de preparo de cafés para prova sensorial Sala de prova sensorial Sala de classificação de amostras de café Salão com mini-indústria para produção de café torrado e moído Sala de preparo de amostras Sala de equipamentos (Fitotron) Laboratório Gabinete de professor / pesquisador

Qtde 1 1 4 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Viveiro com capacidade para produção de 200 mil mudas Casa de vegetação com área total de 1000 m2 Complexo de reservatórios para 60 mil litros de água Moega de recepção Estrutura com lavador, despolpador e desmuscilador Terreiro para secagem de café – área de 3.000 m2 Estrutura para secagem e beneficiamento do café, com 2 secadores, 4 tulhas, armazém e máquina beneficiadora Garagem para máquinas e equipamentos Armazém de fertilizantes e ferramentas Estação Piloto de tratamento de águas residuais do processamento do café

1 3 1 1 1 1 1

Estacionamento Área experimental com 85 mil pés, sendo parte desses irrigado

1 1

1 1 1

Fonte: CEPE-Café

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É importante destacar que está previsto que o Pólo funcione nas instalações futuras da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, que abrigará outras instituições, além do PEC, como é o caso do Centro de Inteligência do Café (CIC) e do Centro de Inteligência em Mercados (CIM). A idéia desta Agência é funcionar como uma rede de geração de novas inteligências para o mercado a partir da junção e da coordenação do conhecimento existente nas instituições participantes. Estas instalações estão previstas para serem construídas no campus da Universidade Federal de Lavras. O projeto das instalações físicas da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café contempla uma área de 700 metros quadrados, com custo total estimado em R$ 700.000,00. Além do custo com a construção, a Agência terá investimento de R$ 374.600,00 com móveis e equipamentos, o que totaliza um investimento total de R$ 1.074.600,00. A seguir (Tabela 4) apresenta-se uma descrição detalhada dos móveis e equipamentos que serão alocados em cada um dos diferentes cômodos do prédio. Tabela 4: Estrutura de móveis e equipamentos da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café Estrutura

01

02

03

Móveis e Equipamentos Cadeira para auditório Projetor multimídia Computador de mesa Púlpito Mesa Placas de aço inoxidável Ar Condicionado

Auditório

Coordenação

Laboratório Mercado

de

04

Sala de Reuniões

05

Sala de rede

Qtde 150 01 01 01 01 03 02

Móveis Notebook Impressora à laser Ar Condicionado Telefone

02 02 01 01

Unidade de trabalho completa Computadores de mesa Impressoras à laser Projetor multimídia Fotocopiadora de mesa Ar condicionado

20 30 01 01 01 04

Mesa oval Cadeiras Projetor multimída Notebook

01 20 01 01

Equipamentos diversos

Valor Unitário 250,00 5000,00 2.500,00 500,00 3.500,00 1.000,00 1.000,00 Subtotal 5.000,00 5.000,00 1.250,00 1.000,00 100,00 Subtotal 2.000,00 2.500,00 1.000,00 3.000,00 3.000,00 1.000,00 Subtotal 5.000,00 350,00 5.000,00 5.000,00 Subtotal 150.000,00 Subtotal

TOTAL

Valor Total 37.500,00 5000,00 2.500,00 500,00 3.500,00 3.000,00 2.000,00 54.000,00 5.000,00 10.000,00 2.500,00 1.000,00 100,00 18.600,00 40.000,00 75.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 1.000,00 130.000,00 5.000,00 7.000,00 5.000,00 5.000,00 22.000,00 150.000,00 150.000,00 374.600,00

Fonte: Projeto da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café (2007) Além da estrutura apresentada na Tabela 4, a Agência contará com 2 banheiros, áreas para exposição de trabalhos e estacionamento. Para o funcionamento da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café estão previstos recursos de R$ 200.000,00 para o

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primeiro ano de funcionamento, que serão destinados para contratação de pessoal, material de consumo, diárias, contas telefônicas, serviços de terceiros, dentre outros itens de custeio. Além das instalações específicas do CEPE-Café e das futuras instalações da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, o Pólo de Excelência do Café terá à sua disposição toda a estrutura de instalações da Universidade Federal de Lavras, específicas ou não da área de café. Além destas instalações, o Pólo poderá vir a utilizar, em sistema de parceria, as instalações das instituições que compõem o Comitê Gestor/ Comitê Deliberativo do Pólo.

3.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Nesta seção, os seguintes aspectos são abordados: forma jurídica, estrutura organizacional, descrição das funções principais e a governança corporativa.

3.2.1 Forma jurídica O Pólo de Excelência do Café (PEC) constitui-se de um órgão vinculado à Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Minas Gerais. Nos primeiros anos, o PEC permanecerá desta forma, sem ter uma identidade jurídica própria, isto é, não terá um CNPJ junto aos órgãos regulamentadores. No entanto, pode-se prever que por volta de 2010 o PEC adquira uma identidade jurídica própria, quando se espera que o PEC já tenha alcançado uma dinâmica própria e esteja buscando recursos da iniciativa privada (além dos recursos públicos). Esta transformação do PEC em entidade jurídica própria deve ser aprovada pelas instituições que compõem o atual Comitê Gestor. Propõe-se que o PEC se transforme em uma “Pessoa Jurídica de Direito Privado de Fins Não Econômicos”, sob a forma de uma Associação Civil, o que lhe garante autonomia administrativa e financeira. Esta associação deve ser registrada no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas. A associação deve ser criada por meio de uma ata de constituição, documento gerado à partir de uma “assembléia geral”, constituída preferencialmente por membros do Comitê Gestor atual (podendo ser ampliado, conforme o grupo assim desejar). A assembléia deve atribuir uma denominação para a associação, além de endereço e cargos aos associados. Para estes cargos deve haver uma eleição, com a participação dos associados. A administração da associação é exercida de acordo com as regras dispostas no estatuto social e regimento interno, votadas e aprovadas pela assembléia geral. A manutenção do PEC até a constituição da pessoa jurídica, se dará por dotação de recursos no orçamento do Estado ou por projetos específicos, nos moldes do projeto de implantação do pólo. À partir da transformação em pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos, o PEC terá maior autonomia para gerir recursos próprios adicionais para sua manutenção e expansão. Esses recursos poderão ser oriundos de projetos, parcerias com empresas públicas e privadas, cursos e palestras, patrocínios em eventos coordenados pelo Pólo, entre outros.

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3.2.2 Estrutura Organizacional até a Transformação em Pessoa Jurídica Até a transformação do Pólo em pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos, o que deverá ocorrer por volta de 2010, o PEC deverá ter uma estrutura bastante “enxuta”, pois seu papel inicial será promover a coordenação/integração entre as diversas organizações/instituições do agronegócio café em Minas Gerais. Diante disso, propõe-se que o pólo possua a seguinte estrutura organizacional nesta primeira fase (Figura 7).

Conselho Deliberativo Comitê Gestor Gerência Executiva Consultoria

Coordenação de Marketing

Secretaria Executiva

Coordenação de Projetos

Figura 7: Organograma do PEC antes de sua transformação em pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos. Esta estrutura organizacional proposta deverá ser alvo de discussão do Comitê Gestor original (formado na época da criação do Pólo em 2007) e feitas adequações que este Comitê sugerir. Por esta proposta inicial, a estrutura organizacional do PEC seria constituída de um Conselho Deliberativo, composto por diferentes instituições e agentes interessados no agronegócio café e “signatários” na criação do PEC e um Comitê Gestor que será responsável pela gestão da implantação e operacionalização do PEC. O Conselho Deliberativo, representado pelas instituições que têm participação efetiva no pólo, será responsável por homologar decisões estratégicas, tais como a aprovação do Plano de Negócios. Farão parte do Conselho Delibierativo do PEC, antes de sua transformação em pessoa jurídica: Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de MG – SECTES Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento de MG - SEAPA Universidade Federal de Lavras - UFLA; Fundação Procafé; Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural - EMATER;

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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE; Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais - EPAMIG; Escola Agrotécnica Federal de Machado - EAFM; Conselho Nacional do Café - CNC; Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA; Centro de Inteligência do Café - CIC; Associação Brasileira da Indústria do Café – ABIC. O Comitê Gestor, composto por representantes das instituições que compõem o Conselho Deliberativo, será responsável por planejar e executar as ações estratégicas do PEC, orientando o trabalho do Gerente Executivo. Os membros do Comitê Gestor serão eleitos pelo Conselho Deliberativo para um mandato de dois anos ou até a transformação do PEC em pessoa jurídica. Sugere-se que o Comitê Gestor tenha no máximo 6 membros. No Comitê Gestor poderão ser formadas comissões para orientar o trabalho do Gerente Executivo. As Comissões poderão ser responsáveis pelo estudo e definição de ações nas suas áreas de responsabilidade para aprovação no Comitê Gestor e posterior execução. A escolha dos membros do Comitê Gestor, para liderar as comissões, deverá atender ao critério de competência institucional acumulada. Assim, uma possível comissão de Negócios Inovadores, por exemplo, deverá ser liderada por uma instituição com forte ligação com inovação (ex.: Ufla, Epamig, Embrapa ou Fundação Procafé). Sugere-se a criação de 5 comissões: Capacitação de Recursos Humanos; Alinhamento Estratégico; Negócios Inovadores; Marketing; Sistema de Informação e Avaliação de Resultados. O Gerente Executivo será responsável pela gestão do pólo, administração e alocação dos recursos do orçamento, acompanhamento de projetos e promoção de ações de integração (reuniões, seminários). Será necessária a contratação de profissional com experiência para a Gerencia Executiva, capaz de supervisionar e dar suporte à implantação e condução dos diferentes projetos em execução. As atividades a serem realizadas por este gerente terão como premissas: a) b) c) d) e)

Estabelecer um ambiente de colaboração entre as instituições parceiras; Acompanhar a execução do Plano de Negócios do PEC; Elaborar e executar um plano de marketing para o PEC; Coordenar e supervisionar a equipe de trabalho do PEC; Prestar contas aos agentes financiadores dos recursos alocados.

A Secretária Executiva irá realizar as atividades operacionais que darão suporte ao trabalho do gerente, tais como: agendamento e confirmação de reuniões, emissão de relatórios, redação de documentos, entre outras funções administrativas.

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O Coordenador de Marketing será o responsável por cuidar de toda a parte de comunicação interna e externa do PEC e cumprir as determinações da gerência executiva. Na primeira fase de vida do PEC, ainda sem a criação de uma pessoa jurídica própria, o Coordenador de Projetos será o responsável pela direção dos projetos definidos pelo comitê gestor. Posteriormente, serão definidos coordenadores para cada um dos projetos que serão executados pelo PEC. As atividades de Consultoria serão contratadas de acordo com as necessidades do PEC e conforme deliberação do Comitê Gestor. Para tanto, o gerente executivo deverá prospectar organizações que possuam competência e idoneidade compatíveis com as necessidades do PEC e submeter à aprovação do Comitê Gestor. A concepção do PEC está baseada no estabelecimento de parcerias de longo prazo entre os agentes e as instituições públicas e privadas com interesse no agronegócio do café e na criação de bases de sustentabilidade para suas ações. A fim de controlar as atividades do PEC, o Comitê Gestor deverá ser municiado de relatórios de atividades semestrais elaborados pelo Gerente Executivo. Esses relatórios serão objeto de avaliação e debate nas reuniões do Comitê Gestor. O Conselho Deliberativo poderá solicitar, a qualquer tempo, um relatório completo de gestão ao Comitê Gestor. Ao final de cada ano será enviado Relatório Anual de Gestão para aprovação do Conselho Deliberativo. 3.2.3 Estrutura Organizacional após a Transformação em Pessoa Jurídica Após a transformação do PEC em pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos, com a constituição de uma Associação Civel, o que deverá ocorrer por volta de 2010, o PEC passará por importantes mudanças em sua forma de gestão, com implicações legais importantes. Como Associação, o PEC passará a ter a seguinte estrutura organizacional: a) Assembléia Geral: composta por representantes das instituições que compõem a Associação (basicamente aquelas do antigo conselho deliberativo). É o órgão máximo de deliberação do PEC e suas decisões são soberanas nas resoluções não contrárias às leis vigentes e ao estatuto da Associação. As decisões da assembléia serão tomadas por maioria absoluta de votos em relação ao total de associados, em primeira convocação e em segunda, por maioria de votos dos associados presentes, salvo os casos previstos no Estatuto a ser elaborado. O Estatuto também irá prever a freqüência das assembléias ordinárias e os casos em que poderão ser convocadas assembléias extraordinárias. b) Conselho Fiscal: composto por três conselheiros titulares e mais três suplentes, com mandato determinado pelo Estatuto a ser elaborado. Ao Conselho Fiscal compete dar parecer sobre o orçamento do PEC para o exercício financeiro, opinar sobre as despesas extraordinárias e sobre o balanço anual, dar parecer sobre o balanço do exercício financeiro, dentre outras atribuições a serem definidas no Estatuto. c) Comitê Gestor: composto por um presidente, um vice-presidente, um primeiro secretário, um segundo secretário, um primeiro tesoureiro e um segundo tesoureiro. Cabe ao Comitê Gestor estabelecer as diretrizes e normas de gestão do PEC e implementar, com o apoio do gerente executivo, as decisões tomadas em Assembléia, as quais devem ser presididas pelo presidente. São atribuições adicionais do Comitê

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Gestor: autorizar despesas, firmar contratos, contratar serviços de consultoria e assessoria, contratar gerente executivo para implementar suas decisões e opinar sobre as contratações e demissões de funcionários que o gerente executivo for responsável, representar o PEC nas ocasiões que se fizerem necessárias ou delegar representação ao Gerente Executivo, dentre outras atribuições que o Estatuto definir. A critério do Comitê Gestor, o Conselho Consultivo poderá acionado para auxiliar nas decisões estratégicas do PEC. d) Conselho Consultivo: composto preferencialmente por representantes de todas as instituições que participaram da primeira fase de vida do PEC (antes da criação da personalidade jurídica) e outros atores-chave do agronegócio café. O Conselho Consultivo terá a função de aconselhar o PEC em questões estratégicas, quando solicitado pelo Comitê Gestor. e) Gerência Executiva: composta por um gerente executivo, responsável por implementar as decisões do Comitê Gestor. As atribuições do Gerente Executivo, assim como dos demais funcionários contratados, serão definidas na subseção seguinte. f)

Consultoria: as atividades de consultoria serão contratadas de acordo com as necessidades do PEC e conforme deliberação do Comitê Gestor. Para tanto, o gerente executivo deverá prospectar organizações que possuam competência e idoneidade compatíveis com as necessidades do PEC e submeter à aprovação do Comitê Gestor.

g) Coordenação Administrativa: composta por um coordenador administrativo, uma secretária e um gerente de informática, responsáveis por cuidar dos aspectos administrativos e cumprir as determinações da gerência executiva. h) Coordenação de Marketing: composta pelo coordenador de marketing, responsável por cuidar de toda a parte de comunicação interna e externa do PEC e cumprir as determinações da gerência executiva. i)

Coordenação de Projetos: composta por um coordenador geral e mais os coordenadores de cada um dos projetos em desenvolvimento pelo PEC. A coordenação geral dos projetos poderá ser exercida por um dos gerentes de projeto, desde que aprovado pelo Comitê Gestor.

Em termos esquemáticos, a estrutura organizacional pode ser observada por meio do organograma apresentado à seguir.

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Assembléia Geral

Conselho Consultivo

Conselho Fiscal Comitê Gestor Gerência Executiva Consultoria

Coordenação de Projetos

Coordenação de Marketing

Coordenação Administrativa

.

Secretaria

Assistente de Informática

Gerência do Projeto 1 Gerência do Projeto 2 Gerência do Projeto 3

Figura 8: Esquema ilustrativo do organograma do Pólo após sua transformação em pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos. É importante destacar que a estrutura organizacional do PEC é, em grande parte, matricial. Isto significa que a Gerência dos Projetos (1, 2 e 3) recebe a colaboração direta da Coordenação de Marketing e da Coordenação Administrativa, inclusive, com o apoio da Secretaria e da Gerência de Informática. No futuro, novos projetos poderão ser desenvolvidos com a mesma lógica organizacional. À seguir procede-se à descrição das funções das unidades administrativas e dos cargos de toda a equipe de Recursos Humanos contratada.

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3.2.3.1 Cargos e Funções da Equipe de Recursos Humanos Contratada na Nova Estrutura Organizacional A descrição das funções dos cargos da equipe contratada de Recursos Humanos é apresentada abaixo: a) Gerente Executivo: Cabe ao gerente executivo a função de implementar as decisões do Comitê Gestor e as deliberações da Assembléia Geral. Além disto, cabe ao gerente executivo: representar o PEC nas situações em que o Comitê Gestor delegar, contratar e demitir funcionários, cumprir e fazer cumprir o Estatuto e o Regimento Interno, a ser encaminhado para aprovação do Comitê Gestor, estruturar os procedimentos administrativos e tomar decisões que promovam o bom andamento do PEC e o atendimento de sua missão. Outras atribuições inerentes à gerência executiva serão instituídas de acordo com o regimento interno. b) Coordenador Administrativo: O coordenador administrativo é o responsável pelo apoio ao gerente executivo em todas as atividades operacionais relacionadas ao bom funcionamento do PEC. Dentre as atribuições do coordenador administrativo, destacase: manter o controle dos recursos a receber e da execução dos investimentos e despesas, garantir o bom funcionamento do sistema de informações e avaliação dos resultados do PEC e do seu portal na internet, propor ao gerente executivo medidas que visem agilizar e melhorar o funcionamento administrativo do PEC. Além destas funções, o coordenador administrativo deve colaborar com todos os projetos em desenvolvimento no PEC, conforme estrutura matricial, inclusive com o apoio de secretaria e de informática. c) Secretária: Basicamente a secretária irá dar suporte as atividades do gerente executivo e do coordenador administrativo. Dentre as atividades, pode-se destacar: manter as correspondências e e-mails em dia, fazer e atender ligações telefônicas, controlar documentos, atender visitantes, agendar compromissos do gerente administrativo e do gerente executivo, apoiar as atividades dos gerentes dos projetos, dentre outras atividades inerentes ao cargo de secretária. d) Assistente de Informática: O assistente de informática é o responsável pelas seguintes atribuições: manter todo o aparato de informática em bom funcionamento, manter o portal do PEC atualizado, propor melhorias no sistema de informações do PEC, apoiar as atividades dos gerentes dos projetos em andamento no PEC, além das atribuições inerentes ao assistente de informática. e) Coordenador de Marketing: Organizar e manter atualizado o sistema de informação de marketing, que reúne dados internos e externos ao PEC, coordenar processos de pesquisa e preparar relatórios, planejar e executar ações de comunicação do PEC para os públicos interno e externo, elaborar, propor e acompanhar o Plano de Marketing do PEC. Além destas funções, o coordenador de marketing deve colaborar com todos os projetos em desenvolvimento no PEC, conforme estrutura matricial. f)

Coordenador de Projetos: O Coordenador de Projetos poderá ser um dos gerentes de projetos, e a ele caberá garantir o bom andamento dos projetos, inclusive sua execução orçamentária. Cabe ao Coordenador fazer a interlocução dos gerentes de projetos com o gerente executivo.

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g) Gerente de Projeto: O Gerente de Projeto será responsável pela execução do Projeto que lhe foi atribuído. Pela proposta deste Plano de Negócios, inicialmente o PEC terá 3 gerentes de projetos e suas atribuições estarão intimamente relacionadas ao bom andamento do projeto específico sob sua responsabilidade. A descrição dos projetos propostos será apresentada mais adiante. 3.2.3 Governança Corporativa As decisões estratégicas, antes da implementação da nova personalidade jurídica, obedecerão aos níveis estratégicos definidos na Figura 9. O Conselho Deliberativo se reunirá ordinariamente uma vez ao ano, a fim de aprovar as ações e o orçamento do ano anterior e deliberar/aprovar as principais estratégias e a alocação de recursos para o período seguinte. O Comitê Gestor, de caráter mais técnico e tático, atuará em relação direta com o gerente executivo, definindo as ações táticas para implementação das estratégias. Deverá se reunir ordinariamente ao menos uma vez a cada dois meses. As ações operacionais ficarão à cargo da Gerência Executiva e da Secretaria Executiva. Os membros do Comitê Gestor serão notificados da reunião ordinária e a sua pauta com pelo menos 15 dias de antecedência, sendo requerida a confirmação de sua presença ao terceiro dia que antecede a reunião, e posteriormente no dia da reunião. As decisões serão homologadas pelo critério de maioria.

Nível estratégico: Conselho Deliberativo

Nível tático: Comitê Gestor e Gerente Executivo

Nível operacional: Gerente Executivo, Coordenador de Marketing, Secretária Executiva e Coordenador de Projetos

Figura 9: Níveis de gestão do Pólo de Excelência do Café, antes da implementação da personalidade jurídica A premissa central da governança corporativa do PEC está baseada na construção de um ambiente de confiança e transparência entre os seus vários membros constituintes e perante os demais stakeholders do negócio café em nível estadual e nacional. O zelo por esta premissa resultará na consolidação do Pólo como o agente aglutinador a que se pretende alcançar perante os seus pares. Sendo assim, a utilização de ferramentas de comunicação via internet (fóruns, chats, videoconferência) deverá ser estimulada, permitindo pronta congregação de diversos atores sem deslocamentos físicos, viabilizando a realização de debates e reduzindo tempo e custos. Porém, em casos extraordinários, ao identificar-se as necessidades urgentes

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dos clientes (produtores, indústria, cooperativas, etc.), poderão ser convocadas reuniões de caráter de urgência para dirimir quaisquer conflitos entre as partes. O pólo deverá ter um site informativo e deverá oferecer links para banco de dados já existentes (Centro de Inteligência do Café - CIC, Rede Peabirus, etc.), bem como identificar quais as entidades com competência para promover serviços de inteligência com relação a outros aspectos, a saber: banco de dados de consultores e palestrantes do agronegócio café, banco de dados de pesquisas conduzidas no momento, dentre outros. Após a implementação do PEC como pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos, as decisões estratégicas obedecerão aos níveis estratégicos definidos na Figura 10. A Assembléia Geral terá papel estratégico e se reunirá ordinariamente uma vez ao ano, a fim de aprovar as ações e o orçamento do ano anterior e deliberar/aprovar as principais estratégias e a alocação de recursos para o período seguinte. O Comitê Gestor, de caráter estratégico, proporá as ações estratégicas para o Pólo, que deverão ser aprovadas em Assembléia, e buscará garantir que as decisões da Assembléia sejam implementadas adequadamente. O Comitê Gestor contará com o apoio direto do gerente executivo, que definirá as ações táticas para implementação das estratégias, além do Conselho Consultivo em casos especiais. O Comitê Gestor deverá se reunir ordinariamente ao menos uma vez a cada dois meses. Os membros do Comitê Gestor serão notificados da reunião ordinária e a sua pauta com pelo menos 15 dias de antecedência, sendo requerida a confirmação de sua presença ao terceiro dia que antecede a reunião, e posteriormente no dia da reunião. Os princípios básicos de honestidade, transparência e ética deverão ser rigorosamente atendidos, de forma a gerar um ambiente de confiança entre os seus vários membros constituintes e perante os demais stakeholders do negócio café em nível estadual e nacional. As diversas ferramentas de comunicação e controle deverão ser acionadas para facilitar a boa governança corporativa.

Nível estratégico: Assembléia Geral, Comitê Gestor e Conselho Consultivo

Nível tático: Gerência Executiva e Coordenações (Administrativa, de Marketing e de Projetos)

Nível operacional: Secretaria, Gerência de Informática e Gerência de Projetos

Figura 10: Níveis de gestão do Pólo de Excelência do Café como pessoa jurídica de direito privado de fins.

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PARTE IV: PROJETOS ESTRUTURANTES E SERVIÇOS DO PEC

4.1 PROJETO ESTRUTURANTE 1 – “NEGÓCIOS INOVADORES”

4.1.1 Objetivo geral O projeto “Negócios Inovadores” objetiva estimular à inovação tecnológica em toda a cadeia produtiva do agronegócio café, gerando negócios (produtos, processos e serviços) com alta densidade de conhecimento e tecnologia.

4.1.2 Objetivos específicos a) Identificar projetos de pesquisa aplicada com potencial para se transformar em inovações tecnológicas e buscar parcerias para sua viabilização; b) Estimular o surgimento de novas empresas de base tecnológica voltadas para produtos, serviços e processos inovadores, relacionados ao café; c) Criar centro de apoio ao empreendedor-inovador, especialmente no que tange ao processo de orientação legal e mercadológica relacionada ao registro de patentes, licenciamento de tecnologia e criação de novos negócios. d) Superar gargalos tecnológicos em todas as etapas da cadeia produtiva do café.

4.1.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”) Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Negócios Inovadores” também gerará efeitos adjacentes positivos, podendo ser destacado ao menos quatro, conforme apresentado abaixo: a) Desenvolvimento da cultura empreendedora nas universidades e centros de pesquisa, sobretudo por meio da transformação de resultados de pesquisa em produtos, processos e serviços de alto valor para o mercado; b) Aproximação e estabelecimento de alianças entre universidades, centros de pesquisa, setor produtivo, governo e instituição de apoio (como Sebrae e entidades empresariais, por exemplo), com efeitos no aprendizado coletivo; c) Geração de emprego, renda, novas oportunidades de negócios relacionados ao café e o desenvolvimento regional; d) Fortalecimento competitivo do cluster café de Minas Gerais e criação de bases concretas para a sua consolidação do Estado como referência nacional e internacional;

4.1.4 Descrição do projeto O projeto “Negócios Inovadores” será efetivado por meio de quatro eixos básicos, construídos por meio de ação efetiva do PEC e de articulações entre as instituições participantes do Comitê Gestor, conforme segue: a) Prospecção Nacional e Internacional de novas tecnologias e altas competências;

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b) Centro de apoio ao Empreendedor-Inovador; c) Centro Nacional do Café; d)

Incubadora de empresas, voltada para produtos, processos e serviços ligados ao café, especialmente para negócios inovadores.

O esquema geral do Projeto “Negócios Inovadores” pode ser visualizado à seguir.

Figura 11: Esquema geral do projeto “Negócios Inovadores” A descrição do projeto “Negócios Inovadores” pode ser observada através dos subprojetos a seguir. É importante destacar que todos os subprojetos serão alvo de acompanhamento e avaliação no âmbito do SIAR – Sistema Integrado de Avaliação de Resultados (apresentado no item 4.4 deste Plano de Negócios). A) PROSPECÇÃO COMPETÊNCIAS

NACIONAL

E

INTERNACIONAL

DE

NOVAS

TECNOLOGIAS

E

ALTAS

No intuito de potencializar a capacidade de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) no agronegócio café, o Pólo de Excelência do Café formará equipes de alto nível e desempenho para realizar prospecção nacional e internacional de novas tecnologias e altas competências. Basicamente, a prospecção internacional se desenvolverá em torno de duas ações principais:

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a) Inteligência competitiva (à distância): desenvolvimento de um processo sistemático e ético de coleta, tratamento, análise e disseminação de informações sobre atividades de países produtores de tecnologias de mecanização e automação de processos e tecnologias de produção, beneficiamento, industrialização e comercialização de produtos relacionados ao café. Estas informações são de fundamental importância para levantamento de oportunidades tecnológicas e tomadas de decisões estratégicas, tanto por parte das empresas relacionadas ao agronegócio café, quanto por parte das universidades e institutos de pesquisa científica e tecnológica. A inteligência competitiva também identificará os maiores centros de competência em pesquisa científica e tecnológica sobre produtos, processos e serviços relacionados ao café. Além disto, os serviços de inteligência poderão identificar oportunidades tecnológicas e competências (institucionais e de pessoal) de outros campos do saber aplicáveis aos produtos, processos e serviços relacionados ao café. Estas atividades de monitoramento internacional podem ser realizadas de forma virtual, com uso da Internet ou por empresas especializadas em consultoria tecnológica. b) Missões nacionais e internacionais (visita in loco): formação de equipes especializadas em determinados temas (biotecnologia, preparação de blends, automação industrial, produção de máquinas e equipamentos, etc.) para realização de viagens nacionais e internacionais para conhecer empresas, universidades e institutos de pesquisa que desenvolvam produtos, processos e serviços de interesse para os diversos segmentos relacionados ao café. Estas equipes seriam formadas preferencialmente por profissionais de empresas de alta tecnologia, pesquisadores especializados no tema em questão e por outros profissionais que pudessem contribuir para a realização de benchmarking internacional. Neste caso, o PEC seria responsável pela indicação das empresas, universidades e institutos de pesquisa de interesse (identificadas no processo de inteligência competitiva), formalização dos convites para compor as equipes e custeio de parte das despesas com deslocamentos e hospedagens. No caso da participação de empresas privadas, estas deverão custear parte das despesas, conforme seu porte e capacidade financeira. Espera-se que a prospecção nacional e internacional de novas tecnologias e altas competências possam colaborar para alavancar os negócios, estimular a capacidade de inovação das empresas nacionais, dinamizar a pesquisa científica e tecnológica e proporcionar uma maior participação do país no comércio internacional, especialmente com produtos de maior valor agregado, fruto de processos tecnológicos mais complexos. B)

CENTRO DE APOIO AO EMPREENDEDOR-INOVADOR

O Centro de Apoio ao Empreendedor-Inovador tem por objetivo dar suporte aos empreendedores que pretendam criar empresas de base tecnológica, com produtos, processos ou serviços inovadores e até mesmo transformar negócios “tradicionais” em negócios de alto valor agregado, fruto de processos tecnológicos de alta densidade de conhecimento. Neste sentido, a prospecção de projetos inovadores e altas competências pode contribuir para identificar, nas Universidades e Institutos de Pesquisa, projetos com alto potencial de geração tecnologias inovadoras em produtos, processos ou serviços e que podem estar “engavetados”, sem perspectivas de colocação no mercado. Este Centro tem o papel de atrair e gerar novos negócios de alta tecnologia para o Estado de Minas Gerais e dar o suporte necessário para que as empresas possam inovar,

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proteger suas inovações e, principalmente, alavancar seus negócios com base nestas inovações. Neste sentido, as principais linhas de trabalho a serem desenvolvidas pelo Centro de Apoio ao Empreendedor-Inovador é: a) Prospectar, nas Universidades e Institutos de Pesquisa, projetos com alto potencial de geração de tecnologias inovadoras em produtos, processos ou serviços relacionados ao café; b) Promover articulação de pesquisadores com o setor produtivo (especialmente com as indústrias) para que os produtos de suas pesquisas possam ser introduzidos com sucesso no mercado; c) Prestar assistência na elaboração de Planos de Negócios e atrair negócios inovadores para a região Sul de Minas Gerais; d) Dar suporte às atividades desenvolvidas pela incubadora de empresas do PEC; e) Prestar assistência especializada para empreendedores-inovadores referente às possibilidades de proteção à inovação, especialmente por meio de patentes. Observa-se que diversas pesquisas conduzidas no agronegócio café têm dificuldade de consolidar suas inovações para efetiva entrada no mercado e contribuir com a cadeia produtiva. Esta é uma dificuldade quase intrínseca ao modelo brasileiro, que concentra os pesquisadores nas universidades. Desta forma, o PEC irá atuar na prospecção de pesquisas, conduzidas especialmente nas universidades, e na articulação com as indústrias para que os produtos dessas pesquisas possam ser introduzidos com sucesso no mercado. Num primeiro momento o PEC promoverá a articulação de projetos de pesquisa da Universidade Federal de Lavras, no âmbito do Programa de Incentivo à Inovação (PII) e da Fundação Procafé, para serem transformados em produtos comerciais. Dentre os projetos previstos para a fase inicial, destacam-se: a) Novo método de clonagem do cafeeiro com lucratividade – projeto desenvolvido por pesquisadores da UFLA e da Epamig, permite reproduzir, em escala comercial, cafeeiros que se destacam dos demais por possuírem constituição genética favorável. O processo desenvolvido já foi depositado no INPI mas precisam ser viabilizada a produção e distribuição de mudas para as empresas. b) Uso do agente biológico bioprotetor contra fungos - projeto desenvolvido por pesquisadores da UFLA e da Epamig permitirá a proteção contra microorganismos no processamento do café “via seca”, proporcionando maior qualidade do café de pequenos e médios produtores. c) Controle de doenças de plantas por meio de tecnologia limpa – projeto desenvolvido por pesquisadores da UFLA, promove o desenvolvimento de resistência induzida por meio de um composto produzido com as folhas e a casca do café, sem aditivos químicos e de forma ecologicamente correta. Já foram solicitadas duas patentes nacionais e o próximo passo é a produção em larga escala. d) Organo-minerais marinho e ácidos orgânicos mais complexos enzimáticos formam novo nutriente de plantas – Pesquisa desenvolvida na UFLA, gerou tecnologia que aumenta a eficiência da adubação química ou orgânica, proporcionando a diminuição da quantidade usualmente utilizada. O produto está pronto, necessitando somente da fabricação em nível industrial por meio da parceria com outras empresas.

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e) Produção em larga escala de mudas de cultivares clonais de café por embriogênese somática – Pesquisa desenvolvida na Fundação Procafé com o objetivo de viabilizar comercialmente uma metodologia de produção em larga escala de mudas clonais de café arábica por meio de uma biofábrica, além de difundir e transferir a tecnologia de mudas clonais aos produtores. A atuação do PEC se dará no sentido de viabilizar a aplicação comercial dos projetos de inovação, atraindo empresas para a região Sul de Minas, o que poderá levar à consolidação de um cluster dinâmico na região, tendo o café como elemento central desta estratégia. No caso da prospecção de altas competências de pesquisadores, universidades e empresas, o objetivo do PEC é formar um banco de dados que poderá, além de facilitar a identificação de projetos de alto potencial inovador, permitir a articulação para participação em missões internacionais e também para a proposição de parcerias estratégicas para desenvolvimento e/ou comercialização de produtos, processos ou serviços de alto valor agregado. Para facilitar a atração de empresas inovadoras para a região Sul de Minas, a prestação de serviços especializados na elaboração de Planos de Negócios e o suporte especializado (especialmente jurídico) para a proteção à inovação, poderão ser condições complementares fundamentais neste processo. O PEC poderá atuar também como um articulador para proporcionar outras condições favoráveis para que o empreendedor-inovador possa se motivar a instalar seu negócio na região Sul de Minas. Neste sentido, o Gerente de Projeto, juntamente com o Gerente de Negócios e a Assessoria Jurídica, terão papel fundamental. No caso de empreendedores-inovadores que ainda precisarem de um suporte mais prolongado para a consolidação de seu negócio, o PEC oferecerá a possibilidade de incubação do negócio, conforme apresentado à seguir. C)

INCUBADORA DE EMPRESAS

O PEC proporcionará espaço físico (por meio de parcerias) e condições adicionais de suporte para que os empreendedores possam desenvolver seu negócio ligado, de alguma forma, ao café. A idéia básica é criar um ambiente propício para que as empresas incubadas possam se preparar e se fortalecer no início de sua trajetória no mercado. A incubadora de empresas ligada ao PEC deverá proporcionar as seguintes condições mínimas para as empresas incubadas: a) Infra-estrutura física: local em que cada empresa tenha espaços específicos para desenvolver o seu negócio e também espaços de uso compartilhado, como salas de reuniões, secretaria, show room, dentre outros, conforme as necessidades; b) Acesso a laboratórios especializados e equipamentos para o desenvolvimento de produtos, processos e serviços de alvo valor agregado; c) Assessoria gerencial e técnica: suporte de profissionais técnicos capacitados e assessores e consultores de gestão empresarial, responsáveis por orientar em treinamento, comercialização no mercado nacional e internacional, controles financeiros, marketing, planejamento estratégico de tecnologia, proteção à inovação, etc.; d) Acesso facilitado a contatos: integração com órgãos governamentais, participação em feiras e eventos em geral, serviços de inteligência competitiva, participação em missões internacionais, maior acesso a parcerias, etc.;

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É importante destacar que os serviços do Centro de Apoio ao Empreendedor-Inovador também estará disponível durante todo o período de pré-incubação e incubação do negócio, reduzindo custos e riscos e aumentando as chances de sobrevivência e desenvolvimento no mercado. Com o funcionamento da incubadora, espera-se contribuir para a geração de emprego, renda e, principalmente, para o desenvolvimento de negócios inovadores, com grande potencial de mercado, o que poderá alavancar a economia regional. Conforme o Sebrae, os principais benefícios gerados por uma incubadora às empresas incubadas, são: Redução de custos e riscos do processo de inovação; Facilidades para acesso rápido ao mercado; Estímulo à criação de cultura empreendedora; Acesso a equipamentos de investimento elevado; Redução de custos operacionais; Diminuição da taxa de mortalidade; Resolução de problemas em conjunto e de forma supervisionada; Intercâmbio entre o setor empresarial, instituições acadêmicas e centros de tecnologia. O apoio financeiro da incubadora para as incubadas será dividido em 5 modalidades, conforme segue: a) Capacitação gerencial; b) Capacitação tecnológica; c) Despesas com viagens; d) Ações de comunicação e divulgação; e) Cessão de infra-estrutura. As regras de todo o processo de incubação serão definidas posteriormente, à partir do engajamento do Gerente do Projeto “Negócios Inovadores” e do Gerente de Negócios. É importante destacar que a incubadora atenderá prioritariamente negócios inovadores e depois negócios tradicionais que procuram agregar maior valor aos produtos já existentes e também desenvolver produtos, processos ou serviços inovadores. Desta forma, dependendo do produto ou processo a ser desenvolvido, as Universidades e os Centros de Pesquisa, em especial o Centro Nacional do Café, poderão dar grande contribuição às incubadas. D) CENTRO NACIONAL DO CAFÉ O Pólo de Excelência do Café irá colaborar, junto com os parceiros do Comitê Gestor, para o processo de criação, implantação e consolidação do Centro Nacional do Café, que terá

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como objetivo central coordenar e executar, de forma permanente, programas de pesquisa, desenvolvimento e difusão de tecnologia, buscando melhor atender à cafeicultura. O Centro Nacional do Café abrigará uma equipe técnica multidisciplinar, que, assim, poderá desenvolver e agregar uma massa crítica de conhecimentos, permanentemente disponível voltada para a solução dos problemas tecnológicos do setor cafeeiro. Contando com pessoal, infra-estrutura administrativa, laboratórios e campos experimentais, o Centro buscará aplicar recursos de forma mais racional, com capacidade de planejar e executar os seus programas e coordenar, mediante convênios, a execução de programas em outras instituições afins, de âmbito regional/estadual, de acordo com a necessidade. Ainda, outras bases físicas, situadas em regiões cafeeiras representativas, poderiam ser, ao longo do tempo, agregadas ao Centro, de acordo com as necessidades e oportunidades. Planeja-se que o Centro fique sediado na cidade de Varginha-MG, pólo da principal região cafeeira do Brasil, o Sul/Oeste de Minas Gerais, responsável por aproximadamente 30% da produção cafeeira nacional, além da boa situação em relação às regiões do Alto Paranaíba/Triângulo e da Zona da Mata, que, em conjunto, representam o estado de Minas Gerais, que tem uma participação de pouco mais da metade da produção de café do país. O município de Varginha possui características favoráveis nos diferentes aspectos para a implantação de um Centro, pois possui boa infra-estrutura, Estação Aduaneira (Porto Seco), Centro de Comércio do Café, Torrefadoras, Indústria de café solúvel, Exportadoras, Cooperativa de Cafeicultores, Cooperativa de Crédito Rural e uma unidade técnica do Ministério da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento (MAPA). Varginha também possui o diferencial de poder oferecer a infra-estrutura de pesquisa já existente e mantida pela Fundação Procafé. Esta infra-estrutura conta com dois campos experimentais (Fazenda Experimental de Vaginha – 60 ha e Fazenda Experimental de Boa Esperança – 18 ha), edifício para área administrativa, laboratório de solos e folhas, laboratório de biotecnologia, anfiteatro. Além disso, a Fundação Procafé, possui uma equipe técnica experiente e um instrumento ágil de trabalho. Também possui um acervo de pesquisas em andamento, com destaque para um banco ativo de germoplasma contando atualmente 1519 entradas, e um bom material e ações de difusão de tecnologia, com parcerias com as Cooperativas e Associações de produtores, justificam tecnicamente essa localização. É importante destacar que a Fundação Procafé é uma das instituições participantes do Comitê Gestor do Pólo de Excelência do Café e possui com este uma excelente interação e parceria. A cidade de Varginha está localizada no Sul de Minas, ecologicamente uma das regiões mais aptas ao cultivo da espécie Coffea arábica. A cidade está próxima dos principais centros produtores e consumidores do país, conforme se observa na Figura 12.

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Figura 12: Localização do Centro Nacional do Café na cidade de Varginha (MG) Varginha está distante 98 Km de Lavras, 298 Km de Belo Horizonte, 313 Km de São Paulo, 360 Km de Santos, 398 Km do Rio de Janeiro, 708 Km de Curitiba, 800 Km de Vitória e 1036 Km de Brasília A instalação do Centro está planejada para aproveitar as estruturas já disponíveis, integradas, com vistas a viabilizar o seu funcionamento a curto prazo e com economia de recursos. Assim, seriam reunidas equipes, infra-estruturas e recursos das entidades que serão envolvidas: a Embrapa, especialmente a Embrapa Café, o Ministério da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento (MAPA), a Fundação de Apoio à Tecnologia Cafeeira (Fundação Procafé) e a Prefeitura Municipal de Varginha, para formar um sistema operacional eficiente e ágil. O MAPA e a Fundação Procafé, por convênio, possuem a titularidade e a posse da infraestrutura (prédios, laboratórios, fazendas, veículos, equipamentos) e de parte do pessoal que será usado no Centro. A Prefeitura de Varginha fornecerá apoio de infra-estrutura, facilitando a implantação da base física e fortalecendo a parceria e a Embrapa concorrerá com equipes e com o padrão técnico. Ao longo do tempo, poderão ser integradas ao Centro equipes técnicas e estruturas de outras instituições. A integração com o setor cafeeiro, muito desejável, especialmente na identificação de problemas, na difusão dos resultados e no acompanhamento da execução dos programas, será feito por intermédio da Fundação Procafé, que já agrega dezenas de cooperativas e associações de cafeicultores de Minas Gerais e que, de acordo com a necessidade, passará a contar com os setores organizados de outras regiões cafeeiras. A criação/implantação de Centro Nacional do Café seria efetuada através de um Protocolo/Convênio a ser firmado entre o MAPA, a Embrapa, a Fundação Procafé e a Prefeitura de Varginha, com a interveniência do setor cafeeiro, representado pelo CDPC.

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O sistema operacional sugerido para o Centro seria uma forma de parceria público/privada, onde parte administrativa/financeira seria conduzida no sistema da Fundação Procafé e a coordenação técnica seria da Embrapa e do MAPA. Um grupo de trabalho técnico, dessas partes envolvidas, definirá com detalhes essa forma operacional do Centro, e os recursos patrimoniais, humanos e financeiros que serão agregados ao Termo de Convênio. Observa-se que o Consórcio Brasileiro de Pesquisas e Desenvolvimento/Café (CBP&D/Café), nos seus 10 anos, utilizou recursos globais de R$ 100 milhões, oriundos do FUNCAFÉ. Os resultados foram bons durante um determinado período, apoiando ações de pesquisa em várias instituições. Porém, não foram formadas equipes permanentes, pelas dificuldades de contratações, tendo o trabalho técnico, em sua maior parte, sido desenvolvido por estagiários/bolsistas. Outra falha foi à pesquisa em projetos de curta duração, atendendo a alguns aspectos dos problemas, em teses, dissertações e outros trabalhos isolados, quando o ideal seria, pela própria natureza perene da cultura, atuar no processo/programa, visando estudar o conjunto de fatores ligados à solução de um problema detectado. Em decorrência dos programas seriam oferecidas, também, recomendações unificadas e seguras e não isoladas e controversas, estas, certamente, confundindo os usuários das informações difundidas. O sistema do Consórcio pulverizou demasiadamente as pesquisas, chegando a atuar com mais de 40 Entidades, a maioria sem qualquer tradição com café, com isso aplicando recursos em locais e/ou projetos pouco comprometidos com sua continuidade. Houve, também, muita duplicidade de pesquisas e pouca prioridade, ficando falho, ainda, o acompanhamento dos trabalhos, essencial para sua boa execução. A partir dessa análise, feita pelo setor cafeeiro, parece ser de percepção geral que a tecnologia cafeeira prescinde de uma estrutura permanente, que assegure o estabelecimento de um quadro de pesquisadores e de ações que visem o desenvolvimento da cafeicultura nacional em longo prazo. Vários são os exemplos de sucesso, nos quais a reunião de uma massa crítica trabalhando em conjunto, possibilita a formação de parcerias mais efetivas e a geração de resultados significativos e impactantes para determinado produto. Nesse sentido, podem ser citadas as próprias unidades de pesquisa da Embrapa, onde as diferentes áreas do conhecimento estão reunidas em uma estrutura física focada em um produto específico, existindo unidades de pesquisas para praticamente todos os produtos agrícolas brasileiros, menos para o café. Em razão da importância da cafeicultura para o país e com um pensamento em longo prazo, é estratégica e oportuna a criação de um Centro Nacional do Café. O novo sistema visa à centralização do planejamento, o controle eficiente e parte da execução diretamente, concentrando aplicações externas em programas vinculados a instituições que dispõem de tradição e equipes permanentes. Além disso, analisando as condições do local e da infra-estrutura da Fundação Procafé em Varginha, observa-se que é o local propício para sediar o Centro Nacional do Café. Acrescenta-se, que já existe em Varginha uma pequena experiência, bem sucedida, de integração de técnicos da Embrapa, com a equipe do MAPA/Fundação Procafé. A equipe reunida é composta de 10 técnicos, dos quais 2 da Embrapa Café, com muitos trabalhos realizados dessa parceria, sendo o mais importante a clonagem de material genético com resistência múltipla, que muito economizará nos custos dos tratamentos contra pragas e doenças do cafeeiro. Com a implantação do Centro Nacional do Café, são propostas as seguintes ações já para o ano de 2008:

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Implantação da Biofábrica para produção em larga escala de mudas de cultivares clonais de café por embriogênese somática; Execução do Programa de Melhoria Tecnológica aplicada à cafeicultura em Minas Gerais; Continuação dos trabalhos de levantamento e divulgação dos dados climáticos das 03 Estações de Avisos Fitossanitários (Varginha, Boa Esperança e Carmo de Minas) e ampliação destes trabalhos; Continuação das atividades de Difusão Tecnológica na realização de Dias de Campo, Curso de Atualização, Congresso Brasileiro de Pesquisas Cafeeiras, palestras técnicas e acompanhamento a visitantes junto à Fazenda Experimental de Varginha; Atuação frente aos órgãos representativos do setor e nas esferas estadual e federal com o objetivo de acompanhar e auxiliar nas definições do agronegócio café; Manutenção da Fazenda Experimental de Varginha buscando modernização dos ensaios existentes e manutenção e estruturação da Fazenda Experimental de Boa Esperança; Aquisição da área anexa à Fazenda Experimental de Varginha para ampliação do campo experimental; Ampliação do número de análises de solos e folhas, conforme modernização e reestruturação do Laboratório; Atendimento aos produtores e técnicos; Criação e implantação do campo experimental no Posto Agropecuário de Guaxupé em convênio com a Cooperativa Regional dos Cafeicultores de Guaxupé (COOXUPÉ); Criação e instalação de campos experimentais no Triângulo Mineiro e Zona da Mata; Construção de salas de aula e projeção, refeitório, dormitório e área de lazer na Fazenda Experimental de Varginha; Ampliação do número de pesquisadores, em parceria com a Embrapa/Café; Ampliação das ações de capitação de recursos; Reforma e modernização do anfiteatro; Ampliação da representação da Fundação Procafé com adesão de novas Cooperativas e Associações de Produtores de diversas regiões cafeeiras. Com a ampliação e melhoria do corpo técnico e da infra-estrutura de laboratórios, campos experimentais e estrutura de apoio, pretende-se ampliar a capacidade de pesquisa, desenvolvimento, inovação e difusão de tecnologias relacionadas à cafeicutura. A concretização do Centro Nacional do Café potencializará significativamente a capacidade de inovação, podendo gerar novos produtos, serviços e processos de alto valor agregado, além de contribuir para a construção de novas agendas de pesquisa, especialmente sobre a cultura do café.

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4.2 PROJETO ESTRUTURANTE 2 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Os vários segmentos que compõem o negócio agroindustrial do café têm apontado a questão fundamental da falta de sintonia entre os elos da cadeia como sendo o principal gargalo do negócio café em Minas Gerais (dados obtidos das entrevistas realizadas pelos consultores a serviço do PEC). Igualmente crítica, foi a constatação de que a cadeia como um todo não trabalha dentro de um escopo gerado pela prospecção de demanda real ou potencial originada no campo de produção ou no próprio mercado, acarretando em dispêndios de recursos na geração de conhecimentos “que ficarão engavetadas nas prateleiras das universidades”, não servindo porém para a solução dos problemas encontrados em situações reais de mercado. Diante deste quadro diagnosticado, concluiu-se que para que o Pólo de Excelência do Café tenha frutos de sucesso na alavancagem da excelência do café em Minas Gerais, faz-se necessário o levantamento e a obtenção das demandas reais oriundas na base do negócio, quer sejam elas rurais/produtivas ou da indústria/consumidores. Mais do que isto, faz-se necessário que haja um alto grau de coesão e coerência entre a estratégia interna em cada segmento da cadeia do café e a estratégia global de negócios café frente ao cenário do mercado interno como também do mercado externo. Esta coesão, levantada pela demanda através de entrevistas, é vista como fator primordial para o avanço do setor dentro de um cenário de interesses diversos e atores dispersos como encontrado dentro do sistema agroindustrial do café. Neste sentido, o projeto estruturante 2 busca avaliar o grau de coesão entre as estratégias vigentes nos diversos segmentos da cadeia e influenciá-los na direção de uma estratégia maior de coordenação da cadeia como um todo através do alinhamento estratégico nos seus vários níveis, quer sejam nos segmentos específicos ou no todo da cadeia . Assim, os objetivos gerais e específicos estão descritos a seguir:

4.2.1 Objetivos Gerais Avaliar as estratégias em curso isoladamente nos vários segmentos da cadeia produtiva do café, e alinhá-las à estratégia maior de alavancagem do complexo agroindustrial do café como um todo, resultando em sua coordenação e maximização de recursos e resultados.

4.2.2 Objetivos Específicos Criar uma agenda de prioridades estratégicas da cadeia do agronegócio do café através da gestão participativa dos integrantes; Alinhar, internamente ao segmento de uma cadeia específica, uma estratégia comum capaz de unir esforços dos atores e; Alinhar os esforços deste segmento junto à articulação de outros setores no conjunto; Incentivar os esforços que venham a gerar competitividade em cada segmento e ajustálo à estratégia da cadeia como um todo.

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4.2.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”) Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Alinhamento estratégico” também trará efeitos adjacentes positivos, conforme apresentado abaixo: a) Criar oportunidades de mecanismos de ajustamentos estratégicos e coordenação entre os vários segmentos da cadeia do agronegócio do café, coordenados pelo PEC, diante de um cenário de interesses dispersos atuais; b) Gerar novas oportunidades de negócios através da visão do alinhamento com o mercado externo e interno, através da readequação das ações estratégicas nos diferentes segmentos da cadeia; c) Projetar o modelo do negócio do café em Minas Gerais como uma referência nacional e internacional através das ações de alinhamento intra e entre setores do agronegócio cafeeiro. d) Criar um ambiente político de articulação de ações e esforços visando um objetivo comum de toda a cadeia.

4.2.4 Descrição do projeto O esquema do projeto “Alinhamento Estratégico” pode ser visualizado na Figura 13, explicada adiante:

Figura 13: Esquema do Projeto Estruturante “Alinhamento Estratégico” do PEC

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1. Integração Funcional: o alinhamento estratégico internamente ao segmento da cadeia. No processo de alinhamento estratégico proposto, é de fundamental importância criar um senso comum entre os vários integrantes dentro de um mesmo elo cadeia através da integração funcional dentro do domínio específico do negócio. Nesta fase, a atuação do PEC deve estar focada na formulação de ações que condicionem a atuação do elo da cadeia de forma integrada com base na estratégia do segmento. 2. Integração Estratégica: o alinhamento estratégico entre segmentos da cadeia. A integração estratégica consiste no processo de alinhamento estratégico entre os atores participantes de segmentos diferentes da cadeia. Esta ação torna-se fundamental para que os supridores e os distribuidores (a montante e a jusante) à uma determinada atividade alinhem-se no sentido de satisfazer o seu cliente subjacente. 3. Ajuste Estratégico: o alinhamento estratégico dos segmentos à estratégia global da cadeia. Por fim, o ajuste estratégico refere-se ao alinhamento do domínio específico do negócio ao domínio geral de toda a cadeia, que por sua vez deve estar atento às demandas dos mercados internos e externos. É importante salientar que as decisões de definições de prioridades estratégicas, sejam elas de nível geral ou específica de negócio, devem ser formuladas de forma conjunta entre o Pólo e os demais integrantes do conselho deliberativo e consultivo. Como forma de operacionalização dos três níveis de alinhamento da cadeia, enumerase a seguir dois conjuntos de subprojetos que visam configurar a coordenação de como estas ações serão implantadas, sendo estes: 1. O Conjunto dos Subprojetos Fim, cuja finalidade é, através do alinhamento estratégico, em última instância, dotar todo o agronegócio do café de competências centrais que são a base da excelência do negócio café em Minas Gerais; composto do: (A) O alinhamento estratégico através da agregação de valor e formação de blends do café nacional; (B) O alinhamento de toda a cadeia através do mapeamento de áreas cafeeiras por meio de geotecnologias. (C) O alinhamento estratégico através da busca de novos modelos de comercialização e apropriação de valores por toda a cadeia do agronegócio. 2. O Conjunto dos Subprojetos de Apoio, cujo objetivo é fornecer subsídios através das informações de inteligência e articulações estratégicas de transferências de conhecimento para que tais competências sejam formadas. São estes subprojetos: (D) O alinhamento estratégico através da coordenação de eventos técnicos e encontros de disseminação de conhecimento e tecnologia na cafeicultura. (E) O alinhamento estratégico através da disseminação de informações consistentes através da Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, nele incluídos o Centro de Inteligência do Café (CIC) e o Centro de Informação de Mercado (CIM). Todos estes subprojetos serão alvo de constantes avaliações no âmbito do SIAR (detalhado no item 4.4).

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A) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA AGREGAÇÃO DE VALOR E FORMAÇÃO DE BLENDS DO CAFÉ NACIONAL O blend é uma característica resultante da combinação de diversos produtos alimentares, que guardadas as proporções da mistura de insumos utilizados na sua fabricação, é responsável por suas características finais de sabor, aroma, cor, consistência, entre outros. A importância do blend na elaboração do produto café é de tal ordem, que ele se torna um segredo industrial extremamente valioso. São as características sensoriais do produto final, proporcionados pelo blend, que, se bem aceitas pelos consumidores, o tornam um sucesso de vendas capaz de ocupar grandes faixas de mercado, mesmo quando sujeito a forte competição. O blend, portanto, é um dos parâmetros fundamentais de julgamento decisivo do consumidor que escolhe os produtos pelo sabor, pelo aroma e pelo prazer que lhe proporciona ao seu consumo, principalmente para os consumidores mais exigentes tais como o de alta renda e o mercado externo. Diante disto, o primeiro subprojeto estruturante do Alinhamento Estratégico foca seus esforços na intensificação da formação de blends de cafés competitivos em nível nacional e internacional, com a utilização da vasta variedade de cafés produzidos internamente. Este subprojeto tem por principal objetivo incitar e motivar toda a cadeia do agronegócio do café à sua reestruturação para a agregação de valor ao produto, visando não somente ao mercado externo, mas também ao mercado interno. Neste sentido, Minas Gerais exibe todas as condições para ser o pólo de alavancagem desta estratégia por possuir todas as vantagens comparativas de ativos tais como a produção de cafés arábica de melhor qualidade, estar próximos dos principais produtores de cafés robusta, possuir torrefadores já instalados, estar próximo aos principais mercados consumidores de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, e dos principais sistemas portuários do país. Resta então transformar estas vantagens comparativas em efetivas vantagens competitivas, qual seja a consolidação do know how tecnológico de formação de blends. A mudança de mentalidade e de cultura de formação de blends em Minas Gerais potencializa os vários segmentos da cadeia do agronegócio do café, no sentido de: Estimular o incremento da qualidade do café no Estado em toda a cadeia do agronegócio do café desde os produtores, torrefadores e consumidores; bem como da ativação de todos os órgãos de fiscalização e controle. Estimular a indústria de suprimentos de máquinas e equipamentos dos setores a montante e a jusante à produção; Estimular a competitividade entre as empresas que tem na busca de seus blends, a criação de suas vantagens competitivas; Estimular o desenvolvimento de tecnologias de agregação de valor ao produto, e não apenas à de comercialização do “café verde”;

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Estimular a abertura de novos mercados externos, através da atuação conjunta do Pólo, integrantes do Comitê Gestor e órgãos públicos e governamentais com modificações legais de incentivo e apoio à exportação; Estimular o crescimento do mercado interno por meio de intensas ações mercadológicas junto aos vários níveis de consumidores; Estimular a consolidação do ambiente político de negociação, visando alcançar o objetivo almejado. Para tal alinhamento de ajuste estratégico de toda a cadeia, a atuação do Pólo é de crucial importância dada sua legitimidade perante os representantes dos vários segmentos do negócio café, sejam eles dos segmentos produtivos, governamentais e de suporte tais como as instituições de pesquisa, ensino e extensão, dentre outros. Concomitante ao andamento deste primeiro subprojeto, outras ações abaixo listadas também fazem parte da estratégia de alavancagem do agronegócio do café através do alinhamento estratégico. B) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DO SISTEMA DE MAPEAMENTO DE ÁREAS CAFEEIRAS UTILIZANDO GEOTECNOLOGIAS

A falta de informação precisa sobre a área plantada de café e sua produtividade tem afetado consideravelmente a condução do planejamento do negócio desde a fase do plantio até sua comercialização. Geralmente, diferentes organizações têm gerado diferentes dados relativos à área plantada e previsão de safra, ocasionando desencontros e sombreamento de informações. Dentre essas organizações estão as cooperativas cafeeiras sul-mineiras, que apóiam os produtores e colaboram na gestão, produtividade e qualidade do produto. Nesse contexto, as cooperativas se vêem a renovar constantemente sua metodologia de estimativa da área plantada e previsão de safra, além de traçar planos estratégicos para compreender melhor e reagir ao ambiente em que estão inseridas. Daí surge a necessidade de utilizar ferramentas e metodologias modernas para viabilizar o conhecimento e monitoramento de suas áreas. Para atingir esses objetivos, são necessárias ações coordenadas das cooperativas do Sul de Minas e de organizações integradoras detentoras de tais tecnologias para que os planos se tornem resultados concretos. O subprojeto em questão tem por objetivo posicionar estrategicamente o PEC no suporte à coordenação do projeto, visando criar densidade de conhecimento nesta área estratégica através da disseminação e coordenação de informações que possibilitará uma previsão de safra mais precisa, além de oferecer subsídios para empresas produtoras de insumos e torrefadoras elaborarem suas estratégias de mercado e incentivo à instalação de novas plantas no Sul de Minas. O Pólo de Excelência do Café, portanto, atuará como o agente gerenciador e de integração entre cooperativas/coordenação/governo durante todo o ciclo de vida do projeto, além de promover estratégias para viabilização do financiamento do mesmo. Os resultados esperados dessa ação estratégica são: Projeção precisa de safra, auxiliando políticas públicas e estratégias de empresas;

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Criação e difusão de conhecimento de alto valor agregado no estado de Minas Gerais, distribuído por Epamig, UFLA, Embrapa-Café, entre outras; Capacitação de pessoas para utilização das geotecnologias, criando densidade de conhecimento; Possibilidade de expansão dessa metodologia para outras regiões do estado de Minas Gerais e para outros estados do Brasil; Passo adicional para fortalecimento de um cluster de café no sul de Minas Gerais, contribuindo para a atração de novos empreendimentos. O projeto permitirá a capacitação de vários colaboradores, tais como bolsistas/estagiários para execução de mapeamento e suporte computacional, engenheiro agrônomo para execução do mapeamento, bacharel em ciência da computação para gerenciar a rede e o sistema servidor, bacharel em ciência da computação para gerenciamento do banco de dados geográfico, consultores em tecnologia da informação, geotecnologias e cafeicultura, técnicos e/ou agrônomos para trabalho de campo. O PEC atuará ativamente nessa capacitação, por meio de seu Projeto Estruturante 3, que será descrito na próxima seção. Cabe destacar que todo o conhecimento gerado será concentrado nas instituições de ensino e pesquisa (Epamig, UFLA e Embrapa-Café), possibilitando um diferencial competitivo para o estado de Minas Gerais, que poderá se tornar referência em geoprocessamento de áreas cafeeiras em nível nacional e internacional. No curto prazo, pode-se destacar como ganhos potenciais a localização espacial das lavouras, quantificação das áreas de café em produção e em formação, desenvolvimento e testes de metodologia de previsão de safra, e disponibilização dos resultados na Web (implementação de um portal na Internet e disponibilização de mapas para consulta e previsão de safra). Destacam-se como ganhos potenciais a médio prazo a avaliação temporal das lavouras, caracterização ambiental das lavouras, associação geográfica dos dados de cada cooperativa e gestão otimizada. Destacam-se como ganhos potenciais a longo prazo, como a facilidade de indicação geográfica, melhoria dos processos de certificação e qualidade do café, levantamento do seqüestro de carbono, e principalmente, o fortalecimento da produção pautada nos princípios de sustentabilidade no longo prazo. O projeto geoprocessamento será financiado por recursos do governo federal, cooperativas, entre outros. O orçamento total do projeto, já com recursos parcialmente assegurados, é o seguinte: Imagem – R$649.450,00 Desenvolvimento e elaboração do projeto – R$6.000,00 Equipamentos – R$50.000,00 Suprimentos – R$5.000,00 Treinamentos – R$37.000,00 Reserva – R$62.000,00 Recursos Humanos – R$486.000,00 Total – R$1.295.450,00

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C) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA BUSCA DE NOVOS MODELOS DE COMERCIALIZAÇÃO E APROPRIAÇÃO DE VALORES POR TODA A CADEIA DO AGRONEGÓCIO A busca por novos modelos de comercialização do produto café é uma necessidade patente levantada ao longo das entrevistas realizadas em vários segmentos da cadeia. Neste sentido, o terceiro subprojeto do alinhamento estratégico refere-se à coordenação do PEC para a busca de novas soluções que visem a uma distribuição equânime das margens de agregação de valores por todo o processo produtivo e comercial. Para tal ação, o PEC deverá ser o agente condutor do alinhamento estratégico de interesses diversos, visando a sustentabilidade do negócio para os diversos agentes.

D) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA COORDENAÇÃO DE EVENTOS E ENCONTROS TÉCNICOS A disseminação e transferência dos conhecimentos gerados a partir de pesquisas são pontos chaves no processo de modernização e atualização das tecnologias utilizadas no processo produtivo do café, sejam eles rurais, industriais ou comerciais. Para isto são realizados periodicamente, no Estado de Minas Gerais, eventos e encontros abrangendo a região Sul Mineira, Zona da Mata e o Cerrado, envolvendo inúmeras instituições tais como universidades e centros de pesquisas, escolas agrotécnicas, fundações, órgãos governamentais dentre outros, já explorados extensivamente no item 2.2.1 dos aspectos mercadológicos. Atualmente, a realidade deparada nestes eventos e encontros é de uma duplicidade de esforços dispensados por agentes independentes que muito raramente mantém uma interlocução para os ajustes necessários, ocasionando sombreamentos de importantes atividades num mesmo período tolhendo a participação dos interessados em ambos, ao mesmo tempo. No entanto, por constituir-se em oportunidades ímpares de alcance de públicos em massa, quer sejam eles produtores, pesquisadores, comerciantes, agentes de órgãos governamentais e os consumidores finais, os eventos tornam-se um canal propício de disseminação de objetivos compartilhados e de uma agenda comum de ações. Neste sentido, espera-se primordialmente, atingir a integração funcional internamente ao segmento da cadeia caracterizando-se numa ação de alinhamento dentro do domínio específico de negócio, porém não necessariamente se limitando apenas à este. Enfim, levanta-se como potencial de alavancagem do negócio café através do subprojeto de alinhamento estratégico de Eventos e Encontros Técnicos as seguintes contribuições: Articular para um desenvolvimento sustentável do negócio, em todas as esferas de atuação do negócio; Construção de uma agenda articulada de planos de ações locais e regionais; Retirada de sombreamentos e dispêndio de recursos em duplicidade;

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Ações direcionadas a redes de eventos com ampla cobertura em profundidade e direcionadas para as necessidades regionais visando atender à demanda global; Criação de um movimento de retro-alimentação / feedback de informações oriundas da base as quais são transferidas a toda rede através do articulador comum (o PEC). E) ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DA AGÊNCIA DE REFERÊNCIA E DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ A Agência de Referência e Desenvolvimento do Café, sediado no campus universitário da UFLA (já abordada no item 3.1 deste plano) tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento sustentável da Cadeia Produtiva do Café de Minas Gerais a partir: Do acompanhamento e geração de inteligências para o mercado a partir da junção e da coordenação do conhecimento existente nas instituições participantes; e Da agregação de valor à cadeia produtiva através de produtos informacionais que subsidiem as decisões de planejamento tanto do setor público quanto do setor privado. Faz parte da Agência de Referência o Centro de inteligência do Café (CIC) e o Centro de Informação de Mercado (CIM), os quais são instituições de análise conjuntural do agronegócio cafeeiro cuja missão é definida por (i) criar conhecimento por meio de análise e estudos; e (ii) catalisar esforços estratégicos para definir políticas e ações para o desenvolvimento sustentável do agronegócio do café. A sinergia existente entre o Pólo de Excelência do Café e a Agência de Referência e Desenvolvimento do Café traduz-se nos níveis da integração estratégica entre os vários segmentos da cadeia e o nível do ajuste estratégico destes segmentos com a estratégia de todo o agronegócio do café devido ao caráter de alcance global proporcionado pelos serviços do CIC e CIM, e pela base instalada de usuários que já acessam estes serviços online. Para atingir tal magnitude de alinhar estrategicamente as ações conjuntas dos segmentos ao escopo da estratégia global da cadeia, o PEC deve atuar junto ao CIC em parcerias no sentido de: Ampliar as funções do CIC: utilizando-se dos canais já conquistados junto aos seus usuários não apenas para informar, mas também para receber informações através de fóruns, que subsidiarão ações conjuntas; Criar um banco dos dados digital da realidade do setor, desde o cadastro de produtores a informações espaciais da cafeicultura através da atualização do dados do zoneamento agro-climatológico e cenários da cafeicultura mineira frente às mudanças climáticas globais; Integrar o Centro de Inteligência em Mercado (CIM) para a orientação de políticas e ações a serem implementadas pelo PEC; Criar banco de dados sobre os Arranjos Produtivos Locais (APLs), visando identificar e orientar ações de agregação de valor aos cafés de diferentes regiões do estado;

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Criar uma plataforma de negócios que incentive a realização de negócios virtuais através do CIC, utilizando-se dos subsídios de informações ali listadas. Dentre os resultados esperados deste subprojeto pode-se enumerar: Uma disseminação, através do site do CIC, da cultura do alinhamento estratégico através da disponibilização de chamadas para as ações estratégicas para todos os setores do agronegócio do café; Elevar o status do CIC como um agregador de informações para uma plataforma de interação entre os vários agentes da cadeia.

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4.3 PROJETO ESTRUTURANTE 3 – PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A idéia do desenvolvimento deste programa está alicerçada no diagnóstico empreendido, que apontou sérias deficiências na formação dos profissionais atuantes na cadeia produtiva em seus diversos níveis, bem como uma carência de recursos humanos em áreas estratégicas. O Programa se fundamentará na ação coordenada entre diversas entidades constituintes e signatárias do PEC, fazendo uso das competências específicas de cada uma delas no projeto e execução de programas de capacitação em diversos níveis (extensão, cursos profissionalizantes, graduação, pós-graduação). Essa ação coordenada terá como base a demanda apresentada pelo público-alvo, representado por produtores rurais, cooperativas, indústrias torrefadoras, sistema logístico, exportadores, entre outros.

4.3.1 Objetivo geral O projeto “Capacitação de Recursos Humanos” objetiva formar e capacitar massa crítica de profissionais ligados à cadeia produtiva do café, proporcionando recursos humanos de alto nível para execução das diversas atividades de agregação de valor envolvidas com o agronegócio do café.

4.3.2 Objetivos específicos a) Formar e capacitar gestores e executivos de alto nível para ocupar posições de destaque na estrutura organizacional de grandes fazendas cafeeiras, cooperativas, torrefadoras e empresas exportadoras; b) Formar técnicos em geoprocessamento e tecnologias adjacentes por meio de cursos de extensão e seminários; c) Formar especialistas em mercado futuro e gestão de riscos para dar suporte ao desenvolvimento empresarial da cadeia produtiva do café; d) Formar especialistas em certificação de produto e processos, com vistas à agregação de valor e melhoria das margens de comercialização por parte dos diversos agentes da cadeia produtiva.

4.3.3 Efeito multiplicador e transbordamentos (“spillovers”) Além do atendimento aos objetivos propostos, o projeto “Capacitação de Recursos Humanos” também gerará efeitos adjacentes positivos, podendo ser destacado ao menos quatro, conforme apresentado abaixo: a) Os gestores e executivos formados poderão promover a profissionalização das empresas da cadeia produtiva do café e abrir caminhos para um maior dinamismo empresarial e aumento da taxa de inovação, resultando em expansão dos negócios e geração de novos empregos e renda;

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b) O domínio das geotecnologias, especialmente o geoprocessamento, poderá transformar Minas Gerais em uma referência nacional e internacional em métodos de previsão de safra, monitoramento da qualidade, certificação de origem, dentre outros aspectos; c) A atuação mais intensa das empresas no mercado futuro e o conhecimento das possibilidades de prevenção aos riscos de mercado, poderão reduzir os efeitos negativos das flutuações de preço e trazer maior estabilidade para a cadeia produtiva como um todo; d) O aumento da massa crítica de profissionais voltados para a certificação poderão induzir inclusive a busca de novos padrões de qualidade de produto e processo que atendam as necessidades de agregação de valor às atividades desenvolvidas pela cadeia produtiva.

4.3.4 Descrição do projeto Entre as ações estruturantes que se apresentam como possíveis de implementação por parte desse Programa podem ser listadas a seguir. A) PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE GESTORES E EXECUTIVOS (MBA EM COFFEE BUSINESS) Para suprir a carência de profissionais que possam ocupar posições de alto nível de responsabilidade e capacidade de tomada de decisão nas diversas organizações atuantes no agronegócio café, o PEC irá oferecer um programa interinstitucional de MBA em Coffee Business. Destacam-se como instituições que podem se aliar na construção desse programa: UFLA, Escola Agrotécnica de Machado, Epamig e Sebrae. O Programa de Formação de Gestores e Executivos tem como público-alvo os gerentes e diretores de grandes fazendas cafeeiras, cooperativas, torrefadoras e exportadores. Além disso, profissionais com graduação em áreas diversas, como Agronomia, Administração, Economia e Engenharia estarão aptos a ingressar nesse curso, ampliando a base de massa crítica à disposição do mercado. A estrutura básica do curso de MBA em Coffee Business deverá contemplar: Mercado Cafeeiro e competitividade internacional; Estratégias competitivas no agronegócio do café; Estratégias de comercialização e inserção internacional; Gestão da qualidade e produtividade; Logística Integrada; Gestão dos relacionamentos na cadeia produtiva; Marketing e comportamento do consumidor de café; Certificação de processo e produto; Gestão de pessoas; Gestão financeira; Gestão ambiental e sustentabilidade.

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O curso poderá ser oferecido ainda na forma semi-presencial, com uso do Ambiente Virtual de Aprendizagem para interação online e encontros presenciais mensais em diversos pólos, ampliando a região de abrangência e permitindo a participação de profissionais já inseridos no mercado de trabalho. B) PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE TÉCNICOS EM GEOPROCESSAMENTO Uma das formas de integração do PEC ao programa de mapeamento de áreas cafeeiras das cooperativas do sul de Minas Gerais por meio de geotecnologias se dará por meio da coordenação das atividades de capacitação de profissionais para atuação efetiva no programa. Entre esses profissionais estão estudantes de graduação e pós-graduação em Agronomia e Ciência da Computação, bem como bacharéis em Ciências da Computação para gerenciamento de rede, sistema servidor e banco de dados geográfico e Engenheiros Agrônomos e Engenheiros Agrícolas que deverão ser capacitados para a gestão e a condução das metodologias de trabalho que permitirão o mapeamento e análise das áreas cafeeiras. Cursos de extensão e seminários estão entre as opções de ações de capacitação no âmbito do programa de geoprocessamento. C) PROGRAMA DE FORMAÇÃO ESPECIALISTAS EM COMERCIALIZAÇÃO VIA MERCADO FUTURO Dada a importância do mercado futuro, em especial a Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&F), na comercialização do café, a formação de profissionais que dominem a lógica de operação dos mercados futuros e a gestão de riscos. Isto é muito importante para as organizações que atuam no processamento e comercialização do café, em especial as cooperativas. Instituições como a UFLA, por meio da Agência de Inteligência do Café, já oferecem condições para, com o suporte PEC, proceder a prospecção de demanda junto aos diversos elos da cadeia produtiva e realizar cursos de curta e média duração que formem profissionais aptos a tomar decisões com relação à comercialização do café junto aos mercados futuros, maximizando os ganhos para as organizações em que atuam. D) PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE ESPECIALISTAS EM CERTIFICAÇÃO A importância da certificação de processo e produto é crescente no agronegócio do café. A diversidade de critérios para pagamento por qualidade age como um fator desmotivador para os investimentos do produtor em qualidade. A assimetria de informações causa desconfiança por parte do produtor. Além disso, em muitos casos o preço “plus” relacionado à qualidade é muito baixo em relação aos investimentos feitos pelo agricultor. É necessário que o produtor seja capacitado para compreender a fundo os critérios de qualidade adotados, bem como os fundamentos da certificação por processo. Além disso, a certificação por processo, promovida por diversos agentes, tem que estar em consonância com o mercado internacional, que efetivamente paga por produtos certificados. Nesse sentido, a formação de profissionais que conheçam os diversos mecanismos de certificação de produto e processo existentes e possa implementar programas de certificação e/ou fazer uma análise crítica dos prós e contras dos diversos mecanismos já existentes é fundamental para o desenvolvimento dessa prática, a fim de que os custos associados à certificação possam ser compensados por benefícios diretos (remuneração adequada) e indiretos (sustentabilidade) que estimulem sua disseminação na cafeicultura brasileira.

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Além dos cursos acima citados, diversas ações de capacitação são passíveis de execução no âmbito do PEC, sendo importante a realização num primeiro momento de um levantamento aprofundado de demanda e oferta por cursos. É importante destacar que todo o Programa de Capacitação de Recursos Humanos, assim como os demais Projetos Estruturantes, deverá ser alvo de acompanhamento e avaliação de resultados no âmbito do SIAR, discutido a seguir.

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4.4 PROJETO DE SUPORTE: O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS (SIAR) O Sistema Integrado de Avaliação de Resultados (SIAR) é um projeto de suporte para toda a estrutura do PEC, consistindo de um sistema online capaz de fornecer informações precisas sobre o andamento de cada um dos projetos estruturantes propostos neste plano de negócios a todos os membros envolvidos através do ambiente Web. A construção do SIAR preconiza uma clara definição dos parâmetros de avaliação e o seu respectivo acompanhamento através de suas etapas de implantação e conclusão. A estrutura de atuação do SIAR-PEC pode ser visualizada através do esquema apresentado na figura 14.

Banco de dados de Pessoa Jurídica Formação de equipes multidisciplinares para a os ajustes necessários e, estruturação de novos (sub)projetos.

Banco de dados de órgãos governamentais e de fomento Banco de dados Pessoa Física

Discussão entre os membros do Comitê Gestor PEC

Projetos e Subprojetos do PEC

Banco de Resultados

Avaliação de Resultados

Listagem dos parâmetros e indicadores dos resultados da implementação dos projetos e subprojetos. Ampla divulgação das etapas e dos resultados obtidos num dado projeto

Órgãos governamentais

Novas demandas reais e potenciais de (Sub)Projetos de alavancagem do Negócio Café

F Ó RUM d e Interação (Web 2.0)

Setores produtivos

Setor de suporte Consumidor final

Figura 14: Estrutura de atuação do SIAR do Pólo de Excelência do Café

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O ponto de partida inicial para as ações do PEC refere-se aos Projetos Estruturantes coordenados pelo Pólo, ora delineados neste plano de negócios e representados no centro da figura. Os projetos estruturantes iniciais são em número de três, conforme já descritos nas seções anteriores: 1. Negócios inovadores; 2. Alinhamento estratégico; e 3. Capacitação de recursos humanos. Junto a condução de projetos, estará atrelado um banco de dados contendo informações sobre dados de pessoa jurídica (empresas do setor privado, associações, etc.), dados de pessoa física (consultores, pesquisadores, extensionistas, palestrantes, e demais profissionais capacitados) e dados sobre órgãos do setor público sejam eles de fomento, fiscalização, etc. Estes bancos de dados serão acessados publicamente, fornecendo uma base para a formação de equipes multidisciplinares para os projetos do PEC. Para isto, torna-se essencial a elaboração e a gestão de um banco de dados de resultados. Este banco de dados objetiva estabelecer uma clara relação entre os projetos executados pelo PEC e os seus respectivos resultados obtidos, tornando-se transparente a alocação e as conseqüências dos recursos diversos. Os resultados estarão sendo constantemente monitorados através de indicadores a serem elaborados a posteriori e ordenados na forma lógica de diretórios por demandas e por seus respectivos projetos, tornando-se fácil fazer o acompanhamento e a evolução de uma ação. Também, novos subdiretórios relacionados a um mesmo tema de projeto ou de demanda poderão ser prontamente adicionados, estabelecendo-se assim, uma troca de informações úteis entre projetos. A gestão dos resultados também é a etapa de crucial importância para que os vários agentes dos diferentes segmentos da cadeia possam se articular em torno de uma linguagem comum. O banco de dados de resultados poderá ser gerido através da auto-regulação por meio de fóruns de discussões. O estabelecimento de um fórum de discussão de resultados, sob o modelo de interação baseado em Web 2.0, abrirá a possibilidade para que os projetos sejam avaliados pelos seus pares e pelos diversos agentes envolvidos naquela ação. Por exemplo, numa ação de transferência tecnológica, não apenas os pesquisadores e extensionistas serão incentivados a participar do fórum, mas também os produtores que estão sendo o alvo daquela ação. O estabelecimento do fórum é estratégico, visando levantar demandas reais e potenciais através da interação entre os vários segmentos diferentes. A interação e o feedback realizados no fórum poderão corroborar para o estabelecimento de novas demandas específicas, fechando-se o ciclo para a elaboração de novos projetos ou subprojetos. Neste sentido, a formação dos fóruns de interação, estarão em sintonia com o portal do Sistema Mineiro de Inovação (SIMI), desenvolvido pelo Governo de Minas Gerais e locado no endereço eletrônico www.simi.org.br. Estes, por sua vez, serão submetidos à apreciação entre os membros do Comitê Gestor do Pólo para sua efetivação ou não como um projeto estruturante de ação.

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4.4.1 Desenvolvimento do Portal do PEC O desenvolvimento do Portal terá como objetivo facilitar a comunicação do PEC com seus diferentes públicos, permitindo a divulgação de ações desenvolvidas, bem como a criação de um ambiente virtual de interação do PEC com seus parceiros. O portal terá também como função: Implantação do modelo Web 2.0 de integração entre os atores; Criação de comunidades virtuais; Facilitar o acesso às comunidades virtuais já existentes (ex.: peabirus); Facilitar o acesso às instituições que oferecem serviços relacionados ao café; Disponibilizar boletim de notícias do setor; Divulgar eventos (seminários, cursos, workshops, missões, etc.) apoiados ou promovidos pelo PEC; Disponibilizar banco de dados de palestrantes, consultores, pesquisadores, dentre outros de interesse do agronegócio café; Possibilitar acesso a avaliação dos resultados (no contexto do SIAR/PEC) dos projetos estruturantes; Hospedar cursos à distância no âmbito do Programa de Capacitação de Recursos Humanos do PEC; Disponibilizar links de interesse do setor (ex.: CIC, CIM, etc.);

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4.5 PROJETO DE SUPORTE: PLANO DE MARKETING DO PEC A fim de divulgar as ações do PEC e promover a mobilização dos agentes envolvidos no agronegócio café em Minas Gerais, faz-se necessária a elaboração de um Plano de Marketing que sistematize as ações mercadológicas que possam cumprir esse papel. As etapas do Plano são as seguintes: Contexto mercadológico; Objetivos de marketing; Definição do público-alvo; Elaboração das estratégias mercadológicas, Elaboração do plano e Construção do orçamento do plano de marketing. a) Contexto mercadológico: O agronegócio café necessita de maior presença na mídia, a fim de que possa estimular o consumo e também motivar produtores rurais, cooperativas e indústrias para que invistam na atividade. O produto café tem pouca visibilidade e baixos níveis de investimento em comunicação. Além da divulgação da cadeia do café e do produto em si junto ao mercado, o plano de marketing tem um papel fundamental na articulação do Pólo, pois propicia a polinização de novas idéias e projetos, além de mobilizar os diversos atores junto a idéias e projetos de desenvolvimento comuns. b) Objetivos de marketing: O objetivo central do Plano de Marketing é promover o engajamento dos agentes da cadeia produtiva do café em ações conjuntas coordenadas pelo PEC, bem como informar aos interessados as ações realizadas e as oportunidades de negócios, promovendo o desenvolvimento do setor, induzindo a atração de novas empresas e investidores para o estado de Minas Gerais e consolidando uma imagem de referência nacional e internacional na indústria do conhecimento relacionado ao agronegócio café. c) Público-alvo: Público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial, que possa causar impacto e impedir ou ajudar uma organização a atingir seus objetivos. O público-alvo do PEC consiste de atores diversos do agronegócio café, que podem ser subdivididos em quatro grupos: Grupo 1: setor produtivo, constituído de cooperativas e associações, indústrias, torrefadores e produtores rurais; Grupo 2: governo, por meio de suas Secretarias de Estado; Grupo 3: setor de ensino, pesquisa e extensão (suporte), representado por instituições de pesquisa, universidades, centros de tecnologia, instituições de extensão, serviços de consultoria, indústria de máquinas, equipamentos e insumos, agências de desenvolvimento e agências de fomento; Grupo 4: consumidor final (atual ou potencial).

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d) Elaboração das estratégias mercadológicas: Para consecução de seus objetivos, o PEC deve se posicionar junto ao mercado como um órgão de articulação que não irá ocupar o lugar de nenhum agente/instituição já existente, mas sim agir como um catalizador de informações e ações. Os atributos que o Pólo deve possuir e comunicar são: densidade de informação e conhecimento, transparência, foco estratégico, identificador de oportunidades e indutor de parcerias e ações. Para cada público-alvo listado acima, as estratégias de posicionamento deverão ser específicas. Com relação ao grupo 1, o PEC deve se posicionar como um fornecedor de serviços especializados que irão permitir a ampliação da capacidade competitiva dos negócios. Para o grupo 2, o PEC deve se posicionar como uma entidade de articulação que irá promover o desenvolvimento do agronegócio café por meio de ações integradas. Já para o grupo 3, o PEC deve ser enxergado como uma entidade que articula parcerias e promove um serviço de inteligência que permite a identificação de demandas do setor produtivo, canalizando essas demandas para o setor de ensino, pesquisa e extensão. Para o grupo 4 o PEC deve elaborar estratégias de comunicação que permitam o posicionamento de “entidade que congrega organizações e instituições ao agronegócio café, sediado fisicamente no sul de Minas, e que oferece serviços especializados que o caracterizam como referência em sua área de atuação”. Dessa maneira, as estratégias mercadológicas do PEC devem ser pautadas pela comunicação intensiva, seja ela direcionada ou massificada, pois dessa maneira o Pólo conseguirá atingir o seu objetivo de articulação. A divulgação se dará em frentes distintas, mas não necessariamente exclusivas: divulgação do PEC junto ao consumidor final e ação do pólo junto à cadeia produtiva, governo e entidades de apoio. Certas ações poderão cumprir um papel duplo, enquanto outras serão direcionadas a apenas uma função. Ações gerais: Algumas ações transversais poderão atingir diversos públicos simultaneamente. Entre as quais podem ser listadas: Desenvolvimento da logomarca do Pólo – criação da identidade visual do Pólo, deverá ser utilizada em todas as outras mídias, documentos oficiais, relatórios e projetos em que o Pólo esteja envolvido. Orçamento estimado: R$2.000,00 Marketing Virtual do PEC - O PEC deverá fazer uso de ferramentas de informação via web, por meio de criação de um mailing list que servirá para divulgação de notícias, informes de eventos e atividades e convocação para reuniões de trabalho. Deverá promover também fóruns virtuais para discussão de temas específicos, como exemplo, um fórum virtual de discussão das demandas e da agenda de pesquisa em café. Para tanto o PEC irá construir seu portal próprio, conforme tratado anteriormente, além de fazer uso da estrutura existente no CIC. A criação do site e consolidação do banco de dados do PEC, permitirá a realização de marketing virtual, que consiste do envio de e.mail com informações iniciais e divulgação de eventos sobre o PEC para pessoas físicas e jurídicas componentes do sistema agroindustrial do café. Ações para o grupo 1 Entre as ações específicas para a comunicação junto ao setor produtivo, destacam-se as atividades de Relações Públicas. Relações Públicas de Marketing é uma ferramenta constituída por um conjunto de técnicas que são utilizadas para elevar e proteger a imagem de

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uma organização, de seus produtos, serviços e marcas. Entre as principais técnicas de Relações Públicas podem ser destacadas: Assessoria de imprensa: apresentação de fatos, notícias e informações sobre o PEC na imprensa escrita, falada e televisiva; Comunicação corporativa: divulgação do PEC por meio de pronunciamentos e publicações (relatórios de trabalho, boletins mensais, folhetos); Promoção de eventos: realização ou participação em eventos diversos, tais como feiras, seminários, workshops, simpósios, palestras, entre outros; Realização de endomarketing: divulgação junto ao público interno, que no caso se caracteriza pelas instituições de pesquisa e extensão, consultorias, entre outras. Os seminários temáticos para comunicação dos serviços do PEC deverão ser realizados em cidades referência no estado de Minas Gerais, com o intuito inicial de apresentar o PEC, e, em momentos subseqüentes, fazer um balanço das atividades realizadas e apresentar novos programas/serviços que o PEC oferece. O público-alvo desses seminários é constituído fundamentalmente por atores do grupo 1. O orçamento estimado é de R$8.000,00 no primeiro ano e de R$15.000,00 por ano nos anos posteriores para promoção das atividades de Relações Públicas. Ações para o grupo 2 A comunicação junto aos órgãos de governo será de caráter pontual, relacionando-se prioritariamente a reuniões de trabalho para definição de estratégias de ação e desenvolvimento de projetos, captação de recursos e prestação de contas. Ações para o grupo 3 O setor de suporte é de extrema importância pois será o provedor de diversos serviços oferecidos pelo PEC. A comunicação com o setor de suporte se dará fundamentalmente via marketing direto, comunicando eventos, ações e oportunidades estratégicas, além da divulgação e convocação para eventos, workshops, seminários e ciclo de palestras. A atividade de Relações Públicas (endomarketing) já mencionada nas ações para o grupo 1, será de extrema importância, devendo ser promovidos diversos eventos ao longo do ano para articulação. Eventos já consagrados, como a Expocafé, devem ser aproveitados para ações estratégicas do PEC. Ações para o grupo 4 O consumidor final é um ator estratégico de extrema relevância para o PEC. A divulgação do PEC junto ao consumidor mineiro servirá para aumentar a atenção e a confiança do consumidor com relação ao agronegócio café em Minas. Além disso, campanhas e eventos de conscientização com relação à questões como benefícios do consumo de café para a saúde, potencial de geração de empregos e certificação terão efeito multiplicativo para a cadeia produtiva como um todo. O uso da mídia é o mais indicado para ações de marketing junto ao consumidor, com a vantagem de permitir também veiculação de mensagens para o setor produtivo e de suporte.

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e) Elaboração do plano e orçamento de mídia: A mídia é um recurso que permite a adequação de diversos canais (ou meios) de comunicação e de seus respectivos veículos de comunicação, com o objetivo de levar uma mensagem ao público-alvo de forma massiva, no momento adequado, nos lugares pretendidos e na intensidade certa. Entre os principais tipos de mídia destacam-se: TV (aberta e paga), rádio, cinema, jornal, revista, outdoor, internet e distribuição de material gráfico (folders, flyers e banners). O Plano de Mídia do Pólo consistirá de ações integradas e deverá ser implementado em fases, seguindo o quadro abaixo. O público-alvo principal das ações de mídia são os grupos 1, 3 e 4. O objetivo central do Plano de mídia é a comunicação dos diversos posicionamentos do PEC para fixação junto aos públicos-alvo dos grupos 1, 3 e 4. No Quadro 4 são apresentadas as fases do Plano de Mídia para o PEC. Quadro 4: Fases do plano de mídia Fase Fase 1: Divulgação da existência do Pólo para os atores do agronegócio café e público em geral

Fase 2: Divulgação das ações do ano de 2009

Fase 3: Divulgação das ações do ano de 2010

Fase 4: Divulgação das ações do ano de 2011

Fase 5: Divulgação das ações do ano de 2012

Mídias Televisão (regional) Revistas especializadas Folders Desenvolvimento de banners para divulgação em feiras, congressos, seminários e simpósios. Relatório das ações do Pólo (livreto) Televisão (regional) Rádio Resumo das ações do pólo em jornais regionais e revistas especializadas.

Cronograma Ano de 2008

Relatório das ações do Pólo (livreto) Televisão (regional) Rádio Resumo das ações do pólo em jornais regionais e revistas especializadas. Folders (renovação) Relatório das ações do Pólo (livreto) Televisão (regional) Rádio Resumo das ações do pólo em jornais regionais e revistas especializadas.

Ano de 2010

Relatório das ações do Pólo (livreto) Televisão (regional) Rádio Resumo das ações do pólo em jornais regionais e revistas especializadas.

Ano de 2012

Ano de 2009

Ano de 2011

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4.5.1 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para o ano de 2008 a) Mídia televisão: A função da mídia televisão no primeiro ano será a de massificação da divulgação do PEC nas principais regiões produtoras e consumidoras do estado, fazendo o papel duplo de divulgação tanto junto aos agentes da cadeia produtiva do café quanto junto aos consumidores mineiros. O orçamento segue as seguintes premissas: - Preço médio da inserção regional de 15 segundos: R$170,00 - Regiões a serem atendidas: 4 (Zona da Mata, Grande BH, Sul de Minas, Alto Paranaíba) - Número de inserções por região: 1 inserção quinzenal, em média, em programas e redes de televisão a serem definidos, o que equivale a 2 inserções por mês e 24 por ano – custo total por região = R$4.080,00 – Custo total das inserções: R$16.320,00 - Contratação de agência de publicidade para criação e produção: R$5.000,00 - Custo total do ano de 2008 (mídia televisão): R$21.320,00 Sugere-se a veiculação em programas de temática rural/regional. Como exemplos, podem ser citados Globo Rural, Jornal Regional, Caminhos da Roça, Terra da Gente (Rede Globo) e Café com TV (SBT). b) Mídia folder: A função do folder no primeiro ano será a divulgação da concepção e estratégias de ação do pólo junto aos diversos atores do agronegócio café. O folder permite a divulgação direcionada em eventos, seminários, dias de campo, proporcionando que grande parte da cadeia produtiva seja atingida. O orçamento segue as seguintes premissas: - Custo de mil unidades: 400,00 - Número de unidades: 20 mil Custo total dos folders: R$13.200,00 c) Banners: Os banners têm um papel importante na divulgação em feiras, eventos, simpósios e dias de campo e são direcionados principalmente aos agentes da cadeia produtiva, especialmente produtores rurais e demanda empresarial potencial que necessite dos serviços do Pólo. Possuem uma boa relação custo-benefício. Custo do banner com foto de fundo (dimensão 90cm X 1m.): R$61,00 Número de banners: 20 Custo total dos banners: R$1.220,00

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d) Revistas Especializadas As revistas especializadas permitem a divulgação de eventos e ações do PEC para a cadeia produtiva, com destaque para indústria de máquinas, equipamentos e insumos, torrefadoras e produtores rurais. Dada a diversidade das possibilidades de formatos e investimentos nesta mídia, optou-se pela definição apenas do valor total. Custo total dos anúncios em revistas especializadas: R$2.870,00

4.5.2 Detalhamento das ações e do orçamento das mídias para os anos 2009, 2010, 2011 e 2012 Para os anos subseqüentes, o investimento de marketing deverá ser concentrado nas ações do PEC, apresentando aos atores os principais projetos desenvolvidos e a repercussão prática desses projetos junto à cadeia produtiva. As ações junto ao consumidor final devem contemplar a divulgação de ações e promoção de campanhas específicas para conscientização e estímulo ao consumo do café de qualidade. a) Relatório das ações do Pólo (livreto): A confecção de livretos é uma ótima opção para propagação das ações e projetos conduzidos e coordenados pelo Pólo em cada ano. Deverão ser divulgados no início do ano subsequente para que pesquisadores, extensionistas, empresários, produtores rurais, políticos, consultores e instituições diversas sejam informados dos principais avanços técnicos, políticos, informacionais e gerenciais oriundos das ações do Pólo. Poderão ser apresentados resumos de projetos e o balanço de eventos, descrição de ações realizadas, entre outras informações. Preço de 1000 livretos de 30 páginas preto e branco em papel couché: R$0,33 Número de livretos: 30000 Custo total por ano: R$10.000,00 b) Revistas especializadas: As revistas especializadas permitem a divulgação de eventos e ações do PEC para a cadeia produtiva, com destaque para indústria de máquinas, equipamentos e insumos, torrefadoras e produtores rurais. Dada a diversidade das possibilidades de formatos e investimentos nesta mídia, optou-se pela definição apenas do valor total a ser investido. Custo total dos anúncios em revistas especializadas: R$4.000,00

c) Jornais regionais: A mídia impressa tem grande repercussão regional e permite a inserção de mensagens com alta densidade de informação e impacto para um público seletivo, formador de opinião e com alto poder de consumo. A fim de se desenvolver a divulgação via jornais regionais é necessário um mapeamento dos principais jornais presentes nas regiões produtoras de café.

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Regiões atendidas: 3 (Sul de Minas, Zona da Mata e Alto Paranaíba) Jornais regionais: 2 por região Número de jornais: 6 Preço médio de anúncio por edição: R$400,00 Número médio de edições mensais: 0,5 (1 a cada 2 meses) Custo total anual: R$14.400,00

d) Rádio: O rádio é uma mídia de alta penetração na zona rural. Permite a execução de mensagens rápidas com o intuito principal de fazer com que as pessoas saibam da existência de eventos, ações, produtos e promoções. Como o PEC irá realizar eventos de discussão (workshops), o rádio se torna uma boa ferramenta para que produtores rurais sejam informados desses eventos. O consumidor rural e urbano também poderá ser alvo de campanhas específicas. Custo da inserção de 15 segundos: 3,00 por inserção Total de inserções diárias (somando-se todas as rádios): 4 (em média) Custo total mensal: R$360,00 Custo total anual: R$4.320,00 e) Televisão: Nos anos de 2009, 2010, 2011 e 2012, a mídia televisão será utilizada esporadicamente, para divulgação de eventos coordenados pelo Pólo, tais como fóruns e workshops, além de manter a visibilidade do Pólo junto à sociedade. f) Mídia folder: No terceiro ano (2010), com a mudança na forma jurídica e consolidação do PEC, se fará necessária a elaboração de novos folders.

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4.5.3 Resumo do orçamento das ações de marketing do Pólo Na Tabela 5, são resumidas as ações de marketing do Pólo e os recursos envolvidos. Tabela 5: Orçamento total do Plano de Marketing 2008-2012 (em R$) Ação/Ano

2008

2009

2010

2011

2012

Total

1. Relações Públicas (eventos, seminários, assessoria de imprensa)

8.000,00

15.000,00

15.000,00

15.000,00

15.000,00

68.000,00

2. Desenvolvimento da logomarca do PEC

2.000,00

--

--

--

--

2.000,00

4.1 Televisão

21.320,00

15.000,00

15.000,00

15.000,00

15.000,00

81.320,00

4.2 Folders

8.000,00

--

8.000,00

--

--

16.000,00

4.3 Banners

1.220,00

--

--

--

--

1.220,00

4.4 Revistas especializadas

2.870,00

4.000,00

4.000,00

4.000,00

4.000,00

18.870,00

4.5 Mini-livretos

--

10.000,00

10.000,00

10.000,00

10.000,00

40.000,00

4.6 Rádio

--

4.320,00

4.320,00

4.320,00

4.320,00

17.280,00

4.7 Jornais

--

14.400,00

14.400,00

14.400,00

14.400,00

57.600,00

43.410,00

62.720,00

70.720,00

62.720,00

62.720,00

302.290,00

4. Mídia

Total

4.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DOS PROJETOS ESTRUTURANTES DO PEC Um resumo do cronograma de implementação das ações do Pólo de Excelência do Café pode ser observado no Quadro 5. Observa-se que os Projetos Estruturantes 2 e 3 e o Plano de Marketing já terão início no ano de 2008, enquanto o Projeto Estruturante 1 será efetivado em 2009. O SIAR também irá iniciar suas atividades em 2009, após desenvolvimento do sistema de gestão, indicadores e base tecnológica para avaliação de resultados.

Quadro 5: Cronograma de implementação das ações do Pólo de Excelência do Café Ação estruturante/Ano 1. Negócios inovadores 2. Alinhamento estratégico 3. Capacitação de Recursos Humanos 4. SIAR 5. Plano de Marketing

2008 X X X X

2009 X X X X X

2010 X X X X X

2011 X X X X X

2012 X X X X X

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PARTE V: ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

5.1 ORÇAMENTO DE CUSTOS DO PÓLO DE EXCELÊNCIA DO CAFÉ O Pólo de Excelência do Café deve buscar sua auto-suficiência econômico-financeira no médio e longo prazo. Para isto, a estrutura econômico-financeira do PEC será baseada em blocos de orçamento, a saber: 1. Orçamento Operacional do PEC: refere-se ao orçamento básico operacional do PEC destinado à sua manutenção ordinária. Nele estão incluídos o orçamento do plano de marketing, o SIAR e o desenvolvimento do portal. A princípio, o montante do orçamento operacional do PEC será suprido integralmente por recursos advindos da Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Minas Gerais, até o ano de 2010. 2. Orçamento de Projetos: refere-se ao montante necessário para o planejamento e execução de projetos coordenados pelo PEC tendo como possíveis fontes financiadoras a Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Minas Gerais e os vários órgãos públicos e privados de fomento. 3. Orçamento consolidado: é o resultado final de todas as planilhas consolidadas.

5.1.1 Orçamento Operacional do PEC Baseando-se na estrutura organizacional proposta no item 3.2, apresenta-se abaixo a descrição de custos de pessoal da estrutura operacional para projeção de orçamento do PEC. A Tabela 6 apresenta os quantitativos para os dois primeiros anos, enquanto a Tabela 7 representa os quantitativos dos anos posteriores. Tabela 6: Descrição dos custos mensais de pessoal no período de dois anos iniciais Função

Un.

Salário base

Encargos * (20,0%)

Custo total com encargos

Gerente executivo

1

7.500,00

1.500,00

9.000,00

Coordenador de marketing

1

4.000,00

800,00

4.800,00

Coordenador de projetos

1

4.000,00

800,00

4.800,00

Secretária executiva

1

850,00

170,00

1.020,00

Total 4 19.620,00 * Encargos relativo a pagamento como autônomo (20,0% INSS) nos 2 primeiros anos, pela FUNDECC

84

Tabela 7: Descrição dos custos mensais de pessoal após os dois primeiros anos Função

Un.

Salário base

Encargos * (80,0%)

Custo total com encargos

Gerente executivo

1

7.500,00

6.000,00

13.500,00

Coordenador de Projetos

1

4.000,00

3.200,00

7.200,00

Coordenador administrativo

1

4.000,00

3.200,00

7.200,00

Coordenador de marketing

1

4.000,00

3.200,00

7.200,00

Secretária

1

850,00

680,00

1.530,00

Assistente de informática

1

1.200,00

960,00

1.080,00

Total 5 * Encargos trabalhistas – com provisão para rescisão

37.710,00

Consolidando as planilhas anteriores de pessoal nos dois primeiros anos com os anos subseqüentes e demais despesas, apresenta-se a Tabela 8 com o orçamento operacional total. Tabela 8: Orçamento operacional (sem projetos) DESCRIÇÃO 1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS Servidor para alocação do portal do PEC Adaptação da rede de lógica do CEPE CAFÉ/EPAMIG Computadores Notebook Manutenção da rede e de equipamentos Total/Item

2008

2009

2010

2011

2012

10.841,60 19.539,80

---

---

---

---

15.000,00 8.000,00 7.000,00 60.381,40

--7.000,00 7.000,00

11.250,00 4.000,00 7.000,00 22.250,00

--7.000,00 7.000,00

--7.000,00 7.000,00

2. DIÁRIAS Total/Item

13.680,00

13.680,00

13.680,00

13.680,00

13.680,00

3. MATERIAL DE CONSUMO Total/Item

12.400,00

12.400,00

12.400,00

12.400,00

12.400,00

4. PASSAGENS AÉREAS Total/Item

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

5. PESSOAL Total/Item

235.440,00

235.440,00

452.520,00

452.520,00

452.520,00

12.600,00 28.200,00 32.000,00 -43.410,00 5.000,00 121.210,00 450.711,40

12.600,00 38.200,00 -48.000,00 62.720,00 2.000,00 163.520,00 439.640,00

12.600,00 38.200,00 --70.720,00 2.000,00 123.520,00 631.970,00

12.600,00 38.200,00 --62.720,00 2.000,00 115.520,00 608.720,00

12.600,00 38.200,00

62.720,00 2.000,00 115.520,00 608.720,00

22.535,57

21.982,00

31.598,50

30.436,00

30.436,00

473.246,97

461.622,00

663.568,50

639.156,00

639.156,00

6. OUTROS SERVIÇOS Locomoção (diárias veículos) Consultoria e serviços técnicos especializados Elaboração da arquitetura do SIAR (consultoria) Desenvolvimento do SIAR Plano de marketing Desenvolvimento do Portal do PEC/Manutençáo Subtotal DESPESAS OPERACIONAIS 5% do valor total recomendado, ou calculado pela FAPEMIG (quando o valor recomendado for superior a R$50.000,00) TOTAL GERAL

85

5.1.2 Orçamento dos projetos Nos Quadros a seguir, podem ser visualizados os orçamentos dos três projetos estruturantes iniciais do PEC. Tabela 9: Orçamento do projeto estruturante 1 – Negócios Inovadores DESCRIÇÃO 1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS Notebook Impressora Laser Multifuncional Scanner Manutenção de equipamentos Total/Item

2008

2009

2010

2011

2012

3.750,00 1.670,00 429,00 400,00 6.249,00

------

------

------

------

2. DIÁRIAS Total/Item

13.680,00

13.680,00

13.680,00

13.680,00

13.680,00

3. MATERIAL DE CONSUMO Total/Item

3.400,00

3.400,00

3.400,00

3.400,00

3.400,00

2.400,00 8.000,00 10.400,00

2.400,00 8.000,00 10.400,00

2.400,00 8.000,00 10.400,00

2.400,00 8.000,00 10.400,00

2.400,00 8.000,00 10.400,00

--

--

86.400,00 43.200,00 129.600,00

86.400,00 43.200,00 129.600,00

86.400,00 43.200,00 129.600,00

14.400,00 12.000,00 6.200,00 32.600,00 66.329,00

14.400,00 12.000,00 15.200,00 41.600,00 69.080,00

14.400,00 12.000,00 15.200,00 41.600,00 198.680,00

14.400,00 12.000,00 15.200,00 41.600,00 198.680,00

14.400,00 12.000,00 15.200,00 41.600,00 198.680,00

3.316,45

3.454,00

9.934,00

9.934,00

9.934,00

69.645,45

72.534,00

208.614,00

208.614,00

208.614,00

4. PASSAGENS AÉREAS Nacional Internacional Total/Item 5. PESSOAL* 1 Gerente de Projeto 1 Gerente de Negócios Total/Item 6. OUTROS SERVIÇOS Locomoção (diárias veículos) Assessoria Jurídica Consultoria e serviços técnicos especializados Total/Item Subtotal DESPESAS OPERACIONAIS 5% do valor total recomendado, ou calculado pela FAPEMIG (quando o valor recomendado for superior a R$50.000,00) TOTAL GERAL

*Nos dois primeiros anos, a coordenação dos projetos será compartilhada entre todos os projetos estruturantes conforme previsto no orçamento operacional do PEC.

86

Tabela 10: Orçamento do projeto estruturante 2 – Alinhamento Estratégico DESCRIÇÃO 1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS Notebook Impressora Laser Multifuncional Manutenção de equipamentos Total/Item

2008

2009

2010

2011

2012

3.750,00 1.670,00 400,00 5.820,00

-----

-----

-----

-----

2. DIÁRIAS Total/Item

13.680,00

13.680,00

13.680,00

13.680,00

13.680,00

3. MATERIAL DE CONSUMO Total/Item

3.400,00

3.400,00

3.400,00

3.400,00

3.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

5. PESSOAL* 1 Gerente de Projeto Estagiário Total/Item

3.600,00 3.600,00

3.600,00 3.600,00

86.400,00 3.600,00 90.000,00

86.400,00 3.600,00 90.000,00

86.400,00 3.600,00 90.000,00

6. OUTROS SERVIÇOS Locomoção (diárias veículos) Consultoria e serviços técnicos especializados Total/Item Subtotal

14.400,00 6.200,00 20.600,00 48.500,00

14.400,00 6.200,00 20.600,00 42.680,00

14.400,00 -14.400,00 122.880,00

14.400,00 -14.400,00 122.880,00

14.400,00 -14.400,00 122.880,00

2.425,00

2.134,00

6.144,00

6.144,00

6.144,00

50.925,00

44.814,00

129.024,00

129.024,00

129.024,00

4. PASSAGENS AÉREAS Nacional Total/Item

DESPESAS OPERACIONAIS 5% do valor total recomendado, ou calculado pela FAPEMIG (quando o valor recomendado for superior a R$50.000,00) TOTAL GERAL

*Nos dois primeiros anos, a coordenação dos projetos será compartilhada entre todos os projetos estruturantes conforme previsto no orçamento operacional do PEC.

87

Tabela 11: Orçamento do projeto estruturante 3 – Capacitação de Recursos Humanos DESCRIÇÃO 1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS Notebook Impressora Laser Multifuncional Manutenção de equipamentos Total/Item

2008

2009

2010

2011

2012

3.750,00 1.670,00 400,00 5.820,00

-----

-----

-----

-----

2. DIÁRIAS Total/Item

7.000,00

7.000,00

7.000,00

7.000,00

7.000,00

3. MATERIAL DE CONSUMO Total/Item

3.400,00

3.400,00

3.400,00

3.400,00

3.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

1.400,00 1.400,00

5. PESSOAL* 1 Gerente de Projeto 1 Estagiário Total/Item

3.600,00 3.600,00

3.600,00 3.600,00

86.400,00 3.600,00 90.000,00

86.400,00 3.600,00 90.000,00

86.400,00 3.600,00 90.000,00

6. OUTROS SERVIÇOS Locomoção (diárias veículos) Consultoria e serviços técnicos especializados Total/Item Subtotal

14.400,00 6.200,00 20.600,00 41.820,00

14.400,00 6.200,00 20.600,00 36.000,00

14.400,00 -14.400,00 116.200,00

14.400,00 -14.400,00 116.200,00

14.400,00 -14.400,00 116.200,00

2.091,00

1.800,00

5.810,00

5.810,00

5.810,00

43.911,00

37.800,00

122.010,00

122.010,00

122.010,00

4. PASSAGENS AÉREAS Nacional Total/Item

DESPESAS OPERACIONAIS 5% do valor total recomendado, ou calculado pela FAPEMIG (quando o valor recomendado for superior a R$50.000,00) TOTAL GERAL

*Nos dois primeiros anos, a coordenação dos projetos será compartilhada entre todos os projetos estruturantes conforme previsto no orçamento operacional do PEC.

5.1.3 Orçamento Consolidado do PEC No quadro a seguir, são consolidadas as informações constantes nos quadros acima apresentados. Dessa maneira, o orçamento total do PEC para os primeiros cinco anos corresponde a R$ 4.578.584,49 conforme Tabela 12. Tabela 12: Orçamento consolidado do PEC DESCRIÇÃO 1. MATERIAL PERMANENTE E EQUIPAMENTOS 2. DIÁRIAS 3. MATERIAL DE CONSUMO 4. PASSAGENS AÉREAS 5. PESSOAL 6. OUTROS SERVIÇOS 7. DESPESAS OPERACIONAIS SUBTOTAL OPERACIONAL 9. PROJETO ESTRUTURANTE 1 10. PROJETO ESTRUTURANTE 2 11. PROJETO ESTRUTURANTE 3 TOTAL GERAL

2008 60.381,40

2009 7.000,00

2010 22.250,00

2011 7.000,00

2012 7.000,00

TOTAL 103.631,40

13.680,00 12.400,00 7.600,00 235.440,00 121.210,00 22.535,57 473.246,97 69.645,45 50.925,00 43.911,00 639.787,49

13.680,00 12.400,00 7.600,00 235.440,00 163.520,00 21.982,00 461.622,00 72.534,00 44.814,00 37.800,00 616.160,00

13.680,00 12.400,00 7.600,00 452.520,00 123.520,00 31.598,50 663.568,50 208.614,00 129.024,00 122.010,00 1.124.329,00

13.680,00 12.400,00 7.600,00 452.520,00 115.520,00 30.436,00 639.156,00 208.614,00 129.024,00 122.010,00 1.099.154,00

13.680,00 12.400,00 7.600,00 452.520,00 115.520,00 30.436,00 639.156,00 208.614,00 129.024,00 122.010,00 1.099.154,00

68.400,00 62.000,00 38.000,00 1.828.440,00 639.290,00 136.988,07 2.876.749,47 768.021,45 482.811,00 447.741,00 4.578.584,49

88

5.1.4 Estimativa de Receitas do Pólo de Excelência do Café O PEC terá receitas provenientes de diversas fontes. Até 2010, o PEC dependerá fundamentalmente de recursos do governo de Minas Gerais, por meio da SECTES/MG. Com a mudança da forma jurídica, o PEC estará apto a captar recursos junto a outras fontes, como a iniciativa privada, além dos governos estadual e federal. Entre os financiadores potenciais podem ser listados: CBP&D/Café, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Ministério do Desenvolvimento Agrário, SEAPA, SEBRAE, Conab, Conselho Nacional do Café, ABIC, entre outros. Cabe destacar que algumas ações com participação efetiva do PEC, como a Agência de Referência do Café e o Programa de Mapeamento Áreas Cafeeiras por meio de Geotecnologias já possuem recursos assegurados e não foram incluídos no orçamento apresentado na seção anterior.

89

CONCLUSÕES

A análise realizada para consecução do Plano de Negócios para o Pólo de Excelência do Café (PEC) de Minas Gerais, localizado na cidade de Lavras, sul do Estado, permite as seguintes conclusões: O estado de Minas Gerais possui competência instalada no agronegócio café por meio de diversos atores – indústrias, cooperativas, associações, universidades, institutos de pesquisa, entre outros; As perspectivas para crescimento do setor cafeeiro são grandes, tanto no âmbito nacional quanto no âmbito internacional; A articulação das competências instaladas é fundamental para o desenvolvimento sustentável do agronegócio café; A região Sul de Minas tem as condições ideais para a instalação de uma entidade que atue nessa articulação, por concentrar um grande número de produtores de café, indústrias, universidades e institutos de pesquisa; A atuação da entidade PEC demanda esforços de toda a cadeia produtiva, a fim de que possa gerar massa crítica, ser legitimada como entidade articuladora e obter no médio prazo sua sustentabilidade financeira; As ações prioritárias do PEC devem se concentrar em projetos estruturantes ligados à promoção de negócios inovadores, alinhamento estratégico das atividades empreendidas pelos diversos atores e programas de capacitação de recursos humanos; Todas as ações e projetos estruturantes, desenvolvidos pelo PEC, deverão ter seus resultados monitorados e avaliados por meio do Sistema Integrado de Avaliação de Resultados (SIAR); É fundamental que se realize um programa de marketing que permita a comunicação e posicionamento do PEC junto aos diversos públicos, inclusive o consumidor, proporcionando visibilidade da entidade e gerando engajamento dos diversos órgãos/setores envolvidos.

90