Plan De Afaceri

UNIVERSITATEA „SEXTIL PUŞCARIU „

PROIECT DE AFACERE

MANOLACHE DUMITRU MARIUS Specializarea: MANAGEMENT

Grupa: 2101; anul: IV CUPRINS

Plan de afaceri : Noţiuni introductive………………………………………………....... 3 Capitolul I: Funcţiile planului de afaceri şi rolul acestuia ………………………....... 5 Capitolul II: Elementele planului de afaceri …………………………………………. 7 II. 1 Sumar executiv …………………………………………………….........7 II. 2 Descrierea generală a societăţii ……………………………………......7 II. 3 Produse şi servicii …………………………………………………........ 8 II. 3.1 Descrierea fizică ………………………………………………....... 9 II. 3.2 Folosinţa şi atracţia ……………………………………………....... 9 II. 3.3 Stagiul de dezvoltare ……………………………………………... 10 II. 4 Planul de marketing ………………………………………………… 11 II. 4.1 Definiţia pieţei şi oportunitatea …………………………………...12 II. 4.2 Competiţia ………………………………………………………....16 II. 4.3 Strategia de marketing …………………………………………….20 II. 4.4 Cercetarea pieţei …………………………………………………..27 II. 4.5 Previziunea vânzărilor ………………………………………….....31 II. 5 Planul operaţional ……………………………………………………..33 II. 5.1 Dezvoltarea produsului …………………………………………....33 II. 5.2 Fabricarea ………………………………………………………….34 II. 5.3 Menţinerea şi serviciul …………………………………………….34 II. 5.4 Influenţe din exterior ……………………………………………...34 II. 6 Management şi organizare …………………………………………....35 II. 6.1 Echipa managerială ………………………………………………..35 II. 6.2 Graficul de organizare …………………………………………….36 II. 6.3 Politica şi strategia ………………………………………………...37 II. 7 Planul financiar ………………………………………………………..38 II. 7.1 Definiţie flux de numerar ………………………………………….38 II. 7.2 Rata internă de rentabilitate ……………………………………….38 II. 7.3 Pragul de rentabilitate ……………………………………………..39 II. 7.4 Analiza de senzitivitate ……………………………………………39 II. 7.5 Valoarea netă actualizată ………………………………………….40 II. 7.6 Indicatorii de performanţă financiară ce se calculează de bancă…..40 II. 7.7 Gradul de îndatorare ………………………………………………42 II. 7.8 Lichiditate imediată ……………………………………………….43 II. 7.9 Solvabilitate patrimonială …………………………………………43 II. 7.10 Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri ……………………...43 II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri ………………….44 Studiu de caz: Exemplu practic de plan de afaceri ……………………........................ 46 Bibliografie......................................................................................................................60

2

PLAN DE AFACERI

Noţiuni introductive: Se remarcă în ultima perioadă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de dezvoltare şi perfecţionarea celor deja existente. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte in cadrul aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”, etc. Ele reflecta proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţa şi care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia in timp. Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reala. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate, etc.). În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 până la 5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţinta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru a începe şi derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape: 1) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.); 2) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

3

Prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii şi întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează: Schema 1: Fluxul realizării planului de afaceri

Fixarea obiectivelor A -unde vreţi să ajungeţi -Randamentul investiţiei -Produse/Pieţe -Productivitate -Expansiunea/Consolidarea etc.

Diagnosticarea situaţiei B actuale -Unde va aflaţi *Produse/Pieţe *Resurse:-umane -materiale -financiare *Organizare *Rezultate

Analiza D SWOT -Puncte forte -Puncte slabe -Oportunităţi -Ameninţări

Analiza mediului C economic de evoluţie -Cererea pieţei -Clienţii -Competitorii -Tehnologiile existente -Forţa de muncă -Alte informaţii

4

Stabilirea strategiei E Care este cea mai bună cale de a ajunge de la B la A considerând C şi D 1)Strategii 2)Resurse necesare 3)Responsabilităţi de implementare şi motivaţii

Intocmirea planului de afaceri

I. Funcţiile planului de afaceri si rolul acestuia

Planul de afaceri are patru funcţii: a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea; b) de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afacere; d) de a obţine finanţare. Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afaceri să stabilească metode de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate. Planul va arăta „cât şi când veţi avea nevoie” ( evită subcapitalizarea şi deficitul de numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente. Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de plan, precum şi modalităţilor de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor îmbunătăţii experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată. Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţei în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă considerabile, etc). Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei, cum ar fi alocaţi, dacă şi când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora.

5

Planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde vrea să ajungă. El cuprinde puncte de repere şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic. Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţial investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării, calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani. Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infunzia acestuia, convingând asupra capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că sa făcut o analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile. Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile excesive. Efectele pozitive generale de întocmirea planului de afaceri:  Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi se va acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale ;  Se vor oferi atât angajaţilor firmei cât şi terţilor în cadrul operativ şi direcţii noi de acţiune;  Cu ocazia aceasta se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei;  Cu acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informaţional al firmei;  Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de specialitate;  Se vor crea condiţii şi facilităţi reluându-se procesul de planificare şi cu alte ocazii. Sintetizând, elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel puţin trei domenii:  Marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit;  Personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managerului şi angajaţilor, politicile de angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic, etc.  Financiar – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului, analizelor de punct critic, etc. În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine credibilitate şi arăta că a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.

6

II. Elementele planului de afaceri II. 1 Sumar executiv Executivul este alcătuit din: 1) 2) 3) 4)

întreprinzători; directori; corpul consilierilor; consultanţii-cheie;

Aceştia şi funcţiile lor vor fi exemplificate mai în detaliu în capitolul II. 6 Management şi organizare II. 2. Descrierea generală a societăţii Această secţiune a planului de afaceri este importantă deoarece reprezintă ” cartea de vizită ” a solicitantului, iar performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenţial. Destinatarul planului află, astfel, cine este cel care îi prezintă cererea de finanţare, îşi extrage informaţiile care îl interesează şi încadrează solicitantul într-un anumit cadru de analiză şi raportare. Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficienţă, exactitate şi organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de încredere şi siguranţă ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului. Numele şi logo-ul societăţii reprezintă „vârful iceberg-ului” în cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectând identitatea sa. Numele poate acţiona foarte bine şi ca element de marketing. Specialiştii în domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de părere că numele firmei ar trebui să sugereze: - cine este firma; - ce face firma; - cum face(eventual). Numele companiei reprezintă elementul primordial de diferenţiere faţă de competitori şi protejat prin lege. În această secţiune sunt prezentate următoarele elemente: - forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni); - stadiul de evoluţie la care a ajuns compania; - tipul de activitate desfăşurat ( de producţie, de comerţ sau prestări servicii);

7

-

-

-

-

produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul acestora; elemente privind trecutul firmei: • data înfiinţării; • scopul întemeierii; • care au fost realizările ei majore; • care au fost deficienţele ei ( contribuie la sinceritatea şi credibilitatea planului); • modificări în tendinţele generale; elemente privind situaţia actuală: • activitatea curentă; • stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii; • identificarea produselor/serviciilor actuale; • numărul de salariaţi ai firmei; • cota de piaţă deţinută şi resursele firmei; • tendinţa vânzărilor firmei • echilibrul social; • calificarea personalului; detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capitalul propriu, împrumuturi); scurta descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia fiecăruia în cadrul firmei.

II. 3 Produse şi servicii

Prezentarea produselor/serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragere şi fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivităţi pe piaţă. Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezintă axarea pe un tip de produs sau serviciu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licenţe nu va proteja complet afacerea de competiţie. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse şi servicii oferite. Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât o descriere fizică, cât şi o identificare a utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv.

8

II. 3.1 Descriere fizică Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse în anexe fotografii, schiţe, broşuri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagramă. Potenţialul descriptiv al unui serviciu este mai modest decât cel al unui produs. Pentru a compensa această limită, în cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajaţii, locaţiile afacerii, la o alternativă , se poate angaja un specialist care să realizeze o serie de schiţe, desene sau reprezentări ale modului în care se prestează serviciul. Aceste fotografii, desene sunt opţionale, dar conferă planului o notă de profesionalism şi lasă o impresie pozitivă. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciu poate fi anexată ponderea deţinută de acesta în cifra de afaceri totală. II. 3.2 Folosinţa şi atracţia Pentru prezentarea diferitelor utilităţi şi interesului manifestat faţă de produs/serviciu sunt obligatorii de menţionat caracteristicile unice ale produsului, precum şi potenţialul afacerii. Atracţia pentru produs poate fi determinată de avantaje funcţionale, de satisfacere mai rapidă şi eficientă a unor nevoi în comparaţie cu produsele concurenţei, de o campanie agresivă de marketing, de design-ul lui, costul de producţie scăzut, tehnologia superioară, etc. În situaţia prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizează firma, cum funcţionează şi cărora nevoi ale pieţei se adresează. Investitorii sunt mai „sensibili” la produsele şi serviciile noi ce sunt destinate către portofoliu de clienţi ai firmei – în acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare şi fidelizare a noilor clienţi. Trebuie urmărită relatarea clară, cât mai devreme, a avantajelor concurenţiale distincte şi semnificative ale produselor sau serviciilor. Atracţia manifestată faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape: - etapa creării produsului - compania identifică şi dezvoltă ideea noului produs; - etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescute şi profituri reduse; - etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi profitului, în acest interval firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile; - etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de marketing);

9

-

etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă acesta (produsul) trebuie manţinut, valorificat sau eliminat. Creşterea vânzărilor , profitul, cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei depind de stadiul în care se află produsul. II. 3.3 Stagiul de dezvoltare Stagiul de dezvoltare reflectă evoluţia produsului/serviciului până în prezent şi modul în care compania apreciază că va evolua în viitor. Prin urmare, în situaţia în care mai trebuie aduse completări sau îmbunătăţiri produselor/ serviciilor, se vor prezenta într-un tabel activităţile care mai trebuie realizate în acest scop şi intervalul de timp necesar. Produs/Serviciu A B C

Stagiul (gradul) de Acţiuni ce mai dezvoltare trebuie realizate 80% X 90% Y 70% Z

Data Definitivări 25.02.200n 20.03.200n 10.04.200n

La acest punct poate fi făcută o scurtă referire la parametrii economici ai produsului (cost de producţie, preţ de vânzare, profitabilitate, etc.). În analiza produselor oferite există o serie de aspecte care pot ridica probleme în faţa finanţatorilor (prin riscurile implicate): - ofertă singulară – obţinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, însă atrage o vulnerabilitate crescută în faţa concurenţei, evoluţiei modei sau perimări tehnologiei folosite. - Produse care se vând o singură dată – sunt acele produse pentru care nevoia de achiziţie se manifestă o singură dată (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta înseamnă că un client odată cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel în afacerile cu vestimentaţie, produse alimentare, cosmetice. - Produse perisabile comercial, dar aflate totuşi la modă – deseori întreprinzători sunt atraşi de elementele la modă, de lux (eventual) datorită intervalului scurt de timp între promovare şi vânzare efectivă. În acest domeniu sunt frecvente dificultăţile financiare apărute ca urmare a modificărilor neprevăzute ale pieţei –subiectivitatea pieţei în exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezintă un factor demn de o atentă consideraţie. Se poate afirma deci că siguranţa pieţei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaţa hainelor de blană comparativ cu piaţa produselor lactate); - Produse/servicii prea simple (uşor de imitat sau copiat) – uşurinţa în realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaţa 10

respectivă şi de valoarea adăugată redusă ce se poate obţine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intraţi pe piaţă).

II. 4 Planul de marketing

Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înţelegere clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective urmărind a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţele clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vânzare, preţul, service-ul şi reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce clienţii îşi doresc. Cererea evoluează în timp în funcţie de concurenţă, apariţia unor produse noi, modificări legislative ( exemplul obligativităţii introducerii caselor de marcat fiscale), schimbări tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luare măsurilor pentru adaptarea la tendinţele constante. Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât şi limite. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese şi sunt, în principal, următoarele: • sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor fixate; • minimizează efectul schimbărilor bruşte în mediul economic; • jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii; • uşurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director. Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri: • nu este un instrument ce-i permite managerului să prezică viitorul cu precizie extremă; • nu va feri managerul de posibilitatea unor greşeli; • nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază; • nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.

11

II. 4.1 Definiţia pieţei, descrierea ei şi oportunitatea

Din punct de vedere economic, piaţa reprezintă locul de unde se achiziţionează produsul/serviciul ofertat de societate. Este recomandabil ca în cadrul planului de afaceri descrierea pieţei să fie scurtă. În cazul produselor noi o cercetare de piaţă privitoare la dinamica, mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare ar face impresie bună. Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoze credibile din publicaţii ale Comisiei Naţionale de Statistică, ale asociaţiei producătorilor şi comercianţilor, ale agenţiilor specializate, etc. Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai importante, şi anume: • identificarea si descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include; • mărimea actuală a acestui sector de activitate; • tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector; • caracteristici specifice ale pieţei; • cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului; • preferinţele consumatorului; • preţurile practicate ( tendinţe şi elasticitate). Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înţelegere a evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element important pentru definirea, în termeni generali, a politicii de piaţă şi de produs pe care firma o va putea aplica. În caz contrar vor exista două consecinţe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă, şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă, fie va deveni din ce în mai neprofitabilă. Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă principale şi secundare, felul acestora şi importanţa lor. Pentru identificarea segmentului de piaţă-ţintă, de fapt a oportunităţilor, planurile de afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieţei: Prima se axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi distribui în masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor firmei faţă de cele ale unor concurenţi. În sfârşit, marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate. Conform tendinţelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă.

12

Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin: a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei; b) Motivaţia clientului; c) Trendul pieţei. a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei – se realizează prin împărţirea clienţilor efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. În practică, pentru segmentarea pieţei pot fi folosite o serie de criterii, grupate în funcţie de grupa de produse şi servicii ce fac obiectul afacerii, după cum urmează: • Cazul bunurilor de consum - vârstă, sex, stare civilă, nivelul venitului,; - localizare geografică; - poziţie socială/pregătire; - ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scăzut); - caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora contribuie şi la alegerea unei strategii de promovare adecvate); - beneficiul urmărit; • Cazul produselor industriale - industria beneficiară; - cantitatea/frecvenţa achiziţiilor; - modul de achiziţie a produselor (licitaţie, intermediari, prelungirea contractelor existente); - serviciile post-vânzare solicitate. Segmentarea pieţei este deci un proces important care analizează mai exact clienţii şi îi împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având implicaţii majore asupra multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru acelaşi produs pot fi fixate preţuri diferite în funcţie de intensitatea nevoi pentru acel produs. Pentru a defini în mod eficient politicile şi strategiile de marketing este obligatoriu să fie identificat mai întâi clientul. Piaţa este alcătuită din indivizi (persoane fizice şi juridice). Informaţiile care creează profile sociale ale pieţei-ţintă se pot grupa în : - caracteristici şi informaţii demografice; - caracteristici geografice; - caracteristici psihografice; - caracteristici de consum (de comportament); În categoria caracteristicilor şi informaţiilor demografice intră următoarele: • vârsta; • sexul; • starea civilă; • domiciliul; • mărimea familiei;

13

• • •

• • • • • •

venitul sau, mai exact, venitul disponibil pentru consum; nivelul educaţiei; ocupaţia; apartenenţele culturale, etnice, religioase, etc ; clasa socială; industria; vechimea în afaceri; veniturile din investiţii; numărul de angajaţi.

Aceste informaţii demografice sunt specifice, obiective şi sunt caracteristici observabile pe care toţi clienţii ţintă le au în comun. Caracteristicile geografice se referă la zona în care clienţii ţintă pot fi localizaţi. Cunoscându-se aceste informaţii se vor lua decizii cu mai multă uşurinţă în privinţa mass-mediei unde se va face reclama. Caracteristicile psihografice, deşi sunt mai puţin tangibile, sunt importante. Ele au de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine, credinţe, speranţe, temeri, prejudecăţi, nevoi sau dorinţe) şi sunt foarte dependente de propria imagine a clienţilor şi de percepţia lor asupra industriei sau produsului comercializat. În categoria caracteristicilor psihografice intră următoarele: • adeptul unui anumit stil de viaţă; • conducător / subordonat; • extravertit / introvertit; • independent / dependent; • conservator / liberal; • tradiţionalist / inovativ; • conştiinţă socială / centrat pe sine. Caracteristicile de consum / de comportament sunt cele legate de achiziţia şi folosinţa clientului . Trebuie luate în considerare următoarele aspecte: • modul de realizare a vânzării (licitaţie, contract de lungă durată, cumpărări individuale); • modul de alocare în consum; • la ce nivel se ia decizia de cumpărare (management superior, management mediu, management tehnic, management administrativ, agenţii de cumpărare, clienţi individuali); • beneficii anticipate; • modalităţi de folosire; • frecvenţa de utilizare; • frecvenţa de cumpărare. Pentru a avea succes întreprinzătorul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de piaţă. Este necesar să se evalueze caracteristicile referitoare la mărimea şi creşterea

14

fiecărui segment, atractivitatea structurată şi compatibilitatea cu resursele şi obiectivele firmei. Odată definitivată segmentarea pieţei, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieţei dorite printr-un: - marketing nediferenţiat – ignorând diferenţierile segmentelor asupra cărora se concentrează; - marketing diferenţiat - lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite segmente; - marketing concentrat – alege unul sau un număr restrâns de segmente de piaţă asupra căruia/cărora se va focaliza. b) Motivaţia clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi clienţii sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum”. El a ordonat nevoile consumatorului în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):

Autorealizare (autodezvoltare) Stima (afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere) Necesităţi sociale (relaţii umane, apartenenţă la grupuri sociale) Necesităţi de siguranţă (asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensie) Necesităţi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn)

Autorealizare Stima Necesităţi sociale Necesităţi de siguranţă Necesităţi fiziologice Piramida trebuinţelor

Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/ serviciul în satisfacerea nevoilor sale. Este bine să se facă distincţia între nevoile celor ce utilizează produsul şi nevoia celor care iau decizia de cumpărare. Identificarea pieţei ţintă este imposibilă fără o înţelegere prealabilă a dinamicii pieţei în ansamblul său Există o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de cumpărare: - factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material), ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service, garanţie şi fiabilitate, caracteristici operaţionale (eficienţă, economicitate, adaptabilitate); - factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare, program de lucru şi timp de vânzare, program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată, aspectul şi atitudinea angajaţilor;

15

- alţi factori - condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice ( recesiune, boom). c) Trendul pieţei exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de piaţă – ţintă pe care se va focaliza afacerea analizată. Pieţele în creştere şi cele în declin presupun strategii diferite bazate pe următoarele acţiuni : • investiţii puternice în promovare – pentru a asigura cumpărarea de probă şi cumpărarea repetată a produsului firmei; • investiţii în cercetare-dezvoltare – pentru lărgirea gamei de produse pe măsură ce ritmul creşterii se apropie de 0; • investiţii mai mari în stocuri, capacitate de stocare şi distribuţie – pentru satisfacerea cererii aflate în creştere; • practicarea unei politici concurenţiale agresive a preţurilor mici în etapele de creştere a pieţei, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creştere a pieţei. Pieţele în declin necesită alte strategii, axate pe: • control riguros al cheltuielilor promoţionale ; • o gamă de produse restrânsă; • atenţie maximă asupra nivelului stocurilor şi costului de distribuţie; • o politică de preţ axată mai degrabă spre maximizarea profitului decât pe extinderea cotei de piaţă. Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune, este constantă sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.

II. 4.2. Competiţia (concurenţa) Se au în vedere două aspecte când se vorbeşte despre competiţie( concurenţă) : 1. Existenţa concurenţei. 2. Identificarea concurenţei Deoarece studiul concurenţei este esenţial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare în fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanţă deosebită în cazul firmelor mici, ce intră pe pieţe dominate de concurenţi experimentaţi şi dotaţi cu resurse net superioare. Când se analizează mediul concurenţial al afacerii trebuie făcută o dublă determinare: - să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea; - să confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă. După identificarea competitorilor, ei trebuie să fie ordonaţi în funcţie e „pericolul” reprezentat de ei în: - competitori primari ;

16

-

competitori secundari; competitori potenţiali. Aflarea unor informaţii privitoare la mărimea şi profitabilitatea competitorilor reprezintă o sarcină dificilă (mai ales în cazul competitorilor mici). Totuşi, există o serie de surse de obţinere a informaţiilor: - Registrul comerţului – pentru informaţiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate să le facă publice; - Publicaţiile de specialitate – ce conţin articole despre tipul de afacere analizat; -Contactarea directă a firmelor concurente – deşi este dificil, uneori se pot obţine informaţii şi pe această cale; -Contactarea furnizorilor firmelor concurente şi a persoanelor care pot deţine informaţii despre acestea. Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici: a) Gradul de concurenţă; b) Surse de concurenţă viitoare; c) Bariere de intrare pe piaţă; d) Alte influenţe. a) Gradul de concurenţă – specifică nivelul actual al concurenţei pe piaţă avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv. Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine să se cunoască cât mai multe din elementele operaţionale-cheie, din elementele critice ale afacerii lor: - politica de preţ; - calitatea produselor şi serviciilor oferite; - fiabilitatea produselor oferite; - percepţia pieţei privitoare la valoarea produselor lor; - programul de desfăşurare a activităţii; - localizarea lor; - pregătirea personalului; - service-ul , garanţiile oferite; - metodele de vânzare, canalele de distribuţie; - termenele de livrare; - politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor; - modurile de realizare a reclamei şi publicităţii; - renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor. În analiza concurenţei se poate lua în considerare şi puterea financiară şi avantajele tehnologice.

17

b) Surse de concurenţă viitoare – se referă la evoluţia anticipată a mediului concurenţial pe perioada de planificare a afacerii. Prin urmare o atenţie specială trebuie acordată:  unui produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor, ducând la suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;  industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenţei amplitudinii lor;  pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă. Sunt necesare informaţii privitoare la: • companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune; • ce alte produse mai fac aceste companii; • aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere; • principalii factori de influenţă ai pieţei (ex: performanţele produsului, preţul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia, etc.). Se realizează de asemenea o diagnoză cu specificarea punctelor forte şi a punctelor slabe în raport cu concurenţii companiei. Posibile puncte forte: - o imagine mai bună a produsului; - existenţa unor patente; - tehnologie superioară; - costuri şi preţuri mai reduse; - acces la materiile prime principale cu costuri mai mici; - reţea de distribuţie puternică, etc. Câteva avantaje potenţiale pe care trebuie să le aibă o firmă nou înfiinţată - o legătură mai strânsă cu clienţii şi piaţa-ţintă; - posibilitatea specializării pe un anumit produs sau pe exploatarea unei anumite nişe de piaţă; - management mai flexibil; Posibile puncte slabe: - utilaje uzate fizic şi moral; - lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii; - management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă; - amplasarea nefavorabilă (în special pentru activităţile comerciale); - lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi), etc. Diagnoza completă a acestor avantaje şi dezavantaje concurenţiale presupune şi sintetizarea ideilor privitoare la: • capacitatea de menţinere a punctelor forte în cazul unor pericole reprezentate de tehnologii similare, epuizarea patentului etc; • căile ce trebuie urmate păstrarea şi întărirea punctelor forte, precum şi costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni; • căile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe, precum şi costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni.

18

O alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elemente ce asigură şi stimulează avansul faţă de concurenţă. Aceeaşi factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de provenienţă: -resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi motivarea lor, existenţa printre aceştia a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot „impulsiona” activitatea firmei ); -caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii, performanţa şi flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă). Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile contează foarte mult în această etapă. c) Bariere de intrare pe piaţă Un plan de afaceri pentru a fi bine întocmit trebuie să ia în considerare următoarele bariere ce pot apărea, considerând atât aspectele pozitive, cât şi pe cele negative: - Costuri iniţiale mari/ Necesar de capital; - Experienţă substanţială în domeniul respectiv; - Dificultăţi de producţie sau de proiectare; - Saturaţia pieţei – nici un loc pe piaţă pentru un nou competitor; - Identitatea mărcii; - Accesul la distribuţie; - Politica guvernamentală, etc. d) Alte influenţe Eventuala performanţă a unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea puţin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul, etc. În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce trebuie menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obţinerii avizelor de funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piaţă, etc.

19

II. 4.3 Strategia de marketing

După identificarea pieţei-ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente şi de resursele disponibile. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger, urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă. Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt: -extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin - găsirea unor noi utilizatori ai produsului; - găsirea unor noi destinaţii ale produsului; - sporirea frecvenţei de utilizare a produsului; -protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă pentru un atac din partea concurenţilor; -mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari. O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de specialitate menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare şi atacul de gherilă. Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult decât câştigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă mai mare de piaţă. În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă. O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: -posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare; -lipsa de interes pentru competitorii mari. Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această specializare poate fi: -pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă); -pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă); -pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de concurenţi); -pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).

20

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente: A) B) C) D) E) F)

Strategia de vânzare şi distribuţie; Politica de preţ; Promovarea şi relaţiile publice; Analiza amplasamentului şi amenajările necesare; Alte elemente ale strategiei de marketing; Feedback din partea clienţilor.

A) Strategia de vânzare şi distribuţie Orice afacere e destinată obţinerii de profit de pe urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se încheie circuitul, oricât de bine ar merge producţia, cercetarea de marketing, promovarea, etc. Modul în care se procedează pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul final (metoda de vânzare şi distribuţie) este esenţial. Analiza efectuată se poate ramifica pe două direcţii: 1. Metode de vânzare 2. Canale de distribuţie 1. Metode de vânzare În funcţie de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori independenţi sau prin intermediul propriilor agenţi de vânzări , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vânzări prin comandă poştală) se vor determina costurile vânzărilor şi nivelul de finanţare necesar. Procedurile specifice de vânzare (ex: vânzările prin telefon, prezentările oficiale), merită, de asemenea, atenţie. Numărul persoanelor ce activează în vânzări şi maniera de distribuţie ( în funcţie de produs sau de aşezare geografică ) vor trebui descrise mai în detaliu în planul de afaceri. 2. Canale de distribuţie Ele sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opţiuni: - angrosişti; - detailişti; - reprezentanţi; - poştă; - telefon (pentru servicii de informare/divertisment) - agenţi comerciali externi; - agenţi comerciali proprii; - tele-marketing; - comis voiajori - întâlniri de prezentare a produselor; - francize;

21

- distribuţie directă (de tipul „din uşă în uşă”), etc. Principalele variabile ce caracterizează un canal de distribuţie sunt: - tipul canalului; - numărul de verigi (reprezentanţi, angrosişti, detailişti, etc); - localizarea verigilor (depinde de întinderea geografică a pieţei potenţiale). B) Politica de preţ În ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale ( cazul României ) politica de preţ devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului produselor/ serviciilor. Un produs/serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate în considerare şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată. Costurile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de cererea pentru produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în cantităţi mai mari şi la un preţ mai mic. O importanţă deosebită o constituie: • opţiunea fundamentării acestuia: • pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorită , • pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existentă la momentul respectiv pe piaţă; • acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comerţ exterior); • reacţii aşteptate de la concurenţi. Stabilirea unui preţ este un proces dinamic. Structura preţurilor practicate de o companie se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a preţului în funcţie de contextul existent la un moment: - acordarea de rabaturi şi bonificaţii; - utilizarea preţurilor diferenţiate (în funcţie de cumpărători, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul în timp); - utilizarea preţurilor psihologice – ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenţia de achiziţie; - utilizarea preţurilor promoţionale – pot fi uneori mai mici decât costurile de producţie şi sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu; - utilizarea preţurilor orientate spre valoare – mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil; - utilizarea preţurilor stabilite pe criterii geografice – stabilirea unor anumite preţuri pentru clienţii aflaţi la o distanţă mai mare; - utilizarea preţurilor internaţionale – ce implică ajustarea preţurilor în funcţie de aşteptările cumpărătorilor de pe pieţele externe.

22

În stabilirea preţurilor intervin două categorii de factori: 1) factori interni - costul produsului, - marja de profit urmărită; 2) factori externi - cererea manifestată pe piaţă, - acţiunile şi nivelul concurenţei, - preţul pe care clientul este dispus să-l accepte, etc. Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea preţurilor practicate e necesar să se analizeze următoarele elemente de determinare a preţului: 1) Costurile implicate; 2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit; 3) Preţurile competitorilor; 4) Elasticitatea cererii; 5) Strategia companiei; 6) Evoluţia mediului economic; 7) Canalele de distribuţie alese; 8) Capacitatea de producţie. 1) Costurile implicate - impune calcularea tuturor costurilor aferente activităţii, fără a se limita la aprecieri generale. 2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit – Imaginea ofertei în faţa clienţilor şi valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu preţurile practicate de concurenţă. 3) Preţurile competitorilor – În cazul unei pieţe echilibrate, preţurile concurenţilor reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor şi marjei de profit ce pot fi acceptate pe piaţă. 4) Elasticitatea cererii – Întotdeauna scăderea preţului implică o creştere a vânzărilor. Cererea pentru produse/servicii de lux nu va creşte ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a preţurilor. Nu acelaşi lucru se poate spune în cazul produselor alimentare curente. 5) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieţei şi practicarea unor preţuri mari (în cazul pieţelor noi, fără concurenţă puternică) şi practicarea unor preţuri mici, obiective (în cazul pieţelor mature, cu concurenţă experimentată). Cu cât creşte uşurinţa de imitare a afacerii cu atât nivelul preţurilor se apropie de limită, aşa încât competitorii vor fi descurajaţi să intre pe o piaţă cu rentabilitate scăzută, puţin atractivă. 6) Evoluţia mediului economic – Preţurile tind să crească în condiţii de expansiune şi să scadă în condiţii de recesiune. Sezonalitatea are şi o mare importanţă. 7) Canalele de distribuţie alese – preţul de vânzare faţă de politica de distribuţie (la poarta fabricii, magazin propriu, reprezentanţe); 8) Capacitatea de producţie – Preţul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenţei atât timp cât cererea asigură ocuparea capacităţii de producţie existente.

23

În concluzie, preţul este poate cea mai complexă decizie de marketing. O politică de preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi un profit este încasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere. C) Promovarea şi relaţiile publice Eficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe extrem de necesare, şi anume: a) Promovarea produsului/serviciului b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing. a) Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs/serviciu competitiv şi a nu-l promova este ca şi cum nu s-ar desfăşura activitatea respectivă. Atât compania, cât şi produsele acesteia trebuie să fie promovate. Scopul promovării este: - de a creşte cifra de afaceri; - de a crea o imagine favorabilă a firmei; - de a informa clienţii existenţii şi potenţiali. Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente: 1. Efectul dorit în promovare; 2. Costurile care le implică promovarea; 3. Mesajul ce va genera efectul dorit; 4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate; 5. Analiza rezultatelor promovării. 1. Efectul dorit în promovare Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoţionale. Având mai mult feedback din partea clienţilor se poate analiza mai uşor succesul şi eficacitatea demersurilor promoţionale. 2. Costurile care le implică promovarea Există 4 moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activităţii: • A stabili cât îşi poate permite; • Procentul de vânzări al afaceri; • A face precum competitorii; • A realiza analiza cost-beneficiu (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele promovării). 3. Mesajul ce va genera efectul dorit Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienţii produsul/ serviciul oferit de societate ?” se poate stabili mesajul promoţional care va beneficia de forma şi direcţia care vor produce astfel cel mai mare efect.

24

4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate Nu toate mijloacele de comunicare în masă au acelaşi rezultat, dar nici acelaşi cost de utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii şi stadiului afacerii. Nici o afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-şi face reclamă la TV, aşa cum nici o afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărţirea de fluturaşi. 5. Analiza rezultatelor promovării În funcţie de tipul afacerii, de posibilităţile financiare existente şi de finalitatea dorită se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor sunt: -reclama în mass-media; -reclama directă, prin poştă; -vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori); -promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante, broşuri); -târguri şi expoziţii. Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relaţii publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta massmedia locală (publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe) şi reclame luminoase. În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare: Metoda TV

Reviste

Presa (naţională)

Avantaje Dezavantaje  cea mai întinsă  costisitoare arie de acoperire  imposibil de  grad maxim de direcţionat cu precizie control  greu de oferit  impact imediat informaţii tehnice  evaluare dificilă  greu de planificat  uşor de acumulare lentă direcţionat impact redus  se pot oferi dificil de controlat informaţii tehnice greu de indicat efectul  se pot utiliza cupoane de promovare a vânzării  arie de  impact acoperire extinsă limitat  acumulare  greu de oferit rapidă informaţii tehnice

25

Presa (locală)

Radio

Cinema

Postere

Ofertă prin poştă

Expoziţii

 uşor de planificat  uşor de planificat  slabă capacitate de informare tehnică  relativ ieftină  uşor de planificat  acumulare rapidă  ieftină  culoare şi mişcare (n.a. atractivitate)  acoperire largă  auditoriuţintă specific  auditoriuţintă specific  se pot explica avantajele ofertei  se pot demonstra avantajele ofertei  este necesară o planificare atentă



acumulare

lentă  limitată

acoperire

 acoperire limitată  dificil de demonstrat avantajele  slabă acoperire  costisitoare  costisitoare  greu de demonstrat avantajele  necesită timp pentru planificare  greu de controlat  acumulare lentă  costisitoare  costisitoare  greu de asigurat prezenţa auditoriului vizat

Tabelul II. 4.3.1 : Avantajele şi dezavantajele canalelor de promovare potenţiale Astfel , analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienţi potenţiali şi clienţi efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute. b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără costuri şi în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă. În relaţiile cu presa comunicatele de presă sunt foarte importante. Ele trebuie să aibă un format corespunzător, să fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinzătoare, să fie

26

elaborate într-un stil uşor de înţeles şi urmărit, să cuprindă o cale de contactare a companiei (telefon, fax, pagină web). Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce specialiştii numesc „ mixul de marketing” . Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca „ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă dorită”. D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor să fie eficientă sunt necesare două elemente importante, şi anume: 1. Amplasamentul afacerii; 2. Amenajările necesare.

1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din urmă. El constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul (vadul comercial). Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maximă ce se poate obţine prin această alegere. Pentru o anumită afacere trebuie căutat amplasamentul favorabil, aşa cum pentru un amplasament dat trebuie căutată afacerea cea mai potrivită. Incompatibilitatea între natura afacerii şi amplasamentul său duce la faliment. 2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. Acest lucru se referă la clădiri deja existente, ce necesită un efort de investiţie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile propuse în planul de afaceri. D) Alte elemente ale strategiei de marketing În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile (unităţi de desfacere cu amănuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentaţie) a scos în evidenţă şi alţi factori , care sunt la fel de importanţi: • personalul (implicarea angajaţilor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii) • procesele (modul în care este furnizat serviciul); • perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul). F) Feedback din partea clienţilor Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferenţele între rezultatele obţinute şi cele dorite. El face legătura dintre planificare şi control.

27

Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Pentru obţinerea feedback-ului, telefonul reprezintă un mijloc mai eficient decât scrisorile. Răspunsul managementului la feedback-ul clienţilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaţii pe piaţă.

II. 4.4 Cercetarea pieţei

Companiile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează. Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează pe o cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către întreprinzător şi examinator, ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii în faţa examinatorului. În efectuarea cercetării de piaţă va fi nevoie de a se decide amploarea demersului în funcţie de două restricţii: • completitudine: deşi se caută informaţii specifice, trebuie să se prezinte limpede şi cuprinzător starea şi perspectivele pieţei-ţintă; • disponibilitatea resurselor: timpul şi banii repartizaţi acestui capitol să se încadreze în bugetarea preliminară. Motivele pentru care se realizează o astfel de cercetare sunt: -obţinerea unei informaţii la prima mână, -înţelegerea a ceea ce doresc clienţii efectivi, -asigurarea că preţul, calitatea, promovarea şi distribuţia produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piaţă-ţintă. Cercetarea de piaţă este importantă nu numai pentru demararea unei afaceri noi , ci şi în cadrul activităţii curente a companiei (după înfiinţarea ei). Cercetarea de piaţă este vitală pentru afacerile noi şi se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici şi metode ştiinţifice de investigare atât a informaţiilor ce provin din diferite surse (Internet, date statistice, etc.) , cât şi a informaţiilor culese de la diferiţi subiecţi, prelucrate, analizate şi sistematizate în vederea elaborării planului de marketing.

28

A. Etapele cercetării de piaţă Cercetările de piaţă se desfăşoară în două etape: 1. cercetarea de birou 2. cercetarea de teren 1. Cercetarea de birou – se bazează pe studiul informaţiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet. Ea reprezintă componenta incipientă a cercetării de piaţă, evoluţia Internet-ului furnizând o sursă de informaţii imensă; 2. Cercetarea de teren – constituie, pe de-o parte, secvenţa de cizelare cantitativă şi calitativă a informaţiei obţinute în etapa anterioară şi, pe de altă parte, reprezintă o investigare proprie cu obiective precise, necesare realizării planului de afaceri.

B. Procedurile de realizare a cercetării de teren Cercetarea de teren se bazează pe un set de întrebări la care trebuie găsit răspunsul şi parcurge mai multe faze ce trebuie bine delimitate şi aranjate. Principalele faze într-o cercetare de teren sunt: 1. Delimitarea populaţiei ţintă; 2. Formarea eşantionului; 3. Elaborarea chestionarului; 4. Culegerea datelor de pe teren; 5. Analiza şi interpretarea datelor. 1. Delimitarea populaţiei ţintă totale presupune identificarea clienţilor efectivi şi potenţiali care ar putea să beneficieze de produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii. 2. Formarea eşantionului presupune selecţionarea unei părţi a populaţiei totale. Eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru populaţia ţintă totală şi în acelaşi timp să fie suficient de mare, pentru ca toate concluziile desprinse pe baza lui să fie valabile pentru colectivitatea statistică studiată. 3. Elaborarea chestionarului este o operaţie complexă, deoarece el constituie instrumentul de bază al investigării de piaţă. 4. Culegerea datelor de pe teren Cele mai importante forme de completare a chestionarului sunt: -interviul direct (faţă în faţă); -interviul prin telefon; -chestionarul trimis prin poştă; -discuţiile cu grupul ţintă.

29

Interviul direct (faţă în faţă ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruiţi. Interviurile directe sunt formale, atunci când se pun o serie de întrebări, iar răspunsurile sunt standardizate, şi neformale, când operatorul are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor. Interviul direct este cel mai des folosit şi cu rezultate mai bune deoarece operatorul completează chestionarul pe baza declaraţiei respondentului. Interviul prin telefon este o formă prin care chestionarul este citit şi completat prin telefon. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice, dar şi aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului, pentru a determina persoana intervievată să răspundă. Chestionarul trimis prin poştă nu are nici o asistenţă din partea operatorilor, fiind cea mai ieftină şi mai rapidă dintre metode. Metoda reprezintă câteva avantaje nete faţă de celelalte forme de interviu: -ea se face cu costuri reduse; -se foloseşte atunci când se solicită nişte răspunsuri mai îndelung chibzuite; -răspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte, nefiind formulate în prezenţa operatorului. Bineînţeles, există şi câteva dezavantaje, şi anume; - deoarece operatorul nu participă în mod direct, întrebările trebuie formulate într-un limbaj clar; - răspunsurile care vin prin poştă trebuie acceptate ca fiind definitive. Totuşi, puţine chestionare trimise prin poştă primesc răspuns – această lipsă de interes pateu fi contractată prin promisiunea unor mici premii pentru chestionarele completate, prin participarea la tombole, trimiterea de plicuri cu expediţie gratuită către beneficiul chestionarului, etc. Discuţiile în grup se fac într-un cadru organizat în săli de focus-grup, unde sunt observaţi subiecţii într-o şedinţă de aproximativ două ore în care îşi expun punctele de vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Discuţiile sunt mediate de un specialist, care pe baza unui raport întocmit informează asupra rezultatului testării produsului sau serviciului respectiv. 5. Analiza şi interpretarea rezultatelor Chestionarele completate se supun unui program de codificare şi prelucrare după cum apar informaţiile primare, respectiv primele concluzii cu privire la opţiunile grupului ţintă în legătură cu produsul sau serviciul respectiv. Chestionarele reprezintă doar una din modalităţile de cercetare de teren a pieţei. Vizitarea şi spionarea competitorilor, analiza produselor lor, vizitarea de expoziţii, studierea comportamentului clienţilor potenţiali şi efectivi sunt instrumente la fel de importante. În urma rezultatelor obţinute în cadrul cercetării de piaţă se conturează strategia de marketing a afacerii, se vor alege căile cele mai eficiente de atingere a obiectivelor fixate. Acest proces de decizie are loc în strânsă legătură cu mediul economic în care afacerea se încadrează:

30

• • • • •

Starea economiei şi potenţialul său de creştere sau recesie; Eventualele oportunităţi sau constrângeri legislative; Tendinţele şi caracteristicile mediului social; Influenţa factorilor politici asupra domeniului de întreprinzătorului; Evoluţia tehnologiilor.

activitate

al

C. Surse de informaţii ce stau la baza cercetării Un specialist în marketing a subliniat importanţa informaţiei sub forma următoare: „a conduce o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a şti să lucrezi cu informaţia”. În funcţie de faza de realizare a cercetării, informaţiile necesare pot fi culese din surse publicate, statistici guvernamentale sau ale asociaţiei profesionale, din articole publicate, de la competitori, afaceri similare, reprezentanţi comerciali, furnizori, parteneri de afaceri/asociaţi, Camera de Comerţ, agenţii guvernamentale, agenţii de publicitate, biblioteci, cartea Pagini Aurii etc. Informaţiile necesare pot să provină şi din informaţiile deţinute de managementul companiei, care prin experienţa acumulată în domeniul respectiv (lucrând la firme similare) cunoaşte mediul în care va evolua afacerea. Cercetarea concurenţilor şi cercetarea furnizorilor şi a clienţilor sunt importante pentru cunoaşterea mai clară şi mai detaliată a contextului în care se desfăşoară activitatea urmărită. II. 4.5 Previziunea vânzărilor Previziunea vânzărilor este procesul de organizare analiză a informaţiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Pentru previziunea vânzărilor sunt evidenţiate trei aspecte: i. Elementele de structurare a previziunilor; ii. Factorii de influenţă a volumului vânzărilor; iii. Structura logică a procesului de previzionare. A) Elementele de structurare a previziunilor În general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborării previziunilor: 1) perioade de timp; 2) produse/servicii; 3) grupe de clienţi; 4) cota de piaţă.

31

1) perioade de timp – element utilizat întotdeauna, prezentarea vânzărilor pe intervale de timp fiind deosebit de utilă în demonstrarea creşterii anticipate şi a influenţelor generate anotimpuri. Modul de prezentare poate fi tabelar sau sub forma unor grafice. 2) produse/servicii – implică o structurare a vânzărilor pe produse/servicii dacă oferta este mai mare de un produs/serviciu. O asemenea abordare este utilă în identificarea produselor celor mai importante, în explicarea priorităţilor companiei şi manierei în care sunt stocate resursele disponibile. În cazul unui momenclator mare este recomandabilă gruparea acestuia pe categorii generale. Mod de prezentare recomandat – graficul. 3) grupe de clienţi – apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului în entităţi omogene ( grupe). 4) cota de piaţă – constituie un mijloc neconvenţional de măsurare a performanţelor în vânzări şi reprezintă partea din totalul vânzărilor de pe piaţă pe care firma se aşteaptă să o realizeze. În acest caz va trebui determinată/estimată cota de piaţă definită precum şi mărimea totală previzionată o pieţei produsului/serviciului în cauză. Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activităţii unei companii, deoarece de valorile prezentate în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societăţii

B) Factori de influenţă a volumului vânzărilor Cifra de afaceri estimată depinde de un număr foarte mare de agenţi, a căror influenţă poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare. Factori ce pot influenţa vânzările companiei: Externi: • Anotimpul; • Vacanţele; • Evenimentele speciale; • Competitorii direcţi; • Competitorii indirecţi; • Tulburările sociale; • Natalitatea şi mortalitatea; • Moda şi tendinţele ei; • Mişcările demografice; • Nivelul câştigurilor consumatorilor; • Evenimentele politice; • Clima. Interni: • Modificările produselor (stil, calitate, etc); • Modificările serviciilor (tip, calitate etc.); • Diminuarea/creşterea capacităţi de producţie; • Modificările eforturilor de promovare; • Planurile de stimulare a vânzărilor;

32

• • • • •

Modificările de preţ; Lipsa unor factori de producţie; Modele de distribuţie utilizate; Schimbările condiţiilor de creditare; Probleme de muncă.

C) Structura logică a procesului de previzionare În majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vânzărilor trebuie parcurşi următorii paşi: 1. Crearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de activitate vizat; 2. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune; 3. Analiza competitorilor din zonă; 4. Estimarea vânzărilor – se va face lunar în primul an şi apoi anual.

II. 5 Planul operaţional

Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei manageriale construite până acum. Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente: a) forţa de vânzare; b) producţia; c) personalul; d) protecţia împotriva riscurilor. a) forţa de vânzare – va fi examinată cu mare atenţie de creditori/investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul îşi abordează vânzările. b) producţia – trebuie să stea în atenţia întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze şi să probeze în faţa finanţatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii. c) personalul – este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea idei de afaceri, dacă nu există cineva competent s-o pună în practică nu va avea nici un rezultat. Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfăşurarea afacerii. d) protecţia împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcţie de existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională, etc.

33

II. 5. 1 Dezvoltarea produsului Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu mai e tocmai potrivită. Este necesară cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată. Se vor avea în vedere următoarele: -necesitatea înlocuirii produselor; -posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente; activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare, etc.

II. 5.2 Fabricarea Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate, etc. În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului, atenţia va fi distribuită asupra altor necunoscute: -De la cine se achiziţionează marfa? -Cum va funcţiona sistemul de control al stocurilor? -Care vor fi necesităţile de depozitare?, etc. II. 5.3 Menţinerea şi serviciul Menţinerea şi asigurarea calităţi este una din condiţiile primordială de reuşită a afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se stabilească încă de la început că satisfacţia clienţilor la achiziţionarea produsului/ serviciului este prioritară. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt: -furnizarea unui produs/serviciu ce întruneşte standardele de calitate cerute pe Piaţa respectivă; -tratarea clientului în aşa fel încât să îi fie arătată şi apreciată afacerea/persoana; -vânzarea produsului/serviciului la un preţ corect; -să fie satisfăcute nemulţumirile clientului atunci când apar probleme.

34

Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi încântaţi atunci când aşteptările le sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă. II. 5.4 Influenţe din exterior Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmelor concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi serviciilor puse la dispoziţie de aceasta. În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea putând fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putând avea mai multe cauze ce trebuie identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă astfel un rol important în promovarea imagini produselor şi serviciilor, implicit a firmei.

II. 6 Management şi organizare II. 6.1 Echipa managerială Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui capitol şi prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. Este bine să se facă distincţia între personalul ce alcătuieşte echipa managerială: 5) întreprinzători; 6) directori; 7) corpul consilierilor; 8) consultanţii-cheie; 1) întreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informaţii legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, iniţierea şi derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital social şi care vor participa cu experienţa şi aptitudinile lor la conducerea efectivă a societăţii. Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuţi ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziaşti, optimişti, agitaţi, mereu curioşi şi preocupaţi de noi oportunităţi. Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să la aibă şi anume:

35

a) Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori acestea sunt genii; sunt însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la îndemână să acţioneze într-un mediu sigur. b) Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii. c) Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi , fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă, să identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva. d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou. e) Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba de asumarea unui risc iraţional ci de a judeca la rece şi a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate. f) Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale 2) directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent şi pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legată cu compania şi o răspundere fiduciară asupra ei. Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes. Atribute ale managerilor: - experienţă încununată de succes; - integritate, onestitate; - dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie; - perspicacitate; - cunoştinţe în domeniu, inteligenţă; - abilităţi de conducere; - capacitatea de a construi o echipă; - orientare de marketing; - calitatea de acţionar,; - relaţii în industria respectivă; - recomandări favorabile. 3) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format din indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi oferi serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii. 4) consultanţii-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocaţi, contabili şi consultanţi în diverse domenii de afaceri. Consultanţii externi oferă experienţa care lipseşte unei companii în

36

primii ani. Dacă sunt selectaţi cu atenţie, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară.

II. 6.2 Graficul de organizare (organigrama)

Organigrama joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane. Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva informaţii esenţiale despre personalul din subordine.

II. 6.3 Politica şi strategia

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori: -sincronizarea; -selecţia; -recompensarea salariaţilor; Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data si modul în care se vor realiza angajările. Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua şansă pentru corectarea greşelilor. Firma trebuie să dispună de personal capabil pe tot parcursul funcţionării ei. Recompensele salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui ştat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de competiţie, pachete de beneficii, planuri de prime şi stimulente similare, participarea salariaţilor la profit etc.

37

II. 7 Planul financiar

Planul financiar are o mare importanţă pentru stabilirea performanţelor financiare , a nivelului câştigului de pe urma demarării afacerii. El trebuie să asigure o analiză exactă a trecutului şi prezentului, şi o previziune asupra viitorului. II. 7.1 Definiţie flux de numerar Fluxul de numerar , denumit şi cash-flow , reprezintă piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri. Acesta va arăta surplusul sau din contră deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată. Fluxul de numerar demonstrează capacitatea companiei de a face faţă costului finanţări: rambursarea creditului şi plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividentelor (pentru un raport de capital social). II. 7.2 Rata internă de rentabilitate Rata internă de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizată netă să fie nulă. În consecinţă, aflarea necunoscutei se bazează pe următoarea relaţie:

38

CF i = i I0 i =1 (1+ RIR ) n

∑

Deci., RIR este acea rată de actualizare pentru care suma ieşirilor de trezorerie actualizate este egală cu suma încasărilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiţiei trebuie ca RIR să fie cel puţin egală cu rata medie a dobânzii de piaţă sau cu costul mediu ponderat al capitalului (în cazul finanţării mixte: surse proprii şi surse împrumutate). Rentabilitatea proiectului de investiţii creşte pe măsură ce RIR creşte. Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:

RIR =

cu

Rmin + ( Rm ax −

Rmin)

VANRmin VANRmin − VANRmax

,

Rmin , Rmax - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizată

netă (VAN ) .

II. 7.3 Pragul de rentabilitate Pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al activităţii unei companii începând de la care aceasta obţine profit. .În acest punct (la prag) valoarea veniturilor şi valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero. Pragul de rentabilitate se calculează în mod diferit: a) pentru afacerile care realizează un singur tip de produs; b) pentru afacerile care realizează o gamă largă de produse. Ecuaţia de obţinere a pragului de rentabilitate se prezintă astfel:

CA prag

=

CF + Pf , MCV %

unde

MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja brută) MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimată procentual).

II. 7.4 Analiza de senzitivitate (sensibilitate)

39

O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe care planul s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.) diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. Rezultatele acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică. O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. Un punct important de atins în analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguranţă. Intervalul de siguranţă este de fapt un indicator de poziţie al Cifrei de afaceri previzionate faţă de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării. El poate fi exprimat atât în valoare absolută (α) , cât şi în valoare relativă (α') .

α = CAp − CApr

- în valoare absolută

− CA p CApr α '= - în valoare relativă, CApr unde Cap = cifra de afaceri prognozată, Capr =cifra de afaceri la prag. Cercetările efectuate în economiile occidentale apreciază situaţia afacerilor în raport cu pragul de rentabilitate astfel:

α ' < 10%;

-

instabilă şi riscantă – pentru

-

relativ stabilă – pentru α' aparţinând intervalului 10%-20%;

-

confortabilă - pentru

α ' > 20%.

II. 7.5 Valoarea actualizată netă Valoarea actualizată netă reprezintă diferenţa între suma cash-flow-urilor actualizate previzibile (inclusiv valoarea reziduală) şi costul iniţial al investiţiei.

VAN

n

= ∑CF 0 i =1

i

(1+a )

I 0 - investiţia totală la momentul 0,

a - rata de actualizare, n - durata de viaţă a investiţiei,

CF i - cash-flow-ul anului i. Aprecierea valorii obţinute este următoarea:

40

−i

− I 0 , unde

• dacă VAN>0, atunci investiţia este acoperită şi se obţine şi un surplus, proiectul fiind acceptabil; • dacă VAN<0, atunci investiţia nu poate fi acoperită, proiectul fiind inacceptabil. Pentru a îndeplini condiţiile de eligibilitate, VAN trebuie să fie pozitivă şi superioară dobânzii compuse încasabile prin plasarea aceleaşi sume într-un depozit bancar. Pe măsură ca VAN creşte, proiectul devine rentabil. În situaţia unor investiţii creditate, VAN trebuie să fie superioară dobânzii plătite (actalizate), ce se înregistrează de regulă în cheltuielile curente şi nu în cele de investiţii. II. 7.6 Indicatorii de performanţă financiară ce se calculează de bancă

1) 2) 3) 4)

Există patru indicatori: Rentabilitatea capitalului poropriu (ROI – Return on Investment) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE –Return on Capital Employed) Termenul de recuperare (TR) – Pay-back Period (PP); Indicele de profitabilitate (IP) – Profitability Index (PI).

1) Rentabilitatea capitalului propriu (ROI – Return on Investment) ROI mai este cunoscut şi ca Return on Equity. El reprezintă unul din cei mai importanţi indicatori ai profitabilităţii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potenţialii finanţatori în luarea unei decizii de investiţie. Se calculează pe baza raportului: ROI =

Pr ofit _ net × 100 Capital_ propriu

O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă. Obţinerea unui profit mare pe o societate cu finanţare proprie modestă poate imprima indicatorului o evoluţie culminantă. O evoluţie descrescătoare a ratei, în condiţiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiţia să nu fie sub limita minim admisă în industria respectivă. 2) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed)

41

Este un indicator ce caracterizează cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenienţă. În fond, finanţarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului. ROCE=

Pr ofit _ net × 100 Capital_ perm anent

Dacă doriţii ca efectul strategiei de finanţare să fie complet eliminat din analizele făcute, puteţi folosi următoarea formulă:

C â s_tni ge_ tî n ian et_ d e_ i m p o z_ is ti_ap r lea _tda o b â n z i l o r R O C= E ×1 0 0 C a p _i pt ae lr m a n e n t În genere, prima formulă a ROCE este cel mai intens utilizată. Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevalează asupra Rentabilităţii capitalului permanent. 3) Termenul de recuperare – reprezintă numărul de ani necesar recuperării investiţiei prin cash-flow-urile nete actualizate.

TR =

I

CF ma

, unde

I - valoarea investiţiei,

CF ma

- cash-flow mediu anual actualizat.

∑ CF i i i =1 (1+ a ) = n

CF ma

, unde

n

a - rata de actualizare, n - numărul de ani de viaţă economică a investiţiei. Analizând acest indicator , finanţatorii vor identifica investiţiile în care capitalul avansat se recuperează într-o perioadă mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescând proporţional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie să fie mai mare decât durata de viaţă a investiţiei (sau – mai corect – decât durate de viaţă a produselor/ serviciilor realizate cu aceasta). Acest criteriu de evaluare defavorizează investiţiile cu rentabilitate bună pe termen lung, dar este foarte util în condiţiile unui mediu economic riscant, arătând cât de repede poate fi recuperat capitalul angajat. 4) Indicele de profitabilitate (IP) – reprezintă valoarea actualizată netă obţinută prin actualizarea netă obţinută prin investirea unei unităţi monetare în proiectul respectiv. El se calculează după următoarea formulă: n

IP =

CF

∑ ( 1 + ai ) i i =1

I0

42

,

n

Cum

CF

∑ (1 + ai )i i =1

= VAN 0 + I 0 ⇒ IP =

I 0 + VAN 0 VAN 0 =1+ I0 I0

Dacă IP va fi supraunitar, atunci proiectul de investiţi va fi rentabil. Utilizarea acestui indicator este practică pentru selectarea investiţiilor pe baza fructificării capitalului investit.

II. 7.7 Gradul de îndatorare (Liabilities to equity) Acest indicator cuantifică mărimea finanţării externe în raport cu finanţarea asigurată de proprietari şi se calculează după relaţia: RL=

T otal_ datorii C apital_ propriu

Capitalul propriu se poate obţine scăzând din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei. Cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru creditori. Aceştia vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu. De regulă, o situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie sub 0,5 (RL< 0,5).

II. 7.8 Lichiditatea imediată Rata lichidităţii imediate (Rli) se calculează după formula: R L =i

D is p o n ib itailti P a s iv_eim e d ia_ te x ig ib ile

Conform lucrărilor de specialitate este recomandat ca rata lichidităţii imediate să aibă valoarea cuprinsă între 0,2 şi 0,3 (0,2 < RLi < 0,3). II. 7.9 Solvabilitate patrimonială

43

Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-şi onora obligaţiile faţă de partenerii de afaceri din activele sale. Rata de solvabilitate indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu, mai exact arată modul de finanţare a capitalului permanent pus la dispoziţia companiei (surse proprii sau surse atrase). Se calculează după relaţia: î m p r u m_ pue_t t e r m _elnu n g R S= C a p i _t ap lr o p r i u Alte metode de evaluare a solvabilităţii companiei se bazează fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (în exprimare procentuală).

II. 7.10 Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a realiza vânzări care depăşesc costurile implicite pentru realizarea lor, costurile activităţilor. O rată înaltă permite luxul unor greşeli ocazionale, greşeli care în condiţiile unor afaceri mai puţin profitabile ar fi dus firma în pierdere. În grupa indicatorilor de rentabilitate în funcţie de cifra de afaceri intră: 1. Marja profitului de exploatare; 2. Marja profilului net; 3. Marja costului bunurilor vândute; 1. Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin) MEP reflectă procentajul reprezentat de profitul activităţii de exploatare din volumul total al vânzărilor şi se calculează pe baza raportului: Pr ofit _ din _ exp loatare MEP = × 100 Cifra _ de _ Afaceri Acest indicator caracterizează în special sistemul anglo-saxon, ce grupează cheltuielile pe destinaţii. In analiza dinamică se cere cel puţin menţinerea marjei. Pentru a identifica explicaţia unor modificări e necesară analiza cheltuielilor de exploatare. 2. Marja profilului net (Profit Margin of Sales) Constituie cea mai bună metodă de diagnosticare a capacităţii globale a companiei de obţine profit, dat fiind faptul că atât cheltuielile financiare, cât şi impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de calcul este următoarea: M P N=

P ro f it_ n e t × 100 C ifr a_ d e _ A fa c e r i

44

În general acest indicator evoluează în acelaşi sens ca indicatorul anterior (cu excepţia existenţei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net nu va fi analizată independent. Cifra de afaceri joacă un rol extrem de important, deoarece este mai bine să aveţi o rată de 5% la o cifră de 100.000 USD, decât o rată de 10% la o cifră de afaceri de 40.000 USD. 3. Marja costului bunurilor vândute (Cost of Sales Margin) Acest indicator serveşte la compararea activităţii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor vândute variind foarte mult de produsul realizat. Se calculează astfel: C o s tu_lb u n u r ilo_ vrâ n d u te M C V= × 100 C if r a_ d e _ A f a c e r i O tendinţă a acestui indicator duce la scăderea rentabilităţii companiei, iar o tendinţă descendentă poate indica o raţionalizare eficientă a costurilor. II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri

1. Rata de acoperire a activelor imobiliare (Fixed Charge Coverage) Se calculează după relaţia:

R A =I

A c t i _v ef i x _e n e t e , unde: i m p r u m_ pue_t t e r m _e lnu n g

Active_fixe_nete = Valoarea de intrare a activele fixe – Amortizarea cumulată Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen lung.

2. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) Acest indicator tratează solvabilitatea proiectelor de investiţii. În esenţă, el indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor acoperă serviciul datoriei (rata anuală de rambursare a împrumutului plus plata dobânzilor aferente). În practică RAD poate fi calculată în două variante: a) înainte de impozitare; b) după impozitare. a) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei de impozitare se calculează pe baza raportului:

45

C _nâ _d es_a i t nci _dgt_ p ie _vdl ai o t _ts ab_ai i mtâ er n p z o i zl oi t r e l o R=A D D + oR _db _ar eâ at an_ma _î z m bi i upl_ p o_tr e rus_l r aumm r n eu e g tn u r b) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei după impozitare se face pe baza formulei:

P o _rdf _iai t n c _dt i _uiv m pi t + apD to eo z bi tâ a n r ze i R =A D D +o R b_da _âr et ana mz_a _iî bm u ip lr_ pro s_t uerae _mrl ume u n et gun r O tendinţă descrescătoare a RAD poate indica o conducere ineficientă sau previziuni prea optimiste la momentul contractării creditelor.

3. Rata de acoperire a dobânzilor (Times Interest Earned Ratio) Acest indicator se calculează pe baza raportului: C â s t _i gn e _t i n ai n et _ d e_ i m p o z i t+ aCr eh e l t u _i ep lei n t r_ du o b â n z i R A D =o b C h e l t u _i ep lei n t r_ du o b â n z i Deoarece angajarea unor împrumuturi atrage după sine plata periodică a unor cheltuieli cu dobânzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxonă raportează aceste cheltuieli la câştigul net negrevat de dobânzi şi impozite. Acest indicator măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei companii se pot diminua fără a influenţa major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzile anuale. Volumul cheltuielilor pentru dobânzi nu cuprinde dobânda inclusă în ratele aferente activelor cumpărate în leasing. Un rezultat mare arată că societatea dispune de un interval de siguranţă suficient de mare înainte de a ajunge în pericol de a nu plăti dobânzile scadente.

46

Studiu de Caz: Exemplu practic de plan de afaceri

CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI

47

Capitolul I: Sinteza planului ..........................................................................................48 Capitolul II: Afacerea .....................................................................................................49 II. 1 Istoricul firmei şi activitatea sa ..........................................................49 II. 2 Activitatea propusă şi domeniul de activitate.....................................49 II. 3 Obiective..............................................................................................50 Capitolul III : Planul de marketing ...............................................................................50 III. 1 Clienţii.................................................................................................50 III. 2 Produse/servicii...................................................................................50 III. 3 Segmentul de piaţă .............................................................................51 III. 4 Concurenţa .........................................................................................52 Capitolul IV :Plan operaţional şi managementul afacerii ...........................................53 IV. 1 Procesul de producţie .........................................................................53 IV. 1.1 Utilajul necesar ..........................................................................53 IV .1.2 Spaţii, utilităţi ............................................................................53 IV. 1.3 Regimul de lucru........................................................................54 IV. 2 Echipa managerială ............................................................................54 IV . 3 Personalul ..........................................................................................54 Capitolul V: Planul financiar .........................................................................................55 V. 1 Necesarul de finanţare ..........................................................................55 V. 2 Venituri previzionate ............................................................................55 V. 3 Cheltuieli de producţie anuale .............................................................56 Capitolul VI : Anexe........................................................................................................57

I. Sinteza planului Acest plan de afaceri este întocmit de către firma S.C. CANDID SRL pentru obţinerea unui credit bancar necesar în scopul achiziţionării utilajului pentru deschiderea unei mori de cereale în comuna Băbeni ,judeţul Vâlcea. Moara va produce făină de grâu din grâul achiziţionat şi va oferi servicii de morărit pentru producătorii agricoli din zonă.

48

Investiţia necesară este de 450.000.000 lei, din care: -150 mil. lei vor fi asiguraţi de patronul firmei şi vor fi destinaţi amenajării terenului şi spaţiilor, precum şi asigurării utilităţilor tehnice necesare; -300 mil. lei vor fi asiguraţi printr-un credit bancar, care va fi utilizat pentru achiziţionarea utilajului necesar. Activitatea proiectată va asigura un grad bun de lichiditate (rata curentă a lichidităţii va fi de 1,06 în primul an şi va creşte până la 28,83 în al cincilea an de funcţionare; rata rapidă a lichidităţii va creşte de la 0,97 în primul an până la 28,41 în anul al cincilea de funcţionare). Capacitatea de acoperire a dobânzii este foarte bună: de la un minim de 3,09 în primul an , aceasta va creşte până la 21,33 în anul al cincilea. Această investiţie va putea fi acoperită din profitul net până la sfârşitul primului an de activitate. Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investiţiei de 151,33%. Activitatea prevăzută va aduce un profit net de circa 23,5% în primul an, ajungând până la circa 44% în al cincilea an. Rata internă de rentabilitate este de 86,29% , iar valoarea netă actualizată a investiţiei este de 1.150.000.000 lei, ambii indicatori fiind previzionaţi pentru un interval de 5 ani. Comparând rata internă de rentabilitate cu dobânda acordată în prezent de bănci, circa 5080% la termen, putem considera proiectul destul de rentabil. Estimarea acestor rezultate s-a făcut în condiţiile unor marje de siguranţă destul de largi şi anume: -utilizarea capacităţii de producţie în proporţie de numai 75% în primul an de funcţionare; -venituri minime şi cheltuieli maxime, -un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 6 zile pe săptămână; -preţuri şi uium cu cel puţin 10% sub nivelul mediu al pieţei actuale. În acest domeniu de activitate există o cerere sigură şi constantă, zona oferă posibilităţi clare de aprovizionare cu materii prime şi beneficiază de o poziţie geografică favorabilă, aproape de alte centre orăşeneşti, cu legături rutiere şi pe calea ferată bune. Există perspective de extindere a acestei afaceri în amonte şi aval faţă de activitatea de morărit: în amonte, cultura cerealieră(grâu şi porumb) şi în aval, producţie de pâine şi alte produse de panificaţie.

II. Afacerea II.1. Istoricul firmei şi activitatea sa S.C. CANDID SRL s-a înfiinţat în 23.08.1998, cu un capital social integral privat de 2.000.000 lei si este înmatriculata in Registrul Comerţului cu nr. J 11/1432/1998, cod

49

unic de înregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „activităţi specifice în domeniul producţiei şi comercializării de produse de panificaţie”. În primii doi ani de funcţionare, firma a desfăşurat activităţi de comerţ en-detail cu produse agro-alimentare. Firma are un magazin situat în centrul comercial al oraşului Râmnicul-Vâlcea. Pe parcursul activităţii sale magazinul deţinut de societate şi-a mărit şi consolidat portofoliul de clienţi, gradul de utilizare a capacităţii sale deservire evoluând în această perioadă de la 45% în anul 1998/1999 la aproximativ 75% în anul 2000. Rezultatele financiare se prezintă astfel: o cifră de afaceri medie de 300.000.000 lei lunar, cu o rată a profitului lunar de 15%, rata lichidităţii este foarte buna; firma a contractat un credit comercial pe termen scurt, care a fost integral rambursat, iar în prezent nu are nici un credit în derulare. Cota de piaţă a magazinului este de 15%, fiind susţinută de serviciile a 12 de salariaţi (inclusiv echipa managerială).Strategia companiei vizează atingerea într-un interval de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de 4,4 mld. lei, ce va reprezenta aproximativ 10% din piaţa-ţintă. II.2. Afacerea propusă şi domeniul de activitate Pentru a reinvesti profitul acumulat în ultimii doi ani de activitate, intenţionăm să dezvoltăm activitatea firmei în domeniul producţiei agro-alimentare. Ne propunem, în prima etapă, să deschidem o moară de cereale în localitatea Băbeni, judeţul Vâlcea. În a doua etapă, intenţionăm să extindem activitatea productivă în domeniul producţiei de pâine şi alte produse de panificaţie. Prezentul plan de afaceri se referă numai la prima etapă a proiectului nostru şi anume la deschiderea morii de cereale. Moara va funcţiona: -în regim de producţie, adică va produce făină de grâu şi porumb din cereale achiziţionate, făina urmând a fi vândută en-gros; -în regim de prestări servicii, adică va măcina cereale pentru locuitorii din zonă ,cu plata în natură, sub formă de uium. Considerăm ca această afacere are reale şanse de reuşită deoarece, există o cerere în creştere pentru produsele şi serviciile pe care le vom oferi, poziţia geografică asigură o bază largă de aprovizionare cu materii prime, comuna fiind intr-o zonă cerealiera şi există posibilităţi de desfacere datorită reţelei relativ dezvoltate de drumuri şi căi ferate.

II. 3. Obiective Ne propunem ca în primul an de la punerea în funcţiune a morii : • Să ne creăm o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări servicii cât şi pentru activitatea de producţie; • Să atingem un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 75 % ;

50

•

Să realizam o cifră de afaceri lunară de circa 300.000.000 lei şi un profit brut de 15%.

Începând din anul al doilea de funcţionare ne propunem: • Să lărgim volumul activităţii productive, care va ocupa 75% din capacitatea de producţie a morii, restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii; • Să atingem o cifră de afaceri de circa 350.000.000 lei pe lună şi un profit brut de 15%. Într-o a doua etapă a proiectului, începând din anul al treilea de funcţionare, ne propunem extinderea activităţii productive prin înfiinţarea unei brutării săteşti. Această etapă urmează a fi analizată în detaliu ulterior, în funcţie de volumul acumulărilor realizate în prima etapă.

III. Planul de marketing III. 1. Clienţii Clientela pe care o vizăm se împarte în patru categorii. Pentru activitatea de producţie, clientela va fi formată din : a) Brutăriile săteşti şi orăşeneşti din zonă, precum şi firme de comerţ en-gros. Aceşti clienţi vor cumpăra făina en-gros pe baza unor contracte ferme. Am mai contactat şi brutăria sătească existentă într-o comună vecină, care şi-a exprimat interesul pentru aprovizionarea cu făină de la moara noastră. b) Populaţia din comuna Băbeni Intenţionăm ca o parte din producţia de făină să fie desfăcută en-detail în magazinul firmei. Din experienţa firmei de până acum, considerăm că la cererea existentă vânzări de o tonă pe lună pot fi cu uşurinţă realizate. c) Pentru activitatea de prestări servicii de morărit, clientela va fi formată din producători agricoli locali, care posedă importante cantităţi de grâu şi porumb, pe care doresc să le prelucreze pentru valorificare pe piaţa ţărănească şi pentru consum propriu. În comuna Băbeni există 9750 de locuitori, iar în comunele vecine pe o rază de 10 km încă 15.000 de locuitori. d) Pentru vânzarea tărâţei, care este un produs secundar, intentionăm să contactăm fabrica de nutreţuri combinate situată în oraşul vecin, care din informaţiile noastre are un necesar mare de materii prime şi întâmpină probleme în aprovizionare, deci ne aşteptăm să vindem circa 75% din cantitatea de tărâţă pe care o vom avea disponibilă.

51

III. 2. Produsele/Serviciile Produsul principal care va fi oferit este făina albă. Un alt produs este mălaiul obişnuit. Ca produse secundare, vom obţine tărâţa de grâu şi porumb. Moara poate fi reglată pentru a produce şi griş. Preţurile en detail practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele: • Făina de grâu -12500 lei/kg • Mălai -10000 lei/kg • Tărâţă -7000 lei/kg • Griş -12000 lei/kg Firma noastră intenţionează să practice preţuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea en detail, iar pentru desfacerea en gros, următoarele preţuri: • Făina de grâu -10500 lei/kg • Mălai -8000 lei/kg • Tărâţă -5000 lei/kg • Griş -10000 lei/kg Important pentru ca făina să aibă vânzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăţi bune de panificaţie, să aibă un procentaj redus de cenuşă (deci să fie albă) şi să fie păstrată în condiţii corespunzătoare de umiditate. Întrucât făina reprezintă un produs de bază în alimentaţie, este de presupus că în viitor consumul nu va scade, dimpotrivă, va creşte pe măsura creşterii populaţiei şi diversificării producţiei de specialităţi făinoase. Serviciile prestate vor consta în măcinarea grâului şi porumbului adus de locuitorii din zonă. În prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata în natură sub forma unui uium de până l a 25%. Firma noastră intenţionează să practice un nivel de 20% pentru uium. Întrucât desfacerea produselor va fi asigurată în special en gros, unui număr limitat de clienţi, nu considerăm necesară o campanie de promovare largă. Preferăm să contactăm direct clienţii potenţiali, lucru pe care l-am şi demarat. În ceea ce priveşte comerţul en detail, considerăm că magazinul firmei are un vad comercial destul de bun şi este destul de cunoscut, promovarea făcându-se în presa şi televiziunea locală. Pentru prestările de servicii, considerăm că cea mai bună formă de reclamă va fi asigurarea unei calităţi superioare a făinii produse şi menţinerea promptitudinii în prestarea serviciilor noastre de morărit. III. 3. Segmentul de piaţă

52

Moara va fi amplasată în comuna Băbeni, judeţul Vâlcea, o comună cu 9750 de locuitori, situată într-o zonă culturii grâului. Comuna beneficiază de legături rutiere şi CFR bune cu oraşele învecinate. În împrejurimi, pe o rază de 10 km, mai există 5 comune cu o populaţie totală de circa 15000 de locuitori. În apropiere, la 10 km distanţă, se află fabrica de nutreţuri combinate care reprezintă un consumator potenţial pentru tărâţă. Din constatările noastre, o gospodărie ţărănească macină lunar circa 30 kg de cereale pe familie. Un calcul simplu arată că această piaţă are capacitatea de a absorbi un volum de 6275 tone de cereale pe an. (15000+9750/4) persoane ×30 kg cereale/lună ×12 luni =6275 t Dacă am prelucra toată această cantitate de cereale, aceasta ne-ar aduce o cantitate de 1255 tone de cereale uium. (20% ×6275 t =1255 t) Transformând această cantitate de grâu în făină şi vânzând-o la preţ en gros ne-ar aduce un venit de aproximativ 9.224.250.000 lei. (1255 t× 70% extracţie ×10500 lei/kg =9.224.250.000 lei) Însă s-a prevăzut să prelucrăm numai 832 tone de grâu pe an. Aceasta înseamnă aproximativ 13,2% din cererea existentă pentru aceste servicii. Prelucrarea acestei cantităţi de grâu ne va aduce un venit de numai 4,2 mld lei pe an , incluzând aici şi încasările din vânzarea tărâţei rezultate. III. 4. Concurenţa În zonă există două mori de grâu cu tehnologii vechi, situate la aproximativ 20 km distanţă, care lucrează în regim de prestări de servicii. Aceste mori acoperă cu greu necesarul de morărit din comunele limitrofe. Comparativ cu aceşti concurenţi, activitatea pe care intenţionăm s-o organizăm va fi mult mai bună, deoarece : • Utilajele pe care le vom achiziţiona sunt moderne de productivitate înaltă şi asigură produse de calitate superioară; • Patronul se va ocupa personal de conducerea activităţii, ceea ce va duce la promptitudine în prestarea serviciilor, evitarea risipei şi a dezordinii, ritmicitate în aprovizionare; • Intenţionăm să oferim condiţii de plată mai avantajoase decât concurenţa.

53

IV. Plan operaţional şi managementul afacerii

IV. 1 Procesul de producţie Ciclul de producţie constă în următoarele etape: -achiziţionare grâu, -măcinare, -maturare (stocare 4-5 zile), -desfacere făină. Stocul de grâu necesar pentru asigurarea ritmicităţii producţiei va trebui să acopere capacitatea de măcinare pentru 10 zile , adică 17,5 t. În mod corespunzător vor fi dimensionate depozitele de grâu şi capitalul necesar pentru achiziţii. După acumularea uni stoc de făină realizat în 4-5 zile (necesare pentru „maturarea” făinii), livrarea către beneficiari se va face zilnic. În regim de servicii, măcinarea grâului adus de clienţi şi livrarea făinii se vor face pe loc, fără perioade de aşteptare. IV. 1.1 Utilajul necesar Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia că moara cea mai potrivită este o moară cu trei valţuri, cu capacitate de prelucrare de 400 kg/oră, asigurând un procent de extracţie de 70-80% , care funcţionează la o putere de 22 kW. Preţul estimativ solicitat de producător, inclusiv instalarea şi punerea în funcţiune este de 175 mil de lei. Acest utilaj a fost ales după compararea a trei oferte similare. IV. 1.2 Spaţii, utilităţi Patronul deţine un teren corespunzător şi o clădire care după renovare poate fi folosită pentru amplasarea utilajului şi amenajarea depozitelor. Terenul necesită amenajări şi împrejmuire. Intenţionăm să construim un spaţiu de parcare suficient de larg pentru facilitarea accesului camioanelor şi căruţelor până în apropierea morii şi un drum de acces la şoseaua naţională care trece prin comună, la distanţă de 150 m. De asemenea, va fi necesară branşarea morii la sistemul de apă, canalizare şi la linia electrică de curent trifazic, toate existente în comună. Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajări am contactat o firmă particulară de specialitate. Devizul estimativ pentru aceste lucrări se ridică la 25 mil lei.

54

IV. 1.3 Regimul de lucru În estimaţiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la premisa că se va lucra întrun schimb de 8 ore, timp de 6 zile pe săptămână.

IV. 2. Echipa managerială Moara va fi condusă de patronul acesteia, de un contabil şi de un administrator . Managerul va coordona întreaga activitate, va angaja şi controla personalul, se va ocupa direct de problemele de producţie, precum şi de contractare pentru aprovizionare şi desfacere. Menţionăm că managerul are o experienţă de conducere de 15 de ani într-o întreprindere industrială şi de asemenea are experienţă ca tehnician specialist în morărit şi industrie alimentară. Contabilul care va ţine evidenţele financiare şi contabile ale firmei, are o vastă experienţă în domeniu lucrând anterior ca şef-contabil la o societate cu profil asemănător, în prezent fiind şi contabilul magazinului. Administratorul va supraveghea activitatea de achiziţie şi desfacere. Pentru această funcţie am şi contactat o persoană din comună care are o experienţă destul de îndelungată de magazioner gestionar, în prezent este şomer. IV. 3. Personalul Moara va fi deservită de 4 angajaţi, după cum urmează: • 1 electromecanic, • 1 morar, • 2 muncitori necalificaţi (pentru însăcuire şi încărcare). Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei, instruit şi testat la locul de muncă. Cu fiecare va fi încheiat un contract de muncă separat. Pentru postul de morar, pe care îl considerăm poziţie cheie pentru asigurarea calităţii prestaţiei şi a producţiei, am contactat deja o persoană calificată şi cu experienţă în domeniu.

55

V. Plan financiar V. 1. Necesarul de finanţare Apreciem că întreaga investiţie necesară un fond de 450.000.000 lei, din care: 150 mil lei pentru amenajarea spaţiilor şi terenului, care se pot acoperi din surse proprii; 300 mil lei pentru achiziţionarea utilajelor, care se vor acoperi din credite bancare. V. 2. Venituri previzionate Estimăm că vom obţine un venit de circa 4,2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 100%. În calcule am luat însă în considerare un grad de acoperire a capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an. În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date: - regim de lucru: - 8 ore pe zi - 260 zile/an - capacitatea de producţie nominală: - 400 kg grâu/oră - randament (procent de scoatere): - 70% făină - 25% tărâţă - preţ de vânzare: -făină - 10500 lei/kg -tărâţă - 5000 lei/kg Pentru simplificare, în estimarea veniturilor am luat în considerare numai producţia de făină de grâu şi tărâţă aferentă care vor reprezenta 50% din volumul fizic de cereale prelucrate – plus încasările provenite din vânzarea făinii şi tărâţelor obţinute din uiumul de 20% reţinut pentru serviciilor de morărit. Deci, cantitatea anuală de grâu prelucrat va fi: 400 kg/h ×8 h ×260 zile = 832 t/an. Volumul vânzărilor: făină producţie proprie: 832 t/an ×50%×70% procent de scoatere ×10500 lei/kg = 3.057.600 mii lei tărâţă producţie proprie: 832×50%×25%×5000 lei/kg =520.000 mii lei făină din uium: 832×50%×70%×10500×20% uium =611.520 mii lei tărâţă din uium: 832×50%×25%×5000×20% =104.000 mii lei Total: 4.293.120 mii lei

56

V. 3. Cheltuieli de producţie anuale Estimăm că pentru realizarea veniturilor sus-menţionate vom cheltui o sumă de circa 3,7 mld lei/an la o capacitate de producţie utilizată 100%. În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele: - Achiziţie grâu pentru 50% din capacitatea nominală de prelucrare: 303 kg/h ×8 h ×260 zile ×50% ×5000 lei/kg preţ achiziţie =1.575.600 mii lei - Salarii: (1 morar +1 administrator) 2 persoane × 5.000.000 lei/lună × 12 luni = 120.000 mii lei (2 muncitori necalificaţi) 2 persoane × 2.800.000 lei/lună × 12 luni = 67.200 mii lei (1 electromecanic) 1 persoană× 3.300.000 lei/lună ×12 luni = 39.600 mii lei Total =1.802.400 mii lei - Utilităţi: - energie electrică – 23 kW/h ×8 h ×300 zile ×2580 lei kW/h = 142.416 mii lei - apă, canalizare circa= 4.000 mii lei Total= 146.416 mii lei - Cheltuieli desfacere – transport: 700.000 lei/transport ×150 curse/an = 105.000 mii lei - Alte cheltuieli: - reparaţii, întreţinere, etc.= circa 60.000 mii lei - administrative= circa 60.000 mii lei Total general = 3.749.416 mii lei Cheltuielile cu dobânzile, comisioanele, amortizarea, asigurările au fost calculate procentual. Am prevăzut ca întregul profit să fie reinvestit , aceasta reprezentând încă o rezervă pentru dezvoltarea activităţii. Indicatorii financiari ai investiţiei prefigurează o situaţie financiară favorabilă, care ne permite să considerăm proiectul fezabil şi profitabil.

57

VI. Anexe

Anexa 1: Organigrama Anexa 2: Fişa de post: Administrator

58

Anexa 1:

ORGANIGRAMA S.C. CANDID S.R.L.

DIRECTOR

SECRETARA

ADMINISTRATOR

ŞEF DE MAGAZIN

CONTABIL

ŞOFER

VÂNZĂTOR

VÂNZĂTOR

2 MUNCITORI NECALIFICAŢI

ELECTROMECANIC

MORAR

59

Anexa 2: S.C. CANDID S.R.L. Cod unic de înregistrare: R 3245621

FIŞĂ DE POST

DENUMIRE: ADMINISTRATOR NUME: IONESCU PRENUME: CONSTANTIN DATA NAŞTERII: 29/02/1958 LOCALITATEA: Com. Băbeni, jud. Vâlcea ADRESA: Str. Morii, nr.123, com. Băbeni, jud. Vâlcea STUDII: subinginer DESCRIERE POST: • • • • • • • •

gestionează întreaga activitate a morii; încheie contracte comerciale cu furnizorii şi clienţii firmei; instruieşte personalul din subordine cu privire la programul de muncă, procesul de producţie şi desfacere; respectă şi instruieşte personalul cu privire la legislaţia în vigoare referitoare la P.S.I. , protecţia muncii şi a mediului; răspunde de parcul auto; ia măsuri pentru întărirea disciplinei şi ordinii la locul de muncă; are grijă de integritatea utilajelor, răspunde de buna lor folosire; îndeplineşte orice alte sarcini trasate de director.

Data:

Semnătura titularului

Semnătura Director

60

BIBLIOGRAFIE

1. „PLANUL

DE AFACERI: concepte, metode, tehnici, proceduri” – autori: Cristian Bişa, Dumitru Porojan, editura : Casa de editură IRECSON – Bucureşti, anul apariţiei: 2002 ; 2. „GHIDUL ÎNTREPRINZĂTORULUI PARTICULAR” – autori: Florin Botea, Cristian Valentin Floru, Marina Maidaev, Cristina Mănescu, Viorel Niţu, Mircea Oniţă, editura: Editura Tehnică – Bucureşti, anul apariţiei: 1994

61