Penilaian Kerja Usaha

BAB I PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang terkandung adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi yang secara bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu sendiri. Kompleksitas permasalahan yang ada dalam organisasi dengan sendirinya menuntut adanya suatu manajemen yang baik khususnya terhadap sumber dari manusia, yang bukan saja merupakan subjek, akan tetapi juga sebagai objek dari pada organisasi tersebut. Performance Appraisal, yang biasa juga disebut penilaian prestasi kerja, penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan lain sebagainya adalah salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi kerja utamanya adalah untuk mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala serta sikap karyawan dalam kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam suatu organisasi. Dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda karyawan berpeluang besar untuk menampilkan pola sikap yang berbeda, menunjukkan prestasi kerja yang juga berbeda yang pada gilirannya akan Oleh sebab itu, maka penilaian prestasi kerja merupakan sesuatu yang sangat penting untuk dilaksanakan. 2. Tujuan Penulisan yang sederhana ini bertujuan untuk mengetahui secara garis besar berbagai metoda penilaian prestasi kerja yang umumnya dilakukan oleh suatu organisasi, khususnya penilaian prestasi kerja dengan menggunakan pendekatan Management By Objective (MBO). 3. Pengertian Penilaian Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan lagi pula adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan. Masalah

yang

dihadapi

manajer

adalah

bagaimana

menilai

kemampuan-

kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratanpersyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang.

1

Penilaian-penilaian semacam ini umumnya mengacu kepada karyawan atau kebajikan atau efisiensi pengharkatan Dari sudut pandang pihak karyawan pengharkatan melakukan

tersebut

memberitahukan

pekerjaannya.

Apa

yang

kepadanya

dapat

ia

bagaimana

perbuat

ia

telah

selanjutnya

untuk

mengubah perilaku kerjanya agar dapat berprestasi lebih efektif. Demikian pula ia dapat memperkirakan kemungkinan memperoleh kompensasi dan imbalanimbalan lain yang lebih meningkat pada waktu-waktu mendatang. Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai empat maksud yaitu : 1. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja. 2. Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan programprogram pelatihan. 3. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan. 4. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang pengembangan diri dan kariemya

dan dengan demikian menjamin

efektivitas perusahaan. Pada waktu sekarang proses penilaian bersifat universal. Evaluasi berlaku sepanjang karyawan ada dalam ikatan kerja. Tidak ada hari lewat tanpa terjadi diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi adalah informal. Dalam rangka penilaian prestasi kerja pembahasan kita batasi pada prosedur-prosedur formal yang diterapkan pada organisasi-organisasi kerja dalam mengevaluasi sumbangan- sumbangan dan potensi para anggota organisasi. Siapa yang bertanggung jawab atas penilaian prestasi kerja ? Menjawab pertanyaan ini ada empat pendekatan: 1. Seorang atasan menilai bawahannya 2. Sekelompok atasan menilai bawahan 3. Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu 4. Para karyawan menilai atasannya. Secara

tradisional

penilaian

dipusatkan

pada

karakteristik

individual

seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas, dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain.

2

BAB II METODE PENILAIAN Penilaian

prestasi

kerja

("Performance

appraisal')

adalah

suatu

proses

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Ada terdapat dua metoda di dalam penilaian prestasi kerja, yaitu : 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain: 1) Rating Scale 2) Checklist 3) Metode Prestiwa Kritis 4) Field Review Method 5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja 6) Metoda Evaluasi Kelompok 1.1.Rating Scale Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi

hanya

di

dasarkan

pada

pendapat

penilai,

dimana

penilai

membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut. Biasanya tanggapan

formulir yang

penilaian diisi oleh atasan paling

sesuai

untuk

setiap

langsung dengan menandai dimensi

pelaksanaan

kerja.

Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara para karyawan. Kelebihan metode ini : Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan yang besar. Kelemahannya :

3

1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja. 2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian. 3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian. 4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja. Teknik penilaian ini merupakan suatu alat penilaian rang subyektip. 1.2. Checklist Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi

kerja

dan

karakter-karakter

karyawan,

sehingga

penilai

tinggal

memilihnya. Pada checklist ini, terdapat item-item yang masing-masing diberi bobot, dan pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat dikwantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. Metode checklist dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, walaupun metode ini praktis dan terstandardisasi, tetapi di dalam penggunaan kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini dapat mengurangai keterkaitannya dengan pekerjaan. 1.3. Metode Pristiwa Kritis (Critical Incident Method) Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja . Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa katagori, seperti : pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan, sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan. Kelemahannya,

bahwa

para

atasan

sering

tidak

berminat

mencatat

peristiwaperistiwa atau cenderung mangada-ada, dan bersifat subyektip.

4

1.4. Metode Peninjauan Lapangan (Field Revie Method) Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun ke lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada si atasan langsung untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. 1.5. Tes danm Observasi Prestasi Kerja Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan. 1.6. Metode Evaluasi Kelompok Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek, dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang. Metode yang digunakan terdiri dari : 2.1. Penilaian Diri (Self-Appraisal) Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan. 2.2. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal) Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat untuk menentukan prestasi kerja dimasa yang akan datang. Penilaian ini terutama

5

sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan karyawan.Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog. 2.3. Pendekatan Management by Objective (MBO) Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara

bersama

untuk

menetapkan

tujuan-tujuan

atau

sasaran-sasaran

pelaksanaan kerja diwaktu yang akan dtang . Kemudian dengna menggunakan sasaran – sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.

Contoh : Rating Scale untuk evaluasi Prestasi Kerja Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, T.Hani Handoko, edisi kedua.

6

Contoh : Performance Checklist Sumber : Buku Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia T. Hani Handoko, edisi kedua

7

BAB III MASALAH YANG DIHADAPI DALAM PENILAIAN 1. Terlalu Keras Atau Terlalu Lunak Dalam beberapa situasi penilai terlalu keras atau lunak dalam evaluasi mereka. lni dinamakan kesalahan keketatan atau kelonggaran penilai. Penilai yang ketat memberi penilaian yang lebih rendah dari penilaian rata-rata yang biasanya diberikan kepada bawahan. Penilai yang longgar cenderung memberi penilaian yang lebih tinggi dari tingkat rata-rata yang diberikan kepada bawahan. Macam kesalahan ini khususnya timbul karena penilai menerapkan standar pribadi kepada sistem evaluasi prestasi kerja khusus yang digunakan. 2. Kesalahan Pancaran Cahaya Masalah ini dinamakan kesalahan pancaran cahaya (halo eror). lstilah halo atau pancaran cahaya memberi kesan bahwa ada suatu lingkaran cahaya (aura) di sekeliling seorang karyawan yang dinilai. Aura ini mempengaruhi evaluasi penilai, dengan cara yang kira-kira sama bagi semua dimensi prestasi kerja yang dipertimbangkan. Kesalahan pancaran cahaya disebabkan oleh ketidakmampuan penilai membedakan antara dimensi yang berbeda-beda yang sedang dinilai. Hal ini . disebabkan juga karena penilai mengasumsikan bahwa suatu dimensi tertentu sangat penting. Penilai mengenai dimensi ini mempengaruhi semua dimensi lain dari evaluasi itu. 3. Kesalahan Kecenderungan Sentral Kesalahan kecenderungan sentral (central tendency error) terjadi bilamana seorang penilai gagal memberi penilaian yang luar biasa tinggi ataupun yang luar biasa rendah. Penilai cenderung menilai hampir semua orang sekitar rata-rata saja. Jenis kesalahan evaluasi ini memberi sedikit informasi untuk mengambil keputusan mengenai promosi, kompensasi, pelatihan, perencanaan karier, dan pengembangan. Semua orang kira-kira sama (rata-rata). Bermain aman dan menilai setiap orang ratarata tidak memungkinkan manajer untuk mengintegrasikan program evaluasi prestasi kerja dengan program imbalan atau program pengembangan karyawan. 4. Terpaku Pada Prestasi Terbaru Dalam banyak program evaluasi prestasi kerja, perilaku yang paling baru (recent behavior) dari karyawan yang dinilai mewarnai penilaian. Dengan hanya menggunakan perilaku yang paling baru untuk mengadakan evaluasi dapat menimbulkan kesalahan yang dinamakan kesalahan penstiwa baru (recency events error). Karena lupa memasukkan perilaku penting di masa yang lalu, dapat menimbulkan prasangka yang kuat dalam evaluasi. Mereka yang dinilai biasanya menyadari kecenderungan ini dan menjadi kelihatan berminat, produktif, dan koperatif justru sebelum evaluasi formal. Kesalahan penilaian mungkin dibuat minimum, apabila :

8

1. Setiap dimensi menunjukkan satu kegiatan tunggal dan bukan sekelompok kegiatan tunggal. 2. Penilaian atas dasar yang biasa) dapat mengamati perilaku orang yang dinilai sewaktu pekerjaan itu dilaksanakan. 3. Istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala penilaian karena penilai yang berbeda-beda mempunyai beraneka macam reaksi terhadap istilah semacam itu. 4. Penilai tidak harus mengevaluasi kelompok besar kelelahan clan kesulitan dalam membedakan mereka yang dinilai menjadi masalah utama. 5. Penilai dilatih untuk menghindari kesalahan semacam kelonggaran, kekerasan, pancaran cahaya kecenderungan sentral dan peristiwa baru. 6. Dimensi yang dievaluasi mempunyai "penuh arti" dinyatakan dengan jelas, dan penting.

KESIMPULAN 1. Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Seperti yang telah diuraikan di muka, ketepatan penilai terutama tergantung pada berbagai standard, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. 2. Biasanya para manajer berusaha memilih prosedur yang akan meminimalkan konflik dengan orang lain yang dinilai, memberikan umpan balik yang relevan kepada orang yang dinilai, dan membantu tercapainya tujuan perusahaan. Pada dasarnya manajer berusaha menemukan, mengembangkan dan melaksanakan program evaluasi prestasi kerja yang dapat bermanfaat bagi karyawan, manajer lain, kelompok kerja dan organisasi itu sendiri. Pada kenyataannya di dalam penggunaan salah satu metode penilaian prestasi kerja tersebut tergantung dari kebutuhan organisasi itu sendiri, karena tidak ada metode yang dapat diterima secara umum mengenai evaluasi prestasi kerja yang cocok bagi setiap tujuan, orang atau organisasi. Sebenarnya apa yang efektif dalam satu unit atau kelompok dalam organisasi tertentu tidak harus tepat bagi unit lain atau kelompok lain dalam organisasi yang sama. Satu-satunya hal penting yang disetujui oleh para manajer dan para ahli riset organisasi adalah bahwa harus digunakan satu jenis alat atau prosedur pengukuran tertentu untuk mencatat data mengenai sejumlah patokan atau kriteria, sehingga subyektivitas dalam keputusan mengenai imbalan, pengembangan dan keputusan manajerial lain dapat diminimumkan.

9

DAFTAR PUSTAKA As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi Keempat, Cetakan Pertama, Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991. Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Gramedia, Jakarta, 1983. FIippo, Edwin B., Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1992. Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1987. Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan Mahasiswa, Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta, 1995.

10