Pengambilan Keputusan Jangka Pendek.docx

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK (TACTICAL DECISION MAKING) TACTICAL DECISION MAKING Tactical decision making atau pengambilan keputusan taktis biasanya juga disebut keputusan jangka pendek yang merupakan pemilihan alternative dan harus segera dilakukan atau keputusan yang bersifat jangka pendek. Tactical decision making juga merupakan pengambilan keputusan yang berskala kecil. Secara umum tujuan pengambilan keputusan strategis adalah memilih diantara beberapa keputusan strategis sehingga competitive advantage jangka panjang dapat terwujud. Meskipun hanya berorientasi jangka pendek tactical decision makingharus tetap mengacu pada tujuan tersebut. Pengambilan keputusan dalam jangka pendek tetap harus dipertimbangkan dan selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION MODEL APPROACH) Suatu pendekatan yang disebut dengan decision model dapat digunakan dalam pengambilan keputusan ini. Terdapat enam langkah yang akan diuraikan dibawah yakni sebagai berikut: 1. Identifikasi atau definisikan permasalahan yang dihadapi perusahaan. Mengenali dan memformulasikan permasalahan yang sebenarnya dihadapi perusahaan bukan hanya gejalanya saja. Misalnya: kebutuhan tambahan gudang, jumlah yang dibutuhkan serta bagaimana kebutuhan tersebut akan dipenuhi. 2. Identifikasi alternative penyelesaian. Pada tahap ini perusahaan harus mengidentifikasikan semua alternative yang ada terlebih dahulu, baru kemudian mengeliminasi alternative yang tidak mungkin dilaksanakan perusahaan, misalnya dengan memepertimbangkan resiko, kemampuan dana perusahaan dll. 3. Identifikasi biaya dan manfaat setiap alternative. Setelah alternative yang mungkin untuk dilaksanakan diketahui perusahaan, maka model pengambilan keputusan selanjutnya dapat disebut dengan ”COST BENEGIT ANALYSIS” untuk setiap alternative yang ada. 4. Pengumpulan biaya relevan setiap alternative yang ada. Biaya yang akan dibandingkan dalam pengambilan keputusan hanya biaya yang berbeda diantara alternative yang ada dan biaya tersebut merupakan biaya masa datang. 5. Pertimbangan factor-faktor kualitatif. Factor kualitatif dapat dimasukan dalam pengambilan keputusan dengan: a) Identifikasi factor-faktor kualitatif b) Mencoba untuk mengkualitatif factor kualitatif c) Memasukan factor kualitatif dalam pengambilan keputusan d) Pengambilan keputusan pada alternative yang paling menguntungkan bagi perusahan. JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK 1. Membeli atau membuat Sendiri 2. Menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk 3. Menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu 4. Menerima atau menolak pesanan khusus Untuk mengambil keputusan yang tepat, pengguna informasi biaya harus mampu memutuskan apa yang relevan maupun yang tidak relevan bagi keputusan tersebut. Informasi relevan merupakan faktor yang sangat berguna didalam menghasilkan keputusan yang baik

dan benar. Didalam mengambil keputusan yang tidak terstruktur (keputusan khusus) informasi yang sangat penting adalah biaya relevan dan pendapatan yang relevan dengan keputusan tersebut. BIAYA RELEVAN Dalam pengambilan keputusan jangka pendek, konsep biaya relevan merupakan suatu konsep yang penting. Biaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di masa yang akan datang dan biaya tersebut berbeda diantara alternative yang ada. Dari pengertian diatas, biaya relevan mempunyai 2 karakteristik yaitu: 1. Biaya masa yang akan datang, yang baru akan terjadi 2. Biaya yang berbeda diantara alternative yang ada. Biaya Relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya mengatakan bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dengan nilai yang berbeda untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri biaya relevan sbb: a. b. c. d.

Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen Biaya tersebut belum terjadi (masa depan) Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan.

Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria tersebut merupakan irrelevant cost (biaya tidak relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang tetapi tidak berbeda diantara alternative yang ada. Sunk cost yang merupakan biaya masa lalu akan selalu merupakan biaya yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh sbb: a) Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing2 alternatif b) Mengeliminasi biaya terbenam/ masa lalu (sunk cost) c) Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda Setelah tiga tahap dilakukan maka sisanya merupakan biaya relevan. Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan sederhana antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model ABC yang telah memfokuskan pada tingkat unit, batch, produk, dan fasilitas model penggunaan sumber daya kegiatan dapat membantu. Model penggunaan sumberdaya kegiatan memiliki 3 kategori sumberdaya : 1. Sumber Daya yang diperoleh saat digunakan/dibutuhkan Contoh:bahan bakar generator pada saat menerima pesanan khusus atau menolaknya 2. Sumber Daya yang diperoleh sebelum penggunaan (periode tunggal/jangka pendek). Contoh:penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan menjual/membeli. 3. Sumber Daya yang diperoleh dimuka (periode ganda) Contoh: keputusan membeli/menyewa gedung tambahan

REVENUE (PENERIMAAN) Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30), menyatakan bahwa pendapatan dihasilkan dengan penjualan barang atau jasa dan jumlahnya diukur dengan pembebanan yang dilakukan terhadap atas pembeli, klien atau penyewa untuk barang-barang atau jasa-jasa yang diserahkan kepada mereka. Dalam pendapatam jasa termasuk hasil penjualan atau penukaran aktiva diluar barang-barang dagangan, bunga dan deviden atau pembagian laba untuk penanaman-penanaman dan penambahan-penambahan lain pada kekayaan pemilik dalam usaha yang bersangkutan. Penambahan dan penyesuaian modal atau pendapatan dari penjualan-penjualan / transaksi-transaksi lainnya dalam rangka kegiatan yang merupakan tujuan dari usaha yang bersangkutan disebut dengan istilah pendapatan operasi. Definisi dan penjelasan di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1. Pendapatan dapat terjadi setiap saat, dan dapat pula terjadi dalam waktu-waktu tertentu atau secara berkala. 2. Pendapatan didperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas jasa yang diserahkan kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena pertukaran aktiva, sebagai hasil dari penanaman-penanaman atau investasi seperti bunga, deviden dan lain-lain. 3. Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau langganan, harus diukur dengan bantuan mata uang tertentu 4. Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik perusahaan, namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik itu, dapat dikatagorikan sebagai pendapatan, seperti halnya dengan penilaian kembali aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya atau meningkatnya nilai kekayaan pemilik dengan jalan menimbulkan perkiraan barau yaitu perkiraan penyesuaian modal. Jenis-jenis penerimaan dibedakan atas : 1. Penerimaan Total (Total Revenue / TR) Total Revenue / TR adalah jumlah/kuantitas barang yang terjual, dikalikan dengan harga satuan. Semakin banyak yang terjual semakin besar penerimaan total (TR = P x Q). 2. Penerimaan Rata-rata (Average Revenue / AR) Average Revenue / AR adalah pendapatan rata-rata yang diperoleh dari total penerimaan dibagi dengan jumlah barang yang dijual (AR = TR / Q). 3. Penerimaan Marjinal (Marginal Revenue / MR) Marginal Revenue / MR adalah tambahan penerimaan karena adanya tambahan penjualan dari setiap satuan hasil produksi. Analisis Pengambilan Keputusan Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic decision making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua kelompok besar yaitu:

a. Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara terpola dengan kondisi “jikamaka (if-then) “ . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu. Contoh : 1. 2. 3. 4.

Pembuatan order pembelian (Purchase order) Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan Biaya lembur

b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama. Keputusan ini juga disebut keputusan taktis. Pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi; a. Membeli atau Membuat sendiri b. Mengganti Aktiva tetap c. Menerima /menolak pesanan khusus d. Melanjutkan proses produksi e. Menutup segmen usaha f. Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas. Langkah untuk dapat menghasilkan keputusan taktis yang baik adalah sebagai berikut: 1. Merumuskan inti masalah yang dihadapi 2. Mengidentifikasi semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah dan mengeliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan 3. Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang memungkinkan, dan dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan 4. Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif 5. Nilailah faktor-faktor kualitatif. Faktor-faktor kualitatif dapat ditangani dengan cara diidentifikasi, dikuantifikasi, dan dipertimbangkan. 6. Melakukan pemilihan alternatif Jika hasil nettonya biaya, maka akan dipilih yang paling rendah jika hasil nettonya manfaat, maka akan dipilih yang paling besar. 1. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu mengitari cara di mana keputusan diimplementasikan, dan pengorbanan sasaran jangka panjang yang mungkin untuk hasil jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana Anda mencapainya barangkali lebih penting. Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk menaikkan laba dalam jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun, apabila manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan.

Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Harus terdapat suatu pesan yang konsisten ke seluruh perusahaan mengenai misi dan sasarannya. Misalnya, apabila departemen pemasaran dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk, sementara departemen teknik dan produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja akan muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika. ACTIVITY RESOURCES USAGE MODEL DALAM MENILAI RELEVANSI, PERILAKU BIAYA DAN PENDAPATAN Pada umumnya biaya variable akan merupakan biaya relevan sedangkan biaya tetap merupakan biaya tidak relevan. Oleh karena itu pemahaman akan perilaku biaya menjadi sangat penting dalam mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. Dalam akuntansi manajemen kontemporer, khususnya akuntansi aktivitas, identifikasi biaya relevan dan tidak relevan dikaitkan dengan apakah suatu biaya berhubungan dengan aktivitas berlevel non-unit. Dalam akuntansi manajemen kontemporer, konsep activity resources usage modelsangat membantu dalam mengidentifiaksi apakah suatu biaya merupakan biaya relevan atau tidak. Berdasarkan model tersebut, sumber ekonomi yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi 3 jenis sumber ekonomi yaitu: a. Sumber ekonomi yang dipenuhi atau disediakan saat dibutuhkan ( resources acquired as used as needed). Sumber ekonomi yang dibutuhkan akan disediakan tepat saat dibutuhkan dan hanya disediakan sejumlah yang dibutuhkan. Sumber ekonomi ini juga disebut dengan flekxible resources. b. Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan tetapi hanya disediakan untuk satu periode. Merupakan sumber ekonomi yang disediakan sebelum sumber ekonomi tersebut dibutuhkan namun penyediaanya hanya untuk periode maksimum satu tahun. Sumber ekonomi ini disebut dengan committed resources c. Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan dan disediakan untuk beberpa periode. Ada beberapa sumber ekonomi yang disediakan oleh perusahaan jauh sebelum dibutuhkan dan sebelum diketahui secara pasti kebutuhan perusahaan dimasa-masa mendatang, seperti pembelian gedung dan aktiva tetap lainnya. Sumber ekonomi ini juga disebut dengan committed resources yang bersifat jangka panjang. Ilustrasi Pengambilan Keputusan Jangka Pendek Berikut ini akan dijelaskan beberpa contoh pengambilan keputusan taktis dengan menggunakan konsep biaya relevan : 1. Keputusan membeli atau Membuat Sendiri. Pengambilan keputusan ini terjadi jika perusahaan yang selama ini membuat sediri suatu bagian produk dihadapkan pada alternative untuk melanjutkan membuat sendir atau membeli dari pihak luar. Biasanya harga yang ditawarkan pihak luar kelihatannya lebih rendah dari biaya produksi setiap unit 2. Analisa Pengambilan Keputusan. Analisa dapat dilakukan dengan membandingkan biaya relevan antara kedua alternative, kemudian dipilih alternative yang mempunyai biaya yang lebih kecil 3. Keputuan Mempertahankan atau menutup suatu segment. Merupakan suatu keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan kegiatan operasi suatu segment yang mepunyai keuntungan negative. Pengambilan keputusan didasrka pada informasi yang disajikan dalam segmented reporting berdasarkan variable costing. Segment

merupakan bagian organisasi yang diberi tenggungjawab untuk memperoleh laba. Segment dapat berupa lini produk, departemen atau daerah pemasaran 4. Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan khusus. Pengambilan keputusan ini dapat terjadi pada perusahaan yang masih mempunyai kapasitas yang belum optimal atau masih adanya kapasitas yang menganggur. Suatu pesanan dikatakan khusus apabila pesanan tersebut berbeda dengan produkreguler perusahaan dan tidakakan mengganggu pasar produk regular perusahaan. Salah satu cirri suatu pesanan khusus adalah harga jual yang diminta pembeli biasanya lebih rendah dibandignkan dengan harga jual produk regular yang sejenis. Pengambilan keputusan tentang pesanan khusus, biasanya bekaitan dengan pakah harga yang ditawarkan pembeli dapat diterima atau tidak. Sebelum mempertimbangkan apakah menerima/menolak pesanan khusus perusahaan harus memenuhi kondis berikut. Syarat agar pesanan khusus dapat dipertimbangkan untuk diterima atau ditolak: i. Masih adanya kapasitas yang belum digunakan sehingga dengan adanya tabahan pesanan tidak akan mempengaruhi jumlah biaya tetap ii. Dapat dilakukan pemisahan pasar untuk produk regular dan pesanan khusus, agar supaya penjualan produk regular tidak terganggu dengan adanya pesanan khusus ini 1. Pengambilan Keputusan. Dengan menggunakan dasar pengambilan keputusan diatas, seharusnya pesanan k 2. husus ini dapat diterima, karena harga yang ditawarkan pembeli lebih tinggi dari biaya variable 3. Menjual atau Memproses lanjut. Pada perusahaan yang menghasilkan produk bersama dihadapkan pada pengambilan keputusan apakah sebaiknya langsung menjual atau memproses terlebih dahulusuatu produk setelah titik pemisahan. Dalam pengambilan keputusan ini, secara umum kriterianya adalah sebagai berikut: i. Tambahan pendapatan jika lebh lanjut>biaya proses lebih lanjut, sebaiknya diproses lebih lanjut sebelum dijual ii. Tambahan pendapatan jika diolah lebih lanjut < biaya proses lebih lanjut , sehingga langsung dijual tanpa diproses lanjut,. 1. Penetuan Komposisi Produk Optimal. Komposisi produk merupakan perbandingan relative volume produksi suatu produk dengan produk lainnya. Setiap kemunginan komposisi produk akan menentukan tingkat keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. Manajemen harus menetukan komposisi produk yang memberikan laba atau keuntungan optimal bagi perusahaan dengan mempertimbangkan batasn-batasn yang dimilikinya. Penetuan komposisi optimal ini dapat ditentukan denan menggunakan Liniear programming dengan menggunakan grafik maupun metode simplek. Keputusan Mempertahankan atau Menghentikan Sering terjadi pada seorang manajer dalam menentukan apakah suatu segmen, seperti misalnya suatu lini produk/ departemen harus dipertahankan atau dihentikan. Untuk melakukan keputusan ini menggunakan analisis biaya relevan.

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan sebuah perusahaan yang memproduksi balok-balok beton, bata, dan genteng. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba-rugi berikut untuk tahun 20XY (dalam ribuan dolar): Balok Bata Pendapatan penjualan Dikurangi: Beban variabel Marjin kontribusi Dikurangi beban tetap langsung: Gaji lklan Penyusutan Total Marjin segmen Dikurangi: Beban tetap umum Laba berslh

Genteng $ 500 S 800 (250) (480) $ 250 $ 320

$ (37) (10) (53) $(100) $ 150

$ (40) (10) (40) $ (90) $ 230

$ 150 (140) $10

$(35) (10) (10) $ (55) $ (45)

Total $1.450 (870) $ 580

$(112) (30) (103) $(245) $ 335 (125)

$ 210

1. Identifikasi Masalah : Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan marjin segmen yang negatif. Ini akan mencerminkan kinerja lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Pimpinan perusahaan yang peduli dengan kinerja buruk ini, sedang berusaha memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan lini genteng. 2.

Identifikasi Alternatif Permasalahan dan mengeliminasi yang tidak mungkin Alternatif pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng (Namun, manajer pemasaran menganggap bahwa pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan).Lalu meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga fidak memungkinkan (biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan mutu produk dan merusak penjualan). Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba lini tersebut yang melebihi proyeksinya, maka Tom memutuskan menghentikan lini genteng. 3.

Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang memungkinkan, dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan Menurut pimpinan, perusahaan akan rugi 10.000 pada marjin kontribusi tetapi menyelamatkan $45.000 dengan meniadakan penyelia lini dan anggaran iklan. (Biaya penyusutan sebesar $10.000 adalah tidak relevan karena mencerminkan alokasi biaya tertanam,) Jadi, menghapus lini produk tersebut memberikan keuntungan sebesar $35.000 daripada mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Pimpinan memutuskan untuk memberitahu manajer pemasaran dan penyelia produksi.

Analisis: Jumlah Diferensial bila Meneruskan Menghentikan meneruskan Penjualan $150 $ 150 Dikurangi: Beban variabel (140) (140) Marjin kontribusi $ 10 $ 10 Dikurangi: Iklan (10) (10) Dikurangi: Biaya penyeliaan (35) (35) Keuntungan (kerugian) relevan $ (35) $0 $ (35) Penyusutan peralatan genteng tidak relevan karena ini hanya berupa alokasi biaya tertanam (sunk cost). Juga, tingkat biaya tetap umum tidak berubah tanpa memperhatikan apakah Perusahaan meneruskan atau menghentikan lini genteng. 4. 5.

Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif Menilai faktor-faktor kualitatif Dalam menanggapi memo tersebut, manajer pemasaran mengatakan bahwa penghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen dan bata sebesar 8 persen dan menjelaskan bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika mereka membeli balok atau bata. Sebagian dari mereka akan pergi ke tempat lain apabila mereka tidak bisa membeli kedua produk tersebut di satu lokasi. Segera setelah mendengar tanggapan tersebut, Pimpinan memutuskan untuk melakukan analisis ulang, dengan mempertimbangkan dampak penghapusan lini genteng, terhadap penjualan dari kedua lini lainnya. Ia memutuskan untuk menggunakan total penjualan perusahaan dan total biaya setiap alternatif. Seperti sebelumnya, penyusutan dan biaya tetap umum dikeluarkan dari analisis karena dianggap tidak relevan. Penghapusan lini produk akan mengurangi total penjualan sebesar $264. 000 dengan rincian sebagai berikut : untuk balok $ 50.000 (0,10 x $500.000) , untuk bata

$ 64.000

untuk genteng

$150.000

(0,08 x $800.000) ,

Demikian juga, total beban variabel berkurang sebesar $203.400 dengan rincian sbb: untuk balok $ 25.000 (0,10 x $250.000) , untuk bata

$ 38.400

untuk genteng

$140.000

(0,08 x $480.000) , dan

Jadi, total marjin kontribusi berkurang sebesar $60.600 = ($264.000 – $203.400).

Karena penghapusan lini genteng hanya menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan iklan, maka pengaruh bersihnya adalah kerugian sebesar $15.600 = ($45.000 – $60.600). Berikut adalah ikhtisar dari analisis yang menggunakan informasi baru (dalam ribuan): Jumlah Diferensial Menghentikan bila meneruskan Penjualan $1.450 $1.186 $ 264 Dikurangi: Beban variabel (870) (666,6) (203,4) Marjin kontribusi $ 580 $ 519,4 $ 60,6 Dikurangi: Iklan (30) (20) (10) Dikurangi: Biaya penyeliaan (112) (77) (35) keuntungan (kerugian) relevan $ 438 $ 422,4 $1 6. Melakukan pemilihan alternatif (Pengambilan Keputusan) Pimpinan merasa gembira setelah mengetahui bahwa meneruskan produksi genteng adalah lebih baik daripada menghentikannya. Tugas berat untuk mem-PHK sebagian tenaga kerjanya tidak diperlukan lagi. Meneruskan