Pengambilan Keputusan 2.docx

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Di dalam kehidupan sehari-hari manusia selalu dihadapkan oleh beberapa pilihan sebelum melakukan suatu tindakan, sehingga tak jarang manusia dituntut untuk mengambil keputusan baik itu keputusan yang menyangkut diri sendiri (individu) maupun organisasi (kelompok). Pengambilan keputusan yang kerap kali di lakukan tanpa melakukan suatu pertimbangan pun sering menimbulkan resiko yang sangat merugikan bagi organisasi atau

kelompok. Karena menyangkut keberhasilan suatu individu maupun kelompok tentu

saja, pengambilan keputusan ini harus dipikirkan secara matang-matang dengan metode maupun gaya yang sesuai agar suatu organisasi atau kelompok mendapat pilihan yang tepat dan sesuai dengan tujuan awal. Pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan segala aspek dalam organisasi atau kelompok akan menentukan efektivitas rencana yang akan disusun. Oleh karena itu dalam proses pengambilan keputusan ketersediaan informasi yang dibutuhkan manajemen sangat menentukan

keberhasilan

dalam

pengambilan

keputusan. Pengambilan keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkain kegiatan yang akan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. Kegiatan kegiatan pelaksanaan hasil keputusan itu sendiri biasanya biasanya dilaksanakan oleh orangorang yang bergabung didalam organisasi atau kelompok tersebut. Dimana bagian kunci dalam pengambilan keputusan hanya ada dalam kegiatan manajer.

1.2

Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah yang kami angkat adalah sebagai berikut : 1. Apakah yang dimaksud dengan Pengambilan Keputusan Kelompok ? 2.

Apa saja Kebaikan dan Kelemahan Keputusan Kelompok ?

3. Bagaimana Gaya Dalam Pengambilan Keputusan ?

4. Bagaimana Metode Kuantitatif Dalam Pengambilan Keputusan ?

1.3

Tujuan Adapun tujuan penulisan makalah ini yaitu : 1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Pengambilan Keputusan Kelompok. 2. Untuk mengetahui Kebaikan dan Kelemahan Keputusan Kelompok. 3. Untuk mengetahui Berbagai Gaya Dalam Pengambilan Keputusan. 4. Untuk mengetahuiMetode Kuantitatif Dalam Pengambilan Keputusan.

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Sebelum bertindak suatu kelompok pasti akan melakukan pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan kelompok merupakan serangkain kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Pengambilan

keputusan

dapat

dilakukan

atas

dasar

perorangan

atau

kelompok.Kelompok adalah himpunan, kumpulan, atau jumlah orang yang dianggap ada hubungannya satu sama lain atau disatukan oleh ikatan atau kepentingan bersama. Pengambilan Keputusan Kelompok adalah pengambilan keputusan yang mengikutsertakan kelompok didalamnya, dimana para kelompok diberikan kebebasan untuk membagikan pengetahuannya atau analisanya terhadap suatu alternative. Untuk membuat keputusan yang efekttif, para manejer sangat membutuhkan masukan atau ide-ide maupun gagasan-gagasan lain untuk mengembangkan alternative yang ada dan memilihnya sebagai suatu keputusan. Tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak, manejer akan merasa kesulitan untuk membuat keputusan yang sesuai. Melibatkan pihak lain dalam pembuatan keputusan sangat dibutuhkan, hal ini dapat berupa formal seperti penggunaan kelompok atau informal seperti permintaan gagasan-gagasan. Banyak para menejer yang beranggapan bahwa keputusan yang dibuat kelompok seperti panitia lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan yang lain. Namun, ada juga menejer yang sangat anti dengan pengambilan keputusan yang melibatkan kelompok, merka beranggapan bahwa melibatkan kelompok akan memprlambat jalannya proses pengambilan keputusan, dan menjadikan keputusan yang tidak berbobot. Manajemen kadang-kadang mencoba menghindari keterlibatan kelompok dengan menekankan organisasi sebagai keseluruhan, bahkan sampai mencoba membubarkan kelompok-kelompok yang merusak. Namun, kesetiaan pada kelompok, teman sekerja, jauh lebih kuat daripada kesetiaan pada organisasi yang lebih besar. Karena, satu-satunya cara mengembangkan kesetiaan menyeluruh adalah dengan membangun kerjasama kelompok, dimana kelompok dapat melaksanakn control lebih kuat terhadap anggotanya daripada manajemen sendiri.

Untuk melibatkan kelompok harus memperhatikan karakteristik-karakteristik situasi dan gaya pembuatan keputusannya, karena hal ini dapat mempengaruhi apakah melibatkan kelompok lebih baik dilakukan atau tidak.

2.2 Kebaikan dan Kelemahan Pengambilan Keputusan Kelompok Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok, seperti panitia, lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan yang lain. Para manajer lainnya sangat keras menghindari keterlibatan kelompok, karena mereka merasa bahwa itu lambat, tidak praktis dan sering menghasilkan keputusan-keputusan yang kurang berbobot. Berikut adalah penjabaran mengenai kebaikan dan kelemahan dalam pengambilan keputusan kelompok. Kebaikan pengambilan keputusan kelompok : 1. Dalam pengembangan tujuan kelompok memberikan jumlah pengetahuan yang lebih besar. 2. Dalam pengembangan alternatif, usaha-usaha individual para anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi 3. Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar 4. Dalam pemilihan alternatif, kelompok lebih dapat menerima resiko dibanding pembuat keputusan individual 5. Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individual lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan. 6. Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan yang berbeda-beda. Didalam pengambilan keputusan kelompok juga terdapat kelemahannya. Berikut adalah kelemahan pengambilan keputusan kelompok : 1. Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, harus diselesaikan oleh manajer secara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan-keputusan kelompik dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorang pun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tangggung jawab. 2. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangat memakan biaya. 3. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efisien bila keputusan harus dibuat secara cepat.

4. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil krompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. 5. Bila atasan terlibat, atau bila salah satu anggota mempunyai kepribadian dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok

2.3. Berbagai Gaya Pengambilan Keputusan Manajemen Menejer dalam mengambil keputusan dapat berperan dalam berbagai macam gaya. Pada beberapa organisasi seringkali terdapat variasi gaya pengambilan keputusan manajemen antara satu manejer dengan manejer lain. Unsur kedua dalam pohon keputusan Vroom-Yetton adalah “gaya” pembuatan keputusan manajemen. Berbagai gaya adalah mungkin, tetapi lima gaya (A-E) berikut ini adalah yang paling umum: a. Manajer membuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia pada waktu tertentu. b. Manajer mendapatkan informasi yang diperlukan dari para bawahan dan kemudian menentukan keputusan yang sesuai. Peranan yang dimainkan oleh orang lain adalah lebih dalam hal penyedian informasi yang diperlukan, kepada menejer disbanding permusuhan atau penilian alternatif. c. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai satu kelompok dan mengumpulan gagasan-gagasan dan saran-saran mereka dalam suatu pertemuan kelompok. Keputusan yang dihasilkan dapat atau tidak mencerminkan masukan atau perasaan para bawahan. d. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusun dan menilai alternatif-alternatif. Manejer tidak bermaksud untuk mempengaruhi para bawahan dan berkaitan untuk menerima serta mengimplementasikan setiap keputusan hasil consensus. Adapun empat gaya pengambilan keputusan lainnya menurut S.P Robbins dan D.A De Cenzo (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998) a. Gaya Direktif ( pengarahan). Orang yang menggunakan gaya direktif memiliki toleransi rendah terhadap ambiguitas dan bersikap rasional dalam cara berpikirnya. Mereka itu efisien

dal logis. Tipe direktif membuat keputusan secara cepat dan memusatkan pikiran [ada jangka pendek. Kecepatan dan efisiensi mereka dalam membuat keputusan seringkali mengakibatkan mereka mengambil keputusan dengan informasi minimum dan dengan menilai sedikit alternatif saja. b. Gaya analitis. Pembuatan keputusan gaya analitis mempunyai jauh lebih banyak toleransi bagi ketidakjelasan daripada jenis direktif. Mereka menginginkan lebih banyak informasi sebelum mengambil keputusan dan merenungkan lebih banyak alternatif daripada pengambil keputusan yang bergaya direktif. Para pengambil keputusan analitis paling baik dicirikan sebagai pengambil keputusan yang hati-hati dengan kemampuan untuk beradaptasi atau menghadapi situasi-situasi yang khusus. c. Gaya konseptual. Individu-individu gaya konseptual cenderung amat luas dalam pandangan mereka dan akan melihat banyak alternatif. Mereka memusatkan perhatian dalam jangka panjang dan sangat baik dalam menentukan pemecahan kreatif atas masalah-masalah. d. Gaya prilaku. Para pengambil keputusan gaya prilaku bekerja sama dengan orang-orang lain. Mereka menaruh perhatian terhadap prestasi anak buah dan rela menerima saran dari orang-orang lain. Seringkali mereka mengunakan rapat untuk berkomunikasi meskipun mereka mencoba untuk menghindari konflik. Penerimaan terhadap orang-orang lain itu penting bagi pengambil keputusan yang bergaya prilaku. .

2.4. Metode Kuantitatif Dalam Pengambilan Keputusan Operasi berbagai organisasi telah menjadi semakin kompleks dan mahal. Manajer tidak dapat hanya menggantungkan pada intusiasinya saja dalam perencanaan dan pembuatan keputusan, tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. Berbagai teknik dan peralatan kuantitatif dalam pembuatan keputusan telah dikembangkan lebih dari 40 tahun yang lalu, dan dikenal sebagai teknik-teknik “management science” dan “operations research”. Pada umumnya, kedua istilah tersebut digunakan berganti-ganti dengan pengertian sama – pembahasan selanjutnya akan digunakan istilah riset operasai (operation research). Pendekatan-pendekatan riset operasi muncul pertama kali dalam Perang Dunia ke II. Pada dasarnya, riset operasi mencakup pengumpulan bersama tim-tim para ahli – seperti ahli matematika, fisika, dan statistik – untuk membantu kekuatan angkatan perang membuat berbagai keputusan pengoperasian strategik. Mereka memadukan berbagai pengetahuan untuk mengembangkan

“model-model” kuantitatif, yang menunjukkan perilaku variable-variabel dalam setiap situasi. Sesudah Perang Dunia II berakhir, di mana riset operasi sangat sukses, banyak ahli riset operasi kembali-kembali ke posisi-posisi mereka dalam unversitas, bisnis, organisasi pemerintah serta menerapkan berbagai teknik riset operasi pada bermacam-macam masalah bisnis. Riset operasi bermaksud untuk menggambarkan, memahami, dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks dari kehidupan manusia dan peralatan. Tujuan riset operasi adalah untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan. Dalam hal ini, teknik-teknik ilmiah dan matematik digunakan untuk membangun model-model yang meramal perubahan-perubahan dalam lingkungan, memperkirakan hasil bermacam-macam kegiatan, dan mengevaluasi hasil-hasil tersebut. Penggunaan teknik-teknik riset operasi dalam industry, pemerintahan dan sektor sosial terus berkembang, sejalan dengan perkembangan teknik-tekniknya yang beberapa di antaranya menjadi semakin kompleks. Manajer harus cukup mengetahui atau menguasai riset operasi untuk dapat memilih pendekatan yang tepat bagi organisasinya atau mengkomunikasikan kepada staf professional yang akan membuat pilihan. Teknik-teknik riset operasi adalah relatif baru, dan manajer harus belajar bagaimana (dan kadang-kadang bagaimana tidak) menggunakannya. Modelmodel riset operasi yang akan dibahas di sini terbatas hanya tentang anggapan-anggapan yang mendasarinya, kemampuan dan keterbatasan, tidak mencakup masalah teknik-matematiknya.

Berbagai Model Kuantitatif dan Riset Operasi Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi. Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. -

Model normatif menggambarkan apa yang seharusnya dilakukan. Ini digunakan untuk menyajikan kepada manajer penyelesaian terbaik atau optimum.

-

Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu sebagaimana adanya. Ini memberikan kepada manajer informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan-keputusan, dan tidak menawarkan penyelesaian masalah tetapi saran apa yang akan terjadi bila variabel-variabel masalah diubah.

Beberapa model dan teknik riset operasi yang akan sebagai berikut : Metode-metode Kuantitatif 

Programasi Linear (linear programming)



Teori antrian



Analisis network



Teori permintaan



Model rantai markov



Programasi dinamika



Simulasi

Penjelasan 

Programasi Linear (linear programming) Adalah suatu peralatan riset operasi yang digunakan untuk memecahkan masalah masalah “optimisasi” atau masalah-masalah dimana ada satu jawaban “paling baik” dari serangkaian alternatif. Model ini banyak digunakan untuk menentukan cara terbaik pengalokasian sumber daya-sumber daya yang terbatas guna mencapai hasil akhir yang diinginkan. Masalah-masalah yang dapat dipecah kan dengan programasi linear terbatas pada masalah yang bentuknya linear, artinya terdapat hubungan proporsional secara langsung. Model programasi linear termasuk model normatif, karena mencari penyelesaian optimum. Model programsi linear dapat diterapkan pada berbagai operasi bisnis dan industri dimana dapat memperoleh nilai maksimum atau minimum, seperti penetapan keluaran mesin maksimum, tingkat persedian ideal, campuran produk terbaik, masalah trasportasi, masalah penugasan, penganggaran modal, pemilihan media pengiklanan.



Teori antrian Karena hampir semua sistem ekonomi dan bisnis beroperasi dengan jumlah sumber daya yang relatif terbatas, maka sering dijumpai orang-orang, produk, kompenen produk, atau kertas kerja sedang menunggu untuk dilayani. Garis tunggu ini disebut antrian, yang berkembang karena fasilitas pelayanan (server) adalh relatif mahal untuk dipakai dan oleh karenanya langka. Sebagai contoh truk-truk di tempat pemuatan, langganan super market menunggu perhitungan, peralatan atau mesin menunggu untuk dilayani, pesanan-pesanan yang datang pada gudang.

Teori antrian (queuing theory) atau sering disebut model garis tunggu (waiting-line model) dikembangkan untuk membantu para manajer memutuskan berapa panjang suatu garis tunggu yang paling dapat diterima. Teori

antrian memungkinkan pembuatan suatu

keputusan yang aakan menyaimbangakan atau meminimumkan total biaya langsung penyediaan fasilitas pelayanan dan biaya tidak langsung yang timbul karena individu harus menunggu untuk dilayani. Model-model antrian akan memberi perkiraan tentang berbagai kemungkinan hasil dari bermacam-macam manipulasi / perubahan dalam sistem yang bersangkutan. Jadi, teori antian merupakan peralatan sistem pengelolaan secara menguntungkan bagi organisasi yang mempunyai masalah-masalah garis tunggu. 

Analisis network adalah suatu peralatan manajerial yang di kebangkan untuk membantun manajemen dalam perencanaan, pengawasan dan penjadwalan proyek-proyek yang relative komplek dan tidak rutin. Dua jenis model network yang terkenal adalah PERT (program evaluation and review technique) dan CPM (criticak path method). Kedua model tersebut sangat mirip, tetapi PERT banyak digunakan merencanakan dan mengawasi program penelitian dan pengembangan, sedangkn CPM digunakan dalam proyek-proyek kontruksi. Sejak mengenal CPM dan PERT, sejumblah teknik-teknik yang yang mirip telah dikembangkan. Sebagai contoh, teknik-teknik SPERT, GERT, PEP, LESS, HEP dan ICONSmerupkan metode network Baru dan aronim.



Teori permintaan adalah suatu pendekatan matematikaka untuk pembuatan modal persaingan atau pertentuan antara pihak-pihak yang berkepebtingan. Teori kini kembangkan uantuk menganalisis proses pembuatan keputusan yang berbagai macam situai persaimgam yang melibatkan konflik. Jadi, teori teori permintan bermaksud untuk prilaku manusia yang rasional dalam berbagai situasi persaingan. Teori permintaan membantu oara menejer untuk bersaing dalam mengmbangkan strategi yang akan memberikan kobinasi manfaat tinggi dakam biaya rendah.



Model rantai markov. Rantai-rantai markovadalah suatu teknik matematika yang berguna untuk pembuatan modal berbagai proses system dan proses bisnis. Model ini digunakan untuk memperkirakan perubahan-perubahan waktu yang di masa akan datang dalam berbagai variable dinamika berdasarkan perubahan-perubahan di waktu yang lalu dalam

variable-variabel tersebut. Ini memungkinkan para manajer untuk menganalisis kejadiankejadian secara matematik yang terjadi dalam waktu yang berurutan . 

Programasi dinamika. Dlam bisnis, pra manajer sering dihadapkan dengan pembuatan keputusan yang men jangkau beberapa periode waktu programasi dinamik adalah sekumpulan teknik programasi matemataika yang digunakan untuk pembuatan keputusan yang bertingkat-tingkat. Suatu masalah atau keputusan yang bertingkat-tingkat dipisahkanpisahkan menjadi serangkaian yang berurutan yang lebih kecil dan saing berhubungan untuk penyelesaian.berurutan yang salingberhubungan sepanjang waktu periode tersebut. Di samping itu programasi dinamika juga dapat di terapkan dalam berbagai masalah dalam waktu bukan pada waktu-waktu yang berbeda.



Simulasi adalah kegiatan pelaksanna percobaan dengan suatu mode dalam berbagai cara teratur dan direncanakan. Mode-mode simulasi, bagaiman pun juga di rencanakan terutama di gunakan bagi masalah-masalah yang terlalu kompleks bila di gambarka atau di pecahkan dengan cara matematik standar. Model ini mencoba untuk meniru suatu bagian oprasi organisasi guna mengamati perkembangan dro waktu ke waktu atau melakaukan percobaan melalui pengubahan variable-variabel. Dalam decade terahir, simulasi menjadi suatu peralatan pembuatan keputusan yang semakin

penting, hal ini terutama akaibat tersedianya dan perkembngan perangkat

keras

dan

perangkat lunak computer. Karena adanya computer model-model simulasi,

pada

umumnya

ialah model matematika yang paling pleksibel dan komperektif. Di

pihak,

lain

seperti

model-model lainnya, simulasi mungkinkan dilakukannya percobaan tanpa mengganggu jalannya oprasi organisasi. Ciri-ciri riset operasi Ada tujuan ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut: 1. Terpusat sebagi pembuat keputusan. Hasil akhir riset oprasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan. Lebih dari itu, usulan riset oprasi harus dapat diimelentasikan.

2. Penggunaan metode ilmiah. Riset oprasi menggunakan pendekatan ilmiah untuk pemecahab masalah. Ini meliputi perumusan masalah, pemahaman prilaku sisitem masalah, dan pengembangan berbagi penyelesaian yang mungkin. 3. Penggunaan metode matematik. Suatu model, menurut definisi, adalah suatu penyajian dari kenyataan. Riset oprasi menyederhanakan unsure-unsur masalah kompleks menjadi berbagai permasalahan matematika, yang digunakan untuk menyusun suatu model. Unsure-unsur model diubah-ubah dan dimanifulasi dalam berbagai percobaan yang dibuat, serta hasilhasilnya dilaporkan dengan anggapan akan terjadi dalam situasi nyata. 4. Efektivitas ekonomis. Kegiatan yang disarankan oleh riset operasi harus member hasil keuangan yang lebih besar dibandingkan biayanya, dalam bentuk penghematan atau penghasilan. Suatu saran yang akan memecahkan masalah tetapi terlalu mahal untuk dimplementasikan, alah tidak efektif. 5. Bergantung pada computer. Computer biasanya diperlukan untuk memproses model, bila perhitungan yang harus dilakukan terlalu kompleks atau membosankan bagi manusia untuk menanganinya secara efisien. 6. Pendekatan tim. Masalah-masalah yang dialamatkan kepada riset operasi sering terlalu kompleks bagi seorang untuk memecahkannya sendiri. Berbagai keterampilan dan pengetahuan dari sejumlah spesialis berbagai disiplin ilmu – seperti ahli ekonomi, statistic, psikologi industri- deperlukan sebagai suatu tim. 7. Orientasi sistem. Riset operasi mempertimbangkan apa yang paling baik organisasi sebagai keseluruhan, bukan bagi suatu departemen atau divisi. Proses riset operasi sering ditandai dengan kesulitan dalam menghadapi perbedaan kepentingan tidak hanya antara bagian dan keseluruhan, tetapi juga di antara bagian-bagian sendiri.

Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah mempunyai 5 tahap : 1. Diagnosa Masalah Sebelum pemecahan masalah dapat dimulai, unsur-unsur pokok masalah harus diidentifikas. 2. Perumusan Masalah Setelah unsur-unsur

pokok masalah diketahui,tim riset operasi harus mulai merumuskan

masalah dalam bentuk tertentu, dengan menentukan criteria apa yang harus dipenuhi

penyelesaian yang diusulkan dan aspek-aspek apa yang diluar kendali manajer maupun yang dapat dikendalikan manajer. 3. Pembuatan Model Penyelesaian terbaik dapat ditentukan melalui pengujian berbagai kemungkinan. Karena kondisi dalam dunia nyata tidak dapat dimanipulasi dengan berbagai percobaaan dalam periode waktu tertentu atau dengan biaya tertentu, tim riset operasi menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggambungkan unsur-unsur masalah. Rumusan-rumasan matematik ini menggambarkan antar hubungan di antara unsur-unsur masalah. Dalam model, nilai-nilai berbagai variable terkendali dapat diubah tanpa mengganggu jalannya organisasi. 4. Analisis model Setelah model dasar tersusun, harus dicari penyelesaian masalah. Kombinasi nilai-nilai yang paling baik bagi pencapaian tujuan merupakan penyelesaian masalah. 5. Implentasi Penemuan Staf riset operasi hanya menyarankan, manajer yang harus menerapkan penemuan-penemuan. Karena biasanya manajer adalah orang yang pragmatic, mereka mungkin mengabaikan rekomendasi riset dan menganggapnya sebagai proses “ teoritisasi menara – gading”. Pemecahannya adalah dengan melibatkan manajer sepenuhnya dalam tim sejak proyek riset operasi dimulai.

Aplikasi Teknik-teknik Riset Operasi

Paling tidak ada delapan jenis masalah praktek manajerial di mana tenik-teknik riset operasi sering diterapkan: persediaan, alokasi, antrian, pengurutan, routing, penggantian, persaingan dan pencarian. Masalah-masalah persediaan. Masalah-masalah persediaan merupakan salah satu jenis masalah yang paling baik dipecahkan dengan teknik-teknik riset operasi karena menyangkut penyeimbangan tujuan-tujuan yang saling bertentangan. Pertentangan tersebut terjadi antara biaya pemesanan dan biaya penyimpanan produk. Biaya pemesanan setiap satuan produk cenderung turun bila kuantitas pemesanan naik. Di lain pihak persediaan dalam jumlah besar akan menaikkan biaya penyimpanan, dan memerlukan pengeluaran-pengeluaran untuk penggudangan dan asuransi yang lebih besar. Demikian juga, kebutuhan persediaan yang mencukupi guna memenuhi permintaan langganan bertentangan dengan kebutuhan untuk mencegah penumpukan persediaan yang berlebihan. Manajer harus memutuskan beberapa besar

persediaan yang tersedia dan kapan kebutuhan persediaaan dipesan. Penyelesaian optimal dapat diperoleh melalui penggunaan teknik-teknik riset operasi yang menyeimbangkan kecenderungan kedua biaya tersebut yang saling bertentangan. Program persediaan ini akan menyeimbangkan kebutuhan untuk menekan biaya-biaya pemesanan dan penyimpanan. Model-model programasi linear banyak digunakan dalam pemecahan masalah-masalah ini, sedangkan dalam kasus-kasus yang lebih kompleks mungkin diperlukan model-model simulasi. Masalah-masalah alokasi. Ada dua jenis masalah alokasi, di mana keduanya dapat dipecahkan dengan programasi linear. Jenis pertama, sekumpulan sumber daya tertentu dapat dikombinasikan dengan cara-cara yang berbeda untuk melaksanakan pekerjaan tertentu. sebagai contoh, dalam suatu pabrik perakitan, sejumlah produk yang sama dapat diproduksi dengan banyak karyawan dan sedikit mesin, atau lebih banyak mesin dan sedikit karyawan. Pemecahan masalah alokasi ini adalah mencari kombinasi optimal antara karyawan dan mesin, yang akan meminimumkan biaya. Masalah-masalah

antrian

(garis-tunggu).

Masalah-masalah

antrian

menyangkut

perancangan berbagai fasilitas untuk memenuhi permintaanakan pelayanan. Masalah-masalah antrian biasanya dipecahkan dengan teori antrian, tetapi untuk masalah yang lebih kompleks diperlukan teknik-teknik simulasi. Masalah-masalah routing (atau scheduling). Masalah-masalah routing timbul bila manajer harus memutuskan kapan bagian-bagian suatu pekerjaan dilaksanakan. Masalah-masalah routing yang kompleks dapat ditangani dengan programasi linear, model-model antrian, atau kombinasi keduanya. Masalah-masalah penggantian. Banyak barang mahal organisasi akan menjadi using atau tidak terpakai (misal, mesin dan truk), sehingga bila dipertahankan untuk periode waktu yang terlalu lama menjadi tidak efisien dan meningkatkan biaya operasi. Di lain pihak, penggantiannya juga menyangkut biaya yang cukup besar. Salah satu masalah bagi manajer adalah memutuskan secara tepay kapan barang-barang tersebut harus diganti. Masalah-masalah persaingan. Masalah-masalah persaingan berkembang bila dua atau lebih organisasi berusaha untuk mencapai tujuan-tujuan yang saling bertentangan., seperti setiap organisasi berusaha untuk meningkatkan bagian pasarnya, yang berarti kenaikan bagi organisasi yang satu merupakan penurunan bagi organisasi lain. Karena keputusan-keputusan yang dibuat oleh suatu pesaing dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keputusan-keputusan para pesaing

lain., masalahnya menjadi bagaimana menemukan strategi dan keputusan yang akan memaksimumkan pendapatan disatu pihak dan meminimumkan kehilangan pihak lain. Teori permainan memberikan pedoman bagi manajer untuk memilih berbagai strategi dan keputusan yang paling efektif atau paling sedikit risikonya dalam suatu persaingan. Masalah-masalah pencarian. Kesalahan atau tidak ketidaklengkapan informasi dapat mengakibatkan keputusan-keputusan yang salah, dan selanjutnya memerlukan waktu dan biaya untuk memperbaikinya. Sebaliknya, pengumpulan informasi juga membutuhkan biaya dan waktu. Sebagai contoh, hampir di semua lini produksi pemeriksaan kualitas setiap barang akan terlalu mahal, tetapi bila pemeriksaan tidak cukup memungkinkan barang-barang rusak lolos. Masalahnya adalah mencari keseimbangan yang tepat antara pengadaan informasi yang mencukupi untuk menghindarkan pembuatan keputusan-keputusan yang salah dan menekan biaya pengumpulan informasi. Peralatan-peralatan statistic, dikombinasikan dengan modelmodel programasilinear, merupakan teknik-teknik yang banyak digunakan bagi masalah-masalah pencarian.

Kebaikan dan Keterbatasan Penggunaan Riset Operasi Penggunaan teknik-teknik riset operasi tidak dimaksudkan untuk mengganti kebijakan manajerial tetapi memberikan dasar yang lebih kuat bagi pembuatan keputusan. Para manajer harus dapat menyadari situasi-situasi di mana perlu digunakan teknik-teknik riset operasi dan dapat bekerja dengan para spesialis yang menerapkan teknik-teknik tersebut. Teknik-teknik riset operasi mempunyai satu maksud, yaitu untuk membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang lebih baik. Maksud ini dapat terpenuhi karena teknik-teknik riset operasi mempunyai tiga kebaikan pokok : 1. Memungkinkan untuk memerinci suatu masalah kompleks dan berskala besar menjadi bagian-bagian lebih kecil sehingga dapat lebih mudah didiagnosa dan dianalisis. 2. Dalam penyusunan dan analisis model-model riset operasi, para peniliti harus memperhatikan perincian dan mengikuti berbagai prosedur logic dan sistematik. Hal ini menambahkan kemungkinan bahwa pembuatan akan menghasilkan keputusan yang baik. Kesalahan-kesalahan akan lebih mudah terjadi bila keputusan-keputusan dibuat hanya berdasarkan kebijaksanaan subjektif, pengalaman masa lalu atau “rules of thumb”.

3. Teknik-teknik riset operasi sangat membantu dalam penilaian alterntif-alternatif. Bila manajer lebih memperhatikan risiko dan kesempatan yang melekat pada berbagai alternatif yang tersedia, mereka akan lebih memungkinkan untuk membuat pilihan yang tepat. Disamping kebaikan-kebaikan di atas, teknik-teknik riset operasi juga mempunyai berbagai keterbatasan: 1. Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak jenis masalah, sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu dilakukan analisis biaya-kegunaan (cost-benefit) terlebih dahulu. 2. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalam banyak situasi. Berbagai masalah terlalu kompleks untuk dipecahkan dengan peralatan-peralatan matematik yang tersedia. Kebijakan intuitif manajer sering masih diperlukan dalam situasi krisis, di mana manajer tidak mempunyai waktu bagi pengembangan analisis riset operasi dan harus memberikan tanggapan yang cepat. Demikian juga, ada banyak situasi di mana informasi yang tersedia tidak mencukupi bagi studi riset, terutama dalam situasi-situasi yang menyangkut kualitas manusia dan Hubungan antarpribadi. 3. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik riset operasi memang dapat memberikan pedoman bagi manajer dalam pembuatan keputusan, tetapi tidak untuk menggantikan kebijakan manajerial

Teknik-teknik riset operasi memang dapat memberikan pedoman bagi manajer dalam pembuatan keputusan, tetapi tidak untuk menggantikan kebijakan manajerial.

Masalah-masalah Penggunaan Pendekatan Riset Operasi

Di samping kenyataan bahwa riset operasi telah digunakan secara sukses untuk memcahkan banyak masalah dalam berbagai perusahaan, organisasi social (nonprofit), dan pemerintah, penemuan-penemuan riset operasi tidak selalu diterapkan. C. Jackson Grayson, seorang manajer dengan latar belakang pendidikan dalam bidang “management science” dan telah melakukan banyak penelitian di bidang menemukan berbagai masalah penggunaan metoda-metoda riset operasi ketika dia ditugaskan oleh Presiden Nixon menjadi kepala komisi untuk memonitor pengendalian harga dari 1971 sampai 1973 Grayson mengemukakan beberapa alas an mengapa banyak manajer tidak menggunakan teknik-teknik riset operasi:

1. Kekurangan waktu. Manajer sering harus membuat keputusan secara cepat dan tidak mempunyai waktu untuk menunggu pengembangan modal riset operasi. 2. Ketiadaan data. Sering data yang diperlukan untuk menyusun suatu modal riset operasi “terkubur” atau tersebar di seluruh organisasi. Padahal pengadaan dan pengumpulan data atau informasi sesuai permintaan model memerlukan banyak waktu, tenaga dan biaya. 3. Peolakan terhadap prubahan. Para menejer yang tidak memahami tehnik-tehnik riset oprasi cendrung menolak untuk menggunakannya. Kenyataan bahwa teknik-teknik riset oprasi tampak rumit dan “misterius” bagi banyak manejer serta keenggan mereka mengubah pola pelaksanaan pekerjaan, membuat oenggunaan riset oprasi sering kurang diterima. 4. Waktu tanggapan lama. Para ahli riset oprasi dilihat untuk teliti dan metodik. Sebagian besar dari mereka mempunyai pengalaman akademika dan terbiasa berpikir semesteran atau “ setelah ujian” untuk menyelesaikan berbagai proyek. Para menajer, bagaimanpun juga, sering memerlukan penyelesaian dengan cepat. Mereka tidat dapat di paksa untuk menunggu begitu lama dengan cendrung untuk mengatakan “lupakanlah itu” 5. Penyederhanaan yang berlebihan (oversimplification). Para ahli riset oprasi hanya memperhatikan variable-variabel yang dapat dikuantifikasikan, melalui penggunaan teknikteknik matematika dan statistic. Karena itu banyak variable-variabel penting bersangkutan dengan prlilaku-manusia yang sulit dikuantifikasikan, sering di keluarkan di persamaan matematik. Model-model tersebut mungkin menghasilkan penyelesaian yag elegan, tetapi sama sekali kurang berguna karena didasarkan atas anggapan-anggapan sederhan yang jauh dari kenyataan.

Grayson merasa bahwa para ahli riset oprasi mengembangkan pengertian atau pemahaman atas batasan-batasan dunia nyata para manajer oprasional. Dia menyarankan agar para riset operasi. menjadi lebih sensitif terhadap persepsi, kebutuhan, pengharapan, tekanan, krterbatasn waktu dan lingkungan nyata para manajer, bila mereka ingin melakukan dampak nyata dalam kehidupan manajer. Bila tidak, grayson menyatakan, mereka akan terus menerus kehilangan nilai. Mereka jiuga perlu mencoba untuk memasukan semua informasi penting dalam model-model mereka walaupun tidak dapat di kuntifikasikan. Penyelesaian-penyelesaian mereka mungkin lebih kasar, tetapi akan lebih dapat di kerjakan dan berguna bagi manajer. Di lain pihak, Grayson juga merasa bahwa manajemen puncak organisasi harus mengambil langkah untuk membantu para ahli riset operasi menjadi lebih berorientasi pada dunia-nyata. Ia menyarankan penyebaran para ahli riset operasi di dunia departemen, bukan dikempokkan dalam departemen yang

disentralisasikan, agar mereka dapat menjadi lebih dekat dengan manajemen lini dan menghasilkan penyelesaian yang lebih tepat dengan biaya lebih murah dan laba lebih besar.

Pedoman Penggunaan Efektif Riset Operasi Para manajer akan memperoleh keuntungan meningkatkan penggunaan riset operasi dan membuat lebih mungkin untuk menerapkan bantuan saran-saran riset operasi. Wagner telah mengemukakan bahwa program-program riset operasi akan paling berguna dengan meliput delapan unsur berikut 1. Dukungan manajemen puncak. Tanpa dukungan manajemen puncak, suatu program riset operasi akan cenderung kurang mempunyai kerjasama para manajer. Manajemen puncak juga berkepentingan untuk menjamin bahwa program riset operasi memberikan pemenuhan kebutuhan organisasi keseluruhan, dan bukan hanya satu bagian. 2. Tanggung jawab manajerial bagi program. Bila para manajer mempunyai tanggung jawab akhir keberhasilan suatu proyek dasar operasi, mereka akan lebih cenderung menjadi terlibat secara aktif. Bila tanggung jawab program dilimpahkan pada staf riset operasi, para manajer akan lebih mudah mengabaikan penemuan-penemuan riset operasi. 3. Partisipasi manajer. Bila para manajer berpartisipasi dalam penetapan tujuan-tujuan program, model-model riset operasi akan lebih realistik. Disamping itu, penyelesaian yang disarankan akan lebih berguna. 4. Penggunaann kebijakan manajerial. Saran seorang manajer harus ikut dipertimbangkan dalam proses riset operasi. Prosedur seperti ini akan nmenghindarkan suatu proyek riset operasi berjalan pada jalur yang salah. Ini juga akan membuat lebih terbuka terhadap penyelesaian-penyelesaian yang ditawarkan oleh riset operasi. 5. Pengumpulan data secara cepat. Proses pengadaan informasi yang lama dan berkepanjangan akan tidak berguna bagi manajer yang memerlukannya untuk membuat keputusan secepat mungkin. Pengumpulan data secara cepat dan efisien akan memperpendek waktu proses riset operasi , sehingga membuat lebih berguna. 6. Aspek-aspek tidak dibiarkan mendominasi. Prosedur-prosedur matematik dan riset operasi tentu saja harus dilakukan secara benar bila teknik tersebut diharapkan bernilai. Bagaimanapun juga, personalia riset operasi harus juga mempertimbangkan aspek-aspek suatu masalah yang sudah diukur, terutama perhatian terhadap bagaimana perilaku orang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh penyelesaian-penyelesaian yang mereka sarankan.

7.

Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal. Ketika suatu sistem riset operasi baru sedang diuji dan diterapkan, kesulitan-kesulitan sementara akan timbul. Bila manajer mengantipasi masalah-masalah dan mempersiapkan masalahnya, efektivitas sistem tidak akan tergantung. Sebagai contoh, untuk mencegah kekesalan pada saat progream riset operasi dimulai, manajer dapat bekerja dengan para bawahan mereka dalam pengembangan berbagai gagasan dan saran agar program dapat berjalan.

8. Penyimpanan laporan secara akurat. Organisasi berubah setiap waktu, begitu juga tim riset operasi mungkin harus merumuskan kembali model-model sesuai informasi tambahan yang dikumpulkan. Disamping menyusun model-model setiap waktu situasi berubah, suatu tim riset operasi efektive dapat mempengaruhi model mula-mula secara periodik, di mana hal ini akan menghemat waktu dan biaya. Pemeliharaan model-model riset operasi sedang jugaakan membyuat lebih mudah untuk menggunakannya bagi pemebahan masalah-masalah serupa di masa mendatang.

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan 1. Pengambilan

Keputusan

Kelompok

adalah

pengambilan

keputusan

yang

mengikutsertakan kelompok didalamnya, dimana para kelompok diberikan kebebasan untuk membagikan pengetahuannya atau analisanya terhadap suatu alternative. 2. Dalam pengambilan suatu keputusan kelompok tentu ada kebaikan dan kelemahannya. Kebaikan pengambilan keputusan kelompok : -

Dalam pengembangan tujuan kelompok memberikan jumlah pengetahuan yang lebih besar.

-

Dalam pengembangan alternatif, usaha-usaha individual para anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi

-

Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar

-

Dalam pemilihan alternatif, kelompok lebih dapat menerima resiko dibanding pembuat keputusan individual

-

Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individual lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan.

-

Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan yang berbeda-beda.

Berikut adalah kelemahan pengambilan keputusa kelompok : -

Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, harus diselesaikan oleh manajer secara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan-keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorang pun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tangggung jawab.

-

Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangat memakan biaya.

-

Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efisien bila keputusan harus dibuat secara cepat.

-

Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil krompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.

-

Bila atasan terlibat, atau bila salah satu anggota mempunyai kepribadian dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok

3. Ada berbagai gaya dalam pengambilan keputusan Vroom-Yetton adalah penggagas pohon keputusan, unsur kedua dari pohon keputusan itu adalah “gaya” dalam pengambilan keputusan. Secara umum, gaya pengambilan keputusan sebagai berikut : -

Manejer membuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia pada waktu tertentu.

-

Menejer mendapatkan informasi yang diperlukan dari para bawahan dan mengambil keputusan yang sesuai. Peranan yang dimainkan seseorang adalah lebih dalam hal penyediaan informasi yang diperlukan kepada manejer dibanding perumusan atau penilaian alternative

-

Manejer membicarakan masalah dengan bawahan secara individualdan mendapatkan gagasan-gagasan dan saran-saran tanpa mengikutsertakan para bawahan sebagai suatu kelompok

-

Manejer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan-gagasan dan saran-saran mereka dalam suatu pertemuan kelompok. Keputusan yang dihasilkan dapat atau tidak mencerminkan masukan atau perasaan para bawahan

-

Manejer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusaun dan menilai alternatif-alternatif. Manejer tidak bermaksud untuk mempengaruhi para bawahan dan berkeinginan untuk menerima serta mengimplementasikan setiap keputusan hasil consensus.

Adapun empat gaya pengambilan keputusan lainnya menurut S.P Robbins dan D.A De Cenzo (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998). Dimana gaya pengambilan keputusan ini didasarkan atas karakter prilaku seorang manajer seperti :

-

Gaya Direktif ( pengarahan). Orang yang menggunakan gaya direktif memiliki toleransi rendah terhadap ambiguitas dan bersikap rasional dalam cara berpikirnya.

-

Gaya analitis. Pembuatan keputusan gaya analitis mempunyai jauh lebih banyak toleransi bagi ketidakjelasan daripada jenis direktif.

-

Gaya konseptual. Individu-individu gaya konseptual cenderung amat luas dalam pandangan mereka dan akan melihat banyak alternatif.

-

Gaya prilaku. Para pengambil keputusan gaya prilaku bekerja sama dengan orang-orang lain. Mereka menaruh perhatian terhadap prestasi anak buah dan rela menerima saran dari orang-orang lain. Seringkali mereka mengunakan rapat untuk berkomunikasi meskipun mereka.......menghindari konflik.

4. Berbagai Model Kuantitatif dan Riset Operasi Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi. Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. -

Model normatif menggambarkan apa yang seharusnya dilakukan. Ini digunakan untuk menyajikan kepada manajer penyelesaian terbaik atau optimum.

-

Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu sebagaimana adanya. Ini memberikan kepada manajer informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan-keputusan, dan tidak menawarkan penyelesaian masalah tetapi saran apa yang akan terjadi bila variabel-variabel masalah diubah.

Beberapa model dan teknik riset operasi yang akan sebagai berikut : Metode-metode Kuantitatif 

Programasi Linear (linear programming)



Teori antrian



Analisis network



Teori permintaan



Model rantai markov



Programasi dinamika



Simulasi

DAFTAR PUSTAKA 1. T. Hani Handoko.2015.Manajemen edisi dua. Yogyakarta. 2. Stephan Robbins. P. Mary Coulter.1997.Management sixth edition. Manajemen.