Pee_ 2012-2016_v1_2012.pdf

P EE 2 01 2 - 20 16 PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

MARZO 2012

CONTENIDO PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 4 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 6 RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 16/2011: AUTORIZACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO............................................................................................................................................ 9 RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 04/2011: APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL PEE 2012 - 2016 ............................................................................................................................................. 11

PARTE I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL 1.

ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................. 15

1.1

OFERTA Y DEMANDA DE COMBUSTIBLES LÍQUIDOS ................................................................... 15

1.2

MARCO REGULATORIO ................................................................................................................ 24

1.3

POLÍTICAS DEL SECTOR ................................................................................................................ 26

1.4

LOS CLIENTES DE YPFB LOGISTICA S.A. ........................................................................................ 31

2.

ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................................... 34

2.1

CAPACIDAD DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE ............................................................................ 34

2.2

ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y ORGANIZACIONAL ...................................................................... 38

3.

ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................ 39

PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2012 - 2016 1.

IDENTIDAD EMPRESARIAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ............................................................. 42

2.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y PERSPECTIVAS DEL PEE .............................................................. 43

3.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................... 44

3.1

N° 1: FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 45

3.2

N° 2: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA .......................................... 59

3.3

N° 3: DESARROLLAR PROYECTOS DE EXPANSIÓN ....................................................................... 66

3.4

N° 4: MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E IDENTIFICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO ...................................................................................................... 76

3.5

N° 5: GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA............................................................... 80

4.

MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL ............................................................................................ 82

PARTE III: PLAN DE INVERSIONES 1.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES PEE 2012 - 2016....................................................................... 85

2.

INVERSIONES EN CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL ................................... 85

3

INVERSIONES EN CONTINUIDAD, ADECUACIÓN Y EXPANSIÓN ................................................... 86

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PARTE IV: IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN 1.

IMPLEMENTACIÓN DEL PEE 2012-2016 ...................................................................................... 91

2.

CICLO PERMANENTE DEL MONITOREO Y EVALUACIÓN .............................................................. 92

ANEXOS ANEXO I:

CUADRO DE ESTRATEGIAS Y METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ...................................... 94

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P R E S E N TA C I Ó N

YPFB Logística S.A. como parte de la Corporación YPFB y en el marco de la consolidación del proceso de nacionalización de los hidrocarburos, presenta su primer PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL - PEE plurianual para el quinquenio 2012 – 2016. Este Plan es el resultado del trabajo conjunto entre las Gerencias de Área Organizacional, Direcciones, Jefaturas de Unidad, Superintendencias de Área Operativa, Técnicos y el primer Directorio de la Empresa que llevaron adelante este trabajo. La Restructuración del Sector de Hidrocarburos que se ha implementado en nuestro país define una estructura integrada por el Ministerio de Hidrocarburos y Energía - MHE como cabeza de sector, la Agencia Nacional de Hidrocarburos - ANH como entidad reguladora, la Empresa Boliviana de Industrialización de Hidrocarburos – EBIH y Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos – YPFB Corporativo como empresas operadoras de la cadena de hidrocarburos. Estas instancias se constituyen en los ejecutores del Plan Nacional de Desarrollo – Sector Hidrocarburos, del Plan de Desarrollo Energético y de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos definidas por el MHE en cumplimiento del mandato constitucional. El Plan Estratégico Corporativo 2011 – 2015 aprobado por YPFB en base a los lineamientos anteriores se constituye en el referente para la elaboración del Plan Estratégico Empresarial - PEE 2012 – 2016 de YPFB Logística S.A. que presentamos. Actualmente YPFB Logística S.A. es responsable de operar el sistema de transporte de hidrocarburos - combustibles líquidos por su red de poliductos con una extensión de 1.449 km de longitud que recorren 7 departamentos del país y además opera el sistema de almacenaje de hidrocarburos – combustibles líquidos mediante 16 plantas de almacenaje distribuidas en 8 departamentos. En este contexto, YPFB Logística S.A. formula su PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL plurianual 2012-2016 (PEE), como un instrumento fundamental para guiar su futuro accionar. El PEE se constituye en el primer documento de consulta y referencia de la empresa y en consecuencia es la base sobre la cual se desarrollará su futuro empresarial, con los ajustes periódicos que sean necesarios. Se explica hacia donde se quiere ir y lo más importante, explica el cómo piensa lograr este futuro.

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Se busca promover una gestión de mejora continua, con implementación de tecnologías de información y capacitación permanente del talento humano, traza un mapa estratégico para alcanzar la visión empresarial, orientada fundamentalmente hacia la excelencia de gestión. Se busca también garantizar la continuidad operativa y realizar las expansiones de logística que sean necesarias para el uso de nuestros principales clientes. Finalmente mencionamos que este Plan se alinea a los objetivos estratégicos establecidos en el Plan Estratégico Corporativo – PEC 2011 – 2015 formulado por YPFB.

Ing. Pablo Paúl Zubieta Arce Gerente General

Lic. John Delfín Vargas Vega Presidente Ejecutivo

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INTRODUCCIÓN

YPFB Logística S.A. en el marco establecido en el Plan Estratégico Corporativo 20112015 (PEC), ha considerado la importancia de establecer un Plan Estratégico Empresarial 2012-2016 (PEE), que brinde las directrices estratégicas de la gestión empresarial para el próximo quinquenio. El PEE tiene como macroobjetivo el de “lograr que el sistema de abastecimiento del mercado interno de hidrocarburos – combustibles líquidos garantice la seguridad energética del país”. El PEE 2012 - 2016 fue aprobado para su elaboración y desarrollo el 20 de Julio del año 2011, a través de la Resolución de Directorio No 016/2011, desde esta fecha se han desarrollado acciones participativas en la empresa para lograr este instrumento de referencia obligatorio para la formulación de estrategias y objetivos que permitan migrar de una gestión solamente operativa con estancamiento de las inversiones a una gestión caracterizada por la expansión de su logística mediante nuevas inversiones. La presencia nacional de YPFB Logística S.A. se constituye en un factor estratégico para el abastecimiento del país. Sin embargo la antigüedad de las instalaciones y la dispersión geográfica de las mismas denotan la importancia para contar con una visión estratégica a corto, mediano y largo plazo que permita a la empresa generar una logística de transporte y de almacenaje suficiente, con flexibilidad y versatilidad operativa para atender las exigencias del crecimiento de la demanda.. La parte I en el PEE, corresponde al diagnóstico situacional de la empresa, donde se realiza el análisis del entorno que contiene fuerzas externas que a su vez se constituyen en factores no controlables que pueden crear oportunidades y amenazas para la empresa. Para responder adecuadamente a los factores externos, se estudian los aspectos internos que son controlables de modo de identificar las fortalezas y debilidades existentes en la empresa; mismos que se han traducido en un análisis FODA, desarrollados en los 2 talleres empresariales. Este Análisis FODA permite establecer cuatro perspectivas o directrices estratégicas que nos permiten desarrollar el Plan. Las perspectivas estratégicas establecidas son: 

CONSOLIDACIÓN Y EL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL.



CONTINUIDAD OPERATIVA Y DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DE EXPANSIÓN.

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

GESTIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE.



RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA.

La formulación de PEE 2012 - 2016 se estableció de acuerdo al siguiente esquema:

VISION Y MISION

PLAN DE ACCION

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

El PEE determina: Perspectivas Estratégicas (4), Objetivos Estratégicos (5), Estrategias (27) y Objetivos Tácticos o Específicos (107) con sus respectivos indicadores, línea base y sus metas cualitativas y cuantitativas. EL PEE es imprescindible para lograr una correspondencia entre la creciente complejidad del entorno, por un lado y la capacidad de la formulación de ESTRATEGIAS por otro. A este desafío se da una respuesta real y viable; la de implementar un Sistema de Gestión Empresarial (SGE) con sus diferentes subsistemas o módulos. También se plantea un importante cambio cultural, con una planificación estratégica permanente, desafiante, participativa, explícita y ampliamente compartida y difundida. Puede asegurarse que las acciones adoptadas desde diversos ámbitos de la empresa han sido consideradas de manera que sean consistentes entre sí y congruentes con los objetivos estratégicos (PARTE II). Los recursos necesarios para efectivizar las inversiones descritas en el PEE se visualizan con una aproximación que corresponde a esta fase inicial de los proyectos (PARTE III). Además bajo la filosofía de una mejora continua, el PEE contempla la revisión o ajustes anuales o periódicos descritos en la PARTE IV.

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El ciclo cerrado y recurrente establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad planteado como herramienta de la mejora continua se basa en 4 pasos: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Esta Sistema permitirá la implementación así como la revisión y ajustes periódicos del PEE, de tal manera que al aplicarla se autogenere un mejoramiento continuo en la Empresa.

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R E S O LU C I Ó N D E D I R E C T O R I O N ° 1 6 / 2 0 1 1 : AU TO RI Z A C I Ó N PA R A LA E L A B O RA C I Ó N D E L P L A N E S T R AT É G I C O

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R E S O LU C I Ó N D E D I R E C T O R I O

N ° 0 4 / 2 0 1 2 : A P RO B A C I Ó N D E L P L A N E S T R AT É G I C O

EMPRESARIAL PEE 2012 - 2016

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PARTE I: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE YPFB LOGÍSTICA S.A.

1.

A N Á LI S I S D E L E N T O R N O

Para la formulación del PEE se realizó el análisis del entorno de la empresa, desde un ámbito enmarcado en la evolución de oferta y demanda de combustibles líquidos, las políticas del sector establecidas en la Constitución Política del Estado, Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Desarrollo Energético y la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, el ámbito regulatorio definido mediante la Agencia Nacional de Hidrocarburos y el corporativo instituido por YPFB. 1 . 1 O F E R TA Y D E M A N D A D E C O M B U S TI B LE S L Í Q U I D O S

La oferta y demanda de hidrocarburos líquidos fue analizada y proyectada por YPFB Corporación y difundida mediante el PEC, donde se observa el comportamiento histórico y proyectado de Diesel Oil y Gasolina Especial. El comportamiento histórico (2006-2010) de la demanda de combustibles líquidos muestra un crecimiento promedio del 5% para DO y 13% para GE. La demanda histórica de Diesel Oil alcanzó a 109,894 m3/mes y por Gasolina Especial ascendió a 84,404 m3/mes, ambos en 2010.

Demanda histórica de GE y DO 250,000

m3 / mes

200,000 150,000 100,000

50,000 -

2006

2007

GE

50,238

56,954

68,747

75,969

84,404

DO

94,725

99,874

102,421

105,243

109,894

156,828

171,169

181,213

194,298

209,932

TOTAL

2008

2009

2010

Las tasas de crecimiento histórica y proyectada de combustibles líquidos considerados en el PEC son: Producto DO

2006 - 2010 5%

2011 - 2015 5%

2016 - 2020 5%

13%

9%

7%

GE

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Las proyecciones registradas en PEC para el abastecimiento de Diesel Oil prevén un déficit entre la oferta y demanda desde el 46% al 50% en el periodo 2012 y 2016. Por su parte, para la Gasolina Especial el déficit entre la producción nacional y la demanda disminuirá del 19% al 18% entre los años 2012 y 2016. Ambas estimaciones se enmarcan en un escenario sin prospectos exploratorios. El comportamiento histórico (2006-2010) de la demanda de GLP muestra un crecimiento promedio del 2%. La demanda histórica alcanzó a 1.037 Mbpd durante el 2010.

La tasa de crecimiento histórica y proyectada de GLP considerada en el PEC es: Producto GLP

2006 - 2010 2%

2011 - 2015 4%

2016 - 2020 3%

Las proyecciones registradas en PEC para el abastecimiento de GLP prevén el control de la demanda al 2016 debido a la construcción de la planta separadora de líquidos de Rio Grande. DIESEL OIL

Las proyecciones al 2026 de la demanda, la producción nacional en refinerías con incremento de la capacidad de producción y a plena carga, producción nacional en refinerías con incremento de la capacidad de producción sin y con prospectos exploratorios se muestran en los gráficos siguientes.

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DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y A PLENA CARGA 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 M3

0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total YPFB Refinacion Oro Negro Reficruz Parapetí Demanda

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y SIN PROSPECTOS EXPLORATORIOS 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 M3

0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total YPFB Refinacion Oro Negro Reficruz Parapetí Demanda

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y CON PROSPECTOS EXPLORATORIOS

4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 M3 0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total YPFB Refinacion

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Oro Negro

Reficruz

Parapetí

Demanda

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Las proyecciones al 2026 de la importación de Diesel Oil por Occidente (Arica – Ilo) tomando en cuenta las ampliaciones en refinerías y sin prospectos exploratorios alcanzaran a los 200.000 m3/mes en la década de los años 2020. De este total importado por occidente, 70.000 m3/mes serán destinados a Oriente y 25.000 m3/mes al Área Centro. El grafico siguiente muestra esta evolución:

Importado DO Occidente M3/mes 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Para Occidente

De Occidente a Oriente

De Occidente a Centro

De Occidente a Sur

GASOLINA ESPECIAL

Las proyecciones al 2026 de la demanda, la producción nacional en refinerías con incremento de la capacidad de producción y a plena carga, producción nacional en refinerías con incremento de la capacidad de producción sin y con prospectos exploratorios se muestran en los gráficos siguientes.

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DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y A PLENA CARGA 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 M3

0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total YPFB Refinacion

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y SIN PROSPECTOS EXPLORATORIOS 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 M3

0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total YPFB Refinacion Oro Negro Demanda

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y CON PROSPECTOS EXPLORATORIOS 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 M3

0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total YPFB Refinacion

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Oro Negro

Demanda

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GLP

La macro estrategia de abastecimiento considera las proyecciones al 2026 de la producción de plantas actuales, la producción nacional de refinerías y la incorporación de las nuevas plantas de Rio Grande (2013) y Gran Chaco (2014), suficientes para satisfacer la demanda al 2026 y mostradas en el gráfico siguiente.

3,500.00 Planta Gran Chaco

3,000.00 2,500.00

Planta Río Grande

TMD

2,000.00

Producción Refinerías

1,500.00 1,000.00

Producción Plantas Actuales

500.00 0.00 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Demanda Nacional

Con una producción por encima de 2500 TMD de GLP del país se convierte en exportador de GLP a los mercados vecinos.

LA MACRO ESTRATEGIA CORPORATIVA DE ABASTECIMIENTO NACIONAL: 2012-2026

YPFB Corporación ha trabajado la Macro Estrategia de abastecimiento nacional de carburantes líquidos con un horizonte hasta el año 2026, considerando el abastecimiento de Diesel Oil (DO), Gasolina Especial (GE) y Gas Licuado de Petróleo (GLP). Presentada ante el Consejo de Administración de Empresas Subsidiarias en fecha 28 de octubre de 2011 por la Gerencia Nacional de Comercialización y por YPFB Logística S.A. La estrategia de abastecimiento de la demanda nacional de hidrocarburos líquidos en el país estima la importación de Diesel Oil en un 50% en el quinquenio 2012-2016. Para la Gasolina Especial se prevé el siguiente comportamiento: durante el periodo 20122014 se importará el 20% de la demanda nacional, la gestión 2015, 2016 se cubrirá el 100% con producto nacional, debido al incremento de la producción de refinería, a partir del 2017 se continuará con la importación de GE para cubrir la demanda.

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Se prevé un cambio gradual en la logística de transporte y almacenaje que soporte el abastecimiento nacional, a través de la ejecución de proyectos a ser implementados estructurando el ingreso de productos importados por tres bloques hasta el 2026: Bloque 1: Importación del Sur para abastecer las siguientes plazas: 

Villamontes, Tarija, Villazón (GE), Bermejo, Yacuiba.



Camiri, Monteagudo, Sucre, Potosí (GE), Uyuni (GE), Tupiza y la ciudad de Santa Cruz (30%)

Bloque 2: Importación de Oriente para abastecer las siguientes plazas: 

Puerto Suarez



San José de Chiquitos

Bloque 3: Importación de Occidente para abastecer las siguientes plazas: 

La Paz, Cobija, Oruro, Potosí (DO), Uyuni (DO), Tupiza (DO), Cochabamba, Puerto Villarroel, Trinidad, Riberalta, Guayaramerin, Montero y la ciudad de Santa Cruz (70%)

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Abastecimiento de Diesel Oil

La producción nacional de Diesel Oil prevista para el quinquenio 2012-2016 llegará a abastecer el 50% de la demanda, requiriéndose la importación de la diferencia. El programa de abastecimiento prevé para el departamento de Santa Cruz un 70% de importación de occidente y 30% de importación del Sur.

m3 / mes

Demanda-Oferta DO 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 -

Demanda DO Oferta DO Nal. Oferta DO Imp.

2012

Demanda DO (m3/mes) Tasa Crecim % Oferta DO Nal. % Oferta DO Imp.

2013

2014

2012

2013

126,294

135,011

50% 50%

6.9% 45% 55%

2015 2014

2016 2015

143,926 152,827 6.6% 53% 47%

6.2% 46% 54%

2016

Promedio

161,944

144,000

6.0% 40% 60%

6.4% 47% 53%

Abastecimiento de Gasolina Especial

La producción nacional de Gasolina Especial prevista para el quinquenio 2012-2016 llegará a abastecer el 80% de la demanda en promedio, requiriéndose la importación de la diferencia para el abastecimiento hasta el 2015 año en el que se tiene previsto el incremento de la producción nacional, la que permitiría cubrir el 100% de la demanda nacional de Gasolina Especial en el país.

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Demanda-Oferta GE 140,000 120,000

m3 / mes

100,000 80,000

Demanda GE

60,000

Oferta GE Nal.

40,000

Oferta GE Imp.

20,000 (20,000)

2012

2013

2014

2015

2012 Demanda GE (m3/mes) Tasa Crecim % Oferta GE Nal. % Oferta GE Imp.

2016

2013

2014

2016

Promedio

108,028 115,765 132,053 116,026 7.4% 7.2% 6.7% 7.0% 77% 79% 70% 99% 85% 23% 21% 30% 1% 15%

100,565

PROYECTOS DE EXPANSIÓN DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE

Los proyectos de expansión de transporte y almacenaje desarrollados por YPFB Logística S.A. hasta su etapa de Ingeniería Conceptual contemplan el crecimiento previsto de la demanda y la provisión de stock de seguridad que garantice el abastecimiento continuo. Estos proyectos han sido visualizados y priorizados con YPFB Corporación.

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N°

TAG de Proyecto

Nombre del Proyecto

Fase

TRANSPORTE 1

YPFBL-GGRL-GING-006-11

Ampliación PVT (6”)

FEL 1

2

YPFBL-GGRL-GING-037-11

Ampliación PCS (6”)

FEL 1

3

YPFBL-GGRL-GING-038-11

Ampliación PSP (6”)

FEL 1

4

YPFBL-GGRL-GING-005-11

Ocolp II Inverso (Caracollo-Cbba)

FEL 1

5

YPFBL-GGRL-GING-004-11

Construcción Poliducto PCM (10”) (Cbba-Montero)

FEL 1

6

YPFBL-GGRL-GING-042-11

Construcción Poliducto PMSC (8”) (Montero- Santa Cruz)

FEL 1

7

YPFBL-GGRL-GING-036-11

Adecuación PSCZ (Bombeo Camiri- Santa Cruz)

FEL 1

8

YPFBL-GGRL-GING-043-11

Estación de recepción y Bombeo Bidireccional Patacamaya, sistemas de evacuación.

FEL 1

9

YPFBL-GGRL-GING- …

Continuidad Operativa ALMACENAJE

9

YPFBL-GGRL-GING-001-11

ICA- Incremento de la Capacidad de Almacenaje

FEL 3

10

YPFBL-GGRL-GING-002-11

PMONT- Planta de Almacenaje Montero

FEL 2

11

YPFBL-GGRL-GING-039-11

PSLP- Planta Sur La Paz

FEL 1

12

YPFBL-GGRL-GING- …

Continuidad Operativa

1 . 2 M A R C O R E G U L AT O R I O

La Constitución Política del Estado (CPE) y la Ley de Hidrocarburos N° 3058 de fecha 17 de mayo 2005, establecen el marco legal que rigen el sector, para garantizar a corto, mediano y largo plazo la seguridad energética satisfaciendo la demanda nacional. Es necesario aclarar que la mencionada Ley se encuentra en etapa de adecuación a la nueva CPE. El Ministerio de Hidrocarburos es la autoridad competente que formula, evalúa y controla las políticas en materia de hidrocarburos, para este efecto se ha elaborado la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) y el Plan de Desarrollo Energético (PDE), teniendo actualmente tuición sobre la ANH.

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La Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) es el Ente Regulador de las actividades de transporte, refinación, almacenaje y comercialización, además de las actividades de exploración y explotación en un futuro próximo, entre sus principales atribuciones está la de otorgar licencias y autorizaciones para las actividades del sector de hidrocarburos. Llevando registro de las empresas que operan en el sector, aprueba las tarifas de las actividades reguladas, y contrala la razonabilidad y prudencia de los gastos de las empresas. YPFB Corporación a nombre del Estado Boliviano ejerce el derecho propietario sobre la totalidad de los hidrocarburos y representa al Estado en la suscripción de Contratos Petroleros y ejecución de las actividades de la cadena productiva; El carácter corporativo de YPFB está definido mediante Decreto Supremo N° 29507 del 9 de abril de 2008. ACTIVIDAD REGULADA DE TRANSPORTE POR POLIDUCTO YPFB Logística S.A. opera bajo un permiso temporal en tanto concluya con la ejecución de todos los ítems del plan de adecuación aprobado por la ANH para obtener las licencias de operación de los ductos. La Empresa como operador de la actividad de transporte por ductos, en consulta con los cargadores (YPFB y YPFBR) deben acordar los Términos y Condiciones Generales del Servicio (TCGS) para contar con la aprobación del ente regulador (ANH). La tarifa de transporte es aprobada por el Ente Regulador y debe ser revisada cada cuatro años, bajo los siguientes principios: a)

Asegurar el costo más bajo a los usuarios, precautelando seguridad y continuidad del servicio a través de la expansión de los sistemas de transporte en el territorio nacional;

b)

Permitir a los concesionarios, bajo una administración racional, prudente y eficiente, percibir los ingresos suficientes para cubrir todos sus costos operativos e impuestos, depreciaciones y costos financieros y obtener un rendimiento adecuado y razonable sobre su patrimonio neto;

c)

Asegurar eficiencia de las operaciones y optimizar las inversiones.

La actividad de transporte por ductos de acuerdo a lo establecido en el Artículo 14 de la Ley 3058 es un servicio público, se rige en los principios de eficiencia, transparencia,

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calidad, continuidad, regularidad, neutralidad, competencia y adaptabilidad para satisfacer las necesidades energéticas de la población y de la industria. YPFB Logística S.A. como operador de transporte por ductos debe efectuar el mantenimiento de sus instalaciones a fin de asegurar un servicio regular y continuo a los consumidores o usuarios, presentando sus planes de mantenimiento y realizando inversiones que garanticen la continuidad operativa y expansión. Toda ampliación de la red de ductos propuesta por YPFB Logística S.A., solicitada por la ANH o los Cargadores, debe ser presentada y aprobada por el ente regulador, quien aprobará el proyecto en base a un análisis de demanda real y sus proyecciones.

ACTIVIDAD NO REGULADA DE ALMACENAJE EN PLANTAS De acuerdo a lo establecido en el D.S.26167 es un servicio público, sujeto entre otros a los principios de continuidad y regularidad, para satisfacer las necesidades energéticas de la población y de la industria. La actual tarifa de almacenaje se estableció mediante Resolución Ministerial 366-2011 de fecha 07 de septiembre de 2011 en cumplimiento al D.S.0970 de la misma fecha. La actividad de almacenaje requiere autorización y licencia de operación de la ANH, previo cumplimiento de requisitos legales, económicos, técnicos, de seguridad industrial y ambiental. El almacenaje comprende: recepción, almacenaje y despacho de los hidrocarburos, debiendo adoptar las medidas de seguridad correspondientes para precautelar la calidad y cantidad de los productos. 1 . 3 P O LÍ T I C A S D E L S E C T O R

Plan Nacional De Desarrollo (PND) El PND fue aprobado por Decreto Supremo N° 29272 de fecha 12 de septiembre de 2007, donde se determinan los lineamientos estratégicos: “Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien”. Dentro de la Bolivia Productiva se establece que el sector estratégico de hidrocarburos es uno de los generadores de excedentes

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económicos y divisas que impulsen el desarrollo productivo nacional, junto a la minería, electricidad y recursos ambientales. El PND plantea el rol protagónico que ejerce el Estado, desde la recuperación y consolidación de los recursos hidrocarburíferos, planificando y participando en todo el ciclo productivo a través de sus instituciones como son el Ministerio de Hidrocarburos y Energía, YPFB Corporación y el Ente Regulador. Entre las políticas y estrategias establecidas en el PND se citan: “Recuperar y consolidar la propiedad y el control de los Hidrocarburos”, a través de un nuevo marco legal y el potenciamiento de las instituciones del sector; “Garantizar la seguridad energética nacional y consolidar el país como centro energético regional”, orientados al desarrollo de la red de distribución, que incluye el programa de desarrollo de la infraestructura de transporte por ductos y almacenaje de gas natural y líquidos para el mercado interno (incremento de la capacidad instalada de distribución). Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) La Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) fue publicada el año 2008 por el Ministerio de Hidrocarburos y Energía, en el ejercicio de su función de cabeza de sector. Este documento de importancia nacional define a corto, mediano y largo plazo, las actividades programas y proyectos de la cadena hidrocarburífera, planteando resultados hasta el año 2017, en el nuevo escenario como consecuencia del proceso de nacionalización de los hidrocarburos. La EBH prevé el desarrollo de la cadena de hidrocarburos a través del incremento de inversiones a cargo de las empresas públicas y privadas, bajo la dirección del Estado Plurinacional. La Estrategia consta de cuatro partes: a)

La Política Nacional de Hidrocarburos, definida previamente en el PND y en concordancia con sus lineamientos, cuenta con principios fundamentales, donde se prevé, además de otras, el garantizar la seguridad energética, y potenciar la gestión eficiente y sustentable de las empresas estatales del sector. Bajo los principios de la EBH, YPFB Logística S.A., a través de los objetivos y estrategias internas, contribuirá en la consecución de las políticas nacionales de

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garantizar la seguridad energética nacional, abastecimiento de combustibles líquidos y ampliación del sistema de transportes. b)

El entorno mundial y nacional referido a las reservas hidrocarburiferas, la producción y consumo de petróleo y gas natural a nivel mundial, así como el entorno nacional.

c)

La Estrategia de Hidrocarburos en la cadena de hidrocarburos prevé para YPFB Logística S.A. incrementar su capacidad de transporte y almacenaje de combustibles líquidos y GLP, se ha previsto la reglamentación tarifaria y la ejecución de inversiones en el marco de garantizar un stock de seguridad energética en el mercado interno.

d)

La Restructuración del Sector define una estructura integrada por: el MHE, la ANH, la EBIH y un YPFB de carácter Corporativo.

El Plan de Desarrollo Energético (PDE) El Plan de Desarrollo Energético emitido en 2009 por el MHE, plantea escenarios para cubrir la demanda energética. El Plan define que YPFB es el nivel operativo de ejecución de proyectos enfocados al incremento de producción de combustibles (especialmente Diesel Oil y GLP en refinerías), y el desarrollo de la infraestructura de almacenaje de combustibles líquidos y GLP que permitan el acceso energético a la población boliviana. Plan de Inversiones de YPFB Corporación 2011-2015 El Plan de Inversiones 2011-2015 de YPFB fue publicado en octubre 2010, respondiendo al PND y la EBH, donde prioriza una cartera de proyectos en cada una de las actividades de la cadena productiva de hidrocarburos. De esta manera, en el mencionado Plan de Inversiones se plantea un Plan de Almacenaje y un Plan de Transporte que incluye los siguientes proyectos para YPFB Logística S.A.: 

Almacenaje: Ampliación o Incremento de la Capacidad de Almacenaje en plantas existentes, adecuación de las mismas y construcción de una nueva Planta en la ciudad de Montero.

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

Transporte: Conclusión del OCOLP II, en el tramo Caracollo – Sica Sica, la construcción del Poliducto Cochabamba - Montero (PCM), Optimización incremento del PVT y la implementación de un sistema SCADA en el OCOLP I.

Plan Estratégico Corporativo 2011-2015 (PEC) El Plan Estratégico Corporativo 2011-2015 (PEC) fue publicado por YPFB en diciembre de la gestión 2010. En el PEC se definió la misión, visión y valores, además de haber realizado un diagnóstico situacional (FODA) de la Corporación, aspectos que definen el marco de la planificación de las subsidiarias. Asimismo, establece los lineamientos de acción de la corporación en función a objetivos estratégicos, estrategias y metas claramente identificadas. Por lo tanto, las empresas subsidiarias de YPFB Corporación deben alinear sus planes de corto y largo plazo. Para el logro de los objetivos estratégicos de la corporación, YPFB Logística S.A. contribuirá con proyectos de expansión en las actividades de Transporte y Almacenaje, según los siguientes objetivos estratégicos corporativos: •

Objetivo Estratégico Corporativo N°4: Avanzar hacia el autoabastecimiento de la demanda interna de hidrocarburos líquidos y sus derivados.

•

Objetivo Estratégico Corporativo N°5: Consolidar YPFB como una corporación moderna, rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad, medioambiente y con responsabilidad social.

En la parte correspondiente al Plan de Inversiones del PEC, se prevé un Plan de Transporte que busca asegurar la disponibilidad de transporte de hidrocarburos líquidos en forma oportuna para la atención de la creciente demanda en el mercado interno con la ejecución de los siguientes proyectos: 

Conclusión OCOLP II (tramo Cochabamba – Caracollo): En vista de que el OCOLP I opera al 100% de su capacidad, se requiere ampliar la capacidad de transporte en 12.000 BPD adicionales a partir de 2013 con una inversión estimada de $us2,1 MM. En su caso es posible también la opción de invertir el sentido de trabajo de este ducto. Este aspecto se definirá el año 2012.

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

Construcción Poliducto PCM (Cochabamba - Montero): El objetivo es satisfacer los requerimientos de hidrocarburos líquidos del norte integrado de Santa Cruz con producto importado desde el occidente y con producción de la Refinería Gualberto Villarroel de Cochabamba. La inversión en el PEC establece en su fase a nivel conceptual es de $us87,7 MM.



Ampliación capacidad de transporte en Poliducto PVT (Villa Montes – Tarija): Este ducto se encuentra casi a plena capacidad por lo que es necesaria su optimización mediante el traslado de la estación de bombeo intermedia existente y la construcción de una nueva estación con una inversión de $us3,65 MM. Es posible otra solución convirtiendo el GVT de YPFB Transportes S.A. a Poliducto operado por YPFB Logística S.A.

Los proyectos de transporte de YPFB Logística S.A. están sujetos a la definición de financiamiento y determinaciones regulatorias. Asimismo se ha contemplado un Plan de Almacenaje en el cual se ejecutarán los proyectos estratégicos siguientes: 

Incremento en la Capacidad de Almacenaje: El proyecto contempla la construcción de nuevos tanques para almacenaje de Gasolina Especial y Diesel Oil, priorizándose las plantas de Senkata, Oruro y Santa Cruz, para garantizar un stock de seguridad energética de hasta 30 días. El costo estimado asciende en la etapa conceptual a $us17,9MM.



Nueva Planta de Almacenaje Montero: La nueva planta a ser ubicada en el municipio de Montero contempla inicialmente una capacidad instalada de 15.000 m3 para DO y 6.000 m3 para GE a un costo estimado en la etapa conceptual de $us7,7MM. La capacidad y costo serán ajustadas en las fases de Ingeniería Conceptual y Básica Avanzada.



Plan de Adecuación en Plantas de Almacenaje: Mediante la adecuación se pretenden alcanzar estándares de seguridad, calidad y confiabilidad en los servicios de recepción, almacenaje y despacho de Plantas de Almacenaje a nivel nacional. La inversión estimada inicialmente requerida asciende a $us4,9 MM. La capacidad y costo serán ajustadas en las fases de Ingeniería Conceptual y Básica Avanzada.

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La ejecución de los proyectos de almacenaje se encuentra dependiente del logro de fuentes de financiamiento a nivel corporativo. 1 . 4 LO S C L I E N T E S D E Y P F B LO G Í S T I C A S . A .

Los clientes principales son: YPFB Corporación y YPFB Refinación, además de otros clientes menores. El servicio al cliente esta normado por los Términos y Condiciones Generales del Servicio (TCGS). YPFB Logística S.A. genera la versatilidad operativa para contar con las condiciones requeridas por nuestros clientes, debiendo cumplir con tres principios fundamentales: calidad, cantidad y oportunidad. Transporte por Poliductos Por el sistema de Poliductos se transporta: Diesel Oil, Gasolina Especial, Gasolina Premium, Kerosene, Jet Fuel y GLP. Los Cargadores (clientes) del sistema de Transporte son: YPFB Refinación S.A., YPFB Corporación y Flamagas S.A. Los volúmenes transportados y facturados en las gestiones 2009, 2010 y 2011 se muestran en los cuadros siguientes: Volúmenes facturados por poliductos DUCTO OCOLP

2009

2010

2011

686,170,577

704,900,240

722,281,516

Camiri-Vmtes

21,813,951

18,265,014

18,714,332

PCPV

74,239,184

63,135,241

52,008,054

OCSZ-I

13,081,669

12,369,618

15,080,908

PCS

109,457,097

115,757,573

119,187,099

PSP

58,240,166

60,849,584

68,703,719

PVT

78,268,543

83,986,865

92,413,277

1,041,271,187

1,059,264,135

1,088,388,905

6,549,411

6,662,583

6,845,773

Litros Barriles

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Almacenaje de Hidrocarburos Líquidos En la actividad de Almacenaje se realiza la recepción, almacenaje y despacho de hidrocarburos líquidos. Los clientes en Plantas de Almacenaje son: YPFB Corporación, YPFB Refinación S.A., Refinaría Oro Negro S.A., Air BP S.A. (YPFB Aviación), Empresa Minera Manquiri S.A. y Flamagas S.A. Los volúmenes almacenados - despachados y los ingresos recibidos en las gestiones 2009, 2010 y 2011 se muestran en los cuadros siguientes. DESPACHOS POR TERMINAL MERCADO LOCAL - Barriles 2009 1

Senkata

2

Oruro

3

Cochabamba

4

Pto. Villarroel

5 6

2010

2011

3,397,398

4,001,531

4,585,657

844,099

1,164,950

1,674,060

3,064,460

3,182,482

3,073,722

438,126

474,927

446,676

Trinidad

260,460

331,992

324,170

Riberalta

146,555

167,009

185,999

7

Sta. Cruz

5,229,079

5,367,937

5,693,943

8

S.J. Chiquitos

214,408

231,038

262,452

9

Camiri

90,505

89,417

95,110

10

Monteagudo

32,844

35,292

45,085

11

Sucre

436,639

481,161

494,455

12

Potosí

476,007

474,404

585,726

13

Uyuni

130,255

145,540

161,675

14

Tupiza

102,522

113,154

106,319

15

Villamontes

163,020

167,938

185,633

16

Tarija

350,700 15,379,085

382,114 16,810,885

432,307

TOTALES

18,352,990

Facturación por Cliente La facturación total por los años 2009, 2010 y 2011 se muestra en el cuadro siguiente:

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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FACTURACIÓN TOTAL $us. (con iva) CLIENTE

2009 84,366

2010 86,387

2011 106,710

5,395

-

-

OROAZUL DE BOLIVIA S.A.

174

-

-

EMPRESA MINERA MANQUIRI S.A.

175

3,707

6,669

36,086

-

-

344,902

411,195

420,418

9,353,939

10,974,553

13,068,321

1,009

-

-

-

5,230

4,468

11,213,439

15,568,855

11,485,150

111

-

-

-

30,195

83,081

CIABOL - CONPASUL – ICCILA

1,359

6,240

4,939

Varios

4,084

32,239

12,342

21,045,040

27,118,600

25,192,099

Air Bp Bolivia S.A. Cooperativa Eléctrica Riberalta Ltda. (C.E.R. Ltda.)

REFICRUZ S.R.L. REFINERÍA ORO NEGRO S.A. Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos YPFB Intereses Mora Transporte GLP YPFB Varios YPFB Refinación S.A. YPFB Refinación Intereses Mora Transporte FLAMAGAS

Total Facturado

FACTURACIÓN TRANSPORTE $us (con iva) CLIENTE Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos YPFB Refinación S.A.

2009

2010

2011

4,796,164

5,237,641

5,316,160

10,463,963

14,776,403

10,586,060

0

9,775

48,431

15,260,127

20,023,819

15,950,651

FLAMAGAS S.A. Total

FACTURACIÓN ALMACENAJE $us (con iva) CLIENTE

2009

2010

2011

84,366

86,387

106,710

5,395

0

0

ORO AZUL DE BOLIVIA S.A.

175

0

0

EMPRESA MINERA MANQUIRI S.A.

175

3,707

6,669

36,086

0

0

344,902

411,195

420,418

1,359

6,240

4,939

4,557,775

5,736,912

7,752,160

749,475

792,452

899,091

FLAMAGAS S.A.

0

20,419

34,650

Varios

0

0

0

5,779,708

7,057,311.81

9,224,638

Air Bp Bolivia S.A. Cooperativa Eléctrica Riberalta Ltda. (C.E.R. Ltda.)

REFICRUZ S.R.L. REFINERÍA ORO NEGRO S.A. CIABOL - CONPASUL – ICCILA Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos YPFB Refinación S.A.

Total

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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Para la gestión 2012, la facturación estimada y reflejada en el presupuesto 2012 es la que se muestra en el cuadro siguiente:

2.

INGRESOS TOTAL

29,593,647

INGRESOS POR TRANSPORTES

15,986,735

INGRESOS POR ALMACENAJE

13,590,143

A N Á LI S I S I N T E R N O

Buscando el máximo aprovechamiento de nuestras capacidades, competencias y recursos, se identificó aquellos factores que pueden mejorar la prestación del servicio y los beneficios a nuestros clientes. Entre estos factores se analizó con carácter prioritario la capacidad de nuestra logística de acuerdo al siguiente detalle: 2 . 1 C A PA C I D A D D E T R A N S P O R T E Y A LM A C E N A JE

Capacidad de Transporte por poliducto La actividad de transporte se efectúa mediante un sistema de 6 poliductos, transportando carburantes líquidos desde las Refinerías Guillermo Elder Bell en Santa Cruz, Gualberto Villarroel en Cochabamba y en menor cantidad DO importado desde Planta Villamontes a Tarija. Esto permite el abastecimiento al País mediante nuestras Áreas: Centro, Occidente, Sur, Oriente y Tarija. Este sistema de poliductos se constituye en el principal medio de transporte que garantiza el suministro continuo de los carburantes líquidos en todo el país, a través de 1.449 kilómetros de tubería que se extiende a lo largo y ancho del territorio Boliviano. YPFB Logística S.A. transporta aproximadamente 18,3 mil BPD (barriles por día) de los cuales 12,5 mil BPD son productos refinados, el Diesel Oil Importado es de 0,5 mil BPD (Villamontes – Tarija) y 5,3 mil BPD corresponden a Gas Licuado de Petróleo provenientes de Refinerías y Plantas Separadoras de Líquidos, lo que representa aproximadamente el 60% de la producción de las Refinerías de Cochabamba y Santa Cruz.

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Capacidad Operativa (BPD)

Longitud (km)

N° de Estaciones

Diámetro (Pulgadas)

365

5

6

12.000

100%

225

2

3

1.887

15%

OCSZ-1: Santa CruzCamiri

270

4

4

3.648

96%

PCS: Camiri-Sucre

303

6

6y4

3.334

100%

PSP: Sucre-Potosí

109

3

3

2.579

46%

PVT: VillamontesTarija

177

3

4

1.698

99%

Estatus

Inicio de Operación

Poliducto OCOLP: Cochabamba-OruroLa Paz PCPV: CochabambaPuerto Villarroel

Cap. Utilizada

INICIO DE OPERACIONES

Longitud (km)

Diámetro (Pulg)

Capacidad de Diseño (BPD)

Capacidad Operativa (BPD) a (2011)*

OCOLP

343

6”

12000

12000

Operativo

1957

OCOLP II

167

6”

12000

12000

En construcción

1957

PCPV

225

3”

2000

1887

Operativo

1989

PCSZ-1

270

4”

4000

3648

Operativo

1958

PCS

349

6” y 4”

4000

3334

Operativo

1949

PSP

107

3”

3000

2579

Operativo

1975

PVT

176

4”

1800

1690

Operativo

1989

Poliducto

Capacidad de Almacenaje YPFB Logística S.A. cuenta con 16 Terminales o Plantas de Almacenaje en operación con 76 Tanques habilitados donde se efectúa las operaciones de recepción, almacenaje y despacho de producto; asimismo, cuenta con 85 tanques habilitados para el sistema de Transporte.

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Unidad de Negocio Área/Localidad

Centro

Almacenaje Cantidad Tanques

Total Tanques en Operación

Transporte

Capacidad Neta (m3)

Cantidad Tanques

Capacidad Neta (m3)

Cantidad Tanques

Capacidad Neta (m3)

19

26,176

15

9,969

34

36,145

Cochabamba

6

19,288

7

5,222

13

24,510

Puerto Villarroel

2

919

8

4,747

10

5,666

Riberalta

5

2,537

5

2,537

Trinidad

6

3,433

6

3,433

Occidente

16

18,788

19

16,112

35

34,900

Oruro

5

6,888

7

1,834

12

8,722

2

390

2

390

Sayari Senkata

11

11,900

10

13,889

21

25,788

16

15,265

15

24,481

31

39,746

Camiri

4

1,701

8

7,109

12

8,810

San José de Ch.

3

1,685

3

1,685

Santa Cruz

9

11,880

Oriente

5

16,992

14

28,871

Cabezas

1

310

1

310

Tatarenda

1

71

1

71

Sur

11

6,640

20

7,883

31

14,523

Monteagudo

2

314

1

295

3

608

Potosí

4

2,644

7

3,493

11

6,136

Qhora Qhora

2

2,822

7

3,442

9

6,264

Uyuni

3

861

3

861

El Rosal

1

267

1

267

Tarabuquillo

1

223

1

223

Tapirani

1

20

1

20

Mariaca

2

145

2

145

Tarija

14

5,999

16

4,951

30

10,950

Tarija

8

2,309

8

1,865

16

4,175

Tupiza

3

1,335

3

1,335

Villamontes

3

2,355

8

3,085

11

5,441

Total General

76

72,868

85

63,397

161

136,265

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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Capacidad de Almacenaje en m3. (Cap. Neta) Negocio de Almacenaje y Transporte (no incluye los tanques fuera de operación) Planta

G. Espe.

D. Oíl

G. Prem. G. LSR

Keros. Jet Fuel

Fuel Oíl

Crudo

Recon

Santa Cruz

9,448

15,436

-

-

407

541

-

1,034

1,934

Camiri

3,491

3,764

-

-

-

436

1,119

-

-

-

459

1,225

-

-

-

-

-

-

-

-

Potosí *

2,056

2,916

-

-

459

-

260

-

-

-

Qhora Qhora **

1,385

2,823

-

-

-

-

717

-

-

-

Monteagudo***

107

207

-

-

-

-

-

-

-

-

Uyuni

279

466

-

-

116

-

-

-

-

-

Tarija *

1,246

2,018

-

220

-

349

-

-

-

Villamontes

1,615

3,516

-

-

-

281

-

-

-

460

436

-

-

439

-

-

-

-

-

Cochabamba****

3,500

16,359

133

-

1,548

-

2,430

-

-

-

P. Villarroel ****

1,938

3,589

-

-

138

-

-

-

-

-

Trinidad

1,587

2,215

-

-

49

-

-

-

-

-

914

1,486

-

-

137

-

-

-

-

-

8,097

8,258

312

SanJose Chi.

Tupiza

Riberalta Senkata*****

73

29

72

GLP

30

2,988

1,432

2,409

2,075

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Sayari

-

Cabezas

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tatarenda

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

El Rosal

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tarabuquillo

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tapirani

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Mariaca

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Oruro

1,759

6,282

-

-

276

-

405

-

-

-

Total

38,340

71,068

474

2,988

4,886

3,282

8,176

0

1,034

1,934

Actualizado a diciembre 2011

* Tanque de interfase GE-GLP ** Tanques de Interfase GE-GLP, GE-JF y JF-DO *** Tanques Expansión transporte **** Tanques para producto contaminado ***** Tanque de interfase KE-DO Cochabamba. Incluye un tanque de DO con capacidad de 10.786 m3 alquilado a YPFB Refinación. Palmasola. Tanque de GLP con capacidad de 541 m3 alquilado a YPFB Comercial.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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ÍNDICE DE ROTACIÓN D E S PAC H O S PO R PL AN T AS Y RO T AC IO N PRO ME D IO D E H ID RO C ARBU RO S RE FIN AD O S : D O ,G E , G L P,J F, G P E T C … DE : E N E RO A O C T U BRE - G E S T IO N 2011 E N ME T RO S C Ú BIC O S (M3)

Nro

PLANTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Senkata Oruro Cochabamba Pto. Villarroel Trinidad Riberalta Sta. Cruz S.J. Chiquitos Camiri * Monteagudo Sucre Potosí Uyuni Tupiza Villamontes Tarija

ENEROOCTUBRE 2011 M3

DESPACHO M3/MES (PROMEDIO)

DESPACHO M3/DIA (PROMEDIO)

ROTACION PROMEDIO CON BOMBEO (N° DE VECES MES)

ROTACION PROMEDIO (N° DE VECES MES)

1,958 940 1,358 206 131 79 2,350 113 177 19 212 252 69 47 79 184

3.5 3.5 4.5 0.8 0.9 0.9 2.7 2.0 1.2 1.9 1.4 1.5 2.7 2.0 1.0 1.5

3.5 3.5 4.0 0.8 0.9 0.9 2.4 2.0 0.2 1.9 1.4 1.5 2.7 2.0 0.3 1.5

2,485,138 248,514 8,175 * Incluye despachos de Camiri a Villamontes para el PVT

2.0

1.8

595,210 285,642 412,933 62,674 39,841 24,121 714,406 34,499 53,778 5,816 64,417 76,541 21,083 14,205 23,996 55,974

59,521 28,564 41,293 6,267 3,984 2,412 71,441 3,450 5,378 582 6,442 7,654 2,108 1,421 2,400 5,597

TOTALES

2 . 2 E S T R U C T U R A E M P R E S A R I A L Y O RG A N I Z A C I O N A L

En fecha 25 de febrero del año 2011 se modifica la denominación de la Empresa a YPFB Logística S.A. Siendo su estructura accionaria la siguiente: ACCIONISTAS YPFB YPFB Transporte S.A YPFB Refinacion S. A Total

No. DE ACCIONES 335.342 500 500 336.342

PORCENTAJE (%) 99.7 0.149 0.149 100

La estructura Empresarial en su nivel superior aprobada mediante Resolución de Directorio de YPFB No 66/2011 de fecha 18 de agosto de 2011, para la gestión 2012 es la siguiente y la decisión del Directorio de la empresa de incorporar como staff de Presidencia Ejecutiva las Unidades de Auditoría Interna, Transparencia y Relaciones Públicas:

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DIRECTORIO YPFB Logística S.A.

PRESIDENTE EJECUTIVO

TRANSPARENCIA

AUDITORIA INTERNA

RELACIONES PÚBLICAS GERENTE GENERAL

GERENCIAS DE ÁREA Y STAFF

Por su presencia a nivel nacional YPFB Logística S.A. se encuentra organizada a través de 5 Superintendencias de Área, cuya tuición se detalla a continuación: -

Área Occidente (Cochabamba, Oruro y La Paz),

-

Área Centro (Cochabamba, Trinidad, Riberalta y Puerto Villarroel)

-

Área Oriente (Santa Cruz, Camiri y San José de Chiquitos)

-

Área Sur (Camiri, Sucre, Potosí y Uyuni),

-

Área Tarija (Tarija, Villamontes y Tupiza).

3.

A N Á LI S I S F O D A

Las fuerzas del entorno consideradas anteriormente, como factores no controlables, crean oportunidades y amenazas para la empresa y para hacer frente a las mismas se estudia los aspectos internos como factores controlables para valorar sus puntos fuertes y débiles. El análisis de la Matriz FODA, permite examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas cuyos factores identificados se detallan a continuación.

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FACTORES EXTERNOS: Oportunidades: -

Crecimiento de la demanda interna de transporte de hidrocarburos refinados

-

Crecimiento de la demanda interna de almacenaje de hidrocarburos refinados

-

Oportunidad de crecimiento como resultado de la macro estrategia de abastecimiento Posibilidad de acceso a financiamiento diversificada

-

Efectuar alianzas estratégicas con empresas de la corporación.

Amenazas: -

Incremento de transporte alternativo (por cisternas)

-

Posible cambio en la logística de la Macro Estrategia de abastecimiento

-

Riesgos de continuidad operativa por la expansión de manchas urbanas que afectan la integridad e infraestructura (asentamientos, robos, riesgo al medio ambiente, vandalismo).

FACTORES INTERNOS: Fortalezas: -

Experiencia y especialidad técnica del personal en el rubro

-

Presencia operativa a nivel nacional

-

Capacidad logística de respuesta inmediata a la demanda de los clientes

-

Disponibilidad de tecnología de comunicación operativa a nivel nacional

-

Compromiso del equipo humano

Debilidades: -

Recursos financieros limitados

-

Rezago en la mejora tecnológica y renovación de activos de ductos y plantas

-

Inadecuada Política de gestión de RRHH

-

Liderazgo directivo insuficiente

-

Insuficientes sistemas de gestión

-

Ductos en operación limitados por su Máxima capacidad

-

Imagen empresarial debilitada frente a los proveedores de bienes y servicios

-

Falta de saneamiento del derecho propietario bienes inmuebles

-

Falta de licencias de operación en ductos y plantas

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL PEE 2012-2016

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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1.

I D E N T I D A D E M P R E S A R I A L : M I S I Ó N , VI S I Ó N Y VA LO R E S

Posterior al análisis de la situación actual y entendiendo el nuevo contexto, se observa la necesidad de conocer, comprender y alinearse a la nueva filosofía corporativa que establece la planificación y participación de YPFB en toda la cadena hidrocarburifera, además de garantizar la seguridad energética nacional. La formulación de la nueva Identidad Empresarial de YPFB Logística S.A. consiste en la declaración de la Misión, Visión y Valores. La misión permite asumir el rol en la corporación, la visión establece las metas y objetivos a largo plazo, representa lo que se quiere llegar a alcanzar, por último los valores definen la forma de trabajo para alcanzar la visión.

MISIÓN:

VISIÓN:

“Transportamos y almacenamos hidrocarburos líquidos con responsabilidad y compromiso para nuestros clientes”

“Constituirnos en la empresa más reconocida de la Corporación YPFB por su capacidad de gestión y respuesta logística”

Se aplica como valores corporativos, lo establecido en el Art. 8 de la Constitución Política del Estado, además de los detallados a continuación:

VALORES:

Integridad:

Conducta ética, respeto, honestidad y transparencia.

Seguridad:

Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente y los activos de la corporación.

Excelencia:

Mejora continua, orientación a resultados, innovación, pasión por el trabajo.

Pro actividad:

Generación y aprovechamiento liderazgo, iniciativa y creatividad.

Trabajo en Equipo:

Creación de sinergias para el logro de objetivos comunes.

Compromiso:

Con nuestra gente, la Corporación y el país. Lo hacemos por convicción y no por imposición ni obligación.

Responsabilidad:

Asumir los resultados de nuestros actos, de manera individual y colectiva.

Diversidad e Inclusión:

Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

de

oportunidades,

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2.

FA C T O R E S C L AV E S D E É X I T O Y P E RS P E C TI VA S D E L P E E

Los factores claves de éxito, se entienden como aquellos que son determinantes para el cumplimiento del Plan Estratégico Empresarial. Para lograr alcanzar una gestión de calidad avanzando hacia la excelencia, deben ser identificados de manera continua, efectuando el seguimiento y cumplimiento de los mismos. A continuación se define los factores claves de éxito identificados en el PEE 2012-2016: EN RELACIÓN A LA CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL:

Gestión de Calidad: 

Promover la cultura de gestión de calidad;



Desarrollar la gestión de procesos, procedimientos y manuales de funciones;



Implementar y administrar un sistema modular de información como herramienta para el control y toma de decisiones.

Capacidad de respuesta y fuerza de trabajo: 

Difundir la Identidad Empresarial: misión, visión y valores.



Desarrollar

programas

de

motivación

y

capacitación

para

mejorar

las

competencias del personal. EN RELACIÓN CON LA CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN: 

Garantizar la gestión operacional a través de la continuidad, optimización, versatilidad y expansión de los sistemas de transporte y almacenaje.

EN RELACIÓN CON LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE: 

Orientar los recursos necesarios y acciones a la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes.

EN RELACIÓN CON LAS FINANZAS: 

Asegurar los recursos financieros para garantizar la continuidad operativa y la ejecución de las inversiones programadas;



Identificar y administrar los riesgos de la empresa.

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Para la formulación del PEE se consideran 4 perspectivas o lineamientos que permitan desarrollar y contar con Objetivos Estratégicos integrados entre las diferentes áreas involucradas de la empresa, que garantice alcanzar las metas planteadas, éstas son:

A

CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

B

CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN

C

ORIENTADO AL CLIENTE

D

RESULTADOS FINANCIEROS

Las perspectivas integradas buscan alcanzar los objetivos estratégicos planteados y por ende la visión empresarial:

Orientado al cliente

Visión, Objetivos y Estrategias

Resultados financieros

Continuidad y expansión

Consolidación y fortalecimiento

3.

O B J E T I V O S E S T R AT É G I C O S

Los Objetivos Estratégicos (OE) de YPFB Logística S.A. buscan garantizar a corto, mediano y largo plazo las acciones coherentes y ordenadas para el cumplimiento con la misión y visión planteada.

Asimismo, buscan establecer una dirección, producen

sinergia, revelan prioridades y permiten una adecuada coordinación entre las diferentes unidades.

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Para el quinquenio 2012-2016 se plantean cinco (5) Objetivos Estratégicos balanceados en las 4 perspectivas básicas pre-establecidas líneas arriba, estos objetivos son:

A

1. FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL

B.1

2. GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA

B.2

3. DESARROLLAR PROYECTOS DE EXPANSIÓN

C

4. MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E IDENTIFICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO

D

5. GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

3.1 N° 1:

F O R TA LE C E R L A G E S T I Ó N E M P RE S A RI A L

La búsqueda de excelencia en la gestión es la principal ventaja competitiva de las empresas; se constituye por tanto en uno de los factores claves para el logro exitoso de los resultados fijados. La Gestión Empresarial y su fortalecimiento, tiene que ver con un conjunto de procesos armónicamente relacionados para el logro de un objetivo estratégico mayor. La excelencia de gestión estará determinada por niveles de satisfacción que se logra en los actores que participan en el desempeño de la empresa: Trabajadores, Clientes, Accionistas, Proveedores, Comunidad. Las estrategias a ser aplicadas para este propósito consistirán en el desarrollo, mejora e implementación de Sistemas de Gestión y sus correspondientes módulos operativos acordes a una estructura organizacional optimizada y una cultura empresarial renovada.

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ESTRATEGIAS A/E.1

Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Empresarial

A/E.2

Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001

A/E.3

Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, según norma OHSAS 18001

A/E.4

Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial - RSE según norma ISO 26000

A/E.5

Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información

A/E.6

Desarrollar e implementar módulo de Gestión Operativa

A/E.7

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería

A/E.8

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y Obras

A/E.9

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Recursos Humanos RRHH

A/E.10

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Administración y Finanzas

A/E.11

Revisar y optimizar la estructura organizacional

A/E.12

Fortalecer la cultura empresarial

A continuación se presenta el esquema para fortalecer la gestión empresarial: SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL

2016

2015 1.- INTEGRACION DE MODULOS SGE E INFORMATIZACION

FORTALECIMIENTO DE LA GESTION EMPRESARIAL

2.- SISTEMA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

2014

3.- CERTIFICACION ISO 14001, OHSAS 18001 Y RSE

IMPLEMENTACION DE MODULOS

2013

CERTIFICACION ISO 9001

DESARROLLO DE MODULOS E INFORMATIZACION

2012 BASES DE LA CALIDAD DISEÑO Y DESARROLLO DEL SGE

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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El Anexo N° 2: Cuadro de estrategias y metas para alcanzar el fortalecimiento de la gestión empresarial, resume el presente objetivo estratégico.

Estrategia 1: “Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Empresarial”. En base a lo establecido en el PEC formulado por YPFB, estrategia 5.3: “Desarrollar e implementar un sistema Corporativo de Gestión por Resultados”, se buscará desarrollar una gestión eficaz y moderna que alinee los diferentes niveles de rendimiento de la empresa, con la corporación. La gestión por resultados (GpR) integra la visión estratégica centrada en el alcance de objetivos, incorporando el buen uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y medidas para mejorar la toma de decisiones. Se centra fundamentalmente en el logro de resultados, la aplicación de medidas de desempeño continuo, a través de un mayor empoderamiento de los funcionarios por los resultados de su gestión. Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos de la empresa, con los planes de cada área y las tareas de las personas.

Objetivos estratégicos empresariales Objetivos Gerenciales Objetivos de unidades o departamento Objetivos individuales del personal Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Desarrollar e implementar la gestión por resultados Implementar herramientas de control de gestión y sistemas de información - BSC

INDICADOR Gestión por resultados implementada Establecer indicadores por niveles Desarrollo de software Implementación

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

LÍNEA BASE

2012

2013

POA 2011

50%

50%

-

50%

50%

-

100%

-

50%

2014 2015 2016

50%

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Estrategia 2: “Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001” La gestión 2011, inició el desarrollo del sistema de gestión de la calidad – ISO 9001, a partir de la elaboración e implementación de la documentación para el área de operaciones (centro – occidente), que permiten determinar las bases para el cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001 en la empresa. La ISO 9001, no solo es un término que se utiliza para referirse a una serie de normas de la calidad, es el cumplimiento a estándares internacionales. Para el desarrollo de esta estrategia se ha establecidos los siguientes objetivos específicos:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

Organizar los Comités Técnicos de Calidad (CTC), Responsables de Mejora Continua (RMC) y capacitación en Sistemas de Gestión de Calidad

Nro. de Comités técnicos de Calidad y RMC de Calidad (GMAN, GREP, GAF, GING Y STAFF) Cumplimiento Programa de Capacitación (GMAN, GREP, GAF, GING Y STAFF) Cumplimiento Programa de Capacitación Fase II GOPE

Diagnosticar el Sistema Gestión de Calidad GMAN, GREP, GAF, GING y Staff

Diseñar y desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad

Implementar Plan del Sistema de Gestión de Calidad

LÍNEA BASE

2012

2013

CTC y RMC GOPE

GMAN GREP

GAF, GING, STAFF

SGC

Fase I

Fase I y II

Capacitación Fase I GOPE

50%

50%

Informe de Diagnóstico

Informe SGC área Operaciones

GMAN GREP

GAF, GING, STAFF

Procedimientos Sistema de Gestión De Calidad

Procedimiento s Gestión 2011

100%

100%

50%

50%

Procedimiento Fase I Procedimiento (GMAN, GREP),FASE II s Fase I y II (GAF, STAFF, GING) Procedimientos Operativos Procedimiento fase II y III s Fase III Instrucciones de trabajo IT Fase I, II Y III Operativos Manual de Manual de Calidad Calidad de Operaciones

2015

Fase II

100%

100% 30%

30%

50%

50%

% de Cumplimiento plan de implementación

Implementaci ón área de operaciones

50%

50%

% Cumplimiento plan de adecuaciones y mejoras (6 plantas, 7 estaciones, 8 talleres, 3 oficinas )

-

30%

30%

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2014

40%

30%

10%

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2016

Realizar seguimiento y control del Sistema de Gestión de Calidad

Efectuar auditoria externa de calidad y certificación Sistema de Gestión de Calidad

Informe de seguimiento y control del Sistema de Gestión de Calidad Informe de Gestión por procesos Software de control y seguimiento SGC Software de Gestión de Hallazgos Informe de pre auditoria y plan de mejoras

Informes gestión 2011

100%

Diagnóstico 2011

100%

-

50%

50%

-

50%

50%

-

50%

50%

Certificación NB ISO 9001

100%

-

100%

100%

100%

50%

50%

100%

Estrategia 3: “Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, según norma OHSAS 18001” Alineados al objetivo estratégico N° 5 de YPFB Corporación de consolidarse como una corporación moderna, rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad, medio ambiente y con responsabilidad social, se implementará la norma ISO 14001 y OHSAS 18001 en la empresa, basados en la metodología de Planificación (P), Implementación (I), Auditoria, Seguimiento, Medición y Control (C) y Mejora Continua (M).

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

Diagnóstico de la situación de la empresa respecto a las Normas que formarán parte integral del sistema de gestión OSHA 18001 - ISO 14001 (Etapa 0.)

Informe de Diagnóstico Situacional

-

100%

Plan de Desarrollo del Sistema de Gestión OHSAS 18001 - ISO 14001

-

100%

Planificación del sistema de gestión OHSAS 18001 - ISO 14001 (Etapa I.)

Documentación, implementación Manual de Sistema Unidad y capacitación del sistema de Gestión M.A.S.S. M.A.S.S. OHSAS 18001 - ISO 14001 (OHSAS 18001 Subsidiarias (Etapa II.) ISO 14001)

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

50%

2013

2014

2015

50%

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2016

Auditoria, seguimiento y mediación del Sistema OHSAS 18001 - ISO 14001 (Etapa III.)

Informe de Auditoria y resultados de medición del Sistema de Gestión OHSAS 18001 - ISO 14001

-

Mejora continua del sistema OHSAS 18001 - ISO 14001 (Etapa IV.)

Informe de no conformidades levantadas, acciones correctivas y preventivas ejecutadas

-

Asistencia Post Implementación y certificación del sistema OHSAS 18001 - ISO 14001 (Etapa V.)

Resultados de Auditoria externa / Certificación

100%

100%

50%

-

25%

25%

Estrategia 4: “Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) según norma ISO 26000” La responsabilidad social empresarial se enmarca en las directrices de YPFB Corporación, el paso inicial es el desarrollar las acciones que contribuyan a la cultura de la excelencia empresarial, promoviendo el comportamiento ético, estableciendo políticas y planes socio-ambientales, así como el cumplimiento legal en vigencia. Se establece los siguientes objetivos específicos o planes tácticos:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Definir estructura organizacional de RSE.

Diagnóstico y Planes de desarrollo de RSE

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

-

100 %

-

50%

50%

Cumplimiento legal referido a RSE

-

30%

30%

40%

Plan de desarrollo de RSE

PEC - YPFB Corporación, informes de autoevaluación de COBORSE Y ETHOS para trabajadores y líderes.

20%

20%

20%

Estructura consolidada de RSE y UT Diagnóstico de RSE y cumplimiento legal Normas Nacionales y/o Internacionales

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2013

2014

2015

2016

20%

20%

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Implementación del Sistema RSE y estrategia para su mantención

Auditoría interna y externa de RSE Prevenir la Corrupción y/o Falta de Transparencia Desarrollar el plan anual de capacitación y concientización sobre la gestión de transparencia Establecer y Promover Mecanismos de Acceso a la Información. Establecer y Promover Mecanismos de Rendición de Cuentas Empresariales.

% de implementación

Directrices corporativas

Nro. de documentos legales de apoyo RSE

-

25%

25%

25%

25%

-

25%

25%

25%

25%

Registros de capacitación 2010

100 %

100%

100%

100%

100 %

Plan de capacitación y concientización

-

100 %

100%

100%

100%

100 %

Informe

-

100 %

Informe

-

Informe de Auditoría Registros de reuniones efectuadas

100%

100 %

Estrategia 5: “Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información” La implementación tecnológica del Data Center con procesos de virtualización, permitirá: la optimización de los recursos de Tecnologías de Información (TI), la implementación del Sistema de Gestión de Información, la implementación del sistemas de Inteligencia de Negocios para el apoyo a la toma de decisiones, y mejorar los servicios tecnológicos para los diferentes niveles de usuarios que les permita cumplir sus objetivos estratégicos. Asimismo, se implementará un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información en base a la norma ISO 27001, cumpliendo con la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información crítica para los procesos de la empresa. Para cumplir con el objetivo estratégico se requiere: a)

Implementar la infraestructura del data center

b)

Implementar la gestión de riesgo de la información.

c)

Implementar el sistema de inteligencia de negocio, que contemple: 

Módulo de apoyo al área de Operaciones Plantas y Ductos -



Interfaz de SIGOPER para el procesamiento de Facturación en línea.

Módulo de apoyo al área de Ingeniería y Proyectos

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

Página 51 de 96



Módulo de apoyo al área de Mantenimiento y Obras



Módulo de apoyo al área de Medio Ambiente Seguridad y Salud



Módulo de apoyo al área de Sistema de Gestión de Calidad



Módulo de apoyo al área Administrativa y de Logística, que comprende: -

Desarrollar e implementar sistema de

gestión de adquisición de

pedidos y presupuesto. -

Desarrollar e implementar el sistema de órdenes de trabajo.

-

Implementar módulo para la administración de personal.

-

Desarrollar e implementar el sistema de seguimiento a los procesos de Transparencia.

-

Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.

-

Desarrollar e implementar sistema de control de los cambios en sistemas de información.

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

Adquirir e implementar una herramienta de "Inteligencia de Negocios" para apoyo a la toma de decisiones gerenciales

Adquisición del software % Implantación de software Adquisición de infraestructura tecnología % Implementación de la tecnología

Adquirir e implementar tecnológica para el data center con virtualización tecnológica

Desarrollar, adquirir e implementar software para el sistema de gestión empresarial

Implementación del sistema de gestión de seguridad de la información con la Norma ISO 27001

LÍNEA BASE

2012

2013

2014

2015 2016

-

100%

-

30%

-

70%

10%

10%

10%

-

70%

10%

10%

10%

Adquisición software mantenimiento

-

100%

Adquisición de CRM

-

Adquisición módulo RRHH

-

100%

-

100%

30%

20%

20%

20%

10%

-

20%

20%

20%

20%

Adquisición software Ingeniería % Desarrollo software (7 módulos) %Cumplimiento de Políticas, procedimientos y normativas

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

70%

100%

Página 52 de 96

20%

Estrategia 6:

“Desarrollar e implementar módulo de Gestión Operativa”

Dentro de las acciones estrategias a desarrollar, la gestión operativa tiene un valor esencial para el análisis e interpretación de los datos, así como la toma de decisiones de manera oportuna que deben ser fortalecidas con herramientas informáticas, que permitan, además garantizar la optimización y aseguramiento de los procesos operativos. Las Superintendencias de Área, como responsables del manejo técnico - administrativo distribuidas en el territorio nacional, deben ser incorporadas en el desarrollo de herramientas informáticas para la operativización de las directrices gerenciales. En el quinquenio se prevé, implementar un plan de gestión de operaciones, así como sus interrelaciones establecidas en dos niveles: -

Gestión Operativa Gerencial (GOPE)

-

Gestión Operativa Táctica (Superintendencias), de inter relacionamiento con las demás

Gerencias

y

Unidades

OAMMI

(Operación,

Administración,

Mantenimiento, MASS, Ingeniería) respaldadas por el desarrollo de módulos operativos informatizados que permitan contribuir al sistema de gestión empresarial, interactuando con los demás sistemas y módulos que hacen a la Excelencia de la Gestión. Para ello, se establece los siguientes objetivos específicos o planes tácticos:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR Plan de gestión formulado

Desarrollar e implementar el plan de gestión de Operaciones

Consolidar la estructura organizacional de gestión en Operaciones Desarrollar software en módulos de control operacional en Plantas / Ductos y OAMMIS (Operación, Administración, Mantenimiento, MASS, Ingeniería) y módulos de apoyo.

LÍNEA BASE Esquema de Calidad PDCA

2012

2013

80%

20%

% documentos elaborados

50%

30%

20%

% cumplimiento de implementación

20%

40%

40%

N° de incorporaciones programadas

-

30%

70%

% Implementación software

-

30%

30%

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2014

2015 2016

40%

Página 53 de 96

Estrategia 7: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería” El sistema de gestión de proyectos e ingeniería estará basado en tres pilares fundamentales:

El primer pilar, elaboración del manual de gestión de proyectos, fundamentado en la guía PMBOOK donde se integran la gestión de todas las fases y etapas del ciclo de vida de los proyectos de inversión.

El segundo pilar, implementación de la PMO (Project Management Office) cuyos objetivos principales son: -

Gestionar el Portafolio de Proyectos;

-

Establecer y mantener la metodología única para la gestión de proyectos;

-

Implementar y administrar herramientas y sistemas de control que faciliten la gestión de proyectos;

-

Identificar e implantar un programa de entrenamiento del personal en gestión de proyectos;

-

Realizar seguimiento y evaluación de indicadores.

El tercer pilar referido al soporte informático necesario para manejar de manera adecuada la gestión de proyectos, mediante la implementación de software técnico especializado (Pipeflo, CadWorx, Caesear) y software para gestión y control de proyectos (Project Server). Los planes tácticos para el cumplimiento de la estrategia son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Fortalecer la competencia del personal y consolidar la estructura organizacional

Implementar una PMO (Gestión de Proyectos) integral Desarrollar los documentos de soporte para la gestión de proyectos Desarrollar, adquirir e implementar software módulos de control de gestión y software especializado para el desarrollo de proyectos

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

Incorporación de personal

Estructura actual

100%

Personal certificado PMI

Capacitación 2011 PMI

100%

Plan documentado % de implementación

visualizació n

100%

-

100%

Documentos aprobados

Documentos base 2011

100%

% Desarrollo de módulos

OTT emitida

100%

% de implementación

-

100%

2013

2014 2015 2016

Página 54 de 96

Estrategia 8: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y Obras” Se efectuará la implementación de sistemas de mantenimiento planificado preventivo basado en tiempo y condición a través de las técnicas: 

TPM (Total Productive Maintenance = Mantenimiento Productivo Total).Metodología específica, que permite eliminar las pérdidas de los sistemas operativos y contribuye al logro de los objetivos estratégicos de las operaciones.

•

RCM

(Reliability

Centered

Maintenance

=

Mantenimiento

Basado

en

Confiabilidad).-Metodología utilizada para determinar sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que los equipos continúen cumpliendo su función. •

RBI (Risk Based Inspection = Inspección Basada en Riesgo).-

Programa de

inspección que define y realiza aquellas actividades necesarias para detectar el deterioro en servicio de los equipos antes de que se produzcan las fallas. Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollo e implementación gestión TPM (Mantenimiento Total Productivo)

Consolidar la estructura organizacional de mantenimiento para TPM Implementación software para el TPM (MP9 o SAP)y desarrollo e implementación software de apoyo a gestión TPM Auditoria de cumplimiento de TPM

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

Implementación gestión TPM OCOLP

Manual administración de mantenimiento y obras SGA-GMA -01

100 % OCOLP

Implementación gestión TPM al: PCPV, OCSZ1, PCS, PSP, PVT Estructura Organizacional consolidada Implementación de Software Resultados Auditoria

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

Estructura actual

70%

Tesis MP9

100%

2013

2014 2015 2016

50%

25%

25%

50%

25%

30%

Página 55 de 96

25%

Estrategia 9: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Recursos Humanos – RRHH” En base a los roles establecidos por YPFB Corporación y definidos como parte del nuevo diseño organizacional, se debe desarrollar e implementar políticas y procedimientos que permitan una gestión estandarizada de Recursos Humanos, en los seis principales subsistemas: -

Reclutamiento y Selección

-

Entrenamiento y desarrollo

-

Administración del desempeño

-

Administración de la compensación

-

Administración del clima laboral

-

Administración del personal.

Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Mejora de procesos en el sistema de reclutamiento y selección Mejora de procesos en el sistema de capacitación y entrenamiento Mejora de procesos en el sistema de administración del desempeño Desarrollo, implementación y ajuste de la administración de la compensación Fortalecimiento del clima laboral

INDICADOR Implementación de subsistema Implementación de subsistema

LÍNEA BASE Política de selección y contratación vigente 2011 Plan de capacitación vigente

Mejora en los niveles de desempeño

-

Política salarial elaborada

Sistema actual de compensación

Política salarial implementada Mejora en los niveles de satisfacción laboral

Mejora de procesos en el sistema de administración de personal

2 Sistemas implementados

Actualización del Manual de Funciones

Manual de funciones

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2012

2013

30%

70%

2014 2015 2016

100%

30%

70%

40%

40%

-

25%

25 %

25 %

-

30%

30%

40%

50%

50%

Controles manuales existentes Manual de funciones vigente

20%

100%

Página 56 de 96

25%

Estrategia 10: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Administración y Finanzas” Es fundamental la asignación, control y evaluación en el uso de recursos financieros de la empresa, buscando maximizar el rendimiento, generando un adecuado registro contable. En la búsqueda de mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo, se desarrollará un sistema de información financiera que permita el análisis integrado de información contable, presupuesto, tesorería, activos e inventarios, orientados a la toma de decisiones. META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

2013 2014 2015 2016

Implementar modulo Integrado de Administración y Finanzas (contabilidad, presupuesto, tesorería, activos e inventarios, regulación, operaciones, mantenimiento)

% Módulos implementados

Novus

20%

50%

30%

Estrategia 11: “Revisar y optimizar la estructura Organizacional” La Estructura Organizacional de YPFB Logística S.A. para el próximo quinquenio deberá revisarse y ajustarse en función a los objetivos y metas planteadas, con el propósito de cumplir con su visión empresarial, asimismo se deberá alinear las capacidades y experiencias del talento humano, a fin de ejecutar exitosamente los planes estratégicos establecidos. La estructura organizacional debe optimizar el establecimiento de sinergias entre las áreas, de manera que la empresa se mueva hacia el crecimiento en función de una estratégica capaz de adaptarse al entorno. El proceso de ajuste estructural contemplará tanto el fortalecimiento de las instancias ya establecidas como la definición de las relaciones entre otros actores para contribuir a obtener los resultados planteados. En líneas generales, se visualiza los siguientes ajustes de estructura:

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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ÁREA SGC

MASS

GING GMAN RRHH

AJUSTE REQUERIDO

SUB TOTAL

2012 2013 2014 2015 2016

Analista de Calidad GAF, GREP

1

Analista de Calidad GMAN, GING

1

Personal Especializado - Monitor de M.A.S.S. - Gestión de Act. Campo Analista Sistemas de Gestión ISO 14001 - OHSAS 18001 Jefe de Proyectos Ingeniero para Gestión de Overhauls Especialista en el área de capacitación y entrenamiento Total

2

1

1

1

2

1

2

1

1

1

1

6

2

8

Los objetivos específicos por desarrollar son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

Desarrollar e implementar una estructura organizacional acorde al PEE

Diagnóstico aprobado

-

100%

Propuesta aprobada

-

100%

Estructura optimizada

-

100%

2013 2014 2015 2016

Estrategia 12: “Fortalecer la cultura empresarial” En línea con lo establecido en el PEE, Objetivo Empresarial 1, se debe encarar el desarrollo de una cultura orientada al fortalecimiento de gestión empresarial, de planificación y de implementación de proyectos de inversión, que refleje una dinámica entre las distintas áreas de la empresa, encaminados hacia la excelencia de gestión, hacia la mejora continua, una cultura empresarial orientada a resultados. La cultura organizacional se fortalecerá a través de programas de desarrollo de valores y buenas prácticas. Los objetivos específicos considerados para el desarrollo de la estrategia son:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

2013 2014 2015 2016

Fortalecer la cultura empresarial

Índice de satisfacción laboral

-

50%

50%

Monitoreo y mejora del clima laboral

Informe de monitoreo y mejoras

-

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

100 %

Página 58 de 96

3 . 2 N ° 2 : G A R A N T I Z A R LA C O N T I N U I D A D Y O P TI M I Z A C I Ó N O P E R ATI VA

YPFB Logística S.A. se constituye en una empresa estratégica y de suma importancia para el abastecimiento de hidrocarburos terminados en toda Bolivia, bajo este principio y en cumplimiento a los lineamientos de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, parte III capítulo 10, y con el fin de cumplir con el Artículo 367 de la Constitución Política del Estado y el principio de continuidad contemplado en el Artículo N° 10 de la Ley de Hidrocarburos Nº 3058, que asegura satisfacer la demanda del mercado interno de manera permanente e ininterrumpida con eficiencia operativa. Se tiene la obligación de garantizar mínimamente la continuidad operativa de los ductos y plantas. Es por ello que como objetivo estratégico se tiene planteado el cumplimiento de los programas de Overhaul (mantenimiento mayor MPP4 a las 24.000 horas de funcionamiento) para los equipos rotativos de las estaciones de bombeo. Asimismo es de mucha importancia realizar el análisis de integridad de los ductos, se traduce en el diagnóstico de estado mecánico, del cual depende la seguridad operativa y la capacidad de transporte de los mismos. Este tipo de análisis no se ha realizado desde que fueron construidos hace más de 40 años. El resultado de este análisis de integridad brindará el dato real del estado de ductos a partir del cual se podrá proyectar las capacidades de transporte y efectuar las medidas preventivas, correctivas y proactivas para garantizar el abastecimiento a nivel nacional. ESTRATEGIAS B.1/E.1

Garantizar la disponibilidad de equipos rotativos, tanques y ductos

B.1/E.2

Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación

B.1/E.3

Prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a nuestras operaciones

B.1/E.4

Optimizar los procesos clave en las operaciones de transporte y almacenaje

B.1/E.5

Asegurar la versatilidad operativa

B.1/E.6

Mejoramiento tecnológico de los procesos de transporte y almacenaje

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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Estrategia 1: “Garantizar la disponibilidad de equipos rotativos, tanques y ductos” A través de la Matriz Dinámica de mantenimiento MPP1, MPP2, MPP3 y MPP4 se efectuará el seguimiento y ejecución para la reparación General (Overhaul= MPP4) de equipos rotativos en base a horas acumuladas de servicio. Se garantizará la integridad y disponibilidad de los ductos y tanques a través de registros de seguimiento a equipos estáticos para efectuar trabajos de Inspección Basados en Riesgo (RBI), según la norma API 580-581, 570 y los registros del apéndice C para tanques en Operación con la API 653 y API 510. La implementación de la Norma ISO 14224 nos permitirá garantizar la Integridad de nuestras operaciones y asegurar la continuidad operativa del sistema. Los objetivos específicos planteados son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Ejecutar el programa de Overhauls

Efectuar el diagnóstico de la integridad de los ductos

INDICADOR

LÍNEA BASE

Programa de Overhauls

Estrategia Over haul 2010 - 2012

% de cumplimiento Cantidad Poliductos inspeccionados

Efectuar el diagnóstico de la integridad de tanques para su certificación

Cantidad de Tanques

60%

-

-

2012 2013

2014

2015

2016

100% 100% 100% 100%

40%

100% 100% 100% 100%

1

1

2

1

25%

25%

25%

25%

1

Estrategia 2: “Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación” Bajo los lineamiento del Reglamento de Construcción, Diseño, Operación y Abandono de ductos y el Reglamento de Construcción, Operación de Plantas de Almacenaje de Hidrocarburos Líquidos, donde se determinan de manera conceptual el periodo de vida útil de los activos clave; asimismo bajo criterios de diagnósticos basados en riesgos, diagnósticos de integridad mecánica y rendimiento operativo, se plantea elaborar un plan de remplazo y renovación de activos clave para garantizar las operaciones ininterrumpidamente: motores, bombas, incrementadores y equipos auxiliares para Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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estaciones de bombeo; electrobombas, sistemas de medición y brazos de carga para plantas de almacenaje. Está enfocada a efectuar el cambio generacional de equipos en base a programas de mantenimiento predictivo - proactivo. Asimismo, se prevé la adquisición de equipo pesado, equipos móviles, herramientas y otros, para el mantenimiento del sistema de ductos. Los objetivos específicos planteados son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR Diagnóstico activos aprobado

Efectuar un diagnóstico integral de la necesidad de renovación de equipos rotativos

2012 2013 2014 2015 2016

Informes de 100 GOPE y GMAN %

Diagnóstico MBC (Basado condición) - CRM (Centrado en confiabilidad)

-

100 %

Nro. equipos renovados

-

42

26

10

Nro. adquisiciones efectuadas

-

12

10

2

100% adquisición

Lista por áreas

40%

40%

20%

Renovación de equipos para sistemas de recepción y despacho Renovación, implementación de equipos e instrumentos para sistemas de bombeo Adquisición de equipos y herramientas para mantenimiento Plantas y Ductos

LÍNEA BASE

10

Estrategia 3: “Prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a nuestras operaciones” Los proyectos de soporte para prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a nuestras operaciones, serán identificados en función al grado de riesgo que los activos actualmente representan para las comunidades aledañas de plantas y ductos; se han identificado tramos en los diferentes ductos, los cuales se encuentran con alto riesgo de colapso, inducido por factores externos como los climáticos que pueden causar fatiga de material por arrastre e impacto por deslizamientos y otros. Asimismo se ha identificado tramos críticos que actualmente no cubren el mínimo espesor requerido para manejar las presiones operativas necesarias Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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para transportar los volúmenes programados y cumplir así el abastecimiento. El colapso de ductos significa impacto al medio ambiente (personas, fauna y flora) que rodean el área de operación de nuestros activos. Se han identificado las instalaciones donde se carece de sistemas de combate contra incendio y enfriamiento que permita minimizar el riesgo de BLEVES (Boling, Liquid, Expanding, Vapor, Explosion), explosiones y colapso de tanques. Se prioriza también el brindar protecciones de enfriamiento y alarmas para los sistemas de almacenamiento de GLP (Esferas y bullets) como también la detección temprana de fugas de GLP en las estaciones que transportan este producto. En este sentido y con la finalidad de poder implantar un sistema efectivo de control de riesgos operativos en comunidades aledañas a nuestras operaciones y viceversa, que eviten pérdidas, y que afectan el normal desarrollo de las actividades de la empresa; se establece el desarrollo de la presente estrategia:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnóstico y análisis de la situación actual

Elaborar planes, proyectos de minimización de riesgos y relacionamiento comunitario

Ejecución de proyectos de minimización de riesgos y monitoreo de puntos críticos

INDICADOR Informe de Diagnóstico Situacional Matriz de riesgos identificados y mapeo de puntos críticos Plan de relacionamiento Proyectos de minimización de riesgo % avance en planta % avance en ducto

Cumplimiento al programa predefinido de proyectos de inversión

% de avance

LÍNEA BASE

2012 2013 2014 2015 2016

-

100 %

Informe de GOPE, MASS

100 %

-

100 %

Informe de GOPE

100 %

Informe proyectos de GING 2011

10%

20%

25%

25%

20%

10%

20%

25%

25%

20%

30%

30%

30%

5%

5%

Estrategia 4: “Optimizar los procesos clave en las operaciones de transporte y almacenaje” Orientada a optimizar los procesos operativos: tiempo, exactitud, calidad, condiciones de seguridad operativa, capacidades de transporte y otros. Para plantas de almacenaje se busca concretar proyectos que modernicen los sistemas de despacho y recepción mediante puentes de medición modernos y de mayor grado de Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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precisión, así mismo se busca la actualización de los sistemas de control que permitan optimizar el control operativo, efectuar auditoría y rastreabilidad en el movimiento de producto. Para ductos se busca la implementación de sistemas de medición de volúmenes transportados con mayor grado de precisión y modernos que permitan un monitoreo a distancia, registro de datos auditables con una interfaz Hombre-Máquina que permita una operación eficiente. Asimismo se tiene el objetivo de optimizar las capacidades de transporte por ducto mediante proyectos alternativos como el mejoramiento de flujo mediante inhibidores de viscosidad. El mejoramiento constante en los sistemas y diseños de las plantas y estaciones actuales también logrará optimizar las operaciones, reduciendo perdidas de carga innecesarias, circuitos de tuberías complejos e injustificados que dificultan la operación. El cumplimiento de los planes de adecuación de ductos y plantas se considera fundamental para la optimización operativa, ya que estos proyectos están compuestos por diferentes actividades que buscan adecuar nuestras instalaciones para el cumplimiento de las reglamentaciones locales y normas internacionales. Los objetivos específicos desarrollados para estos fines son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

Ejecutar programa de proyectos para continuidad operativa plantas

% Cumplimiento avance presupuesto

-

20%

20%

20%

20%

20%

Concluir el Plan de Adecuación plantas de almacenaje

% Cumplimiento avance programado Sistemas automatizados (upgrades de contabilizadores y accuload) Senkata. Oruro, Cbba, Sta. Cruz Laboratorios certificados

Plan de adecuación

10%

30%

30%

20%

10%

Estudio de Proyecto Ingeniería

20%

20%

20%

10%

10%

-

35%

35%

30%

Adecuación sistema de recepción Villamontes

-

100 %

% Cumplimiento avance presupuesto

-

20%

20%

20%

20%

20%

% Cumplimiento avance programado N° Esferas Adecuadas

Plan de adecuación Plan de adecuación

40%

40%

20%

3

3

Optimización de los procesos de almacenaje en plantas

Ejecutar Programa de proyectos para Continuidad Operativa Ductos Concluir el Plan de Adecuación ductos Concluir el Plan de Adecuación de Esferas

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2012 2013 2014 2015 2016

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Optimización de los procesos de transporte por ductos

Procesos optimizados de transferencia de custodia Nro. reemplazo y variantes del ducto Incremento de capacidad en ductos % sistemas de succión y descarga optimizados

-

20%

40%

40%

Según plan de mantto

8

14

1

-

3

-

20%

50%

30%

Estrategia 5: “Asegurar la versatilidad operativa” Resultado del análisis del entorno y los cambios producidos por el abastecimiento de combustibles, YPFB Logística S.A adecuará sus instalaciones (ductos y plantas) para que sean capaces de brindar versatilidad operativa acordes con las políticas de abastecimiento. Las plantas de almacenamiento deberán tener una adecuada infraestructura

para

la

recepción

y

despacho.

Asimismo

se

busca

operar

bidireccionalmente según el requerimiento logístico el OCOLP II. A continuación se detalla los objetivos específicos formulados:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Ampliación y adecuación de los sistemas de recepción y despacho de productos Construcción de nuevos sistemas de recepción y despacho de productos

INDICADOR %sistemas adecuados y ampliados

LÍNEA BASE

2012 2013 2014 2015 2016

Plan de inversiones

20%

70%

10%

% nuevas instalaciones

Plan de inversiones

20%

50%

20%

10%

Estrategia 6: “Mejoramiento tecnológico de los procesos de transporte y almacenaje” En general, las instalaciones actuales de YPFB Logística S.A. datan de hace más de 40 años, los medios de control de variables operativas, instrumentación y controles de volúmenes se realizan con tecnología limitada que no permite mejorar los sistemas de control operacional. Asimismo, el dinamismo de las operaciones y la necesidad de contar con información de rendimiento operativo en tiempo real tanto local como remotamente se ha convertido en una necesidad para la adecuada toma de decisiones y la

prevención de riesgos en las instalaciones. La transmisión de datos e interfaces

hombre-máquina propician la mejora operativa y administrativa, permitiendo eliminar Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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procesos innecesarios, minimizando el error humano y brindando al cliente mejores niveles de servicio. Se prevé la implementación de la Infraestructura de Telecomunicaciones y Videoconferencias que mejoren la comunicación al interior de la empresa y coadyuven en la coordinación con YPFB Corporación y las subsidiarias. De esta manera se logrará el alineamiento con los objetivos estratégicos de YPFB Corporación. Los objetivos específicos contemplados para la estrategia son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

Complementar y modernizar el sistema informático de operaciones de Plantas / Ductos

% cumplimiento de implementación

Concluir e implementar los sistemas de telemedición en Plantas principales

% cumplimiento de implementación

LÍNEA BASE Sistema informático plantas / ductos Sistemas de telemedición plantas principales

2012 2013 2014 2015 2016

10% 20%

30%

20%

80%

40%

Integración del sistema de despacho en sala de control de Plantas.

N° de sistemas integrados/N° de plantas programadas

-

10%

40%

50%

Automatización de sistemas de despacho y recepción de cisternas mediante controladores Accuload y Microload

N° de sistemas automatizados/ N° de sistemas programados

-

30%

40%

30%

Desarrollo e implementación de sistema y monitoreo de variables operativas mediante SCADA

Sistema SCADA implementado

-

10%

30%

30%

30%

N° de estaciones de bombeo con unidades automatizadas

-

20%

30%

40%

10%

N° de ductos con FOPSS

-

10%

20%

40%

30%

Implementación de quemadores (flare) automáticos en estaciones

N° de Estaciones con Sistemas automáticos de flare/N° de Estaciones de bombeo

-

10%

20%

30%

40%

Implementación de sistemas de seguimiento y control al parque automotriz

N° vehículos implementados

-

40%

40%

Adquisición de infraestructura tecnología

-

100 %

% Implementación de la tecnología

-

100 %

Automatización de controles operativos de unidades de bombeo Implementación de un sistema FOPSS (Fiber Optic Security System) o equivalente para detección de fugas

Ampliar la infraestructura de telecomunicaciones e implementar el sistema de videoconferencias

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

20%

Página 65 de 96

3 . 3 N ° 3 : D E S A R R O L L A R P R OY E C T O S D E E X PA N S I Ó N

El Objetivo de los proyectos de expansión es el de asegurar las facilidades para transporte y almacenaje de productos terminados que sean adecuados para cubrir la demanda futura a nivel nacional en función a una logística de abastecimiento definida, estos proyectos están alineados con los objetivos estratégicos de la corporación y van en sincronía con la evolución de los demás eslabones en la cadena de hidrocarburos del país. Las estrategias planteadas para su desarrollo son: ESTRATEGIAS B.2/E.1

Desarrollar e implementar proyectos de expansión

B.2/E.2

Gestionar financiamiento para los proyectos de inversión establecidos

Estrategia 1: “Desarrollar e implementar proyectos de expansión” El PEE 2012 – 2016 contempla inversiones de expansión en el sistema de almacenaje y transporte, alineado a lo establecido en el PEC de YPFB Corporación, caracterizándose en un quinquenio de inversiones para YPFB Logística. Los objetivos específicos que definen los proyectos contemplados son:

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

Incremento de la Capacidad de Almacenaje en Plantas

% Cumplimiento avance proyecto

Construcción de Planta de Almacenaje en Montero

% Cumplimiento avance proyecto

Construcción Planta de Almacenaje en la zona SUR ciudad de La Paz

% Cumplimiento avance proyecto

Adecuación ducto OCOLP II (Inverso)

Puesta en marcha

LÍNEA BASE Ingeniería Conceptual 1% Ingeniería Conceptual 1% Informe Operativo OCOLP II Cbba Caracollo Visualización

Construcción poliducto Cochabamba-Montero (PCM)

% Cumplimiento avance proyecto

Construcción poliducto MonteroSanta Cruz (PMSC)

% Cumplimiento avance proyecto

Visualización

Ampliación poliducto PVT

% Cumplimiento avance proyecto

Visualización

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2012 2013 2014 2015

2016

27%

37%

20%

23%

49%

28%

23%

77%

20%

32%

27%

0%

22%

10%

25%

41%

24%

5%

93%

2%

69%

24%

7%

16%

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Ampliación poliducto PCS (TapiraniSucre)

% Cumplimiento avance proyecto

Construcción estación Patacamaya

% Cumplimiento avance proyecto

Visualización Visualización

8%

78%

14%

5%

57%

33%

5%

A continuación se realiza la descripción de los proyectos contemplados para el quinquenio: Incremento de la Capacidad de Almacenaje en Plantas (ICA) Objetivo Este proyecto considera ampliar la capacidad de almacenaje en Plantas de YPFB Logística S.A. a nivel nacional, brindando un periodo de seguridad energética de acuerdo a los lineamientos de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos Parte III Capítulo 10, a fin de cumplir con el Artículo 367 de la Constitución Política del Estado y el principio de Continuidad contemplado en el Artículo N° 10 de la Ley de Hidrocarburos Nº 3058 que asegura satisfacer la demanda del mercado interno de manera permanente e ininterrumpida con eficiencia operativa. La construcción de nuevos tanques y sistemas auxiliares permitirá contar con instalaciones adecuadas y suficientes para satisfacer la demanda actual y proyectada para los próximos años. Alcance Debido a la necesidad de mejorar la logística de distribución de Hidrocarburos Líquidos, considerando la necesidad de priorizar la importación de productos terminados por el Occidente y la necesidad de contar con periodos de seguridad energética que permitan garantizar el abastecimiento continuo de hidrocarburos líquidos, se contempla la ampliación de la capacidad de almacenaje en Plantas de YPFB Logística S.A. a nivel nacional de acuerdo al siguiente detalle: Alcance del Proyecto 1ra Etapa Área Oriente - Planta Santa Cruz  2 Tanques de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil  2 Tanques de aproximadamente 8.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial Área Occidente - Planta Senkata  2 Tanques de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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 2 Tanques de aproximadamente 8.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial Área Occidente - Planta Oruro  1 Tanque de aproximadamente 4.000 m3 de capacidad para Diesel Oil  1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial Alcance del Proyecto 2da Etapa Área Sur - Planta Sucre  1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Diesel Oil  1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial. Área Tarija - Planta Tarija  1 Tanque de aproximadamente 2.000 m3 de capacidad para Diesel Oil  1 Tanque de aproximadamente 2.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial Área Centro - Planta Cochabamba  1 Tanque de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil  1 Tanque de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial Los nuevos tanques contemplarán las últimas tecnologías en cuanto a medición de nivel y tipos de techos y membranas flotantes internas para control de las emisiones, se contemplarán todos los sistemas complementarios para la operación de los nuevos tanques, correspondientes a sistemas de despacho, sistemas de recepción, ampliación sistemas contraincendios (espuma, enfriamiento, monitores, hidrantes), drenajes aceitosos y pluviales y medición automática de nivel. Construcción de Planta de Almacenaje en Montero (PMONT) Objetivo Esta Planta de Recepción, Almacenaje y Despacho de hidrocarburos líquidos terminados en el Municipio de Montero, garantizará el abastecimiento continuo y un periodo adecuado de seguridad energética al sector norte y áreas de influencia del departamento de Santa Cruz. Alcance Debido a la necesidad de mejorar la logística de distribución de Hidrocarburos Líquidos, considerando la necesidad de priorizar la importación de productos terminados por el Occidente, constituyéndose en un eslabón importante de la Cadena de Distribución de Hidrocarburos líquidos, se contempla la construcción de la Planta de Almacenaje en Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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Montero, la Planta a instalarse en el Norte del Departamento de Santa Cruz debe cumplir con estándares y exigencias acordes a la normativa y legislación vigente en el país, deberá contemplar básicamente: 

3 Tanques de almacenaje para diesel oil, 1 de 5.000 m3 y 2 de 2.500 m3;



2 Tanques de almacenaje de 1.500 m3 para gasolina especial;



Sistema de recepción de productos o descargaderos de cisternas y vagones;



Sistema de despacho de productos o cargaderos de cisternas;



Sistemas y dispositivos de seguridad contra incendios (enfriamiento, espuma, monitores, hidrantes);



Sistemas de telemedición, sistemas de alarma y control operativo;



Sistemas de drenaje industrial y pluvial;



Sistema de suministro de energía eléctrica independiente, sistema eléctrico e iluminación;



Servicios básicos de agua, aire, energía eléctrica y gas natural;



Almacén, talleres de reparación y mantenimiento;



Oficina de registro, oficinas administrativas, laboratorios, dormitorios, comedor y cocina;



Vías de circulación.

La Planta a su vez se constituye en un punto estratégico de distribución, debido a que considera: 

Estación Terminal del Poliducto PCM (Cochabamba – Montero) de 10” proyectado para el año 2016;



Estación Cabecera del Poliducto PMSC (Montero Santa Cruz) de 8” proyectado para el año 2016;



Despacho local de productos al sector norte del departamento de Santa Cruz, teniendo un área de influencia de 14 municipios situados en las provincias Sara, Ichilo, Warnes y Obispo Santistevan;



Despacho proyectado hacia el sector de la chiquitanía del departamento de Santa Cruz y Trinidad, mediante la construcción de un puente sobre Río Grande en Puerto Banegas.

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Construcción de Planta de Almacenaje en la zona SUR ciudad de La Paz Objetivo Construcción de una Planta de almacenamiento y despacho de hidrocarburos en la ciudad de La Paz, que permita dar continuidad a la distribución de combustibles en la sede de gobierno, además de un poliducto que la abastezca desde la Planta Senkata. Para descongestionamiento y alternativa en caso de inoperatividad de Planta Senkata. Alcance 

Tanques de almacenamiento de Gasolina Especial con capacidad de 1000m3;



Tanque de almacenamiento de Diesel Oil con capacidad de 800m3;



Punto de despacho de Gasolina Especial a camiones cisterna;



Punto de despacho de Diesel Oil.

Construcción de un Poliducto de entre Senkata y la nueva Planta en La Paz 

Tendido de tubería enterrada entre la Planta Senkata y la Planta La Paz;



Adecuación de salida de tanques en Planta Senkata;



Instalación de válvulas tronqueras.

Adecuación ducto OCOLP II (inverso y ampliación) Objetivo En virtud a que la logística de importación de combustibles para los próximos años ha sido planificada para que la mayor parte de volumen de productos terminados (Diesel Oil y Gasolina Especial) que ingrese a nuestro país, sea por las fronteras de occidente se han identificado alternativas de transporte que permitan optimizar lo que se está realizando actualmente. Entre estas, se tiene la necesidad de contar con el OCOLP II pero para un transporte de Occidente a Oriente. Este proyecto, permitirá realizar el transporte de 9.840 BPD en su primea fase y 44.000 BPD en la segunda fase. Alcance Primera Fase: 

Longitud:160 km

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

Diámetro: 6”



Cap: 9.840 Bpd



Presión de diseño: 1650 psi



Presión de Operación: 1650 psi



2 Estaciones Reductoras

Segunda Fase: 

Longitud: 160 km



Diámetro: 12 in y 10 in./ 300 – 250 (2° Fase)



Cap: 44.000 Bpd (2° Fase)



Presión de diseño: 1650 psi



Presión de Operación: 1650 psi



2 Estaciones Reductoras

Se tiene previsto que el periodo de ejecución de este proyecto en su primera fase sea desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 9,1 MM$us. Asimismo, se tiene previsto que en la gestión 2016 se realice los estudios de Pre Inversión para lo que es la segunda fase que deberá ejecutarse en el periodo 2016-2018 por un monto aproximado de 76MM$us. Construcción poliducto Cochabamba – Montero (PCM) Objetivo Dado que la mayor parte del volumen para la importación de Diesel Oil ingresará desde occidente,

para poder complementar el transporte que realizaría el OCOLP II, se

requiere poder contar con un ducto desde Cochabamba hasta Montero para abastecer este sector productivo y gran parte de las demanda de Santa Cruz. Este poliducto constituirá un sistema estratégico de abastecimiento de combustible del centro y occidente al oriente del país. Alcance Construir un sistema de transporte con las siguientes características: 

Diámetro: 10”



Longitud =420 Km

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

API 5L, grado X52.



2 estaciones de bombeo (Cochabamba e Ivirgarzama)



3 estaciones reductoras (Pampatambo, Santa Isabel y Limatambo)



Capacidad: 38.000 Bpd

El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2016, con un inversión total de 159,2 MM$us. Construcción poliducto Montero – Planta Santa Cruz (PMSC) Objetivo Complementando los proyectos de del PCM, y la construcción de la Planta de Montero, es necesario poder comunicar esta planta de almacenaje con Palmasola, por lo que se requiere contar con un poliducto que cumpla con esta función. Alcance Se contempla la construcción de un Poliducto desde el Municipio de Montero hacia Santa Cruz con las siguientes características: Poliducto

Montero – Santa Cruz

Capacidad de Transporte

24000 BPD Diesel Oil

Productos a Transportar

Gasolina Especial Kerosene (Lote Separador)

Longitud

85,7 Km

Diámetro Nominal

8”

Diámetro Externo

8,625”

Clasificación Tubería

API 5LX-42

Cédula

SCH 40 - STD

Estación Cabecera

Montero

Estaciones Intermedias

Ninguna

Estación Terminal

Santa Cruz

Unidades de Bombeo

2

Potencia Instalada

650 HP

Altura Estación Cabecera

289 msnm

Altura Estación Terminal

474 msnm

Cruces de Río

2

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El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2015, con un inversión total de 20,6 MM$us. Ampliación y optimización poliducto PVT Objetivo Realizar la optimización de la capacidad de transporte del Poliducto PVT (Villamontes – Tarija), dado que actualmente se encuentra operando al 100% de su capacidad, para poder abastecer la demanda de hidrocarburos líquidos de la ciudad de Tarija y Áreas de Influencia. Alcance En base a las proyecciones de las demandas realizadas hasta el 2026, datos proporcionados por YPFB Corporación, se requerirá en un futuro cubrir una demanda total de 3.763 BPD, con la proyección de la demanda hasta el 2.030 se requerirán 4.416 BPD, por tanto se requerirá realizar un cambio de diámetro a 6” con una capacidad de 7.000 BPD. Esto significa: 

Diámetro: 6”



L=176 Km



API 5L, grado X42



2 Unidades de Bombeo de 250 HP para Estación Villamontes



Unidades de Bombeo de 200 HP para Estación Entre Ríos



1 Estación Reductora de 1000 a 50 PSI Terminal Tarija



Total Potencia Instalada 900 HP



Cap: 7.000 BPD

Se tiene previsto que el periodo de ejecución de este proyecto sea desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 31,7 MM$us.

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Ampliación Poliducto Camiri Sucre - PCS (Tapirani – Sucre) Objetivo Ampliar la Capacidad de Transporte del Poliducto PCS, que se encuentra operando al límite de su capacidad, siendo el poliducto más antiguo en operación, representando un cuello de botella para la distribución de combustibles a nivel nacional, para cubrir la demanda proyectada de productos terminados de petróleo en el área de influencia hasta el año 2026, cumpliendo con la Estrategia Nacional de Abastecimiento. El proyecto de ampliación considera su desarrollo en dos fases: la primera para una capacidad de 7.000 BPD y la segunda para alcanzar 12.000 BPD. Alcance En base a las proyecciones de las demandas realizadas hasta el 2026 por YPFB, el año 2.012 el PCS operará al 113% de su capacidad de diseño, por lo que se requerirá incrementar la capacidad de transporte para abastecer la demanda esperada, en tal sentido se requerirá reemplazar el tramo (Tapirani-Sucre) de tubería de 4”, que produce un cuello de botella para las operaciones de transporte, cumpliendo con: 

Limpieza Interna y Diagnóstico Interno.



Remplazo de Tramos con bajos espesores



Construcción de 70 km de poliducto de tubería de 6”, entre Estación Tapirani y Estación Qhora-Qhora, para reemplazo de la tubería existente de 4”.



API 5L, grado X42.



Optimización de los Sistemas de Alivio en las Estaciones Intermedias del PCS.



Incremento en las potencia de las unidades a 250 HP en Chorety, Monteagudo, Rosal, Tarabuquillo.



Incremento a 150 HP las Unidades en Tapirani



Total Potencia instalada 2300 HP



Cap. 1° fase: 7000 Bpd



Cap. 2° fase: 12000 Bpd

Se tiene previsto que este proyecto sea desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 11,2 MM$us; esto considerando sólo la primera fase. La segunda fase requerirá ser ejecutada en el periodo 2017-2019 con una inversión total de 8,4 MM$us.

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Construcción Estación Patacamaya y Sistemas Objetivo Adecuarse a la Estrategia Nacional de Abastecimiento, generando ahorro a YPFB mediante la reducción del transporte por cisternas que provienen de importación para abastecimiento local desde el occidente del país, satisfaciendo la demanda de la ciudad de Cochabamba, el poliducto PCM y las áreas de influencia.

Esta estación busca aprovechar el tendido de los poliductos Ocolp I y Ocolp II hacia La Paz, reemplazando así 100 Km de transporte terrestre, de la misma manera se reducirá el transporte hacia la localidad de Caracollo y la ciudad de Oruro Alcance 

Construcción de una Estación de recepción y bombeo bidireccional (PatacamayaLa Paz y Patacama-Caracollo).



Descargadero de cisternas



Tanques de almacenaje para Diesel y Gasolina Especial



Ducto Patacamaya-La Paz por OCOLP II 6” (Capacidad 12000 Bpd)



Ducto Patacamaya-Caracollo 12 “(capacidad 60000 Bpd), capaz de abastecer demanda de PCM, Oruro y áreas de influencia.

El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2016, con un inversión total de 54,5 MM$us.

Estrategia 2: “Gestionar financiamiento para los proyectos de inversión establecidos” El financiamiento requerido para las inversiones detallas asciende a 360 MM $US, para lo cual se asignará recursos propios y se asignara financiamiento externo, contemplando las siguientes fuentes: Aporte de Capital YPFB Casa Matriz, aporte de capital de los accionistas YPFBR y YPFBT y sistema financiero. Una alternativa para la obtención de recursos y la ejecución de las inversiones establecidas, se muestra en el siguiente esquema:

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2012: 30 MM $US Primer incremento de participación accionaria de YPFBR y YPFBT: 10 MM $us c/u; Total: 20 MM $us

Primer aporte de capital YPFB Casa Matriz: 10MM $us

2013: 75 MM $US Segundo aporte de capital YPFB Casa Matriz:

Segundo incremento de participación accionaria de YPFBR y YPFBT: 15 MM $us c/u; Total: 30 MM $us

45MM $us

2014: 115 MM $US Tercer aporte de capital YPFB Casa Matriz: 55 MM $us

Primer crédito mediante sistema financiero:

Primer crédito mediante empresas subsidiarias: 30MM $us

30 MM $us.

2015: 95 MM $US Segundo crédito mediante sistema financiero:

Segundo crédito mediante empresas subsidiarias: 50MM $us

45 MM $us.

2016: 45 MM $US Tercer crédito mediante sistema financiero:

Tercer crédito mediante empresas subsidiarias: 35MM $us

10 MM $us.

Total: 360 MM $US

Siendo otra alternativa la obtención de financiamiento en el sistema financiero mediante el flujo de caja empresarial para proyectos de almacenaje y realizar el ajuste correspondiente al esquema anterior para la actividad de transporte.

3.4 N°

4:

MEJORAR

Y

OPTIMIZA R

LO S

PROCESOS

DE

AT E N C I Ó N

AL

C LI E N TE

E

I D E N T I F I C A R LO S M E R C A D O S D E D E S A RR O L LO

Se entiende por mejora y optimización de los procesos de atención al cliente el conjunto de acciones a llevarse a cabo para establecer indicadores que permitan monitorear la calidad del servicio en forma continua, y garantizar el cumplimiento de las normas, contratos y TCGS. Asimismo, es importante trabajar sobre la imagen institucional reflejada y percibida por los clientes. Se tiene previsto la difusión del rol fundamental que cumple YPFB Logística Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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S.A. en el abastecimiento nacional de combustibles líquidos en el mercado nacional, mediante campañas de comunicación que difundan las actividades, proyectos y esfuerzos realizados para la mejora del servicio. De igual manera, se busca el incremento en la participación del mercado respecto a la comercialización de hidrocarburos con los clientes actuales, así como en la búsqueda de nuevos clientes. YPFB junto a YPFB Refinación, se constituyen en clientes principales actuales y a la vez potenciales, con los que se buscará el incremento de volúmenes almacenados y transportados en base a una logística de abastecimiento mejorada y ampliada. Las estrategias que coadyuvaran en el logro del objetivo son las siguientes:

ESTRATEGIAS C/E.1

Establecer procesos estandarizados de atención al cliente

C/E.2

Desarrollar programas para fortalecer la imagen empresarial Identificar y evaluar proyectos de expansión de mercados y oferta de nuevos servicios Proponer la modificación de la norma vigente relativa a grandes consumidores

C/E.3 C/E.4

Estrategia 1:

“Establecer procesos estandarizados de atención al cliente”

Se ha previsto establecer un mayor acercamiento al cliente, formalizado a través de procedimientos de atención, identificando indicadores de desempeño y oportunidades de mejora continua. Para ello se tiene los siguientes lineamientos: 

Actuar y procurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes;



Efectuar mediciones periódicas y objetivas de la satisfacción de los clientes;



Analizar sus resultados e implementar acciones que aseguren la conformidad de los clientes;



Capacitar al personal para interactuar con los clientes;

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

Organizar un registro sistematizado de manejo de quejas y reclamos;



Asegurar que las quejas y reclamos sean conocidos por quienes son responsables de su origen y por quienes deben ejecutar las medidas preventivas y/o correctivas;



Encontrar la causa raíz y desarrollar las acciones para eliminarlas.

Los objetivos específicos para su implementación son: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

Identificar las necesidades y expectativas del cliente

Informe de entrevista cliente

-

Elaborar un plan de acción con procesos estandarizados

Plan de acción

Elaborar un plan de monitoreo

Estrategia 2:

Procedimiento de monitoreo de atención al cliente Software para el monitoreo de atención al cliente

-

-

2012

2013 2014 2015 2016

100%

50%

50%

100%

100%

-

“Desarrollar programas para fortalecer la imagen empresarial”

Se tiene como objetivo fortalecer la imagen de YPFB Logística S.A. en el público de interés (interno y externo), para ello se efectuará un diagnóstico sobre la imagen y posicionamiento, que sirva como base fundamental para formular el plan de comunicación, que nos oriente a la toma de decisiones. Se ha previsto para la implementación: META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

Diagnóstico y evaluación de la imagen y posicionamiento

Informe de diagnostico

Informe de imagen interna elaborado por RRPP y directrices corporativas

Elaborar un plan de trabajo para fortalecimiento de la imagen

Planes formulados y aprobados

Implementación, evaluación y seguimiento del plan

% de avance de los planes Establecer indicadores de evaluación Establecer indicadores de seguimiento

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

-

2012 2013 2014 2015 2016 100 %

100 % 40%

40%

50%

50%

50%

50%

20%

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Estrategia 3: “Identificar y evaluar proyectos de expansión de mercados y oferta de nuevos servicios” Se evaluará la factibilidad de incursionar en otros servicios de transporte, tales como el transporte mediante camiones cisternas y la expansión de nuevos tramos de poliductos en atención a los requerimientos de los clientes. En la búsqueda de ampliar mercados y en función a la demanda, se evaluará la factibilidad de la transferencia de las Plantas de frontera para ampliar la cobertura a nivel nacional. META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Estudiar y gestionar la operación de la logística de cisternas actualmente administradas por YPFBR – YPFBC Visualizar y estudiar proyecto del Poliducto ROCC Visualizar y estudiar el sistema de transporte de Occidente a Oriente Estudiar el traspaso del servicio de almacenaje en plantas de frontera: Cobija, Guayaramerin, Puerto Suarez, Villazón, Bermejo y Yacuiba.

INDICADOR

LÍNEA BASE

Factibilidad del proyecto

-

FEL I Concluido

visualización

FEL I Concluido

Administración plantas de frontera

2012 2013 2014 2015

20%

30%

30%

2016

20%

100% 50%

-

30%

-

50%

70%

Estrategia 4: “Proponer la modificación de la norma vigente relativa a grandes consumidores” Se pretende expandir el servicio de almacenaje a grandes consumidores con la propuesta a la ANH de modificación la norma vigente, la misma que no permite actualmente a YPFB Logística S.A. efectuar dichos servicios.

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

Gestionar la expansión de servicios de almacenaje para grandes consumidores

% volúmenes despachados a grandes consumidores

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

LÍNEA BASE

-

2012 2013 2014 2015 2016 30%

70%

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3.5 N° 5:

G A R A N T I Z A R LA R E N TA B I L I D A D D E LA E M P R E S A

Enmarcados en el PEC de YPFB Corporación (Objetivo N° 5), se pretende posicionar a YPFB Logística S.A. como una empresa rentable. Para este cometido se trabajará en la ejecución de estrategias y sus respectivos objetivos específicos que afecten los ingresos y los costos de las unidades de negocios de transporte y almacenaje. Asimismo, es importante la disponibilidad de recursos económicos, referido a contar con la liquidez inmediata para la ejecución del presupuesto, optimizando los tiempos de cobros y gastos. Las estrategias para el desarrollo del objetivo son: ESTRATEGIAS D/E.1

Incremento de ingresos

D/E.2

Optimización de los costos

D/E.3

Optimización del flujo de caja

Estrategia 1: “Incremento de ingresos” Las variaciones positivas en tarifas y volúmenes de las actividades en las que participa la empresa tienen relación directa con el incremento de ingresos, bajo el logro de los siguientes objetivos específicos: 

Mejorar de tarifa de Transporte implica elaborar la propuesta tarifaria, que debe ser participada a YPFB para luego proceder a su aprobación por parte del ente regulador.



La EBH contempla la reglamentación del almacenaje, por lo que se propondrá un documento que sea el marco de esta actividad, así como definir el procedimiento y metodología para la revisión de la tarifa de Almacenaje.



El Incremento de volúmenes de transporte y almacenaje se logrará a través de una negociación con los clientes en la mayor utilización de la infraestructura y basada en el desarrollo de proyectos de versatilidad y optimización.

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META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Mejorar de tarifa de Transporte Mejorar de tarifa de Almacenaje Incremento de volúmenes de almacenaje Incremento de volúmenes de transporte

INDICADOR incremento tarifario incremento tarifario incremento volumen incremento volumen

LÍNEA BASE Estructura tarifaria Estructura tarifaria volúmenes históricos volúmenes históricos

2012 2013 2014 2015 2016 20%

80%

20%

40%

40%

7%

7%

7%

7%

7%

4%

10%

15%

20%

20%

Estrategia 2: “Optimización de los costos” La optimización se realizará por medio de los siguientes objetivos: 

Implementar una gestión presupuestaria que permita a la empresa traducir la planificación operativa en términos monetarios, así como constituirse en una herramienta de seguimiento y evaluación de gestión.



La Optimización de costos operativos en transporte y almacenaje se refiere a la mejor asignación de los recursos financieros mediante un análisis de la estructura de costos, que permita identificar costos que pueden suprimirse u optimizarse.



La Optimización del uso de recursos energéticos en operaciones se realizará un cambio gradual de equipos de bombeo que permitan remplazar el consumo de DO por GN.



La Optimización de costos de mantenimiento enfocada a buscar sinergias con empresas de la corporación que permitan reducir costos.

META OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un control a la gestión presupuestaria Optimización de costos operativos en transporte y almacenaje Optimización del uso de recursos energéticos en operaciones

Optimización de costos de mantenimiento

INDICADOR Control presupuestario anual

LÍNEA BASE

2012 2013 2014 2015 2016

Formulación Según Según Según Según Según presupuestaria POA POA POA POA POA

Optimización de costos operativos

Costos operativos actuales

Según Según Según Según Según POA POA POA POA POA

Optimización de costos energéticos

Costos energéticos gestión 2011

Según Según Según Según Según POA POA POA POA POA

Optimización mantto vehículos

Histórico de costos

Según Según Según Según Según POA POA POA POA POA

Optimización costos por mantto DDV

Histórico de costos

Según Según Según Según Según POA POA POA POA POA

Optimización gastos de mantto equipos

Histórico de costos

Según Según Según Según Según POA POA POA POA POA

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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Estrategia 3: “Optimización del flujo de caja” Se han definido dos objetivos específicos para lograr esta estrategia: 

Establecer una política de cobro a clientes que permita uniformar y planificar los flujos de caja esperados, con políticas claras y equitativas para las partes. Cuya aplicación se traduce en la optimización del tiempo de cobro por los servicios prestados y la adecuación de los contratos comerciales.



Establecer una política de pago a proveedores que permita controlar adecuadamente la programación de pagos a proveedores. META OBJETIVOS ESPECÍFICOS

INDICADOR

LÍNEA BASE

2012

Establecer una política de cobro de facturas emitidas Establecer una política de pago por bienes/servicios recibidos

Política establecida

-

100%

Política establecida

-

20%

4.

2013

2014

2015

2016

80%

M A PA E S T R AT É G I C O E M P R E S A R I A L

A continuación se presenta el Mapa Estratégico propuesto por YPFB Logística S.A. como representación visual de las perspectivas, objetivos estratégicos, estrategias y la relación causa – efecto entre ellos: -

La consolidación y fortalecimiento empresarial, identifica los activos intangibles más importantes de las estrategias planteadas, centrado en los sistemas de gestión y el tipo de ambiente laboral requerido para el desarrollo de los procesos internos de la organización.

-

Continuidad y Expansión busca comprender y controlar los procesos críticos de la operación, su versatilidad, los procesos de adecuación y expansión en transporte y almacenaje.

-

Enfocado al cliente, define la propuesta de valor para los clientes. Resaltando la calidad, oportunidad y cantidad de los servicios, propone el desarrollo de procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

-

Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Esta perspectiva debe ser el resultado tangible de las estrategias en términos financieros.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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Mapa Estratégico PEE 2012- 2016 VISIÓN

MISIÓN

FINANCIERA

Asegurar la rentabilidad de la empresa

ORIENTADO AL CLIENTE

Fortalecer la imagen empresarial

Identificar potenciales clientes/mercados de desarrollo

Mejorar y optimizar los procesos de atención al cliente

CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN

Optimización Operacional

Garantizar la continuidad y optimización operativa

Desarrollar proyectos de expansión

Disponibilidad de equipos

Implementar proyectos de expansión

Renovación de equipos Prevención de riesgos en la comunidad

Gestionar financiamiento Mejoramiento tecnológico y optimización de procesos de T&A Versatilidad operativa

CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Fortalecimiento de gestión

Desarrollo del Talento Humano

Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008

Sistema de Gestión Empresarial

Modulo de Gestión de Mantenimiento y Obras (TPM) Modulo de Gestión Administrativa Modulo de Gestión de RRHH

Sistema de Gestión de la Información

Sistema de Gestión ISO 14001, OHSAS 18001

Modulo de Gestión Operativa (MGO) Modulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería (PMO)

Ajustar la estructura organizacional

Fortalecer la cultura empresarial

Responsabilidad Social Empresarial ISO 26000

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

Página 83 de 96

PARTE III: PLAN DE INVERSIONES 2012 - 2016

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

Página 84 de 96

1.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES PEE 2012 - 2016

El presupuesto establecido en el PEE 2012 – 2016, considera las inversiones de continuidad, adecuación y expansión, asimismo, incluye las inversiones para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión empresarial. Las inversiones contempladas en el PEE además de considerar recursos propios, requiere principalmente la obtención de financiamiento de fuentes externas, consideradas en el objetivo estratégico N° 3, estrategia 2 del presente PEE. Las inversiones contempladas son las siguientes: a)

Inversiones para la Consolidación y fortalecimiento empresarial

b)

Inversiones de continuidad, adecuación y expansión en Transporte y Almacenaje.

2.

I N V E R S I O N E S E N C O N S O LI D A C I Ó N Y F O R TA LE C I M I E N T O E M P RE S A RI A L

Se considera inversiones para el desarrollo de la gestión empresarial, software especializado y procesos de certificación en normas internacionales, como ser: INVERSIONES EN CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA) ESTRATEGIAS Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001 /Año de certificación Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, según norma OHSAS 18001 /Año de certificación Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información

2012

2013

2014

-

-

-

-

120

35

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería

50

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y Obras

2015

TOTAL $US

2016 -

-

30

-

-

30

35

90

50

330

-

-

-

-

50

40

-

-

-

-

40

210

35

95

90

50

480

30

30

Nota: Inversiones consideradas con recursos propios.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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3

I N V E R S I O N E S E N C O N T I N U I D A D , A D E C U A C I Ó N Y E X PA N S I Ó N

Se considera inversiones que garanticen la optimización en los procesos operativos de la empresa, referidos a la continuidad, adecuación y expansión en las unidades de negocio de transporte y almacenaje de hidrocarburos líquidos. Las inversiones que garanticen la continuidad operativa en Transporte y Almacenaje representan el 6% de la inversión total considerada en el quinquenio. Las inversiones de adecuación o cumplimiento técnico y de seguridad mínimas establecidas por la ANH para la otorgación de las licencias de operación, son consideradas en los Planes de Adecuación para transporte y almacenaje, cuya inversión representa el 3% del total quinquenal. Las inversiones de expansión representan el 91% del total considerada para el período 2012 – 2016, por lo tanto, la planificación eficaz será de vital importancia para el cumplimiento de las inversiones establecidas y de la visión empresarial.

RESUMEN DE INVERSIONES TyA PEE 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)

PLANTAS y DUCTOS Continuidad Operativa TyA

Total 2012-2016 22,561

Plan de Adecuación TyA

9,046

Proyectos de Expansión TyA

327,254

TOTAL

358,860

2012

2013

2014

2015

2016

10,108

3,227

2,109

3,064

4,053

1,173

1,901

4,227

1,350

394

15,047

71,238

87,844

42,630

26,328

76,366

92,259

47,077

110,495 116,831

NOTA: Se considera recursos propios, más la obtención de fuentes externas de financiamiento

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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DETALLE DE INVERSIONES EN TyA PEE 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA) DETALLE

PLANTAS

DUCTOS

TOTAL

PROYECTOS DE CONTINUIDAD OPERATIVA

12,278

19,328

31,606

Continuidad Operativa

7,140

15,420

22,561

Adecuación Plantas de Almacenaje y Ductos

5,138

713

5,851

3,194

3,194

Adecuación de Esferas PROYECTOS DE EXPANSIÓN Incremento de la Capacidad de Almacenaje en Plantas

38,481

288,773

327,254

23,393

23,393

Construcción de Planta de Almacenaje en Montero

9,197

9,197

Planta Sur La Paz

5,892

5,892

OCOLP II 6" (INVERSO Y AMPLIACIÓN)

11,617

11,617

Ampliación PVT

31,680

31,680

Ampliación PCS (dos etapas)

11,191

11,191

159,217

159,217

Poliducto Montero-Scz (PMSC)

20,568

20,568

Estación Patacamaya y sistemas de evacuación

54,500

54,500

308,101

358,860

Poliducto Cbba-Montero

TOTAL PLANTAS Y DUCTOS

50,759

NOTA: Se considera recursos propios, más la obtención de fuentes externas de financiamiento

A continuación se presenta el detalle de los montos de inversión requeridos por unidad de negocio, detallando la fuente de recursos para su ejecución:

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA PLANTAS DE ALMACENAJE 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA) Total 2012-2016 PLANTAS DE ALMACENAJE

RECURSOS PROPIOS

2012

FINAN. RECURSOS REQUERIDO PROPIOS

2013

FINAN. EXTERNO

RECURSOS PROPIOS

2014

FINAN. EXTERNO

RECURSOS PROPIOS

2015

FINAN. EXTERNO

RECURSOS PROPIOS

2016

FINAN. EXTERNO

RECURSOS PROPIOS

FINAN. EXTERNO

PROYECTOS DE CONTINUIDAD OPERATIVA

9,020

3,258

1,115

2,974

1,871

284

1,939

-

2,010

-

2,086

-

Continuidad Operativa Plantas

4,587

2,553

600

2,553

940

-

539

-

817

-

1,692

-

Adecuación Plantas de Almacenaje

4,433

705

514

421

931

284

1,400

-

1,194

-

394

-

PROYECTOS DE EXPANSIÓN

438

38,043

438

9,308

-

17,596

-

7,386

-

3,754

-

-

Incremento de la Capacidad de Almacenaje en Plantas

127

23,266

127

6,202

-

8,544

-

4,765

-

3,754

-

-

Construcción de Planta de Almacenaje en Montero

310

8,886

310

1,767

-

4,498

-

2,621

-

-

-

-

Planta Sur La Paz

-

5,892

-

1,338

-

4,553

-

-

-

-

-

-

TOTAL PLANTAS

9,458

41,301

1,552

12,282

1,871

17,879

1,939

7,386

2,010

3,754

2,086

-

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA POLIDUCTOS 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA) Total 2012-2016 POLIDUCTOS

2012

2013

RECURSOS FINAN. RECURSOS FINAN. RECURSOS FINAN. PROPIOS REQUERIDO PROPIOS EXTERNO PROPIOS EXTERNO

2014

2015

2016

RECURSOS FINAN. PROPIOS EXTERNO

RECURSOS FINAN. PROPIOS EXTERNO

RECURSOS FINAN. PROPIOS EXTERNO

PROYECTOS DE CONTINUIDAD OPERATIVA

9,849

9,479

1,383

5,809

2,287

686

1,570

2,827

2,247

157

2,361

0

Continuidad Operativa Ductos

9,849

5,572

1,383

5,572

2,287

-

1,570

-

2,247

-

2,361

-

Plan de Adecuación Ductos

-

713

-

238

-

168

-

151

-

157

-

-

Adecuación de Esferas

-

3,194

-

-

-

519

-

2,676

-

-

-

-

288,773

0

5,301

0

53,642

0

103,109

0

84,091

0

42,630

PROYECTOS DE EXPANSIÓN

-

OCOLP II 6" (INVERSO Y AMPLIACIÓN)

-

11,617

-

2,321

-

3,679

-

3,117

-

-

-

2,500

Ampliación PVT

-

31,680

-

2,106

-

21,818

-

7,756

-

-

-

-

Ampliación PCS (dos etapas)

-

11,191

-

-

8,694

-

1,622

-

-

-

-

Poliducto Cbba-Montero

-

159,217

-

-

-

15,922

-

40,287

-

65,479

-

37,530

Poliducto Montero-Scz (PMSC)

-

20,568

-

-

-

1,028

-

19,128

-

-

-

Estación Patacamaya y sistemas de evacuación

-

54,500

-

-

-

2,500

-

31,200

-

-

2,600

9,849

298,252

1,383

11,111

2,287

54,328

1,570

105,936

2,247

2,361

42,630

TOTAL DUCTOS

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

875

411 18,200 84,248

Página 89 de 96

PARTE IV: IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PEE

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

Página 90 de 96

1.

I M P L E M E N TA C I Ó N D E L P E E 2 0 1 2 - 2 0 1 6

La planificación estratégica de YPFB Logística S.A. para ser eficaz, debe ser ampliamente comunicada a todos los niveles de la empresa, en tal sentido, para iniciar la implementación del documento PEE, es necesario indicar la importancia del liderazgo y el compromiso de las Gerencias, Direcciones, Jefaturas, Superintendencias y todos los niveles de dirección y supervisión para el logro de los objetivos trazados, para ello se establece los siguientes principios: 

La responsabilidad para su implementación corresponde al Directorio de la empresa mediante la Gerencia General.



Las Gerencias, Direcciones, Superintendencias, Unidades y niveles de dirección deben estar comprometidas con el PEE y el logro de los objetivos y estrategias.



La Gerencia General, Gerencias de Áreas, Direcciones, Superintendencias y Unidades son responsables de: -

La difusión de la identidad empresarial: misión, visión y valores hacia al interior de la empresa.

-

La difusión de los objetivos y estrategias planteadas al personal de su dependencia, además de lograr su comprensión y determinar el aporte individual a los mismos.



La difusión de la identidad empresarial a las partes interesadas se efectuará vía página web.



La implementación del PEE, generará un cambio cultural y organizacional importante, que será desarrollado en el tiempo, salvando obstáculos y ajustando detalles de acuerdo a las situaciones específicas.



A partir de la implementación del PEE, las decisiones adoptadas, deben considerar los resultados que se van obteniendo y enfocadas hacia la mejora continua.

Planes de Implementación PEE – POA de gestión anual Cada Gerencia, Dirección, Superintendencia y Unidad deben elaborar sus planes de implementación que estará reflejado en el POA empresarial de cada gestión anual, que garanticen el cumplimiento del PEE.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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2.

C I C LO P E R M A N E N T E D E L M O N I TO RE O Y E VA LUA C I Ó N

La Evaluación periódica y sistemática del PEE y los POA, será una de las tareas que garantice que la alta Gerencia pueda disponer de información para la toma de decisiones pertinentes y oportunas. Se debe diseñar un Sistema de Monitoreo y Evaluación (SME), como herramienta que facilite el seguimiento de los avances realizados en los objetivos y estrategias planteadas. El SME prevé que cada objetivo estratégico contemple un plan de monitoreo y evaluación en todos los niveles del Sistema de Gestión Empresarial. En tal sentido se deberá establecer: 

Objetivos - resultados a ser monitoreados



Indicadores de cada objetivo



Frecuencia de control / cronograma

Actualizaciones y mejoras El PEE establece actualizaciones anuales, donde considerará mejoras cualitativas y cuantitativas en función a los resultados alcanzados, nuevas directrices Corporativas, cambios en la legislación, requerimientos del cliente y otros.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

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ANEXOS:

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

Página 93 de 96

A N E XO I :

C U A D R O D E E S T R AT E G I A S Y M E TA S O B J E TI VO E S T RAT É G I C O 1

2012  SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL  SISTEMA MODULAR

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001

Integrar procedimientos generales del sistema de gestión de calidad Desarrollar módulos programados

 Consolidación de procedimientos operativos  Diseño y desarrollo del sistema de gestión de calidad (GMAN, GREP)  Ordenamiento interno (procesos y procedimientos)

 Integración procedimientos INTEGRACIÓN DE generales sistema de gestión de SISTEMAS DE calidad GESTIÓN OHSAS  Diseño y desarrollo sistema de 18001 E ISO 14001 gestión OHSAS 18001 e ISO 14001  Integración procedimientos INTEGRACIÓN generales sistema de gestión de RESPONSABILIDAD calidad SOCIAL Y  Diseño y desarrollo sistema de TRANSPARENCIA responsabilidad social empresarial

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2013

Desarrollar módulos e informatización

Desarrollo de la documentación en todas las gerencias

2014

Implementar módulos e informatización

2015  Integrar módulos del sistema de gestión empresarial  Desarrollar e implementar el sistema de inteligencia de negocios

2016 Mantener y mejorar el sistema para la excelencia de gestión

 Implementación del sistema de gestión de calidad Mantenimiento y mejora  Auditoria externa y continua certificación ISO 9001

Desarrollo e implementación de la documentación

Integración con los sistemas de gestión ISO

Auditoria externa y certificación ISO 14001 y OHSAS 18001

Mantenimie nto y mejora continua

Implementación RSE

Integración con los sistemas de gestión ISO

Integración del sistema de gestión empresarial a RSE

Mantenimie nto y mejora continua

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2012

Módulo de Gestión Operativa (MGO)

 Diagnosticar, planificar la gestión e implementar  Estudiar requerimiento de módulos informáticos para GOPE y superintendencias

 Fortalecer la competencia del personal - implementar Módulo de Gestión de PMO Proyectos e Ingeniería  Desarrollar e implementar (PMO) módulos de gestión de ingeniería

Módulo de Gestión de Desarrollar e implementar Mantenimiento y TPM en el OCOLP Obras (TPM)

Módulo de Gestión Administrativa

2013  Fortalecer las competencias del personal  Desarrollar módulos operativos informáticos  Desarrollar documentos para la gestión de proyectos  Implementar software para la gestión de proyectos  Implementar software para el TPM (MP9 o SAP)  Desarrollar TPM sistema de ductos y plantas

Implementar módulos Implementar módulos integrados de integrados de administración administración y finanzas y finanzas con presupuestos y con activos e inventarios tesorería y regulación

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

2014

2015

2016

 Fortalecer dirección operativa  Implementar módulos operativos

Auditorias de cumplimiento TPM en el OCOLP

 Implementar TPM sistema de ductos y plantas  Auditorias de cumplimiento TPM sistema ductos y plantas

Implementar módulos integrados de administración y finanzas con operaciones y mantenimiento

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Módulo de Gestión de RR.HH.

 Implementación sistema de  Implementar entorno virtual administración del de capacitación desempeño y  Desarrollar sistema de compensación administración del  Desarrollar sistema de desempeño y la reclutamiento, compensación selección y capacitación.

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016

 Implementación sistema de reclutamiento, selección y capacitación  Fortalecimiento clima laboral

Desarrollar e implementar sistema de administración de personal

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